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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
ALEXIS NOVELLINOSocio director de Prosperare
El tema “empresa familiar” y sus particularidades,
despierta cada vez más interés en la prensa y en la po-
blación en general. De hecho, la mayoría de las empre-
sas privadas en Brasil y en el mundo es familiar. En un
sondeo recientemente realizado por la empresa Pros-
perare, constatamos que un tercio de las mil mayores
empresas brasileñas es familiar. Sin embargo, cuando
se habla de empresa familiar, el asunto, generalmente,
está asociado a la sucesión de la gestión. Innegable-
mente, varios otros factores son importantes para el
éxito y la longevidad de la empresa familiar, pero éstos
han sido poco estudiados en brasil.
Por lo tanto, es con satisfacción que anunciamos la pri-
mera investigación sobre grandes y medianas empresas
familiares brasileñas la cual captura, de forma amplia,
las características que determinarán su futuro y su lon-
gevidad. En este sentido, la investigación enfoca prácti-
cas de gestión empresarial, gobierno, planificación, or-
ganización y comunicación familiar, aportando nuevos
elementos para la discusión sobre el éxito de la empresa
familiar brasileña y señalando algunos caminos posi-
bles para que familias empresarias puedan revaluar su
situación y aumentar sus chances de prosperar y perpe-
tuar el negocio.
Quisiéramos agradecer a los más de 200 empresarios,
accionistas o titulares de cuotas de empresas familiares
que participaron en esta investigación y que compartie-
ron con nosotros sus experiencias con relación a los te-
mas mencionados. Sin ellos, este trabajo no habría sido
posible. Esperamos que los resultados aquí divulgados
puedan ser útiles para la orientación de sus negocios y
de sus familias, y así, contribuir para la prosperidad
de nuestro país con el fortalecimiento y crecimiento de
nuestras empresas.
También agradecemos y felicitamos: a nuestros colegas
investigadores del DataUFF, instituto de investigacio-
nes vinculado a la Universidad Federal Fluminense,
contratados por Prosperare, que durante seis meses
contactaron casi dos mil empresas para agendar y rea-
lizar estas entrevistas; a todo el equipo de Prosperare
que contribuyó de forma excepcional en la concepción y
ejecución de este trabajo; al matemático y amigo Josias
Jônatas, que nos proporcionó el apoyo analítico con
técnicas matemáticas avanzadas; a todos los amigos y
colegas que nos motivaron y nos apoyaron con sus suge-
rencias y comentarios.
Este estudio fue conducido por Prosperare bajo la di-
rección del socio Alexis Novellino, entre noviembre de
2005 y diciembre de 2006.
São Paulo, 10 de enero de 2007.
PREFACIO
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
[ índice ]
RESUMEN EJECUTIVO
PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDES Y MEDIANAS EMPRESAS FAMILIARES
LOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
LOS CINCO TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS
COMPARANDO LOS CINCO TIPOS
CONSIDERACIONES FINALES
MÉTODO
EMPRESAS PARTICIPANTES
PROSPERARE
18
22
26
30
34
ESTRELLAS
TRADICIONALES ORGANIZADAS
FOCO EN LA EMPRESA
PROFESIONALIZACIÓN INCIPIENTE
INTUITIVAS
04061214
3850525860
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RESUMENEJECUTIVO
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 04
En los últimos meses, más de 200 empresas fami-
liares, representadas por miembros de la familia
controladora, participaron en un estudio pionero,
coordinado por Prosperare, cuyo objetivo era el de
trazar un amplio panorama de las grandes y media-
nas empresas familiares brasileñas.
El panorama general muestra que el 54% de estas em-
presas aún está en la primera generación y que el 43%
se fundó entre 25 y 50 años atrás - las empresas cente-
narias corresponden apenas al 2% de total.
Con relación a la facturación, el 42% factura más de
R$ 100 millones por año y el 24%, más de R$ 200
millones.
Además de trazar el perfil de estas organizaciones, el
estudio identifica cinco tipos de empresas familia-
res clasificadas de acuerdo con el grado de adop-
ción de determinadas prácticas de gestión empresa-
rial, gobierno y organización de la familia. El estudio
constató además, que la adopción de estas prácticas
creó valor para el negocio: el grupo de empresas de-
nominado “Estrellas”, el que más adoptó las prácticas
analizadas, obtuvo la mayor tasa de crecimiento de in-
gresos y utilidades. Mientras que el grupo denomina-
do ‘Intuitivas”, el que menos adoptó este conjunto de
prácticas, obtuvo la menor tasa de crecimiento, en el
mismo período.
El estudio sugiere además que las empresas “están” y
no “son” – en un determinado estadio. Esto significa
que cualquier empresa puede empezar a adoptar estas
“buenas prácticas” y alcanzar nuevos niveles de gestión,
gobierno y organización de la familia. Sin embargo, para
alcanzar este objetivo, es preciso visión, persistencia y
determinación, romper con paradigmas y, sobre todo,
mucha comunicación y transparencia en el relaciona-
miento entre los miembros de la familia empresaria.
El “estar” y no “ser” también se aplica al grupo de em-
presas tipo “Estrellas”, ya que el conocido refrán “el
éxito del pasado no es garantía de éxito en el futuro”
ya ha demostrado, en muchas organizaciones familia-
res de Brasil y del mundo, que es más que una teoría.
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PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDES Y MEDIAS
EMPRESAS FAMILIARES
* Según la clasificación del IBGE, las empresas que
tienen entre 100 y 499 empleados son consideradas
medianas y las de más de 500, grandes.
*
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 06
R$ 21 a
R$ 100 millones
R$ 101 a
R$ 200 millones
+ R$ 200 millones < R$ 20 millones
24%
18%
11%
47%
% del total de empresasIngreso líquido anual
En esta sección, se presentará un panorama general de las grandes y medianas empresas familiares brasileñas
– en lo que se refiere al tamaño, crecimiento, generación en el control, tiempo de fundación, tipo de sociedad y origen
del presidente ejecutivo – y, en las secciones siguientes, las conclusiones del estudio.
Más de la mitad de las empresas llegan a facturar R$ 100
millones por año.
A pesar de que el 58% del total de empresas registra in-
gresos netos anuales de hasta R$ 100 millones, hay un
grupo significativo de empresas que factura más de R$
200 millones.
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% del total de empresasCrecimiento acumulado de ingresos – últimos cinco años
1a generación
54%
37%
9%
2a generación 3ª generacióno posterior
<-25% Entre-25% y
-5%
Entre-5% y+25%
Entre+25% y+50%
Entre+50% y+100%
Más de+100%
3% 4%
17% 15%21%
40%
% del total de empresasGeneración en el control
La mayoría de las empresas aún está en la primera
generación.
De las grandes y medianas empresas familiares brasile-
ñas, el 54% aún está bajo el control de sus fundadores.
Sólo el 9% está en la tercera generación o posteriores.
La situación es un poco diferente cuando se analizan
separadamente. En las grandes empresas, el 43% está
en la segunda generación, y cerca de un tercio está en
la primera.
PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDESY MEDIAS EMPRESAS FAMILIARES
El crecimiento promedio de ingresos en los últimos
cinco años fue del 47%.
Mientras que el 40% informó que los ingresos netos de
los últimos cinco anos creció entre el 25% y el 50%, un
32% informó que el crecimiento acumulado en el mismo
período fue superior al 50%. La distribución del creci-
miento es asimétrica, con una cantidad mayor de empre-
sas creciendo a tasas elevadas que empresas creciendo a
tasas bajas o negativas.
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 08
< 10 años
7%
26%
43%
2%
50 a 100 años
10 a 25 años
25 a 50 años
22%
> 100 años
% del total de empresasTiempo de fundación
Cerca de ¾ de las grandes y medianas empresas
familiares brasileñas tiene menos de 50 años de
fundación.
Las grandes y medianas empresas familiares brasileñas
son, en su mayoría, empresas jóvenes. Cerca del 43%
de éstas tiene entre 25 y 50 años de edad, sólo el 2%
posee más de cien años y solamente el 7% tiene menos
de diez años, lo que significa que pocas empresas lo-
gran crecer y tener más de cien empleados (definición
de mediana empresa = tener entre 100 y 499 emplea-
dos) en menos de diez años.
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95%
S.A. cerrada
S.A. abierta
Otros S.L. Soc Resp Lim
4%
60%
32%
4%
5%Ejecutivo externo
Miembro de la familia
% del total de empresasTipo de sociedad
% del total de empresasOrigen del presidente ejecutivo
PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDES Y MEDIAS EMPRESAS FAMILIARES
En las medianas empresas predomina la sociedad limi-
tada; en las grandes, la sociedad anónima cerrada.
