Direzione Personale e Organizzazione
Programma Lean Bank
Finanziare la crescita recuperando efficienza
Incontro con le Rappresentanze Sindacali
Giugno 2006
Direzione Personale e Organizzazione 2
Obiettivi dell’incontro
• Illustrare gli obiettivi e le aree di intervento del Programma Lean Bank
• Condividere i fattori critici di successo
• Illustrare le modalità di roll-out degli interventi e il coinvolgimento delle Filiali nel Programma
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Agenda
•Obiettivi e aree di intervento
• Fattori critici di successo
• Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma
Direzione Personale e Organizzazione 4
• Fare evolvere il modello operativo della Banca con l’obiettivo di:– Liberare capacità
produttiva– Migliorare i livelli
di servizio per il cliente
– Ridurre il rischio operativo
Obiettivi
Macro-leve di intervento
Risultati attesi
Recupero capacità produttivaFTE, Per cento
Totale
-Risorse
-Tempo risorse
~3.000 FTE
FTE, Per cento
66 56
3929
55
Situazione attuale
Situazione futura
-Attività operative
-Attività commerciali
-Management
Totale attività 100%=25.955 FTE
100%
50
50
Per aumento ricavi
Recupero capacità produttivaFTE, Per cento
Totale
-Risorse
-Tempo risorse
~3.000 FTE
Aumento tempo commerciale** FTE, Per cento
66 56
3929
55
Situazione attuale
Situazione futura
-Attività operative
-Attività commerciali
-Management
Totale attività
50
50
Per aumento ricavi
Obiettivi del programma Lean Bank nel Piano Industriale
• Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete
Liberazione capacità produttiva
• Strutture Centrali: gestione attiva del turn-over e ri-allineamento organici
• Strutture di Rete: snellimento dei processi operativi ad alto assorbimento di tempo risorse
• Riutilizzo del tempo risorse/risorse liberate per lo svolgimento di attività commerciali*
Aumento incidenza tempo commerciale del ~10% (equiva-lente ad un aumento del tempo commer-ciale del 30%)
~50% delle nuove entrate previste a piano
*Prevede la gestione di asincornie di competenze geografiche e temporali in fase di riconversione capacità liberate**A parità di perimetro
Riutilizzo capacità produttiva liberata
Per copertura esigenze di crescitadell’organico
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Disegno
Pilota
Roll-out
Grado di completamento
Fonte:Coordinamento programma
Mindset & Behavior (comunicazione & incentivazione)
Sportello snello
Credito Small Business
Credito Privati
Back office commer-ciale
Sconfina-menti
Back-office Italia
Tesorerie Tabulati, corrispon-denza e archivi
Piano di gestione delle risorse
Direzione ImpreseDirezione Retail & Private
Back office Imprese
Credito Imprese
• Necessità di completare la progettazione e realizzazione degli interventi previsti dai cantieri industriali
• Necessità di sviluppare e realizzare un accurato piano di comunicazione che coinvolga top-down e bottom-up tutta la Banca
18-20%18-20% 10-13%10-13% 20-29%20-29%10-20%10-20% 23-28%23-28%24-28%24-28%15-20%15-20%40-50%40-50% 21-28%21-28% 20-30%20-30%
Incremento di produttività (stime da diagnostico)
Il Programma Lean Bank in Sanpaolo - Stato avanzamento delle iniziative
AA CC LLDD IIHHGGBB EE FF
Direzione Personale e Organizzazione 6
Cantiere Sportello Snello: ridurre l’operatività di sportello e aumentare l’attività commerciale con cliente
Oggi Domani
-25%
Operatori di sportello Gestori
Internet Banking ATM ATM “web” con funzionalità di bonifico e pagamenti
ATM evoluti con funzionalità di deposito assegni e contanti
Operatori di sportello Gestori
Elevata incidenza delle transazioni effettuate allo sportello
Maggiore utilizzo dei canali alternativi
Internet Banking
Obiettivo di migrazione operatività di sportello
AA
Direzione Personale e Organizzazione 7
Leve a disposizione delle Filiali
• Tutti gli ATM progressivamente abilitati a bonifici e
pagamenti*
