Entwicklung von Führungskräften für eine digitale WirtschaftModernisierung und Demokratisierung der Kompetenzen, die wesentlich für das digitale Zeitalter sind
WHITE PAPER
Die meisten Organisationen sehen sich derzeit mit einer Geschäftsumgebung konfrontiert, die durch schnelle
Marktänderungen, eine Verbreitung der digitalen Technologien und die wandelnden Erwartungen der Belegschaft
beeinträchtigt ist. Zusammen mit dem Wandel des Geschäftskontexts muss sich auch die Entwicklung von
Führungskräften verändern.
Führungskräfte müssen Innovationen in ihren Organisationen vorantreiben. Heutzutage kommt es bei Innovationen
auch auf den digitalen Kontext an, der neue Fähigkeiten für Führungskräfte, Manager und andere Mitarbeiter
erfordert. Wenn die Führungskräfte diesen Anforderungen nicht gerecht werden, bleiben Organisationen schnell
hinter ihrer Konkurrenz zurück, die sich besser an die digitale Wirtschaft anpassen kann. Die Geschwindigkeit der
Veränderung bietet Organisationen verschiedenste Chancen, während Organisationen, die nicht mit diesem Tempo
mithalten können, auf der Strecke bleiben.
Welche Führungskompetenzen werden priorisiert, um die Bedürfnisse des Unternehmens zu erfüllen? Wird die
Entwicklung von Führungskräften durch alle Mitarbeiterstufen des gesamten Unternehmens gefördert? Welche
Technologien werden eingesetzt, um die Entwicklung von Führungskräften im Maßstab zu implementieren, und worin
bestehen die Schwierigkeiten bei der Modernisierung dieser Entwicklung? Die Human Capital Media Research and
Advisory Group – der Forschungsarm von Chief Learning Officer – arbeitete kürzlich mit Skillsoft an einer Umfrage für
die Modernisierung von Führungskräften für eine digitale Wirtschaft zusammen, um diese Fragen und vieles mehr zu
beantworten.
DEMOGRAFISCHE DATEN
Vollständige demografische Informationen finden Sie im Anhang.
Die Umfrage Modernisierung der Führungskräfte für eine digitale Wirtschaft wurde von 493 Befragten aus einer Vielzahl von
Organisationen abgeschlossen.
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WESENTLICHE ERKENNTNISSE
• Kompetenzen ändern sich.
76 Prozent der Organisationen haben entweder kürzlich ihre Führungskompetenzen geändert, haben gerade
erstmals Führungskompetenzen erstellt oder planen die Änderung ihrer Führungskompetenzen für die nächste
Zukunft.
• Organisationsstrukturen erfordern, dass mehr Personen auf allen Stellenebenen des Unternehmens zu Führungskräften geschult werden.
86 Prozent geben an, dass Mitarbeiter Führungsrollen ohne eine formelle Zuweisung dieser Rolle übernehmen.
95 Prozent der Befragten aus der Umfrage geben an, dass Mitarbeiter, die derzeit nicht in einer direkten
Aufsichtsfunktion sind, unternehmerische Fähigkeiten benötigen.
• Die Einführung neuer Technologien für die Entwicklung von Führungskräften ist gering, sieht aber vielversprechend für die Zukunft aus.
Ein hoher Prozentsatz der Organisationen sagte aus, die Implementierung neuer Technologien für die Entwicklung
von Führungskräften zu planen.
• Der Änderungsprozess zur Integration neuer Führungskompetenzen ist bei Weitem noch nicht abgeschlossen.
32 Prozent der Organisationen sagen, dass sie gerade erst mit der Anpassung ihrer Führungskompetenzen
begonnen haben.
Nur sechs Prozent sagen, dass die Modernisierung ihres Führungsmodells abgeschlossen und umgesetzt ist.
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KOMPETENZEN ÄNDERN SICH, WAS MEHR ORGANISATORISCHE FLEXIBILITÄT
ERFORDERT
Heutzutage treiben Marktkräfte die Änderung und Weiterentwicklung von Führungskompetenzen voran. Das digitale
Zeitalter erfordert eine Reihe anderer Kompetenzen und die bestehenden Kompetenzen werden nicht in der Lage
sein, alle Herausforderungen von modernen Organisationen anzugehen. Es besteht ein Bedarf an Unternehmen,
mehr Agilität an den Tag zu legen, was digitale Kompetenzen mit einem agilen Ansatz voraussetzt. Laut einer
kürzlich durchgeführten Umfrage steigt das Angebot von agilen Ansätzen – mehr als zwei Drittel der Organisationen
beschreiben ihren Ansatz entweder als vollständig agil oder als tendenziell agil.1 Während dieser Trend zwar aus dem
Technologiebereich abzustammen scheint, ist das agile Framework nicht länger nur für Technologieunternehmen
relevant. Da sich immer mehr Unternehmen zu diesem agilen Ansatz hinbewegen, benötigen diese Unternehmen
Führungskräfte, die innerhalb dieses Kontextes agieren können.