En total, el 60% de las empresas están organizadas como
sociedades limitadas. La segunda forma de sociedad más
adoptada es la sociedad anónima de capital cerrado.
Sólo el 4% es sociedad anónima de capital abierto.
Por el contrario, entre las grandes empresas, el 66% es
sociedad anónima de capital cerrado, y apenas el 26%
es sociedad limitada.
En el 95% de los casos, el presidente es un miembro
de la familia controladora.
La contratación de un ejecutivo externo no familiar to-
davía es una gran excepción. Casi en el 100% de los
casos, el presidente ejecutivo es un miembro de la fami-
lia controladora. Entre los presidentes entrevistados,
el 67% posee edad superior a los 50 años y el 94% es
del sexo masculino.
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 10
< 30años
30 - 39años
40 - 49años
50 - 64años
> 65años
4%1%
28%
57%
10%
Edad del presidente ejecutivo
100% = 79 respondientes
94%
6%
Femenino
Masculino
Sexo del presidente ejecutivo
100% = 79 respondientes
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LOS CONCEPTOS UTILIZADOSEN EL ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN
DE LAS EMPRESAS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 12
En este trabajo, se analizó la preparación de las empre-
sas brasileñas para obtener o mantener el éxito. Para
alcanzarlo o sostenerlo, la familia controladora necesita
preocuparse de la consecución de objetivos financieros
- como, por ejemplo, la valorización del negocio - y de
la de objetivos no financieros - como el mantenimiento
de una relación saludable entre los diferentes miembros
de la familia. Dejados a suerte y verdad, la realización
de estos objetivos puede no suceder. Por otro lado, la
adopción de determinadas prácticas puede aumentar
las chances de éxitos del negocio familiar. Así pues, este
CONCEPTOS
PRÁTICAS
Gestión Empresarial Gobierno Planificación, Organización Y Comunicación en la Familia
Tener una planificación estratégica formalizada
Tener ejecutivos que conozcan la estrategia y participen en el proceso de planificación
Poseer metas financieras y/o mercadológicas objetivas a largo plazo
Tener un proceso presupuestario implementado
Tener un sistema integrado de gestión – ERP – implantado
Tener papeles y responsabilidades claramente definidos para los directores y gerentes
Tener ejecutivos no familiares competentes con potencial para asumir la posición de presidente ejecutivo
Ofrecer planes de remuneración va-riables para ejecutivos no familiares
Tener un consejo de ad-ministración (poder de decisión) o consultivo (asesoramiento)
Reunir frecuentemente el consejo – cuatro veces o más por año
Tener un consejo que evalúa el desempeño de la empresa y del presidente ejecutivo
Poseer miembrosexternos independientes del consejo
Tener los estados contables auditados por auditores externos
Tener discutida y planificada la transferencia del patrimonio para la próxima generación.
Tener discutidos y formalizados los criteriospara la distribución de la participación accionaria, en caso de sucesión
Planificar o asegurar la independencia financiera de la generación senior.
Poseer reglas claras para negociar cuotas o acciones de la empresa
Poseer reglas claras para trabajar en la empresa de la familia
Poseer criterios claros para sucesión de la gestión del negocio
Realizar reuniones periódicas para tratar del futuro de la familia empresaria (consejo de familia)
Separar las finanzas personal-familiares de las finanzas de la empresa
Valorización del capital financiero
Valorización del capital emocional
estudio buscó evaluar el grado de adopción de diversas
prácticas asociadas al éxito de la empresa familiar.
De manera general, las prácticas analizadas por la inves-
tigación fueron agrupadas en tres conceptos principales: I. Gestión empresarial II. GobiernoIII. Planificación, organización y comunicación de la familia
La tabla siguiente detalla las prácticas de gestión de em-
presa familiar incluidas en cada concepto analizado.
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5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS
LOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 14
Grados de adherencia – Tipos de empresa
Gestión empresarial
Gobierno
Planificación, organización y comunicación de la familia
Foco en la empresa
Baja adherencia al concepto Media adherencia al concepto Alta adherencia al concepto
IntuitivasEstrellas Tradicionales organizadas
Profesionalización incipiente
Empresas de una misma generación, y con el mismo
tiempo de fundación, pueden tener características muy
diferentes. Una empresa de tercera generación, por
ejemplo, puede crecer rápidamente (aumentando el
capital financiero), mientras que otra puede estar con
dificultad para evitar una caída en la facturación (re-
duciendo el capital financiero). La primera puede en-
contrarse bien preparada para una transición para la
próxima generación (elevado capital emocional), mien-
tras que la segunda puede hallarse dividida en conflic-
tos familiares que le impiden planificar esta transición
adecuadamente (bajo capital emocional).
Con tanta diversidad, es natural que surjan dudas por
parte de los empresarios en cuanto a los ejemplos a
seguir. La solución propuesta por Prosperare fue la
de crear un nuevo tipo de clasificación con base en
las características intrínsecas de cada empresa, de
acuerdo con su adhesión a las prácticas mencionadas
anteriormente: (i) Gestión empresarial, (ii) Gobierno,
(iii) Planificación, organización y comunicación de la
familia.
A partir de ahí, se identificaron cinco “tipos” diferentes
de empresa familiar, cada uno de ellos con característi-
cas propias. Para facilitar la descripción y memoriza-
ción, cada tipo de empresa recibió un nombre: “Estrell
as.”Tradicionales organizadas”. “Foco en la empresa”,
“Profesionalización incipiente” e “Intuitivas”. En una
escala, las ‘Intuitivas” obtuvieron el menor grado de
adherencia a los conceptos utilizados, si se comparan a
las buenas prácticas de gestión y organización de la em-
presa familiar. Por otro lado las “Estrellas” tuvieron la
mayor adherencia a las mejores prácticas entre todos
los tipos identificados.
La tabla siguiente resume las características de cada
grupo.
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El estudio confirmó, además, que la adherencia a
los tres conceptos analizados creó valor para el ne-
gocio: el grupo de las “Estrellas” obtuvo la mayor
tasa de crecimiento de los ingresos y las utilidades
en los últimos cinco años entre los demás grupos.
LOS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 16
66%Estrellas
Tradicionalesorganizadas
Foco en la empresa
Profesionalizaciónincipiente
Intuitivas 27%
45%
49%
47%
42%
18%
33%
33%
34%
Crecimiento promedio acumulado del
ingreso en los últimos cinco anos (%)
Crecimiento promedio acumulado de la
renta neta en los últimos cinco años (%)
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ESTRELLAS
TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS
5 LOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 18 CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
Estrellas Promedio Brasil
Planestratégico
Metaslargoplazo
Presupuesto Remuneración variable
ERP Ejecutivos competentes
90%
68%
90%
76%
100%
76%
90%
62%
100%
86% 85%
66%
% del total de empresasAdopción de prácticas de gestión empresarial
100%
55%
97%
46%
69%
95%
% del total de empresasAdopción de prácticas de gobierno
21%
52%
100% 100%
Existe consejo
Presidente ejecutivo
de la familia
Consejo se reúne con frecuencia
Consejo evalúa el
desempeño de la empresa
Consejoposee
miembros externos
Las “Estrellas” recibieron este nombre por formar
parte de un selecto grupo de empresas que adopta
buenas prácticas de gestión de empresa familiar en
los tres conceptos.
Con relación a la gestión empresarial, las “Estrellas”
tienden a ser bien estructuradas, tener un cuerpo de
ejecutivos familiares y no familiares competentes, con
papeles definidos, incentivados y que participan en las
decisiones estratégicas. Todas las “Estrellas” utilizan
las ERPs y los procesos presupuestarios para la mejor
gestión y distribución de sus recursos. En el 90% de los
casos, las “Estrellas” elaboraron planes estratégicos y
definieron metas de largo plazo.
Con relación al gobierno, todas éstas poseen un consejo
de administración o consultivo que se reúne frecuente-
mente para evaluar el desempeño. Pero su diferencial
está en el hecho de que, en todas ellas, el consejo
posee miembros externos independientes, siendo,
relativamente, más común la presencia de un presiden-
te ejecutivo que no sea miembro de la familia: en el
69% de estas empresas, el principal ejecutivo pertenece
a la familia controladora, contra el 95% de la media
nacional.
