Download - Einsparungspotentiale im Facility Management
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FM-Veranstaltung der Industriellenvereinigung 2012
Mögliche Einsparungspotentiale
im Facility Management – Industrie und Gewerbe
DI Dr. Andreas Dankl
Mag. Sigurd Reder
Salzburg, Linz, Kempen, Ludwigshafen, München
www.instandhaltung.at www.mcpeurope.de
www.dankl.at
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Inhaltsverzeichnis
Inhalte Seite
Definitionen und Leistungsinhalte des Facility Managements 8
Typische Einsparungspotentiale im Facility Management 16
Fallbeispiel „FM-Optimierung in einem Industriebetrieb“ 23
Zusammenfassende Erkenntnisse 31
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Einleitung
Angaben zu den Referenten
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Die MFA ist ein gemeinnütziger Vereinund vereint Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen:
Produktionsunternehmen und Betreiber von Immobilien
Betriebe aus Energiewirtschaft, Gesundheitswesen und F&E
Dienstleister für Instandhaltung und Facility Management
Softwareanbieter und Forschungseinrichtungen
Institutionen und Verbände
Österreichische Repräsentanz im europäischenNetzwerk EFNMS – European Federation ofNational Maintenance Societies (www.efnms.org)
Infos/Kontakt: www.mf-austria.atwww.facebook.com/MFAVerein
MFA – Verein für Instandhaltung und Facility Management
MFA … Maintenance and Facility Management Society of Austria
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itk facility management
Dienstleistungsunternehmen mit Kerngeschäft „Facility Management“ (technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches FM)
Planung Beratung
operative Umsetzung ganzheitliche FM-Konzepte
Österreichweite Betreuung von FM-Projekten
Betreute Kundensegmente sind z.B. Einkaufszentren, Hotels, Gewerbeparks,
produzierende Gewerbebetriebe, Logistikzentren, Büro-/ Verwaltungsgebäude
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MCP International
MCP UK
AMIS Inc. (USA)
MCP Australia
MCP China
MCP Deutschland
MCP Malaysia
Tochterunternehmen von MCP UK
Joint Venture / Beteiligung von MCP UK
Kooperationspartner von MCP UK
MCP Indonesia
dankl+partner(MCP Austria)
g3p(MCP Portugal, MCP Spain)
dankl+partner consulting gmbh (Partner von MCP International)
MCP Singapur / UAE
InPAC
(MCP France)
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Herkunft der Benchmarks und Best Practice-Ansätze
Instandhaltungs-management
TrainingInhouse-Schulung
IT-Lösungen
FacilityManagement
Anlagen-Management
ConsultingImplementierung
Informations-dienste
MCPInternational*
Mitarbeiter
Spezialisten
dankl+partnerMCP Deutschland
MCP International*l Gegründet 1976 in UK
l Prinzip: Internationales Wissensnetzwerkl Internationale Präsenzl weltweit ca. 100 Berater
AMIS-Datenbank
IH-Best PracticeIH-Benchmarks ca. 3.500 Unternehmenmit Daten-Clusterung
Uni Aachen / Trovarit AGMarktinformationen
FAMIS-Datenbank
FM-Best PracticeFM-Benchmarks ca.400 Unternehmenmit Daten-Clusterung
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Kapitel 1
Definition undLeistungsinhalte
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Asset Management: Investitionsgüter über den gesamten Lebenszyklus (planen,errichten, betreiben, instandhalten, optimieren, sanieren, abreißen)optimal steuern
Facility Management: Integration aller Supportfunktionen und Nebenprozesse zur
Sicherstellung des Kerngeschäftes des Unternehmens
Praxisbewährte FM-Definitionen und FM-Leistungsgliederung
DispositiveFM-Leistungen
IntegriertesFM
Dispositive Leistungen Beratung, Controlling Planung, Steuerung Analyse, Optimierung Betriebsführung Dokumentation Projektmanagement Mietmanagement Liegenschaftsverwaltung
Kaufmännisches FM
Management & Engineering fürInfrastrukturelles / Technisches FM
AusführendeFM-Leistungen
Ausführende Leistungen Wartung, Inspektion Reinigung Call Center Service Objektschutz
Fuhrparkservice Botendienste ...
