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Economía de la empresa: Estrategia yOrganización
Función empresarial y creación de empresas
Carlos Guallarte
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Contenido
Introducción:Función y competencias directivas
Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)
Tareas de dirección.
Conclusiones de las investigaciones empíricas.
Cambio de énasis de la unción directiva: nuevas orientaciones.
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!as tres "erramientas del desarrollo
#e$ora lasAPTITUDE%u modelo es el traba$o,
la e&periencia
#e$ora las
APTITUDE%u modelo es el traba$o,
la e&periencia
Cambia las
A!TITUDE%u modelo es lavida misma, los
premios y castigos
Cambia las
A!TITUDE%u modelo es lavida misma, los
premios y castigos
'umenta los
!O"O!I#IE"TO%u modelo es la escuela, los cursos, la lectura
'umenta los!O"O!I#IE"TO
%u modelo es la escuela, los cursos, la lectura
I"FO$#A!I%"
FEED&A!' P$(!TI!A
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!as "abilidades ue reuiere el directivo
Alta dirección
upervisión
)erencia media
T*cnicas
Dirección
+iderazgo
$elacionesInterpersonales
!onceptuales E,ecutivas
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
- Término de comparación.- Comprobación.- Desviación.- Análisis de causas.- Medidas correctivas.
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
- Aspectos umano.- Aspecto técnico-administrativo.
- Aspecto técnico-cient!"ico.
- #b$eto- %ersona- Tiempo- &spacio
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
- &structura organizativa.- Circuitos administrativos.
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
- %revisión o pronóstico.- %lan de acción- %resupuesto
- #b$etivos- 'nstrumentos- %rincipios y valores
C#(D)CC'*(+)MA(A
- ,ormar yo mantener un euipo decolaboradores
- Motivar - Dar instrucciones- &stimular la
creatividad- /alorar
comportamiento yrendimiento
- ,omentar euipos.- etc.
%#0'T'CA
%0A(','CAC'*(
#12A('3AC'*(
C##1D'(AC'*(
'(,#1MAC'*(C#M)('CAC'*(
C#(T1#0
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-
D'/'S'*( D&0 T1A4A5#
& S % & C ' A 0 ' 3 A C ' * (
D ' , & 1 & ( C ' A C ' * (
' ( T & 1 D & % & ( D & ( C ' A
M#D&0# &STA40&
C##1D'(AC'*(%#1 %0A(
M#D&0# '(&STA40&
C##1D'(AC'*( %#11&T1#'(,#1MAC'*(
#b$etivos.
%lanes.
%resupuestos.
Descripciones puestos
de traba$o.
(ormas de actuación.
0!nea $eráruica.
1euniones.
Comités
#rganos coordinadores
6$e"es de proyecto7 $e"es
de %roducto7 etc.8
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
, 1 & C ) & ( C ' A D & 0 ) S # D
& , # 1 M A S D & C # # 1 D ' ( A C ' * (
Muca
(ula
4A5# M&D'# A0T#
21AD# D& '(C&1T'D)M41&
1euniones sobre la marca
Contactos directos
laterales in"ormales
%lanes
(ormas
0!nea $erár.uica
1euniones programadas
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ /
Tipos de control
A#&ITO DE+!O"T$O+
O$I)E"DE+ !O"T$O+
I"DI-IDUA+ DE !ADA.EFE
)+O&A+ DE +AO$)A"I/A!I%"
I"TE$"O
0 Control de
tareas o unciones.0 Control delcomportamiento.0 Control deob$etivos o resultados.
0 Control presupuestario o de
gestión.0 Controlestratégico.0 'uditoriainterna.0 1nspección.0 1ntervención.0 Controlindirecto.