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19
86%
41%
90%
30%
86%
61%
90%
49%
Consejo de familia
Criterios: Empleo de familiares
Criterios: Transferencias
de cuotas
Criterios: para sucesión
de gestión
Conocimiento del familiar
no involucrado
83%
54%
% del total de empresasAdopción de prácticas de organización de la familia empresaria
Estrellas Promedio Brasil
Las “Estrellas” también invierten en planificación,
organización y comunicación de la familia empresa-
ria. La gran mayoría, el 86%, tiene lo equivalente a un
consejo de familia, o sea, un forum para la realización
de reuniones cuyo objetivo es discutir el futuro de la
familia en el negocio. Cerca del 90% de las “Estrellas”
ya ha definido criterios para que familiares trabajen
en la empresa de la familia. Porcentajes igualmente
elevados aparecen en la adopción de las demás prácti-
cas de planificación sucesoria y patrimonial, como, por
ejemplo, definición y formalización de reglas y planes
para la elección del sucesor, para negociar cuotas, para
proteger y transferir el patrimonio para la próxima
generación, entre otras. En el 83% de los casos, los
miembros de la familia no involucrados en la empresa
son informados, en líneas generales, sobre la estrate-
gia y el desempeño del negocio. Como resultado de este
proceso, las familias controladoras de las empresas
“Estrellas” tienden a construir también mayor capital
emocional.
LOS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS
ESTRELLAS
Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Estrellas”:
Mantener un consejo activo y competente, invirtiendo
en la selección de buenos consejeros y en procesos de
evaluación de desempeño de este consejo.
Formar y capacitar la próxima generación de accionistas.
Mantener la competitividad de la empresa frente a
niveles crecientes de visibilidad y competencia. Conti-
nuar invirtiendo en la reflexión estratégica, inteligen-
cia de mercado y desarrollo organizacional.
Mantener a los miembros no involucrados directa-
mente en el negocio comprometidos con una visión de
largo plazo de la familia y de la empresa, invirtiendo
en el fortalecimiento de la comunicación y en la parti-
cipación de estos familiares en el consejo de familia o
en otros forums familiares.
Mantener fuerte y unida la base de accionistas familia-
res, y saber “podar el árbol” cuando sea necesario.
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 20
Aunque la mayoría de las empresas de este tipo esté formada por empresas que facturan más de R$ 200 millo-
nes por año y tengan entre 25 y 50 años de fundación, existen casos de empresas formadas hace menos de 25
años con facturación anual inferior a R$ 100 millones.
Dadas sus características, estas empresas también po-
seen mayores chances de atraer capital, sea en forma
de deuda o de acciones. Muchas empresas tipo “Estre-
llas” tienen socios minoritarios. Algunos de ellos son
socios estratégicos proveedores de know-how, otros son
ejecutivos, y otros, además, inversionistas financieros.
La apertura de capital o la venta para estos inversionis-
tas puede ser una alternativa interesante para financiar
inversiones, establecer el valor de la empresa e incluso
ofrecer liquidez para miembros de la familia que de-
seen aumentarla a corto plazo. Vale resaltar que sólo
un 10% de las empresas de este grupo es sociedad anó-
nima de capital abierto.
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TRADICIONALES ORGANIZADAS
5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS
LOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 22 CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
86%
68%
95%
76%
95%
76%
86%
62%
100%
86%78%
66%
Tradicionales organizadasPromedio Brasil
% del total de empresasAdopción de prácticas de gestión empresarial
75%
55%64%
46%
93%95%
% del total de empresasAdopción de prácticas de gobierno
21%
52%
73%
2%
Planestratégico
Metaslargoplazo
Presupuesto Remuneración variable
ERP Ejecutivos competentes
Existe consejo
Presidente ejecutivo
de la familia
Consejo se reúne con frecuencia
Consejo evalúa el
desempeño de la empresa
Consejoposee
miembros externos
Las empresas tipo “Tradicionales organizadas” también adoptan, como las “Estrellas”, buenas prácticas de
gestión empresarial y de planificación, organización y comunicación de la familia. Sin embargo, sus consejos
de administración o consultivos son como “clubes” bien organizados y tradicionales, en los cuales sólo los
“socios” (la familia) son admitidos, justificando así su nombre.
Con relación a la gestión empresarial, las “Tradicio-
nales organizadas” también tienden a ser bien estruc-
turadas, tener un cuerpo de ejecutivos familiares y no
familiares competentes, con papeles bien definidos,
incentivados y que participan en las decisiones estra-
tégicas. Todas utilizan las ERPs y casi todas tienen pro-
cesos presupuestarios, elaboraron planes estratégicos y
definieron metas a largo plazo.
Con relación al gobierno, el 75% de las “Tradiciona-
les organizadas” posee un consejo de administración o
consultivo que se reúne frecuentemente. Sin embargo,
estos consejos no poseen miembros externos inde-
pendientes y, en la gran mayoría, están compuestos
sólo por miembros de la familia o, en algunos casos,
incluyen ejecutivos o ex-ejecutivos de la empresa. Con
ello, dejan de tener los beneficios de una opinión ex-
terna – y, probablemente, más independiente – incluso
sobre decisiones más difíciles como, la sucesión. De la
misma manera, tienden a seleccionar a sus presidentes
ejecutivos entre los miembros de la familia, conforme
se constata en el 93% de los casos, valor muy próximo
al promedio nacional de 95%.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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64%
41%
70%
30%
91%
61%
93%
49%
75%
54%
% del total de empresasAdopción de prácticas de organización de la familia empresaria
Tradicionales organizadasPromedio Brasil
Consejo de familia
Criterios: Empleo de familiares
Criterios: Transferencias
de cuotas
Criterios: para sucesión
de gestión
Conocimiento del familiar
no involucrado
LOS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS
TRADICIONALES ORGANIZADAS
Las “Tradicionales organizadas”, por otro lado, invier-
ten ampliamente en planificación, organización y co-
municación de la familia empresaria. Casi 2/3 tienen
lo equivalente a un consejo de familia, o sea, un forum
para la realización de reuniones cuyo objetivo es discu-
tir el futuro de la familia en el negocio. Cerca del 70%
de éstas ya ha definido criterios para que familiares
trabajen o dejen de trabajar en la empresa. Porcentajes
igualmente elevados aparecen en la adopción de las de-
más prácticas de planificación sucesoria y patrimonial,
como, por ejemplo, definición y formalización de reglas
y planes para la elección del sucesor, negociar cuotas,
proteger y transferir el patrimonio para la próxima
generación, entre otras. En el 75% de los casos, los
miembros de la familia no involucrados en la empresa
son participados, en líneas generales, de la estrategia y
desempeño del negocio. Como resultado de este proce-
so, las familias “Tradicionales organizadas” también
tienden a construir mayor patrimonio emocional.
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 24
Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Tradicionales organizadas”:
En promedio, éste es el grupo de las empresas más antiguas y más tradicionales: cerca de dos tercios poseen
más de 50 años de fundación.
Evaluar la posibilidad de traer consejeros externos in-
dependientes para cooperar en las discusiones y deli-
beraciones, aun cuando, inicialmente, éstos no tengan
poder de voto.
Discutir con la familia las ventajas y desventajas de
tener un presidente ejecutivo no familiar.
Formar y capacitar a la próxima generación de
accionistas.
Mantener a los miembros no involucrados directa-
mente en el negocio comprometidos con una visión a
largo plazo de la familia y de la empresa. Para ello, la
comunicación es esencial.
Mantener fuerte y unida la base de accionistas familia-
res, y saber “podar el árbol” cuando sea necesario.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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FOCO EN LA EMPRESA
5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS
LOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 26
95%
68%
98%
76%
95%
76%79%
62%
95%
86%
73%66%
Foco en la empresaPromedio Brasil
% del total de empresasAdopción de prácticas de gestión empresarial
54% 55%46%
93%95%
% del total de empresasAdopción de prácticas de gobierno
21%
52%
21%
46%52%
Planestratégico
Metaslargoplazo
Presupuesto Remuneración variable
ERP Ejecutivos competentes
Existe consejo
Presidente ejecutivo
de la familia
Consejo se reúne con frecuencia
Consejo evalúa el
desempeño de la empresa
Consejoposee
miembros externos
Los propietarios y accionistas de este tipo de em-
presa familiar se concentraron, casi exclusivamen-
te, en el desarrollo del negocio, al paso que la plani-
ficación, la organización y el desarrollo de la familia
empresaria recibieron menos atención, lo que justi-
fica la elección de su nombre.
Con relación al gobierno, poco más de la mitad, el
54%, posee un consejo de administración o consultivo
que se reúne regularmente y evalúa el desempeño de la
empresa, y sólo el 21% cuenta con miembros externos
independientes. En el 93% de los casos, el presidente
ejecutivo es miembro de la familia.