Bündelung von operativen Leistungen fürInfrastrukturelles / Technisches FM
InfrastrukturelleFM-Leistungen
TechnischeFM-Leistungen
Kompetenz
Leistungsumfang
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KaufmännischesFacility Management
Liegenschaftsmanagement, Objektbuchhaltung,Betriebskostenabrechnung
Reporting, Kostenplanung und Controlling Flächen und Umzugsmanagement, Mietmanagement, Mietverträge, Beschaffungs- und Materialmanagement
....
TechnischesFacility Management
Betriebsführung Instandhaltung Projektmanagement Gewährleistungsmanagement Energiemanagement Betriebsbrandschutz
....
InfrastrukturellesFacility Management
Reinigungsservice, Außenanlagenpflege und Winterdienste Empfangs- und Portierdienste Catering und Veranstaltungsservice Abfallbewirtschaftungsservice Sicherheitsdienste, Objektschutz Stockwerkbetreuung, Botendienst, Postverteilung, Aushilfsdienste
Fuhrparkservice, Parkraumbewirtschaftung Kopier- und Druckerservice, Archivierungs- und Dokumentationsdienste Waren- und Logistikdienste; Büromaterial und Drucksorten ...
Leistungsinhalte des Facility Managements (Beispiele)
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„Abgrenzung“ von Instandhaltung und Facility Management
Dienstleistungs-/ Handelsstandort
ProduktionsanlageProzessanlagen
ProduktionsnaheEquipments
Infrastruktur,Gebäude, TGA
Industrie-/Gewerbe-
Standort
Infrastruktur,Gebäude, TGA
FACILITY MANAGEMENTINSTANDHALTUNG
IH-Benchmarks & IH-Potenziale
Aussagekräftige / differenzierte Datenbasis Vergleichbarkeit über Clusterung
(z.B. Anlagentechnologien) möglich Mittels Studien / Erfahrungen bestätigte
Berechnungsalgorithmen für Potenziale
FM-Benchmarks & FM-Potenziale
Tw. vorhandene/verwertbare Datenbasis Eingeschränkte Vergleichbarkeit (z.B. Inhalte
der FM-Leistungen, FM-Struktur, Gebäudetyp, SL) Berechnungsalgorithmen für Potenziale im
„Aufbau“ (viele Ansätze)
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Beispiele für IH-BenchmarksIhr
BetriebBranchen-
DurchschnittBest
Practice
IH-Kosten in % der Fertigungskosten 6,5 % 7,2 %
IH-Kosten in % des Umsatzes 4,3 % 3,7 %
IH-Kosten in % des Anlagen-WBW‘s 5,5 % 3,9 %
Überstundenanteil 13,8 % 7,0 %
Verhältnis Personal- zu Materialkosten 0,9 : 1 1,3 : 1Anteil der geplanten Aufträge 39,3 % 88,6 %
Erfüllung vorbeugender IH-Maßnahmen 45,7 % 78,1 %
Verhältnis Produktions- zu IH-Mitarbeiter 5,9 : 1 6,7 : 1
Anzahl der Aufträge je Mitarbeiter / Tag 14,0 22,9
Quelle: MCP International, AMIS-Datenbank 2009
W i r t s c h a f t l i c h
e
I n d i k a t o r e n
O
r g a n i s a t i o n s -
I n d i k a t o r e n
AMIS-Datenbank
Instandhaltungs-Benchmarks als Orientierungsgrößen (II)
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m² Leistung Preis/m²/Monat
3.1. Büroräume RP/1 RP/2 RP/3 RP/1 RP/2 RP/3
Büroraum 450 280 180 0,63 1,01 1,56
Besprechungsraum 500 270 220 0,56 1,04 1,28
Bürotechnikraum 380 280 200 0,74 1,01 1,41
3.2. Sozialräume Sanitärräume 100 85 70 2,81 3,31 4,02
Garderoben 310 220 160 0,91 1,28 1,76
Speiseräume 500 270 180 0,56 1,04 1,56
3.3. Allgemeine Räume
Gänge 600 400 250 0,47 0,70 1,13
Stiegenhäuser 350 260 180 0,80 1,08 1,56
Eingangshallen 420 260 170 0,67 1,08 1,66
3.4. Fertigungsräume
Produktionsräume 280 200 170 1,01 1,41 1,66
Prüfräume 380 270 200 0,74 1,04 1,41
Werkstättenräume 320 220 180 0,88 1,28 1,56
3.5.Lagerräume
Archive 1100 800 450 0,26 0,35 0,63
