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• Benel Calderón, Rosa Luz•Espinoza Jara, Leonor•Lino Rosales, Erik John•Mamani Apaza, Olga•Tapia Melendez, Luis Ernesto
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Presentación• Doe Run Perú es una compañía minera y metalúrgica
con operaciones localizadas en los Andes centrales del Perú- La Oroya.
• En 1922 la compañía estadounidense Cerro de Pasco Copper Corporation construyó la fundición y las refinerías de La Oroya
• En Octubre de 1997, la empresa Doe Run Company adquirió el Complejo Metalúrgico de La Oroya por US$ 247.9 millones.
• En 1998, Doe Run Company también adquirió del Estado Peruano una mina subterránea de cobre denominada Cobriza.
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Direccionamiento Estratégico Visión
Mejorar la calidad de vida siendo el proveedor preferido a nivel mundial de productos metálicos premium y servicios asociados
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Misión Crear valor para nuestros
inversionistas, clientes, trabajadores y comunidades, procesando recursos mineros metalúrgicos con responsabilidad social y ambiental que contribuya al desarrollo sostenible, la competitividad y la continuidad del negocio”
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Los valores Insitucionales• Actuar con respeto, transparencia,
responsabilidad y honestidad• Crear valor sostenible cumpliendo
nuestras obligaciones y compromisos• Visionar el futuro hacia la excelencia
de nuestros productos y servicios.• Luchar por la perfección y la pasión
por la creatividad e innovación• Realizar cada trabajo de una manera
segura y saludable• Trabajar en equipo con participación
responsable, cooperación mutua y comunicación abierta.
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ANÁLISIS DE ENTORNO
• Baja del precio de los metales• Tendencia a incluir la
responsabilidad social y ambiental en la gestión privada
• Desaceleración de la economía mundial
Contexto mundial
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Político – Legal• Excesiva normativa ambiental• Limitada inversión estatal en el ámbito
rural• Inestabilidad política• Limitada capacidad de gestión de los
gobiernos de turno• Políticas de estado (canon, regalías,
impuestos)• Políticas de incentivos a la inversión
Económico• Disminución del crecimiento económico• Retracción de la inversión privada
Contexto nacional
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Social-Cultural• Alta incidencia de conflictos sociales
frente a la inversión minera• Predominante cultura asistencialista en
comunidades rurales
Tecnológico• Nueva tecnología en equipos y/o
procesos para tratamiento de mineral en plantas concentradoras y procesos extractivos
• Cambio de patrón energético.
Competitivos• Ausencia de competencia directa
Contexto nacional
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GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIÓN
(STAKEHOLDERS)
Accionistas o inversionistas• El principal inversionista es Ira Rennert • Valoraba el know how de la empresa a
nivel productivo.• A nivel productivo se tenía patentes.• Valoraban las condiciones flexibles del
país en relación a la política ambiental para la inversión minera.
Clientes• Los principales compradores son las
empresas extranjeras que requieres polimetálicos.
• Los criterios de valor que le daban los clientes para la compran es la pureza del producto que tenía una pureza del 99% y el precio que es competitivo en el mercado internacional
STAKEHOLDERS EXTERNOS
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Directivos• Gerentes de línea críticos: Vicepresidencia de operaciones; limitada
acciones para asumir correcciones en la contaminación de la producción
Vicepresidencia de asuntos ambientales; limitado manejo del PAMA
Gerencia de relaciones comunitarias; aceptación moderada de la población hacia la producción metalúrgica y minera.
• Los gerentes de línea: Tienen limitadas capacidades de
liderazgo Poseen mayores capacidades técnicas No asumen la responsabilidad de
administrar su personal Tienen conocimiento sobre el perfil del
personal requerido
STAKEHOLDERS INTERNOS
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Empleados• Propuesta de valor actual: estabilidad y
alta remuneración. • No se daba beneficios adecuados de
capacitación a mandos medios• Falta de estándares institucionales• Limitado manejo de la interculturalidad
personal acorde a las nuevas tecnologíasSTAKEHOLDERS
INTERNOS
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PRACTICAS DE RRHH
• Área de remuneraciones: dependiente de la compañía. Procesos por automatizar que
convierten algunos puestos de trabajo en obsoletos.