Obwohl sich der Markt kontinuierlich verändert, haben viele Organisationen nicht die notwendigen Schritte ergriffen,
um in der digitalen Wirtschaft zu florieren. Dies sollte ein Weckruf an alle sein, da bereits jetzt viele aussagen, dass
sich ihre Programme zur Entwicklung von Führungskräften hinter der Zeit befinden. Rahmenwerke, die vor 30 Jahren
entwickelt wurden, werden in der Zukunft einfach nicht länger ausreichen – es muss sich etwas verändern.
Glücklicherweise erkennen Organisationen mittlerweile die Notwendigkeit neuer Kompetenzen an. Somit sind
diese sich wandelnden Führungskompetenzen allgegenwärtig. Die meisten Organisationen wissen um die
Notwendigkeit, ihre Führungskompetenzen zu aktualisieren. Mehr als drei Viertel der Umfrageteilnehmer sagt,
dass ihre Organisationen entweder kürzlich die Führungskompetenzen aktualisiert haben, gerade zum ersten
Mal Führungskompetenzen erstellt haben oder die Änderung der Führungskompetenzen für die nächste Zukunft
planen. Die beliebtesten Gründe, die die Befragten zur Änderung ihrer Kompetenzen angeben, sind ein Ausbau der
Zusammenarbeit und die Entwicklung von sowohl integrativen als auch agilen Führungskräften (Abbildung 1).
Die Entwicklung von Führungskräften für das Management und die Führung von Mitarbeitern in der digitalen
Wirtschaft wird eine Reihe neuer Kompetenzen und Soft-Skills von den Führungskräften erfordern. Da immer mehr
Teams funktionsübergreifend arbeiten, wird eine Zusammenarbeit unverzichtbar. Auch wird das effektive Coaching
1 Jeremiah, J. (2018). Umfrage: Ist der agile Ansatz die neue Norm? TechBeacon.
ABBILDUNG 1: WIE SICH DIE VERFAHREN ZUR ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN ÄNDERN
Fokus auf eine zunehmende Zusammenarbeit 76 %
Entwicklung von Führungskräften, die Teams aufbauen und stärken 69 %
66 %Entwicklung von
agilen Führungskräften
63 %Fokus auf die Förderung
von Innovation
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zu einem wichtigen Teil der Entwicklung von Führungskräften, da Organisationen Stück für Stück die jährlichen
Leistungsbeurteilungen2 und persönlichen Schulungen abschaffen. Coaching ist darüber hinaus auch ein effektives
Tool für die nächste Generation von Arbeitern, die sich wahrscheinlich ein sofortiges Feedback einholen.3 Die
Förderung von Innovation und eine effektive Kommunikation sind weitere Beispiele für Führungskompetenzen, die im
Laufe der Zeit immer mehr Bedeutung gewinnen (Abbildung 2).
WELCHE EINSTELLUNGSBEZOGENEN KOMPETENZEN WERDEN IN IHRER ORGANISATION ALS
UNERLÄSSLICH FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ANGESEHEN?
KommunikationCoaching Konflikt- management
Ausrichtung auf Lernen/Wachstum
Förderung von kreativem Denken
Ermutigung zum Austesten von
Ideen
Führung per Inspiration und
Denkansätze auf anderer Ebene mit unseren Kunden
2 Peck, E. (2016). „The Dreaded Annual Performance Review Inches Closer to Extinction.“ Huffington Post.3 New Research Highlights What Millennial Leaders and First-time Managers Need to Succeed. International Coach Federation.
