M é m o i r e d e s p é c i a l i s a t i o n – M a s t e r G r a n d e E c o l e
Alexi Tauzin Management des Systèmes d’Information
Sous la direction du Dr Jessie PALLUD
Année Universitaire
10-‐11
Etude sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et les PME en France
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
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Table des Matières
Remerciements ................................................................................................................................................5 Introduction ......................................................................................................................................................7 Partie 1 : Le Community Management : Définition, enjeux et perspectives ................................8 I. Quand la communauté physique se transforme en communauté virtuelle.... 8 A. Aux origines du Community Management : la communauté.......................................8 1. Les 6 domaines d’étude de la communauté................................................................................... 8 a. La sociologie .......................................................................................................................................... 8 b. La psychologie, ou le sens psychologique de la communauté ......................................... 9 c. L’anthropologie et l’archéologie..................................................................................................10 d. La philosophie sociale, ou le communautarisme.................................................................12 e. La communication organisationnelle .......................................................................................12 f. La synécologie, ou l’écologie des communautés...................................................................13
2. Les types de communautés.................................................................................................................14 a. Géographiques : les communautés de lieu .............................................................................14 b. Identitaires: les communautés d'intérêt .................................................................................15 c. Les communautés intentionnelles .............................................................................................15 d. Les communautés virtuelles.........................................................................................................16
B. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web ..........................................16 1. Définition d’une communauté virtuelle ........................................................................................16 2. Objectifs des communautés virtuelles ...........................................................................................18
II. Le rôle du Community Manager dans la gestion des communautés virtuelles 20 A. Définition du Community Manager : les compétences requises et les missions 20 1. Définition ....................................................................................................................................................20 2. Les compétences requises...................................................................................................................21
B. Panorama des lieux de rencontres des communautés virtuelles : forums, messageries instantanées, mondes virtuels et réseaux sociaux.......................................22 1. Les forums..................................................................................................................................................22 2. Les salons de discussions en ligne ou messagerie instantanée ..........................................23 3. Les mondes virtuels ...............................................................................................................................24 4. Les réseaux sociaux................................................................................................................................25
C. Les enjeux du Community Management pour les entreprises .................................26 1. Répondre à l’évolution des attentes des consommateurs.....................................................26 2. Transformer les membres d’une communauté en ambassadeurs de la marque ........28 3. Fidéliser la communauté et recruter de nouveaux clients....................................................29
III. Les leviers d’action du Community Manager pour répondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Créer et Animer .....................................................................31 A. Veille de l’e-‐réputation : Ecouter ce que l’on dit d’une marque sur Internet ....31 B. Stratégies de création de contenu pour commencer à fédérer une communauté 33 C. Animer et fidéliser la communauté au travers de la collaboration et de la modération ..............................................................................................................................................34
Partie 2 : Méthodologie de l’étude des besoins et des freins des PME en Community Management................................................................................................................................................... 37 I. La problématique et les propositions de recherche .............................................37 A. La problématique.........................................................................................................................37 B. 7 propositions de recherche ...................................................................................................38
II. Méthodologie de la recherche.....................................................................................39 A. Le choix d’une méthode exploratoire quantitative et hypothético-‐déductive..39
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B. Le positionnement du chercheur..........................................................................................39 C. L’échantillon sélectionné ..........................................................................................................40 D. La technique de recueil de données utilisée : un questionnaire à visée quantitative auprès des TPE/PME ................................................................................................41 1. Twitter .........................................................................................................................................................42 2. Google+........................................................................................................................................................43 3. Viadeo ..........................................................................................................................................................44 4. Facebook.....................................................................................................................................................44 5. Email .............................................................................................................................................................45 6. Blog................................................................................................................................................................46
E. Le traitement des données.......................................................................................................46 1. Les entreprises ont-‐elles une stratégie de communication sur Internet ?.....................47 2. Quel est le sentiment des entreprises vis-‐à-‐vis du Community Management ? ..........48 3. Quels outils du Web 2.0 les entreprises possèdent-‐elles ? ...................................................49 4. Sur quels réseaux sociaux les entreprises sont-‐elles présentes ?......................................49 5. Quel est le type d’utilisation des outils du Web 2.0 par les entreprises ? ......................50 6. Quelles sont les expériences des entreprises face au Community Management, les progrès apportés et les limites ? ................................................................................................................50 7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-‐elles ou ont-‐elles fait appel à un Community Manager ?....................................................................................................................................52 8. Combien les entreprises seraient-‐elles prêtes à payer pour une prestation de Community Management ?...........................................................................................................................52 9. Quelle part de leur budget les entreprises allouent-‐elles aux actions marketing ? ...53 10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-‐elles prêtes à employer pour leur stratégie de Community Management ? .................................................................................................53 11. Les entreprises préfèrent-‐elles se focaliser sur le B2B, le B2C où les deux dans une stratégie de Community Management ? .................................................................................................54 12. Quels problèmes les entreprises rencontrent-‐elles avec leurs communautés (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ? ..........................................................................................54 13. Quelles solutions, autres que le Community Management, possèdent les entreprises pour fidéliser leurs clients ?................................................................................................55 14. Les entreprises ont-‐elles été déjà sollicitées pour développer une stratégie de Community Management (sollicitation de la part des employés, des clients, des fournisseurs, etc.) ? ..........................................................................................................................................55 15. A quel point les entreprises se sentent-‐elles concernées par le Community Management ? ....................................................................................................................................................56
Partie 3 : Résultats et préconisations .................................................................................................... 57 I. Résultats de l’étude au travers de la vérification des hypothèses élaborées dans la partie théorique ........................................................................................................57 A. Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-‐elles assez de ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de Community Management a priori coûteuse ? ...........................................................................57 B. Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community Management.............................58 C. Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises.........................................................................................................................59 D. Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image..........................................................................60 E. Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers ........................61 F. Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles .............................................62 G. Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire ..................................................................63
II. Préconisations pour les Community Managers qui souhaitent répondre aux besoins des Très Petites Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises ...65
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A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un coût financier et surtout humain..............................................................66 B. Comment répondre aux attentes des entreprises vis-‐à-‐vis de leur communauté 67 C. Le Community Manager doit prendre en compte l’importance du B2B dans la stratégie communautaire de son entreprise .............................................................................68 D. N’abandonnez pas les autres méthodes de fidélisation au profit de votre stratégie communautaire : mixez les deux ! ..............................................................................69 E. Comment répondre aux besoins des TPE/PME..............................................................69
Conclusion....................................................................................................................................................... 72 Bibliographie ................................................................................................................................................. 74 Livres............................................................................................................................................74 Articles.........................................................................................................................................74 Conférences................................................................................................................................74 Blogs et sites Internet.............................................................................................................74
Table des Figures.......................................................................................................................................... 75 Annexes............................................................................................................................................................ 76 Annexe 1 : Le questionnaire sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France............................................................76 Annexe 2 : Email envoyé aux entreprises ........................................................................81 Annexe 3 : Message posté sur Viadeo................................................................................81 Annexe 4 : Message posté sur le blog ................................................................................82 Annexe 5 : Le Community Manager....................................................................................83
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Remerciements Mes premiers remerciements vont au Dr Jessie PALLUD pour m’avoir
dirigé lors de l’élaboration de ce mémoire. Ses conseils et sa disponibilité
m’ont été d’une aide précieuse tout au long de cette étude.
Je tiens également à remercier Aline T. pour m’avoir aidé et soutenu
dans la rédaction de ce mémoire. Plus globalement, j’exprime ma gratitude
envers toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce mémoire.
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“It is vain to talk of the interest of the community, without
understanding what is the interest of the individual”
Jeremy Bentham, 1781
(« Il est vain de parler de l’intérêt de la communauté sans comprendre ce
qu’est l’intérêt de l’individu »)
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Introduction En 2011, le Community Management et le Community Manager sont
des mots à la mode. Certains prédisent même qu’ils seront les « buzz
words » de l’année 2012. Le gestionnaire de communauté, même s’il ne date
pas d’aujourd’hui, a vu son rôle s’accroître avec le développement du web
participatif : le web 2.0. Les internautes ne sont plus des simples lecteurs, ils
interagissent et créent du contenu. Le webmaster d’hier s’est mué petit à petit
en Community Manager, poste clé positionné entre l’entreprise et sa
communauté : clients, fournisseurs, partenaires et amoureux de la marque
(les « fans »).
Avec l’avènement des réseaux sociaux, Facebook et Twitter en tête,
les individus se sont plus facilement et plus rapidement regroupés en fonction
de leurs centres d’intérêt. On aime (« like ») la Page Facebook de
l’Olympique de Marseille et on partage (« ReTweet ») les actualités de
@LadyGaga. Les communautés se sont rassemblées sur Internet. Elles sont
composées d’une douzaine de personnes comme de plusieurs millions. Elles
ont un pouvoir de décision, elles peuvent choisir de boycotter une marque, et
ses membres suivent. Le rapport de force s’est inversé petit à petit et les
entreprises ne sont plus les seuls décideurs du marché.
Le web communautaire a crée, ou recrée, de nouveaux besoins.
Comment s’adresser à sa communauté, comment l’identifier, comment
fidéliser ses membres ? Les grandes comme les petites entreprises partagent
ses besoins de manière plus au moins importante selon un grand nombre de
facteurs : secteur d’activité, taille de l’entreprise, importance de sa
communauté, etc. A l’instar de la naissance d’Internet, quels sont les
nouveaux enjeux de l’avènement des stratégies communautaires pour les
entreprises ? Dans quelle mesure le Community Management permet-il de
répondre aux besoins des Très Petites Entreprises et des Petites et
Moyennes Entreprises ? Quels sont les outils et les méthodes que doit utiliser
le gestionnaire de communauté ?
Ce mémoire a pour objectif de présenter le rôle du Community
Manager, son origine et les enjeux d’une stratégie communautaire. Puis, il
présentera les outils du gestionnaire de communauté et leur utilisation dans la
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stratégie de l’entreprise. Enfin, il proposera, au travers d’une étude réalisée
sur un échantillon précis et ciblé d’entreprises, de donner des
recommandations et des bonnes pratiques aux Community Managers qui
souhaitent mettre en place des stratégies communautaires pour les
entreprises et en particuliers pour les TPE et PME.
Partie 1 : Le Community Management : Définition, enjeux et
perspectives
I. Quand la communauté physique se transforme en
communauté virtuelle
A. Aux origines du Community Management : la
communauté
Avant d’être virtuelle, la communauté est originellement très ancienne,
et repose sur des interactions physiques. La communauté se définit comme
« une interaction d'organismes partageant un environnement commun »1. Le
mot « communauté » est dérivé du vieux français « communité » et provient
du mot latin « communitas » (cum : avec ; munus : don) un terme qui signifie
confrérie ou société organisée2. Les communautés ont été, et sont étudiées
sous différentes perspectives, à travers 6 grands domaines d’étude: la
sociologie, la psychologie, l’anthropologie, la philosophie sociale, la
communication organisationnelle et la synécologie.
1. Les 6 domaines d’étude de la communauté
a. La sociologie
Le sociologue allemand Ferdinand Tönnies distingue deux types
d’associations d’humains : Gemeinschaft (la « communauté ») et Gesellschaft
(la « société »). Dans son travail de 1887, Gemeinschaft und Gesellschaft,
Tönnies fait valoir que la communauté est perçue comme une entité sociale
1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A9 2 "community, n." OED Online. July 2009. Oxford University Press
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plus fermée et plus cohérente. Selon lui, les parents et la famille sont les
manifestations parfaites de la Gemeinschaft, mais que d'autres
caractéristiques communes, telles que le lieu ou les convictions, peuvent
également déboucher sur une Gemeinschaft. A contrario, Gesellschaft est un
groupe dans lequel les individus sont motivés à faire partie de ce groupe par
un strict intérêt personnel. Néanmoins, dans le monde réel, aucun groupe
n’est ni entièrement Gemeinschaft, ni Gesellschaft, mais plutôt un mélange
des deux.
Si la communauté existe, alors la liberté et la sécurité peuvent aussi
exister. Les membres d’une communauté peuvent devenir suffisamment libre
pour partager et suffisamment en sécurité pour s'entendre. Le sentiment
d'appartenance et la formation de réseaux sociaux constituent ce qui est
connu sous le nom de capital social3. Le capital social, défini par Robert D.
Putnam « se réfère à la valeur collective de tous les "réseaux sociaux" et les
inclinations qui résultent de ces réseaux pour faire des choses l'un pour
l'autre »4. Le sociologue Ray Oldenburg pense que les personnes ont besoin
de trois endroits pour s’épanouir dans une société :
- la maison
- le bureau
- et notamment « The Third Place » : un lieu de rassemblement
communautaire5
Ainsi se crée dans les librairies indépendantes, les cafés, les pubs, le
capital social nécessaire afin de favoriser le sens et l'esprit de la
communauté.
b. La psychologie, ou le sens psychologique de la
communauté
En psychologie, la communauté se définit comme le sens
psychologique de la communauté. Dans une étude de 1986, McMillan et
Chavis identifient quatre éléments du sens de la communauté :
3 Putnam, D. 2000. Bowling Alone: The Collapse and Revival of the American Community, p. 19 4 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_social_(sociologie) 5 Project for Public Spaces. 2006. Ray Oldenburg
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- les membres
- l’influence
- l'intégration et la satisfaction des besoins
- un lien affectif partagé
Un indice du sens communautaire (SCI : Sense of Community Index) a
été développé par Chavis et ses collègues. Bien que conçu à l'origine pour
évaluer le sens de la communauté dans les quartiers, l'indice a été adapté
pour être utilisé dans les écoles, les lieux de travail, et dans d’autres types de
communautés. Des études menées par l'AACP (American Association of
Community Psychiatrists) montrent que les jeunes adultes qui éprouvent un
sentiment d'appartenance à une communauté, en particulier les petites
communautés, développent moins de troubles psychiatriques et de
dépression que ceux qui n'ont pas ce sentiment d'appartenance.
c. L’anthropologie et l’archéologie
Culturelle ou sociale, l'anthropologie a toujours étudié la communauté
à travers un point de vue ethnographique. D'autres approches comprennent
les études interculturelles et l'anthropologie de la religion. Les cultures dans la
société moderne sont également étudiées dans les domaines de
l'anthropologie urbaine, des études ethniques, de l'anthropologie écologique,
et de l'anthropologie psychologique. Depuis les années 1990, les
communautés Internet font de plus en plus l'objet de recherches dans le
domaine émergeant de la cyber anthropologie.
En archéologie, le terme « communauté » est utilisé de deux façons
différentes. La première est une définition informelle de la communauté
comme un endroit où les gens vivaient et habitaient. En ce sens, cette notion
se rapproche du concept d'une ancienne colonie, que ce soit un hameau, un
village, ou une ville. La seconde signification est similaire à l'utilisation du
terme dans d'autres sciences sociales : une communauté est un groupe de
personnes vivant les uns près des autres et qui interagissent socialement.
L'interaction sociale à petite échelle peut être difficile à identifier avec les
données archéologiques. La plupart des reconstitutions des communautés
sociales par les archéologues reposent sur le principe que l'interaction sociale
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est conditionnée par la distance physique. Par conséquent, un petit village est
susceptible de constituer une communauté sociale, et les subdivisions
spatiales des villes ont pu se former en communautés. Les archéologues
utilisent généralement des similitudes dans la culture matérielle (des types de
maisons aux styles de poterie) pour reconstruire les communautés dans le
passé. Ceci est basé sur l'hypothèse que les personnes ou les ménages
partageront plus de similitudes dans les types et les styles de leurs biens
matériels avec les autres membres d'une communauté sociale que s'ils les
reçoivent d’étrangers6.
En 1923, le sociologue français Marcel Mauss publie « Essai sur le
don. Forme et raison de l'échange dans les sociétés archaïques ». Ce livre
est connu pour être l'une des études les plus anciennes et les plus
importantes de la réciprocité et l'échange de dons. L’essai de Mauss se
focalise sur la façon dont l'échange d'objets entre les groupes permet d’établir
des relations entre les humains. Il s’appuie sur un large éventail d'exemples
ethnographiques. Mauss s’inspire de l'étude de Bronislaw Malinowski sur les
échanges d’anneaux appelés « kula », l'institution du potlatch, et
l'ethnographie polynésienne pour montrer comment étaient représentées les
pratiques répandues de dons dans les sociétés non européennes. Dans les
chapitres suivants du livre, il examine l'histoire indienne et suggère que des
traces d'échange de dons pouvaient se trouver aussi dans des sociétés plus
« développés ». Dans la conclusion de son livre, il suggère que les sociétés
laïques et industrialisées comme la France pouvaient bénéficier de la
reconnaissance de l’existence d’échanges de dons. Il montre en somme que
le don n'est pas une initiative gratuite, mais qu'il obéit plutôt à une logique
particulière, et comporte une obligation de réciprocité. Pour Mauss, les
prestations économiques prennent la forme de dons et semblent «
volontaires, libres et gratuites », mais sont pourtant « contraintes et
intéressées »7.