• Área de personal: La información relativa a los
trabajadores no estaba digitalizada lo cual no permitía un nivel adecuado de control.
• Área de bienestar social: se redujo personal se limito sus funciones al mínimo
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• Área de reclutamiento, selección y capacitación: El jefe directo no participaba en la selección
del personal. No hay plan de capacitación, Las capacitaciones no estaban alineadas a
los objetivos de la empresa y son masivas, No se diferenciaba las necesidades de cada
persona. Falta de una línea de carrera y escasa
movilidad laboral interna. No había políticas para retener al personal de
alto potencial, se confiaba en la propuesta financiera.
• Área de relaciones laborales: solamente cumplía funciones administrativas No cumplía los requerimientos del área
operativa afectando el clima laboral.
PRACTICAS DE RRHH
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PROPUESTA EN GESTIÓN HUMANA
MISIÓN
Gestionar el recurso humano acorde a las competencias para lograr obtener ventajas competitivas frente a los tiempos de cambio de la empresa.
ESTRATEGIAS
1. Personal identificado con la empresa.
2. Redefinir el área de recursos humanos de acuerdo al direccionamiento estratégico
AREAS
1. Centro de servicio
2. Centro de excelencia
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• Inversionistas
Cuantificar y sistematizar la información en los aspectos sociales y ambientales para disminuir el riesgo para el inversionista.
• Clientes
Gestionar interculturalidad del personal para disminuir costos
ACTIVIDADES FRENTE A LOS
STAKEHOLDERS
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Directivos• Diseñar planes de competencia
transversal o genérica para lograr los objetivos de la empresa:– Empatía, – Vocación de servicio, – Buen trato a la comunidad – Los planes de capacitación y desarrollo del
talento deben alinearse a los objetivos de la empresa.
– Con las capacitaciones se desea profesionales polifuncionales.
Empleados• Nueva propuesta en gestión humana que
debe incluir el desarrollo del trabajador sumando valor en la línea de carrera
• Se debe incluir en la jubilación o en al rescindir la contrata planes de sucesión.
ACTIVIDADES FRENTE A LOS
STAKEHOLDERS
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CENTRO DE SERVICIOS: Aspectos remunerativos; Bienestar: descansos médicos, casa, vivienda, becas; sistemas de salud, entre otros. Contratos, Formación rutinaria de los trabajadoresPagos.
Esta área debe ser automatizada de modo que el mismo trabajador genere
estos aspectos, de esta manera se disminuye costos y se agiliza los
procesos.
PROPUESTA DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
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• CENTRO DE EXCELENCIA:
Orientado a brindar asistencia técnica en: reclutamiento, evaluación de desempeño, indicadores de desempeño entre
otros
El área debe trabajarlo a través del coaching, diseñar instrumentos
como matrices para medir desempeño, establecer indicadores a través de reuniones y talleres con
los jefes de línea.
PROPUESTA DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
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PERFIL DEL GERENTE DE RELACIONES COMUNITARIAS
HABILIDADES Y DESTREZAS (HACER)
• Solido conocimiento de la situación social y dinámica entre la compañía y los grupos interesados
CONOCIMIENTO (SABER)• Diploma o maestría en relaciones
comunitarias o gerencia social• Habilidad para manejar el
departamento a su cargo en términos de presupuesto, programación, control, horarios y otros.
• Metodología de estandarización de procesos y transmitir conocimientos a terceros
• Metodología del desarrollo sostenible
ACTITUDES Y APTITUDES (SER)
• Relaciones interpersonales• Comunicación efectiva• Liderazgo• Trabajo en equipo• Impacto e influencia• Capacidad de negociación• Manejo de conflictos• Buen manejo de personal• Carisma y empatía en su trato• Lograr acuerdos duraderos• Construcción de procesos de
dialogo