ABBILDUNG 2: FÜHRUNGSFÄHIGKEITEN WERDEN IM LAUFE DER ZEIT IMMER WICHTIGER
Effektives Coaching 71 %
Ermöglichung einer Teamzusammenarbeit 71 %
70 %Innovationsförderung
68 %
66 %
63 %
Effektiv über Funktionsgruppen hinweg kommunizieren
Unterstützung der Teams bei Experimenten und Innovationen
Management funktionsübergreifender Teams
„[Wir müssen] Führungskräfte entwickeln, die mit unerwarteten
Herausforderungen umgehen können.“
Umfrageteilnehmer, offene Kommentare
– Umfrageteilnehmer, offener Kommentar
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Einige Kompetenzen (sowohl neue als auch alte) gelten als wichtiger für Führungskräfte als andere. Unter den
Umfrageteilnehmern sind die wichtigsten einstellungsbezogenen Kompetenzen, die für eine Führungskraft als am
relevantesten angesehen werden, die Führung mit Werten und Ethik, eine Bereitschaft zur Zusammenarbeit und die
Förderung von Vielfalt (Abbildung 3).
Darüber hinaus werden die folgenden Managementkompetenzen für eine Führungskraft als wichtiger angesehen:
• Verwaltung von Prioritäten
• Aufbau von Teams
• Coaching4
Bei der zunehmenden Umgestaltung der einstellungsbezogenen Führungskompetenzen müssen Organisationen auch
berücksichtigen, welche Kompetenzen für ihr Geschäft relevant sind, und diese entsprechend anpassen.
ORGANISATORISCHE STRUKTUREN VERSCHWINDEN, SODASS IMMER MEHR PERSONEN
IN FÜHRUNGSKOMPETENZEN GESCHULT WERDEN MÜSSEN
Organisatorische Strukturen im Allgemeinen sowie auch hierarchische Strukturen mit streng vorgegebenen
Karrierepfaden verschwinden zunehmend. Dies führt sowohl zu einer kaskadierenden Wirkung als auch zur
Demokratisierung der Entwicklung von Führungskräften. Immer mehr Personen ohne formelle Stellenbezeichnungen
werden gebeten, Führungsrollen zu übernehmen. Während Organisationen jedoch wissen, dass das Kaskadieren
notwendig ist und mehr Personen denn je für Führungsrollen geschult werden müssen, schulen nur wenige dieser
Organisationen aktiv diese individuellen Angestellten.
Zukünftige Organisationen benötigen kostengünstige, skalierbare Methoden zur Entwicklung von Mitarbeitern.
Ohne die Kaskadierung in der Entwicklung von Führungskräften bleiben Personen, denen diese formelle
Führungsstellenbezeichnung fehlt, aber schnell auf der Strecke. Die Zeit ist reif, um mehr Personen für diese Rollen zu
schulen – auch Mitarbeiter weiter unten in der Rangfolge, die nicht zwingend über die entsprechenden Titel verfügen,
die aber dennoch das Wissen und die Fertigkeiten für eine effektive Führung benötigen.
4 Wird von mehr als 60 Prozent der Befragten als kritische Priorität angesehen.
16 %61 %
16 % der Befragten planen eine Änderung ihrer Kompetenzen in der nahen Zukunft
61 % der Organisationen haben ihre Kompetenzen in den letzten drei Jahren entweder erstellt oder geändert
ABBILDUNG 3: DIE WICHTIGSTEN KOMPETENZEN, DIE DERZEIT IN DER ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN ENTHALTEN SIND
Führung mit Werten/Ethik 77 %
Bereitschaft zur Zusammenarbeit
69 %
68 %Förderung von Vielfalt
64 %
62 %
60 %
Guter Umgang mit Unklarheiten und Veränderungen
Anpassungsfähigkeit
Selbstbewusstsein
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Organisationen steht immer noch ein weiter Weg bevor, die Entwicklung von Führungskräften in der gesamten
Organisation auszuweiten. Derzeit ist es innerhalb von Organisationen die Norm, die obere, mittlere und untere Reihe
der Führungskräfte für diese Weiterentwicklung zu nutzen, obwohl es einen Einschnitt zwischen den Führungskräften
aus der mittleren Managerebene und der unteren Ebene gibt. Darüber hinaus greift nur ein Drittel der Organisationen
derzeit für die Entwicklung von Führungskräften auf einzelne Angestellte zurück (Abbildung 4). Dies steht im
direkten Gegensatz zu den 95 %, die sagen, dass Mitarbeiter, die in keiner direkten Aufsichtsfunktion sind, jetzt
Führungsfähigkeiten benötigen, sowie zu den 86 %, die sagen, dass Mitarbeiter Führungsrollen übernehmen, ohne
eine formelle Zuweisung erhalten zu haben.
