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Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II
A.A. 2007-2008
Facoltà di Lettere e Filosofia
Corso di Laurea Pro.Ge.A.S.
Prof.ssa Silvia Ranfagni
Lezione n.1
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CONTATTI E RICEVIMENTO
E-mail: [email protected]
Telefono: 055.4374688
Ricevimento: mercoledì dalle ore
10.00 alle ore 11.30 presso il Polo
di Scienze Sociali, Edificio D6, III
piano, stanza 27 (Firenze)
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PROPEDEUTICITA’
L’esame di Economia e Gestione delle
Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II
può essere sostenuto solo dopo aver
superato l’esame di Economia e
Gestione delle Imprese dell’Arte e
dello Spettacolo I
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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IL MATERIALE D’ESAME(obbligatorio per i frequentanti)
PELLICELLI G., 2005, STRATEGIA DI IMPRESA, EGEA,
(sono da studiare i capp. I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII)
SACCO L., 2007, IL FUND RAISING PER LA CULTURA,
MOLTEMI EDITORE (da studiare il capitolo primo da pag.
25 a pag. 72; il capitolo secondo da pag. 93 a pag. 128;
il capitolo terzo da pag. 159 a pag. 193 + due casi di
approfondimento scelti in modo autonomo)
RANFAGNI S., 2007, LUCIDI DEL CORSO (scaricabili dal
sito Internet del Polo di Prato)
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IL MATERIALE D’ESAME(obbligatorio per non frequentanti)
PELLICELLI G., 2005, STRATEGIA DI IMPRESA, EGEA,
(sono da studiare i capp. I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII)
SACCO L., 2007, IL FUND RAISING PER LA CULTURA,
MOLTEMI EDITORE (da studiare il capitolo primo da pag.
25 a pag. 72; il capitolo secondo da pag. 93 a pag. 128;
tutto il capitolo terzo)
BRUNETTI G., 2000, I TEATRI LIRICI, ETAS LIBRI
(capitoli I, II, VI)
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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LABORATORIO DI ECONOMIA E GESTIONE DELL’ARTE E DELLO SPETTACOLO II
E’ previsto l’obbligo di frequenza per
il Laboratorio
Il colloquio relativo al programma del
Laboratorio avverrà nell’ambito
dell’esame di Economia e Gestione
delle Imprese dell’Arte e dello
Spettacolo IIEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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LA PROVA D’ESAME
La prova d’esame consiste in un colloquio finale su tutto il programma
del corso e comprende la verifica relativa al Lab.Ec.Gest.Art.Spett. II
TESI
Fund Raising, valorizzazione dell’istituzione artistico-culturale, l’orientamento strategico, ecc……
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ARGOMENTI AFFRONTATI
1. Il settore artistico-culturale
2. Il concetto di strategia aziendale
3. Un modello di gestione strategica
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Obiettivi del capitolo
1. Effettuare un inquadramento del settore artistico-culturale
2. Definire che cosa si intende per strategia (orientamento strategico)
3. Illustrare gli elementi di un modello di gestione strategica
4. Analisi dei tre livelli di strategia: corporate, business e funzionale
5. Discutere i caratteri della leadership in quanto requisito di una strategia di successo
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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1. IL SETTORE ARTISTICO-CULTURALE
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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Le organizzazioni artistiche e culturali sono agenti
che si occupano della produzione e distribuzione di
beni e servizi di natura artistica e culturale
Queste imprese costituiscono un insieme molto vasto ed
eterogeneo di aziende che definiscono un settore ampio,
dai confini poco definiti e governato al suo interno da
logiche competitive molto diverse in funzione dei
contesti nazionali e dei settori merceologici considerati
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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Settori Brusio e Santagata (1992)
AIMAC (1995,1997,199
9)
Journal of Cultural Economics (1997-
1999)
Economia della cultura (1997-
1999)
ISTAT
Editoria Solo Libraria Solo libraria
Discografia
Radio
Televisione
Cinematografia
Videogiochi
Turismo
Musei
Gallerie
Pittura
Biblioteche
Archivi
Parchi a tema
Teatri
Gruppi musicali
Compagnie teatrali
Circhi
Festival
Concert
Espos. Temp.
