Gestion de la relation client
Satisfaction et fidélité
Master 2 Communication des Organisations
& Audit et Conseil
DES RÉSULTATS DE L’ENQUETE
DE SATISFACTION
AUX ACTIONS OPÉRATIONNELLES
I. DES RÉSULTATS DE L’ENQUETE DE SATISFACTION
AUX ACTIONS OPÉRATIONNELLES
Définition des enjeux de la satisfaction et l’intérêt de la mesurer
Récolte et traitement des informations outils de recueil: qualitatifs et quantitatifs.
Réagir et exploiter les résultats de l’enquête de satisfaction
Mise en place des actions correctrices et opérationnelles
LA MISE EN PLACE D’ACTIONS CORRECTRICES
Elaborer une
Stratégie
Définir des Objectifs
Mettre en place des
actions correctrices
DEUX OBJECTIFS COMPLÉMENTAIRES
Réduire l’insatisfaction des
clients
Minimiser les conséquences néfastes
Maximiser la satisfaction des
clients intéressants
Augmenter le profit et ROI
DEUX PIÈGES POUR L’ENTREPRISE
Se contenter des bons résultats
Ne se baser que sur la
note de satisfaction
Risque d’induire des comportements déviants
DÉFINIR LES ACTIONS CORRECTRICES
• Les actions correctrices sont définies selon la note globale donnée par la client
• La note de satisfaction globale reflète le niveau de contentement du client
• Identifier les critères qui génèrent la satisfaction ou l’insatisfaction des clients ( prioritairement pour les plus rentables) dans le but de les fidéliser.
HIÉRARCHISER LES ACTIONS CORRECTRICES
La matrice importance / satisfaction
Améliorer
Maintenir et valoriser
auprès des clients Im
port
an
ce
Satisfaction Forte Faible
Faible
Forte
Surveiller
Maintenir
-> Communiquer fortement
-> Investir faiblement Im
po
rtan
ce d
écla
rée
Importance calculée
Forte Faible
Faible
Forte
-> Investir fortement
-> Communiquer faiblement
-> Investir faiblement
-> Communiquer faiblement
-> Investir fortement
-> Communiquer fortement
La matrice importance déclarée/ calculée
HIÉRARCHISER LES ACTIONS CORRECTRICES
Priorités d’action
Imp
ort
an
ce
Position concurrentielle
Forte Faible
Faible
Forte
Points forts secondaires Remettre à niveau (mais pas
prioritaire)
Points forts à valoriser
HIÉRARCHISER LES ACTIONS CORRECTRICES
La position concurrentielle
LE POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL EN FONCTION DE L’IMPORTANCE RÉELLE
Positionne
ment
Concurren
tiel /
Importanc
e réelle du
critère
pour le
client
Le moins
bon
Inférieur à
la
moyenne
Moyen Supérieur
à la
moyenne
Le
meilleur
Importanc
e forte
Priorité N°1 Priorité N°2 Position
tolérable
Maintenir et
communique
r sur les
avantages
de l’offres
Maintenir
cet avantage
fort et le
communique
r aux clients
et prospects
Importanc
e faible
Réel
problème
nécessité de
remettre à
niveau
Nécessité de
remettre à
niveau
Bon
positionnem
ent
Léger
avantage
concurrentie
l non
significatif
Avantage
concurrentie
l non
significatif
HIÉRARCHISER LES ACTIONS CORRECTRICES
TYPOLOGIE DES CRITÈRES DE SATISFACTION
On distingue 4 familles de facteurs
Les facteurs de risques: des critères de base qui provoquent l’insatisfaction
si les services ou les produits sont en dessous des attentes mais ne
contribuent peu ou pas à la satisfaction. Par exemple, le café servi sans
sucre
Les facteurs de performances représentent des critères qui augmentent la
satisfaction au-delà des attentes et génèrent de l’insatisfaction en deçà.
Par exemple, l’esthétisme d’un produit.
Les facteurs « Bonus » n’entrainent pas d’insatisfaction en cas d’absence,
mais contribuent à une forte satisfaction s’ils sont présents. Par exemple, le
chocolat offert avec le café
Les facteurs neutres, ces critères ne jouent aucun rôle ni positif, ni négatif
LA PYRAMIDE DE LA SATISFACTION CLIENT
Les critères descendent la pyramide avec le temps
Risques
< Attentes : contribue
fortement à l’insatisfaction
= ou > Attentes : contribue
peu à la satisfaction
Performance
< Attentes : contribue à
l’insatisfaction
> Attentes : contribue à la
satisfaction
Bonus
Absence : ne génère pas
d’insatisfaction
Présence : contribue à la
satisfaction
Critère « Bonus »
Chocolat offert avec
le café
Critères de
performances
Qualité des repas
dans l’avion
Critères « Risques »
Sécurité dans l’avion
Hié
ra
rch
isa
tio
n d
es p
rio
rit
és
Approfondir l’analyse sur les “juste en dessous de la moyenne” qui constitue un groupe intéressant
S’intéresser aux insatisfaits par segments
S’intéresser en priorité aux insatisfaits sur la note globale : caractéristiques, principaux motifs d’insatisfaction
Etape 1
Comment Réduire l’insatisfaction des clients
Si l’entreprise dispose d’une mesure en relatif => matrice importance / positionnement concurrentiel perçu
Définir les priorités par segment
Définir les priorités globales pour l’entreprise
Comment Réduire l’insatisfaction des clients
Etape 2
Obtenir des pistes ou des idées d’actions correctives de la part des clients
Fixer pour chacun des critères (prioritaires) des niveaux à atteindre en terme de seuil pour réduire l’insatisfaction
Définir le contenu précis des attentes client et des actions à privilégier
Comment Réduire l’insatisfaction des clients
Etape 3
Comment Réduire l’insatisfaction des clients
La faisabilité des actions prioritaires
Reto
ur
sur
invest
isse
men
t
Facilité d’action pour l’entreprise
-
+
+ -
PLAN D’ACTION SYNTHÉTIQUE
Global
Indicateur n°1
Indicateur n°2
Indicateur n°3
Indicateur n°4
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Dim
inu
tio
n d
u d
eg
ré
d’i
mp
orta
nce
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Indicateur n°1
Indicateur n°2
Indicateur n°3
Indicateur n°4
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Dim
inu
tio
n d
u d
eg
ré
d’i
mp
orta
nce
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Objectif chiffré à atteindre
+ Actions + Planning
Segment 1