Es gibt eine sehr breite Übereinstimmung, dass sich die von Führungskräften benötigen Fähigkeiten und die
Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, grundlegend verändern werden. Organisationen sind sich fast
übereinstimmend einig über sowohl den Bedarf eines Fokus auf Innovationen in der Entwicklung von Führungskräften
als auch über den Bedarf, die Entwicklung von Führungskräften in der Unternehmenshierarchie weiter nach unten
zu bringen. Mehr Mitarbeiter denn je benötigen Führungsfähigkeiten. Mehr als 9 von 10 Umfrageteilnehmern
stimmen zu: Mitarbeiter, die sich derzeit nicht in einer direkten Aufsichtsfunktion befinden, werden in der Zukunft
Führungsfähigkeiten benötigen (Abbildung 5).
ABBILDUNG 4: KARRIERESTUFEN, DIE FÜR DIE ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN BERÜCKSICHTIGT WERDEN
Leitende Führungskräfte 73 %
Führungskräfte der mittleren Ebene
81 %
62 %FörderuFührungskräfte der unteren Ebeneng von Vielfalt
35 %Einzelne Angestellte/keine
Führungskräfte„Wir sind der Meinung, dass jeder einzelne eine Führungskraft ist
und Einfluss auf eine gute Erbringung seiner Arbeit und die gute
Zusammenarbeit mit anderen haben kann.“
Umfrageteilnehmer, offene Kommentare
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ABBILDUNG 5: UNTERNEHMENSZUSTIMMUNG ZU AUSSAGEN ZU FÜHRUNGSKOMPETENZEN (%, DIE
ZUSTIMMEN/STARK ZUSTIMMEN)
Führungskräfte müssen Innovationen für unsere Organisation vorantreiben, um in Zukunft erfolgreich zu sein. 98 %
Funktionsübergreifende Teams werden immer wichtiger für die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie. 98 %
94 %Mitarbeiter, die keine direkte Aufsichtsfunktion haben, müssen
jetzt Führungsfähigkeiten entwickeln.
88 %
Mehr Mitarbeiter übernehmen Führungsverantwortungen ohne eine formelle Zuweisung dieser Rollen.
Die von Führungskräften benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen verändern sich aufgrund der digitalen Wirtschaft.
84 %
Es gibt auch einen wachsenden Fokus auf den Bedarf an Teams und eine Zusammenarbeit bei der Entwicklung von
Führungskräften – nahezu alle Umfrageteilnehmer sagen, dass funktionsübergreifende Teams für die Umsetzung
der Geschäftsstrategie ihrer Organisation wichtig sind. Dies liegt teilweise daran, dass Hierarchien verschwinden und
somit eine funktionsübergreifende Führung nötigt ist. Darüber hinaus ist die Notwendigkeit, Innovationen durch
missionsorientierte Teams zu führen, ein universeller Schwerpunkt für Organisationen.
Für die meisten Organisationen sind die wichtigsten Kompetenzen, die für eine Führungskraft als hohe Priorität
angesehen werden, die Problemlösung, strategisches sowie kritisches Denken. Derzeit bestehen jedoch für viele der
einstellungsbezogenen, digitalen/agilen und Fähigkeitskompetenzen Lücken zwischen ihrer angegebenen Bedeutung
und ihrer Integration in die aktuellen Programme zur Entwicklung von Führungskräften. Während beispielsweise
fast 81 % der Umfrageteilnehmer die Problemlösung als eine hohe Priorität ansehen, sagen nur 66 %, dass ihre
Organisationen diese Kompetenz auch in die aktuellen Entwicklungsprogramme für Führungskräfte integrieren
(Abbildung 6).
ABBILDUNG 6: MEINUNGEN ZU UND SCHULUNG VON FÜHRUNGSKOMPETENZEN
Problem-lösung
Strategisches Denken
KritischesDenken
Einfluss und Überzeugung
Als hohe Priorität angesehen
In die Entwicklung von Führungskräften integriert
81 % 79 % 78 %
68 %66 %61 %
58 %55 %
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TECHNOLOGIE KANN EINE LÖSUNG FÜR PROBLEME BEI DER SCHULUNG VON
FÜHRUNGSKRÄFTEN DARSTELLEN
Heutzutage kann man der Technologie nicht mehr aus dem Weg gehen – laut einer jüngsten Umfrage von Fortune-
500-CEOs stimmten 71 % der CEOs zu, dass ihr Unternehmen ein Technologieunternehmen sei.5 In der gleichen
Umfrage gaben 73 % der Befragten an, dass ihre größte Angst die schnelle technologische Veränderung sei. Es gibt
jedoch keinen Grund für diese Angst vor Technologie der CEOs. Während die digitale Wirtschaft zum schnellen Wandel
beiträgt, können leitende Führungskräfte die digitalen Prozesse und Kompetenzen nutzen, um die Entwicklung von
Führungskräften zu unterstützen.