E0TE$"O
0 Censura decuentas.0 'uditoriageneral (de mar2eting, dela estructura organi3ativa,etc.)
Fuente: 4.#5 6eciana
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ 7
)$ADO DE!O"O!I#IE"TO
DE+ P$O!EO
POI&I+IDADDE #EDI!I%"DE $EU+TADO
A+TO &A.O
A+TO
1!ontrol de resultadosy2o de comportamiento3
1!ontrol de o4,etivos 2resultados
&A.O
!ontrol de:1 Tareas1!omportamiento3
1!ontrol indirecto ocultura organizativa3
%istemas de control. Fuente: 6eciana, inspirada en 8uc"i (977).
%istemas de control
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ 9
0 Por parte de los directivos
; 'versión general al control. ; Falta de conciencia y "mbito de supervisión demasiado grande. ; Falta de tiempo.
1 Por parte de los cola4oradores
; ?acer del control una cuestión de conian3a o desconian3a.
; Creen ue se reduce su libertad de actuación. ; #iedo a ue se descubran ineiciencias.
. Fuente: 6eciana
*esistencias al control
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!a investigación de #int3berg (97@)
1. El trabajo de los directivos es muy similar.
2. La mayor parte del trabajo es retador y no programado (noestructurado), caracterizado por: rapidez, superfcialidad,variedad, ragmentaci!n y discontinuidad.
". El directivo es tanto un generalista como un especialista.
# $eneralista en la organizaci!n: como tal es el eje central del%ujo de la inormaci!n y el tratamiento de perturbaciones(problemas, con%ictos)
# Especialista como directivo: tiene &ue saber 'acerdeterminadas cosas (roles y aptitudes)
. El poder del directivo deriva de su inormaci!n (poder de eperto)y de su posibilidad de tomar mejores decisiones &ue suscolaboradores.
*. El principal riesgo del directivo es la superfcialidad.
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!a investigación de Aarlett y G"os"al (977)
0 Directivo de nivel operativo: ; Bl rol de estos directivos "a cambiado, ya ue "a pasado de ser el de un
e$ecutor de planes operativosD al propio de un empresarioD. ; !as principales tareas o actividades de este directivo son:
0 Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.
0 'traer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.0 Gestionar la me$ora continua de los resultados de su unidad.
; !as actitudes o rasgos de personalidad ue se reuieren son: creativo,intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante.
# Director general: ; Crear un entorno interno ue estimule la iniciativa empresarial m
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Comportamientos de un buen $ee (6eciana)
1. +ija objetivos concretos y razonados.2. efne y delega tareas, atribuciones y responsabilidades.". -ontrola y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.. antiene inormados a sus colaboradores.*. eja participar a sus colaboradores en el an/lisis de
problemas y toma de decisiones.0. ace reuniones peri!dicas con sus colaboradores y
omenta el trabajo en e&uipo.. 3borda los problemas y con%ictos.4. 5usca la retroinormaci!n y est/ abierto a la
comunicaci!n.6. 7abe escuc'ar.18. Epresa reconocimiento.11. 9azona sus decisiones.12. edica tiempo a sus colaboradores.
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Comportamientos de un buen colaborador (6eciana)
1. oma decisiones (act;a y decide con autonom
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'ptitud:
T9: 1dentiicar oportunidades, amena3as,cambios, tendencias y problemas
0 Capacidad creativa, intuición, imaginación,capacidad de relacionar.
0 8rientación y apertura al entorno, talantecosmopolita
0 Técnicas de an
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'ptitud:
T: 'nali3ar problemas
0 Capacidad analítica
0 1nvestigadora (cientíica)
0 'n
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'ptitud:
T@: CoordinarHintegrar
0 ?abilidad de tratamiento de conlictos.Capacidad de integrar
0 8rientación euilibrada, le&ibilidad.
0 Teoría de la organi3ación (tipos de estructura,organi3ación matricial, por proyectos,
patologías de las organi3aciones, desarrollo ycambio organi3ativo, etc.).
