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1São Paulo
15 dezembro 2016
Formação-açãoProcesso Prospectivo Regional e Construção de Cenários
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
Especialista em Prospectiva Regional e Estratégica
Projeto Desenvolvimento Brasil 2035
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Programa do dia 15 de dezembro de 2016Atividades 15 de dezembro de 2016 Horário
1ª. parte da manhã: - 0 -
Reforço dos Conceitos sobre a Prospectiva Territorial; 08h30 – 09h00
Oficina: Mudanças (aproveitar os resultados da oficina anterior)... às estratégias, utilizando a análise morfológica
09h30 – 10h15
COFFEE-BREAK 10h15 – 10h25
2ª. parte da manhã:10h25 – 12h30Oficina: Árvore de Competência – Passado – Presente - Futuro
Oficina Exercício Home: Mudanças ... aos cenários, por meio da análise morfológica
ALMOÇO 12h30 – 13h30
1ª. parte da tarde:13h30 – 15h00Consolidação dos resultados obtidos nas oficinas, para início da Análise Estrutural.
Oficina: Variáveis-chave identificadas . . .ao Jogo dos Atores – MACTOR
COFFEE-BREAK 15h00 – 15h10
2ª. parte da tarde:
15h0 – 17hContinuação da Oficina: Variáveis-chave identificadas... ao Jogo dos Atores – MACTOR
Identificação e consolidação das Variáveis Identificadas
Exercício de descrição de variável-chave
Avaliação das atividades do dia 17h15 – 17h30
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Introdução à Prospectiva
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DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035
TEMA:
IBEG (2007)
PROCESSO PROSPECTIVO:
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OBJETIVO MAIOR:
Tornar o Brasil em 2100 um país desenvolvido, com uma sociedade mais livre,justa e solidária
Para tornar o BRASIL desenvolvido a sociedade deve ser mobilizada, para CONDUZIR À MUDANÇA, porém para ser mobilizada, deverá ser sensibilizada e conscientizada.O objetivo para o DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035:Mobilizar a sociedade para conquistar e conservar os objetivos fundamentais de uma nação: • Democracia;• Paz social;• Soberania; • Integração Nacional;• Integridade territorial;• Desenvolvimento Sustentável.E ter os atributos de uma Nação Solidária:• Transparência;• Respeito; • Espírito crítico; e• Ética
PROCESSO PROSPECTIVO:
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• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.
BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 )
Prospectiva Territorial - Regional ForesightDesenvolvimento Sustentável do Brasil
Retrospectiva
Pas
sad
o
Apropriação do Conhecimento
Comprometimento
Visão Estratégica do futuro
Fu
turos P
ossíveis
Social
Outros
Demográfica
Política
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5 Atitudes diante do Futuro
Esperar, ser contemplativo e seguir sem destino com passividade
1ª. atitude: Inativo 2ª. atitude: Ser ativo 3ª. atitude: Ser reativo
4ª. atitude: Ser pré-ativo 5ª. atitude: Ser pró-ativo
Agir conforme as regras do jogo
Reagir por estímulos exteriores e se adaptar às situações
Se preparar para mudanças previsíveis
Antecipar as mudanças, provocarDESTATTE (2007)
GODET (2001)
http://www.entrepreneur.com/blog/223513
O Empreendedor
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5 Questões Fundamentais
Identificação
GODET (2001)
Identificação
O que pode acontecer no futuro?
Prospectiva Exploratória
Estratégia – Decisão
O que eu vou fazer?
Estratégia – Meios
Como eu vou fazer?
Prospectiva Normativa
O que eu posso fazer?
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6 idéias da Prospectiva
Anos 1950 & 60 – Gaston Berger:
1.Ver longe, com amplitude, com profundidade;
2.com ousadia e tomar riscos; e
3.pensar no ser humano;
Anos 1970 - Michel Godet:
4.Ver de maneira diferente (caçar idéias);
5.Ver juntos (apropriação); e
6.Utilizar técnicas e métodos rigorosos e participativos.
passado
presentefuturos possíveis
Gaston BERGER (1958)Michel GODET (2001)
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5 Condições e ferramentas para assegurar o Rigor
VerossimilhançaPertinência
ImportânciaTransparência
1. Pertinência2. Coerência3. Verossimilhança4. Importância5. Transparência
GODET (2001)
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É uma transformação mensurável e observável no seio de um dado sistema, que se apóia nos desenvolvimentos dinâmicos e comportamentais desse sistema.
TENDÊNCIA
DESTATTE (2007)
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12
É uma mudança radical de orientação, às vezes brutal, muitas vezes irreversíveis .
RUPTURA
DESTATTES, 2007
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É um problema identificado que considera um potencial de mudanças, positivas (oportunidades) ou negativas (ameaças) e que é necessário considerar para formular uma estratégia.
O que está em Jogo(indefinido)
DESTATTES, 2007
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Inércia
DESTATTES, 2007
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Tipos de Elaboração de Estudo Prospectivo TerritorialDispositivos Específicos
Gra
u d
e P
arti
cip
ação
do
s A
gen
tes
Lo
cais
no
D
esen
volv
imen
to T
erri
tori
al
Fra
coF
ort
e
Não Sim
Finalidade EstratégicaBOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)
Auxílio à decisãoProspectiva “Confidencial”
Orientação EstratégicaProspectiva Estratégica “Confidencial”
MobilizaçãoProspectiva Participativa
Condução para MudançaProspectiva Estratégica Participativa
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Exigências no Procedimento da Prospectiva
GODET (2002)
AntecipaçãoVisão do ambiente passado, presente e futuro(Reflexão Prospectiva)
AçãoPlano estratégico global do território(Vontade Estratégica)
ApropriaçãoProposições de ações locais(Motivação e Mobilização Coletiva)
Participativa:Integração dos Agentes Sociais
Transparência
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METODOLOGIA
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Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural Variável Hipóteses
V1
V2
V3
V4
H1 H2
H2
H3
H1 H3
H1 H2 H3
H1 H2 H3
Ce1 Ce2
IV - Análise Morfológica
V - Cenários / Maquete
BERGER (1958) - GODET (2001)
BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)
Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
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Avaliação do Processo Prospectivo
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DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035
TEMA:
IBEG (2007)
PROCESSO PROSPECTIVO:
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OBJETIVO MAIOR:
Tornar o Brasil em 2100 um país desenvolvido, com uma sociedade mais livre,justa e solidária
Para tornar o BRASIL desenvolvido a sociedade deve ser mobilizada, para CONDUZIR À MUDANÇA, porém para ser mobilizada, deverá ser sensibilizada e conscientizada.O objetivo para o DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035:Mobilizar a sociedade para conquistar e conservar os objetivos fundamentais de uma nação: • Democracia;• Paz social;• Soberania; • Integração Nacional;• Integridade territorial;• Desenvolvimento Sustentável.E ter os atributos de uma Nação Solidária:• Transparência;• Respeito; • Espírito crítico; e• Ética
PROCESSO PROSPECTIVO:
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• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.
BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 )
Prospectiva Territorial - Regional ForesightDesenvolvimento Sustentável do Brasil
Retrospectiva
Pas
sad
o
Apropriação do Conhecimento
Comprometimento
Visão Estratégica do futuro
Fu
turos P
ossíveis
Social
Outros
Demográfica
Política
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Oficinas de Formação-açãoProspectiva Regional ou Temas
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Oficinas de Formação-Ação para Prospectiva Regional - Temas
1º. Dia 2º. Dia
Oficina 1: Caçar Ideias Idéias recebidas Das ideias às ações
Oficina 2: Mudanças x ações Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias
Das mudanças críticas às ações
Oficina 3: Freios e Inércias x ações
Identificação dos Freios e Inércias
Dos freios e inércias às ações
Oficina 4: Mudanças x Estratégia4
Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias
Das mudanças críticas às estratégias utilizando Análise Morfológica,
Oficina 5: Mudanças x Cenários
Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias
Das mudanças críticas aos cenários exploratórios, utilizando Análise Morfológica
Oficina 6: Mudanças x atores
Mudanças e Rupturas Da mudanças críticas às estratégias dos atores usando método MACTOR
Oficina 7: A árvore de Competência
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Construir as árvores de competências do futuro
GODET (2001)
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• Orientar e esclarecer as atividades a serem desenvolvidas ao longodo dia
• Solicitar que o grupo selecione uma pessoa a ser responsável peloregistro das informações do grupo
• Elaborar o acordo de convivência (complementar).
• O facilitador não desenha e nem escreve nas fichas dos participantes;
• Deve se responsabilizar por todo o material do grupo (recolher aofinal do dia), pela identificação dos participantes dos grupos e aidentificar as informações corretamente.
• Nunca induzir ou dizer, mas ajudar o participante para oDesenvolvimento BRASIL 2035 da atividades a serem realizadas.
• Exigir o cumprimento dos acordos
• Não deixar que um elemento do grupo tome conta
Orientações para o animador (ou facilitador)
GODET (2001)
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• Participar de todos os dias, se não pode, não participar da oficina
• Cumprimento do horário
• Respeitar a fala dos outros
• Dúvidas devem ser tiradas individualmente
• Não ter conversas paralelas
Acordo de Convivência
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Recomendações para escrever nos “Post-it”
Como deve se escrever Por que?
1Escrever um fator por “post-it”
Facilita a estruturação dos fatores e a compreensão pelos participantes
2 Não mais que 3 linhasFacilitar a leitura pelos participantes
3 Escrever em letra de forma
4Escrever de forma clara, concisa e objetiva
Não necessita de explicações
5Não utilizar termos ambíguos ou genéricos
Evita más interpretações
6
Utilizar cores diversas de canetas para expressar usos diferentes durante o processo
O visual é melhor compreendido e claro.
7 Facilitar a elaboração dos relatórios
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Análise Morfológica
Análise Morfológica
A combinação do agrupamento de componentes e subsistemas das variáveis-
chave da análise estrutural e as questões-chave da estratégia dos atores será
objeto da análise morfológica.
Análise morfológica usada na construção de cenários, nos quais os componentes
ou dimensões demográfica, econômica, ecológica, técnica e social podem ser
caracterizados por certo número de estados possíveis configurações.
Michel Godet (2001)
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29
Análise Morfológica
Fritz Zwicky nasceu na Varna, a Bulgária, em 1898, filho de comerciante suíço. Com 6 anos de idade ele foi enviado para Suíça, casa dos avós, em Glarus, para a estudar. Persuadiu seu pai e estudou engenharia, aperfeiçoando-se em Astronomia. Professor de Astronomia (1942-1968), no California Institute of Technology
Durante os anos 1940, generaliza o conceito de Morfologia, tanto para anatomia, geologia, botânica e biologia quanto para generalizar estrutura materiais e inter-relações estruturais mais abstratas entre fenômenos, conceitos e idéias.
Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com /
O termo morfologia vem do grego clássico “morphê”, que significa o estudo de formas.
Johann Wolfgang von Goethe, (1749-1832), de Frankfurt, escritor alemão e pensador, foi o primeiro a utilizar a Morfologia como um método explícito científico, para denotar os princípios de formação e transformação de corpos orgânicos.
Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com
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Análise Morfológica
A Análise Morfológica pode ser empregada no:• Desenvolvimento de cenários e laboratórios de modelagem de cenário; • Desenvolvimento de alternativas de estratégias; • análise de riscos; • relacionamento de meios e fins em espaços de política complexos; • Desenvolvimento de modelos para posicional ou análise de agentes sociais; • avaliação de estruturas organizacionais para diferentes tarefas; • apresentação de relações altamente complexas na forma de compreensíveis e
modelos visuais.Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com
Michel Godet, nasceu na França, em 1948, Professor de Prospectiva, no Conservatoire National des Arts e Métiers (CNAM), quando elaborava um processo prospectivo sobre a evolução técnica de armamento, nos anos 1980, e a utilização da análise morfológica era pouco utilizada, verificou que sua contribuição seria útil nesse processo. Daí em diante, a utilização de análise morfológica começou a ser reutilizada na construção de cenários.Para ele, na lógica do método de construção de cenários, a análise morfológica não é uma etapa indispensável.
Michel Godet (2001)
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Limitações da Análise Morfológica:
– A conseqüência da escolha de componentes; omitir um componente, ou
eliminar um componente essencial para o futuro, corre o risco de deixar
de fora uma série de possibilidades futuras; e
– A acumulação de combinações pode amarrar a análise. Necessita ter um
critério de seleção, excluir ou dar preferência a certas configurações e
limitar o exame para o subespaço útil definido.
Outro método pericial é o DELPHI, que é considerado mais adequado para
preparar o consenso na tomada de certas decisões. Lembrar que a convergência
não significa coerência e que o consenso não resulta em boa previsão. E tem o
defeito de não considerar as interações entre os eventos.
Análise Morfológica
GODET (2001)
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4 – Oficina:Mudanças ... às Ações Estratégicas
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4 – Mudanças ... às Ações Estratégias
Objetivo:• Identificar, à partir dos mudanças críticas para o Desenvolvimento BRASIL 2035, obtidas na Oficina
2 de Mudanças ... às ações, o que pode estar em jogo (normalmente são várias situações), quais são osobjetivos estratégicos e identificar as ações para serem implementadas para atingir esses objetivos.