Die Einführung von Technologie kann die Entwicklungsprogramme für Führungskräfte verbessern – vor allem, wenn
Zeit von besonderer Bedeutung ist. Beispielsweise verlassen sich viele Organisationen sehr auf Coaching, vor allem als
Ersatz für persönliche Gruppenschulungen. Dies ist ein Bereich, in dem die Technologie Führungskräfte befähigen und
unterstützen kann. Manager müssen mit Technologie unterstützt werden, damit sie ihr Coaching möglichst effektiv
gestalten können. Beim Coaching können die Grundlagen von der Technologie übernommen werden, damit Manager
ihre kritische Zeit produktiver nutzen können.
Da viele CEOs mittlerweile nachts durch die Sorgen der Geschwindigkeit des Wandels wach gehalten werden, ist es
kein Wunder, dass die Fähigkeit, eine Organisation durch diesen Wandel zu führen, von mehr als 8 von 10 Befragten
als eine Kompetenz mit hoher Priorität betrachtet wird. Ebenso werden auch Innovationen hoch geschätzt. Es gibt
jedoch noch immer viel zu tun. Fast 84 % der Befragten betrachten die Führung durch den Wandel als eine hohe
5 Murray, A. (2017). „Fortune 500 CEOs on Trump, the Economy, and Artificial Intelligence.“ Fortune.
„Die wichtigste Lücke wäre die Fähigkeit zur nahtloseren
Verwaltung der Geschäftstransformation vor dem Hintergrund
der schnellen technologischen Entwicklungen und Fortschritte.“
Umfrageteilnehmer, offene Kommentare
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ABBILDUNG 8: HÜRDEN IN DER IMPLEMENTIERUNG VON ENTWICKLUNGSPROGRAMMEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR DIE DIGITALE WIRTSCHAFT
Keine/nicht genügend Zeit zur Entwicklung von Kompetenzen 53 %
Etablierte Organisationsstruktur, die sich gegen die Veränderung wehrt
44 %
42 %Mangelnde Klarheit über Kompetenzen
39 %
36 %
Mangel an strukturierten Schulungen zur Entwicklung von Kompetenzen
Mangelnde Unterstützung/Zustim-mung vom oberen Management
Priorität, aber nur 68 % sagen, dass diese Kompetenz in aktuellen Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte
berücksichtigt wird. Eine ähnliche Lücke gibt es hinsichtlich der Kompetenz zum Anführen von Innovationen.
Glücklicherweise betrachten Organisationen die emotionale Intelligenz als eine hohe Priorität und die Menge an
Organisationen, die diese Priorität in die Entwicklung von Führungskräften integrieren, sieht statistisch ähnlich aus
(Abbildung 7).
Was hindert Organisationen daran, digitale, agile und andere neue Kompetenzen in Entwicklungsprogramme von
Führungskräften zu integrieren? Laut den Umfrageteilnehmern sind die drei größten Hürden im Hinblick auf die
Veränderungen der Führungskompetenzen für die digitale Wirtschaft ein Mangel an Zeit, um neue Kompetenzen zu
erarbeiten (53 %), eine etablierte Organisationsstruktur, die sich gegen die Veränderung wehrt (44 %), und mangelnde
Klarheit über neue Kompetenzen (42 %) (Abbildung 8).
Es ist eindeutig, dass sich Organisationen noch immer im Prozess der Änderungen von Kompetenzen befinden,
um digitale/agile Kompetenzen mit aufzunehmen. Technologie kann Hürden in Entwicklungsprogrammen für
Führungskräfte überwinden, wie z. B. Kosten oder Zeitmangel. In Bezug auf die Ansätze und Methoden zur
Entwicklung von Führungskräften besteht ein Änderungsbedarf. Menschen sind es gewohnt, an diesem Punkt Hilfe
über ihr Smartphone zu erhalten – bei der Entwicklung von Führungskräften sollte das nicht anders sein. Unter den
Umfrageteilnehmern verläuft die Implementierung technologischer Lösungen langsam, obwohl viele Praktiken sich in
den Planungsphasen befinden (Abbildung 9).