Estas empresas tienden a ser bien organizadas y compe-
titivas, muchas reconocidas nacionalmente. Los proce-
sos de gestión están bien estructurados: el 95% realizó
un plan estratégico en los últimos tres años y el 98%
definió metas a largo plazo. Los papeles y las responsa-
bilidades de los gestores familiares y no familiares en la
organización están claramente definidos en casi todos
los casos, viabilizando la evaluación del desempeño de
estos ejecutivos y, consecuentemente, la utilización de
planes de remuneración variable, ocurrida en el 79% de
las empresas de este grupo. Casi todas las organizacio-
nes poseen procesos presupuestarios y sistemas integra-
dos de gestión – ERP – implantados.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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29%
41%
14%
30%
48%
61%
32%
49%45%
54%
% del total de empresasAdopción de prácticas de organización de la familia empresaria
Foco en la empresaPromedio Brasil
Consejo de familia
Criterios: Empleo de familiares
Criterios: Transferencias
de cuotas
Criterios: para sucesión
de gestión
Conocimiento del familiar
no involucrado
Sin embargo, las organizaciones “Foco en la empre-
sa” no están dando la misma atención a los asuntos
de planificación, organización y comunicación de la
familia empresaria. En gran parte de las empresas de
este grupo, dos o más familiares trabajan juntos en el
negocio, pero sólo el 29% posee un consejo de familia
que realiza reuniones para discutir y planificar el futuro
de la familia empresaria. Sólo en el 45% de los casos,
los miembros de la familia que no participan de la ges-
tión del negocio saben lo que sucede en la empresa.
La gran mayoría de las familias controladoras espera
fuertemente que la generación más joven trabaje en el
negocio de la familia, pero sólo el 14% ha discutido y
definido criterios para que sus parientes y descendien-
tes trabajen en la empresa. Con relación a la sucesión,
menos de la mitad definió los criterios y formalizó las
reglas para transferir las cuotas o acciones para sus su-
cesores, y sólo el 32% reflexionó sobre los criterios para
la elección del sucesor en la gestión de la empresa.
Al dejar de planificar y organizar el futuro de la fami-
lia en el negocio, estos empresarios corren el riesgo de
dejar que la suerte tenga un peso mayor en el destino de
su familia y de su patrimonio.
LOS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS
FOCO EN LA EMPRESA
Muchas de las prácticas aquí mencionadas solamente
son relevantes en el caso de que la generación en el
control desee que la próxima generación, un día, asuma
el control de la empresa. Y, aunque la intención de la
generación actual en el control sea vender la empresa
a terceros, es igualmente importante preocuparse por
las cuestiones relativas a la planificación y protección
patrimonial.
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 28
Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Foco en la empresa“:
A pesar de ser empresas bien estructuradas, el 40% de ellas se formaron hace menos de 25 años y el 61% aún
está bajo el control de la primera generación. Entre los cinco tipos de empresas identificadas en el estudio,
éste es, en promedio, el más joven.
Reflexionar sobre el deseo de la familia de mantenerse
en el control de la empresa.
Iniciar el proceso de planificación y protección patri-
monial: revisión de los contratos sociales, acuerdos de
titulares de cuotas, holdings familiares, etc.
Iniciar la discusión con la familia sobre los derechos y
deberes que los miembros, colectiva e individualmen-
te, tendrán como futuros socios, gestores o miembros
de la familia.
Si fuera el caso, formar y capacitar a la próxima ge-
neración de accionistas, o planificar y definir criterios
para la transferencia del control de la empresa.
Invertir en la comunicación con los demás miembros
de la familia no involucrados directamente en el ne-
gocio y mantenerlos comprometidos con una visión a
largo plazo de la familia y de la empresa.
Evaluar la posibilidad de traer consejeros externos in-
dependientes para cooperar en las discusiones y deli-
beraciones, aun cuando, inicialmente, éstos no tengan
poder de voto (consejo consultivo).
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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PROFESIONALIZACIÓN
5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS
LOS
INCIPIENTE
* El término “profesionalizar” ha sido ampliamen-
te utilizado y muchas veces con diferentes conceptos
e interpretaciones. En Brasil, se creó el falso mito
de que la empresa familiar sólo está bien adminis-
trada cuando la familia está alejada de la gestión.
La familia, por el contrario, tiene todo el interés en
que la empresa sea bien administrada. El concepto
de “profesionalización” aquí utilizado no significa
alejar a la familia del comando o de las decisiones
de la empresa, sino adoptar prácticas de gestión mo-
dernas que apunten a la valorización de la empresa
*
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 30 CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
48%
68%
54%
76% 74%76%
33%
62%
80%86%
67%66%
Profesionalización incipientePromedio Brasil
% del total de empresasAdopción de prácticas de gestión empresarial
41%
55%46%
98%95%
% del total de empresasAdopción de prácticas de gobierno
21%
52%
9%
30%33%
Planestratégico
Metaslargoplazo
Presupuesto Remuneración variable
ERP Ejecutivos competentes
Existe consejo
Presidente ejecutivo
de la familia
Consejo se reúne con frecuencia
Consejo evalúa el
desempeño de la empresa
Consejoposee
miembros externos
Las empresas de este tipo están a “medio camino”
del proceso de “profesionalización”, aquí definido
como el proceso de adopción de buenas prácticas
de gestión empresarial. Por otro lado, aún están al
inicio del camino del proceso de “profesionalización
de la familia’.
Con relación a la gestión empresarial, casi el 80% de
estas organizaciones posee una estructura bien defini-
da, sistemas de gestión integrados (ERPs) y procesos
presupuestarios. Sin embargo, la planificación estraté-
gica tiende a tener un carácter más informal y a ser
conducido por ejecutivos de la familia. Las empresas de
este grupo suelen tener menor presencia de ejecutivos
no familiares en las posiciones del directorio de la em-
presa, cuando se las compara con los grupos anteriores.
Sólo un tercio de estas empresas tiene planes de remu-
neración variable para sus ejecutivos no familiares.
Con relación al gobierno, menos de la mitad, el 41%
posee un consejo de administración o consultivo. Entre
éstas, buena parte son sociedades anónimas cerradas,
cuya existencia de un consejo se vuelve una exigencia
legal. Sólo el 9% cuenta con la presencia de consejeros
externos independientes.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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Profesionalización incipientePromedio Brasil
37%41%
15%
30%
43%
61%
37%
49% 50%54%
% del total de empresasAdopción de prácticas de organización de la familia empresaria
Consejo de familia
Criterios: Empleo de familiares
Criterios: Transferencias
de cuotas
Criterios: para sucesión
de gestión
Conocimiento del familiar
no involucrado
En cuanto a la planificación, organización y comu-
nicación familiar, las familias controladoras de las
empresas del tipo “Profesionalización incipiente” aún
no se han preparado adecuadamente para transferir su
patrimonio y gestión del negocio a las próximas genera-
ciones. Por lo tanto, así como el grupo ‘”Foco en la em-
presa”, pueden dejar a la suerte tener un peso mayor en
el destino de su familia y de su patrimonio. En casi to-
das las empresas, dos o más familiares trabajan juntos;
sin embargo, sólo el 37% afirmó que realiza reuniones
para discutir y planificar el futuro de la familia, y sólo
el 15% ha definido criterios para que sus parientes y
descendientes trabajen en la empresa. Con relación a la
sucesión, sólo un 43% ha definido los criterios y forma-
lizado las reglas para transferir las cuotas o acciones
para sus sucesores, y el 37% ha reflexionado sobre los
criterios para la elección del sucesor en la gestión de
la empresa.
LOS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS
PROFESIONALIZACIÓN INCIPIENTE
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 32
Recomendaciones de Prosperare para las empresas
tipo “Profesionalización incipiente”:
Las empresas del tipo “Profesionalización incipien-
te” representan casi el 30% del total de las grandes
y medianas empresas familiares brasileñas.
Avanzar en el proceso de “profesionalización” de la
empresa, dando especial atención a los procesos de se-
lección, evaluación, desarrollo y remuneración de sus
ejecutivos. De acuerdo con la investigación, la “pro-
fesionalización” ya es una prioridad para 50% de las
empresas de este grupo.
Iniciar el proceso de planificación y protección patri-
monial: revisión de los contratos sociales, acuerdos de
titulares de cuotas, holdings familiares, etc.
Iniciar la discusión con la familia sobre los derechos y
deberes que los miembros, colectiva e individualmen-
te, tendrán como futuros socios, gestores o miembros
de la familia. Enseguida, discutir y definir criterios
para la elección de sucesores en la gestión y en el ca-
pital de la empresa.
Invitar a consejeros externos independientes para que,
con los accionistas, formen un consejo consultivo que
contribuya en el proceso de desarrollo de la empresa.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS
LOS
INTUITIVAS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 34 CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
4%
68%
17%
76%
17%
76%
29%
62%54%
86%
43%
66%
IntuitivasPromedio Brasil
% del total de empresasAdopción de prácticas de gestión empresarial
Planestratégico
Metaslargoplazo
Presupuesto Remuneración variable
ERP Ejecutivos competentes
Se caracterizan por la ausencia, o casi ausencia, de
estructuras y proceso para gestión y monitoreo del
desempeño de la empresa. El estilo de gestión está
fuertemente basado en la intuición empresarial de
sus propietarios y en su influencia en los asuntos
operacionales del negocio. Por ello, estas empresas
recibieron el nombre de “Intuitivas”.