� Utilizar as principais mudanças críticas listadas na oficina 2, para identificar o que está em jogo, osrespectivos objetivos e as ações, que contribuam para o Desenvolvimento BRASIL 2035
� Durante 15 à 20 minutos, cada participante estabelece em silêncio e por escrito sua própria lista deobjetivos e de ações respondendo as diversas situações que estão em jogo para desenvolver doDesenvolvimento BRASIL 2035.
� Todos estas proposições são recolhidas e organizadas por meio de várias rodadas entre osparticipantes.
� Os participantes em conjunto elaboram a pertinência e a coerência das estratégias por meio de análisemorfológica
� Em conjunto os participantes formulam as estratégias necessárias para o Desenvolvimento BRASIL2035
GODET (2001)
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Lista de objetivos e de ações respondendo as diversas situações que estão em jogo por mudanças críticas
4 – Mudanças ... às Ações EstratégiasExemplo: Ribeirão Branco
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Identificação da Coerência e de Estratégias por meio da Análise Morfológica para atender as Mudanças e Rupturas
3.2. Qualificar pessoas visando só este item
4 – Mudanças ... às Ações EstratégiasExemplo: Ribeirão Branco
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1) Estratégia 1 (����): compreende a forma estratégica: (1.2; 2.3; 3.3; 4.3; 5.1; 6.2; 8.1), que significa:Projetos com Desenvolvimento Sustentável para o município com articulação e mobilização políticanos órgãos públicos e mobilização de curso de formação, buscando parcerias com empresas do ramopara implantar ações, contratando pessoal especializado e parceiras com universidades e formandoagentes locais para facilitar e apoiar os trabalhos em equipe.
3) Estratégia 3 (����): compreende a forma estratégica: (2.1; 3.3; 5.2; 6.1; 8.2), que significa: Fornecerferramentas para o município fazer a regularização / equipe técnica / estrutura de trabalho,mobilização de curso de formação, efetuar parcerias com órgãos competentes e um corpo técnico,com as áreas da educação, cultural, lazer e empresas de turismo, resultantes da formação de gruposde estudo.
2) Estratégia 2 (����): compreende a forma estratégica: (1.1; 2.1; 3.1; 5.1; 7.1), que significa: Aplicar deforma justa e transparente os recursos financeiros que são repassados, fornecer ferramentas para omunicípio fazer a regularização / equipe técnica / estrutura de trabalho, como sensibilizar ascomunidades / formação política, contratando pessoal especializado e realizar parcerias com asuniversidades, recebendo as apresentações pela comunidade as ações desejadas e cobrar osresultados.
Relação das possíveis estratégias escolhidas pelos participantes:4 – Mudanças ... às Ações Estratégias
Exemplo: Ribeirão Branco
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6 – Oficina Exercício:Árvores de Competências
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Objetivo:
• Elaborar as dinâmicas passadas e presentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, na elaboração de sua árvore de habilidades. Esta oficina precisa a vocação, as competências e seus conhecimentos, mas também sua organização até as linhas de produtos e/ou serviços. A dinâmica leva em conta as mudanças no ambiente.
• Imaginar um futuro desejável diante das ameaças e oportunidades do ambiente e construir para o Desenvolvimento BRASIL 2035 uma árvore de competência do futuro, sabendo que a análise prospectiva permite isso ao considerar que o futuro possuí incertezas e está aberto para muitos futuros possíveis.
Construir as árvores de competências do passado, presente e futuro
Oficina 6: Árvores de competências
GODET (2001)Marc GIGET (1998)
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39Marc GIGET (1998), modificado por AULICINO (2010)
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica
Passado Presente Futuro
O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto do Desenvolvimento BRASIL 2035, na sua realidade histórica
O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento BRASIL 2035 definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento BRASIL 2035.
Futuro ?
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
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Árvore de Competência
Cahier LIPSOR, out 2009
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica
Marc GIGET (1998)
GODET (2001)
Exemplo:
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41
���� Construir a árvore do passado (10 a 20 anos), em seguida construir a árvore do presente, considerando:
• As raízes:
(valores, competências e pessoas, recursos financeiros, recursos tecnológicos, comerciais, produtivos e outros .... adaptados ao Desenvolvimento BRASIL 2035.
• O tronco:
(processo, organização e outros ... adaptados ao Desenvolvimento BRASIL 2035).
• Os ramos:
(linhas de produto – mercado, serviço – mercado e outros ... adaptados ao Desenvolvimento BRASIL 2035).
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
Oficina 7: Árvores de competências
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���� Na Árvore de Competências do presente, identificar os pontos fortes e os pontos fracos em relação ao ambiente do Desenvolvimento BRASIL 2035, aos atores e em relação à Árvore de Competências do Passado.
���� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:
Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 10 a 20 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
Oficina 6: Árvores de competências
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43
Árvore de Competência do PresenteIlha Martinica
Cahier LIPSOR, out 2009
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica
Exemplo:
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44
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
Oficina 6: Árvores de competências
Elementos da Árvore
Passado Presente Identificar os Pontos Fracos e Fortes do
Presente em relação ao Passado
Ramos
(produtos, serviços –mercados)
Tronco
(processos, organização, parcerias)
Raízes
(competências, pessoas e recursos)
� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meiodas várias rodadas sucessivas.
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Tronco:• Execução• Organização
Passado PresenteFrutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Árvore de CompetênciaRibeirão Branco SP
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica
Marc GIGET (1998)
Exemplo:
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46Marc GIGET (1989), modificado por AULICINO (2010)
Passado Presente Futuro
Futuro ?
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes do Desenvolvimento BRASIL 2035, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto do Desenvolvimento BRASIL 2035, na sua realidade histórica
O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento BRASIL 2035 definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento BRASIL 2035.
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica
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Tronco:• Execução• Organização
Futuro DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Presente
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica
Marc GIGET (1998)
Exemplo:
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48
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Futuro Desejado Futuro Não DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmica
Marc GIGET (1998)
Exemplo:
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49Cahier LIPSOR, out 2009
Presente Futuro Desejável
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmicaExemplo:
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50
Árvore de Competência do Futuro TemidoIlha Martinica
Cahier LIPSOR, out 2009
Oficina Exercício: A árvore de competência e sua dinâmicaExemplo:
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51
���� Construir a árvore do futuro (10 a 20 anos ou mais), levando em consideração as mudanças críticas identificadas.
Identificar os elementos da árvore impactados (ativos e vulneráveis)
���� Construir a Árvore de Competências Desejável para o futuro do Desenvolvimento BRASIL 2035, considerando o que deve ser: conservado, desenvolvido ou abandonado. Nestas considerações, levar em conta as possíveis ameaças e oportunidades do ambiente.
Considerar:
• A Árvore ao “fio de água”
• A Árvore pré-ativa
• A Árvore proativa.
���� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:
Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 10 a 20 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.
Construir as árvores de competências do futuro em ao presente
Marc GIGET (1998)
Oficina 6: Árvores de competências
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52
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
Oficina 7: Árvores de competências
Elementos da Árvore Futuro Identificar as Oportunidades e Ameaças do Futuro em relação ao Presente
Ramos
(produtos, serviços –mercados)
Tronco
(processos, organização,parcerias)Raízes
(competências, pessoase recursos)
� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meio das várias rodadas sucessivas.
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5 – Oficina (home):Mudanças ... aos Cenários Exploratórios
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54
5 - Mudanças ... aos Cenários Exploratórios
� Utilizar as principais mudanças crítica listadas e consideradas importantes, na oficina II, que foramconsideradas fatores de mudança de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural,tecnológica, meio ambiente etc.), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas outemidas para o Desenvolvimento BRASIL 2035.
� Durante 15 à 20 minutos, cada participante estabelece em silêncio e por escrito sua própria lista dequestões chave, por mudança crítica, e as diversas respostas plausíveis e de ruptura correspondentespara cada questão chave, para desenvolver o do Desenvolvimento BRASIL 2035.
� Todos estas proposições são recolhidas e organizadas por meio de várias rodadas entre osparticipantes.
� Os participantes em conjunto elaboram os cenários parciais, por meio de análise morfológica, quandohá diversas repostas por componentes encontradas para cada questão chave. Esses cenários poderãoser: prováveis, desejáveis ou realizáveis.
� Depois, os participantes em conjunto elaboram os cenários globais, por meio de análise morfológica,considerando as questões chave e seus respectivos cenários parciais encontrados.
Objetivos:Identificar os cenários globais:
• Identificar as principais questões chave pertinente ao futuro a partir das principais mudanças críticas.Identificar os cenários parciais, para encontrar os cenários globais:
• Identificar para cada questão chave as componentes possíveis• Elaborar para cada componente as hipóteses de respostas possíveis
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55
Identificar as questões chave para cada mudança crítica
Mudanças críticas Questões chave
MC1 Q1
MC2 Q2
MC3 Q3
MC4 Q4
MC5 Q5
MC6 Q6
MC7 Q7
MC8 Q8
... ....
MCn Qn
5 - Mudanças ... aos Cenários Exploratórios
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56
Identificar as repostas para cada questão
Questões chave Respostas (plausíveis e rupturas)
Q1:R1
R2
Q2: R3
Q3:R4
R5
.... ......
5 - Mudanças ... aos Cenários Exploratórios
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57
Lista das mudanças críticas com as respectivas questões chave e suas respostas plausíveis e de ruptura
5 - Mudanças ... aos Cenários Exploratórios
Exemplo: Ribeirão Branco
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58
Construção de cenários parciais para cada questão chave, com análise morfológica
Componentes da Questão Chave Respostas plausíveis e Rupturas
C2 Componente 2
C1 Componente 1 R 1 R 2
C3 Componente 3
C4 Componente 4
Cn ..................
Cenário A(1,3,1,1,1)
R 3
R 1 R 2 R 3
R 1 R 2 R 3
R 1 R 2 R 3
R 1 R 2 R 3
Cenário B(1,1,1,3,2)
Cenário C(3,3,3,1,3)
QUESTÃO CHAVE
GODET (2001)
5 - Mudanças ... aos Cenários Exploratórios
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59
Elaboração de Cenários Parciais para Construção de Cenários Globais
Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 1 (Fortalecimento dos grupos organizados (sindicatos, cooperativas)):
5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo: Ribeirão Branco
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60
Elaboração de Cenários Parciais para Construção de Cenários Globais
Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 2 (Programa de ATER agroindustrialização):
5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo: Ribeirão Branco
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61
Elaboração de Cenários Parciais para Construção de Cenários Globais
Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 3 (Saneamento Básico Zona Rural):
5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo: Ribeirão Branco
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62
Elaboração de Cenários Parciais para Construção de Cenários Globais
Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 4 (Mudança de paradigma Educacional municipal e estadual):
5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo: Ribeirão Branco
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63
Elaboração de Cenários Parciais para Construção de Cenários Globais
Cenários parciais referentes as questões chave da mudança crítica 5 (Tributar as empresas que atuam no município e outros):
5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo: Ribeirão Branco
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Construção de cenários globais considerando os cenários parciais, com análise morfológica
QUESTÕES Respostas plausíveis e Rupturas
Q2 Questão 2
Q1 Questão 1 Cenário Parcial A
Cenário Parcial B
Q3 Questão 3
Q4 Questão 4
Qn ..................
Cenário Global X(1,3,1,1,1)
Cenário Parcial C
Cenário Parcial A
Cenário Parcial B
Cenário Parcial C
Cenário Parcial A
Cenário Parcial B
Cenário Parcial C
Cenário Parcial A
Cenário Parcial B
Cenário Parcial C
Cenário Parcial A
Cenário Parcial B
Cenário Parcial C
Cenário Global Y(1,3,1,1,1)
Cenário Global Z(1,3,1,1,1)
CENÁRIOS GLOBAIS
GODET (2001)
5 - Mudanças ... aos Cenários Exploratórios
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65
Elaboração de Cenários Globais
5 - Mudanças ... aos Cenários ExploratóriosExemplo:Ribeirão Branco
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66
DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035
TEMA:
IBEG (2007)
PROCESSO PROSPECTIVO:
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OBJETIVO MAIOR:
Tornar o Brasil em 2100 um país desenvolvido, com uma sociedade mais livre,justa e solidária
Para tornar o BRASIL desenvolvido a sociedade deve ser mobilizada, para CONDUZIR À MUDANÇA, porém para ser mobilizada, deverá ser sensibilizada e conscientizada.O objetivo para o DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035:Mobilizar a sociedade para conquistar e conservar os objetivos fundamentais de uma nação: • Democracia;• Paz social;• Soberania; • Integração Nacional;• Integridade territorial;• Desenvolvimento Sustentável.E ter os atributos de uma Nação Solidária:• Transparência;• Respeito; • Espírito crítico; e• Ética
PROCESSO PROSPECTIVO:
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68
• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.
BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 )
Prospectiva Territorial - Regional ForesightDesenvolvimento Sustentável do Brasil
Retrospectiva
Pas
sad
o
Apropriação do Conhecimento
Comprometimento
Visão Estratégica do futuro
Fu
turos P
ossíveis
Social
Outros
Demográfica
Política
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69
Oficina Caça às Ideias
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70
Oficina: Das Mudanças às Ações
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71
Oficina: Freios e Inércia às Ações
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72
Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento BRASIL 2035
Desenvolvimento BRASIL 2035
Sociedade / Social• Fortalecimento da Educação• Participação política da
sociedade• Romper a desigualdade de
oportunidade no berço• Participação efetiva da
sociedade
Cultura• Aprofundamento da cultura Local e potenciais• Combate a corrupção / corrupção generalizada• Valorização das aptidões e potenciais de desenvolvimento local
• Cultura de submissão aos interesses externos• Cultura “Lei de Gerson”
Política• Reformulação Poder Político
Sustentabilidade• Ênfase na qualidade de
vida nas cidades sustentáveis
Econômico• Baixa competitividade da indústria e exportações
Tecnologia• Tecnologia avançada em todas as áreas
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73
Análise estrutural consiste em identificar as variáveis do ambienteexterno, por sua ação direta e também por intermédio de combinaçõesde influências indiretas, em geral negligenciadas, mas de grande poderde influência sobre o sistema, ou seja, sobre o ambiente próximo daorganização, e identificar as inter-relações e a relevância dessasvariáveis para explicar o sistema.
GODET (2001)
• Variáveis:• internas são as que fazem parte do subsistema objeto de estudo; e• externas são as que constituem o ambiente desse objeto de estudo.
APL
Processo ProspectivoAnálise Estrutural
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74
• As variáveis listadas devem ser então detalhadas, atribuindo-se a cada
uma delas expressão mnemônica, que permita subentender o seu
significado.
• Essa linguagem comum facilita a análise e a indicação de relação
entre as variáveis e permite constituir uma base de dados necessária a
toda reflexão prospectiva.
• Recomenda-se, assim, estabelecer definição precisa para cada uma
das variáveis, retraçar as evoluções passadas, identificar as variáveis
que foram a origem dessas evoluções, caracterizar sua situação atual
e assinalar as tendências e rupturas futuras.
Processo ProspectivoAnálise Estrutural
GODET (2001)
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75
Variáveis Descrição EvoluçõesPassadas
Variáveis que
provo-caram as evoluções
Situação atual das variáveis provoca-
dorasdas
evoluções
Tendências Futuras
das variáveis provoca-
doras
Rupturas Futuras
das variáveis provoca-
doras
Detalha-mento
das variáveis
Atribuição de
expressão mnemônica
Modelo de Descrição das Variáveis
Identificação Variáveis
GODET (2001), modificado por AULICINO (2008)
Processo ProspectivoAnálise Estrutural
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76
Modelo de Descrição das Variáveis
Prospectiva Análise Estrutural
Variável
Expressão Mnemônica
•Descrição
• Fontes de Consulta - Bibliografia: Entidades governamentais e
científicas, biblioteca, estatística, séries temporais, internet e outras
fontes
•Evoluções Passadas
•Variáveis que provocaram as evoluções
•Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções
•Tendências Futuras das variáveis provocadoras
•Rupturas Futuras das variáveis provocadoras
•Detalhamento das variáveis
•DEFINIÇÃO DAS HIPÓTESES
•Referência Bibliográfica
De JOUVENEL (2008), GODET (2001), modificado
por AULICINO (2008)
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Variável: Planejar, implantar e executar o Parque Tecnológico
NOME CURTO (Mnemônico): PIEPTRB
Exemplo:
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78
Participantes do Grupo
Antônio Luis AulicinioEliana Leme de Souza MachadoJoão Antonio Aranha JuniorJoão TrevisamLiége PetroniLucelmo ValentimLucinei Paes de LimaMaraine Correa GomesMarcos SantosMarcelo TeobaldoNicolau T. WernekOswaldo R. LeãoPatrícia Cartier ParanhosRobson K. F. RodriguesRubens Rabczuk
Exemplo: Ribeirão Branco
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79
Parque Tecnológico é uma organização gerenciada por profissionais especializados, cujo objetivo é aumentar a riqueza e o bem estar da sua comunidade, por meio da promoção da cultura da inovação e da cooperatividade dos empreendimentos e das instituições técnico-científicas que lhe são associados.
Para viabilizar a consecução desses objetivos o Parque Tecnológico gerencia e estimula o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas de base tecnológica por meio da incubação e de “spin-offs”(uma nova empresa que nasce a partir de uma pesquisa (pública, privada ou mista) para explorar um novo produto).
Fonte: International Association of Science Parks (2002)/ www. iasp.ws
Portanto, o Parque Tecnológico é uma grande plataforma para a promoção do desenvolvimento de regiões e setores, estabelecendo oportunidades diferenciadas para o direcionamento do processo de desenvolvimento.
Descrição da VariávelExemplo: Ribeirão Branco
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80
Estrutura do Parque Tecnológico
* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.
Demografia
Pol
ític
a
Meio AmbienteTecnológica
Legal
Sin
dicato / O
NG
Governo
Academia / Especialista
Tra
bal
had
or
PARQUE TECNOLÓGICO APLsIncubadoras
Apoio às P&M Indústrias
Formação
Empresas de Bases Tecnológicas
(EBTs)
Centro de Pesquisas C&T, I
Exemplo: Ribeirão Branco
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81
Evoluções Passadas
Variáveis que provocaram as evoluções
A evolução dos Parques Tecnológicos teve início nos Estados Unidos, depois na Europa e, posteriormente, nos países em desenvolvimento, incluindo o Brasil.
Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por IDH
4
14
39
17653
1305
26 222
185
787
880
530
1117
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0,451 -0,500
0,501 -0,550
0,551 -0,600
0,601 -0,650
0,651 -0,700
0,701 -0,750
0,751 -0,800
0,801 -0,850
0,851 -0,900
> 0,900
IDH
Qu
anti
dad
e d
e P
arq
ues
T
ecn
oló
gic
os
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Qu
anti
dad
e d
e M
un
icíp
ios
Parques Tecnológicos Brasil PNUD 2000
Algumas variáveis que provocaram evoluções foram:• Criações de universidades nos municípios em que estão se instalando os Parques; e• Grandes empreendimentos que necessitam desenvolver a região para manter o
empreendimento.
Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por PIB per capita
3
26
30
7
2
6
653998
355
174015961672
0
5
10
15
20
25
30
35
[ < R$ 5.001] [R$ 5.001 a R$ 10.000]
[R$ 10.001 aR$ 20.000]
[R$ 20.001 aR$ 30.000]
[R$ 30.001 aR$ 40.000]
[R$ 40.001 aR$ 50.000]
[> R$ 50.001]
PIB per capita
Dis
trib
uiç
ão
de
F
req
uê
nc
ia d
os
Pa
rqu
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T
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no
lóg
ico
s
0200400600800100012001400160018002000
Dis
trib
uiç
ão
de
F
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uê
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55
65
M
un
icíp
ios
Parques Tecnológicos Brasil IBEG 2009
Exemplo: Ribeirão Branco
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Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções
A situação dessas variáveis continua a mesma. Dificilmente, onde não há Universidade e grandes empreendimentos se desenvolvem Parques Tecnológicos.