ABBILDUNG 9: Technologiebasierte Innovationen für die Entwicklung von Führungskräften; bestehende und
geplante
Soziale Kohortenfähigkeit
Vorhanden
Tele-Coaching über eine Plattform
Interaktive Praxisübungen mit Technologie
Mobile App-befähigte Benachrichtigungsfunktion
Mobile App-befähigte Mehrbereichs-Führungskraftumfrage
Geplant
51 %30 %
28 %28 %
21 %39 %
17 %26 %
12 %31 %
ABBILDUNG 7: MEINUNG ZU UND SCHULUNG VON DIGITALEN/AGILEN ANSÄTZEN
Führung durch Veränderungen
Führung durch Innovationen
Emotionale Intelligenz
Führung durch digitale
Technologie
Als hohe Priorität angesehen
In die Entwicklung von Führungskräften integriert
84 %
62 % 57 %
49 %
68 %
54 % 55 %
36 %
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10
Was ist derzeit die
wichtigste
Leistungslücke für
Führungskräfte
in Ihrem Unternehmen?
Mithalten mit den neuen
Technologien im gesamten
Unternehmen
Führung der Veränderung
innerhalb der eigenen
Organisationen oder Teams,
aber auch in Bezug auf
Kunden und Partner
Emotionale Intelligenz
Konfliktlösung
Strategische Ausrichtung
Innovation
Klarheit in Zeiten der
Veränderung - Umfrageteilnehmer, offener Kommentar
2
1
34567
Glücklicherweise ist der Prozentsatz der Personen, die beabsichtigen, mehrere Technologien einzusetzen, sehr groß,
da sich Organisationen zunehmend auf Technologie verlassen, um die Herausforderungen der heutigen Entwicklung
von Führungskräften zu meistern. Die meisten Umfrageteilnehmer berichten, dass ihre Organisationen bereits
Workshops und selbstgesteuertes Lernen bei der Entwicklung von Führungskräften verwenden. Weitere Programme
sind in Arbeit, wie z. B. die Einstellung digital versierter Führungskräfte und die Bereitstellung eines mobilen Supports
(Abbildung 10).
ABBILDUNG 10: METHODEN/LERNMODALITÄTEN ZUM ERWERB/AUFBAU VON FÜHRUNGSKOMPETENZEN;
VORHANDEN UND GEPLANT
Selbstgesteuertes Lernen
Vorhanden
Workshops
Rollenspiele, teambasierte Übungen
Mobiler Support
Einstellen digital versierter Führungskräfte
Mentoring
Geplant
64 %27 %
61 %29 %
46 %30 %
41 %40 %
35 %
26 %41 %
36 %
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DAS MATURITY-MODELL DER MODERNEN FÜHRUNGSKOMPETENZEN
Der unternehmerische Änderungsprozess zur Integration neuer Führungskompetenzen ist bei Weitem noch nicht
abgeschlossen. In der Umfrage haben wir Befragte gebeten, die Entwicklungsbemühungen ihrer Organisation
selbst mit der Frage zu bewerten: „In welcher Phase befindet sich Ihr Unternehmen bei der Modernisierung der
Führungskompetenzen für die digitale Wirtschaft?“ 32 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Organisationen
gerade damit beginnen. Darüber hinaus gaben 14 % an, dass die Organisationen neue Kompetenzen identifiziert,
aber noch nicht umgesetzt haben, während 40 % aussagten, dass ihre Organisationen mit der Implementierung
neuer Kompetenzen begonnen haben. Nur 6 % der Befragten sagten, dass die Modernisierung ihres Führungsmodells
abgeschlossen und umgesetzt ist (Abbildung 11).
Nicht nötig
Nicht entwickelt
In den Anfängen
Dazwischen
Fortgeschritten
7 %
6 %
34 %
15 %
38 %
Anfänger
Anführer
ABBILDUNG 11: IN WELCHER PHASE BEFINDET SICH IHR UNTERNEHMEN BEI DER MODERNISIERUNG SEINER FÜHRUNGSKOMPETENZEN FÜR DIE DIGITALE WIRTSCHAFT?