Magazin 900 750 400 0,31 0,38 0,70
Garagenflächen 24000 4500 850 0,01 0,07 0,37 RP/1-3 =Reinigungsprofil
IFM-Benchmarks als Orientierungsgrößen (Beispiel „Reinigung“)
Quelle: ZFM, Konzern-Benchmarks
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Verfügbarkeit und Richtigkeit der Bezugsgrößen(z.B. Datenquellen, Flächen)
Leistungsinhalte/-abgrenzungen(z.B. eindeutige Definition, Zuordnung zu internen / extertnen Leistungserbringern)
Aufwand für Datenerfassung und Transparenz/Eignung der Kostenrechnung(z.B. Kostenartengliederung, Struktur der Kostenstellen, Erfassungs-/Verrechnungsprinzipien,Abgrenzung von FM-Kosten und Nicht-FM-Kosten)
Leistungsausführende und organisatorische Schnittstellen(z.B. Aufgabenzuordnung)
Einfluss von Servicelevels(z.B. Definitionen, Ausprägungen)
Definition der Systemgrenzen(z.B. Prozesskosten für Strom-, Kälte-, Drucklufterzeugung)
Betriebs-/Gebäude-/Technikspezifische Besonderheiten(z.B. Klimatisierungsgrad, Gebäudeart, eingesetzte Technologien)
Zeitliche Entwicklung von Leistungen, SL und Betriebscharakteristik(z.B. Nutzungsintensität, Menge, Qualitätsanforderungen)
„Erschwerende“ Rahmenbedingungen bei der Ermittlung von
FM-Benchmarks und FM-Potenzialen
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Kapitel 2
Einsparungspotenziale
im Facility Management
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Wichtige Schlüsselfragen zur Identifikation der FM-Potenziale
Welche Zielsetzungen hat das Facility Management zu erfüllen?(„Grundsatzthemen“)
1. Langfristige Werterhaltung Crash-Szenario für betreute Objekte
2. Minimale Investitionskosten minimale Betriebs-/Lebenszykluskosten
3. minimale Leistungsstandards größtmögliche Qualität für Nutzer
4. Maximale Performance von FM-Leistungen / Objekten minimale FM-Kosten
5. Eigene Management- und Ausführungskompetenz Outsourcing
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Prioritäten für das Identifizieren der FM-Potenziale festlegen
Konzentrieren auf „wichtigste“ und Leistungs- und Kostenbereiche:
Leistungsvolumen/-ströme der FM-Leistungen analysieren
Operative Zeiten (für Durchführung der IH-Leistungen) Administrative Zeiten (z.B. für Planung, Koordination, Abstimmung)
Neben-/Verlustzeiten (z.B. Geh- und Wartezeiten, Doppelarbeiten, Provisorien)
FM-Kosten analysieren (Kostentreiber, Kostenprofile) Direkte FM-Kosten (Personal, Fremdleistungen, Material)
Anlagen- und Objektbetriebskosten, Servicekosten Ausfallkosten (z.B. entgangene Deckungsbeiträge, ungenutzter Ressourcenverbrauch für
Personal oder Energie, Zusatzkosten)
Betrieblichen Stellenwert der FM-Leistungen bzw. Anlagen bestimmen Verfügbarkeit und Sicherheit / Risiko
Qualitätsanforderungen Einfluss auf den Betriebsablauf (z.B. Engpässe, Redundanzen)
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Einsparungspotenziale im Technischen FM (I)
Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Optimierung von IH-Strategien undErsatzteilmanagement
-25%(Rep.-Kosten)
Abstimmung von Reparatur, Wartung, Inspektionund Anlagenverbesserung – entsprechend SGU-und Verfügbarkeitsanforderungen
Optimierung der Bereitschaftsdienste Festlegung optimaler Versorgungsstrategien für
Ersatzteile und Equipments (z.B. Lagerorganisation,Lieferservice)
Vermeidung von Fehlbedienungen bei Geräten
Anforderungsgerechte Reduktiondes Betreuungsumfanges und derServicelevels für W&I-Maßnahmen
-15%(W&I-Kosten)