Este estilo de gestión es muy común en pequeños y nue-
vos negocios, en los cuales el emprendedor, con fuerte
intuición mercadológica, pero con recursos limitados,
tiende a centralizar las decisiones y la distribución de
recursos, además de dirigir su atención al desarrollo
comercial de la empresa.
Sin embargo, las empresas “Intuitivas” no son tan pe-
queñas ni tan jóvenes – el 83% de ellas se fundó hace
más de 25 años. A medida que la empresa crece, este
estilo de gestión termina limitando su capacidad de de-
sarrollo. En aproximadamente la mitad de las empre-
sas de este tipo, la estructura organizacional no está
formalizada y los papeles y responsabilidades de los
directores y gerentes no están claramente definidos, en
sólo el 29% de éstas los ejecutivos no familiares reci-
ben algún tipo de remuneración variable. Sólo el 17%
de las “Intuitivas” realiza un proceso presupuestario.
Un poco más de la mitad posee un sistema integrado
de gestión - ERP - , el 4% realizó un plan estratégico
y menos del 20% definió metas a largo plazo. Sin estos
instrumentos, los propietarios directores tienden a cen-
tralizar más sus decisiones y a centrar mucho esfuerzo
en el ‘día a día” de la empresa en detrimento de las cues-
tiones estratégicas y del desarrollo de la organización.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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38%41%
17%
30%
46%
61%
29%
49% 50%54%
% del total de empresasAdopción de prácticas de organización de la familia empresaria
33%
55%46%
96%95%
% del total de empresasAdopción de prácticas de gobierno
21%
52%
4%
33%29%
IntuitivasPromedio Brasil
Existe consejo
Presidente ejecutivo
de la familia
Consejo se reúne con frecuencia
Consejo evalúa el
desempeño de la empresa
Consejoposee
miembros externos
Consejo de familia
Criterios: Empleo de familiares
Criterios: Transferencias
de cuotas
Criterios: para sucesión
de gestión
Conocimiento del familiar
no involucrado
Con relación al gobierno, un tercio de las “Intuiti-
vas” poseen un consejo de administración o consultivo.
Las que lo poseen son casi todas sociedades anónimas
cerradas, cuya existencia de un consejo se vuelve una
exigencia legal. Sólo el 4% cuenta con la presencia de
consejeros externos.
Con relación a la organización de la familia empresaria,
también hay poca estructura y planificación. En todas
las empresas de este grupo, dos o más familiares tra-
bajan juntos; sin embargo, sólo el 38% afirmó realizar
reuniones para discutir y planificar el futuro de la fa-
milia (consejo de familia), y sólo el 17% ha definido
criterios para que sus parientes y descendientes traba-
jen en la organización y sólo el 29% ha definido los
criterios para sucesión en el capital o en la gestión de
la empresa.
LOS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS
INTUITIVAS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 36 CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
Con relación a los otros tipos, las “Intuitivas” tienden a ser empresas menores – el 79% de éstas llega a facturar
hasta R$ 100 millones por año, pero no son las más recientes – el 83% se fundó hace más de 25 años.
Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Intuitivas”:
Iniciar el proceso de planificación y protección patri-
monial: revisión de los contratos sociales, acuerdos de
titulares de cuotas, holdings familiares, etc.
Iniciar la discusión con la familia sobre los derechos y
deberes que los miembros, colectiva e individualmen-
te, tendrán como futuros socios, gestores o miembros
de la familia.
Mejorar las estructuras y procesos de gestión de la
empresa (“profesionalización”): aclarar papeles y res-
ponsabilidades de los gestores, mejorar los informes
de desempeño, implementar proceso presupuestario.
De acuerdo con la investigación, la “profesionaliza-
ción” ya es una prioridad para el 58% de las empresas
de este grupo.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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5 TIPOS COMPARANDO
LOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 38
En esta sección, se comparará la adopción, por par-
te de los cinco tipos de empresas, de los conceptos
analizados.
Concepto I: Gestión empresarial
Las prácticas de gestión descritas aquí están normal-
mente asociadas a la realización de objetivos financie-
ros, o sea, a la valorización del negocio familiar. Sin
embargo, en la medida que existen planes, objetivos y
métricas claras, la comunicación con la familia sobre
estos objetivos es facilitada, contribuyendo, así, para la
realización de objetivos no financieros como, por ejem-
plo, el mantenimiento de la unidad familiar.
En este sentido, se observa a continuación que los tipos
“Foco en la empresa”, “Tradicionales organizadas” y
“Estrellas” se destacan sobre los demás grupos con re-
lación a la adopción de buenas prácticas de gestión y
organización empresarial.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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Estrellas
Tradicionales organizadas
Foco en la empresa
Profesionalización incipiente
Intuitivas
Elaboró plan estratégico formalizado por escrito, en los últimos tres años
Accionistas o consejo establecieron metas
objetivas a largo plazo (tres años o más)
Gestores no familiares conocen bien la estrategiay las metas de la empresa
Gestores no familiares participan en el proceso de planificación estratégica
90%
95%
98%
54%
17%
100%
98%
85%
67%
97%
89%
89%
67%
46%
Promedio Brasil = 78%Promedio Brasil = 91%Promedio Brasil = 76%Promedio Brasil = 68%
90%
86%
95%
48%
4%
100%
% de las empresas por grupo
Reflexión sobre el futuro de la empresa y definición de metas a largo plazo
Pensar estratégicamente y tener metas ambiciosas de
largo plazo señalizan, tanto para la empresa como para
la familia: el deseo de mantener una empresa sólida y
bien posicionada en el mercado, el compromiso de los
accionistas y propietarios con la salud financiera de la
empresa y la expectativa de que todos trabajen concen-
trados en alcanzar determinados objetivos.
El hecho de tener un plan estratégico, cuya elaboración
haya involucrado también a ejecutivos no familiares,
produce como efectos positivos: mayor educación sobre
los factores claves de éxito para el negocio, mayor com-
promiso de los colaboradores y ejecutivos no familiares
y mayor claridad en cuanto a los objetivos y las formas
de alcanzarlos.
COMPARANDO LOS 5 TIPOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 40
Ejecuta anualmente proceso presupuestario, utilizado para monitoreo,
delegación y control
Existe una herramienta de ERP implantada
100%
100%
95%
80%
54%
Promedio Brasil = 86%Promedio Brasil = 76%
100%
95%
95%
74%
17%
% de las empresas por grupo
Estrellas
Tradicionales organizadas
Foco en la empresa
Profesionalización incipiente
Intuitivas
Administración y destino de los recursos
El presupuesto es uno de los principales instrumentos
de una organización para delegar poder, autonomía y
responsabilidad, además de permitir el acompañamien-
to de las diversas áreas del negocio. Sin éste, los propie-
tarios directores de la empresa terminan centralizando
muchas decisiones o dedicando una parte excesiva de
su tiempo a la supervisión de las actividades realizadas
por sus subordinados.
La gestión de una grande y media empresa se vuelve
más difícil sin la utilización de un sistema integrado de
gestión – ERP (Enterprise Resource Planning).
Sin éste, las informaciones producidas por los diver-
sos departamentos quedan aisladas o necesitan ser re-
trabajadas con la finalidad de producir informaciones
analíticas, que son materia prima para orientar los es-
fuerzos de la empresa.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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41
Estructura organizacional formalizada con papeles y responsabilidades de los
gestores claramente definidos
Los ejecutivos no familiares son competentes para asumir
eventualmente la dirección general de la empresa
Ejecutivos no familiares reciben remuneración variable. Esta
política está formalizada
85%
78%
73%
67%
43%
90%
86%
79%
33%
29%
Promedio Brasil = 62%Promedio Brasil = 66%Promedio Brasil = 89%
100%
100%
96%
91%
54%
Estrellas
Tradicionales organizadas
Foco en la empresa
Profesionalización incipiente
Intuitivas
% de las empresas por grupo
Desarrollo organizacional
Saber a quién reportarse, tener papeles bien definidos y
planes de remuneración variable fomentan la iniciativa
por parte del equipo, motiva a los empleados y ayuda a
atraer y mantener talentos en la empresa familiar.
Para crecer y desarrollarse, la empresa dependerá cada
vez más de ejecutivos no familiares, ya que difícilmente
la familia producirá talentos en cantidad y calidad sufi-
cientes para acompañar el crecimiento organizacional.