'ctitud:
Conocimientos:
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'ptitud:
TI: irigir procesos en el pluralismo
0 Capacidad interpersonal.
0 8rientación a la persona. Tolerancia.
0 Eroceso y din
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'ptitud:
T: Tomar decisiones en la ambigJedad eincertidumbre
0 Capacidad emocional.
0 Bspíritu emprendedor
Ereerencia por la acción.'ceptación del riesgo.Tolerancia de la ambigJedad8ptimismo.
0 K
'ctitud:
Conocimientos:
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
An5lisis y 6ormulación de laestrategia
•
Bl concepto de estrategia• Bl proceso de ormulación de la estrategia• iagnóstico e&terno: an
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ 9
Blementos de é&itoM A D O N N A G I A P & E J E R C I T O D E
V I E T N A M D E L N O R T E
O B J E T I V O S S e r u n a e s t r e l l a .
A l c a n z a r l a f a a u n ! " a l
R e u n " f " c a r V " e t n a # a $ %
l a s n % r a s ! e l c % u n " s %
C O N O C I M I E N T O D E L
E N T O R N O
D e t e c t a t e n ! e n c " a s
e e r e n t e s e n l a c u l t u r a
' % ' u l a r
P r % f u n ! % c % n % c " " e n t % ! e l
t e r r e n % .
D e # " l " ! a ! e s ! e l a
' % l ( t " c a ! e E E . ) ) .
V A L O R A C I O N D E
R E C ) R S O S
L ( " t e s ! e s u t a l e n t %
n a t u r a l .
C % n f " a e n s u s f % r t a l e z a s
* r e l a c " % n e s ' + # l " c a s ,
c % n t a c t % s - r e c u r s % s
e t e r n % s /
D e # " l " ! a ! e s e c % n 0 " c a s -
" l " t a r e s .
1 % r t a l e z a ' % l ( t " c a .
I M P L A N T A C I O N T r a # a $ % ! u r % . C % n t r % l .L " ! e r a z % , a t e n c " 0 n a l
! e t a l l e
C % n t r % l e s t r " c t % .C % ' r % " s % c % n e l l a r %
' l a z % . P r % ' a a n ! a e f " c a z .
L " ! e r a z % .
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
LMué es la estrategiaK
Bs el modelo, diseNo o ormulación de los principaleso4,etivos, metas o propósitos y los planes, medidas o
cursos de acción (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dic"os ob$etivos, establecidos de talmanera ue deinan en ue clase de negocio est< o uiereestar y la clase de empresa ue es o uiere ser ('ndreOs).
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @
Fuentes de renta4ilidad superior
7En 8u* sectores de4eríamos estar9
L!ómo de4emos competir9
Estrategiade negocio
Estrategiacorporativa
-enta,a competitiva
Atractivo del sector
7!ómo acerdinero9
Tasa de 4ene6icios
so4re el nivel
competitivo
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I
"iveles de estrategia y estructurade la organización
Estrategiacorporativa
Estrategia denegocio
Estrategias6uncionales
M a r 9 e t i n g
% r o d u c c i ó n
, i n a n z a s
1 e c u r s o s
+ u m a n o s
' : D
D i v i s i ó n A
M a r 9 e t i n g
% r o d u c c i ó n
, i n a n a z a s
1 e c u r s o s
+ u m a n o s
' : D
D i v i s i ó n 4
S e d e C e n t r a l
d e l a
C o r p o r a c i ó n
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
El proceso de 6ormulación de la
estrategiaDiagnóstico interno
Fortalezas y de4ilidades
!ompetencias distintivas
Alternativasestrat*gicas
Evaluación y selección de estrategia
Implementaciónde la estrategia
$esponsa4ilidad
social
-aloresdirección
Diagnóstico e;terno
Oportunidades y amenazas
Factores clave de *;ito
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ -
Bl papel del an
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
Diagnóstico e;terno
• elimitación del entorno especíico• 'n
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ /
O4,etivos del an5lisis sectorial0 Comprender ue la estructura del sector inluye en
la competencia, la cual determina el nivel derentabilidad
0 6alorar el atractivo del sector 0 Ptili3ar las tendencias para predecir la rentabilidad
utura0 1dentiicar oportunidades de cambio sectorial para
me$orar la rentabilidad0 1dentiicar los actores clave de é&ito
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ 7
Del an5lisis del entorno al an5lisissectorial
0 Bl entorno sectorial es el nQcleo del macroentorno0 Bl macroentorno impacta en la empresa mediante
sus eectos en el entorno sectorial
E"TO$"OE!TO$IA+
EroveedoresCompetidores
Clientes
Bconomía nacionalHinternacional
Tecnología
Gobierno
Bntorno natural
emograía
Bstructura social
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @
+as cinco 6uerzas competitivas de
Porter
C8#EBT18*B%B+ B! %BCT8*
*ivalidad entrelas empresas
E*86BB8*B%
Eoder de negociación
B+T*'+TB%E8TB+C1'!B%
C!1B+TB%
'mena3a
de nuevos
entrantes
Eoder de negociación
%PA%T1TPT168%'mena3a
de sustitución
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @9
Amenaza de sustitución
Bl aumento de la presión competitiva por
productos substitutivos depende de:
; !a propensión de los compradores "acia los productos substitutivos
; !a relación precioprestaciones de los
productos substitutivos
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @
Amenaza de entrada
Depende de la 6ortaleza de las 4arreras
Fuentes de barrera de entrada:
; 1nversión necesaria ; Bconomías de escala ; Bconomías de e&periencia ; 6enta$as absolutas en coste ; ierenciación del producto ; 'cceso a canales de distribución ; Aarreras legales y administrativas ; *epresalias
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @@
Bconomías de escala: curva de costes a
largo pla3o en una
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @I
Bconomías de escala en publicidad:
bebidas no alco"ólicas en BB.PP.' pesar de la gran competencia entre marcas líderes
(Coca Cola y Eepsi Cola) son las marcas m
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @
0&;&S &C#(*M'CAS ()&/A &C#(#M
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @-
0&;&S &C#(*M'CAS ()&/A &C#(#M
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @
$ivalidad entre competidores
esta4lecidosFactores ue determinan la naturale3a e
intensidad de la competencia:0 Concentración0 iversidad de competidores
0 ierenciación del producto
0 B&ceso de capacidad y barreras de salida
0 Condiciones de costes
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @/
Poder de negociación de loscompradores
ensi4ilidad al precio
; Coste del componentesobre el coste total ; Grado de
dierenciación ; 1ntensidad de la
competencia entrecompradores ; 1mportancia de la
calidad
Poder relativo denegociación
; TamaNo yconcentración relativacompradoresHHsuministradores
; 1normación de loscompradores
; Eosibilidad deintegración "acia atr
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ @7
Aplicación del an5lisis sectorial Aplicación del an5lisis sectorial
0 Predicción de la rentabilidad sectorial
0 !a rentabilidad del pasado, un indicador insuiciente dela rentabilidad utura
0 %i podemos predecir los cambios en la estructura delsector, podemos predecir los impactos probables en lacompetencia y rentabilidad
0 Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial
0 LMué actores "acen descender la rentabilidadK0 LCu
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I
Identi6icación de los 6actores clave de
*;ito
Identi6icación de los 6actores clave de*;ito
'n
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I9
egmentación: etapasegmentación: etapas
01dentiicar variablesy categorías clave
6ariables de segmentación
%eleccionar o @ m
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I
!riterios de segmentación:características de clientes y productos
!riterios de segmentación:características de clientes y productos
!O#P$ADO$E
1ndustriales
omésticos
TamaNo%ector %oisticación técnicaFabricante de originalesHreposición
emograía +ivel de vida
8portunidad de compra
Canales de distribución
TamaNoistribución H agenteB&clusivo H no e&clusivoGeneralista H especialistaona geogr
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I@
#odelo de an
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ II
!aracterísticas Previsión Prospectiva
6isión Earcial (ceteris paribus) Global (nada es igual)
6ariables Cuantitativas, ob$etivas y conocidas Cualitativas, cuantiicables o no,sub$etivas, conocidas y ocultas
*elaciones Bst
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+ I
DIA)"%TI!O I"TE$"O
• O4,etivos: determinar puntos 6uertes y d*4iles3 !ompetencias
>recursos y capacidades? distintivas3• T*cnicas de an5lisis y diagnóstico
• An5lisis 6uncional• Per6il estrat*gico de la empresa• +a cadena de valor•
An5lisis de aspectos clave: renta4ilidad y estructura 6inanciera@productividad@ satis6acción y motivación del personal@ crecimiento3
• An5lisis de recursos y capacidades• Benchmarking
C8+TB+18
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
I-
.usti6icación de la estrategia
4asada en los recursos0 Bn entornos muy cambiantes, los recursos y
capacidades son una base m
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
I
$elación entre $ecursos !apacidadesy -enta,a !ompetitiva
*BCP*%8%T'+G1A!B% 1+T'+G1A!B% ?P#'+8%
Financieros Tecnológicos ?abilidades yFísicos *eputación conocimientos Cultura especiali3ados
Comunicación #otivación
6enta$acompetitiva
Factores clave deé&ito del sector B%T*'TBG1'
C'E'C1'B%8*G'+1'T16'%
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
I/
-aloración de los recursosRECURSOS CARACTERÍSTICAS INDICADORES
Financieros Ca'ac"!a! !een!eu!a"ent%Generac"0n !e f%n!%s
Pas"2%3Ca'"talRat"n& f"nanc"er%Cas45fl%6 net%
Físicos Planta - e7u"'%sTerren%s, e!"f"c"%sMater"as 'r"a
Val%r !e erca!%EscalaAlternat"2as
Humanos 1%rac"0n,e.'er"enc"aa!a'tac"0n, lealta!,c%'r%"s%
Cual"f"cac"%nesRetr"#uc"%nes*n"2eles/
Tecnología Patentes, copyrightsKnow-how, I8D,
t9cn"c%s
N: !e 'atentesIn&res%s '%r
R%-alt-, &ast%sI8D
Reputación Marcas, lealta!cl"entes -su"n"stra!%res
Rec%n%c""ent% !earca, 're"% '%rarca
! i6i ió 6 i i
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
I7
!lasi6icación 6uncional de las capacidadesorganizativas
FUNCION CAPACIDAD EE!P"OSD"recc"0n
c%r'%rat"2a
MIS
I8D
1a#r"cac"0n
D"se;%
Mar
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
%otencial de generación debene"icios de los rec. y capacidades
&SCAS&3
M#/'0'DAD
1=%0'CA
DC+#S. %1#%'&DAD%#S'4'0'DAD D&
A%1#%'AC'*(
%#T&(C'A0 D&2&(&1AC'*( D&4&(&,'C'#S D&)( 1&C)1S# #CA%AC'DAD
MA(T&('M'&(T# D& 0A/&(TA5A C#M%&T'T'/A
A0CA(C& D& 0A /&(TA5AC#M%&T'T'/A &STA40&C'DA 1&0&/A(C'A
D)1AC'#(
%#D&1 D&(&2#C'AC'*(
21AD# D&'(C#1%#1AC'*(
1&C)1S#S
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
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Esquema para el análisis de los
recursos y capacidades
3. Evaluar el potencial
de generación de renta
de los
recursos/capacidades
4. Seleccionar la estrategia
2. Identificar
capacidades: qu!