Streckung der W&I-Intervalle (Bedarfsgerechte) Reduktion der Inhalte von
W&I-Maßnahmen Anwendung von Condition Monitoring-Techniken
zur Zustandsüberwachung Abgestimmtes Management der technischenLeistungen (Instandhaltung, Verbesserung, Umbau,Modernisierung, Erweiterung)
Steigerung der Produktivität vonEigenpersonal und Leasingkräften
-30%(op. Personal-
kosten)
Kostenorientierte Abstimmung von Eigen- undFremdpersonal
Erweiterung/Flexibilisierung der Mitarbeiter-qualifikationen und Aufgaben
Leistungsdokumentation/-monitoring undaktive Leistungssteuerung Wochenplanung für effiziente Personalauslastung
*…. Quelle: MCP International, FAMIS -Datenbank
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Einsparungspotenziale im technischen FM (II)
Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Verbesserung der Beschaffungs-konditionen für externe Leistungen
-20%(Fremdleist.-
kosten)
Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“) Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
gem. IH-Strategie Leistungsspezifikation & Anwendung von
Leistungsverzeichnissen für wiederkehrendeIH-Maßnahmen
Leistungscontrolling und Gewährleistungs- /Garantiemanagement
Optimierung der Betriebs- und
Energiekosten
-15% (++)
(Betriebs-/ Energiekosten)
Anpassung und Standardisierung der Betriebs-parameter von techn. Einrichtungen gemäß
Anforderungen „Richtiger“ Anlagenbetrieb Standardisierung von Anlagen / Geräten Verbrauchsoptimiertes Energiemanagement Energieeinkauf (z.B. Pooling, Contracting)
++ … Technische, betriebskosten-optimierende Maßnahmen bei /Anlagen)Komponenten (z.B. Beleuchtung, HKL-Geräte, Wärmeauskopplung,
Kälteanlagen)
*…. Quelle: MCP International, FAMIS -Datenbank
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Einsparungspotenziale im infrastrukturellen FM
Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Steigerung der Wertschöpfung desEigenpersonals und kontinuierlichbeschäftigten Leasingkräften
Wert-/Kostenorientierte Ausrichtung der Leistungendes Eigenpersonals
Erweiterung / Flexibilisierung der Mitarbeiterqualifi-kationen und Aufgaben
Straffung der Aufbauorganisation, Prozesse,
Vertretungs- und Bereitschaftsregelung Leistungsdokumentation/-monitoring und aktive
Leistungssteuerung Leistungsstandardisierung Steigerung der Planbarkeit von Leistungen Anpassen von Betreuungsumfang und Servicelevels
Verbesserung der Beschaffungs-
konditionen für externe Leistungen
Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“) Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
gemäß den (Kunden)Anforderungen Leistungsspezifikation und Nutzung von Leistungs-verzeichnissen
Leistungs-, Qualitäts und Kostencontrolling (inkl.Zielvereinbarungen und Bonus-Malus-Regelungen)
Ganzheitliches Management derinfrastrukturellen Leistungen
Vermeidung von Parallelorganisationen (intern & extern) Pooling- und Flexibilitätseffekte durch gebündeltes
Management und operative Ausführung von infra-strukturellen Leistungen (Empfangs- & Portierdienste,
Objektschutz & Sicherheitsdienste, Stockwerkbetreuung, & Post-& Hausdienst, Waren- & Logistikdienste, Zutrittssyteme &Parkraumservice, Reinigungsdienste, Kopier- & Druckservice,Telefonvermittlung, Catering & Veranstaltungsservice)
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„Eingeschränkt“ realisierbare Einsparungspotenziale
Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Verbesserung der Konstruktions-perfomance von Gebäuden
