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Estruturação de Problemas de DecisãoProf. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
EPS 7009 – Teoria da DecisãoDepartamento de Engenharia de Produção e Sistemas
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Processo Decisório
Situação Inicial Decisão
Ciclo da Análise de Decisões
Avaliar a situação
Elicitar as alternativas
Avaliar as alternativas
Plano da Implantação
Definir o marco
decisório
Análise Determinista
Análise Probabilística Avaliação
Parnell, G. S. et. al. (2013). Handbook of Decision Analysis (Vol. 6). John Wiley & Sons. Cap 05.
Como estruturar um problema decisório?
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Importância de definir o marco decisório
Umafamíliadeciderealizarumareformadacozinha.
Exemplo
Jáqueacozinhaseráreformada,tambémpoderia-sereformaroquarto…jáque…obanheiro…jáque...etc..
Talvez,venderacasa,comprarumanova…
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Avaliar a situação
Processo Decisório
Situação Inicial Decisão
Ciclo da Análise de Decisões
Avaliar a situação
Elicitar as alternativas
Avaliar as alternativas
Plano da Implantação
Definir o marco
decisório
Análise Determinista
Análise Probabilística Avaliação
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Avaliar a situação
• Aestruturaçãodosproblemasdecisórioscomeça,precisamente,peladefiniçãodomarcodecisórioouoportunidade;
• Umadefiniçãopobrelevaaumaresoluçãopobre.Ø “Fizemosumexcelentetrabalhosolucionando oproblema
errado”...
• Quantasdecisõespodemosfazer?
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Avaliar a situação
Umaboadefiniçãodoproblemadevecontertrêsaspectoschave,parapoderidentificarclaramenteomarcodecisório:
1. Propósito2. Perspectiva3. Escopo
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Avaliar a situação: Propósito
• O marco decisório deve deixar claro o por quêda decisão;• Ex.: o propósito inicial de uma decisão pode ser a
escolha do melhor layout de fábrica para produzirum novo produto. Mas uma análise mais cuidadosapode levar à procura do método mais econômicode produzir o novo produto – levando a umconjunto mais amplo de possíveis alternativas.
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Avaliar a situação: Perspectiva
• Omarcotambémdeveincluirumindicativodecomooproblemadedecisãoévistopelosstakeholders;Ø Ex.:Éumproblemadeplanejamentodaproduçãoouum
problemadeestratégiademarketing?Ø Ex.:Devemospensardopontodevistafinanceirounicamente,ou
existealgumaspectoderesponsabilidade social?• Destaforma,saberemoscomoencararoproblema
decisórioeidentificaràspessoasquedevemestarenvolvidas.
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Avaliar a situação: Escopo
• Omarcodevedelinearclaramentequaisaçõesdevemserconsideradasequaisnão,delimitandooproblemaàsalternativasquefazempartedoescopo;
• Umavezdefinidooescopo,alternativasqueseencontremforadoslimitesdoescopopoderãoserdescartadas;Ø Ex.:oescopopoderiaincluirareconfiguraçãodochão-de-fábrica,
excluindodeformaexplicita,aalternativadefechamentodafábricaeaterceirizaçãodaprodução.
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Elicitar as alternativas
Processo Decisório
Situação Inicial Decisão
Ciclo da Análise de Decisões
Avaliar a situação
Elicitar as alternativas
Avaliar as alternativas
Plano da Implantação
Definir o marco
decisório
Análise Determinista
Análise Probabilística Avaliação
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Elicitar as alternativas
• Primeiro:definir oobjetivo dadecisão;
• Segundo:definirasalternativas
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Definição do objetivo da decisão
• Devemagregarvalorparaosdonosdonegócio(cliente)eparaasoutraspartesinteressadas(stakeholders);
• Poroutrolado,sãoosdonosdonegócioeosstakeholdesquedevemdefinirosobjetivos;
• Existem,portanto,objetivosconflitantesentreosdonosdonegócioeosstakeholders.• Ex.:Oobjetivodosdonospodeserincrementaralucratividadeda
empresa;osgerentespodemtercomoobjetivoincrementarosalárioebenefícios;osetorcomercial,podetercomoobjetivoincrementarasvendas;osetordeprodução,areduçãodecustosdeprodução,etc.
Parnell,G.S.;Bresnick,T.A.&Johnson, E.R. (2013).Craft the Decision Objectives and Value Measures.Cap.07. In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons
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Definição do objetivo da decisão
Cómo podemos ajudar os clientes (donos e stakeholders) aidentificar os objetivos que realmente importam?1. Pesquisa: do contexto (domínio) do problema. A principal fonte devem ser a
literatura prévia e a experiência do analista de decisões em problemassimilares;
2. Entrevistas: aos tomadores de decisão, principalmente aos membros“sênior” da equipe de decisores. São o melhor mecanismo de obterconhecimento interno sobre os objetivos e as funções de valor dos clientes;
3. Grupos Focais: são uma espécie de entrevista de grupo, onde 6-10 pessoassão reunidas para elicitar informações chave e desta forma, identificar osobjetivos;
4. Questionários (surveys): Não são tão efetivos quanto as entrevistas e osgrupos focais, porém podem ajudar a identificar informações importantes apartir de um grupo numeroso de indivíduos.