6 Canuto, Marcello A. and Jason Yaeger (editors) (2000) The Archaeology of Communities. Routledge, New York. Hegmon, Michelle (2002) Concepts of Community in Archaeological Research. In Seeking the Center: Archaeology and Ancient Communities in the Mesa Verde Region, edited by Mark D. Varien and Richard H. Wilshusen, pp. 263-279. University of Utah Press, Salt Lake City. 7 http://fr.wikipedia.org/wiki/Essai_sur_le_don
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d. La philosophie sociale, ou le communautarisme
La notion de communautarisme comme groupe de philosophies ou
d’idéologies liées mais distinctes a commencé à la fin du 20ème siècle,
opposant le libéralisme classique et le capitalisme tout en prônant des idées
telles que la société civile par exemple. Pas forcément hostile au libéralisme
social, le communautarisme a plutôt une orientation différente, qui est de
déplacer le centre d'intérêt envers les communautés et les sociétés et à
l'écart de l'individu. Par définition, « le communautarisme est une idéologie
qui met l'accent sur la responsabilité de l'individu envers la communauté et
l'importance sociale de la cellule familiale »8. Le terme de communautarisme
est principalement utilisé dans deux sens :
- Le communautarisme philosophique considère que le libéralisme
classique est ontologiquement et épistémologiquement incohérent.
Contrairement au libéralisme classique, le communautarisme
philosophique met l'accent sur le rôle de la communauté dans la
définition et le façonnage de l’individu. Les communautaristes
considèrent que la valeur de la communauté n'est pas
suffisamment reconnue dans les théories libérales de la justice.
- Le communautarisme idéologique est caractérisé par une idéologie
radicale centriste qui est parfois marquée par un certain socialisme
sur les problèmes économiques et moraux. Cet usage a été
inventé récemment. Lorsque le terme est en majuscule, il désigne
habituellement le mouvement Réactif Communautaire de Amitai
Etzioni.
La question de la priorité, que ce soit pour l'individu ou la communauté,
doit être déterminée dans le traitement des questions éthiques sur diverses
questions sociales, comme les soins liés à la santé, l'avortement, le
multiculturalisme, et les discours haineux.
e. La communication organisationnelle
La communication organisationnelle « est l'étude de la communication
subordonnée à l'action organisée. C'est aussi l'ensemble des moyens de 8 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communautarisme_(sociologie)
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communication mis en œuvre pour la réalisation d'une tâche organisée »9.
Les pratiques efficaces de communication dans un groupe et les paramètres
d'organisation sont très importants pour la formation et le maintien des
communautés. La façon dont les idées et les valeurs sont communiquées au
sein des communautés est importante pour l'intronisation de nouveaux
membres, l’élaboration des programmes, le choix des dirigeants et de
nombreux autres aspects. La communication organisationnelle étudie la façon
dont les gens communiquent dans un contexte organisationnel, ainsi que les
influences et les interactions au sein des structures organisationnelles. Les
membres du groupe dépendent du flux de communication pour former leur
propre identité au sein de ces structures et apprendre à fonctionner dans le
cadre d'un groupe. Bien que la communication organisationnelle, comme
champ d'études, soit généralement orientée vers les entreprises et les
groupes d'entreprises, ces dernières peuvent également être considérées
comme des communautés. Les principes de la communication
organisationnelle peuvent également être appliqués à d'autres types de
communautés.
f. La synécologie, ou l’écologie des communautés
En écologie, une communauté est un ensemble de populations de
différentes espèces, en interaction avec une autre. La synécologie, ou
l’écologie des communautés, est la branche de l'écologie qui étudie les
interactions entre les espèces10. Elle examine comment ces interactions, ainsi
que les interactions entre les espèces et l'environnement abiotique, ont une
incidence sur la structure des communautés, la richesse des espèces, leur
diversité et leur abondance. Les espèces interagissent de trois façons : par la
concurrence, la prédation et le mutualisme. La concurrence aboutit
généralement à une double négation, car les deux espèces sont perdantes
pendant l'interaction. La prédation est une situation gagnant / perdant avec
une espèce qui en tire des bénéfices, et l’autre non. Enfin, le mutualisme
9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_organisationnelle 10 http://fr.wikipedia.org/wiki/Syn%C3%A9cologie
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implique des espèces qui, ayant coopéré ensemble, se retrouvent gagnantes
toutes les deux.
2. Les types de communautés
Les communautés peuvent-être catégorisées de cette manière :
- Les communautés géographiques : le quartier, la banlieue locale,
le village, la ville, la région, la nation voire la planète dans son
ensemble. Il s'agit des communautés de lieu.
- Les communautés de culture : la clique locale, la sous-culture, le
groupe ethnique, la civilisation multiculturelle, pluraliste ou
religieuse, ou la culture globalisée d'aujourd'hui. Elles peuvent être
considérées en tant que communautés de besoin ou d'identité,
comme les personnes handicapées ou les personnes âgées.
- Les organisations communautaires : la famille informelle ou les
réseaux de parenté, les associations plus formelles, les structures
de prise de décision politique, les entreprises, et les associations
professionnelles à une échelle restreinte, nationale ou
internationale.
Les communautés peuvent être imbriquées les unes dans les autres, par
exemple une communauté géographique peut contenir un certain nombre de
communautés ethniques.
a. Géographiques : les communautés de lieu
Une communauté de lieu est une communauté de gens qui sont liés
entre eux parce qu’ils passent du temps dans leur lieu de résidence, de
travail, ou de visite. Une telle communauté peut se situer dans un quartier,
une ville, un café, un lieu de travail, un lieu de rencontre, un espace public ou
tout autre lieu géographique spécifique qu'un certain nombre de gens
partagent, ont en commun ou visitent fréquemment. Bien que les grandes
villes soient également des municipalités, elles sont souvent considérées
comme un ensemble de communautés, en raison de leur diversité. Un
quartier est une communauté géographiquement localisée, souvent dans une
grande ville ou banlieue.
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b. Identitaires: les communautés d'intérêt
Une communauté d'intérêt est « un groupe composé d'individus qui
partagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations. Elle
se compose de personnes qui sont personnellement touchées par un
problème commun, soit directement, soit dans leur entourage »11. Dans
certains contextes, la «communauté» fait référence à un groupe de
personnes avec une identité commune autres que l'emplacement. Par
exemple, une « communauté professionnelle » est un groupe de personnes
avec les mêmes professions. Certains de ces membres peuvent se joindre à
une société professionnelle, ce qui rend un groupe plus défini et formalisé. Ils
sont aussi parfois connus sous le nom de « communautés de pratique » (bien
que de nature différente de la communauté d’intérêt).
c. Les communautés intentionnelles
La communauté intentionnelle désigne « un ensemble de personnes
d'origines diverses ayant choisi de vivre ensemble en un lieu donné et sous
une forme organisationnelle et architecturale définie. C'est l'intention qui
distingue la communauté d'une autre »12. Certaines communautés partagent
à la fois l'emplacement et d'autres caractéristiques. Les membres choisissent
de vivre les uns près des autres en fonction d’un ou de plusieurs intérêts. Une
communauté de retraités est généralement conçue pour les retraités et les
personnes âgées, souvent limitée à ceux qui dépassent un certain âge. Elle
diffère d'une maison de retraite, qui n’est qu’un bâtiment ou un petit
complexe, car elle possède un certain nombre de foyers autonomes. Une
communauté intentionnelle est une communauté résidentielle avec un niveau
beaucoup plus élevé de communication sociale que les autres communautés.
Les membres d'une communauté intentionnelle détiennent généralement une
vision commune sociale, politique ou spirituelle et partagent des
responsabilités et des ressources. Les communautés intentionnelles
regroupent les communautés religieuses, les communes, les écovillages, les
coopératives d'habitation et le cohabitat.
11 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A9_d%27int%C3%A9r%C3%AAt 12 http://www.unifr.ch/travsoc/Franco/memoires%202005/memmuheim.htm
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d. Les communautés virtuelles
Une « communauté virtuelle » (que l’on étudiera en profondeur dans b. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web) est un groupe
de personnes qui communiquent et interagissent initialement les uns avec les
autres au moyen des technologies de l'information, généralement sur Internet,
plutôt qu'en personne (physiquement). Les communautés virtuelles sont
généralement dispersées géographiquement, et donc ne sont pas les
communautés que nous avons étudiées dans la définition d'origine. Certaines
communautés sont liées géographiquement, et sont connues comme des
sites Internet communautaires. Toutefois, si l'on considère que les
communautés possèdent simplement des limites entre leurs membres et les
non-membres, alors une communauté virtuelle est certainement une
communauté. Les communautés virtuelles ressemblent aux communautés
physiques puisqu’elles fournissent un soutien, de l'information, de l’amitié et
l'acceptation des inconnus.
B. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web
1. Définition d’une communauté virtuelle Il n’existe pas encore de définition commune reconnue d’une
« communauté virtuelle » dans la littérature13. Une première raison à cela est
que les communautés virtuelles font l’objet de recherches dans des domaines
très variés, de la psychologie à l’informatique. Ainsi, elles seront définies avec
les termes propres à chaque domaine. Une deuxième raison est que
l’utilisation de termes à la mode (aussi appelés « buzz words ») rend difficile
la différenciation entre terme scientifique et jargon14.
Néanmoins, une des premières définitions à avoir vu le jour a été proposée
par Rheingold15 en 1993. Il définit les communautés virtuelles comme « des
agrégations sociales qui émergent du net quand assez de personnes y
13 (T. Schoberth and G. Schrott, “Virtual communities,” Wirtschaftsinformatik, vol. 43, no. 5, pp. 517–519, 2001.) 14 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. NewYork: Wiley, 2000.) 15 (H. Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier. Reading, MA: Addison-Wesley, 1993.)
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participent avec assez de sentiments humains formant ainsi des toiles de
relations interpersonnelles dans le cyberespace ». Rheingold considère que
les communautés virtuelles ont des motivations sociales et non-
commerciales.
Une autre définition souvent utilisée fut popularisée par des anciens
consultants de chez McKinsey, Hagel et Armstrong16. Hagel et Armstrong
définissent les communautés virtuelles comme « des individus qui partagent
des intérêts communs souhaitant établir de véritables relations personnelles
ou explorer en commun des mondes virtuels ».
De son côté, Preece17 propose une approche pluridisciplinaire pour
comprendre les communautés virtuelles. Selon Preece, une communauté
virtuelle se définit comme « un groupe d’utilisateurs qui communiquent par un
système de communication médiatisée par ordinateur et qui a des intérêts
communs, des buts partagés et de ressources partagées ». Cette approche a
prouvé son utilité puisqu’elle mentionne des personnes qui interagissent entre
elles, des règles d’interaction, un but commun, et une plateforme technique
comme des éléments constituants. De ce fait, en se basant sur cette définition
et en l’étendant aux aspects des règles implicites et explicites et au rôle de la
plateforme technique pour bâtir une confiance et une identité commune pour
ses membres, Jan Marco Leimeister, Pascal Sidiras et Helmut Krcmar18 ont
élaboré la définition suivante : « Une communauté virtuelle se compose de
personnes qui interagissent socialement sur une plateforme technique. La
communauté est fondée sur un intérêt commun, un problème commun, ou un
but commun partagés par ses membres et conduis sur la base des codes
implicites et explicites du comportement. La plateforme technique permet et
encourage l'interaction de la communauté et contribue à bâtir la confiance et
un sentiment commun parmi les membres ».
De façon comparable à la diversité des définitions de communautés
virtuelles, il existe une grande diversité de dimensions utilisées pour classer
les communautés virtuelles. Malgré le grand nombre de dimensions, les 16 (J. Hagel III and A. Armstrong, Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities. Boston:Harvard Business School Press, 1997) 17 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. New York: Wiley, 2000) 18 (Success Factors of Virtual Communities from the Perspective of Members and Operators: An Empirical Study, 2004)
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chercheurs ont fait valoir que de nombreuses communautés virtuelles
existantes ne peuvent pas être classés sans équivoque. D'une part, la raison
pour laquelle il est difficile de catégoriser peut être due à la spécification
particulière de la communauté virtuelle. Par exemple, une communauté pour
les patients atteints du cancer du sein mettant en avant l’aspect régional peut
être considérée comme :
- une communauté géographique en raison de cette caractéristique
régionale,
- une communauté démographique basée sur le fait que les
patients sont des femmes,
- et un thème axé sur cette communauté, dans cet exemple sur la
maladie du cancer du sein.
Inversement, les difficultés rencontrées en tentant de classer les
communautés virtuelles peuvent être causées par le fait que les catégories
existantes se chevauchent.
2. Objectifs des communautés virtuelles
Le terme de communautés virtuelles est utilisé pour un grand nombre
de groupes sociaux et professionnels. Cela ne veut cependant pas forcément
dire qu’il existe un lien fort entre les membres, bien que Howard Rheingold les
définisse comme « des personnes qui ont des discussions publiques depuis
assez longtemps, avec assez de sentiment humain, pour former des réseaux
de relations personnelles ». Une liste de diffusion d’emails a beau avoir des
centaines de membres et une communication simplement informative, les
membres peuvent pourtant rester relativement étrangers et avoir un taux de
rotation des membres élevé. Ceci est en accord avec l'utilisation libérale du
terme « communauté ».
L’expansion rapide de l'Internet depuis le milieu des années 1990 a
également favorisé la prolifération des communautés virtuelles sous forme de
services de réseautage social (les fameux réseaux sociaux) et de
communautés en ligne. La nature de ces communautés est diverse, et la
plupart des bénéfices que Rheingold avait envisagés ne se sont pas
nécessairement réalisés. Dans le même temps, il est assez fréquent de voir
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 19
les anecdotes de quelqu'un qui a besoin d'une aide particulière ou à la
recherche d'une communauté bénéficiant de l'utilisation de l'Internet. Les
communautés virtuelles peuvent synthétiser les technologies du Web 2.0
avec la communauté, et ont donc été décrits comme des communautés 2.0,
bien que de forts liens communautaires ont été forgés en ligne depuis le
début des années 1970 sur les systèmes à temps partagé (Timeshare
Systems) comme Platon et plus tard USENET. Les communautés en ligne
dépendent de l'interaction sociale et des échanges entre les utilisateurs en
ligne. Cela souligne de la réciprocité du contrat social tacite entre les
membres de la communauté. L'intégration de la communauté virtuelle dans
les expériences de la vie quotidienne, sa réflexion et son influence sur les
pratiques de communication et les modèles de formation de l'identité font de
des communautés en ligne une recherche colossale qui nécessite une étude
et une théorisation continue19.
Pour Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le
Community Management, Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec
vos communautés, 2010), les membres d’une communauté virtuelle partagent
des centres d’intérêts communs pour une entreprise, une marque, un objet,
une idéologie, une philosophie ou une activité (un jeu vidéo par exemple). Ils
échangent et créent du contenu écrit, vidéo ou audio. Eric Scherer (La
Révolution numérique) va plus loin encore en affirmant que la communauté
virtuelle crée de la valeur. Les liens dans une communauté virtuelle sont plus
au moins forts selon le niveau d’intimité et d’amitié que les membres ont entre
eux. Ces mêmes liens virtuels peuvent se retrouver dans le réel. L’ethnologue
John Barnes a d’ailleurs observé au début des années 1950 dans une petite
ville de Norvège que la force d’une communauté dépend du nombre
d’interactions, de la création de contenu et la reconnaissance par les
membres d’un meneur (un leader). Ces liens sont multipliés par l’absence de
barrières (géographiques, sociales, etc.) qu’a engendrée Internet et les
communautés virtuelles.
19 Rybas, S. (2008). Community Revisited: Invoking the Subjectivity of the Online Learner. PhD Thesis. Graduate College of Bowling Green State University.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 20
II. Le rôle du Community Manager dans la gestion des communautés virtuelles
A. Définition du Community Manager : les compétences requises et les missions
1. Définition Le rôle de Gestionnaire de Communauté, dénommé Community
Manager en anglais, est un métier en forte croissance et en développement.
Les gens à ce poste travaillent à construire, développer et gérer des
communautés autour d'une marque ou d’une cause. Bien que le terme «
Community Manager en ligne » peut ne pas avoir été utilisé à l'époque, ce
rôle existe depuis que les systèmes en ligne ont commencé à offrir des
caractéristiques et des fonctions qui ont permis la création des communautés
virtuelles. Le début des années 1990 a vu la croissance de l'intégration des
services informatiques en ligne, tels que Prodigy, CompuServe et America
Online. Les caractéristiques spécifiques de ces services ont inclus des
communautés aux noms divers : groupes d'intérêts spéciaux, communautés
d'intérêt, etc. Et leurs dirigeants étaient souvent appelés des « Modérateurs
». Les Community Managers peuvent avoir une variété de rôles différents en
fonction de la nature et le but de leur communauté en ligne, qui peuvent ou
non faire partie d'une entreprise motivée par le profit. Patti Anklam a affirmé
que « chaque réseau a un objectif sous-jacent » et les motivations pour la
création d’un tel réseau comprennent : une mission, une entreprise, une idée
et un apprentissage20. Elle prétend que de tels dirigeants détiennent une
vision collective, créent et gèrent des relations et des processus collaboratifs.
Connie Bensen, une spécialiste en création de communautés, en relations
publiques et en marketing propose la définition suivante : « Un Community
manager est la voix de la société en externe, et la voix des clients en interne.
La valeur du Community Manager réside dans le fait qu’il sert de plaque
tournante et qu’il a la capacité de tisser un lien personnel avec les clients
(humaniser l'entreprise), et fournir des retours aux nombreux départements
20 Anklam, Patti (2007). Net Work. Elsevier. ISBN 978-0-7506-8297-8. | pages=4,31,108
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 21
en interne (développement, relations publiques, marketing, service client,
support technique, etc.) »21 .
2. Les compétences requises
Pour Joachim Schö pfel22, maître de conférences à l’UFR IDIST de
l’université Charles de Gaulle Lille 3, un Community Manager doit posséder
un certain nombre de compétences transversales : la discipline, le
dynamisme, la fiabilité, la curiosité, le désir d'apprendre, la créativité,
l’autonomie, la force de proposition, la réactivité, etc. La fonction de
Community Manager combine trois dimensions : être passionné par Internet,
avoir un bon relationnel et être à l’aise en communication. Le Community
Manager doit comprendre les défis de la gestion de l'image des entreprises et
les contraintes de la communication externe. Il doit être flexible et multitâche,
et avoir un projet d'orientation. Les compétences en informatique sont plutôt
secondaires mais pas indispensables : savoir maitriser un CMS (Content
Management System ou Système de Gestion de Contenu) pour créer un
gérer le contenu d’un site, la bureautique, le traitement d'image, la
communication, etc. Mais rien de très approfondi. Ce n'est pas un métier
informatique. La personnalité du Community Manager est aussi importante.
Le travail exige beaucoup de motivation intrinsèque et une personnalité
extravertie et positive. Le Community Manager doit également avoir un rôle
de meneur naturel. Il doit être capable d'écouter et de comprendre les gens.
Pour D. Spinks, Community Manager chez Scribnia (une société spécialisée
dans les médias sociaux au Centre des sciences de Philadelphie) :
« Développer des relations personnelles avec les membres de la
communauté est très important (...) Vous êtes un ami de confiance qui
encourage d’autres à partager des informations de valeur. On ne peut pas
faire semblant, et cela prend du temps ».
21 http://conniebensen.com/2008/07/17/community-manager-job-description/ 22 Manuscrit auteur, publié dans "Archimag Guide Pratique "Veille et recherche de l'information sur le web", Groupe SERDA (Ed.) (2009) 15-18"
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B. Panorama des lieux de rencontres des communautés virtuelles : forums, messageries instantanées, mondes virtuels et réseaux sociaux
1. Les forums Un forum est un lieu sur Internet où les gens peuvent partager des
pensées ou des idées sur divers sujets. Les forums en ligne permettent aux
utilisateurs de choisir un sujet ou une discussion, de les lire et éventuellement
d’y contribuer. Un utilisateur lance une discussion en créant un post
(message) sur un sujet. Les autres utilisateurs qui choisissent de répondre
peuvent suivre la discussion en ajoutant leur propre post à ce sujet. Les
messages ne sont pas basés sur une véritable conversation car les réponses
des utilisateurs n’ont pas lieu au même moment et peuvent être décalés dans
le temps. Lorsque l'utilisateur revient sur le forum, il peut apporter une
réponse. Contrairement à une conversation, les forums n'ont pas de réponse
instantanée et il faut que les utilisateurs retournent sur le site pour vérifier les
réponses. Tout le monde peut s'inscrire pour participer à un forum. Un forum
est unique parce que les gens peuvent choisir de participer et d'être en
dehors de la communauté virtuelle, même si ils choisissent de ne pas
partager leurs pensées et leurs idées. Les utilisateurs enregistrés peuvent
tout simplement consulter les différents sujets et contribuer s’ils le désirent.
Les internautes peuvent ainsi parler plus facilement car contrairement aux
rencontres dans la vie réelle les personnes sont souvent réticentes et
hésitantes à intervenir, elles sont dans la cadre d’un forum plus enclines à
tendre la main à des inconnus. Des études ont montré que les gens sont plus
susceptibles d'intervenir s’ils sont seules dans cette situation. Avec les forums
Internet, un utilisateur devant son ordinateur est la seule personne présente
dans son expérience en ligne, ce qui explique pourquoi elles sont plus
disposées à aider les autres. Une autre raison possible est que les gens
peuvent s’échapper d'une situation complexe beaucoup plus facile en ligne.
Ils ont simplement à se déconnecter, alors qu'ils auraient du trouver une
sortie physique et faire face aux conséquences possibles dans une situation
de la vie réelle. L'absence d’obligation de statut dans son identité en ligne
encourage également les utilisateurs parce qu’il est possible de garder son
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 23
identité privée, son sexe, son âge, son appartenance ethnique ou son style de
vie associé23.
2. Les salons de discussions en ligne ou messagerie
instantanée Peu de temps après la montée de l'intérêt pour les forums, les gens
ont commencé à vouloir un moyen de communiquer avec leurs «
communautés » en temps réel. L'inconvénient des messages sur les forums
est que les gens doivent attendre jusqu'à ce qu'un autre utilisateur réponde à
leur post, ce qui peut prendre un certain temps, selon la fréquentation du
forum et l’implication des membres. Le développement des salons de
discussions en ligne (plus communément appelés chats) permet aux gens de
parler aux autres personnes qui sont également présent au même moment en
ligne. De cette façon, les messages sont envoyés et les utilisateurs peuvent
réagir immédiatement. Les premiers salons de discussions ont été
développés par CompuServe CB qui héberge quarante canaux différents
dans lesquels les utilisateurs peuvent se parler en temps réel. Les quarante
canaux représentent quarante sujets différents. Les utilisateurs peuvent soit
choisir d'adhérer à une salle de discussion qui existe, soit de créer une
nouvelle "salle", s’ils n’ont pas trouvé de sujet qui leur convenait. Les
messageries instantanées ont également été mises en place dans les jeux
virtuels, où les gens peuvent jouer les uns contre les autres et aussi parler les
uns aux autres à travers le texte. Aujourd’hui, on peut trouver des
messageries instantanées traitant d’à peu près tous les sujets possibles et
inimaginables. Ainsi, les personnes peuvent parler avec ceux qui partagent
des intérêts similaires. Les messageries instantanées sont désormais
hébergées principalement par l'Internet Relay Chat (IRC) et d'autres sites
Web individuels tels que Yahoo, MSN et AOL. Les utilisateurs de
messageries instantanées communiquent en mode texte. La plupart des
fournisseurs de messageries instantanées sont similaires et comprennent une
zone de saisie, une fenêtre de messagerie, et une liste des participants. La
zone de saisie est l'endroit où les utilisateurs peuvent taper leur message
23 Wellman, B. (1999). Networks in the global village: life in contemporary communities.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 24
pour être envoyé au serveur du fournisseur. Le serveur va alors transmettre le
message aux ordinateurs des participants pour qu'il puisse être affiché dans
la fenêtre de messagerie. Il y a habituellement une liste des utilisateurs qui se
trouvent actuellement dans le salon de discussion, de sorte que les gens
peuvent voir qui fait partie de leur communauté virtuelle. Les utilisateurs
peuvent communiquer comme s’ils se parlaient les uns aux autres dans la vie
réelle. Cette ressemblance par rapport à la vie réelle rend plus facile pour les
utilisateurs de former une communauté virtuelle, parce que les salons de
discussions permettent aux utilisateurs d'apprendre à se connaître entre eux
comme s’ils étaient réunis dans la vie réelle. Cette perception est renforcée
par le fait qu’ils partagent les mêmes centres d’intérêt. Des intérêts qui leur
permettent de se lier entre eux et de former une amitié24.
3. Les mondes virtuels
Les mondes virtuels sont les plus interactifs de toutes les formes de
communauté virtuelle. Dans ce type de communauté virtuelle, les gens sont
connectés en prenant la forme d’un avatar dans un monde informatique. Les
utilisateurs créent leur propre personnage (du choix des tenues de l'avatar à
la conception de la maison de l'avatar), contrôlent la vie de leur personnage
et interagissent avec les autres personnages dans un monde virtuel en 3D.
C’est semblable à un jeu d'ordinateur, mais il n'y a pas d'objectif pour les
joueurs. Un monde virtuel donne simplement aux utilisateurs la possibilité de
construire et d'exploiter une vie imaginaire dans un univers virtuel. Les
personnages peuvent parler entre eux et ont presque les mêmes interactions
que dans la réalité. Par exemple, les personnages peuvent se socialiser avec
les autres et entretenir des relations intimes en ligne. Ce type de communauté
virtuelle permet non seulement aux gens de tenir des conversations avec les
autres en temps réel, mais aussi de s'engager et d'interagir avec les autres.
Les avatars que les utilisateurs créent sont comme les humains. Les
utilisateurs peuvent choisir de s’identifier à leur avatar, ou prendre une
personnalité totalement différente. Lorsque les personnages interagissent
24 Phelps, Alan. "How Chat Rooms Work." Smart Computing. Web. 11 July 2010 et Roos, Dave (11 July 2010). "HowStuffWorks: How Chat Rooms Work". Retrieved 23 August 2010
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 25
avec d'autres personnages, ils peuvent arriver à se connaître, non seulement
par les messages écrits, mais aussi par l'expérience virtuelle. Dans un monde
virtuel, les personnages peuvent avoir des activités ensemble, comme des
amis peuvent le faire dans la réalité. Les communautés dans les mondes
virtuels sont les plus semblables à des communautés réelles parce que les
personnages sont physiquement au même endroit, même si les utilisateurs
qui exploitent ces personnages ne le sont pas. C’est proche de la réalité, sauf
que les caractères sont digitaux25. Second Life est l'un des mondes virtuels
les plus populaire sur Internet. Les mondes virtuels sont également utilisés
dans la communication d'entreprise. Les avantages de la technologie issue
des mondes virtuels créent une atmosphère qui fatiguent moins les
participants qui ne sont du coup pas présents physiquement. Ces contrôles
permettent à l'entreprise qui héberge la réunion de dicter les autorisations des
participants telles que : qui peut parler, qui peut entendre ou non. Plusieurs
entreprises créent des commerces basés sur les mondes virtuels dont
Second Life. Ces commerces ont des contrôles plus stricts et possèdent
certaines fonctionnalités comme couper le son lorsqu’un participant parle,
partager un bureau, et / ou des listes d'accès qui offrent à une entreprise ou
un groupe spécifique un monde virtuel interactif mais aussi très contrôlé.
4. Les réseaux sociaux
Les services de réseautage social, plus communément appelés
réseaux sociaux, sont le type le plus important de communauté virtuelle. On
peut les retrouver sous forme de site Web ou de plate-forme logicielle qui met
l'accent sur la création et le maintien de relations. Facebook, Twitter et
MySpace sont toutes des communautés virtuelles. Avec ces sites, on crée
souvent un profil ou un compte, et on y ajoute ou on suit des amis. Cela
permet aux gens de se connecter et de chercher du soutien en utilisant les
réseaux sociaux comme un lieu de rassemblement. Ces sites permettent
souvent aux gens de rester en contact avec leurs amis et connaître leurs
25 Turkle, Sherry (11 July 2010). "Virtuality and Its Discontents.". The American Prospect.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 26
activités sans faire beaucoup d'efforts26. Sur Facebook, par exemple, on peut
télécharger des photos et des vidéos, chatter, se faire des amis, renouer avec
d’anciennes relations, et rejoindre des groupes ou des causes27. Toutes ces
fonctions encouragent les gens à former une communauté, petite ou grande,
sur Internet.
C. Les enjeux du Community Management pour les
entreprises
1. Répondre à l’évolution des attentes des
consommateurs De nos jours, le développement du web et en particulier du web 2.0
(dans lequel l’internaute participe et crée et ne se contente plus de lire le
contenu) a rendu primordial le temps et la réactivité comme facteurs
importants de la qualité du service client des entreprises. Si le consommateur
éprouve des difficultés, il désire alors trouver des réponses le plus rapidement
possible. C’est à cet enjeu que l’entreprise doit faire face pour garantir une
bonne qualité et réactivité de son service client.
Ainsi, les outils collaboratifs et communautaires permettent de
transformer la gestion de la relation client, le CRM pour Customer Relation
Management, en SCRM (Social Customer Relation Management). Le but
n’est pas seulement d’implémenter les médias sociaux dans la gestion de la
relation client, mais aussi de prendre en compte l’importance centrale qu’a le
consommateur dans la stratégie de l’entreprise, afin de fournir une meilleure
qualité de service, basée sur la confiance et la fidélité, et in fine de bénéficier
du pouvoir de recommandation du consommateur.
Pour illustrer cet enjeu, Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain
Guéguen ont réalisé une interview de Thomas Le Gac, directeur de la
transformation relation client Web 2.0 chez Orange. En résumé, Thomas Le
26 Quan-Hasse, A., & Young, A. L. (2010). Uses and Gratifications of Social Media: A Comparison of Facebook and Instant Messaging. Bulletin of Science Technology & Society, 30, 350-361 27 Waisanen, D. (2010). Facebook, Diasporic-Virtual Publics, and Networked Argumentation. Conference Proceedings -- National Communication Association/American Forensic Association (Alta Conference on Argumentation), 550-557.
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 27
Gac indique que Orange a très vite compris l’importance et les enjeux de
l’émergence des médias sociaux avec le service client en ligne. Orange a
ainsi mis en place des forums d’entraide. Le premier objectif était de diminuer
le nombre d’appels reçus par la hotline. Le deuxième objectif était de donner
une réponse plus réactive et plus humaine que les habituelles FAQ (Foire Aux
Questions) que l’on trouve sur les sites Internet. Aujourd’hui, les réponses
sont apportées non seulement par quelques employés d’Orange, mais surtout
par les contributeurs bénévoles clients d’Orange. Ces clients ont souvent
connu des problèmes similaires et sont donc dans la capacité de répondre
efficacement et rapidement aux clients en difficulté. Enfin, les forums
d’entraide ont permis d’améliorer le référencement et la visibilité d’Orange sur
Internet, et de donner une image positive de la société auprès des clients
comme des prospects. Le forum est géré par une seule personne à plein
temps. Les collaborateurs d’Orange ont la possibilité de répondre aux
problèmes des internautes grâce à un outil qui transmet les questions en
interne. Résultat : 10% des personnes qui ont posé leur question sur le forum
ont trouvé leur réponse. Financièrement, cela représente des centaines de
milliers d’euros d’économies.28 Et d’après une étude de Jupiter Research, le
taux de satisfaction d’un utilisateur sur un forum est deux fois plus élevé que
sur la hotline ou par courrier. En revanche, pour Cisco (2004), ce sont près de
43% des visites sur les forums qui remplacent les outils traditionnels de
gestion de la relation client. Au niveau coût, cela a un impact non négligeable
quand on sait qu’une requête traitée par un call-center a un coût de 12$
contre 0,25$ pour un forum (Forrester, 2006)29.
Une récente interview de Catherine Ertzscheid30, Community Manager
et coauteur d'un livre sur ce sujet, diplômée d'Anthropologie Sociale et
Ethnologie (EHSS), nous montre que l’entreprise doit avant tout estimer et
mesurer les ressources humaines et financières dont elle dispose avant de
s’engager dans une stratégie de Community Management.