Flächenökonomie - Relation von Hauptnutzfläche,
Mietfläche, Nebennutzfläche, Verkehrsfläche Unterteilbarkeit in selbständig nutzbare Einheiten Unterteilbarkeit von Gebäuden / Räumen
(z.B. durch Trennwände, Decken, Böden)
Verbesserung der Konstruktions-perfomance von TechnischenEinrichtungen / Geräten
Belastungs-/Verbrauchsgerechte Anpassung derVersorgungseinrichtungen und Medienversorgung
Raum-/Bereichsindividuelle Regelung
(z.B. Temperatur, Beleuchtung)
Verbesserung der Kostenperfor-mance von Gebäuden / Räumen
Miet- und Mietnebenkosten Betriebskosten Umbaukosten, Umzugskosten, Rückbaukosten Vermietungsintensität (Leerstandsrate)
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Kapitel 3
Fallbeispiel zu
FM-Optimierung
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Vorgehenssystematik zur FM-Optimierung (FM-SPEED ® )
Schritt Inhalte
1. Zielfestlegung Festlegung der Optimierungs- und ProjektzieleFestlegung von Projektorganisation und Projektplan
2. Analyse derAusgangssituation
Analyse der Leistungsströme, Kostenstruktur und KostentreiberAnalyse der Ausfall-/Störungscharakteristik der TGAErmittlung der Kundenzufriedenheit mit FM-Leistungen
3. Organisationsanalyse Ermittlung der Stärken und Schwächen der Aufbau- undAblauforganisation und Dokumentationsanalyse
4. Performance-Prüfung Prüfung von Produktivität und WirtschaftlichkeitBewertung von Verbesserungsansätzen
5. Organisationsoptimierung/ Aktionsplan
Identifikation von OptimierungsansätzenErarbeitung von VerbesserungsmaßnahmenErstellung des Umsetzungsplans
6. Umsetzungscontrolling Laufende Umsetzungsbegleitung
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Ausgangssituation zum Fallbeispiel
Basisdaten InhaltFM-Leistungen Technisch, Kaufmännisch, Infrastrukturell
GebäudebereicheAnlagenbereiche
Verwaltung, Lager und Versand, Servicecenter, Küche Energie-/Medienversorgungs-/Kommunikations-Anlagen Technische Gebäudeausstattung / Gebäudesubstanz
FM-relevante Personen(Fulltime-Equivalents) Führungskräfte 3,0Techn. Fachpersonal 5,5Sachbearbeiter / IFM 10,0Summe 18,5
FM-Kosten Personalkosten 960.000 € Material-/Fremdleistung 7.200.000 € Summe 8.160.000 €
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Bewertung von FM-Organisation (Anwendung von FM-Scan ® )
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
FM-Strategie & FM-
Aufbauorganisation
FM-Mitarbeiter & FM-
Kompetenz
FM-Auftragswesen &
EDV-Einsatz
Betriebsmittelstruktur
FM-Controlling
Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte 2010
Verbesserungen bei „Ziele, Strategie, Organisation, Personal“ (Beispiele)
Definition von FM-Strategie für die Nutzung von Anlagen, Gebäude und Infrastruktur Anwendung eines integrierten FM-Ansatzes (d.h. stärkere Konzentration auf relevante
FM-Aufgaben hinsichtlich Kostensenkung und auf Zufriedenheit interner und externer Kunden) Schriftliche Festlegung der Prozesse für alle relevanten FM-Leistungen
(inkl. Verantwortlichkeiten, Vertretungsregelungen, Informationspflichten)
Systematische Aus-/Weiterbildung des FM-Personals gemäß ihren Kernaufgaben(z.B. Haustechnik, Veranstaltungsservice, Fremdfirmenmanagement) Systematisierter Informationsaustausch zw. Führungskräften und Mitarbeitern
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Bewertung des Infrastrukturellen FM (Anwendung von FM-Scan ® )
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Reinigungsmanagement &
Aussenanlagendienst
Abfallbewirtschaftungsservice
Betriebsbrandschutz
Empfangs- & Portierdienste
Objektschutz &
Sicherheitsdienste
Telefonvermittlung / (Call
Center)
Stockwerk-, & Post- &
Hausdienst
Kopier- & (Druckservice)
Fuhrparkservice/management
Zutrittssysteme &
Parkraumservice
Catering &Veranstaltungsservice
Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte
Verbesserungen bei „Reinigung“
Prüfung des Personalübergangs der3 eigenen Reinigungskräfte zuexterner Reinigungsfirma (ermöglichtPooling und Flexibilität bei Vertretung undLeistungsbedarf)
Abstimmung der Ausführungszeitvon Reinigungsleistungen an diebetrieblichen Anforderungen(Öffnungszeiten, Kundenverkehr)
Spezifikation der Reinigungs-
leistungen differenziert nachFlächen-/Nutzungskategorien(Servicelevels, Häufigkeiten, organisatorischeund Leistungsbezogene Anforderungen)
Ausschreibung der Reinigungs-leistungen auf Basis der Leistungs-spezifikationen
Durchführung von systematisierten
Qualitätsbeurteilungen derReinigungsleistungen
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SWOT-Analyse zur FM-Organisation (TOP 3)
Stärken Engagement und Qualifikation
der FM-Mitarbeiter
Gebäude, Büroausstattung undEinrichtungen sind auf demneuesten Stand
Reaktionsvermögen derFM-Mitarbeiter
Schwächen (= Verbesserungsansätze) Aufgabenabgrenzung und Vertre-
tungsregelung der FM-Mitarbeiter
Fehlende Datenbasis für systema-tische Optimierungen und geringeintegrierte EDV-Unterstützung
Effizienz der FM-Leistungen
Chancen Etablierung des FM-Bereichs
als kompetenten Service- undWertschöpfungsbereich
Aufbau eines gesamtheitlichenFM-Controllings und einerstrategischen FM-Kompetenz
Höhere FM-Wirtschaftlichkeitsteigert den Ertrag des Standortes
Risiken Widerstand bei Umstellung auf Best
Practice FM-Ansätze durch langjährigeingespielte Abläufe / Gewohnheiten
Abteilungsdenken verhindert gesamt-heitliche Optimierungsansätze
Unzureichende Unterstützung durchandere Abteilungen bei Umsetzungder FM-Optimierungen
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Festgelegte Maßnahmenschwerpunkte zur FM-Optimierung
Definierte Verbesserungsschwerpunkte der FM-Organisation:
1. Selektives In- und Outsourcing von FM-Leistungen und Verbesserung desFremdfirmenmanagements (insbes. Leistungsspezifikationen, Beauftragungsstrategie,Überwachung, Gewährleistungsmanagement)
2. Anpassung der Aufbauorganisation und bereichsübergreifendeOptimierung der FM-Aufgaben (Personalressourcen und -qualifikation,Aufgabenzuordnung, Vertretungsregelungen)
3. Bestimmung der bedarfsgerechten (Mindest)Anforderungen fürFM-Leistungen (Servicelevels)
4. Gestaltung von durchgängigen effizienten Prozessen für alle „kritischen“FM-Leistungen mit IT-Unterstützung (kritisch bzgl. Kosten und/oder Qualität)
5. Aufbau einer auswertbaren FM-Datenbasis und Aufbau einesFM-Controllings (Steuerungskennzahlen)
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Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)
1 2 3 4 5 6 7
Portierdienste
Monatspauschale für 24-Stunden Schichtdienst für Werk Nord 13.201,10 17.413,00 14.103,60 11.043,00 14.690,00 15.795,25 11.147,10
Monatspauschale für Zusätzlichen Tagdienst für Werk Nord 1.808,05 2.488,00 1.978,80 1.689,00 2.077,00 2.219,50 1.588,08
Monatspauschale für 8-Stunden Schichtdienst für Werk Süd 6.216,71 8.292,00 7.047,70 5.208,00 6.925,00 6.895,40 5.293,65