Parnell,G.S.;Bresnick,T.A.&Johnson, E.R. (2013).Craft the Decision Objectives and Value Measures.Cap.07. In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons
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Definição do objetivo da decisão
Parnell,G.S.;Bresnick,T.A.&Johnson, E.R. (2013).Craft the Decision Objectives and Value Measures.Cap.07. In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons
• Emmuitascircunstâncias,oobjetivofinanceiroseráoprincipal,oupelomenos,partedosconjuntodeobjetivosaseremalcançados;
• Paraisto,umadasprincipaismedidas(ouindicadores)financeirospararealizarestaavaliaçãoéoValorPresenteLíquido(VPL);
• EmboraoVPLsejaestudadoemdisciplinas específicasdaEngenhariaEconômica,asuaimportância,comoelementoquantificáveldemuitosobjetivosdedecisão,fazcomquesejanecessáriaumabreveapresentação.
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Definição do objetivo da decisão: VPL
Transfereparaopresenteasvariaçõesdecaixaesperadas,descontadasaumadeterminadataxa
(conhecidacomotaxadedescontoi).
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Valor Presente Líquido (VPL)
0 1 2 3 n4
0 1 2 3 n4
VPL > 0(1 + i)n
I
FC1
FC2
FC3
FC4
FCn
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Valor Presente Líquido (VPL)
Exemplo:FaçaumacomparaçãodoValorPresenteLíquido(VPL)dosnegóciosAeB,comoscustosereceitasaseguir,considerei=10%anual.
TipoA Tipo BCusto(investimento)Inicial($)
1500 2500
CustoAnualdaOperação($)
900 700
Rendimento (receita)($) 1500 1500ValordeResgate($) 200 350Vida(anos) 5 5
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Valor Presente Líquido (VPL)
Exemplo:FaçaumacomparaçãodoValorPresenteLíquido(VPL)dosnegóciosAeB,comoscustosereceitasaseguir,considerei=10%anual.
0 1 2 3 4
-1.500
-900 -900 -900 -900
5
-900
+200
Tipo A Tipo B
0 1 2 3 4
-2.500
-700 -700 -700 -700
5
-700
+350
+1500 +1500
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Valor Presente Líquido (VPL)
Exemplo:FaçaumacomparaçãodoValorPresenteLíquido(VPL)dosnegóciosAeB,comoscustosereceitasaseguir,considerei=10%anual.
VPL(A)=$898,66
VPL(B)=$749,95
Qualémelhor?
Porque oVPLéumdosmétodosdeengenhariadeproduçãomaispopulares?
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Alternativas de decisão
• Algumas das alternativas relevantes são mais naturalmentedefinidas.
• Por exemplo:• Um empresário de São Paulo precisa estar no dia seguinte no Rio de
Janeiro. Ele foi informado que todos os voos a esta cidade estãolotados.Ø Alternativas: viajar de carro, ônibus;
• Um juiz pode julgar um acusado somente como inocenteou culpado;
• Em um determinado momento, somente um número limitado depilotos de Fórmula 1 pode ser considerado para preencher umainesperada vaga numa equipe.
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Alternativas de decisão
q Contudo,emmuitoscasos,algumasalternativasaceitáveissãoinicialmentedesconhecidas.
q Umafaseimportante,daestruturaçãodoproblemadedecisão,consisteemgerarasalternativas.q Exemplo: Propósitoécompraromelhorcarro.As
alternativasserão,porexemplo,asdiversasmarcasemodelosdisponíveisnomercado.
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Alternativas de decisão
Alternativas,como onome indica,devem ser mutuamenteexclusivas,isto é,aescolha por uma alternativa implicanecessariamente na desconsideração dasdemais.
Não temsentido,por exemplo,escolher entre• “ir almoçar fora“e• “assistir televisão anoite“
porque ambas podem ser escolhidas eexecutadas sem que umaexclua aoutra.
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Alternativas de decisão
Considerando adicionalmente apossibilidade dealmoçar emcasaeler umlivro à noite,oconjunto dealternativas queatendem à condição deserem mutuamente exclusivas passa aser quatro:
• “almoçar fora eassistir televisão à noite“(a1)• “almoçar fora eler à noite“(a2)• “almoçar em casaeassistir televisão à noite“(a3)• “almoçar em casaeler à noite“(a4)
A decisão final consistirá da escolha de
→ uma alternativa ai
→ do conjunto de alternativas A, com A={ ai com i=1,n },
→ onde: n é o número de alternativas, com n ≥ 2.
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Alternativas de decisão
• Asprimeirasalternativaspodemsermaisfáceisdeidentificar:Ø Ex.:IremoscompraramáquinaA?OuamáquinaB?
