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Dirección General(459-10)
Lic. Sebastián San Juan
El tablero de manejo del gerente general
Equilibrio
Recursos
ExpectativasObjetivos
• Humanos
• Equipamiento
• Infraestructura
• Financieros
• Tecnológicos
• Marca y posicionamiento
• Información
• Personales
• Accionistas
• Empleados
• Clientes
Lic. Sebastián San Juan
Stakeholders• Proveedores
• Complementadores
• Otros (Acreedores, Fundaciones, Asociaciones de consumidores, Entidades Reguladoras
La dinámica organizacional
Lic. Sebastián San Juan
Fundación - Punto de bifurcación inicial
Alto grado de entropía
Recursividad
Rasgos constitutivos de identidad (invariantes)
Cambios planeados
Momentos de:• Afirmación – Organización Planificada
• Oposición – Organización emergente o práctica
• Superación – Organización requerida o en transición
Catástrofe . Punto de bifurcación o de inflexión estratégica
Colapso – Organización desaparece
Condiciones iniciales de alta inestabilidad
Refundación
Crisis
Cambio no planeado
Turbulencia
Dirección Estratégica
?
Ciclos y momentosOrganización
Planeada
(Afirmación)
Mercados, Escenarios y
Recursos
Organización Práctica o Emergente
(Negación)
Organización Viable o en Transición
(Superación) Tensión
Oposiciones
Objetivos
Políticas
Reglas
Negociación
Rediseño
Actores y sus
interesesCondiciones sociales, políticas y económicas
Lic. Sebastián San Juan
Conflicto y cambio
Lic. Sebastián San Juan
Ideología central
Instituida
Visión Compartida
Diferencias de opinión
Desorden Instituyente
Conflicto
Factor de Cambio
Avance o no
Ver todos los puntos de vista
Objetivos, Políticas y Estrategia
Lic. Sebastián San Juan
Óptica Racional y Óptica Emocional (sin razón)
Estructura
Contexto
Adaptabilidad
Propósitos
Acciones
RecursosNuevos Recursos Factibilidad
Eficiencia
EfectividadCohesividad
Objetivos
Lic. Sebastián San Juan
Ideales
Fin
Misión
Razón de ser
Objetivos
Largo Plazo
Visión
Metas
Mediano o Corto Plazo
Objetivos Estratégicos
Declaración de Principios
Stakeholders – Múltiples visiones
Consensuada – Capacidad Adquirida
Articulada con los rasgos de identidad (Ser)
Políticas
Lic. Sebastián San Juan
• Líneas de Acción
• Alineadas con los objetivos (visión), las metas y congruente con los ideales (misión)
• Establecen prioridades y límites a las decisiones
Corporativas / Funcionales / De Negocios
”Una norma para decidir”.
Políticas
Lic. Sebastián San Juan
Dualidad en la conducción
Declaradas
Vs.
Reales
OrganizaciónStakeholdersPolíticas
Estrategias
Lic. Sebastián San Juan
1. Cuál es nuestro negocio?
2. Cuál será el negocio?3. Cuál debería ser nuestro
negocio?
No es el producto, sino el cliente el que lo determina.
Qué necesidades o deseos se satisfacen?
Nuevos escenarios, Tendencias
Migración del valor
Visualizar la brecha
Imaginar el futuro
Estrategias
Lic. Sebastián San Juan
Planes de negocio
o
Proyectos de inversión
Hacer algo nuevo
Modificar algo existente
Eliminar algo actual
Estrategias
Lic. Sebastián San Juan
Gestión de la incertidumbre
Planificación(Objetivos y Expectativas)
Presupuestos Cronogramas
Estrategias
Lic. Sebastián San Juan
Cuál debería ser nuestro
negocio?
Cuál es nuestro negocio?
Riesgos?Costos de oportunidad?
Elegir sin toda la información en ambientes inciertos
No hay mejores alternativas, sólo + adecuadas
Decidir!
Actividad
Lic. Sebastián San Juan
Cómo te ves dentro de 15 años?
A que te dedicás actualmente?Cuánta plata ganaste el último
año?
Cómo creés que hiciste para llegar hasta
acá?
Estrategias
Lic. Sebastián San Juan
Comparativas
Competitivas
Cooperativas
++= Coompetitivas
Ventajas: Yo tengo y el otro no. Ubicación geográfica, recursos naturales, etc.
Capacidades que me permiten competir en el mercado.
Capacidades que me permiten cooperar en el mercado.
Suma de Capacidades que me permiten jugar con mayores posibilidades de ganar y hacer que otros también ganen.
El proceso Estratégico
Lic. Sebastián San Juan
Fuerzas Ambientales
Visión y Misión
Voluntad política
Objetivos múltiples
Análisis de escenarios
Capacidades y condiciones
internas
Políticas globales
Formación de estrategias
Definición de competencias
básicas
Evaluación de estrategias
Integración
Diversificación
Concentración
Medición de desempeño
Decisión de proyectos
Asignación de recursos
Implantación
Transacciones con el medio
Ajustes
Redefinir (aprendizaje)
Cambio
Planificación
Lic. Sebastián San Juan
El proceso Estratégico
Estrategia Emergente
Iniciativa Interna
Sucesos Externos
Aproximaciones congruentes a los
propósitos
Cambio no planeado
Estrategias creadas en la acción (Mandos medios)
Antes: Ahora:
estrategiaproyectada estrategia premeditada
estrategiasin realizar
estrategia
emergente
estrategiarealizada
Estrategias premeditadas y emergentes
Estrategias de crecimiento
Lic. Sebastián San Juan
Comprender a la organización como una
red interrelacionada
(Estructura de Red)
Estrategias de crecimiento
Lic. Sebastián San Juan
• Integración
• Diversificación
• Adquisición o Control
• Nuevos emprendimientos
Crecimiento
Basadas en las ventajas coompetitivas
Aprovechando las actividades distintivas
Generando sinergia entre unidades de negocio y la corporación
Estrategias de crecimiento
Lic. Sebastián San Juan
El Campo de juego
Entorno
Análisis del campo de juego
Lic. Sebastián San Juan
Fuerzas a identificar, analizar y hacerles seguimiento constante.
Pueden provocar la necesidad de transformar la estrategia
Estrategias de crecimiento
Lic. Sebastián San Juan
Integrando recursos para:
• Entrar en nuevos mercados
• Compartir el riesgo
• Complementar capacidades distintivas
• Superar barreras económicas de entrada
Alianzas
Estrategias de crecimiento
Lic. Sebastián San Juan
• Resulta más difícil de imitar que una core competence por la complejidad de las interacciones
• Generan valor agregado sostenible en el tiempo al adaptarse al cambio más fácilmente
• Mejora el valor agregado percibido por el cliente al trabajar sobre una paquete completo de soluciones y no soluciones aisladas con puntos débiles
Actividades encajadas (Fit)
Estrategias de crecimiento
Lic. Sebastián San Juan
La Bio-organización
Comprender a la organización desde otra perspectiva
Lic. Sebastián San Juan
Usemos un poco la imaginación, no caigamos en los estereotipos de
modelos simplistas de
analistas organizacionales
del pasado
La Bio-organización
El Mapa de Referencia Estratégico (MRE) Corporativo
Lic. Sebastián San Juan
Indicadores Medios de Verificación
Supuestos/Condicionantes
MisiónRazón de ser de la organización. Se trata de delimitar el campo de juego. Debería responder a las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos?; ¿Quiénes somos?; ¿Para qué estamos? ¿Cuáles son nuestros valores?
Los indicadores a nivel de fin se refieren al impacto general que tendrá la organización en los jugadores involucrados y en la sociedad donde intervenga.
Fuentes de información para cada indicador, para verificar en qué medida se respetó la misión. Puede incluir fuentes primarias (encuestas, observación directa, etc.), así como fuentes secundarias (información recogida regularmente)
Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes que son necesarias para asegurar la sostenibilidad en el tiempo de la misión fijada. Una cuestión fundamental será que se sea siempre coherente con la identidad organizacional.
Visión OrganizacionalComo la empresa se ve y hacia donde va a futuro. Luego de alcanzar las visiones de las unidades de negocios existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Toda buena organización posee una sola visión formada y trasformada dinámicamente por todos los miembros.
Propósitos estratégicos de la V.O.Los Indicadores a nivel de Visión se refieren al efecto directo logrado por el accionar de la organización. Debe incluir metas que reflejen la situación a alcanzar. Cada indicador debe especificar cantidad, calidad y tiempo del efecto a ser logrado.
Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (por ejemplo ERP, Sistemas de Business Intelligence, Tablero de comando, etc.), como así también de fuentes externas.
Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control de ejecutor) que son necesarias para que junto al logro de la visión se contribuya a la misión establecida.
Unidades de Negocios
Ver MRE de la UN 1 Ver MRE de la UN 2 Ver MRE de la UN 3
Áreas de Apoyo Estratégicas
Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 1
Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 2…
Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 3
El MRE de las Unidades de Negocio (UN)
Lic. Sebastián San Juan
Indicadores Medios de Verificación
Supuestos/Condicionantes
Visión Organizacional(Ídem del MRE Organizacional)
Propósitos estratégicos de la V.O.(Ídem del MRE Organizacional)
(Ídem del MRE Organizacional)
(Ídem del MRE Organizacional)
Visión de la UNComo la UN se ve y hacia donde va a futuro. Luego de los objetivos estratégicos existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Debe estar consensuada y alineada a la visión organizacional.
Propósitos estratégicosLos Indicadores a nivel de Visión de la UN se refieren al efecto directo logrado por el accionar de la misma. Debe incluir metas que reflejen la situación a alcanzar. Cada indicador debe especificar cantidad, calidad y tiempo del efecto a ser logrado.
Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (ERP, BI, BSC, etc.), como así también de fuentes externas.
Visión de la UN a Visión OrganizacionalAcontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que son necesarias para que junto al logro de la visión de la UN se contribuya a la Visión Organizacional.
Objetivos EstratégicosSon los productos del accionar de la UN, que se requieren alcanzar para que el ejecutor de la UN alcance la visión. Éstos deben expresarse como objetivos alcanzados. (Satisfacción de los clientes elevada, margen de rentabilidad alcanzada, etc.)
Los indicadores de los Objetivos Estratégicos son descripciones breves, pero claras, de cada uno de los objetivos establecidos a alcanzar. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y tiempo.
Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (ERP, BI, BSC, etc.), como así también de fuentes externas. (información recogida regularmente).
Objetivos Estratégicos a Visión de la UNAcontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que son necesarias para que junto al logro de los objetivos estratégicos se contribuya a la Visión de la UN.
Trayectorias Estratégicas(Actividades Encajadas)Son aquellas que el ejecutor debe cumplir para alcanzar cada uno de los O.E. y que implican costos. Se hace una lista de actividades importantes en orden cronológico para alcanzar cada objetivo fijado.
Esta celda contiene el costo para cada actividad; las sumatorias
representan el costo de alcanzar cada objetivo estratégico.
$
En esta celda se identifican los registros contables y financieros donde un evaluador de la UN puede obtener información para verificar la ejecución del presupuesto.
Trayectorias Estratégicas a Objetivos EstratégicosAcontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que tiene que ocurrir junto a las actividades, para alcanzar los objetivos estratégicos.
Ejemplo
Lic. Sebastián San Juan
Caso IICA – Oficina en la Argentina
Organismo Internacional bajo el ámbito de la OEA
con cobertura Hemisférica, brindando cooperación técnica al Sector Agropecuario
Estudio de caso
Lic. Sebastián San Juan
La Red de Cooperación del IICA
Lic. Sebastián San Juan
Los años de trayectoria desde la fundación del IICA en 1942, las metodologías y conocimientos desarrollados así como las alianzas estratégicas realizadas con organizaciones internacionales, nacionales y no gubernamentales, aseguran un compromiso de trabajo en un marco de seguridad y calidad a nivel global de la Institución. En esta línea, la Dirección General del IICA ha definido una visión del trabajo del Instituto basado en principios rectores, entre los que se destacan:
•el liderazgo mediante la excelencia;•el estilo gerencial;•la rendición de cuentas mediante el desempeño y los resultados;•la vinculación de demandas locales con oportunidades globales; y•el trabajo en equipo y las alianzas estratégicas.
En este marco, la política de la calidad del IICA-Argentina se centra en profundizar y consolidar el trabajo de la Oficina conforme a las normas IRAM - ISO 9001-2000, de manera de motivar y mejorar el desempeño del personal para responder más efectivamente a la demanda de las contrapartes y a las necesidades del sector agroalimentario en un medio crecientemente competitivo y con recursos limitados.
Hacia el entorno externo, se procura mejorar el posicionamiento del IICA-Argentina, fortaleciendo servicios y transparencia y abriendo nuevos ámbitos de acción en el campo de las pequeñas y medianas empresas alimentarias, apoyándolas a su vez en sistemas de gestión de la calidad para mejorar su competitividad en los mercados globalizados.
Deber ser …
(Política de calidad publicada en el Manual de Calidad de acuerdo a las normas ISO 9001:2000)
El proceso de cambio
Lic. Sebastián San Juan
REPRESENTACIÓN
Informática Secretaria
Centro de Documentación e información
Coordinación de Cooperación Técnica
Organigrama IICA – Argentina
Actual
Coordinación de Apoyo a la Cooperación
Mapa de Referencia Estratégico
Corporativo del IICA – Oficina en la Argentina
Lic. Sebastián San Juan
Indicadores Medios de Verificación SupuestosMisiónTransformar el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) en una agencia para el desarrollo, que promueva el desarrollo sostenible de la agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad en la comunidades rurales de las Américas
(Dada por la misión del IICA Internacional)
- Volumen de producción y ventas del sector agropecuario en los países del Hemisferio
-Desnutrición en disminución en las poblaciones del Hemisferio
- Crecimiento en número y volumen de facturación de empresas del sector agropecuario del Hemisferio.
- Índice de competitividad del sector agropecuario de los países del Hemisferio
Índice de desnutrición de las poblaciones del Hemisferio
Indicadores de crecimiento de empresas del sector agropecuario del Hemisferio.
Se mantiene el apoyo de los Estados miembros a la Institución.
Visión OrganizacionalApoyar a la Argentina en su búsqueda de la prosperidad del sector agropecuario y de las personas vinculadas al mismo.
(Coherente con la Visión del IICA Internacional)
Propósitos estratégicos de la V.O.- Modernización del sector rural- Promoción de la seguridad alimentaria.-Desarrollo del sector agropecuario para ser:
-competitivo-tecnológicamente preparado-ambientalmente administrado, y-socialmente equitativo
- Grado de Tecnología adoptada por las empresas del sector- Grado de Desnutrición en Argentina- Grado de rentabilidad de las empresas del sector-Índice de Crecimiento de Empresas del Sector
El Gobierno Argentino da lugar a las acciones a realizar por la Institución.
Unidades de NegociosVer MRE de Preparación y Evaluación de Proyectos
Ver MRE de Administración y Finanzas
Ver MRE de Seminarios y Reuniones
Ver MRE de Gestión de Proyectos Ver MRE de Estudios e Investigaciones
Áreas de Apoyo Estratégicas
Biblioteca y Base de datos documentales:- Conexión con información de todo el Continente americano
Publicaciones:- Diseño de publicaciones acorde a los gustos de los lectores del sector agropecuario
Relaciones Institucionales- Creación de relaciones de largo plazo de la institución con todos los actores referentes del sector
Administración de Recursos Informáticos:- Brinda los medios necesarios para la operatividad y la conexión en forma permanente con los jugadores vinculados al instituto.
Desarrollo de los RRHH:- Brinda planes de carrera acorde y a la medida de los perfiles de RRHH que el Instituto maneja.
Mapa de Referencia Estratégico de las Unidad de Negocio:
PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Lic. Sebastián San Juan
Indicadores Medios de Verificación SupuestosVisión Organizacional(Ídem del MRE Organizacional)
Propósitos estratégicos de la V.O.(Ídem del MRE Organizacional)
(Ídem del MRE Organizacional)
(Ídem del MRE Organizacional)
Visión de la UN
Ser referente como generador de proyectos de inversión para el sector agropecuario en condiciones de ser ejecutados, los cuales posean sus objetivos alineados con la visión del IICA.
Propósitos estratégicos
-10 proyectos de inversión generados durante el año 2005 en condiciones de ser ejecutados-5 Programas de Desarrollo Agropecuario permiten a las provincias obtener financiamiento de organismos internacionales en el año 2005.
- Reporte anual del año 2005 presentado a la SAGPyA.
Visión de la UN a Visión Organizacional
- Apoyo de la Institución para la Preparación de los proyectos.
- Interés de la SAGPyA en que la UN sea la encargada de Cooperar en la preparación de sus proyectos.
Objetivos Estratégicos
Satisfacción elevada de las organizaciones clientes a las cuales se les colabora en la preparación de proyectos.
Número de proyectos a preparar y evaluar en el 2005 mayor que en el año 2004.
No se han presentado quejas sin resolverlas, ni se han recibido notas de insatisfacción.
Se han preparado más de 8 (cantidad del año 2004) nuevos proyectos en el 2005.
Registro de notas de productos no conformes, registrados según la norma ISO 9001:2000.
Reportes presentados a la sede central en forma anual.
Objetivos Estratégicos a Visión de la UN
-La Dirección del IICA promueve un crecimiento del área.
- El sector Agropecuario promueve una política de inversión
Trayectorias Estratégicas(Actividades Encajadas)Contratación de Consultores con perfiles de acuerdo a los requerimientos de los clientes para una excelente calidad en los proyectos.
Ampliación de oficinas para brindar la posibilidad de alta escalabilidad de trabajo.
Presupuesto Año 2006
$ 405.200
$ 35.000
Registros contables a cargo de la UN de Administración y Finanzas
Trayectorias Estratégicas a Objetivos Estratégicos
Se obtienen los recursos monetarios en tiempo y forma
Se consiguen en el mercado laboral los perfiles requeridos para cada uno de los proyectos.
Bibliografía
Lic. Sebastián San Juan
1. Etkin Jorge. Gestión de la Complejidad en las organizaciones. La estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado. Editorial Granica. Chile, 2005.
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3. Serra Roberto; Le Fosse Guillermo; Iriarte Jorge. El Nuevo Juego de los Negocios. Buenos Aires, Argentina. Editorial Norma, 2000.
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5. Nalebuff Barry; Brandenburger Adam. Coopetencia. Bogotá, Editorial Norma, 1996.
6. C.K. Prahalad. Los Desafíos Emergentes. Buenos Aires, Revista Gestión, Mayo-Junio 1999.
7. Grove Andrew. Sólo los paranoides sobrevivien. Barcelona, Granica, 1997.
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9. Wheatley, Margaret. El Liderazgo y la Nueva Ciencia. Granica, 1994.
10. H. Mintzberg y J.B. Quinn. El Proceso Estratégico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.
11. Arie De Geus. La Empresa Viviente, Hábitos para Sobrevivir en el Turbulento Mundo de los Negocios. Harvard Business Press, 1997.
12. Naisbitt John, Global Paradox, Avon Books, New York, 1995
13. Ackoff, Russell L. Ackoff's Best. His Classic Writings on Business and Management, 1999
14. Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad de las organizaciones. Invariancia y Cambio. Editorial Paidós, reimpresión 1997.
15. Schvarstein, L. Diseño de Organizaciones. Ed. Paidós.
16. Banco Interamericano de Desarrollo, El marco lógico. www.iadb.org
17. Banco Mundial, El ciclo de los proyectos. www.worldbank.org
Preguntas ?
Lic. Sebastián San Juan
Gracias.