Monatspauschale für Samstags-Dienst für Werk Süd 606,81 829,00 704,80 727,26 693,00 673,90 529,36
Stundensatz für Tagdienst 13,53 24,00 20,33 15,92 19,50 20,24 15,27Stundensatz für Nachtdienst 14,19 24,00 17,30 16,45 21,50 20,24 15,27
Streifendienste
Monatspauschale für Streifendienst 6.179,56 9.150,00 7.765,40 5.471,30 7.470,00 7.324,40 6.680,33
Empfangsdienste
Monatspauschale für Empfangsdienst 3.599,07 5.008,00 4.912,70 3.503,70 4.402,00 4.197,50 2.806,90
Stundensatz für Normalarbeitszeit 13,53 25,00 25,07 17,05 22,50 21,30 13,93
Stundensatz für Samstag 13,53 25,00 33,34 17,05 28,10 21,30 18,11
Stundensatz für Sonn- und Feiertag 16,50 25,00 41,87 30,41 35,00 31,90 22,29
Bewertung
1 2 3 4 5 6 7
Einheitspreis je m2 Raumfläche/-kategorie
Büros, Portierlogen, Teeküchen
- Teppich 0,79 0,79 0,91 0,60 1,19 1,45 0,12
- Parkett 0,79 1,31 1,43 0,60 1,19 1,45 0,12
- Kunststoff 0,79 1,45 1,47 0,60 1,19 1,45 0,12
- Stein / Fliesen 0,79 0,89 0,94 0,60 1,19 1,45 0,12
…
Bewertung
Kostenpositionen für Modul 01:
Kostenpositionen für Modul 02a:
Unterhaltsreinigung
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Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)
1 2 3 4 5 6 7
Stundensätze für Fachkräfte 36,40 28,00 64,40 27,70 23,90 32,20 21,40
Stundensätze für Hilfskräfte 30,80 20,00 34,85 15,00 20,70 20,70 16,92
Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 1 62,70 57,00 65,00 0,20 62,50 26,45 37,50Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 2 104,50 52,00 58,50 0,30 56,30 50,90
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 0-50 m2 5,50 7,40 8,70 3,40 fehlt fehlt 5,10
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 51-200 m2 5,50 7,40 5,50 3,40 fehlt fehlt 4,90
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: > 200 m2 5,50 7,40 2,80 3,40 fehlt fehlt 4,60
Bewertung
1 2 3 4 5 6 7
Saaldienst
Stundensatz für Saaldienstkräfte 16,60 19,50 29,40 14,63 22,60 20,70 15,59
Postdienst
Stundensatz für Postdienstkräfte 16,64 25,70 28,30 14,63 20,60 26,45 13,98
Kopierdienst
Stundensatz für Fachkräfte - Kenntnisse in FABASOFT / SQL 16,60 25,70 51,00 19,50 23,50 29,90 16,47
Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 16,60 25,70 31,70 18,80 22,50 32,20 18,56
Bürodienstleistungen
Stundensatz für Fachkräfte - SAP-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 37,60 19,50 26,80 38,00 18,56
Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 34,10 18,80 26,00 35,00 22,39
Bewertung
Kostenpositionen für Module 08 - 11:
Saal, Post-, Kpoier- und Bürodienste
Kostenpositionen für Modul 07:
Umzugsdienste
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Verteilung der FM-Einsparungspotenziale
8.160
6.770
Übersicht der FM-Einsparpotenziale
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
8.000
8.500
9.000
Kostenarten
TEURO Einsparung
Kosten
Ausgangs- basis
Material- kosten
davon Energie
gekaufte Leistungen
davon IH+ IFM
davon Sach-/DL
Personal- kosten
Kapital- kosten
übriger Aufwand
neue Kosten-
basis
Höchste Potenziale:Energie, IH,IFM-Dienste, Personal
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Kapitel 4
Zusammenfassende
Erkenntnisse
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Grundsätze des „Best Performance - Facility Managements“
1. Die FM-Organisation orientiert sich an Leistungs- und Kostenzielen(berücksichtigen bedarfskonforme Leistungsspezifikationen)