Eventi sportivi
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le aziende di produzione di contenuti informativi (case editrici, case discografiche e case cinematografiche)
le aziende specializzate nella diffusione di massa di informazioni (media) classificate in funzione della tecnologia impiegate per diffondere le informazioni (imprese radiofoniche, imprese televisive, ecc…)
le aziende (art industries) che operano nella produzione di opere d’arte (gallerie) e che coinvolgono al loro interno figure professionali quali curatori, artisti e critici
Si possono ricondurre al settore artistico-culturale:
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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le aziende dei beni culturali (cultural goods) la cui
funzione è la tutela e la valorizzazione del patrimonio
culturale, storico, artistico e paesaggistico di una
nazione (musei, biblioteche, gli edifici storici, ecc…)
le imprese che soddisfano bisogni di svago attraverso
la produzione e la distribuzione di eventi singoli (il
settore dello spettacolo-entertainment, le imprese
cinematografiche, radiofoniche e televisive; le istituzioni
teatrali, le organizzazioni di musical e festival)
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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L’Economia della Cultura ha come oggetto di analisi due tipologie di beni:
I Beni artistici
Beni appartenenti sia alle arti visive sia alle arti rappresentate nei quali il prodotto dell’attività dell’artista è un’opera unica ed autentica
I prodotti dell’industria culturale
Sono opere quali libri, dischi, riproducibili e concepite per essere riprodotte. L’intervento dell’artista è limitato alla realizzazione dell’opera originale
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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I beni artistici
Arti visive (la pittura e la scultura) si concretizzano in oggetti che assumono valore artistico e la cui fruizione non richiede la presenza dell’artistaArti rappresentate (concerti, festival, teatro) la cui fruizione si fonda sulla presenza contestuale del pubblico e degli artisti
Nel caso di coincidenza tra fase di produzione e di erogazione al pubblico si parla di spettacolo dal vivo o di performing art
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Tipologia di bene artistico-culturale
Imprese/istituzioni ”conservatrici” /“produttrici”
Beni Artistici
ArtiVisive
Musei; Gallerie; Antiquari; Casa d’asta; Pittura e Scultura; Biblioteche e centri documentazione; Archivi; Parchi a tema; Parchi storici; Siti archeologici; Esposizioni temporanee, ecc…..
Arti Rappresentate
Teatri ed Enti Lirici; Orchestre e gruppi musicali; Compagnie teatrali , di danza, canto e mimo; Organizzazioni di festival concerti ed eventi sportivi; Circhi; Eventi Sportivi, ecc…….
Prodotti dell’industria culturale
Editoria; Discografia; Radio; Televisione; Cinematografia; Videogiochi/multimedia, ecc….
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2. IL CONCETTO DI STRATEGIA AZIENDALE
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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Chandler (1962) “Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle
attività ed allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi”
Glueck (1980) “Un piano integrato, unificato ed ampio avente lo scopo
di assicurare che gli obiettivi fondamentali dell’impresa siano raggiunti”
Rumelt (1980) “ Un insieme di politiche e piani che, presi nel loro insieme,
definiscono gli obiettivi di un’impresa ed il suo approccio alla
sopravvivenza ed al successo”
Andrews (1980) “Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i
propri obiettivi, formula le politiche ed i piani per raggiungerli, definisce
in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la
natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai
propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti ed alle comunità locali”
La strategia può essere definita nel modo seguente:
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La strategia ha il compito di determinare come l’impresa dovrà impiegare le risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine
Impresa
Obiettivi e valori
Risorse e Competenze
Struttura e sistemi
organizzativi
Strategia
Ambiente Settoriale
Concorrenti
Clienti
Fornitori
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Le diverse definizioni di strategia hanno in
comune i seguenti elementi:
la definizione di obiettivi nel lungo termine;
lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la
gestione delle imprese verso gli obiettivi;
l’acquisizione e l’allocazione delle risorse
necessarie per costruire e difendere vantaggi
sui concorrenti;
una concezione prescrittiva, meccanicistica
ampiamente contestata dai moderni
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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La strategia è un insieme di decisioni che combinano
le capacità e le risorse di un’impresa con le
opportunità dell’ambiente al fine di perseguire
obiettivi di lungo termine dell’impresa. Tra gli
obiettivi vi è quello di aggiungere valore non solo per
gli azionisti, ma anche per le altre persone o gruppi di
persone che hanno interesse nell’impresa
(stakeholders).