Tendências Futuras das variáveis provocadoras
• A tendência continuará ser o desenvolvimento de Parques Tecnológicos onde há universidades, isso significa já possuir Pesquisa, Tecnologia e Inovação, como curso de formação, tanto técnico quanto pós-graduação.
• Os parques serão desenvolvidos nos Municípios onde houver investimentos de grandes empreendimentos, que necessitarão de especialistas e técnicos.
Exemplo: Ribeirão Branco
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83
Rupturas Futuras das variáveis provocadoras
• O Parque Tecnológico propiciará o desenvolvimento, desde que atentem para vocação do município e região. Ribeirão Branco possui uma diversidade de minerais, de produtos agrícolas, de silvicultura e a possibilidade de desenvolver pesquisas biotecnológicas e o ecoturismo.
• Contribuirá para suprir a deficiência regional de técnicos e de especialistas.
• Poderá propiciar o alinhamento de Pesquisas até sua operacionalização, elevando a competência do Município, principalmente pobres
Não existiram variáveis de ruptura, porque o modelo foi copiado de países desenvolvidos ou de continuar fazendo o que vem sendo efetuado desde o passado.
A Ruptura Futura é a criação de Parques Tecnológicos em Regiões que agrupam municípios pobres e necessitam se desenvolver, caso contrário a população jovem irá para os municípios que oferecem maiores oportunidades.
Município de Ribeirão Branco reduziu sua população de +/- 4.000 pessoas do ano 2.000 a 2.010.
Exemplo: Ribeirão Branco
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84
Definição de Hipóteses da Variável
Hipótese3O Parque Tecnológico demora para se desenvolver, em razão dos processos burocráticos e falta de pessoal qualificado para colocar em prática o Plano Estratégico.
Hipótese 1Se não tiver o Parque Tecnológico, Ribeirão Branco não gerará determinadas oportunidades. Portanto parte da juventude irá procurar melhores oportunidades em outros municípios, permanecendo a tendência atual.
Hipótese 2Parque Tecnológico plenamente desenvolvido
Exemplo: Ribeirão Branco
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85
ANPROTEC, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Portifólio de Parques Tecnológicos no Brasil. São Paulo: ANPROTEC, 2008.
ABID, Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial e ANPROTEC, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Parques Tecnológicos no Brasil: Estudo, Análise Proposições, 2008. Disponível em: http://www.abdi.com.br/Estudo/Parques%20Tecnol%C3%B3gicos%20-%20Estudo%20an%C3%A1lises%20e%20Proposi%C3%A7%C3%B5es.pdf. Acesso em: 20/10/2010.
IASP, International Association Science Park. SCIENCE PARK (IASP Official definition), 6 february 2002. Disponível em: http://www.iasp.ws/publico/index.jsp?enl=2. Acesso em: 20/10/2010.
IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. PIB per capita dos Municípios Brasileiros, 2006. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/download/estatistica.shtm. Acesso em: 20/10/2010.
PNUD, Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, IDH – Índice de Desenvolvimento Humano dos Municípios Brasileiros, 2000. Disponível em: http://www.pnud.org.br/atlas/ranking/IDH-M%2091%2000%20Ranking%20decrescente%20(pelos%20dados%20de%202000).htm. Acesso em: 20/10/2010.
Steiner, João E., Cassim, Marisa B. e Robazzi, Antonio C. Parques Tecnológicos: Ambientes de Inovação. Instituto de Estudos Avançados da Universidade São Paulo – USP, São Paulo. Disponível em: http://www.iea.usp.br/iea/textos/steinercassimrobazziparquestec.pdf. Acesso em: 20/10/2010.
UNIDO, United Nations Industrial Development Organization. IPT’s integrated institutional capacity building services and programmes for Technology Centres and Parks. Viena, 2004. Disponível em: http://www.unido.org/fileadmin/import/30223_TechnologyCentresParks.pdf. Acesso em: 20/10/2010.
Referência BibliográficaExemplo: Ribeirão Branco
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7 – Oficina:Análise Estrutural dos Atores
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87
método MACTOR
Atores:São entidades (pessoas, ser, indivíduo, sociedade, governo, associação) que representam importante papel no sistema por intermédio de variáveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais ou menos.
Um ator tem uma identidade, um projeto e os meios próprios para os atingir. Para poder ser integrado à análise, um ator deve ser considerado um grupo social ou econômico, dispondo de meios de ação, organizados numa estratégia para atingir os objetivos e metas fixadas.
Por exemplo: o público e os consumidores não são atores, mas um grupo de consumidores o são.
O que está em jogo:É uma passagem obrigatória para os atores, com resultados incertos e múltiplos. Há, desse modo, possibilidade de perda ou de ganho para cada ator envolvido do que está em jogo.
Campo de BatalhaNuma situação em jogo pode corresponder à vários campos de batalha(frentes ou terrenos), em função das estratégias dos atores envolvidos.
6 - Análise Estrutural dos Atores
GODET (2001)
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88
Identificação e Interação com os
Lista sugestiva de grupos de agentes sociais, mas não se pode restringir aeles, em razão de que depende do sistema, podendo haver outros tipos deagentes sociais:Acionistas e investidores;•Clientes e potenciais clientes;•Fornecedores e parceiros do negócio;•Funcionários;•Governo e regulamentadores;•Mídia;•Sindicatos;•ONGs e grupos de pressão;•Comunidades locais;•Concorrentes;•Líderes de opinião;•Universidade e comunidade científica;•Instituições supranacionais; e •Outros tipos de agentes sociais que podem interagir com a organização.
Lembrar, que alguns agentes sociais podem ser ATORES, que são aqueles com poder de interferir no processo ou no sistema em questão.
SOCIAISSOCIAIS
Aulicino (2009)
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89
Identificação dos
Sugestão de Roteiro
Responsabilidade
Influência
Proximidade
Dependência
Representação
Os Agentes Sociais e/ou Atores devem serconsiderados num determinado país, ou região, oucomunidade, ou tema em um determinado período ediante de um determinado contexto.
(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
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Identificação dosSugestão de Roteiro
Responsabilidadepessoas e/ou organizações para com as quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema tem ou poderá ter no futuro responsabilidades legais, financeiras e/ou operacionais na forma de regulamentos, contratos, políticas, ou códigos de condutas.
Influênciapessoas e/ou organizações que sejam ou venham ser capazes de influenciar o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema a atingir ou não seus objetivos, independente das suas ações serem no sentido de apoiar ou de impedir o seu desempenho. Nesta classificação podem ser incluídosos agentes sociais e/ou atores com influência informal e/ou aqueles com poder de tomar decisão formal.