MATURITY-MODELL ZUR ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKOMPETENZEN
NICHT NÖTIG: Wir glauben nicht, dass wir unsere Kompetenzen ändern müssen.NICHT ENTWICKELT: Wir fangen gerade an.IN DEN ANFÄNGEN: Wir haben identifiziert, wie Kompetenzen geändert werden müssen, haben aber noch keine Änderungen an dem Führungsmodell implementiert.
DAZWISCHEN: Wir haben unser Führungsmodell teilweise geändert und haben mit der Implementierung der Änderungen begonnen.FORTGESCHRITTEN: Wir haben die Modernisierung unseres Führungsmodells abgeschlossen und im gesamten Unternehmen umgesetzt.
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Von hier aus haben wir die Befragten in zwei Kategorien unterteilt. Anführer beinhalten die Teilnehmer, die ihre
Kompetenzentwicklung teilweise oder vollständig abgeschlossen haben. Anfänger beinhalten die Befragten, die
entweder gerade erst mit der Neudefinition der Führungskompetenzen beginnen oder glauben, dass keine neuen
Kompetenzen notwendig sind (siehe Seitenleiste für die vollständigen Kategoriedefinitionen). Der größte Unterschied
zwischen den beiden Kategorien besteht darin, welche Kompetenzen die Organisationen verwenden. Darüber hinaus
gibt es ein großes Delta dazwischen, wie weit Anführer im Vergleich zu Anfängern gekommen sind.
Während alle Organisationen Herausforderungen in Bezug auf ihre Entwicklungsprogramme für Führungskräfte
haben, sind Organisationen mit einem ausgereiften Ansatz mit weniger Hürden konfrontiert als diejenigen, die
ihre Reise gerade erst beginnen. Wenige Umfrageteilnehmer, deren Organisationen bei der Modernisierung ihrer
Entwicklungsprogramme für Führungskräfte weiter fortgeschritten sind, geben Herausforderungen wie mangelnde
Zeit oder die Organisationskultur an, im Vergleich zu den Befragten bei Anfänger-Organisationen (Abbildung 12).
ABBILDUNG 12: HÜRDEN IN DER IMPLEMENTIERUNG VON ENTWICKLUNGSPROGRAMMEN FÜR
FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR DIE DIGITALE WIRTSCHAFT (NACH REIFEGRAD IN DER ORGANISATION)
Keine/nicht genügend Zeit zur Entwicklung von Kompetenzen
Anführer
Etablierte Organisationsstruktur, die sich gegen die Veränderung wehrt
Mangelnde Klarheit über Kompetenzen
Mangelnde Unterstützung/Zustim-mung vom oberen Management
Mangel an strukturierten Schulungen zur Entwicklung von Kompetenzen
Anfänger
46 %63 %
30 %58 %
26 %56 %
26 %55 %
24 %46 %
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Anführer haben innovative Technologien in ihrem Streben zum Aufbau neuer Kompetenzen bei der Entwicklung von
Führungskräften integriert. Bei einem Verhältnis von 2-zu-1 haben Anführer mehr innovative technologische Verfahren
im Einsatz als Anfänger (Abbildung 13). Wenn Anfänger ihre Kompetenzen zur Entwicklung von Führungskräften
aktualisieren, sollten sie auf ihre technologische Mischung achten, um zu sehen, wie neue Technologien ihren
Führungskräften beim Erwerb neuer Fähigkeiten helfen können.
ABBILDUNG 13: TECHNOLOGIEBASIERTE INNOVATIONEN, DIE IN ORGANISATIONEN IM EINSATZ SIND (NACH
REIFEGRAD IN DER ORGANISATION)
Soziale Kohortenfähigkeit
Anführer
Tele-Coaching über eine Plattform
Interaktive Praxisübungen mit Technologie
Mobile App-befähigte Benachrichtigungsfunktion
Mobile App-befähigte Mehrbereichs-Führungskraftumfrage
Anfänger
68 %38 %
41 %17 %
31 %13 %
27 %10 %
24 %6 %
SCHLUSSFOLGERUNG
Die Kompetenzen verändern sich angesichts von starken Marktunterbrechungen und Organisationen melden
einen Bedarf von höherer Flexibilität. Das bedeutet, dass die Führungskräfte von morgen einen anderen Satz
an Entwicklungskompetenzen für das digitale Zeitalter benötigen. Agil ist nicht länger nur eine Methode für
Technologieunternehmen. Unternehmen bewegen sich zu diesem agilen Ansatz hin und benötigen Führungskräfte, die
innerhalb dieses Kontextes agieren können.
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Viele Organisationen glauben jedoch, dass ihre aktuellen Programme der Zeit hinterher sind, selbst wenn diese
den Bedarf nach Innovationen und eine kaskadierende Entwicklung von Führungskräften melden. Wir haben die
Rahmenbedingungen dazu, was in der digitalen Wirtschaft erforderlich sein wird, noch nicht vollständig neu definiert.
Organisationen müssen erkennen, dass Rahmenwerke, die vor 30 Jahren entwickelt wurden, in der Zukunft nicht
länger funktionieren werden. Durch die Einführung neuer Kompetenzen zur Entwicklung von Führungskräften sind
Unternehmen besser gerüstet, um eine schnelle Marktänderung zu überstehen.
ANHANG
DEMOGRAFISCHE DATEN
Name der Umfrage
Modernisierung der Führungskräfte für eine digitale Wirtschaft
Umfragedaten
Dezember 2018 bis Januar 2019
Anzahl der Befragten
493
Größe der Organisation
Klein (weniger als 2.500): 56 %
Groß (mehr als 2.500): 44 %
Geografische Verteilung
Ein Land, ein Standort: 24 %
Ein Land, mehrere Standorte: 22 %
Überwiegend ein Land, geringfügiger globaler Vertrieb: 17 %
Stark verteilt: 25 %
Branche
Professionelle und geschäftliche
Dienstleistungen: 17 %
Bildung: 12 %
Finanzen/Versicherung/Immobilien: 11 %
Gesundheit/Pharmazeutika/Biotechnologie: 9 %
Technologie: 7 %
Gemeinnützig: 6 %
Produktion: 6 %
Regierung/Militär/öffentliche Verwaltung: 5 %
Sonstiges: 27 %
Die Zahlen ergeben aufgrund der Abrundung
möglicherweise nicht 100 %.
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ÜBER
CHIEF LEARNING OFFICER
Chief Learning Officer ist die wichtigste Ressource in der schnell wachsenden Branche der Entwicklung und des Lernens
der Belegschaft. Das Flagship-Magazin und das dazugehörige Netzwerk von Publikationen, elektronischen Medien
und internationalen Veranstaltungen haben den Chief Learning Officer zur besten Quelle als Vordenkerposition für
Führungskräfte auf Geschäftsebene gemacht. Das Magazin bietet ihnen ständigen Zugriff auf zuverlässige, relevante
Informationen sowie auf Foren zur Verbindung mit anderen globalen Anführern aus dem Bereich des Lernens.
Weitere Informationen finden Sie unter www.clomedia.com.
HUMAN CAPITAL MEDIA
Die Human Capital Media (HCM) Research and Advisory Group ist die Forschungsabteilung von Human Capital Media,
Herausgeber von Chief Learning Officer, Talent Economy und des Workforce-Magazins. Die Research and Advisory
Group spezialisiert sich auf die Partnerschaft für maßgeschneiderte Content-Lösungen – anpassbare und proprietäre
Ergebnisse, die nahtlos mit bestehenden Marketingprogrammen integriert werden können. Unser proprietärer
Talent Tracker-Datenservice ermöglicht den Zugriff auf erforderliche Datenanalysen für fundierte, strategische HR-
Entscheidungen. Durch die Zugriffsbereitstellung für Entscheidungsträger auf Führungsebene und die Identifizierung
von Branchentrends kann die HCM Research and Advisory Group Einblicke in alle Bereiche von L&D, Talent und HR
liefern.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Sarah Kimmel, Vice President: [email protected].
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content that drives business impact for modern enterprises. Skillsoft comprises three award-
winning systems that support learning, performance and success: Skillsoft learning content,
the Percipio intelligent learning experience platform and the SumTotal suite for Human
Capital Management.
Skillsoft provides a comprehensive selection of cloud-based corporate learning content, including
courses, videos, books and other resources on Business and Management Skills, Leadership
Development, Digital Transformation, Technology and Developer, Productivity and Collaboration
Tools and Compliance. Percipio’s intuitive design engages modern learners and its consumer-led
experience assists in accelerating learning. The SumTotal suite features four key components
built on a unified platform: Learning Management, Talent Management, Talent Acquisition and
Workforce Management.
Skillsoft is trusted by thousands of the world’s leading organizations, including 65 percent of the
Fortune 500. Learn more at www.skillsoft.com.
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NZ +64 (0)21 655032
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