• 600 ATM abilitati al versamento contanti e assegni
• Contratto “Banca Diretta” anche per clienti Small
Business
Canali
Pricing
Comunicazione
Strumenti
• Bonus (sconto) per pagamento F24 su Internet/ATM e
versamento su ATM
• Comunicazione esterna a clientela con indicazione chiara
dei vantaggi dell’operatività sui canali alternativi
• Possibilità di identificare automaticamente gli “alti
transatori**” per focalizzare gli sforzi e raggiungere
prima gli obiettivi
• Reportistica ad hoc per monitorare i risultati
• Guida/consigli pratici frutto dell’esperienza “pilota”* Tutte le carte Bancomat saranno abilitate a ogni funzionalità** Top 20% dei clienti di Filiale per operazioni di sportello
Direzione Personale e Organizzazione 8
Cantiere back-office: leve di intervento
Leve
Razionalizzazione attività back-office Italia
11
Efficientamento processi e sistemi back-office Estero
22
Revisione modello di servizio33
Gestione della domanda44
Descrizione
• Snellimento dei processi operativi e conseguente adeguamento dell’infrastruttura tecnologica
• Centralizzazione delle attività di back-office, con conseguente allineamento della produttività
• Migrazione della clientela verso un maggiore utilizzo dei canali telematici
C-LC-L
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Ridurre le attività retro-sportello
Ridurre le attività retro-sportello
Assegni Assegni
Bonifici Bonifici
Incassi e pagamenti
Incassi e pagamenti
Altro* Altro*
•Esternalizzazione controllo formale assegni non in cheque truncation ed eliminazione della materialità (ricerca e visualizzazione a terminale del titolo)•Accentramento gestione irregolari, protesti e segnalazioni
•Bonifici in ingresso:–Definizione di Standard Operating Procedure per standardizzare l’operatività
–Creazione di un applicativo e corrispondente lancio di un servizio per la gestione automatizzata delle fatture (Electronic Billing Presentment and Payment)
•Bonifici in uscita:–Miglioramento applicativo conferma bonifici teletrasmessi: integrazione della lista bonifici con informazioni aggiuntive (es. BIR) e funzionalità di ordinamento e ricerca
–Estensione contratto Banca Diretta a Small Business–Eliminazione del controllo firma su fax ricevuto da aziende –Diffusione della firma digitale sui clienti Corporate
•Accentramento lavorazione deleghe F24 e bollettini bancari (RiBa)
•Riduzione carichi di lavoro lavorazioni di retrosportello per ticket ASL e affitti
Back Office Italia: principali leve di miglioramento dei processi
* Verifiche di operatività, attività contabili e amministrative Fonte: Sistema MAR, analisi GdL “Back Office Italia” (diagnostico programma Lean Bank)
Ipotesi di miglioramento
•Da approfondire
Luglio 2005 PRELIMINARE
CC
Direzione Personale e Organizzazione 10
Oggi Domani
• Transazione unica per tutti i pagamenti, con conseguente molteplicità di maschere e campi da compilare (assenza di work-flow)
• Assenza di integrazione con altre applicazioni
• Interfaccia grafica “user friendly”• Minor numero di maschere e campi da
compilare, specializzati per tipologia di operazione e guidati da work-flow
• Integrazione con altre procedure e applicazioni necessarie al completamento operazione
Nuova Procedura “Estero”LL
Direzione Personale e Organizzazione 11
Operatività corrente
Descrizione prodotti/ funzionalità
• Finanziamenti• Bonifici in uscita• Bonifici in ingresso “va bene
estero” • Bonifici multipli• Gestione spese cumulative
mensili• Contabili estero, blocchi estero,
partite vincolate, trasparenza• Raccolta ordini da Filiale
Operatività specialistica
• Lettere di credito import• Lettere di credito export• Crediti di firma import• Crediti di firma export• Pratiche di incasso
Rilasciata ilNuova procedura estero
Fonte: Pianificazione MOI, interviste, pianificazione attività GdL
Da rilasciare entro il
• Gennaio ‘06• Gennaio ’06• Marzo ’06 (fase 1) • Giugno ’06 (fase 2)