(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
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Identificação dosSugestão de Roteiro
Proximidadepessoas e/ou organizações que interagem mais com o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema, incluindo os agentes sociais e/ou atores:
– internos (por ex.: colaboradores (alta administração, gerentes e funcionários em geral), comunidades locais e sindicato local);
– com relacionamento de longo prazo, passado, presente e futuro (por ex.: parceiros: fornecedores e clientes de materiais, produtos e/ou serviços);
– dos quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema depende nas operações do dia a dia (por ex.: autoridades locais, fornecedores e clientes não parceiros; instituições financeiras, etc); e
– que estão próximos ao local de produção e/ou prestação de serviço (por ex.: terceiros para manutenção e/ou fornecimento de serviços).
(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
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Identificação dos
(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
Sugestão de Roteiro
Dependênciapessoas e/ou organizações que são os mais dependentes d o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema (por ex.: população, empregados e suas famílias), os clientes que são dependentes de seus produtos e/ou serviços para a segurança, os meios de subsistência, a saúde ou o bem-estar, ou os fornecedores para quem você é um cliente dominante.
Representaçãopessoas e/ou organizações que através de estatutos, costumes, ou cultura podem legitimamente reclamar e representar outros indivíduos (por ex.: representantes da comunidade local, sindicalistas, representantes de organizações e outros).
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Identificação dosQuem são eles
Obter o máximo de informações, tais como: estatutos, pessoas
responsáveis, estratégias, objetivos, principais projetos.
Esse procedimento deve ser o mesmo utilizado para analisar
clientes e fornecedores.
Elaborar um banco de informações sobre os Atores, registrando
todas as informações possíveis de serem obtidas.
ATORES
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é a percepção ou suposição generalizada que as ações de uma entidade são desejáveis, corretas ou apropriadas, num determinado sistema social construído sobre normas, valores, crenças e definições.
Atributos dos
Urgência
Poder
Legitimidade
é o grau que o agente social reivindica para ter atenção imediata, que pode ser:
• sensibilidade ao prazo: não aceita o prazo;• situação crítica: a importância dada a determinada situação no que concerne a propriedade, sentimento, expectativa, exposição ou outro motivo.
é a habilidade de um determinado agente social impor para outro determinado agente fazer o que ele não pode fazer ou não quer fazer por algum motivo. Este é um atributo que identifica a influência e a dependência entre os diversos agentes sociais
que interagem com a organização. Neste caso, o poder pode ser:
• Coercitivo: força / ameaça
• Utilitário: material / incentivos
• Normativo: influência simbólica
Mitchell, Agle and Wood (1997)
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95
1) ADORMECIDO Possuem o poder para impor sua vontade para a Organização, mas por não ter uma relação legítima ou reclamação urgente seu poder permanece adormecido.
2) DISCRETO Possuem legitimidade, mas tem poder de influenciar a Organização, nem alega urgência.
3
Reividicador
1
Adormecido
2
Discreto
Urgência
Poder
Legitimidade
3) REIVINDICADOR O grau pelo qual o agente social reivindica para ter atenção imediata
Mitchell, Agle and Wood (1997)
Atributos dos
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3
Reividicador
1
Adormecido
2
Discreto
5Perigoso
8 Não é agente socialUrgência
Poder
Legitimidade
7Definitivo
4) DOMINANTE Tem sua influência na Organização assegurada pelo poder e legitimidade. Espera receber atenção
5) PERIGOSOQuando há poder e urgência, porém não existe legitimidade, mas é coercitivo e pode ser violento, o que o torna perigoso
6) DEPENDENTETem alegações urgentes e com legitimidade, porém depende do poder de um outro agente social, para obter suas reivindicações
7) DEFINITIVO Possuem poder e legitimidade, já se configura como definitivo. Quando alegar urgência, deve-se atender imediatamente e com prioridade.
Mitchell, Agle and Wood (1997)
Atributos dos
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97
Mapeamento dos Agentes Sociais para definir prioridades no relacionamento
Mitchell, Agle and Wood (1997) e Roque (2008)
Poder Legitimidade Urgência
Latente
AdormecidoNão agirão enquanto não adquirir outro atributo
ReivindicadorTendo urgência serão incômodos e algumas vezes barulhentos
DiscretoSão organizações filantrópicas que não possuem poder e urgência, mas que deve ter uma atenção
Comexpectativa
PerigososSerá coercivo, violento e perigoso para todos envolvidos.
DominantesFormam a coligação dominante, em que seus interesses e expectativas marcam a diferença
DependentesDependem de outros para assegurar que seus interesses sejam defendidos
Definitivo DefinitivosNecessitam de maior atenção, fazem parte da coligação dominante e são os mais importantes
Atributos dos
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Estratégia dos atores – Matriz Atores x Atoresmétodo MACTOR
Ação sobre →
↓A1 A2 A3
A1Objetivos
Problemas
Meios
Ações do ator A1
sobre o ator A2
para que o ator A1
realize seu projeto
Ações do ator A1
sobre o ator A3
para que o ator A1
realize seu projeto
A2Ações do ator A2
sobre o ator A1
para que o ator A2
realize seu projeto
Objetivos
Problemas
Meios
Ações do ator A2
sobre o ator A3
para que o ator A2
realize seu projeto
A3Ações do ator A3
sobre o ator A1
para que o ator A3
realize seu projeto
Ações do ator A3
sobre o ator A2
para que o ator A3
realize seu projeto
Objetivos
Problemas
Meios
7 - Análise Estrutural dos Atores
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1. Adotar uma representação coletiva do jogo dos atores• Identificar as situações em jogo ou os campos de batalha;
• Identificar os principais atores envolvidos por essas situações em jogo;
• Formular os objetivos perseguidos por esses atores sobre esses campos debatalhas
2. Descrever o funcionamento do jogo dos atores• Apreciação (qualitativa e quantitativa) das capacidades de influência direta
dos atores entre si;
• Avaliação da posição de cada ator sobre cada um dos objetivos (é a matrizatores x objetivos)
A 4 etapas para analisar o jogo dos atores (1/2)
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3. Analisar as estruturas das influências e a posição dos atores sobre osobjetivos
Assegurar o processamento de dados e determinar um conjunto de resultadospara:
• compreender melhor as posições de atores no conjunto do jogo (atores dominantes edominados);
• identificar os objetivos com mais poder de mobilização para os atores, objetivoscontroversos e não;
• demonstrar as oposições de interesse ou ao contrário às convergências nas posiçõesdos diversos atores.