COMPARANDO LOS 5 TIPOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 42
54%
41%
33%
Posee un consejo de administración o
consultivo
Consejo se reúne regularmente
(cuatro veces o más por año)
Consejo posee miembros externos
independientes
Consejo evalúa el desempeño de la empresa y del presidente ejecutivo
100%
73%
52%
33%
29%
100%
21%
9%
4%
97%
64%
46%
30%
33%
Promedio Brasil = 46%Promedio Brasil = 21%Promedio Brasil = 52%Promedio Brasil = 55%
100%
75% 2%
Estrellas
Tradicionales organizadas
Foco en la empresa
Profesionalización incipiente
Intuitivas
% de las empresas por grupo
Concepto II: Gobierno
La creación de un buen consejo de administración, o
incluso de un consejo consultivo, ayuda a fomentar una
cultura de sociedad, auxilia al empresario a compartir
con los demás socios o miembros del consejo la res-
ponsabilidad sobre las decisiones difíciles, y reduce el
riesgo de decisiones equivocadas.
La presencia de miembros externos independientes, con
experiencia empresarial, puede traer una nueva pers-
pectiva sobre antiguos problemas, servir como punto
de apoyo en las situaciones más difíciles y ayudar a re-
ducir la soledad del poder experimentada por muchos
empresarios. Otra gran ventaja del consejo con miem-
bros externos es la de dar mayor independencia en las
discusiones y decisiones sobre asuntos relacionados con
la familia, como por ejemplo, elección de sucesores,
promoción de parientes, distribución de utilidades, en-
tre otros.
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Hay separación clara entre las finanzas de la familia ylas finanzas del negocio.
Realizaron planificación financiera personal para
la generación senior.
Poseen reglas claras y formalizadas para actualización
y transferencia de cuotas.
83%
82%
30%
48%
21%
86%
91%
48%
43%
46%
Promedio Brasil = 61%Promedio Brasil = 46%Promedio Brasil = 91%
100%
98%
96%
89%
79%
Estrellas
Tradicionales organizadas
Foco en la empresa
Profesionalización incipiente
Intuitivas
Concepto III: Planificación, organización y comunicación familiar
Una buena planificación financiera y patrimonial puede
traer diversos beneficios, como: tranquilizar a la ge-
neración senior para que no dependa financieramente
del negocio a partir de una determinada edad; reducir
los riesgos de disputas por patrimonio después de la
sucesión; facilitar las discusiones sobre la inclusión y
la exclusión de socios en la empresa, por medio de un
acuerdo de titulares de cuotas previamente definido;
para evitar la fragmentación del patrimonio e interfe-
rencias no planificadas en la gestión del negocio, en
casos de sucesión, divorcios y reconocimiento de unión
estable.
Las prácticas descritas en este concepto son importantes
tanto para la preservación del patrimonio financiero de
la familia como para la construcción de su patrimonio
emocional, fundamental para sostener los lazos familia-
res en tiempos de turbulencia.
Los tipos de empresas “Tradicionales organizadas” y
“Estrellas” tuvieron mayor grado de adherencia a las
buenas prácticas de planificación, organización y comu-
nicación familiar, cuando se las compara a los otros tres
tipos de empresa familiar.
Planificación financiera y patrimonial de la familia
COMPARANDO LOS 5 TIPOS
% de las empresas por grupo
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 44
Realizaron reuniones periódicas para tratar sobre
el futuro de la familia en el negocio (“Consejo de
familia”)
Los miembros que no participan de la gestión
conocen, en líneas generales, el desempeño del negocio.
La familia definió y divulgo reglas claras para el empleo de familiares en el negocio.
Reuniones familiares para tratar de negocios
acaloradas y difícilmente se logra obtener consenso
83%
75%
45%
50%
50%
90%
70%
14%
15%
17%
3%
5%
7%
7%
13%
Promedio Brasil = 8%Promedio Brasil = 30%Promedio Brasil = 54%Promedio Brasil = 41%
86%
64%
29%
37%
38%
Estrellas
Tradicionales organizadas
Foco en la empresa
Profesionalización incipiente
Intuitivas
Organización y comunicación familiar
Muchos empresarios familiares evitan discutir ciertos
asuntos con su familia, recelosos de que puedan gene-
rar algún conflicto o incomodidad. Normalmente, esta
actitud solamente posterga o empeora problemas even-
tuales. Empleo y remuneración de familiares, elección
de sucesores, dividendos y reinversión, y uso de bienes
de la familia son sólo algunos de los asuntos importan-
tes y, muchas veces, evitados.
Por otro lado, familias empresarias como las de los
tipos “Tradicionales organizadas” y “Estrellas”, que
invierten ampliamente en la comunicación entre los
miembros familiares, tienen como resultado: más in-
formaciones sobre el negocio, expectativas alineadas
sobre el futuro de la familia y del negocio, más armonía
y principalmente más confianza entre ellos. Además de
la buena comunicación, estas familias actúan de forma
preventiva al estructurar, en el presente y en el futuro,
la relación familia-negocio.
% de las empresas por grupo
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Definición, con ayuda de asesores, de la transferencia del patrimonio
para la generación siguiente
Criterios para la sucesión de la participación accionaria
ya fueron discutidos y formalizados.
Criterios para la sucesión de la gestión son claros para
todos los miembros de la familia.
97%
93%
18%
24%
29%
90%
93%
32%
37%
29%
Promedio Brasil = 49%Promedio Brasil = 40%Promedio Brasil = 34%
76%
75%
25%
22%
17%
Estrellas
Tradicionales organizadas
Foco en la empresa
Profesionalización incipiente
Intuitivas
Planificación sucesoria
La sucesión es un proceso casi inevitable, a no ser que
ocurra, anteriormente, la venta del negocio. Sin embar-
go, deshacerse de la empresa es, la mayor parte de las
veces, una opción indeseable: gran parte de las familias
empresarias, involucradas por un aspecto emocional-
afectivo, prefiere “dejar” la empresa como su principal
legado para las generaciones siguientes. A pesar de ello,
el asunto de la sucesión normalmente es evitado y pro-
telado. Menos de la mitad de las grandes y medianas
empresas brasileñas planificó la sucesión de la gestión o
del patrimonio. Por otro lado, gran parte de las “Tradici-
onales organizadas” y “Estrellas” ya lo hicieron.
La planificación sucesoria significa, en la práctica, cre-
ar reglas para que la transferencia del patrimonio y de
la gestión de la empresa sea coherente con las necesi-
dades del negocio y con los intereses y competencias
individuales de los herederos. Cuando se realiza con
antecedencia, mayores son las chances de discutirla,
validarla y probarla, evitando mayores complicaciones
en el futuro. Además de ello, la planificación sucesoria
puede maximizar la transferencia del patrimonio, redu-
ciendo la tributación sobre éste.
COMPARANDO LOS 5 TIPOS
% de las empresas por grupo
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Profesionalización incipiente
Foco enla empresa
Estrellas Intuitivas
10%
28%
15%
27%
Tradicionales organizadas
20%
Intuitivas Profesionalización incipiente
Foco en la empresa
Tradicionales organizadas
Estrellas
> R$ 200 millones
R$ 100 a R$ 200 millones
R$ 20 a R$ 100 millones
Até R$ 20 millones
% del total Tipo de empresa
% del total de empresas – por tipoFranja de facturación
de los 5 tipos de empresas identificados
Las empresas tipo “Foco en la empresa” y “Profesio-
nalización incipiente” son las más numerosas: cada
una representa más de un cuarto de la población total
de grandes y medias empresas. Por otra parte las “Es-
trellas” son más raras, representando sólo un 10% del
total.
Las empresas del tipo “Estrellas” tienden a ser orga-
nizaciones mayores, en las que más del 70% presen-
ta ingresos anuales superiores a los R$ 200 millones.
Las del tipo “Intuitivas” y “Profesionalización inci-
piente”, por otro lado, tienden a ser empresas meno-
res, con ingresos anuales de hasta R$ 100 millones en
cerca del 70% de ellas.
13% 15% 25% 31% 73%
8% 15%14%
25%
14%
10%3%
39%
5%
50%
11%
39%
30%
46%
33%
Características generales
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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Intuitivas Profesionalización incipiente
Foco en la empresa
Tradicionales organizadas
Estrellas
Hasta 10 años
Entre 10 y 25 años
Entre 25 y 50 años
Entre 50 y 100 años
Más de 100 años
6%
36% 36%20%
4%11%13%
61%
13%
2%0%
17%
50%
33%
0% 2%9%
23%
61%
5%0%
10%
52%
28%
10%
% del total de empresas – por tipo Tiempo de fundación
Aunque las “Estrellas” sean, en promedio, organizaciones mayores, no son las más antiguas. Estas tienden a ser
las del tipo “Tradicionales organizadas”, de las cuales el 66% tiene más de 50 años y pocas con menos de 10 años
de edad. sin embargo, las más recientes, en promedio, tienden a ser las de tipo “Foco en la empresa”.