• Giugno-Settembre ’06
• Aprile ’07*
Pianificazione interventi e rilasci procedura estero
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Fonte:Analisi GdL
Oggi
• Sistema decentrato, back-office distribuito sulle 167 Filiali Imprese
Domani
Back Office Imprese: modello di accentramento
• Sistema semi-accentrato in 6 zone metropolitane per il servizio delle rimanenti Filiali appartenenti all’Area
• Nessuna mobilità di risorse per distanze superiori a 30 km• Impiego delle risorse liberate dall’accentramento in altre
attività a valore aggiunto all’interno della stessa Filiale o, ali più, all’interno della stessa Area*
* Esigenze di qualifica professionale attraverso percorsi formativi giudicate da caso a caso
ILLUSTRATIVO
Direzione Personale e Organizzazione 13
Attività
• Visitate 5 filiali, 3 aree e Crediti Italia–San Giuseppe Vesuviano–Napoli Centro Direzionale–Frosinone–Roma EUR–Como
• Coinvolte sino ad ora complessivamente–40 risorse di rete–8 risorse da Crediti Italia–7 risorse da Direzioni Centrali*
• Svolte interviste approfondite con–13 Gestori–10 Addetti–12 Addetti credito di Area–4 Addetti credito di Sede Centrale
*Direzione Imprese, Direzioni Personale e Organizzazione, Direzione Crediti **Numero di pratiche/mese per gestore: media rete=5,6; filiale como=5,7; altre filiali=4,5
Gli approfondimenti hanno confermato sinora quanto delineato nelle analisi del 2005, evidenziando in particolare
AA
FASE DI CONCESSIONE
Una percentuale significativa del tempo di gestori/addetti dedicata alla concessione/ rinnovo e gestione del credito (a fronte di una “produttività” unitaria limitata**)
L’assenza di un modello operativo comune (dovuta anche alla mancanza di un regolamento operativo)
La presenza di una percentuale significativa di attività a basso valore da efficientare
Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio delle performance operative e qualità delle pratiche processate
BB
CC
DD
Credito Imprese: principali aree di intervento individuate nel diagnostico
II
Direzione Personale e Organizzazione 14
Fonte:Interviste
Modello operativo Descrizione
Delega completa del gestore all’addetto
• Addetto si occupa delle attività di istruzione della pratica fino alla stesura della proposta e di una bozza del commento
• Gestore:– Supporta l’Addetto durante l’istruzione
della pratica– Verifica la correttezza della pratica
“confezionata” dall’Addetto
Coinvolgimento senza delega
• Addetto si preoccupa di istruire la pratica recuperando ed inserendo a sistema le informazioni necessarie
• Gestore:– Supporta l’Addetto nel reperire le
informazioni– Ripercorre per intero tutte le attività
precedentemente svolte dall’Addetto
Addetto Gestore
Le pratiche vengono rilavorate dal GestoreLe pratiche vengono rilavorate dal Gestore
Addetto Gestore
Nessun coinvolgimento dell’addetto
• Addetto non supporta le attività del Gestore
• Gestore “confeziona” completamente ed autonomamente tutte le pratiche
Addetto Gestore
SEMPLIFICATO
Pre-domanda Domanda Istruttoria Proposta DeliberaPost-delibera
E’ emersa una forte disomoge-neità nel modo di operare degli operatori del credito anche all’interno di una stessa filiale
Tre differenti modalità operative gestore/ addetto riscontrate sul campo
Direzione Personale e Organizzazione 15
*Somma del tempo del gestore e dell’addetto**A basso valore aggiunto per la parte “giudizio del gestore” (in quanto ripetizione di attività già effettuate), ad alto valore per la parte di commento all’operazioneFonte:Interviste, analisi del team
2,5h*
30
70
10,1h* 100
50
50
3,5h*
80
20
Pre-domanda Domanda Istruttoria Proposta
0,5h*
16,5h*100% =
Attività a valore
aggiunto~55%
Totale tempo di lavorazione
Quasi totalmente in carico all’Addetto:• Stampe non necessarie• Reinserimento informazioni già a sistema• Inserimento informazioni non necessarie
Compilazione commento alla proposta**
Attività da effi-
cientare~45%
STIME
ESEMPIO DI RINNOVO BT CON GARANZIESOCIETÀ SINGOLA, FACOLTA’ DI FILIALE
Fase contenente prevalentemente attività tipiche dell’istruttoria
Complessivamente circa il 45% del tempo di lavorazione appare a basso valore aggiunto
Direzione Personale e Organizzazione 16
1. Nelle Filiali visitate non viene effettuata alcuna misurazione finalizzata al monitoraggio dell’attività di concessione del credito
• Produttività del team• Code di lavorazione e tempo di attraversamento• Numero di rilavorazioni e causali di ri-lavorazione
2. Tra le aree visitate, solo un’area svolge il monitoraggio continuo della produttività dei team di filiale
3. In sede centrale è presente un sistema di KPI per il monitoraggio dell’attività che valuta:
• Tempi di delibera• Numero di delibere e delibere per risorsa• Rimanenze• Numero pratiche deliberate senza modifica e numero pratiche rese per
modifiche• Numero pratiche deliberate con modifiche e relativi dati volumetrici
(classificate per macro-tipologie, es: riduzione linee, covenant aggiuntivi, ecc…)
Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio della performance operativa
Direzione Personale e Organizzazione 17
Semplificazione attività amministrative e liberazione tempo di addetto e gestore per attività a maggior valore aggiunto
Processo attuale Processo a tendere
Gruppo di supporto operativo
•Addetti BO liberati da interventi di semplificazione/automazione/accen-tramento
•Dedicati ad attività a più basso valore aggiunto e attività amministrative al posto di Addetto e Gestore nella fase di pre-domanda (es. caricamento bilanci CE.BI, quadrature Centrale Rischi,…)
Pre-domanda >60% Pre-
domanda<45%
•Attività di valutazione del merito creditizio ma anche molte attività operative “preparatorie” (stampe, inquiry, controlli preliminari)
•Rimangono in carico ad Addetto e Gestore le attività di valutazione del merito creditizio
Addetto
Gestore
Direzione Personale e Organizzazione 18
Nuovo modello di filiale nel caso di accentramento del back-office
•Attività di back-office servizi– Ricezione fax con autorizzazione del cliente e controllo firma– Ricezione richiesta da parte del cliente– Altre attività di front-end– Invio cartaceo al Polo tramite fax/scanner– Attività di estero specialistico
•Attività di supporto credito– Scarico bilancio da CERVED– Rilavorazione di bilanci già presenti in CEBI (annuale) codice
22– Rilavorazione delle tabelle integrative codice 33– Inserimento dati in CEBI (nuovo cliente + infra-annuali/
semestrali)– Scarico dettaglio pregiudizievoli (se esistenti) con sistema
NOPG– Pre-analisi visure per verificare patrimonio immobiliare di
soci, società e garanti– Verifica che non siano state rilasciate nuove ipoteche– Quadratura CR con dichiarazioni del cliente (gap
aggiornamento - 2 mesi)– Quadratura CR con dati di bilancio (debiti bancari)
•Altre attività– Interazioni con il Polo– Interazione con i Gestori/Addetti– Controllo livello di servizio del Polo
SEMPLIFICATO
Gestori/Addetti
Direttore di Filiale
Principali attività del gruppo di supportoFiliale
Area
Back-Office centralizzato
Gruppo di supporto operativo
Fonte:Analisi GdL
Direzione Personale e Organizzazione 19
Sviluppo di efficaci strumenti di supporto (nuova PEF)
*Include interventi su modulistica e di miglioramento altri sistemiFonte:Team di lavoro cantiere Nuova PEF
Benefici attesi Principali modalità di realizzazione
•Unico ambiente standard in cui–Determinare il rating–Istruire tutte le tipologie di pratica
•Standardizzazione delle modalità operative per tutto il Gruppo
•Criteri unici e condivisi per la riclassificazione del bilancio
•Semplificazione delle modalità di recupero delle informazione per le pratiche di Gruppo
•Eliminazione delle attività duplicate•Template standard per le attività di analisi (es. Analisi di Settore, Analisi CR, Analisi visure ipotecarie,…)
•Semplificazione delle attività per Addetti e Gestori
•Sistema di workflow management per sapere posizione e stato di una pratica
•Tracciabilità completa delle pratiche
•Sistema per la gestione degli allegati alle pratiche
•Riduzione della carta
NUOVA PEF
Direzione Personale e Organizzazione 20
Cantiere Sconfinamenti: semplificazione e automatizzazione attività
Oggi
Domani
~45.000 sconfinamenti/ giorno*
60 sec/sconf
60 sec/sconf
SITCO
ZAFI
IY11
DAPY
IYB0
ANAGRAFICA
Unica Procedura
20 sec/sconf
20 sec/sconf
~13.500
* Esempio Filiali R&P (Sanpaolo): numero medio di sconfinamenti al giorno per filiale pari a ca. 30-35, per un totale tempo assorbito di 60-75 min./giorno, di cui ca. 90% autorizzati dopo esame e di cui 50% di valore inferiore ai 250 Euro** Risultati dell’applicazione dell’albero coincidenti al 99% con confronto “best practice” gestori
~45.000 sconfinamenti/ giorno*
60-75 min/giorno
Oggi
18-25 min/giorno
Domani
-70%
Albero logico di autoriz-zazione automatica**
BB
Direzione Personale e Organizzazione 21
Cantiere Contratti: snellimento contrattualistica e semplificazione operatività in Filiale
Oggi Domani
Gestione copie cartacee esternalizzata
46 fogli, 19 firme 19 fogli, 7 firme
Anagrafica Carte Banca diretta
C/C, DIA
AF1 ZAFI NKOO FLAG
Diverse applicazioni (per prodotto) Unica applicazione web-based
Gestione delle copie cartacee in Filiale
Snellimento contrattualistica
Semplificazione operatività su strumenti
Semplificazione gestione copie cartacee
Contratto Privati mono-intestato* Contratto Privati
mono-intestato(“All Inclusive”)*
*Apertura conto corrente, deposito titoli e contratto di negoziazione, servizi multicanale, carta di debito
EE
Direzione Personale e Organizzazione 22
Cantiere TabulatiRetail & Private Imprese
Riduzione del 35-45% del tempo assorbito* in attività relative alla gestione dei tabulati attraverso:
• Eliminazione di 87 tabulati R&P non necessari (fine giugno ‘06)
• Eliminazione di 31 tabulati Imprese non necessari (fine giugno ‘06)
• Ulteriore razionalizzazione di 50-70 tabulati (fine dicembre ‘06)
• Presidio e riduzione “proliferazione” nuovi tabulati
* Stime Coordinamento Assistenza Organizzativa Rete, Dir.ne Retail & Private
FF
Direzione Personale e Organizzazione 23
Agenda
• Obiettivi e aree di intervento
•Fattori critici di successo
• Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma
Direzione Personale e Organizzazione 24
Fattori critici di successo
• Programma complesso e ambizioso con molti interlocutori (interfunzionali) da sincronizzare
• Cambiamento delle modalità operative che impattano su tutte le risorse di Rete (~27.000)
• Necessità di garantire la “predisposizione al cambiamento” da parte di tutti gli attori coinvolti
• Guida del Programma da parte del Management (Capi Direzione, Capi Area/Banche Rete)
• Rispetto delle tempistiche per rilascio degli interventi IT: requisiti utente, analisi funzionale, analisi tecnica, realizzazione e rilascio software
• Condivisione di obiettivi e tempistiche per la capitalizzazione del tempo/risorse liberate a finanziamento della crescita
• Ruolo attivo delle Aree/Banche Rete e delle Filiali (in primis dei Direttori) nel roll-out delle iniziative e nella capitalizzazione delle capacità liberate per il finanziamento della crescita
Premesse Fattori Critici di Successo
1
2
3
4
Approfondito paginesuccessive
Direzione Personale e Organizzazione 25
Ruolo della Rete nelle fasi del processo
Disegno CapitalizzazioneRoll-out
Esecuzione del pilota e affinamento delle soluzioni
Pianificazione, supporto attraverso team dedicati, monitoraggio, motivazione
Esecuzione del roll-out
Riallocazione risorse, definizione esigenze formative a cura del Capo del Personale
Reimpiego tempo e risorse liberate
Area/Banca
Filiale
Il Direttore di Filiale è il ruolo chiave per il successo del
Programma
4
Direzione Personale e Organizzazione 26
Agenda
• Obiettivi e aree di intervento
• Fattori critici di successo
•Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma
Direzione Personale e Organizzazione 27
Cantieri Lean: macro-piano delle attività di roll-out
Sportello Snello
Back-office Estero
Tabulati
Condizioni
Roll-out di tipo “Big-bang”
2006
Apr Sett
Oggi
Mar Mag Giu Lug Ago
Supporto al roll-out e comunicazione formativa su nuove modalità di servizio
Estensione roll-out MTA sulle altre 192 Filiali ad alto potenziale
Fase 1Fase 2
Roll-out installazione MTA su 34 Filiali
Nuova procedura Estero (fase 1)
Eliminazione ~90 tabulati
Industrializzazione roll-out
Nuova procedura Estero (fase 2)
Nuovo front-end procedura “Condizioni” (fase 1 - pilota)
Nuovo front-end procedura “Condizioni” (fase 2 - rete)
Campagna per migrazione attività di sportello sui canali alternativi (tutte le Filiali)
Direzione Personale e Organizzazione 28
• Pianificazione del processo di roll-out
• Formazione dei Team di Area su:– Obiettivi e contenuti del
Programma– Migrazione sui canali diretti– Operatività sull’MTA (es.
quadrature)
• Supporto di secondo livello alle tematiche del Cantiere
Attività team di supporto al roll-out: esempio cantiere Sportello Snello
SEMPLIFICATO
Team Centrale
• Gestione del piano di roll-out e monitoraggio dei risultati raggiunti
• Identificazione e formazione dei “Meeter & Greeter” per ogni filiale nelle quali saranno installati gli MTA
• Formazione tecnica delle risorse di filiale per la migrazione clientela sui canali alternativi
• Supporto di primo livello alle filiali nella risoluzione di problematiche inerenti i canali alternativi
Team di Area/Banca Rete
Direzione Personale e Organizzazione 29
Il Programma Lean per “noi”
Il Programma Lean Bank è…
… rilevante per il Gruppo
• Risposta all’evoluzione naturale del mercato e alle azioni dei principali concorrenti
• Strumento per finanziare la crescita prevista dal Piano Industriale
… una opportunità da cogliere
• Riduzione dell’attività amministrativa e snellimento dei processi operativi
• Incremento del tempo commerciale in Filiale
• Opportunità di crescita professionale
… conveniente per il cliente
• Operazioni più rapide e meno code • Commissioni ridotte per operazioni sui
canali alternativi• Introduzione di un bonus su
versamenti e pagamenti di F24• Accessibilità dei canali automatici
anche al di fuori dell’orario di Filiale
Direzione Personale e Organizzazione 30
Le Filiali sono i “beneficiari” e gli “artefici” del cambiamento
Le Aree/Banche Rete e le Filiali sono i primi “beneficiari” del Programma Lean
Le Aree/Banche Rete e le loro Filiali sono gli “artefici” del cambiamento
Impulso commerciale
Soddisfazione clienti
Soddisfazione personale
• Più tempo e risorse da dedicare ad attività commerciali
• Miglior servizio
• Più tempo da trascorrere con la clientela
• Più tempo da dedicare ad attività di valore e meno carico amministrativo
• Crescita di ruolo
Cambiare le “abitudini”
Liberare le risorse
Utilizzare le risorse
• Nuovi processi, sistemi e tecnologie abilitano la semplificazione, ma solo chi è sul campo può cambiare il modo di lavorare della Filiale
• Le risorse da sgravare dai carichi amministrativi vanno destinate a ruoli a maggior valore aggiunto
• Le risorse rese disponibili vanno messe “a reddito” nell’operatività commerciale giornaliera di Filiale
Direzione Personale e Organizzazione 31
Effetto del cambiamento di “mentalità e comportamento” sulle performance
Miglioramento
Perf
orm
an
ce
Stabilizzazione
Tempo
Sostentamento
Effetto derivante dal cambio di mentalità
e comportamento
Miglioramento dei processi
Risultato in assenza di un corretto focus sul cambiamento di mentalità e di comportamento
Risultato in presenza di cambiamento di mentalità e comportamento