puede "acer la empresa#
$. Identificar recursos y
fortale%as y de&ilidades
relativas de la empresa
ES'()'E*I)
+,'E-I) +)()0)-'E-E( )
1E-'))
,0+E'I'I1)
)+)I)ES
(E(S,S
5. Identificar y cu&rir las
carencias de recursos
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
+a cadena de valor: #cBinsey
C&usiness ystem
Tecnología Eroducto iseNo Fabricación #ar2eting istribución %ervicio
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
@
+a !adena de -alor de Porter
Actividades de in6raestructura3 ervicios generales
)estión de los $ecursos umanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
+ogísticaInterna
Producción +ogísticaE;terna
#arBetingy -entas
erviciosPost-entas
A
c t i v i d a d e s
d
e a p o y o
Actividades primarias
# a r g e n
# a r g e
n
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
I
!adena de valor (restaurante ranuiciado)
0 'ctividades principales: ; 6entas y atención al cliente.
; Eroducción: cocina.
; 'lmacén y recepción de mercancías.0 'ctividades de apoyo: ; Compras.
; *ecursos "umanos.
; #ar2eting.
; Gestión económicoinanciera. ; 1V
; Calidad
-oncepto eterminaci!n de
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-oncepto de
negocio
eterminaci!n denecesidadesestructurales
efnici!n deAreas operativas
Area de servicio Area de producci!n Area de mercanc
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
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Estrategia de negocio
• Fuentes gen*ricas de venta,a competitiva:• +iderazgo en costes
• Di6erenciación
• En situaciones especiales:• egn 6ase del ciclo de vida
• egn sectores o industrias:• Porter >6ragmentados nuevos o emergentes maduros declive?
•
GH &!) >6ragmentados especializados estancados volumen?• En relación a los competidores: colusiva cooperación
liderazgo seguidor
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
6uentes de venta7as competitivas
1enta7aompetitiva
/enta$a en costes
/enta$a endi"erenciación
% r o d u
c t o
s i m i l a r
a c o s t
e m á s
b a $ o
S o b r e p r e c i o p o r
u n p r o d u c t o > n i c o
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
/
*educción de costes: nuevos enoues
$EET$U!TU$A!IO"
!O$PO$ATI-A
Cambios dr
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
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-aturale%a de la iferenciación
Algo >nico valorado por los compradores como más ue una
o"erta a ba$o precio. 6 M.%orter 8)1E : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES
I6E(E-I)I,-
')-*I8E
Caracter!sticas observables tama?o7 color7 materiales7 etc.. "uncionamiento embala$e servicios complementarios
I6E(E-I)I,-
I-')-*I8E
Caracter!sticas no observables ysub$etivas relacionadas con laimagen7 status7 e@clusividad7individualidad
(ES+ES') ',') ) IE-'E
0a di"erenciación no acaba en el producto7 sino ue abarcatambién a la relación entre la empresa y el cliente.
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-
iferenciación y Segmentación
I6E(E-I)I,- cómo compite la empresa en el mercado.SE*0E-')I,- mercado dónde compite la empresa
0a di"erenciación implica segmentación B(o necesariamente7 depende de la estrategia de di"erenciación
&( M&1CAD#S MAS'/#S Atributos comunes entre losdi"erentes clientes6McDonalds7 +onda8
&( M&1CAD#S S&0&CT'/#S Atributos ue distinguen a losdi"erentes grupos deconsumidores 6 4ME7 +arley -Davidson 8
Identificación del potencial de
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-9
Identificación del potencial de
iferenciación: óptica de la emanda
&0 %1#D)CT# Fué necesidades
satis"ace el producto B
Cuáles son sus
principales atributosB
0#SC0'&(T&S
Cuáles son sus criterios
de elección B
Cuáles son los "actoresde motivación B
Modelos depre"erencia de los
clientes en relacióncon los atributos
Fué sobreprecio sepuede cargar por cadaatributo B
Cuáles son los "actores
demográ"icos7socioeconómicos ypsicosociales ue secorrelacionan con elcomportamiento delconsumidor
,#1M)0AC'#( D& 0A&ST1AT&2'A D&
D',&1&(C'AC'#(
Seleccionar la posicióndel producto en relacióncon los atributos delmismo
Seleccionar el grupoob$etivo de clientes
Asegurar la
adena de 1alor y iferenciación
-
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-
adena de 1alor y iferenciación
ACT'/'DAD&S D& '(,1A&ST1)CT)1A
D'1&CC'#( D& 1&C)1S#S +)MA(#S
D&SA11#00# T&C(#0#2'C#
&(T1ADAS0#2'ST'CAS %1#D)CC'#(
SA0'DAS0#2'ST'CAS
MA1G&T'(2 ; /&(TAS
S&1/'C'#S
Calidad decomponentesy materiales
%roducción sinde"ectos./ariedad
&ntrega rápida.%rocesoe"iciente de lospedidos
Construcción dela reputación dela marca
Apoyo técnico
al cliente.Créditos a losclientes.Disponibilidadde repuestos.
M'S ue apoya lascapacidades derespuesta rápida
,ormación para o"recer unservicio de e@celencia al
cliente
Caracter!sticas>nicas del producto.
1ápido desarrollo denuevos productos.
0 d l d l i l d id
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/ e n t a
s d e l s e c t o r
Tiempo
'ntroducción Crecimiento Madurez Declive
,actores de la evolución sectorial Crecimiento de la demanda Creación y di"usión del conocimiento
0odelo del ciclo de vida
Es el iclo de 1ida un 0odelo niversal #
-
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Es el iclo de 1ida un 0odelo niversal #
Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnolog!a - mantienen lascaracter!sticas de los sectores emergentes 6 "armacéuticos 7 semiconductores7ordenadores 8. #tros --- especialmente auellos ue atienden necesidades básicas --- alcanzanel ciclo de madurez aunue no el de declive 6 comida preparada7 construcción7con"ección8. #tros regeneran su ciclo de vida.
/entas
Motocicletas
/entas
Televisores
&l modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligrosocreer ue estos ciclos de vida estan pre - establecidos
HIJJ KLJ K J KNJ OIJ HILJ OJ ONJ OIJ
....
. . . .
4P(Color %ortátil
+DT/B
Evolución de la estructura del sector y la competencia
-
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Evolución de la estructura del sector y la competencia
durante el ciclo de vida
'(T1#D)C'*( C1&C'M'&(T# MAD)1&3 D&C0'/&
D&MA(DA
T&C(#0#2'A
%1#D)CT#S
%1#D)CC'#(
C#M&1C'#
C#M%&T&(C'A
,ACT#1&SC0A/& D& &Q'T#
Compradores de mayorpoder aduisitivo
Aumento de lapenetración
Mercados de masas porreposición
Compradoresselectivos
(o estandar. 1ápidainnovación en productos
Desaparecenalgunas
tecnolog!as' nnovación incremental
Di"usión delconocimiento
técnico
Amplia variedad. &standarizados %roductos “ commodity R
Series cortas7 manode obra
especializada
,alta de capacidad7producción masiva Descuali"icación
&@ceso decapacidad
0a "abriación va pasando de los pa!ses avanzados a los más pobres
%ocas empresas &ntrada1eestructuración y
consolidación2uerras de
precios7 salidas
'nnovación deproductos
%rocesostecnologicos7 dise?o a
gran escala
&"iciencia encostes
1edución de costesgenerales.1acionalización. Costes
más ba$os
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
--
E!TO$E F$A)#E"TADO
• &a,as 4arreras de entrada• Ausencia de economías de escala o aprendiza,e• !ostes de transporte elevados• !ostes inventarios elevados o 6luctuaciones err5ticas de las ventas
• "o venta,as de tama
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-
Estrategia !orporativa(m4ito de la empresa: tendencias
(m4ito )eogr56ico: Globali3ación.