2. Entwicklung der FM-Organisation von „kostenverursachender Nebenfunktion“zu einer „wertschöpfungsorientierten Einheit“ (gleiches „Verständnis“ für die Mitarbeiter
aus allen Unternehmensbereichen)3. Abstimmung von Eigen- und Fremdressourcen und Anwendung
„intelligenter“ Beauftragungsformen (In-/Outsourcing, Leistungspooling, Singlesourcing)
4. Abteilungsübergreifende, kostenoptimale Zuordnung der FM-Aufgaben
5. Anwendung von verbindlichen Regelungen bei der Abwicklung derFM-Leistungen (z.B. Terminvereinbarungen, Prioritätensetzungen)
6. Anwendung von differenzierten IH-Strategien und Servicelevels7. Leistungs- und Kostentransparenz und Anwendung von Controlling-Tools
8. Forcieren eines permanenten Verbesserungsprozesses auf Basis vonLeistungs- und Anlagen-Standards
9. Aktive Einbeziehung aller an FM-Prozessen beteiligten Mitarbeiter, internenKunden und Fremdfirmen
10. Sensibilisierung / Befähigung aller FM-relevanten Mitarbeiter zu hoherEigenverantwortlichkeit
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Steigender betrieblicher Stellenwert des Facility Managements => Entwicklung vom Kostenverursacher zum wertschöpfenden Dienstleistungscenter
„Wirtschaftlichkeitszwang“ führt zum Aufbrechen von „historischen“FM-Prinzipien (z.B. Autonomiestrategie) und „verkrusteten“ FM-Strukturen
Fokus auf Kernaktivitäten => Rückzug aus operativen FM-Diensten
Trend zu differenzierten Outsourcing-Modellen (gemäß FM-Leistungen)
Generell steigender Anteil für FM-Fremdleistung; aber unterschiedlicheMarktendenzen bei der Beschaffung von Fremdleistungen Stark preisorientierter Zukauf von Low Tech-Leistungen
(z.B. Infrastrukturelles FM, operative IH-Leistungen für TGA)
Kompetenz- und flexibilitätsorientierter Zukauf von High Tech-Leistungenund/oder abgestimmten FM-Leistungspaketen
Aufbau von Singlesourcing-Partnerschaften und Gestaltung von langfristigen
Geschäftsbeziehungen durch Outsourcing-Modelle
Trends im Facility Management
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Generelle Erfolgsfaktoren für FM-Optimierungen
„FM-Optimierung“ nicht als „Alibi-“Aktion missbrauchen
Fokus auf relevante Aspekte (Prioritäten)
Objektivierte / nachvollziehbare Bewertungen
Berücksichtigung des Faktors „Zeit“ (=> keine „Schnellschüsse“)
Berücksichtigung der Betriebsrelevanten Einflussgrößen
Auslöser des Projektes
FM-Ziele und Optimierungsziele Verfügbare Datenbasis über Leistungen und Kosten
Stärken / Schwächen der bestehenden FM-Organisation
Strategisch „richtige“ Optimierungsansätze
Einbindung der beteiligten Personen(-Gruppen)
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Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management
Kontakt:
Informationsportal für Instandhaltung und Facility Management www.instandhaltung.at / www.myifis.info
dankl+partner consulting gmbhRöhrenweg 14, 5071 Wals
Tel.: +43 662 853204-0 | [email protected]
itk facility management & elektrotechnik gmbh Niederbuchstrasse 3 | A-4063 HörschingTel.: 07229/80884 | email: [email protected]
Verein für Instandhaltung und Facility Management | Mitglied EFNMSMFA – Maintenance and Facility Society of Austria
Tel.: +43 / 662 / 857123 | [email protected]
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Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management
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