Sport Club Corinthians PaulistaDepartamento de Tecnologia da Informação
Encontro de
Compartilhamento de
Conhecimento
Alessandro Gonç[email protected]
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®
MEG
• É um conjunto de processos gerenciais padronizados, logicamente inter-relacionados com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados.
Sistema de Gestão
• É o modelo brasileiro para excelência da Gestão.
• Disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) há mais de 20 anos.
• Já utilizado por milhares de organizações no país.
• Formam a base de programas de melhoria contínua da gestão.
MEG
• Modelos de Excelência são referenciaispara promover a melhoria da qualidade da Gestão e o aumento de competitivade das organizações.
• =>Qualidade da Gestão (e não Gestão da Qualidade)
MEG
+ de 75 prêmios, em 100 países
Japan Quality Award
Fundação Européiada QualidadeMalcolm Baldrige
Fundação Nacional da Qualidade - FNQ
Singapore Quality Award
Australia Quality Award
South Africa Quality Award
No mundo existem vários prêmios e Modelos de Excelência em Gestão
O MEG é baseado em 11 Fundamentos
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Visão de futuro
6. Orientação por processos e informações
7. Geração de valor
8. Valorização de pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
Conceitos reconhecidos internacionalmente
...que se traduzem em práticas
...ou fatores de desempenho
...encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”.
• Entendimento das relações de interdependência entre as diversas áreas.
• Bem como entre a organização e o ambiente externo.
• Se mexer em algo, é preciso saber qual será o efeito em outras partes.
1. Pensamento Sistêmico
• Busca e alcance de um novo patamar de conhecimentopara a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
2. Aprendizado Organizacional
• Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
3. Cultura de inovação
• Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora de pessoas, visando:
• O desenvolvimento da cultura da excelência;
• A promoção de relações de qualidade;
• A proteção dos interesses das partes interessadas.
4. Liderança e constância de propósitos
• Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise de desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
5. Orientação por processos e informações
• Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenização.
6. Visão de Futuro
• Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
7. Geração de valor
• Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
8. Valorização das pessoas
• Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
9. Conhecimento sobre o cliente e mercado
• Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
10. Desenvolvimento de parcerias
• Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
• Sustentabilidade:
“Tudo que é ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito”.
11. Responsabilidade social
Estágio 1)
Cada um faz o
máximo, mas
não conhece o
objetivo
principal.
Qualquer
semelhança é
mera
coincidência...
• Tem que comparar com o mercado!
• Não precisa comparar só o produto, não precisa comparar só com empresas do mesmo segmento.
• ‘Benchmarking de finalidade’, compara RH com RH, compara TI com TI...
• Compara, estabelece metas, melhora produtos e melhora processos.
• Referencial comparativo dos bancos é o McDonald’s.(tempo de espera na fila)
Algo mais: Gestão de informações comparativas
Exemplo de autoavaliação - Clientes
• 1. A satisfação do sócio do clube é avaliada?
a) A satisfação do sócio não é avaliada.
b) A satisfação do sócio é avaliada eventualmente e sem método formal.
c) A satisfação do sócio é avaliada periodicamente por meio de método formal.
d) A satisfação do sócio é avaliada periodicamente por meio de método formal, e os resultados obtidos são analisados e utilizados na melhoria dos produtos, serviços e no atendimento aos sócios.
• Definir um modelo
• Sensibilização
• Capacitação
• Diagnóstico
• Escolha das ações prioritárias
• Implementação das melhorias
• Controle e aprendizado
Processo para implementação de um modelo de gestão
• Avaliação externa e independente do sistema de gestão
• Auto-avaliação da gestão em todas as áreas
• Diagnóstico global identificando e reforçando os pontos fortes e lacunas na gestão
• Mobilização em torno de um objetivo comum
• Recebimento de um Relatório de Gestão contendo pontos fortes e oportunidades de melhoria
• Reconhecimento público
Benefícios de uma candidatura
• Normalmente as campeãs são grandes empresas, como: Elektro, Sabesp (unidades específicas), Serasa, Volvo, Cemig, etc, porém há ótimos exemplos de ‘pequenas’ empresas ou unidades de organizações, como a ‘Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre’ ou o ‘Comando de Policiamento do Interior Sete’, premiados ou finalistas.
• Quando uma organização pública como um comando da PM consegue se destacar, demonstra que quem quer melhora, é só trabalhar com seriedade.
• Promon: 120 pessoas pertenciam ao grupo que atuava no planejamento estratégico.
• Mensuração de resultados:
• Não adianta ter um resultado bom. É preciso demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos pelos últimos 3 períodos, ou seja, compromisso real com bons resultados.
Mais
• Se o FNQ só avalia empresas boas, com a excelência já alcançada, existem os prêmios regionais (com mais ênfase no aprendizado).
• Nos EUA há 50 prêmios regionais, no Brasil aparentemente há apenas 2 sérios.
• O prêmio é o que menos importa, é só consequência. Há vários benefícios.
• Há visitas anuais às vencedores, com acesso às práticas de gestão. Vale ver!
• Quem tem ISO 9000 tem só 200 pontos (dos 1000). Com 750 é premiada pelo FNQ.
• NÃO EXISTE GESTÃO SEM METAS!
• NÃO EXISTE GESTÃO SEM MEDIÇÃO!
Mais
1. Fundação Nacional da Qualidade - FNQwww.fnq.org.br
2. Instituto Paulista de Excelência da Gestão - IPEGwww.ppqg.org.br
Referências