Ne deriva che:
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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3. LA GESTIONE STRATEGICA
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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Il processo di gestione strategica può essere articolato in tre aree:
Le aree sono fasi di una sequenza: l’analisi strategica precede la scelta
delle strategie, la quale precede la realizzazione. Nella realtà le aree
sono interdipendenti e danno luogo a dei processi interattivi.
1. ANALISI STRATEGICA1. ANALISI STRATEGICA
2. SCELTA DELLE STRATEGIE2. SCELTA DELLE STRATEGIE
3. REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIEREALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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Mission
Obiettivi di lungo termine
Analisi interna Analisi esterna
SWOT Analysis
Scelte Strategiche
Strategie Corporate
Strategie Business
Strategie Funzionali
Struttura Organizzativa
Coordinare strategie,
Organizzazione
Controllo Strategico
Gestione del Cambiamento
Analisi Strategica
Realizzazione delle strategie
Scelta delle strategia
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Con l’analisi strategica l’impresa si pone le seguenti domande:
Quale impresa vogliamo essere?
Verso quali obiettivi vogliamo muoverci ?
Quali capacità vogliamo sviluppare?
Quali risorse e competenze possiede l’organizzazione e come possiamo conseguire dei vantaggi dal loro sfruttamento?
AREA STRATEGICA
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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L’analisi strategica mira a capire:
a) quale sia e quale debba essere la posizione strategica
dell’organizzazione rispetto ai concorrenti ed
all’ambiente
b) quali cambiamenti siano in atto e come agiranno
sull’attività dell’organizzazione
c) quali risorse e competenze possieda l’organizzazione e
come possano costituire dei vantaggi nello sfruttare le
nuove opportunità
AREA STRATEGICA
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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AREA STRATEGICA
L’analisi strategica ruota intorno a tre concetti chiave che sono i seguenti:
Definizione della MISSION e dei principali OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE
Analisi dall’AMBIENTE ESTERNO (variabili economiche, sociali,
culturali e tecnologiche) al fine di individuarne MINACCE ed
OPPORTUNITA’ alla quali le strategie cercano di DARE una RISPOSTA
Analisi dall’AMBIENTE COMPETITIVO INTERNO (Analisi delle
risorse e competenze interne all’impresa; individuare il modo in
cui tali risorse e competenze consentono di cogliere opportunità)
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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Mission
Obiettivi di lungo termine
Analisi interna Analisi esterna
SWOT Analysis
Scelte Strategiche
Strategie Corporate
Strategie Business
Strategie Funzionali
Struttura Organizzativa
Coordinare strategie,
Organizzazione
Controllo Strategico
Gestione del Cambiamento
Analisi Strategica
Realizzazione delle strategie
Scelta delle strategia
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Strategia
corporate
Strategia business
Strategia
funzionale
LA SCELTA DELLE STRATEGIE
All’interno di un’organizzazione si possono individuare strategie (e
scelta di opzioni strategiche) a tre livelli, con distinte
responsabilità ed autorità nella gestione strategica.
Con la scelta della strategia le imprese provvedono ad individuare, valutare e selezionare le opzioni strategiche che possono portare a realizzare gli obiettivi tenendo presente le opportunità/minacce ed i punti di forza/debolezza
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La strategia corporate è elaborata dal top
management per l’intera organizzazione e risponde
alle seguenti domande:
in quale business o in quali business vogliamo
competere;
quale orientamento dobbiamo dare alle strategie;
quali risorse è necessario allocare;
quale struttura organizzativa dare alle attività
dell’impresa.
Strategie Corporate
Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008
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Quali business
•In un business•In più business correlati •In più business tra loro non correlati
Siamo nel business giusto per massimizzare la redditività nel lungo periodo? In quale business possiamo entrare? Quali abbandonare? Date certe risorse umane e finanziarie, come distribuirle tra i diversi segmenti?