4. Formular as questões chave para o futuroSobre a base dos resultados e numa ótica mais exploratória, visa à efetuar questões-chaveem torno do qual o futuro do sistema poderia ser contrastado. Elas envolvem:
• A dinâmica da evolução do jogo dos atores para identificar as regras possíveis dojogo (surgimento e / ou desaparecimento de um ator, mudando o papel de um ator nosistema, as sementes da mudança nas relações entre os atores);
• As hipóteses de evolução do setor (fatores prováveis de afetar e de transformar,radicalmente, as relações entre atores, mas também a influência de fatores nãocontrolados sobre o surgimento de conflitos).
A 4 etapas para analisar o jogo dos atores (2/2)
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Análise Prospectiva - Atores
Atores A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 ... Influência
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
Dependência
4 – quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar a existência do ator Aj3 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar as missões do ator Aj2 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os projetos do ator Aj1 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os processos operacionais do ator Aj 0 - quando o ator Ai não tem qualquer influência sobre o ator Aj
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Análise Prospectiva - Atores
Dependência
Influência
Atores dominantes
Atores de ligação ou de passagem obrigatória
Atores autônomos
Atores dominados
Plano de Influência x Dependência dos atores
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Análise Prospectiva - AtoresPlano de Influência x Dependência dos atores
Dependência
Influência Atores dominantes
Atores de ligação ou de
passagem obrigatória
Atores autônomos
Atores dominados
Eixo de Implicação:
•Um ator pouco influente e pouco dependente, fora do jogo; ao contrário, muito influente e dependente, mais ele está envolvido nas redes de influência e dispõe de meios de ação.
Eixo de Controle:
•Permite de distinguir os atores dominantes dos atores mais sensíveis (ou dominados)
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Análise Prospectiva - Atores
Objetivos perseguidos pelos Atores
As situações em jogo Objetivos associados
SJ1 O1
SJ2 O2
SJ3 O3
SJ4 O4
SJ5 O5
SJ6 O6
SJ7 O7
SJ8 O8
... ....
SJn On
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Análise Prospectiva - AtoresObjetivos perseguidos pelos Atores
As situações em jogo Campos de Batalha Objetivos associados
SJ1CP1 O1
CP2 O2
SJ2 CP3 O3
SJ3 CP4 O4
SJ4CP5 O5
CP6 O6
SJ5 CP7 O7
SJ6
CP8 O8
CP9 O9
CP10 O10
SJ7 CP11 O11
SJ8 CP12 O12
... ... ....
SJn CPn On
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Análise Prospectiva - AtoresA posição dos atores em relação aos objetivos
ObjetivosAtores
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 ... Implicação
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
....
Implicação
Acordos (A)
Desacordos (D)
4: o objetivo “j” desafia a existência do ator “i” – é indispensável para ele existir;3: o objetivo “j” desafia a missão do ator “i” – é indispensável para essa missão;2: o objetivo “j” desafia o sucesso dos projetos do ator “i” – é indispensável para o sucesso desses projetos;1: o objetivo “j” desfia, no limite de tempo e espaço, a operação do processo usado pelo ator “i” – é indispensável
para esse processo A posição favorável será escrita com (+), a desfavorável com (-) ou em indiferente com (0)
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7 - Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - Atores
Limitações do método MACTOR:
– Atores relutam em revelar seus projetos estratégicos e externar os
meios de ação usados.
– É difícil representar as estratégias dos atores usando informações
divergentes.
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Mactor.lnk
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Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural Variável Hipóteses
V1
V2
V3
V4
H1 H2
H2
H3
H1 H3
H1 H2 H3
H1 H2 H3
Ce1 Ce2
IV - Análise Morfológica
V - Cenários / Maquete
BERGER (1958) - GODET (2001)
BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)
Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
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Avaliação do Processo Prospectivo
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111
ECONÔMICAS
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Processo Prospectivo
Distrito Brasilândia CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
SOCIEDADE
EMPREEN-DEDOR
ACADEMIA
ESTADO
SINDICATOONGs
MINISTÉRIOPÚBLICO
MUNICÍPIOS
MÍDIA
OUTROS Comitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados
• Suporte Bibliográfico e documentos técnicos
• Criação e Preparação do Banco de Dados
• Identificação das variáveis
• Retrospectiva• Situação Atual
Michel GODET (2001)
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Definição da Governança: Comitês de Direção e de Técnico Prospectivo
Comitê Técnico Prospectivo:
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DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035
TEMA:
IBEG (2007)
PROCESSO PROSPECTIVO:
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OBJETIVO MAIOR:
Tornar o Brasil em 2100 um país desenvolvido, com uma sociedade mais livre,justa e solidária
Para tornar o BRASIL desenvolvido a sociedade deve ser mobilizada, para CONDUZIR À MUDANÇA, porém para ser mobilizada, deverá ser sensibilizada e conscientizada.O objetivo para o DESENVOLVIMENTO BRASIL 2035:Mobilizar a sociedade para conquistar e conservar os objetivos fundamentais de uma nação: • Democracia;• Paz social;• Soberania; • Integração Nacional;• Integridade territorial;• Desenvolvimento Sustentável.E ter os atributos de uma Nação Solidária:• Transparência;• Respeito; • Espírito crítico; e• Ética
PROCESSO PROSPECTIVO:
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114
• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.
BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 )
Prospectiva Territorial - Regional ForesightDesenvolvimento Sustentável do Brasil
Retrospectiva
Pas
sad
o
Apropriação do Conhecimento
Comprometimento
Visão Estratégica do futuro
Fu
turos P
ossíveis
Social
Outros
Demográfica
Política
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Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento BRASIL 2035
Desenvolvimento BRASIL 2035
Sociedade / Social• Fortalecimento da Educação• Participação política da
sociedade• Romper a desigualdade de
oportunidade no berço• Participação efetiva da
sociedade
Cultura• Aprofundamento da cultura Local e potenciais• Combate a corrupção / corrupção generalizada• Valorização das aptidões e potenciais de desenvolvimento local
• Cultura de submissão aos interesses externos• Cultura “Lei de Gerson”
Política• Reformulação Poder Político
Sustentabilidade• Ênfase na qualidade de
vida nas cidades sustentáveis
Econômico• Baixa competitividade da indústria e exportações
Tecnologia• Tecnologia avançada em todas as áreas
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Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural Variável Hipóteses
V1
V2
V3
V4
H1 H2
H2
H3
H1 H3
H1 H2 H3
H1 H2 H3
Ce1 Ce2
IV - Análise Morfológica
V - Cenários / Maquete
BERGER (1958) - GODET (2001)
BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)
Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
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Processo Prospectivo
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural
• Aprofundamento e descrição das variáveis
• Define as Hipóteses das Variáveis
• Análise de Impacto Cruzado
• Identificação das variáveis motoras, que propiciarão o Desenvolvimento e Inovação
• Reflexão sobre a Análise Estrutural
Michel GODET (2001)
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃO
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Análise Estrutural
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119
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