COMPARANDO LOS 5 TIPOS
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 48
Otros
S.A. abierta
S.A. cerrada
S.L. Soc Resp Lim
3° generación o +
2ª generación
1ª generación
13% 13% 11% 16% 21%
42% 30% 29%66%
48%
31%
18%
61%57%
46%
% del total de empresas – por tipoTipo de sociedad
Intuitivas Profesionalización incipiente
Foco en la empresa
Tradicionales organizadas
Estrellas
% del total de empresas – por tipoGeneración en el control
Intuitivas Profesionalización incipiente
Foco en la empresa
Tradicionales organizadas
Estrellas
El tiempo de fundación tiene una fuerte correlación
con la generación que controla la empresa. Los tipos
de organizaciones “Profesionalización incipiente” y
“Foco en la empresa” están predominantemente en
la primera generación; mientras que las “Tradicional-
mente organizadas” y “Estrellas” se encuentran, en
su mayoría, en la segunda generación.
La sociedad más adoptada, de forma general, es la
limitada. En el grupo “Estrellas”, sin embargo, la
sociedad anónima cerrada es la de mayor incidencia.
29% 28%4% 2% 3%
21% 36% 10%
34%
61%72%71%
52%
75%
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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CONSIDERACIONESFINALES
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 50
Este estudio muestra que la extinción de las empresas
familiares no ocurre solamente por desentendimientos
entre sus miembros. Muchas dejan de existir por no de-
sarrollarse y perder su atracción y competitividad, lo que
ocurre también con las empresas no familiares.
El estudio sugiere además que las empresas “están”
y no “son” – en un determinado tipo. Esto signifi-
ca que cualquier empresa puede venir a adoptar estas
“buenas prácticas” y alcanzar nuevos niveles de gestión,
gobierno y organización de la familia empresaria, o sea,
volverse una “Estrella”. Para alcanzar este objetivo, es
necesario: visión, persistencia y determinación, romper
con paradigmas y, sobre todo, mucha comunicación y
transparencia en el relacionamiento entre los miembros
de la familia empresaria. Por otro lado, el “estar” y no
“ser” también se aplica al grupo de empresas del tipo
“Estrellas”, pues el muy conocido refrán “el éxito del
pasado no es garantía de éxito futuro” ya demostró, en
muchas organizaciones familiares brasileñas y en el res-
to del mundo, ser más que una teoría.
El estudio también señala caminos semi-customizados
para el desarrollo de los tipos de empresas identificados.
Por ejemplo, la recomendación a las “Intuitivas” sugie-
re, en este momento, la adopción de buenas prácticas de
gobierno, pues sus propietarios tendrán mayor retorno
sobre sus esfuerzos priorizando la mejora de la gestión
del negocio y adoptando algunos principios de planifi-
cación y protección patrimonial. Solamente a partir de
allí, ya en un nuevo nivel, tiene sentido concentrarse en
el gobierno y la planificación sucesoria.
Vale recordar que la adopción de todas las técnicas
y prácticas aquí mencionadas puede aumentar las
chances, pero, no necesariamente, garantizar el éxi-
to de la empresa familiar. Factores como visión, talento
y competencia de los líderes, de la empresa y de la fami-
lia, son y continuarán siendo fundamentales.
Por último, destacamos que este estudio no tuvo la pre-
tensión de agotar la investigación sobre el “éxito y la
longevidad de la empresa familiar”. Este trabajo buscó
traer múltiples asuntos para un debate amplio y profun-
do sobre el tema. Hay un vasto universo a ser explorado,
principalmente, en torno a los aspectos sicológicos que
impactan de forma positiva o negativa la valorización
del capital financiero y emocional de las familias empre-
sarias. Éste, sin embargo, es un tema para un próximo
estudio.
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MÉTODO
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 52
Introducción
El resultado de este estudio se basó en las respuestas
obtenidas de empresarios y accionistas de empresas
familiares, que respondieron, por teléfono, un cuestio-
nario de 73 preguntas del tipo “selección múltiple”,
abordando la caracterización de la empresa y del entre-
vistado, la gestión, el gobierno de la empresa y de la fa-
milia, la planificación sucesoria y patrimonial, además
de la comunicación y de la relación familiar.
Entre marzo y octubre de 2006, investigadores del Da-
taUFF, instituto de investigación vinculado a la Univer-
sidad Federal Fluminense, contratados por Prosperare,
realizaron más de 1.800 contactos para entrevistar a
217 empresarios y accionistas de diferentes empresas
familiares.
Definición de empresa familiar
Se utilizó, como criterio para definir “empresa fami-
liar”, cualquier organización controlada, en última ins-
tancia, por un individuo o por una familia.
CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
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Plan de muestreo
El estudio se concentró en grandes y medianas empresas
familiares, de los sectores secundario (industrial) y ter-
ciario (servicios y comercio), de la región Sur y Sureste
de Brasil. Según clasificación del IBGE, empresas que
tienen entre 100 y 499 empleados son consideradas me-
dianas y, las de más de 500 empleados, grandes empre-
sas. El plan fue diseñado para obtener un muestreo rele-
vante, aleatorio y estratificado, de cada uno de los cuatro
subgrupos formados: empresa industrial de mediano por-
te, empresa industrial de gran porte, empresa comercial
o de servicios de mediano porte y empresa comercial
o de servicios de gran porte. De acuerdo con el IBGE,
las regiones Sur y Sureste concentran cerca del 80% de
todas las grandes y medianas empresas brasileñas. Las
estadísticas referentes al promedio “Brasil”, menciona-
das en el panorama y en otras secciones de este informe,
son el resultado de la ponderación de los promedios de
cada uno de los cuatro subgrupos (estratos) por la can-
tidad de empresas existentes en cada, según datos del
IBGE, detallados en la tabla siguiente.
1. Aunque el estudio haya entrevistado un caso de una empresa del sector primario (agropecuario o industria de extracción), este sector no se con-sideró en esta investigación, ni se incluyó en el promedio Brasil, pues de acuerdo con el IBGE, sólo un 2,5% de las grandes y medianas empresas brasileñas es del sector primario.
2. Estadísticamente, a medida que los propios entrevistados decidían sobre su participación en la investigación, o no, la muestra deja de ser, en rigor, aleatoria.
3. De acuerdo con las Estadísticas del Registro Central de Empresas 2004, del IBGE, la ponderación asume que el porcentaje de empresas famil-iares de cada estrato es constante.
MÉTODO
Número de empresas en cada estrato de la muestra
Agropec. e Ind. Extrat.
Pequeñas
Medianas
Grandes
Total
Industria Comercio y Servicios
1
1
8
73
40
121
12
42
41
95
Medianas
Grandes
Total
Industria Comercio y Servicios
5.349
1.104
6.453
6.671
1.525
8.196
Número de empresas en la región Sur y Sureste
según el IBGE
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 54
Miembro del Consejo
Presidente Ejecutivo
Uno de los ejecutivos
Accionista o titular de cuotas
35%
36%
54%
72%
% de los respondientes, múltiple opciónPapel del empresario en la empresa
Respondientes
Este estudio estuvo dirigido exclusivamente a empresas
familiares, debiendo, obligatoriamente, ser respondido
por un miembro de la familia. Para asegurar este obje-
tivo, se realizaron dos preguntas iniciales: la primera,
si la empresa era controlada por un individuo o por una
familia, y la segunda, si el respondiente era miembro de
la familia controladora. En caso de respuestas afirma-
tivas para ambas, se proseguía con el cuestionario.
En cuanto al perfil de los participantes del estudio, la
gran mayoría desempeñaba más de un papel en la em-
presa, en el 72% de los casos los entrevistados eran
accionistas, en el 54%, miembros de la familia y eje-
cutivos de la empresa y, en el 36%, era el principal
ejecutivo o el presidente.
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Definición de los conceptos y clasificación de los 5 tipos de empresas
Con base en los conceptos definidos, fue posible cla-
sificar el 95% de las empresas en cinco grupos, po-
seedores de comportamiento homogéneo dentro del
grupo y, sustancialmente, diferentes de los demás tipos
de empresas. Fueron identificados, por lo tanto, cin-
co tipos diferentes de empresa familiar, cada una de
ellas con características propias y diferentes chances
de éxito. Los grupos se analizaron a partir de técnicas
de Análisis de Agrupamientos: Técnicas de las K me-
dias y Técnica del Algoritmo EM. Para la validación
de los grupos, técnicas de árboles de decisión, comu-
nes en conceptos de Data Mining, resultaron soluciones
apropiadas, teniendo en cuenta las condiciones de los
datos (Respuestas Categóricas), encontrándose un 97%
de exactitud en la clasificación.