Quale orientamento Orientamento di crescita, di stabilità, di contrazione
Quali risorseSulla base dell’analisi esterna e interna (minacce e opportunità, forze e debolezze), si cerca di prevedere i risultati e si definisce come allocare le risorse fra i diversi business
Quale struttura organizzativa
Le caratteristiche della strategia dettano le caratteristiche dell’organizzazione e viceversa.
Strategia Corporate
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Una strategic business unit (SBU) è la parte di un’organizzazione che ha una
propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una mission
distinta da quella delle altre parti dell’impresa.
La strategia business è focalizzata su un singolo mercato (singola SBU) e cerca di rispondere alle seguenti domande:
come affermarsi in un particolare ambiente competitivo;
quale vantaggio costruire rispetto ai concorrenti;
come cogliere le nuove opportunità individuate;
quali prodotti/servizi sviluppare per quelle unità di business;
con quali criteri distribuire le risorse umane e finanziarie tra le varie funzioni
aziendali (finanza, marketing, produzione, ricerca e sviluppo, risorse umane).
Strategia Business
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Per funzioni si intendono le principali attività
specializzate che compongono l’organizzazione
Per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da
raggiungere e strategie adeguate (strategie finanziarie, di
marketing, di produzione, di sviluppo del personale, ecc..)
Strategie Funzionali
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Mission
Obiettivi di lungo termine
Analisi interna Analisi esterna
SWOT Analysis
Scelte Strategiche
Strategie Corporate
Strategie Business
Strategie Funzionali
Struttura Organizzativa
Coordinare strategie,
Organizzazione
Controllo Strategico
Gestione del Cambiamento
Analisi Strategica
Realizzazione delle strategie
Scelta delle strategia
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Le strategie scelte devono essere realizzate (tradotte in azioni); per farlo occorrono una struttura organizzativa ed un sistema di controllo. Nel tradurre le strategie in azione ci si pone i seguenti quesiti:
LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE
Chi ha la responsabilità di realizzare le strategie?
Per svolgere nuovi compiti occorre modificare la struttura
organizzativa?
Occorre cambiare la composizione e la formazione delle
risorse umane?
La realizzazione delle strategie comprende anche la gestione del
cambiamento strategico.
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Che cosa fa scattare il cambiamento strategico
Nella vita di un’impresa può accadere che le strategie in corso vengano
abbandonate e sostituite da altre.
Gli eventi principali che possono dare origine al cambiamento includono:
la crisi di risultati (se i risultati non sono quelli attesi, l’unica
alternativa può essere cambiare la strategia)
la nuova leadership (un nuovo gruppo di dirigenti sono la spinta per
le nuove strategie)
nuovi azionisti di riferimento (con il cambio della compagine sociale
cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale e
quindi possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per
raggiungerla).
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Chi prende le decisioni: la leadership strategica
Per avere successo occorre leadership strategica che richiede
i seguenti requisiti:
VISION (avere una chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere e orientare l’intera organizzazione verso tali obiettivi).
IMPEGNO PERSONALE (impegno personale verso il conseguimento degli obiettivi).
ESSERE INFORMATO (sviluppo di una rete di fonti informative formali ed informali per avere una conoscenza ampia e tempestiva di quanto avviene all’interno dell’organizzazione).
CAPACITA’ DI DELEGARE (capacità di delegare e dare autorità e potere a chi deve prendere decisioni all’interno dell’organizzazione – processo di empowerment -).
POLITICAMENTE AVVEDUTO (fare uso avveduto del suo potere, creare consenso, orientare l’organizzazione verso gli obiettivi senza impegnarsi per il loro raggiungimento personalmente).
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Gestione strategica: un processo continuo per risultati migliori
Un processo di gestione strategica è la premessa per ottenere risultati migliori
La gestione strategica non deve necessariamente emergere da un processo formale. Ciò che conta è l’orientamento del processo di pianificazione piuttosto che un piano strategico formalizzato.
La gestione strategica è un processo continuo di adattamento al contesto (una volta scelta la strategia e avviata la sua realizzazione, occorre quasi sempre modificarla perché cambiano, in modo imprevisto, le condizioni in cui è stata ideata e pianificata).
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