Concentraciones: Fusiones y aduisiciones.
0 %imult
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-/
Estrategia corporativa
• ProductoLmercado: Penetración desarrollo de productos desarrollo demercados diversi6icación y desinversión >gestión de cartera?:• orizontal >mismo tipo de producto?:
• Am4ito geogr56ico Internacionalización• )rupos de clientes egmentación• Amplitud de la línea de productos Especialización
• -ertical >6a4ricar o comprar?• acia delante• acia atr5s
• Diversi6icación• $elacionada
• "o relacionada• !recimiento internoLe;terno >integración de sociedades participación en
sociedades cooperaciónLalianza de empresas?• Estrategias para entrar y para salir
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#aster esarrollo !ocal y *egionalCG+
-7
Tendencias recientes I3-3
0 #odalidades intermedias entre mercado e internali3ación: ; iseNo de relaciones verticales: contratos a largo pla3o e Wintegración casi
verticalX ; *edeinición de relaciones con proveedores (m
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#aster esarrollo !ocal y *egional
CG+
Formas di6erentes de relación vertical
Grado de compromiso Alto&a,o
F
o r m a l i 3 a c i ó n
&a,o
Alto
Pedidos yventaspuntuales
$elaciónin6ormalproveedorcliente
Asociaciónproveedor2cliente
Joint
Venture
Integraciónvertical
!ontratos alargo plazo
Acuerdosde agencia
Fran8uicias
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#aster esarrollo !ocal y *egional
CG+
9
DI-E$IFI!A!I%"
• )randes opciones estrat*gicas:•
Especialización: Economías de e;periencia y deescala ; C/apatero a tus zapatos por8ue C8uien muco
a4arca poco aprieta
• Diversi6icación: Economías de alcance y de escala ; C"o pongas todos los uevos en la misma cesta
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#aster esarrollo !ocal y *egional
CG+
DI-E$IFI!A!I%"
• #otivos de la diversi6icación:• $educir el riesgo >varia4ilidad de resultados riesgo de
insolvencia?3 7De 8ui*n9
• #antener elevadas tasas de crecimiento• #antener el roi o el crecimiento cuando se est5 en un
sector poco prometedor• !olocar e;cedentes 6inancieros•
Aumentar el poder de mercado >luca de preciosmantenimiento de espacios reservados?• Otros motivos: diversi6icación ventana >presente
nuevas 5reas tecnologías? diversi6icación imagen3
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#aster esarrollo !ocal y *egional
CG+
@
DI-E$IFI!A!I%"
• #otivo central:•
$e6orzar la venta,a competitiva en los sectores enlos 8ue est5 o en los 8ue pretende estar
• inergias economías de alcance interrelacionesentre los distintos negocios de la empresa compartir
actividades de la cadena de valor3
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#aster esarrollo !ocal y *egional
CG+
I
DI-E$IFI!A!I%"
• inergias:• De ventas: marca canal distri4ución pu4licidad
conocimiento de los clientes mercado geogr56ico
comn red de servicio compartida etc3• Operativa: utilización de activos tangi4les
in6rautilizados compras concentradas proceso de6a4ricación similar etc3
• Financiera y de inversiones: utilización con,unta deplantas de producción IMD etc3
• De dirección
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#aster esarrollo !ocal y *egional
CG+
DI-E$IFI!A!I%"
• Opciones para materializar estas economías de alcance:• -enta en el mercado
• Acuerdos de cooperación• Diversi6icación
• !riterios 45sicos:• !ostes de transacción
• !reación de un mercado interno de capital• !ontrol e in6ormación a trav*s de la estructura corporativa
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DI-E$IFI!A!I%"
J test esenciales >Porter?:
• Test de atractividad del sector• Test de costes de entrada
• Test de posi4ilidades de me,ora de
venta,a competitiva