28 Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le Community Management, Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés, 2010, p.77-p.82) 29 http://fr.readwriteweb.com/2009/07/29/analyse/roi-media-sociaux-exemples/ 30 http://www.communicationetentreprise.com/le-kiosque/webzin/detail-webzin/article/community-manager.html
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 28
On peut ainsi formuler le questionnement hypothétique n°1 suivant : au
contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de
ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de
Community Management a priori coûteuse ?
2. Transformer les membres d’une communauté en
ambassadeurs de la marque Un chiffre qui a son importance : plus de 80% des internautes se
réfèrent à l’avis de leurs amis au moment de prendre une décision (d’achat
par exemple). Si une entreprise arrive à transformer les membres de sa
communauté en ambassadeurs, elle possèdera alors un avantage
concurrentiel très important. Mais l’entreprise ne doit pas uniquement se
focaliser sur sa communauté externe, mais également sur sa communauté
interne, dont elle aura la charge d’en fédérer les membres. C’est notamment
devenu une priorité pour les grands groupes qui ont trouvé avec le
Community Management le moyen de fédérer leurs salariés autour d’une
identité et de valeurs communes. Le Community Management permet dans
ce cas de passer outre les différences culturelles et sociales et les décalages
horaires pour rassembler les salariés éparpillés autour d’une institution unique
et la valorisation de la marque. Mais pour savoir comment fédérer les acteurs
externes d’une entreprise, il convient de jeter un coup d’œil au secteur qui a
connu l’émergence des communautés virtuelles : les jeux-vidéos. Chaque jeu
possède une communauté de membres passionnés. Avec l’émergence
d’Internet, les joueurs ont été amenés à coopérer, à résoudre des énigmes et
accomplir des quêtes, comme sur World of Warcraft, le plus célèbre jeu de
rôle en ligne massivement multijoueurs (MMORPG). Les joueurs se sont
naturellement regroupés en « guildes ». On retrouve ce terme sous différents
noms dans les autres jeux : « alliances » sur Ogame, « clans » sur Age of
Empires, et bien d’autres noms. Le Community Manager d’un jeu vidéo a pour
rôle d’être le médiateur à l’intérieur de la communauté dans le but de fidéliser
le plus longtemps possible les joueurs, et de recueillir les opinions des
utilisateurs et les transmettre à l’entreprise pour développer de nouveaux
concepts. Il doit également aider les joueurs à s’intégrer au niveau technique
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 29
(modalités d’utilisation, charte, etc) ainsi qu’au niveau social (discussion sur le
forum et sur les chats). Le Community Manager a également un autre rôle, en
externe cette fois : mettre en avant les exploits de sa communauté et en faire
une vitrine susceptible d’attirer de nouveaux utilisateurs. Il doit être lui-même
l’ambassadeur de tous les joueurs et agir avec impartialité pour éviter de
créer des injustices. Pour expliquer ce principe, Catherine Ertzcheid, Benoît
Faverial et Sylvain Guéguen ont pris l’exemple de la communauté de World of
Warcraflt (WoW) de Blizzard Entertainment. Le succès du jeu n’est pas le fruit
du hasard. Le jeu, sorti en 2004, fut l’objet d’une campagne communautaire
forte. D’une part, les cybercafés ont été contactés pour promouvoir le jeu, via
des commissions. D’autre part, les membres des communautés regroupés en
« guildes » ont reçu des invitations pour tester le jeu en avant-première
ensemble. Une communauté ne se forge pas à coup de grandes campagnes
de communication, mais pierre par pierre, et il est plus judicieux de la
construire sur les fondations d’une communauté existante plutôt que de
vouloir à tout prix en recréer une.
On peut donc formuler l’hypothèse n°2 suivante à la vue des éléments
cités dans ce paragraphe : les relations d’entreprises aux consommateurs
(B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relations
d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community
Management.
3. Fidéliser la communauté et recruter de nouveaux
clients En 2010, en France, 43% des entreprises utilisent les réseaux sociaux
pour acquérir de nouveaux clients (+10% en 1 an) 31 . Le Community
Management doit permettre à l’entreprise de démultiplier son audience, au
travers des médias sociaux, et donc d’augmenter son nombre de prospects,
et de clients. Grâce à une bonne communication online, mélangeant
interactivité et proximité, ainsi qu’une utilisation judicieuse des médias
sociaux (comme Facebook et Twitter, les forums, les blogs, etc), les
entreprises ont aujourd’hui le potentiel d’atteindre un nouveau public, non pas
31 http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2
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au travers d’arguments marketing répétitifs et peu efficaces, mais par une
stratégie de communication communautaire. C’est-à-dire informer et
communiquer (Web 1.0), mais également échanger avec les communautés
existantes et les futurs membres de cette communauté, et leur laisser un
pouvoir d’action (Web 2.0). L’importance du bouche à oreille dans la
communauté physique existe au même niveau dans la communauté virtuelle.
Selon une enquête de Médiamétrie, 88% des internautes sont influencés par
les recommandations de leurs pairs. De plus, 86% des internautes consultent
un site Internet avant d’acheter32. On note ainsi l’importance de la présence
en ligne, l’e-réputation, pour les entreprises, et de la puissance des
communautés virtuelles, véritables vecteurs d’achats. Le consommateur se
sent valorisé quand il peut à tout moment s’adresser à une entreprise via les
emails, et encore mieux, et plus rapides, via les réseaux sociaux. Un
consommateur satisfait est un consommateur fidèle et parfois même un
ambassadeur de la marque. Le Community Management et ses outils (dont
les médias sociaux) permettent aux entreprises de s’adresser à leurs
communautés et de répondre plus facilement, et avec moins de ressources
financières et humaines, aux clients. Pourtant, ce ne sont que 41% des
entreprises en France qui utilisent des services en ligne pour établir un
contact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenir informés. Alors
que 77% d’entre elles s’accordent à dire qu’une stratégie marketing qui ignore
les médias sociaux est vouée à l’échec33.
Par conséquent, les hypothèses que nous pouvons soulever au travers
des éléments de la littérature sont :
- Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme
pour une majorité d’entreprises,
- Hypothèses n°4 : les entreprises font appel au Community
Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image,
- Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers.
32 http://www.mediametrie.fr/internet/communiques/7eme-barometre-sur-les-comportements-d-achats-des-internautes.php?id=483 33 http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2
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III. Les leviers d’action du Community Manager pour répondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Créer et Animer
A. Veille de l’e-réputation : Ecouter ce que l’on dit d’une marque sur Internet
La veille est une étape indispensable dans la stratégie générale d’une
entreprise. Elle consiste en 3 objectifs principaux : repérer les commentaires
des consommateurs, identifier les informations relatives aux domaines de
compétence de l’entreprise (veille sectorielle) et s’informer sur les évolutions
technologiques des outils communautaires (veille technologique).
Le premier objectif du Community Manager est d’écouter les
consommateurs. Sa fonction est avant tout de veiller et de soigner la
réputation en ligne de l’entreprise. Pour cela, il doit être capable d’identifier en
temps réel ce qui se dit sur l’entreprise, dans le but de répondre en un
minimum de temps aux problèmes qui peuvent surgir (mécontentement,
mauvaise gestion, délais, etc). Il doit également mettre en avant les
commentaires des utilisateurs satisfaits.
Son deuxième objectif est de réaliser une veille sectorielle sur les
concurrents de l’entreprise qu’il représente, de sélectionner et synthétiser les
informations (« curation » en anglais) et de les présenter à la direction de
l’entreprise. Les données transmises doivent permettre à la direction de
définir sa future orientation stratégique, et d’être capable de réagir le mieux et
le plus rapidement possible, spécialement en période de crise, comme lors
l’accident de la bactérie E. Coli dans le secteur des graines de soja par
exemple.
Enfin, son dernier objectif est de maintenir ses connaissances et ses
outils communautaires à jour. Sa veille technologique doit lui permettre de
faire évoluer les plateformes sur lesquelles est présente son entreprise afin
de fournir à la communauté les dernières fonctionnalités qui existent.
Attention cependant à ne pas dérouter les membres de la communauté en
implantant de trop nombreuses fonctionnalités. « Less is more », et l’interface
doit rester ergonomique, claire et facile d’utilisation, en particulier pour les
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 32
membres extérieurs à la communauté (qui sont potentiellement de futurs
clients et membres de la communauté).
Pour réaliser sa veille, le Community Manager effectue un travail
méthodologique très spécifique. D’abord, il choisit avec efficacité les sources
auxquelles il va s’abonner pour puiser ses informations : les sites d’actualités
bien sûr, mais également les sites des entreprises, les sites du
gouvernement, les blogs, les forums et les réseaux sociaux. Face à la
multiplicité des contenus et au temps dont il dispose, le Community Manager
dispose d’outils d’alertes (dont Google Alerts est certainement le plus célèbre
exemple). Il lui suffit de renseigner les mots-clés thématiques (nom de
l’entreprise, nom du produit, du secteur, etc), et les résultats lui sont envoyés
par email ou via un flux RSS34.
Puis, le Community Manager peut s’aider d’outils qui lui permettent de
regrouper ses sources d’information comme les lecteurs de flux RSS (Google
Reader par exemple) ou les portails Web personnalisables (Netvibes). Le rôle
du Community Manager est également de déterminer les plateformes sur
lesquelles sa communauté est le plus présente, pour ne pas perdre de temps
et de ressources. Ainsi, si sa communauté est orientée B2B, il est peut-être
plus judicieux de se focaliser sur LinkedIn et Viadeo plutôt que sur Facebook
par exemple. Mais les meilleures sources d’information pour une entreprise
sont les membres de sa communauté, en externe comme en interne. Le
Community Manager a donc pour rôle d’établir le contact avec cette
communauté et de recueillir les informations pertinentes au sein de cette
communauté.
Ensuite, le Community Manager effectue un travail de « curation ». Ce
terme anglophone signifie sélectionner les informations les plus pertinentes.
Les robots ne sont pas encore assez évolués pour réaliser cette tâche et il
incombe donc au Community Manager de s’en charger. Après avoir filtrer les
données, il peut éventuellement les hiérarchiser pour les transmettre au plus
vite aux différents départements de l’entreprise.
Enfin, le Community Manager doit aussi présenter les résultats à la
direction et réaliser un document de synthèse sur l’état des lieux de 34 RSS désigne une famille de formats XML utilisés pour la syndication de contenu Web : http://fr.wikipedia.org/wiki/RSS
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 33
l’entreprise sur Internet (problèmes rencontrés, opportunités, mesures, etc).
L’objectif final est donc d’identifier les problèmes et trouver les solutions en
collaboration avec la direction et les autres départements de l’entreprise afin
de définir un plan d’action.
B. Stratégies de création de contenu pour commencer à
fédérer une communauté
L’outil le plus utilisé et le plus efficace dans la publication de contenu
est généralement le blog. Intégré au site Web de l’entreprise, il permet de
rédiger des annonces et des nouvelles sur l’entreprise, ses produits, ses
équipes, etc. Le Community Manager a ici un rôle de rédacteur Web. Le blog
doit non seulement être un lieu d’information, mais aussi (et les entreprises
ont tendance à l’oublier) un espace de partage pour les internautes. Ainsi, le
Community Manager rédige les articles sur le blog, et intègre des images, des
vidéos, des interviews d’acteurs externes et internes, des concours, etc.
Les outils de blogging peuvent être des solutions externes ou internes
(installées directement sur le serveur de l’entreprise). La première solution fait
apparaître de la publicité, les entreprises préféreront plutôt la seconde
solution, qui est aussi plus personnalisable. Ces outils sont naturellement très
bien référencés et apparaissent souvent dans les premières positions sur les
résultats de recherche sur Internet. Le blog fait donc partie de l’image de
l’entreprise sur Internet, et il appartient au Community Manager de soigner
cette image en publiant du contenu intéressant et pertinent, en y apportant de
la valeur ajoutée. Mais plus important encore, le Community Manager doit
modérer les commentaires écrits par les internautes. Il convient donc
d’instaurer une charte d’utilisation que les internautes devront accepter (en
cochant une case) s’ils veulent écrire des commentaires. La charte définit le
cadre qui entoure les discussions sur le blog comme l’interdiction des propos
à caractères racistes, sexuels, commerciaux, etc. Attention cependant à ne
pas tomber dans la répression pure et dure, en effaçant tous les
commentaires critiques. Le Community Manager a pour valeur la
transparence, et doit répondre aux critiques en y apportant des solutions
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 34
pertinentes et efficaces, qu’il mettra en avant pour bien montrer que
l’entreprise écoute ses clients et ses employés.
Le Community Manager doit poster régulièrement du contenu, à raison
d’au moins une fois par semaine, pour montrer l’implication de l’entreprise
dans les relations Web. Si possible, il fait également la promotion du contenu
sur les différentes plateformes (autres blogs, réseaux sociaux, etc) sans
toutefois tomber dans le message à caractère commercial. Son devoir est de
développer des relations avec les autres acteurs du secteur, et les autres
communautés afin de montrer l’ouverture de son entreprise envers le monde
extérieur. Le Community Manager agit de façon humaine et non commerciale,
son but n’étant pas de vendre un produit, mais de garantir la bonne réputation
de l’entreprise sur Internet et dans l’esprit des gens.
Enfin, le Community Manager effectue comme pour la veille un travail
de synthèse et détermine les indicateurs de mesure liés à l’activité du blog :
taille de l’audience, niveau d’engagement, visibilité, efficacité du contenu
entre autres.
C. Animer et fidéliser la communauté au travers de la
collaboration et de la modération
Le Community Manager est un Manager et son rôle est donc de gérer
les échanges entre l’entreprise et sa communauté. Il est alors le garant du
respect entre les personnes. Il met en place une modération des propos et
des commentaires dans le but de fournir un dialogue constructif entre les
différents acteurs. Internet est en effet un lieu où n’importe qui peut s’exprimer
n’importe où, n’importe quand et surtout de façon relativement anonyme : on
peut connaître l’adresse IP d’une connexion mais pas qui se cache derrière
l’ordinateur, sauf s’il indique son vrai nom. C’est ainsi que depuis la création
d’Internet, certaines personnes usent et abusent de leur pouvoir d’anonymat
en polluant les forums et les discussions, en transgressant les règles établies
et en cherchant à créer des polémiques (ce qu’on appelle dans le jargon
Internet le « Troll »).
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 35
C’est pour cela que les communautés virtuelles ont très vite commencé
à instaurer des modérateurs, notamment dans le secteur du jeu-vidéo. Les
modérateurs sont des joueurs qui prennent une partie de leur temps pour
faire respecter les règles et sanctionner les personnes qui ne les respectent
pas. Petit à petit, le rôle de modérateur s’est développé dans d’autres
secteurs, et a donné naissance au Community Manager.
La modération est donc une partie du travail du Community Manager.
Elle doit être réalisée avec précaution. En abusant de son rôle de modérateur,
le Community Manager peut retourner contre lui tous les membres de sa
communauté, à l’image d’un dictateur renversé. Les communautés virtuelles
tiennent plus que tout à leur liberté, et le Community Manager doit consacrer
la plupart de son rôle de modérateur à dialoguer et à comprendre les raisons
pour lesquelles certaines personnes ont transgressé les règles. La plupart du
temps, ces personnes ont des motivations individuelles et ont eu une
mauvaise expérience avec l’entreprise. Son rôle est alors de chercher à
savoir ce qui s’est passé et à lui proposer une solution (remboursement,
échange, etc). En mettant en avant ses actions de dialogue au sein de la
communauté, le Community Manager améliore l’image de la marque sur
Internet, ce qui ne serait pas le cas s’il essayait d’étouffer l’affaire en
supprimant les commentaires par exemple, ou bien en rejetant la faute sur le
client. Le Community Manager doit également modérer avec transparence.
En publiant une charte de modération et en expliquant dans chaque situation
les raisons de son intervention à la communauté, il garantit la bonne cohésion
entre l’entreprise, ses collaborateurs, ses clients et ses prospects.
Nous avons aussi remarqué au travers des différents éléments de
cette partie que la littérature et Internet omettent de répondre à plusieurs
hypothèses fondamentales et pourtant largement répandues dans les esprits :
- Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management,
les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles,
- Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins
besoin du Community Management que le secteur tertiaire.
Enfin, nous voudrions ajouter que la littérature et les articles de presse
ou de blog concernant le Community Management dans les TPE et PME sont
presque inexistants que ce soit sur Internet, ou dans des ouvrages. Il existe
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 36
en 2011 à peine une dizaine d’ouvrages consacrés au Community
Management, et aucun d’entre eux ne s’est vraiment focalisé sur ce tissu
économique que représentent les TPE et PME. L’étude que nous avons
menée dans ce mémoire est donc unique en son genre, et les manques qui
peuvent exister sont principalement dus à un manque de théories et de
littérature sur le sujet. Néanmoins, ce mémoire revêt un intérêt particulier
puisqu’il fait partie des premières études réalisées sur l’utilisation du
Community Management par les TPE et PME en France.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 37
Partie 2 : Méthodologie de l’étude des besoins et des freins
des PME en Community Management
I. La problématique et les propositions de recherche
A. La problématique
La transformation du Web en Web 2.0 a révolutionné et remis en
cause l’importance des médias sociaux par les entreprises. De nos jours, la
communication entre les marques et leurs fans, entre les entreprises et leurs
clients, ne se fait plus dans une direction, mais dans les deux sens.
L’internaute a désormais le pouvoir d’interagir, de donner son opinion et
d’influer sur la réputation d’une marque.
Cette transformation a fait évoluer le métier de webmaster en webmaster 2.0,
que l’on appelle dorénavant un gestionnaire de communautés, ou Community
Manager.
Le rôle du Community Manager est donc de veiller sur l’image de
l’entreprise pour laquelle il travaille et de fidéliser et regrouper ses fans. Il doit
savoir maitriser l’usage des médias sociaux et des outils du Web 2.0, et être
doté d’un excellent relationnel et d’une bonne aptitude rédactionnelle,
indispensable pour communiquer sur Internet.
Cependant, pour diverses raisons plus au moins définies dans la
littérature (ressources financières et humaines, connaissances, motivation), le
métier de Community Manager s’est surtout développé dans les grandes
entreprises : Orange, France Télévision, Air France, etc.
De ce fait, cette étude a pour objectif de comprendre dans quelle
mesure le Community Management permet de répondre aux besoins des
Petites et Moyennes Entreprises. En effet, plusieurs expériences réussies ont
montré que l’élaboration d’une stratégie de Community Management n’était
pas seulement réservée aux grandes entreprises : Michel et Augustin,
LaFraise.com, Doctissimo, etc35. Nous tenterons au travers de cette étude de
35 Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le Community Management, Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 38
déterminer les attentes des entreprises de moins de 250 salariés, leurs
besoins et leurs freins face à l’utilisation du Community Management.
Cette étude aura l’avantage de réaliser à la fois un état des lieux et une étude
de marché de l’utilisation et des opportunités du Community Management
parmi les TPE et PME en France en 2011.
B. 7 propositions de recherche
Face à ce constat, nous pouvons établir 7 hypothèses auxquelles nous
nous efforcerons de répondre au cours de cette étude :
- Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises, les
TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financières
pour mettre en place une stratégie de Community Management a
priori coûteuse ?
- Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs
(B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les
relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de
Community Management.
- Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme
pour une majorité d’entreprises,
- Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au Community
Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image,
- Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers,
- Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management,
les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles,
- Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins
besoin du Community Management que le secteur tertiaire.
Au cours de cette étude, nous cherchons à valider ou invalider ces
hypothèses et de répondre à la problématique mentionnée plus haut.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 39
II. Méthodologie de la recherche
A. Le choix d’une méthode exploratoire quantitative et
hypothético-déductive36
Pour mener à bien cette étude, nous avons choisi de nous positionner
sur une recherche de type hypothético-déductive. Théorisée par Roger
Bacon, cette théorie peut être définie comme « la méthode scientifique qui
consiste à formuler une hypothèse afin d'en déduire des conséquences
observables permettant d'en déterminer la validité »37 En effet, partant du
général pour aboutir à une étude spécifique, cette méthode nous permet de
formuler des hypothèses à la suite du cadre théorique que nous avons défini.
Plus précisément, la recherche théorique que nous avons menée nous a
permis de dégager des axes de réflexion majeurs tels que l’importance du
Community Management dans la stratégie de développement Internet pour
une entreprise aujourd’hui et son adoption par les entreprises françaises.
Sans rentrer plus en détails dans le contenu de notre cadre théorique, nous
pouvons affirmer que la recherche menée en amont nous a permis de
dégager les sept hypothèses principales mentionnées plus haut. De ce fait,
afin de valider ou d’invalider ces sept hypothèses, nous proposons de
concentrer notre recherche sur les employés et les gérants de Très Petites
Entreprises (TPE) entre 0 et 20 salariés (dont les auto-entrepreneurs) et de
Petites et Moyennes Entreprises (PME) entre 21 et 250 salariés, partout en
France.
B. Le positionnement du chercheur
Etudiant à l’Ecole de Management Strasbourg, je me suis spécialisé
dans le Management des Systèmes d’Information (MSI) pour ma dernière
année de Master Grand Ecole. J’ai travaillé pour deux grandes entreprises
(de plus de 250 salariés) : LCL – Le Crédit Lyonnais et Technology and
Strategy. L’intérêt que je porte à cette étude aux TPE et PME réside dans ma
36 http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/DamboisG/liv1/chap3.pdf 37 http://bit.ly/nziiaU
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 40
volonté de mieux connaître les attentes des petites entreprises afin, peut-être,
de développer plus tard ma propre structure de conseil pour ces entreprises.
Cette étude représente donc aussi une opportunité d’étudier le marché afin de
savoir si oui ou non il existe des véritables débouchés dans le conseil en
Community Management pour TPE et PME.
C. L’échantillon sélectionné
Afin de cerner les attentes et les freins à l’utilisation du Community
Management par les TPE et PME, nous avons choisi de mener un entretien
sous forme de questionnaire. Le questionnaire a été administré aux salariés
et aux gérants des entreprises comprenant entre 0 et 250 salariés. Chaque
questionnaire a été adressé à une entreprise différente, afin de ne pas
cumuler les réponses d’une même entreprise. En effet, plus le panel
d’entreprise est élargi, plus les résultats seront précis et exploitables.
Les personnes interrogées ont été des hommes et des femmes
actives, travaillant dans tous les secteurs de l’économie en France (primaire,
secondaire et tertiaire) et à tous les postes (employé, cadre, direction), ayant
déjà utilisé le Community Management et les outils du Web 2.0 (réseaux
sociaux, flux RSS, blogs, etc) ou non.
C’est pourquoi, afin d’obtenir un échantillon représentatif et qui nous
permette de procéder à une analyse détaillée et complète de notre étude,
nous avons eu recours à l’utilisation de différents réseaux sociaux :
- Viadeo : au travers de la participation à des « hub » (forums de
discussion et de partage d’idées avec des personnes issues des
TPE et PME),
- Twitter : grâce à une forte identité communautaire et à la solidarité
de ses membres, Twitter a permis de trouver et de contacter les
personnes aptes à répondre à l’étude,
- Facebook : véritable matérialisation du réseau physique dans un
espace virtuel, Facebook nous a facilité la recherche de contacts,
grâce aux informations fournies par les membres, et à la
communication par message privé. L’autre fonctionnalité de
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 41
Facebook que nous avons utilisée est le « groupe » qui permet de
contacter des personnes partageant un même intérêt, comme le
« hub » de Viadeo,
- Google+ : le nouveau réseau social de Google est sorti en version
béta fin juin 2011, mais son nombre d’utilisateurs a vite grimpé à 20
millions en un mois. Grâce à l’effet de buzz et de nouveauté, le
réseau social a été particulièrement actif. De ce fait, il a été
relativement facile de trouver des salariés et des entrepreneurs de
TPE et PME et de pouvoir les contacter.
En plus de l’utilisation des réseaux sociaux, nous nous sommes servis
de l’annuaire de la Chambre de Commerce et d’Industrie d’Alsace pour
contacter directement les entreprises par email. Plus de 9 000 entreprises
sont référencées dans cet annuaire, ce qui permet d’avoir un large choix de
contacts.
Enfin, nous avons utilisé notre réseau personnel de connaissance au
travers de l’envoi de courriers électroniques, ainsi que de l’utilisation du
téléphone.
D. La technique de recueil de données utilisée : un
questionnaire à visée quantitative auprès des TPE/PME
Ce questionnaire, à destination des employés, cadres et dirigeants
d’entreprises de moins de 250 salariés, a été administré au travers d’un
sondage réalisé avec Google Documents et disponible sur Internet à cette
adresse :
https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR
3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ
Afin de faciliter l’obtention d’un grand nombre de réponses dans un
court laps de temps (objectif fixé à 100 réponses en 5 jours), nous avons
décidé de privilégier la mise en place d’un questionnaire disponible sur
Internet, plutôt que des entretiens physiques, plus adaptés à des
questionnaires à vocation qualitative.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 42
De plus, le questionnaire a été optimisé dans le but d’obtenir le plus de
réponses possibles grâce à un court temps de réponse, environ 10 minutes,
tout en conservant de nombreuses questions (20, plus les sous-questions).
Cette optimisation a été rendue possible grâce à un système de cases à
cocher et de choix multiples de réponses, afin de faciliter non seulement la
lecture des questions par les répondants, mais aussi le traitement des
données. Le questionnaire est constitué de questions à réponses multiples,
de questions fermées et de questions ouvertes. La notion de « Community
Management » étant récente, elle reste méconnue par un grand nombre de
personnes. C’est pourquoi nous l’avons défini dans une courte introduction,
ainsi que :
- Les personnes ciblées : les entreprises de moins de 250 salariés
(dont les auto-entrepreneurs),
- Le but de du questionnaire : recenser leurs besoins dans le
développement de leur présence sur Internet,
- Une description de l’auteur du questionnaire,
- La durée de réponse, d’environ 10 minutes,
- Et enfin nous avons précisé que les résultats de l’enquête seront
fournis à ceux qui le souhaitent, en laissant leur adresse email.
Nous avons également rendu obligatoire la réponse à 17 questions afin
d’être certain de disposer des données les plus importantes. D’autres
questions n’ont pas été obligatoires, en particulier quand il s’agissait de
données financières propres à l’entreprise ou si l’entreprise n’était pas dans la
situation définie par la question.
Concernant la transmission du questionnaire, nous avons décidé de
nous appuyer principalement sur les réseaux sociaux en ligne, et de façon
secondaire sur l’envoi d’emails à des entreprises et enfin au travers de nos
relations et connaissances physiques.
1. Twitter
Twitter38 a été le réseau social le plus sollicité. En raison d’un nombre
important d’abonnés (2 157 au 31 juillet 2011, dont 1 535 se connectent au
38 http://twitter.com
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 43
moins une fois par semaine39) sur le compte d’Alexi Tauzin (@alexitauzin40), il
semblait a priori évident que Twitter allait nous apporter un grand nombre de
réponses. Nous avons donc envoyé trois messages (« tweets ») par jour en
demandant aux personnes concernées si elles pouvaient répondre à ce
questionnaire. Nous avons également demandé à nos abonnées s’ils
pouvaient partager ce questionnaire (« Retweet »). Chaque jour, si l’on tient
compte des messages postés par le compte @alexitauzin et les messages
partagés par ses abonnés, on peut estimer que ce sont au minimum 2 157
personnes qui auraient pu voir le questionnaire, avec un pic à 9 540
personnes le 19 juillet 2011 41 . Twitter a été utilisé pendant cinq jours.
Etrangement, les résultats escomptés ont été plutôt décevants. Il semblerait
que le nombre de réponses reçues grâce à Twitter soit d’environ 30, sur les
82 que nous avons eues. Pour palier ce manque, nous avons donc décidé de
contacter individuellement chaque personne en leur adressant un message
privé (« DM » pour Direct Message). Nous avons envoyé plus de 100
messages privés, en essayant de cibler en fonction de la biographie du
destinataire, indiquant s’il travaillait dans une entreprise de moins de 250
salariés. Nous estimons avoir eu environ 20 réponses supplémentaires grâce
à cette méthode. Twitter nous a donc apporté environ 60% de nos réponses
totales, mais nous nous attendions a beaucoup plus de réponses, en raison
du grand nombre de personnes actives présentes sur le réseau social. Cet
échec peut s’expliquer par la mauvaise visibilité des messages, noyés parmi
des milliers d’autres. En effet, il est normal qu’une personne sur Twitter suive
entre 500 et 2 000 autres personnes. On peut considérer qu’à ce niveau,
l’utilisateur peut recevoir plusieurs dizaines de messages par minute dans son
flux d’actualité (« TimeLine »). Difficile donc de rendre notre message visible.
2. Google+ En parallèle à l’utilisation de Twitter, nous avons décidé de nous
appuyer sur le plus récent des réseaux sociaux actuellement, Google Plus42.
39 Données calculées par l’outil SocialBro : http://www.socialbro.com 40 http://twitter.com/alexitauzin 41 Données calculées par l’outil Crowdbooster : http://crowdbooster.com 42 http://plus.google.com/
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Uniquement disponible depuis fin juin 2011 et sur invitation (système de Beta
Test), Google+ a néanmoins rapidement attiré presque 500 000 d’utilisateurs
en France en seulement 20 jours43. L’effet de « buzz » (technique marketing
consistant à faire du bruit autour d'un nouveau service)44 et la nouveauté du
service nous a permis de tirer pleinement profit d’une communauté
d’utilisateurs nombreuse et très active. Au bout de 20 jours d’utilisation, nous
avons réussi à regrouper autour de nous plus de 200 abonnés. Cette
communauté, plus petite que celle de Twitter, mais plus active et surtout
moins submergée de messages (le système de Google+ est plus proche de
celui de Facebook que de Twitter), nous a permis de récupérer environ 15
réponses, soit presque 20% des réponses totales. L’investissement en temps
sur Google+ a été bien inférieur à celui sur Twitter, et nous avons obtenu un
taux de réponse bien supérieur par rapport au nombre de messages envoyés
(seulement 5, contre plus de 150 sur Twitter).
3. Viadeo
Dans le monde des réseaux sociaux, Viadeo 45 est, à l’instar de
LinkedIn46, un réseau à part entière, puisqu’il est dédié en partie aux relations
professionnelles. Cette particularité est un véritable atout puisque notre étude
est à destination des travailleurs, donc du monde professionnel. Nous avons
donc choisi de poster des messages sur 4 « hubs » (forums de discussion et
de partage d’idées) dont la thématique s’approchait des TPE et PME. Nous
avons reçu 5 réponses grâce à Viadeo, soit 6% du total. L’investissement en
temps a été très faible, environ 20 minutes au total. Nous avons donc eu
relativement un bon taux de réponse.
4. Facebook
Bien que Facebook47 soit aujourd’hui le réseau social le plus connu et
le plus puissant au monde avec ses 750 millions d’utilisateurs48, il n’a pas été
43 http://blog.comscore.com/2011/07/google-plus_twenty_million_visitors.html 44 http://fr.wikipedia.org/wiki/Buzz_(marketing) 45 http://www.viadeo.com/ 46 http://www.linkedin.com/ 47 http://www.facebook.com
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 45
notre cible prioritaire pour transmettre le questionnaire pour plusieurs raisons.
D’une part, Facebook est un réseau qui regroupe principalement en réalité
nos relations proches (amis, famille), et de ce fait nous avons beaucoup
« d’amis » qui sont étudiants et ne travaillent pas encore. Nous estimons que
sur les 300 relations que nous avons, près de 200 sont des étudiants de
l’Ecole de Management Strasbourg et au moins 50 autres sont d’autres
étudiants. Nous avons donc très peu de personnes actives à contacter.
Néanmoins, nous avons posté un message comme sur Twitter expliquant que
nous cherchions des personnes bien ciblées pour répondre à notre
questionnaire. Grâce à cela, nous avons été invités dans un « groupe » dédié
aux entrepreneurs dans lequel j’ai pu laisser le même message. Ce groupe
ressemble fortement au « hub » de Viadeo. Nous avons ainsi récupéré 5
réponses, soit autant que sur Viadeo. Nous estimons avoir passé également
une vingtaine de minutes à utiliser Facebook.
5. Email
L’envoi d’emails s’est décomposé en deux parties : les emails à des
entreprises d’Alsace et les emails à des personnes de notre carnet d’adresse.
Nous avons donc choisi d’une part de contacter les entreprises de moins de
250 salariés en Alsace par l’envoi d’emails. Pour nous aider, nous avons
sélectionné l’annuaire de référencement des entreprises de la Chambre de
Commerce et d’Industrie d’Alsace49. Grâce à ses différentes fonctionnalités,
le site nous a permis de sélectionner les entreprises de moins de 250 salariés
et disposant d’un site Internet. Nous avons donc contacté 50 entreprises par
email. Cependant, nous n’avons reçu aucune réponse. De plus, le temps
consacré à la recherche d’entreprises et à l’envoi d’emails était très important,
environ 3 minutes par entreprise. Nous pensons que ce système a été un
échec du fait que les entreprises reçoivent en général beaucoup d’emails par
jour et elles accordent plus d’importance aux emails de clients, de partenaires
et de fournisseurs.
48 http://blog.facebook.com/blog.php?post=10150223135777131 49 http://www.alsaeco.com/entreprises
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 46
D’autre part, nous avons contacté toutes les personnes de notre carnet
d’adresse rencontrées au court des années pour des projets, des forums, etc.
Nous avons ainsi envoyé 25 emails et nous avons reçu en retour 5 réponses.
C’est plutôt un bon taux de retour, car nous avons également reçu 10 emails
de la part de personnes qui ne travaillaient pas dans une TPE/PME. Nous
avons investi environ une heure dans ce travail.
6. Blog
Enfin, nous avons utilisé un dernier moyen pour obtenir des réponses à
notre questionnaire, à savoir notre blog dédié aux actualités technologiques et
médias sociaux : Web-interviews50. Nous avons donc posté un article en
expliquant qui nous cherchions et dans quel but. Le blog est référencé sur
Google ainsi que sur Wikio51, et il reçoit en moyenne 100 visiteurs par jour.
Nous estimons que grâce à cet article, nous avons pu récolter environ 2
réponses. L’investissement en temps a été faible, seulement 10 minutes, le
temps d’écrire l’article. Néanmoins, l’article a été partagé sur Facebook,
Twitter et Google+ et il est alors possible que certaines réponses soient
incluses dans les réponses de ces réseaux sociaux.
E. Le traitement des données
Pour notre questionnaire, nous avons reçu 82 réponses de 82
entreprises de moins de 250 salariés différentes. Les personnes qui ont
répondu au
questionnaire sont des
employés (26%), des
managers (22%) ou des
dirigeants (52%).
Parmi les
50 http://web-interviews.com/jai-besoin-de-vous-pour-repondre-a-un-questio 51 http://www.wikio.fr/
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 47
répondants, 63% ont été des hommes et 37% des femmes. La moyenne
d’âge des personnes interrogées est de 33 ans et la médiane d’âge est de 31
ans.
29% des entreprises sondées n’ont aucun salarié, 17% ont entre 1 et 3
salariés, 34% ont entre
4 et 20 salariés et 20%
ont entre 21 et 250
salariés. Nous avons
donc 80% de réponses
provenant de TPE et
20% de PME. La taille
moyenne des entreprises questionnées est de 23 salariés.
Concernant le secteur d’activité des entreprises interrogées, les
secteurs les plus représentés ont été les cabinets de conseil et SSII, et les
services aux entreprises avec 15% chacun. En troisième position arrive le
secteur des médias et de la presse avec 11%. Ensuite nous avons trouvé la
formation et enseignement (10%), la communication (9%), les télécoms et
sociétés de technologie (9%), la distribution (4%), le tourisme (4%), le BTP
(4%), la banque, finance et assurance (2%), l’industrie lourde (2%),
l’agroalimentaire (2%), les biens de consommation (2%), l’administration
(2%), les associations (2%), l’artisanat (2%), l’automobile (1%) et le transport
(1%). En termes de secteurs d’activité de façon générale, cela représente
89% pour le secteur tertiaire et 11% pour le secteur secondaire.
Voici les données que nous avons récoltées :
1. Les entreprises ont-elles une stratégie de
communication sur Internet ?
88% des
entreprises
interrogées ont déjà
une stratégie de
communication sur
Internet.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 48
Cependant, 12% d’entre elles n’ont pas de stratégie de communication
sur Internet. Parmi ces entreprises, 20% affirment même avoir une faible
probabilité de développer une stratégie de communication sur Internet, 30%
disent avoir une probabilité moyenne, et 50% une forte probabilité.
Néanmoins, aucune entreprise ne prétend ni avoir aucune probabilité, ni avoir
une probabilité
certaine de
développer
une stratégie
de
communication
sur Internet.
2. Quel est le sentiment des entreprises vis-à-vis du
Community Management ? 89% des entreprises sondées ont une approche positive auprès du
Community
Management.
Au total, 56%
sont plutôt
enthousiastes,
et 33% sont
intéressées.
Elles ne sont que 11% à être sceptiques et aucune n’est réticente à la notion
de stratégie de Community Management.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 49
3. Quels outils du Web 2.0 les entreprises
possèdent-elles ? Une grande partie des entreprises questionnées, 93%, ont un site
Internet. Puis, elles ne sont plus que 50% à disposer d’un blog, 7% d’un
forum et 1% d’une application et 1% d’un Intranet (« Autres »). 4% d’entre
elles n’utilisent aucun outil du Web 2.0.
4. Sur quels réseaux sociaux les entreprises sont-elles présentes ?
Concernant leur
présence sur les
réseaux sociaux,
nous pouvons
dire que 80% des
entreprises
consultées sont
sur Facebook,
suivi de près par
Twitter (77%). Nous retrouvons derrière les réseaux professionnels LinkedIn
et Viadeo avec respectivement 62% et 61% des entreprises, puis viennent les
plateformes de vidéos YouTube/Dailymotion (37%), la plateforme de partage
de photos Flickr avec 13%, et dans une moindre mesure Google+ (5%),
Vimeo (5%), Foursquare (2%) et MySpace (1%). A noter que 9% des
entreprises interrogées ne sont présentes sur aucun réseau social.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 50
5. Quel est le type d’utilisation des outils du Web 2.0
par les entreprises ? 17% des personnes interrogées ont une utilisation strictement
professionnelle des outils du
Web 2.0, contre 6% pour une
utilisation strictement
personnelle. Dans 77% des
cas, ces personnes les utilisent
à la fois de façon
professionnelle et personnelle.
6. Quelles sont les expériences des entreprises face
au Community Management, les progrès apportés et les limites ?
Il y a presque autant d’entreprises sondées qui ont un Community
Manager (48%) que d’entreprises qui n’en ont pas (52%).
Pour autant, elles ne sont que 6% à avoir déjà fait appel à un
Community Manager en externe, comme un consultant ou une agence.
Néanmoins, seulement 11% des entreprises qui n’ont jamais fait appel
à un Community Manager affirment ne pas avoir élaborer de stratégie de
Community Management
car elles ne savaient pas
ce que c’était.
Elles sont en
revanche 61% à estimer
que les coûts financiers
et 62% que les coûts
humains ont impacté leur décision de mettre en place une stratégie de
Community Management.
Cependant, 38% d’entre elles avouent ne pas utiliser le Community
Management pour des soucis de confidentialité des données.
Enfin 43% de ces entreprises disent ne pas avoir l’utilité d’un
Community Manager et 19% font leur Community Management eux-mêmes.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 51
Parmi les progrès notés par les entreprises qui ont utilisé une stratégie
de Community Management, on peut mettre en avant :
- Une meilleure utilisation des outils web,
- Une maîtrise optimisée de la veille sectorielle et concurrentielle,
- Une relation client plus développée,
- Davantage d’échanges avec les autres professionnels du secteur,
et plus de collaboration avec eux,
- Une meilleure notoriété et gestion de l’image de marque,
- Un référencement naturel et une visibilité optimisés ainsi qu’une
augmentation du trafic,
- Un bouche à oreille efficace,
- Un intérêt accru pour les produits et services de l’entreprise, et des
ventes en hausse.
En revanche, nous avons pu également mesurer les limites d’une
stratégie de Community Management, notamment :
- Une activité chronophage coûteuse en ressources financières et
humaines,
- Une mesure difficile du ROI (retour sur investissement) car le
Community Management aborde davantage l’aspect qualitatif à
l’aspect quantitatif,
- Un contrôle plus incertain des informations publiées et un risque
accru de d’accident de communication,
- Des Community Managers parfois mal renseignés sur leur
entreprise,
- Une communauté restreinte et difficile à recruter et donc à fidéliser,
- Un faible pourcentage de la communauté présent sur les réseaux
sociaux,
- Une stratégie multilingue difficile à mettre en place,
- L’évolution rapide des contraintes juridiques sur les réseaux
sociaux et des outils du Web 2.0.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 52
7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-elles
ou ont-elles fait appel à un Community Manager ? La principale raison pour laquelle les entreprises ont fait ou feraient
appel à un Community Manager est le développement de leur notoriété, pour
89% d’entre elles. Puis arrivent en deuxième place l’amélioration de la
relation client avec 80% et en troisième place la fidélisation des clients (55%).
Ensuite, nous retrouvons l’augmentation du chiffre d’affaires (38%), la gestion
des conflits et de crise (37%). En dernière position se trouve l’imitation de la
concurrence avec 7%.
8. Combien les entreprises seraient-elles prêtes à
payer pour une prestation de Community Management ?
23% des entreprises qui ont répondu à cette étude ne seraient pas
prêtes à débourser plus de 100€ par mois pour une prestation de Community
Management. Le coût de la prestation la plus choisie par 33% des entreprises
est de 100€ à 500€ par mois. 21% des entreprises pourraient payer entre
500€ et 1000€ par
mois, 18% entre 1
000€ et 2 500€ par
mois et enfin 5%
seraient prêtes à
payer plus de 2 500€
par mois. En moyenne, les entreprises sont prêtes à débourser 708€ par mois
pour obtenir une prestation de Community Management.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 53
9. Quelle part de leur budget les entreprises
allouent-elles aux actions marketing ? Une grande
majorité des
entreprises sondées
(68%) allouent moins
de 10% de leur
budget aux actions
marketing. Puis, 25%
d’entre elles allouent
entre 11% et 20%,
10% entre 21% et 30% de leur budget, 3% entre 31% et 40% et enfin 1%
entre 41% et 50%.
10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-elles
prêtes à employer pour leur stratégie de
Community Management ? 50% des entreprises interrogées seraient prêtes à former un employé en
interne pour mettre en place leur stratégie de Community Management, 44%
feraient appel à un consultant, 26% recruteraient un Community Manager,
22% feraient
appel à une
agence de
communication et
enfin 12%
utiliseraient
d’autres moyens comme le portage salarial, qui permet à un indépendant de
facturer des prestations en gardant le statut de salarié.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 54
11. Les entreprises préfèrent-elles se focaliser sur le
B2B, le B2C où les deux dans une stratégie de Community Management ?
Pour 27% des entreprises sondées, la priorité serait de se focaliser sur
les relations d’entreprises à entreprises (B2B), contre 24% pour les relations
d’entreprises aux consommateurs. 49% des entreprises seraient prêtes à
orienter leur stratégie de Community Management sur les deux activités.
12. Quels problèmes les entreprises rencontrent-elles
avec leurs communautés (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ?
Parmi les problèmes rencontrés par les entreprises avec leurs
communautés, nous pouvons distinguer :
- Le manque d'intérêt ou d'interactivité,
- La difficulté à recruter et à fidéliser les fans, voire même des
problèmes d’infidélité,
- L’échec de la gestion de crise (dérapages, insultes, etc),
- Le taux de conversion d’un fan en acheteur presque nul,
- Le manque de visibilité et de notoriété,
- L’afflux massif de spam et de messages indésirables,
- La différenciation avec les concurrents,
- L’exigence des communautés,
- La méconnaissance des vrais clients, fans : la base solide d’une
communauté,
- La difficulté d’atteindre les communautés qui ne sont pas présentes
sur les réseaux sociaux,
- Le faible nombre de membres dans la communauté,
- Le ciblage difficile,
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 55
- Le manque de temps à consacrer à la communauté.
13. Quelles solutions, autres que le Community
Management, possèdent les entreprises pour
fidéliser leurs clients ? 69% des entreprises questionnées utilisent le mailing et les newsletters
comme outils de fidélisation. Elles sont ensuite 32% à faire appel à leurs
commerciaux
ou à leur aspect
commercial
(rendez-vous
client, face à
face, etc.), 19%
à se servir de
prospectus et 15% à utiliser diverses méthodes, notamment les événements
et les salons. Enfin, 16% des entreprises n’ont pas de solution de fidélisation.
Dans le cas où les entreprises ont déjà adopté une stratégie de Community
Management, 70% d’entre elles utilisent encore les méthodes traditionnelles
listées ci-dessus. Elles sont également 73% à combiner une stratégie de
Community Management avec leurs méthodes de fidélisation traditionnelles.
14. Les entreprises ont-elles été déjà sollicitées pour
développer une stratégie de Community Management (sollicitation de la part des employés, des clients, des fournisseurs, etc.) ?
62% des personnes interrogées affirment avoir déjà été sollicitées pour
développer et établir une stratégie de Community Management.
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 56
15. A quel point les entreprises se sentent-elles
concernées par le Community Management ? 41% des entreprises sondées se sentent véritablement concernées par
le Community Management alors qu’elles ne sont que 2% à ne pas se sentir
du tout concernées. 37% d’entre elles sont plutôt concernées, et 20% peu ou
moyennement concernées.
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Partie 3 : Résultats et préconisations
I. Résultats de l’étude au travers de la vérification des hypothèses élaborées dans la partie théorique
A. Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises,
les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de Community Management a priori coûteuse ?
Nous l’avons vu précédemment, de grandes entreprises telles Orange
et Cisco n’hésitent plus à mettre en place des stratégies de Community
Management pour répondre aux besoins émis par leurs clients et par leurs
salariés. Ces grandes stratégies ont permis dans certains cas de mieux
répondre à ces besoins et de diminuer les coûts de fonctionnement tout en
améliorant la relation client et la relation avec le salarié. Néanmoins, il est
naturel de se poser la question de savoir si de plus petites entreprises sont
aussi dans la capacité d’élaborer de telles stratégies, relativement coûteuse à
mettre en place, notamment à cause du recrutement d’employés.
Grâce à l’étude que nous avons menée, nous sommes en mesure de
répondre à cette hypothèse. Un premier élément intéressant est que 52% des
entreprises de moins de 250 salariés que nous avons interrogées ont un
Community Manager au sein de leur organisation (Figure 6.1). La présence
d’un Community Manager signifie une possible présence d’une stratégie de
Community Management au sein de l’entreprise. On peut donc affirmer
qu’une stratégie de Community Management peut-être mise en place
indépendamment de son coût financier et humain.
Cependant, d’autres éléments semblent nuancer l’affirmation complète
de cette hypothèse. D’une part, il semble exister des différences de qualité
entre les stratégies mises en place par les grandes entreprises et par les
petites et moyennes entreprises. Si on se réfère à la Figure 6.4, nous
remarquons que de nombreuses TPE et PME ont mis en avant l’activité
chronophage coûteuse en ressources financières et humaines que représente
pour eux une stratégie de Community Management. De plus, seulement 6%
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 58
des entreprises sondées ont déjà fait appel à un Community Manager externe
que ce soit une agence ou un consultant. Les tarifs des Community Managers
externes sont bien plus élevés que ceux recrutés en interne, puisqu’il faut
payer leur prestation et les charges qui les accompagnent. Ensuite, nous
avons remarqué que peu de TPE et PME sont prêtes à investir beaucoup
d’argent dans une prestation de Community Management (Figure 8). Elles ne
sont en effet que 5% à vouloir/pouvoir débourser au delà de 2 500€ par mois.
En moyenne, ces entreprises sont même prêtes à dépenser 708€ par mois,
une somme très faible pour espérer développer une stratégie solide de
Community Management. Enfin, d’après la Figure 9, la majorité des TPE et
PME, soit 57%, allouent moins de 10% de leur budget à leurs actions
marketing. D’ailleurs, 93% d’entre elles possèdent un site Internet (Figure 3)
et 80% sont présentes sur Facebook (Figure 4). Elles sont aussi 61% à
estimer que les coûts financiers et 62% que les coûts humains ont impacté
leur décision de mettre en place une stratégie de Community Management.
En conclusion, nous pouvons donc dire que les TPE et les PME
disposent de peu de moyens financiers et humains pour développer leur
stratégie de Community Management, comme nous l’avons établi dans
l’hypothèse n°1. Néanmoins, ce manque de ressources ne les empêche pas
de mettre en place des stratégies de Community Management à leur façon,
avec des moyens relativement peu coûteux, sans passer par des prestataires
externes. Elles sont pourtant prêtes à débourser une certaine somme, 708€,
pour développer et améliorer leur stratégie actuelle.
B. Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandées par
les entreprises que les relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community Management
Nous avons établi dans la partie théorique, au regard de la littérature
étudiée, que les entreprises sembleraient plus intéressées dans une stratégie
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 59
de Community Management par le développement de leurs relations B2C que
de leurs relations B2B.
Et pourtant, lorsque nous avons interrogé les 82 entreprises de moins
de 250 salariés, nous avons remarqué qu’elles étaient en réalité plus
intéressées par le développement de leurs relations d’entreprises à
entreprises (B2B) que par celui de leurs relations d’entreprises aux
consommateurs (B2C). En effet, 27% des entreprises questionnées ont
affirmé mettre en avant en priorité les relations B2B, contre 24% pour le B2C
et 50% pour les deux (Figure 11). Cette priorité au B2B peut s’expliquer par
le fait que les entreprises interrogées ont affirmé obtenir davantage
d’échanges avec les autres professionnels du secteur, et plus de
collaboration avec eux, et une meilleure relation avec le client, dans le cadre
d’une stratégie de Community Management (Figure 6).
Nous pouvons donc infirmer l’hypothèse n°2 au regard de l’étude que
nous avons portée. Bien que l’échantillon soit restreint, les entreprises
interrogées sont au moins autant, si ce n’est plus, intéressées par le
développement de leurs relations B2B.
C. Hypothèse n°3 : le Community Management suscite
l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises
D’après les sondages et les enquêtes réalisés par de grands cabinets
comme Médiamétrie, nous avons pu émettre l’hypothèse que les entreprises
sont enthousiastes quant à l’élaboration d’une stratégie de Community
Management.
Pour vérifier cette hypothèse, nous pouvons nous appuyer sur les
différentes questions que nous avons posées aux 82 entreprises interrogées,
notamment la deuxième question sur l’utilisation du Community Management
par l’entreprise. Le résultat est clair : 56% des personnes ont répondu être
enthousiastes par rapport à cette utilisation, et 33% étaient intéressées. Une
autre donnée à prendre en compte est qu’aucune entreprise n’a déclaré être
réticente à élaborer et utiliser le Community Management. Nous pouvons
donc affirmer que les TPE et PME ne sont pas du tout effrayées par cette
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 60
nouvelle activité que représente le Community Management et le Community
Manager, et qu’au contraire elles semblent même excitées à l’idée de l’utiliser
au sein de leur organisation. D’ailleurs, seulement 11% des entreprises qui
n’ont jamais fait appel à un Community Manager affirment ne pas avoir
élaborer de stratégie de Community Management car elles ne savaient pas
ce que c’était (Figure 6.5). Les freins à l’utilisation du Community
Management sont plutôt d’ordre financiers et humains (62%) et de soucis de
confidentialité des données (38%). Pour autant, 43% de ces entreprises
disent ne pas avoir l’utilité d’un Community Manager et 19% font leur
Community Management eux-mêmes.
Pour conclure nous pouvons dire que l’étude que nous avons réalisée
confirme bien les enquêtes élaborées par les grands cabinets comme
Médiamétrie. Les TPE et PME, à l’instar des grandes entreprises, sont
enthousiastes vis-à-vis de l’utilisation du Community Management au sein de
leur organisation, et les freins concernant son élaboration ne sont pas
psychologiques.
D. Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au
Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image
Nous l’avons vu dans la partie théorique, en 2010, en France, 43% des
entreprises utilisent les réseaux sociaux pour acquérir de nouveaux clients
(+10% en 1 an) d’après une étude de Regus. Pas seulement pour recruter,
les entreprises cherchent également à fidéliser leurs clients et à améliorer leur
image.
D’après l’étude que nous avons réalisée, la principale raison pour
laquelle les entreprises ont fait ou feraient appel à un Community Manager
est le développement de leur notoriété, pour 89% d’entre elles. Puis arrivent
en deuxième place l’amélioration de la relation client avec 80% et en
troisième place la fidélisation des clients (55%). La fidélisation des clients et
l’amélioration de leur image sont donc en effet les solutions les plus
demandées par une majorité d’entreprises. On retrouve au travers de notre
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 61
étude la prédominance de l’aspect qualitatif sur l’aspect quantitatif (38% des
entreprises interrogées feraient appel à un Community Manager pour
améliorer leur chiffre d’affaires). D’ailleurs, parmi les problèmes rencontrés
par les entreprises avec leurs communautés, nous avons retrouvé la difficulté
à recruter et à fidéliser les fans, voire même des problèmes d’infidélité, et leur
manque de visibilité et de notoriété (Figure 12). Concernant les entreprises
qui ont utilisé une stratégie de Community Management, nous avons
remarqué une meilleure notoriété et gestion de l’image de marque (Figure
6.3), mais également la difficulté à recruter et à fidéliser leur communauté,
particulièrement quand celle-ci est petite (Figure 6.4).
Nous pouvons donc confirmer l’hypothèse n°4 grâce à l’étude que
nous avons menée. Les entreprises font en effet appel à un Community
Manager pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image.
E. Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community
Managers
Toujours d’après une étude de Regus que nous avons étudiée en
partie théorique, 41% des entreprises en France utilisent les services en ligne
pour établir un contact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenir
informés. Cela signifie qu’il y a moins de 41% des entreprises qui ont un
Community Manager au sein de leur organisation.
D’après le questionnaire que nous avons soumis à 82 TPE et PME, il y
a presque autant d’entreprises (Figure 6.1) qui ont un Community Manager
(48%) que d’entreprises qui n’en ont pas (52%), alors qu’elles sont 88% à
avoir une stratégie de communication sur Internet (Figure 1). Pour autant,
elles ne sont que 6% à avoir déjà fait appel à un Community Manager en
externe, comme un consultant ou une agence (Figure 6.2). De plus, 61% des
entreprises ont estimé que les coûts financiers et 62% que les coûts humains
ont impacté leur décision de mettre en place une stratégie de Community
Management et 43% ont dit ne pas avoir l’utilité d’un Community Manager
(Figure 6.5). D’ailleurs, 19% d’entre elles font leur Community Management
eux-mêmes. Il faut ajouter aussi qu’en moyenne, les entreprises sont prêtes à
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 62
débourser seulement 708€ par mois pour obtenir une prestation de
Community Management. C’est en général assez pour embaucher un
stagiaire (417,09€ par mois), mais insuffisant pour recruter un salarié en
CDD/CDI ou faire appel à une agence (Figure 8). Ces freins peuvent
expliquer pourquoi un grand nombre d’entreprises n’ont pas de Community
Manager.
Nous pouvons donc conclure sur le fait qu’un certain nombre de TPE
et PME n’ont pas de Community Manager au sein de leur organisation, et ceci
pour diverses raisons : budgétaires, humaines et simplement utilitaires. Les
entreprises élaborent donc leur stratégie communautaire par elles-mêmes.
Néanmoins, elles sont de plus en plus nombreuses à avoir des Community
Managers, en dépit de leur budget marketing limité. L’hypothèse n’est donc ni
entièrement vraie, ni entièrement fausse dans le cadre de notre étude. Mais
au regard des réponses apportées par les entreprises sondées, il semblerait
que la présence d’un Community Manager soit une de leurs priorités à court
et moyen terme.
F. Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community
Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles
Nous n’avons pas trouvé dans la littérature des éléments qui répondent
à des questions que se posent pourtant de nombreuses personnes sur le
sujet : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se
servent-elles moins des méthodes traditionnelles ? Nous entendons par
méthodes traditionnelles, les méthodes que les TPE et PME ont l’habitude
d’utiliser dans leur stratégie marketing et de fidélisation. Dans notre
questionnaire, nous avons conclu que 69% des entreprises utilisent le mailing
et les newsletters comme outils de fidélisation. Elles sont ensuite 32% à faire
appel à leurs commerciaux ou à leur aspect commercial (rendez-vous client,
face à face, etc.), 19% à se servir de prospectus et 15% à utiliser diverses
méthodes, notamment les événements et les salons. Enfin, 16% des
entreprises n’ont pas de solution de fidélisation. Pour répondre à notre
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 63
hypothèse, nous leur avons demandé si dans le cas où les elles avaient déjà
adopté une stratégie de Community Management, elles utilisaient encore
leurs méthodes traditionnelles. Les résultats sont intéressants : 70% d’entre
elles utilisent en effet leurs méthodes traditionnelles et 73% combinent leur
stratégie de Community Management avec leurs méthodes de fidélisation
traditionnelles (Figure 13). Il est donc intéressant de remarquer qu’une
stratégie de Community Management n’est pas un outil de remplacement des
méthodes traditionnelles pour les TPE et PME, mais plutôt un outil
supplémentaire qui peut-être combiné aux autres méthodes pour améliorer la
fidélisation de leurs clients.
G. Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire
La deuxième hypothèse que nous n’avons pas trouvée dans la
littérature est d’après nous l’une des plus importantes à vérifier. En effet, les
TPE et PME sont divisées en trois secteurs dans l’économie française :
- le secteur primaire regroupe les activités liées à l’exploitation de
ressources naturelles : pêche, agriculture, mines,
- le secteur secondaire regroupe les activités liées à la
transformation des matières premières issues du secteur primaire :
industrie manufacturière, construction,
- le secteur tertiaire quant à lui regroupe toutes les activités
économiques qui ne font pas partie du secteur primaire ou du
secteur secondaire et notamment les activités liées aux services.
Chaque secteur ayant des particularités très différentes, chaque
entreprise est donc en mesure d’avoir des besoins plus ou moins forts et
uniques en ce qui concerne la gestion de leurs communautés. Internet étant
un outil particulièrement apprécié et utilisé par les entreprises du secteur
tertiaire, il paraît donc légitime de se poser la question si les besoins en
Community Management sont supérieurs pour les entreprises du secteur
tertiaire que pour les autres entreprises.
Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information
Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 64
D’après notre étude, nous n’avons pas pu récolter de données
provenant d’entreprises du secteur primaire. Nous pensons que cela peut
s’expliquer par le fait que ce secteur ne représente que 3% des emplois en
France52 . Nous avons néanmoins réussi à collecter les données de 11
entreprises appartenant au secteur secondaire. Parmi ces 11 entreprises,
seulement 55% ont une stratégie de communication sur Internet, contre 88%
en moyenne dans notre étude. Elles sont également 27% à être sceptiques
quant à l’utilisation du Community Management (11% en moyenne). De plus,
elles ne sont que 27% à avoir un Community Manager, soit deux fois moins
que la moyenne (48%). Pour autant, elles seraient 64% à faire appel à un
Community Manager pour fidéliser leurs clients (55% en moyenne), 73% pour
améliorer leur relation client (80% en moyenne) et 91% pour développer leur
notoriété (89% en moyenne). Elles sont prêtes à débourser en moyenne 598€
par mois pour bénéficier d’une prestation en Community Management, soit un
peu moins que la moyenne (708€). Enfin elles ne sont que 36% à avoir été
sollicitées pour développer une stratégie de Community Management, contre
62% en moyenne.
Les TPE et PME du secteur secondaire ont donc clairement des
besoins en Community Management, souvent même beaucoup plus que pour
les entreprises du secteur tertiaire. Néanmoins, elles sont beaucoup moins
nombreuses à utiliser Internet comme outil de marketing, ce qui explique
pourquoi peu d’entre elles ont une stratégie de Community Management.
Elles sont également moins enthousiastes à utiliser le Community
Management et même si elles disposent presque toutes d’un site Internet,
elles ne sont qu’une petite majorité à être présente sur les réseaux sociaux.
Leur méconnaissance des stratégies de Community Management semble
jouer un rôle important dans la fracture qui sépare le secteur secondaire du
secteur tertiaire. Ce dernier utilise d’ailleurs beaucoup plus Internet comme
outil marketing, et confère dès lors une place plus importante et plus
accueillante vis-à-vis du Community Manager.
En conclusion, nous pouvons donc dire qu’il existe bien des différences
entre les TPE/PME du secteur secondaire et celles du secteur tertiaire. 52 http://brises.org/cours.php/progres-technique-secteurs-primaire-secondaire-tertiaire/crsId/1317/crsBranch/1297/
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Néanmoins, ces différences ne sont pas celles que nous attendions dans
notre hypothèse. En réalité, il s’est avéré dans notre étude que les entreprises
du secteur secondaire exprimaient de forts besoins en Community
Management, bien plus que pour les entreprises du secteur tertiaire. Le fait
est qu’elles sont bien plus réfractaires à mettre en place une stratégie de
Community Management, notamment en raison d’une différence d’activité.
Une stratégie de Community Management étant principalement développée
via Internet, les entreprises du secteur secondaires l’utilisent moins, car elles
ont une présente plus faible sur le Web que les entreprises du secteur des
services. Elles font donc pour l’instant moins appel à des Community
Managers et souhaitent allouer moins de budget à cette action marketing que
les autres entreprises.
II. Préconisations pour les Community Managers qui souhaitent répondre aux besoins des Très Petites
Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises Nous l’avons défini dans l’introduction, la problématique de cette étude
est « dans quelle mesure le Community Management permet-il de répondre
aux besoins des TPE et PME ? ». Nous pourrions légèrement la reformuler
afin d’adresser les préconisations qui vont suivre aux Community Managers :
« dans quelle mesure le Community Manager permet-il de répondre aux
besoins des TPE et PME ? ».
Nous ne pouvons pas donner de solutions miracles, car chaque
situation, chaque entreprise et chaque communauté est complexe et
différente. Néanmoins, sur la base des réponses que nous avons récoltées au
cours de cette étude, nous allons donner des pistes et des recommandations
aux Community Managers, externes ou internes, pour les aider à répondre au
mieux aux besoins des TPE/PME.
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A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un coût financier et surtout humain
La principale conclusion que nous avons tirée de notre étude est que
les TPE et les PME ne peuvent pas être traitées de la même façon que les
grandes entreprises lorsqu’il s’agit de mettre en place une stratégie
communautaire. Non seulement chaque entreprise est différente, chaque
secteur est différent, mais plus encore les petites entreprises ne sont pas des
grandes entreprises et ceci sur plusieurs points.
D’une part, les petites entreprises n’ont pas les moyens financiers
suffisants pour instaurer une stratégie communautaire et recruter un
Community Manager. Du moins elles ne souhaitent pas consacrer une grande
part de leur budget (Figure 6.5). Dans notre étude, nous avons remarqué que
le budget moyen qu’une petite entreprise serait prête à débourser pour faire
appel à un Community Manager est de 708€ par mois. Ce budget est
insuffisant pour recruter un salarié à temps plein, sauf un stagiaire, dont le
salaire s’élève à 417,09€ mensuel en 2011. Cependant, certaines agences et
consultants facturent des services à la carte. Tout dépend du temps consacré
par l’agence ou le consultant au suivi de cette stratégie communautaire. En
effet, une stratégie de Community Management ne requiert pas forcément
35h de travail par semaine. Quelques heures par semaine suffisent pour
veiller, créer du contenu et interagir avec sa communauté, en particulier dans
le cas des TPE/PME qui ont la plupart du temps des communautés
restreintes.
D’autre part, les TPE/PME ont des moyens humains limités à mettre à
disposition. En effet, plus que les contraintes financières, ce sont les
contraintes humaines qui effraient le plus les petites entreprises (Figure 6.5).
Une stratégie communautaire ne peut pas être uniquement gérée par des
robots. Les robots ne sont que des outils qui facilitent la mise en place d’une
stratégie de Community Management. Or, le principal déficit des TPE/PME
est justement leur taille. Une stratégie de Community Management requiert
du temps, pour la mise en place et le suivi, et du recrutement. La plupart des
petites entreprises n’ont pas de service Ressources Humaines dédié. Dans le
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cas d’une petite entreprise, le Community Manager doit donc être dans la
capacité de bien estimer les coûts de mise en œuvre et de suivi de sa
stratégie de Community Management et en référer à son entreprise avant de
la mettre en place. Les petites entreprises ne sont en effet pas en mesure de
demander les mêmes prestations que les plus grandes entreprises. De plus, il
est beaucoup plus difficile pour un Community Manager externe de
convaincre les TPE/PME de la valeur ajoutée de ses prestations. En effet,
seulement 6% des entreprises que nous avons interrogées ont déjà fait appel
à un prestataire externe (Figure 6.2). La demande est là : 62% des
entreprises ont déjà été sollicitées pour développer une stratégie
communautaire (Figure 14).
Pour répondre à ces contraintes budgétaires et humaines, le
Community Manager doit donc proposer des services abordables, peu
gourmands en temps et pourtant efficaces. Son rôle est donc de s’adapter à
la situation particulière des TPE et PME. Il doit en outre être capable de faire
face à des situations difficiles, telles que savoir dialoguer et fidéliser des
communautés de petites tailles et peu présentes sur les réseaux sociaux,
contrôler les informations publiées, tout connaître de son entreprise, suivre et
les contraintes juridiques sur les réseaux sociaux et des outils du Web 2.0.
être capable si besoin de mettre en place une stratégie multilingue (Figure
6.5).
B. Comment répondre aux attentes des entreprises vis-à-
vis de leur communauté
Comme nous venons de le dire, les TPE et les PME ont en général des
communautés de petites tailles, notamment lorsque leur notoriété est faible.
Le Community Manager doit alors faire face à plusieurs difficultés : identifier
la communauté de la marque quand elle existe, ce qui n’est pas toujours le
cas. D’où la question que doit se poser impérativement l’entreprise et le
Community Manager : « avons-nous réellement besoin d’une stratégie
communautaire ? ». Quand le Community Manager parvient à identifier la
communauté, son rôle est alors de réussir à fidéliser cette communauté. Pour
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cela, il doit être en mesure de susciter l’intérêt et l’engouement de la part des
fans de la marque en utilisant divers outils (création de concours, de jeux,
d’humour, etc). De plus, il doit également identifier et résoudre les problèmes
d’infidélité et savoir pourquoi certains membres ont quitté la communauté.
Son rôle est également de répondre aux exigences des membres de la
communauté, sans toutefois faire de favoritisme. Il doit donc être capable de
résoudre des situations de crise en évitant les dérapages et les
débordements sans toutefois tomber dans la censure pure et dure (sauf dans
certains cas : spam, messages racistes, haineux, sexuels, etc). La
transparence est la clé d’une bonne stratégie communautaire. Enfin, le rôle
clé d’un Community Manager pour les entreprises que nous avons
interrogées est de réussir à convertir des fans en acheteurs et à développer la
notoriété et la visibilité de l’entreprise (Figure 12).
C. Le Community Manager doit prendre en compte l’importance du B2B dans la stratégie communautaire de
son entreprise
Les petites entreprises expriment de forts besoins en matière de
stratégie communautaire. Les relations avec leurs clients, leurs fans, leurs
concurrents font partie intégrante de n’importe quelle stratégie de Community
Management. Il y a cependant un point important que les Community
Managers doivent prendre en compte lorsqu’il s’agit de mettre en place une
stratégie communautaire pour ces entreprises : les relations d’entreprises à
entreprises (B2B) sont bien plus importantes que nous le croyons en général.
Dans l’étude que nous avons menée, nous avons remarqué que les petites
entreprises préfèreraient déployer une stratégie communautaire en B2B plutôt
qu’en B2C, même si dans l’ensemble elles souhaitent développer les deux
(Figure 11). Le Community Manager a donc pour tâche de favoriser les
relations entre les entreprises et développer des stratégies visant à fidéliser
cette communauté comme il le ferait avec une communauté de
consommateurs particuliers. Néanmoins, il doit utiliser des outils différents
(Viadeo plutôt que Facebook par exemple) pour mieux identifier et dialoguer
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avec les membres de la communauté. La nature du dialogue et la manière de
s’exprimer seront différentes. Le Community Manager doit donc être capable
de s’adapter et de développer une stratégie communautaire en mesure de
fidéliser les communautés B2B et les communautés B2C.
D. N’abandonnez pas les autres méthodes de fidélisation
au profit de votre stratégie communautaire : mixez les deux !
L’instauration d’une stratégie de Community Management a un fort
impact dans la stratégie marketing de l’entreprise. La tentation d’abandonner
les « anciennes » méthodes de fidélisation peut-être très forte pour le
Community Manager. Mais attention, une stratégie communautaire n’est pas
une solution miracle et ne permettra en aucun cas de fidéliser et de
transformer tous les membres de la communauté en acheteurs. D’après
l’étude que nous avons réalisée, une stratégie de Community Management
doit être perçue comme un outil supplémentaire dans la panoplie d’outils
marketing que possède l’entreprise. En revanche, elle ne doit pas remplacer
les outils traditionnels de l’entreprise comme le mailing ou les rendez-vous en
face à face. Au contraire, les méthodes de fidélisation doivent pouvoir se
soutenir les unes avec les autres. Une stratégie de Community Management
est donc un moyen de renforcer l’efficacité des autres méthodes. L’important
pour l’entreprise est de conserver une relation de proximité et de confiance
avec sa communauté : partenaires, clients ou fans.
E. Comment répondre aux besoins des TPE/PME
Nous terminons nos préconisations en essayant de répondre du mieux
possible à la question que nous avons soulevée dans cette étude :
« comment les Community Managers peuvent-ils répondre aux besoins des
TPE et des PME ? ». En réalisant cette étude, nous avons recensé les
besoins exprimés par 82 entreprises de moins de 250 salariés. Grâce à cela,
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nous sommes en mesure de donner un certain nombre de recommandations
aux Community Managers qui souhaiteraient répondre à ces besoins.
Premièrement, les petites entreprises sont très ouvertes aux nouvelles
technologies comme nous l’avons vu dans cette étude. Le problème vient du
fait qu’elles n’ont pas le temps de s’y consacrer pleinement et elles les
utilisent donc de manière simple, sans être en mesure d’optimiser leur
fonctionnement. Voilà pourquoi le Community Manager doit pouvoir apporter
une meilleure utilisation des outils web et notamment des outils à destination
des communautés que l’on appelle outils du Web 2.0. Outre leur utilisation, le
Community Manager doit aussi enseigner à l’entreprise et aux autres salariés
comment bien utiliser ces outils dans la vie de tous les jours de manière
simple et efficace. Le Community Manager n’est pas le seul responsable de
l’image de l’entreprise, il en est le gestionnaire (« manager »). Chaque salarié
a un rôle et une influence dans l’image de l’entreprise et dans sa stratégie
communautaire. Le Community Manager doit donc améliorer la notoriété et la
visibilité de l’entreprise tout en contribuant à sa gestion. Comme tout
manager, il est responsable. En augmentant la visibilité et la notoriété de
l’entreprise, le Community Manager va ainsi générer davantage de trafic et
contribuer à l’amélioration du référencement de l’entreprise sur Internet,
véritable clé de voûte de sa stratégie marketing.
Ensuite, le Community Manager doit répondre à d’autres besoins au
travers de missions comme effectuer une veille sectorielle et concurrentielle
efficace, sélectionner les informations pertinentes et les transmettre à la
direction de l’entreprise de manière claire et efficace.
Puis, le Community Manager a pour rôle de mieux connaître la
communauté de l’entreprise et de contribuer à l’amélioration de la relation
client. Il peut ainsi développer les échanges avec les autres professionnels du
secteur (et initier des actes de collaboration), dialoguer avec les clients pour
identifier leurs problèmes et y répondre en faisant appel au service approprié.
Il peut aussi agrandir la communauté en recrutant de nouveaux membres
mais il ne doit pas tomber dans les données uniquement quantitatives. Les
membres d’une communauté doivent développer un sentiment
d’appartenance et des intérêts communs. Recruter n’importe où pour montrer
aux autres que la communauté est grande n’a aucune valeur, si ce n’est de
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décrédibiliser l’entreprise. De plus, le Community Manager doit être capable
de recruter des membres en dehors des moyens traditionnels mais limités
comme les réseaux sociaux. Il doit aller à des conférences spécialisées, des
réunions, des expositions pour aller chercher ces fans qui ne sont pas sur
Internet et les réseaux sociaux. Voilà le vrai défi d’un Community Manager,
particulièrement pour les TPE/PME.
Enfin, le Community Manager doit aussi être capable de se transformer
en Content Manager. C’est-à-dire qu’il doit être créateur de contenu en misant
sur l’innovation et la créativité. Il doit être initiateur d’un bouche à oreille
efficace, en s’appuyant sur le marketing viral (vidéos buzz, campagnes
marketing sur les réseaux sociaux, concours atypiques, etc). Cependant, il
doit être assez compétent pour contrôler les informations publiées et éviter les
risques d’accident de communication. C’est pourquoi le Community Manager
doit impérativement tout connaître de l’entreprise pour laquelle il travaille et
échanger avec tous les départements et la direction.
Au final, les résultats d’une stratégie communautaire doivent être non
seulement qualitatifs (amélioration de la relation avec les membres de la
communauté, meilleure utilisation des outils web, différenciation avec la
concurrence au travers de l’innovation, etc) mais aussi déboucher si possible
sur des résultats quantitatifs : intérêt accru pour les produits et services de
l’entreprise et des ventes en hausse. De plus, le Community Manager peut
mesurer le ROI (retour sur investissement) de sa stratégie communautaire s’il
en est capable. Ces données chiffrées sont très appréciés par les petites
entreprises, mais le ROI est cependant très difficile à calculer dans une
stratégie de Community Management tant cette stratégie aborde un aspect
qualitatif plutôt que quantitatif. Cependant, le Community Manager doit
prendre en compte l’activité coûteuse en ressources financières et humaines
que représente une stratégie communautaire pour les petites entreprises et
s’adapter de ce fait à leurs besoins en proposant des services adaptés.
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Conclusion Avec l’avènement du web 2.0 et communautaire, les entreprises font
face à de nouveaux enjeux et besoins, notamment fidéliser leurs
communautés et développer leur notoriété sur Internet.
Pour répondre à ces nouveaux besoins, les entreprises, et
particulièrement les TPE/PME que nous avons étudiées dans ce mémoire,
peuvent faire appel à des Gestionnaires de Communautés ou Community
Managers. Grâce à ses compétences et à l’utilisation de nouveaux outils et
canaux de discussion, comme les réseaux sociaux, le Community Manager
est en charge de l’élaboration et du suivi de la stratégie communautaire de
l’entreprise.
Dans le cas atypique des petites entreprises, le Community Manager
doit être capable de s’adapter à des situations complexes : communautés
restreintes et peu fidèles, faible notoriété de l’entreprise, transmission de
l’information inefficace, etc. Les besoins des TPE et PME en matière de
stratégie communautaire sont nombreux.
Pour répondre à notre problématique de départ, nous avons réalisé
dans ce mémoire une étude à destination des entreprises de moins de 250
salariés pour déterminer leurs besoins et être en mesure de donner des
préconisations adaptées. Ainsi, le Community Manager doit prendre en
compte l’activité coûteuse en ressources financières et humaines que
représente une stratégie communautaire pour les petites entreprises et
s’adapter à leurs besoins en proposant des services pertinents. Par la mise
en place d’une stratégie communautaire efficace, il permettra à l’entreprise
d’obtenir des résultats non seulement quantitatifs (hausse des ventes et du
nombre de clients, intérêt accru sur les produits) mais aussi qualitatifs
(amélioration de la relation client et du sentiment d’appartenance à une
communauté, différenciation avec la concurrence au travers de l’innovation).
Qu’on le veuille ou non, le web communautaire a modifié le rapport de
force entre les entreprises et leurs communautés. De nouvelles stratégies ont
émergé, les bonnes pratiques ont changé et les outils ont évolué. Ainsi, nous
pouvons nous demander si le Community Management n’évolue-t-il pas plutôt
en Brand Management (« gestion de la marque ») ? Enfin, le Community
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 73
Manager n’a-t-il pas d’autres rôles plus variés, comme la création de contenu
(« Content Management »), la sélection et la formulation de l’information
(« Curation ») ou la gestion de la mise en place de campagnes publicitaires
sur Internet (« Traffic Management ») ?
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Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 74
Bibliographie
Livres - ERTZSCHEID, FAVERIAL & GUEGUEN (2010). Le Community
Management : Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec
vos communautés.
- SETH GODIN (2009). Tribus : Nous avons besoin de VOUS pour
nous mener.
- FERDINAND TONNIES (1922). Communauté et société :
Catégories fondamentales de la sociologie pure.
Articles - BULEARCA & BULEARCA (2010). Twitter: a Viable Marketing Tool
for SMEs?
- JOACHIM SCHOPFEL (2010). Animer le web 2.0.
- DAVID ARMANO (2010). Hire a Community Manager.
- LEIMEISTER, SIDIRAS & KRCMAR (2006). Exploring Success
Factors of Virtual Communities: The Perspectives of Members and
Operators.
- BOTTLES & SHERLOCK (2011). Who Should Manage Your Social
Media Strategy?
Conférences - ERTZSCHEID, RAMEL, THIL, ANNA, DUFOUR & CANEVET
(2011). Le Community Management et votre entreprise :
conférence le 19 janvier à l’EM Strasbourg, organisée par
PASQUIOU.
Blogs et sites Internet - www.communicationetentreprise.com
- www.regus.presscentre.com
- www.mediametrie.fr
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Table des Figures Figure 16 : Êtes-vous un homme ou une femme ? …………………………....46
Figure 18 : Quelle est la taille de votre entreprise ? …………………………..47
Figure 1 : Votre entreprise a-t-elle une stratégie de communication sur
Internet ? …………………………....…………………………....………………..47
Figure 1.1 : Quelle est la probabilité que vous développiez une stratégie de
communication sur Internet ? …………………………....………………………48
Figure 2 : Quel est le sentiment de votre entreprise vis-à-vis du Community
Management ? …………………………....…………………………....………….48
Figure 3 : Quels outils du web 2.0 votre entreprise possède-t-elle ? ………..49
Figure 4 : Sur quels réseaux sociaux votre entreprise est-elle présente ? …49
Figure 5 : Quelle est votre utilisation des outils du Web 2.0 ? ……………….50
Figure 6.1 : Avez-vous déjà un Community Manager dans votre entreprise ?
…………………………....…………………………....…………………………....50
Figure 7 : Pour quelles raisons feriez-vous ou avez-vous fait appel à un
Community Manager ? …………………………....………………………….......52
Figure 8 : Combien seriez-vous prêt à payer pour une prestation de
Community Management ? …………………………....…………………………52
Figure 9 : Quel est votre budget actuel alloué aux actions marketing ? …….53
Figure 10 : Quelle(s) solution(s) seriez-vous prêt à employer pour votre
stratégie de Community Management ? …………………………....…………..53
Figure 11 : Si vous deviez déployer une stratégie de Community
Management, quelle serait votre priorité ? ………………………….................54
Figure 13 : Quelles solutions, autres que le Community Management, avez-
vous pour fidéliser vos clients ? …………………………....……………………55
Figure 14 : Vous a-t-on déjà sollicité pour développer une stratégie de
Community Management ? …………………………....…………………………55
Figure 15 : A quel point vous sentez-vous concerné par le Community
Management ? …………………………....…………………………...................56
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Annexes
Annexe 1 : Le questionnaire sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France
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Annexe 2 : Email envoyé aux entreprises Bonjour M. XXX (ou Madame XXX), Etudiant en Master Grand Ecole à l’Ecole de Management Strasbourg, je me permets de vous contacter dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de fin d'études. Je conduis actuellement une étude sur l’adoption par les TPE et les PME du Community Management. Le Community Management est un nouveau métier qui a pour but d'animer et de fédérer pour une société ou une marque les échanges entre internautes utilisant les services web tel que les réseaux sociaux et de faire respecter les règles de bonne conduite au sein de cette communauté. Pour répondre à ce questionnaire d'environ 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ Je m'engage personnellement en retour à vous envoyer les résultats de mon étude vers octobre 2011. Si vous avez des questions n'hésitez pas à me contacter à cette adresse : [email protected] En vous remerciant par avance pour votre disponibilité et votre écoute. Bien cordialement, Alexi TAUZIN
Annexe 3 : Message posté sur Viadeo Bonjour à vous tous ! J'espère être dans le bon hub ! Etudiant en Master Grand Ecole à l’Ecole de Management Strasbourg, je me permets de vous contacter dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de fin d'études. Je conduis actuellement une étude sur l’adoption par les TPE et les PME du Community Management. Le Community Management est un nouveau métier qui a pour but d'animer et de fédérer pour une société ou une marque les échanges entre internautes utilisant les services web tel que les réseaux sociaux et de faire respecter les règles de bonne conduite au sein de cette communauté. Pour répondre à ce questionnaire d'environ 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/vie... Je m'engage personnellement en retour à vous envoyer les résultats de mon étude vers octobre 2011. Si vous avez des questions n'hésitez pas à me contacter à cette adresse :[email protected] En vous remerciant par avance pour votre disponibilité et votre écoute. Bien cordialement, Alexi TAUZIN
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Annexe 4 : Message posté sur le blog
J'ai besoin de VOUS pour répondre à un questionnaire sur l'adoption du Community Management par les TPE/PME
Crédit photo http://johnfmoore.files.wordpress.com
Dans le cadre de mon mémoire, je réalise une Etude sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France. Pourriez-vous y répondre ? Partagez ce questionnaire à vos connaissances s'il vous plaît, merci beaucoup à vous tous !
https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ
Alexi
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Annexe 5 : Le Community Manager