• Odesafioéajudaro(s)cliente(s)(donosestakeholders) aidentificaremalternativasmaiscriativas,alémdaquelasóbvias;
• Estaé,portanto,umaoportunidadedecriar(agregar)maisvalorparaocliente.
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Alternativas de decisão: características
• Oobjetivodoanalistaé,portanto,gerarumpequenogrupodealternativas,quesejamviáveis,completas,atrativasediversificadas;Ø Grupopequeno:Ferramentasquantitativasserãoutilizadaspara
compararasalternativas,bemcomoinformaçõesnecessáriasdeverãosercoletadas.Portanto,umnúmeroidealdealternativasdeveserentre3-5;
Ø Viáveis:Nosentidoderealizáveis,ouseja,cadaumadasalternativasdeverepresentarumcursodeaçãoquepossa,efetivamente,serrealizável.Portanto,nãodevemexistirbarreiraslegais,físicas,financeiras,etc.,queimpossibilitemaalternativa.
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Alternativas de decisão: características
• Oobjetivodoanalistaé,portanto,gerarumpequenogrupodealternativas,quesejamviáveis,completas,atrativasediversificadas;Ø Completas:Asalternativasdevemindicarumadescriçãocompleta
docursodeação;Ø Atrativas:Devempossuirumgraudeatratividade,ouseja,quea
escolhadeumououtrocursodeaçãochameaatençãoeinteressedosclientes;
Ø Diversificadas:Asalternativasdevem,namaioriadopossível,representarcursosdeaçãosignificativamentediferentesumdosoutros.
• Emsíntese,ageraçãodealternativasestáintimamenteligadaàcriatividade,eportanto,aosbloqueiosproduzidospelosViesesCognitivos.
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Geração de alternativas de decisão
FaseExpansiva
FaseReducionista
Fase Expansiva:gerar omaior número deideias possível.Fase Reducionista:converger em poucas ideias (melhores ideias).Sãoutilizadas técnicas como backcasting,geração decenários,brainstorming,etc.
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Geração de alternativas de decisão
Umaferramenta interessantepara afase reducionista é aTabela deEstratégias.Ex.:
Tecnologia doProduto
TempodeDesenvolvimentoDesejado
MercadoAlvo
Busca por parceriaspara odesenvolvimento?
Tecnologia Atual;Tecnologia aserlicensiada;Tecnologiaexperimental
24meses;30meses;36meses;42meses.
América doNorte;América doNorteeUniãoEuropeia;América doNorte,UEeÁsia
Sim;Não
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Geração de alternativas de decisão
PlanodeDesenv.
Tecnologia doProduto
TempodeDesenv.Desejado
MercadoAlvo
Busca porparcerias para odesenvolvimento?
Ir devagar
Agressivo
TecnologiaAtual;
Tecnologia aser licensiada;
Tecnologiaexperimental
24meses;
30meses;
36meses;
42meses.
América doNorte;
América doNorteeUE;
AN,UEeÁsia
Sim;
Não
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Geração de alternativas de decisão
PlanodeDesenv.
Tecnologia doProduto
TempodeDesenv.Desejado
MercadoAlvo
Busca porparcerias para odesenvolvimento?
Ir devagar
Agressivo
TecnologiaAtual;
Tecnologia aser licensiada;
Tecnologiaexperimental
24meses;
30meses;
36meses;
42meses.
América doNorte;
América doNorteeUE;
AN,UEeÁsia
Sim;
Não
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Geração de alternativas de decisão
PlanodeDesenv.
Tecnologia doProduto
TempodeDesenv.Desejado
MercadoAlvo
Busca porparcerias para odesenvolvimento?
Ir devagar
Agressivo
TecnologiaAtual;
Tecnologia aser licensiada;
Tecnologiaexperimental
24meses;
30meses;
36meses;
42meses.
América doNorte;
América doNorteeUE;
AN,UEeÁsia
Sim;
Não
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Geração de alternativas de decisão
PlanodeDesenv.
Tecnologia doProduto
TempodeDesenv.Desejado
MercadoAlvo
Busca por parceriaspara odesenvolvimento?
Ir devagar TecnologiaAtual
42meses A.N. Não
Agressivo TecnologiaExperimental
24meses A.N.,UE,Ásia
Sim
Tabela deEstratégias:Versão Matricial
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Bibliografia
1. Tani,S.N.&Parnell,G.S.(2013).Usethe Appropriate Decision Process.Cap.05.In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons.
2. Tani,S.N.&Parnell,G.S.(2013).Framethe Decision Opportunity.Cap.06.In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons.
3. Parnell,G.S.;Bresnick,T.A.&Johnson,E.R.(2013).Craft the DecisionObjectives and Value Measures.Cap.07. In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons.
4. Tani,S.N.&Parnell,G.S.(2013).Designcreative alternatives.Cap.08.In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley&Sons.
![Page 34: Estruturação de Problemas de Decisão](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022030307/58e77e951a28abe7528b4e87/html5/thumbnails/34.jpg)
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