Más de 40 variables asociadas a las buenas prácticas
de gestión de empresas familiares fueron analizadas.;
Sin embargo, 21 de ellas fueron seleccionadas para
formar los tres conceptos utilizados en este estudio: (i)
gestión empresarial, (ii) gobierno y (iii) planificación,
organización y comunicación familiar, cuyas variables
están detalladas en la tabla “Conceptos utilizados en la
clasificación de las empresas”, en la página 13.
Técnicas estadístico-matemáticas se utilizaron para de-
finir y validar estos conceptos a partir de las respuestas
de los entrevistados en el cuestionario. Entre las técnicas
podemos citar: Análisis de Factores, Análisis de Compo-
nentes Principales y Teoría de Estadística Elemental.
MÉTODO
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 56
Cronograma
La investigación, desde su concepción hasta su conclusión,
tuvo una duración aproximada de 12 meses.
Descripción
Duración
Responsable
Conceptualizacióny estrategia
Planificación operacional
Entrevista y recolección de datos
Análisis
Definición de objetivos e hipótesis.
Definición de las cuestiones.
Elaboración de la estrategia.
Elaboración del formulario
Validación del formulario.
Definición de la población y estrate-gia de muestreo.
Definición del plan de trabajo y entrenamiento de los encuestadores.
Realización del contacto inicial.
Agendamiento de las entrevistas.
Realización de las entrevistas telefónicas.
Tabulación de los datos.
Cruzamiento de datos.
Ensayo de hipótesis.
Elaboración de correlaciones e indicadores.
Elaboración de informe analítico
2 meses 1 mes 7 meses 2 meses
ProsperareDataUFFProsperare yDataUFF
Prosperare
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PARTICIPANTESEMPRESAS
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Abatedouro Andriaves Aço Metal EverestAços Vic Acquawear Admix Agrimar Altenburg Arp Med Arthur Klink Artok Assisi Indústria TêxtilAthletic Aurora Bebidas e Alimentos Finos Autometal SBC Banco Daycoval Banco Paraná Banco Triângulo Bardella Belagrícola Benecke Irmãos e Cia.Beraldin SedasBical - Birigui CalçadosBico Bread AlimentosBlanver FarmoquímicaBlue Krystal Bombas Esco Bombas Leão Bonduki Bonfio Brementur Cardal Eletro MetalúrgicaCarino IngredientesCarioca Engenharia Casa Bayard de EsportesCaselli Guimarães AdvogadosCCV - Veículos Cervejaria Kilsen Cervejaria Teresópolis Cia Jornalística J. Barros Clan Adm. de HotéisCM Soluções InformáticaCMA Cmos Drake Coelho da Fonseca Conservas RitterConstruviva EngenhariaCopobrás DescartáveisCorbetta ConstrutoraCovolan Indústria TêxtilCristália Prod. Químicos e FarmacêuticosCurtume Viposa Dahruj Ind. TêxtilDannemann Siemsen Darling ConfecçõesDaza UniformesDBA – Engenharia de SistemasDedini Dígitro DMC Promoções e PublicidadeDrogaraia DrogasilDuráveis Equipamentos Ecofabril Edifrigo Editora 3 Editora Record Elétrica Comercial Andra Eliane Revestimentos CerâmicosEmbraed Emerenciano, Baggio e Associados Estapar EstacionamentosEstrela do OrienteExcelsior Hotéis de TurismoExpresso Mercúrio
Fabril Scavone Femene ConfecçõesFerramentas Gerais Fertilizantes Heringer Fibrila Textile Fischer Indústria MecânicaFlecksteel Fogassa Fort Brasil Fortseg Freskito Frigorífico Ceratti Frigorífico Suzano Frisa Frigorífico Rio DoceFundição Antônio Prats Maso Globo Comunicações e Participações Graber Sistemas de SegurançaGranol Gregory Modas Grupo Algar Grupo ARG Grupo Concremat Grupo Digicon Grupo Gerdau Grupo Guararapes Grupo Ibope Grupo Lachmann Grupo Mazzaferro Grupo Orsa Grupo Providência Grupo RPC Grupo Unihold Hacker Industrial Heanlu ConfecçõesHECE MáquinasHenrique Stefani e Cia. Hurth Infer Imprinta Indústrias Schneider Instituição Hermes Pardini Irmãos Di Cunto Jazam - Pompéia S/A JMR EngenhariaJoão Fortes Engenharia JPV ConstruçõesJumil Karsten Kidy Birigui Kyly Laboratório DaudtLaboratório Weinmann Lanmar Indústria MetalúrgicaLaselva Bookstore Leleco Calçados Líder Táxi Aéreo Limppano LinckLojas Quero-Quero Majestic Ind e Com de PlásticosMalharia Anselmi Malharia Brandili Malharia Silva Marasca Comércio de Cereais Marilan Alimentos Mário Mantoni Marisol Master Turismo Mausa MecMont Mendes Júnior Microcity Miracema-Nuodex Moinhos Anaconda
Morbin Motores AnaugerMóveis Dalla Costa Móveis Gazin Nambei Rasquini Newton Ind e ComNichibras O Boticário O Estado de São Paulo Odebrecht Oficina do Varejo Olfateria Orlando Seguros Pan Produtos AlimentíciosPapaiz Pink Alimentos Placon Plano Trio Procave Projetec ConstruçõesProminas Quarteto Supermercado RBS – Rede Brasil SulRede ParkRenner Sayerlack Riclan Rio Branco Com e Ind PapéisRioquímica RJU Beneficiamento de FrutasRKM Equipamentos Hidraúlicos Rodany ConfecçõesRontan RosFrios Alimentos Santa Bárbara EngenhariaSanta Clara Ind de Prod AlimentíciosSattya Scala Produtos Alimentícios Selco Vedações Sergeral Servimed Setep Siol Alimentos Sociedade Paranaense de Ensino Soter Studio Intimo Supermercado Zona Sul Tambasa TDB TecidosTecelagem Santa Constância Tecidos Guaratinguetá Têxtil Godoy Textil Nossa Senhora do Belém Thebe Bombas Hidráulicas Todeschini SATok&Stok Toro Ind e ComTortuga ZootécnicaTrifil Tucano Obras e ServiçosUghini Magazine de Vestuário Unifertil Ind. Usina Açucareira Ester Usina Colombo Vanzin AutopeçasVia Veneto Vicato AlimentosWeril Instrumentos MusicaisWittel ComunicaçõesYamá Cosméticos Zen S/A Zobor
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Prosperare es una organización de capital nacional
que presta consultoría a empresas y familias em-
presarias con el objetivo de valorizar su negocio y
fortalecer su familia.
PROSPERARE
Actuando sobre estos tres pilares, nuestros consultores trabajan, individual o colectivamente, con el
cliente y sus asesores, para entender su situación actual y desarrollar e implementar acciones que pro-
muevan el éxito y la longevidad de su empresa. Algunas de estas acciones son:
El trabajo es acompañado de una sólida inver-
sión en la comunicación entre los miembros
familiares con el objetivo de evaluar sus reales
necesidades, promover un mayor alineamiento y
avance en la dirección deseada.
Prosperar invierte además en estudios e investi-
gaciones con el objetivo de promover un mayor
debate sobre este tema y buscar soluciones inno-
vadoras que atiendan mejor a sus clientes.;
Con más de diez años de experiencia en el segmento, nuestros profesionales comprenden los desafíos y
las peculiaridades de la empresa familiar, y se han diferenciado por realizar un trabajo objetivo, de fá-
cil comprensión, discreto e integrado, comprendiendo comportamiento organizacional, relacionamiento
familiar y gestión del negocio.
Planificar la sucesión de la gestión de la empresa y del patrimonio de la familia
Organizar y proteger el patrimonio de la familia
Crear y estructurar consejos de administración, consultivos y familiares
Organizar encuentros familiares para fortalecer la comunicación y el vínculo familiar
Capacitar y desarrollar socios, gestores y herederos
Definir el “norte” de la empresa y de la familia - planificación estratégica integrada
Organizar y estructurar la empresa para impulsar su crecimiento
Preparar a la empresa y a la familia para la entrada de nuevos socios o apertura de capital
Realizar reestructuraciones societarias
Reclutar ejecutivos no familiares
Reestructurar la empresa y recuperar su desempeño financiero y operacional
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 60
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PROYECTO GRÁFICO ENTERDESIGN
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São Paulo - SPTelefone: (55 11) 3045-8195www.prosperarebrasil.com.br
PROSPERARE
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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR