Download - Gerencia de projetos: o Modelo Pmbok
-
Gerncia de ProjetosO Modelo PMBOK
Hermano [email protected]
SBES 2004 | Tutorial
-
Base de Alcntara, 22 agosto 2003Base de Alcntara, 22 agosto 2003
-
Oramento doAgncia EspacialBrasileira para2003: R$35 milhesR$35 milhes
CHINA e NDIACHINA e NDIAgastam R$1.200gastam R$1.200milhes por anomilhes por ano
-
A RELEVNCIARELEVNCIAda Gerncia de Projetos
-
O O Livro da Livro da RitaRitaPMP Exam Prep de Rita Mulcahy o 12o. livro mais comprado na
Amazon.com pelo Brasil (na frente de Java).
-
A Relevncia da Gerncia de Projetos
Livros de Engenharia de Software exibem mais contedo sobre GP
Reconhecimento pelas empresas da certificao PMP vem crescendo
Conscientizao da importncia da gerncia de projetos
Importncia profissional Importncia organizacional
-
O CHAOS Empresas americanas gastam mais de
US$275 bilhes a cada anoUS$275 bilhes a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses projetos falharo, mas no por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhar por falta falta de um gerenciamento de projetos de um gerenciamento de projetos habilidosohabilidoso.
[ Standish Group, 1999 ]
-
Na indstria de software...
26% Sucesso26% Sucesso 74%Falha
Acima do BudgetCusto mdio: 189% do previsto
Acima do BudgetCusto mdio: 189% do previsto Fora do prazo
Tempo mdio: 222% do previsto
Fora do prazoTempo mdio: 222% do previsto
Sem atender s expectativasCobertura mdia: 61% do especificado
Sem atender s expectativasCobertura mdia: 61% do especificado
28% dos projetos so ABORTADOS!
Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001
-
Outras estatsticas % de projetos bem sucedidos
at $750K$750K: 55%55%
de $750K at $1.5M$750K at $1.5M: 33%33%
de $1.5M at $3M$1.5M at $3M: 25%25%
de $3M at $6M$3M at $6M: 15%15%
de $6M at $10M$6M at $10M: 8%8%
acima de $10M$10M:
[ Standish Group, 1995 ]
0%0%
-
gerenciamento gerenciamento de projetos de projetos habilidosohabilidoso
-
sucessosucessosucessosucesso,,
sucessosucesso,,
-
SUCESSO de um projeto
Projeto foi realizado contemplando O tempo estimado O custo previsto Um bom nvel de aceitao do cliente O projeto e cliente pode ser utilizado como
referncia Atendimento de forma controladas s mudanas
de escopo As regras, polticas, procedimentos da
organizao, sem causar distrbios Aspectos culturais
-
Fatores de SUCESSO
1. User Involvement 19 2. Executive Management Support 16 3. Clear Statement of Requirements 15 4. Proper Planning 11 5. Realistic Expectations 10 6. Smaller Project Milestones 9 7. Competent Staff 8 8. Ownership 6 9. Clear Vision & Objectives 3 10. Hard-Working, Focused Staff 3
-
Receita para o SUCESSO Ingredientes:
Minimizao Comunicao Infra-estrutura padro
Misturar com: Um bom gerente de projeto Um processo interativo e iterativo Ferramentas de gerncia de projetos Aderncia s regras bsicas
Cozinhar: Por no mais do que 6 meses Com no mais do que 6 pessoas Gastando no mais do que $750 mil
-
Gerncia de ProjetosO Modelo PMBOK
AGENDAAGENDA A Relevncia da Gerncia de Projetos; O
Caos em Gerncia de Projetos; O Sucessode um Projeto
O PMI PMBOK reas de Conhecimento do PMBOK Implantando o PMBOK Concluses Referncias
-
PMPMI | PMPMP | PMPMBOK
Um Apoio para Planejar e Gerenciar Projetos
-
O que o PMI?
Project Management Institute | www.pmi.org
Uma associao, sem fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos.
um frum de excelncia na rea de gerncia de projetos, promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes.
-
Crescimento de Membrosdo PMI na Dcada de 90
19911993
19951997
19992002
5.00010.00015.00020.00025.00030.00035.00040.00045.00050.00055.00060.00065.00070.00075.000
-
Evoluo Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco
voluntrios nos Estados Unidos Hoje tem mais de 140.000 membros
distribudos em 125 pases Possui mais 36 SIGs (Specific Interest
Groups) Tornou-se organizao de maior
credibilidade mundial na rea de gerncia de projetos
-
Chapters do PMI no Brasil
Formados: Bahia Minas Gerais Braslia Paran Pernambuco Rio de Janeiro Rio Grande do Sul So Paulo
Em formao: Esprito Santo Fortaleza Joinville Manaus So Lus
O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte
O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte
-
O que um PMP?
Significa: Project ManagementProfessional
Certificado da competncia do indivduo como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI
Diferencia o profissionaldo praticante de gerncia de projetos
-
Critrios para Certificao PMP
Concordar com o cdigo de tica Formao e ter experincia profissional
Graduados com mais de trs e 4.500 horas em GP
No graduados mas com 7.500 horas de experincia em GP
Prestar exame acertando mais de 70% (200 questes)
Entidade certificadora
-
Crescimento de PMPsna Dcada de 90
1996 19971998 1999
2000 20012002
S1
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000Hoje existem mais de 90.000
PMPsdistribudos em
120 pases
Hoje existem mais de 90.000
PMPsdistribudos em
120 pases
Fonte: PMI Today, Abril 2003
-
Nmeros de HOJE
PMI Statistics of Interest: PMI membership reaches 142,434 as of 30
September 2004. An overall increase of 22.9% from September
2003. Total Project Management Professionals (PMP)
as of 30 September 2004 is 91,923. PMI Chapter membership is at 109,861 in 234
Chapters worldwide.
Fonte: PMI, outubro 2004.
-
Nmeros de HOJE (cont.)
Top five industry areas represented byPMI members: Information Technology Computer/Software/Data Processing Financial Services Business Management Services Telecommunications
Fonte: PMI, outubro 2004.
-
PMBOKPMBOKO TCP/IP do gerenciamento de
projetos
-
O que o PMBOK? Significa: Project
Management Body of Knowledge
Documento contendo tcnicas, mtodos e processos relativos a Gerncia de Projetos
-
Gerncia de Projetos segundo o PMBOK
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK Guide 2000
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK Guide 2000
-
No se preocupe; eu vou pensar em algo!
-
O que um Projeto?
Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico
Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico
O resultado algo diferente em algum aspecto
O resultado algo diferente em algum aspecto
Tem incio e fim bem
determinados
Tem incio e fim bem
determinados
PMBOK Guide
-
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto/servio.
Desenvolvimento de um novo modelo de veculo.
Construo de um prdio, prdio, etc. Uma campanha para um cargo poltico. Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema. Uma edio de um jornal ou revista.
-
Qual o objetivo do gerente de projetos?
Desenvolver o produto/servioesperado dentro do prazo, custo e
nvel de qualidade desejados
-
Pontos Relevantes do GerenciamentoPontos Relevantes do Gerenciamento
Tem
po Custo
Escopo
Qualidade
-
Stakeholders
Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados
positivamente ou negativamente pelo resultado final.
Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados
positivamente ou negativamente pelo resultado final.
Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos
chaves no projeto
Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos
chaves no projeto
-
Principais STAKEHOLDERS
PROJETOPROJETO
Cliente Gerente de Projeto
Organizao
PatrocinadorO Chefe
O Time
-
Operaes
So um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da
organizao
So um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da
organizao
-
Operaes
Caracteriza-se por: Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e
financeiramente Atividade contnua (no ser limitada no tempo) Por dar condies para o funcionamento normal
de uma organizao Exemplos
Administrao de recursos humanos Compras, contabilidade, contratos
-
Projetos x Operaes So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados.
OperaesAtividades repetitivas e
contnuas
OperaesAtividades repetitivas e
contnuas
ProjetosAtividades
temporrias e nicas
ProjetosAtividades
temporrias e nicas
X
-
Programas
So um grupo de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais
abrangente
So um grupo de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais
abrangente
-
Programas
Caracteriza-se por: O termo mais utilizado em governos Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua
durao bem maior (anos e anos) Os projetos constituem a execuo do programa
para atingir os seus objetivos Por terem um longo perodo, podem incluir
operaes Exemplo:
NASA (Explorao de um novo planeta) BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
-
Projetos x Programas
ProjetoN ProjetoN
Plano Estratgico Plano Estratgico
Programa Programa
Projeto1 Projeto1 Projeto2 Projeto2 ...
SubProjeto1 SubProjeto1 SubProjeto1 SubProjeto1 ...
Fontes alternativas de recursos minerais
Investigar o planeta Marte
1a Viagem
Construir nave, rob
-
O que Gerenciamento de Projetos?
atingido atravs do uso de processos e fases.
atingido atravs do uso de processos e fases.
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK GUIDE
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK GUIDE
-
Projetos so Elaborados Progressivamente
Elaborao: A definio do projeto bastante abrangente no incio do projeto e vai sendo detalhada medida que o projeto vai sendo executado.
Progressiva: Executado atravs de passos, incrementos iterativos.
-
Ciclo de Vida de um Projeto
O que o Ciclo de vida? Estabelece uma sequncia de fases com o
objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento
Determina o incio e fim do projeto Oferece uma sequncia de pontos de deciso no
planejamento Oferece pontos de sicronizao para o trabalho
colaborativo da equipe Tem pontos de aprendizado para melhoria dos
prximos passos
-
Fases do Ciclo de Vida
Fases respondem a questes: O que fazer depois? Quanto tempo devemos continuar? Quais produtos devem ser gerados ao seu final?
Fases tambm: Indicam que tarefas dependem de outras Oferecem no seu final uma oportunidade de
avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a continuao do projeto.
-
Ciclo de Vida de um Projeto
Todo projeto possui um ciclo de vidaTodo projeto possui um ciclo de vida
-
Modelos de Ciclo de Vida
Existem diversos modelos de ciclos: Construo Laboratrios farmacuticos Software (Incremental, Evolucionrio, Hbridos)
A escolha de um modelo fundamental para o sucesso do projeto, determinando: As tcnicas utilizadas em cada fase Os agentes envolvidos em cada fase
Em geral o nmero de fases varia entre quatro e cinco fases
-
Informaes comuns sobre o Ciclo de Vida
Custos e equipe so pequenas no incio, aumentam durante a execuo e voltam a cair drasticamente no final
A probabilidade de sucesso muito pequena no incio
A influncia dos stakeholders bastante alta no incio
A execuo das fases no estritamente sequencial (fast tracking)
-
Evoluo da Intensidade no Ciclo de Vida
Fonte: Valeriano
-
Evoluo de Custo e da Equipe no Ciclo de Vida
Fonte: PMBOK GUIDE
-
Fatores Organizacionais Influenciadores
Sistemas Organizacionais Dependendo do foco da empresa (orientada a
projeto ou no) os sistemas esto preparados ou no para ajudar no gerenciamento.
Cultura e Estilo Normas, polticas, procedimentos dentro da
empresa Escritrio do Projeto
Provedor de servios para o projeto (treinamento, software, templates)
-
Fatores Organizacionais Influenciadores
Organizao Administrativa da Empresa Pode limitar recursos, autoridade, etc. Tipos de estruturas:
Funcional Tradicional ou Hierrquica Funcional Project Expedicter Funcional Project Coodinator Matricial Projetizada
-
Outros Aspectos Influenciadores
Padres e Regulamentaes Internacionalizao Aspectos Culturais
Atitudes e Hbitos Classes Sociais Posies Polticas e Religiosas Diferentes Costumes
-
O que precisamos
gerenciar para obter sucesso?
-
reas de Conhecimento segundo o PMBOKreas de Conhecimento segundo o PMBOK
Integrao
Escopo Tempo
Comunicao
R.Humanos
Qualidade
Custos Riscos Contratao
-
O gerenciamento realizado atravs de
PROCESSOS
-
Processos para Gerenciamento
O que so processos? Uma srie de aes com o objetivo de alcanar
resultado(s) Um projeto realizado atravs da execuo de
processo So realizados por pessoas Caem em duas categorias:
Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados organizao e realizao do trabalho.
Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo de vida do projeto para criar o produto final.
-
Processos por reas de Conhecimento6. Project Time
Management
6.1 Activity Definition6.2 Activity Sequencing6.3 Activity Durantion
Estimating6.4 Schedule Development6.5 Schedule Control
9. Project HumanResource Management
9.1 Organization Planning9.2 Staff Acquisition9.3 Team Development
12. Project ProcurementManagement
12.1 Procurement Planning12.2 Solicitation Planning12.3 Solicitation12.4 Source Selection12.5 Contract Administration12.6 Contract Closeout
5. Project ScopeManagement
5.1 Initiation5.2 Scope Planning5.3 Scope Definition5.4 Scope Verification5.5 Scope Change Control
8. Project QualityManagement
8.1 Quality Planning8.2 Quality Assurance8.3 Quality Control
11. Project RiskManagement
11.1 Risk Management Planning
11.2 Risk Identification11.3 Qualitative Risk Analysis11.4 Quantitative Risk Analysis11.5 Risk Response Planning11.6 Risk Monitoring and Control
4. Project IntegrationManagement
4.1 Project Plan Development4.2 Project Plan Execution4.3 Integrated Change Control
7. Project CostManagement
7.1 Resource Planning7.2 Cost Estimating7.3 Cost Budgeting7.4 Cost Control
10. Project CommunicationsManagement
10.1 Communicating Planning
10.2 Informating Distribution10.3 Performance Reporting10.4 Administrative Closure
-
Grupos de Processos Grupos de Processos
IniciaoIniciao PlanejamentoPlanejamento
ExecuoExecuo
FinalizaoFinalizao
ControleControle
Definio de responsabilidades, autorizao para incio do projeto
Definio e refinamento dos objetivos, plano de ao, para alcanar os objetivos
Coordenao das pessoas para a realizao do
trabalho
Monitoramento com o objetivo de garantir que
os objetivos esto sendo
atingidos
Fechamento e formalizao do
trmino do projeto
-
Sobreposio dos Grupos de Processos
Fonte: PMBOK GUIDE
-
EscopoTempoCustosQualidadeComunicao
RH
RiscosContratao
Integrao
IniciaoPlanejamentoExecuo
ControleFechamento
Sobreposio dos Grupos de Processo
-
Processos de Iniciao
-
Processos de Planejamento
-
Processos de Execuo
-
Processos de Controle
-
Processos de Finalizao
-
Processos por Grupo x reas de ConhecimentoProcessos por Grupo x reas de Conhecimento
12.6 ContractCloseout
12.3 Solicitation12.4 Source Selection12.5 Contract Administration
12.1 Procurement Planning12.2 Solicitation Planning
12. Project ProcurementManagement
11.6 RiskMonitoring andControl
11.1 Risk Management Planning11.2 Risk Identification11.3 Qualitative Risk Analysis11.4 Quantitative Risk Analysis11.5 Risk Response Planning
11. Project RiskManagement
10.4 AdministrativeClosure
10.3 Performance Reporting10.2 Informating Distribution
10.1 Communicating Planning
10. ProjectCommunicationsManagement
9.3 Team Development9.1 Organization Planning9.2 Staff Acquisition
9. Project HumanResourceManagement
8.3 QualityControl8.2 Quality Assurance8.1 Quality Planning
8. Project QualityManagement
7.4 CostControl
7.1 Resource Planning7.2 Cost Estimating7.3 Cost Budgeting
7. Project CostManagement
6.5 Schedule Control
6.1 Activity Definition6.2 Activity Sequencing6.3 Activity Durantion
Estimating6.4 Schedule Development
6. Project TimeManagement
5.4 ScopeVerification5.5 ScopeChange Control
5.2 Scope Planning5.3 Scope Definition
5.1 Initiation
5. Project ScopeManagement
4.3 IntegratedChange Control
4.2 Project Plan Execution4.1 Project Plan Development
4. ProjectIntegrationManagement
ClosingControllingExecutingPlanningInitiating
-
reas de Conhecimento do PMBOK
-
reas de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento da Contratao Gerenciamento da Integrao
-
Gerenciamento dos Riscos
-
O que Gerncia de Riscos?
o processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto
Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos
o processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto
Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos
-
Processos da Gerncia de Riscos
Risk Management
Planning
Risk Management
Planning RiskIdentification
RiskIdentification
QualitativeRisk
Analysis
QualitativeRisk
Analysis
QuantitativeRisk
Analysis
QuantitativeRisk
Analysis
RiskMonitoringand Control
RiskMonitoringand Control
RiskResponsePlanning
RiskResponsePlanning
-
Um processo do Gerenciamento dos Riscos
Risk IdentificationRisk Identification
-
Qual a finalidade do processo Risk Identification
Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto
Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto
-
Pontos importantes para a identificao
Participantes do processo Toda a equipe do projeto deve participar Se necessrio, convocar especialistas de outras
reas da empresa Stakeholders Clientes, usurios finais, etc
O processo iterativo Primeiro, envolver somente parte da equipe Segundo, o restante da equipe e stakeholders Finalmente, pessoas que no fazem parte do
projeto, para evitar resultados induzidos
-
Pontos importantes para a identificao
O processo de identificao realizado primordialmente durante as fases de iniciao e planejamento do projeto
A identificao um processo contnuo, sendo realizado tambm durante todas as outras fases do projeto
A identificao s pode ser completada aps a concluso da WBS e que todos saibam:
o que o projeto
-
Elementos do Processo Risk Identification
-
Gerenciamento do Escopo
-
Escopo do Projeto x Escopo do Produto
Escopo do Produto so caractersticas e funcionalidades que caracterizam o produto
ou servio
Escopo do Produto so caractersticas e funcionalidades que caracterizam o produto
ou servio
Escopo do Projeto todo o trabalho que ter que ser realizado para produzir o produto ou
servio
Escopo do Projeto todo o trabalho que ter que ser realizado para produzir o produto ou
servio
-
O que Gerncia de Escopo do Projeto?
Garantir que o projeto realize todo esomente o trabalho necessrio para o
seu sucesso
Garantir que o projeto realize todo esomente o trabalho necessrio para o
seu sucesso
-
Caractersticas
Define e controla o que ser includo ou no no projeto
Inclui somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto e no do produto
Checagem constante para ter certeza que todo o trabalho necessrio est sendo realizado
Impedir a realizao de trabalho extra que no faa parte do projeto (gold platinggold plating)
-
Processos da Gerncia do Escopo
InitiationInitiation
Scope PlanningScope Planning
ScopeChange Control
ScopeChange Control
Scope DefinitionScope Definition
Scope VerificationScope Verification
-
Gerenciamento do Tempo
-
O que Gerncia de Tempo?
Garantir que o projeto termine no prazodesejado
Garantir que o projeto termine no prazodesejado
-
Por que gerenciar o tempo?
Projetos fora do prazo geram insatisfao, aumentam os custos e a
tenso da equipe
Projetos fora do prazo geram insatisfao, aumentam os custos e a
tenso da equipe
-
Processos da Gerncia do Tempo
Activity DefinitionActivity
Definition Activity Sequencing
Activity Sequencing
Activity Duration Estimation
Activity Duration Estimation
Schedule Development
Schedule Development
ScheduleControlScheduleControl
-
Gerenciamento dos Custos
-
O que Gerncia dos Custos do Projeto?
Garantir que o projeto seja executado dentro do oramento aprovado para o
projeto
Garantir que o projeto seja executado dentro do oramento aprovado para o
projeto
-
A importncia da Gerncia dosCustos no Projeto?
O projeto executado sob um oramento aprovado e limitado
O projeto executado sob um oramento aprovado e limitado
-
Pontos Importantes na Gerncia de Custos
O foco principal no custo dos recursos necessrios para finalizar as atividades do projeto
A estimativa deve ser baseada na WBS A estimativa deve ser realizada por quem ir
realizar o trabalho Informaes histricas so extremamente
importantes
-
Pontos Importantes na Gerncia de Custos
Um custo base deve ser estimado e aprovado, s podendo sofrer alteraes sob autorizao
Aes corretivas devem ser tomadas para garantir o custo durante a execuo
O gerente de projetos sempre deve analisar e discutiras reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela
alta gerncia!!!
O gerente de projetos sempre deve analisar e discutiras reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela
alta gerncia!!!
-
Processos da Gerncia de Custos
Resource PlanningResource Planning
Cost EstimatingCost Estimating
Cost BudgetingCost Budgeting
Cost ControlCost Control
-
Gerenciamento da Contratao
-
Por que gerenciar contratao importante?
A dependncia de terceiros oferece risco ao projeto, e por isso, deve ser bem
gerenciado para garantir que os produtos e servios requisitados
atendam as necessidades do projeto
A dependncia de terceiros oferece risco ao projeto, e por isso, deve ser bem
gerenciado para garantir que os produtos e servios requisitados
atendam as necessidades do projeto
-
O que Gerncia de Contratao?
Gerncia da aquisio de produtos e servios de fora da organizao para a
realizao do escopo do projeto
Gerncia da aquisio de produtos e servios de fora da organizao para a
realizao do escopo do projeto
-
Consideraes Importantes sobre Contratao
O estudo realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador
O fornecedor assumido como sendo externo organizao
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados s necessidades de servios internos
Para o fornecedor do servio seu trabalho pode ser visto como um projeto
-
Papel do Gerente de Projetos na Contratao
O processo de contratao pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos
O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto
O processo de contratao no pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido
-
Papel do Gerente de Projetos na Contratao
Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos
Devem ser capazes de ler e compreender os termos padres e condies do contrato
Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto
-
Processos da Gerncia de Contratao
Procurement Planning
Procurement Planning
SolicitationPlanning
SolicitationPlanning
SolicitationSolicitation
SourceSelection
SourceSelection
ContractAdministration
ContractAdministration
ContractCloseoutContractCloseout
-
Gerente de Projetos como Integrador
O gerente de projetos responsvel pela integrao de todas partes que compem o
projeto como um todo
O gerente de projetos responsvel pela integrao de todas partes que compem o
projeto como um todo
-
O que Gerncia de Integrao?Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e
integrados
Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e
integrados
Garante tambm integrao com elementos externos: Integrao com as operaes normais da empresa Integrao do escopo do produto e do projeto
-
Processos da Gerncia de IntegraoProject Plan
DevelopmentProject Plan
Development
Project PlanExecution
Project PlanExecution
Integrated Change Control
Integrated Change Control
-
ImplantandoImplantando o PMBOKo PMBOK
-
Implantando o PMBOK
Diagnstico Cenrio atual
Necessidades Cenrio futuro
Estratgias Processo para Gesto de Projetos Capacitao
Treinamento Contratao
Implantao Projetos piloto
Avaliao
-
E com o Peopleware?
Um ponto crticoNos preocupamos muito com
Hardware
Software
-
Como formar e organizar sua equipede modo a torn-la um time algo
maior que a soma dos talentosindividuais de cada um?
As As pessoaspessoas soso maismais importantesimportantes quequequalquerqualquer processoprocesso!!
-
Curso de Planejamento e Gerenciamento de ProjetosCurso de Planejamento e Gerenciamento de ProjetosWaterlooWaterloo, Canad, julho de 2003, Canad, julho de 2003
-
Considerar tambm
Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais Foco em gerncia e resoluo de riscos Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do
sistema
Metodologias so trilhas e no trilhos Processos contnuos de aprendizado e melhoria No existe um elixir milagroso!
A fase de implantao a mais crtica preciso respeitar as caractersticas de cada organizao
Cultura e maturidade Contexto e demandas
Capacitao essencial! Terica e prtica
Apoio de ferramentas de produtividade
-
Custos
Difcil de estimar pois depende de muitas variveis
Investimentos em: Consultoria (novos processos, acompanhamento) Treinamento Software de apoio Tempo das pessoas Certificaes
No basta unicamente capacitar gerentes de projeto!
-
CONCLUSESCONCLUSES
-
Incentivadores
PM um elemento que agrega valor s pessoas e organizaes
PMI PMI Chapters Universidades Cursos O caso da Prefeitura de Montreal The Standish Group ...
-
Palavras finais
Reconhecendo a relevncia da gerncia de projetos foi apresentado o PMBOK um modelo para gerenciamento de projetos
Associado ao modelo existe um processo de capacitao contribuem para o aumento da capacidade de
pessoas, times e organizaes em gerncia de projetos
Um processo para implantao de gerenciamento de projetos faz-se necessrio.
-
Referncias
-
Referncias | Livros
Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770.
Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold Kerzner. Bookman. 2002.
Managing High-Tecnology Programs & Projects. Russel D. Archibald. Willey. 2003.
PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN 0971164738.
PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.
-
Referncias | Web
Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projectsare Different. http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm.
PMI: www.pmi.org PM Forum: www.pmforum.org www.projectmanagementsoftware2003.com Replicon: www.replicon.com (time sheet software) Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk PortalStep: www.portal-step.com The Standish Group: www.standishgroup.com
-
Referncias Adicionais
PMBOK Guide em portugus: http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download
Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparao para Certificao PMP. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003.
Benefcios ESSI - the European Systems and Software Initiative:
http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm VASIE: http://www.esi.es/VASIE
-
Discusso final...
-
Gerncia de ProjetosO Modelo PMBOK
Hermano [email protected]
www.cin.ufpe.br/hermano
SBES 2004 | Tutorial