CONTROLLING – ÚVOD DO PŘEDMĚTU A VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ
Pojem a význam controllingu Funkce a cíle controllingu Controlling z hlediska cílové orientace Organizace a kompetence controllingu v podniku Základní techniky controllingu Vztah controllingu k ostatním složkách podnikového IS
ZKOUŠKA Z PŘEDMĚTU
• 60 minut• 7 testových otázek (3 příklady po 20
bodech, 4 otázky po 10 bodech)
2
POJEM A VÝZNAM CONTROLLINGU• Pojem controllingu pochází z USA, následně převzat do evropského pojmosloví.
• Jako kategorie se výrazně osamostatnil především v Rakousku a Německu.
• Autoři, ze kterých vychází česká teorie:• Eschenbach, R.• Horváth, P.• Preissler, P.• Reichmann, T.• Hofmeister, • Steinocker, R.
• Čeští autoři:• Freiberg, F• Fibírová, J.• Vysušil, J.
• Vztah controllingu k managementu• Podporuje management a rozhodování• Doplňuje jej• Je jeho součástí
ČLENĚNÍ ÚČETNICTVÍ
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ
FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ
Vnitropodnikové účetnictví
Daňové účetnictví Nákladové účetnictví
• Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů:
• controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola
• ontrolling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku
• Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit.
• Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací
DEFINICE CONTROLLINGU• Ucelený informační systém sloužící pro
potřeby ekonomicko-manažerského řízení• Činnost sledující hospodaření všech
vnitropodnikových útvarů• Činnost přispívající ke zvyšování podnikové
efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku
• Metoda vnitropodnikového řízení• Nástroj řízení pro podporu rozhodování
• Pojem controlling nelze vymezit jednoznačně a lze jej chápat minimálně v těchto úrovní:
• Subsystém informačního systému podniku
• Controllingové aktivity, tedy nástroje a úlohy umožňující provést analýzu skutečných výsledků a porovnat je s výsledky očekávanými
• Controlling jako součást managementu a to po stránce profesní i systémové
• Controlling je součástí rozhodovacích aktivit
8
ÚROVNĚ KONTROLY
Strategickákontrola
Manažerská kontrola
Operativní kontrola
Dlouhé intervaly
Pravidelné intervaly
Krátké intervaly
Směr vývoje firmy
Dílčí úkoly a činnosti
Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací
9
FÁZE KONTROLNÍHO PROCESU
1.CÍL KONTROLY
2. KONTROLNÍ KRITÉRIA, MĚŘÍTKA, STANDARDY
získávání a výběr informací
3. IDENTIFIKACE ODCHYLEKověření správnosti výchozích
informací
4. ANALÝZA ODCHYLEK hodnocení kontrolovaných
procesů
5. VÝBĚR NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ
6. KONTROLA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ
FUNKCE A CÍLE CONTROLLINGU
• Controlling se prolíná všemi základními funkcemi managementu:
• plánovací• motivační• organizační• rozhodovací• a další
• Controlling má však i funkce aktivační:• koordinační• kooperační• dohadovací• rozdělovací• apod.
• Cíle controllingu jsou ovlivněné jak jeho možnými funkcemi, tak i jeho možnostmi a požadavky na něj kladenými a souvisí s jeho vývojovými stupni, pak rozeznáváme:
• Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem• Controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti a její analýzy• Controlling orientovaný na systémy plánu, kontroly a řízení aktivit v podniku
• Cíle controllingu jsou orientovány prakticky především na:• Orientace na úzká místa• Zaměření na budoucnost (myšlení feed-dorward)• Zaměření na aktivity• Zaměření na kontinuální analytické procesy při relaci plánxskut.
12
PŘÍSTUPY A METODY KONTROLYAudit - nestranné ověření procesů realizace z hlediska naplňování zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a dosahování stanovených cílů.
Controlling - vyhodnocuje stav plnění podnikových záměrů pomocí relace plán x
skutečnost.
X
PLÁNmělo být uskutečněno
SKUTEČNOSTbylo dosaženo
CONTROLLING Z HLEDISKA CÍLOVÉ ORIENTACE
• Controlling je velmi široký pojem, který vyžaduje i členění právě s ohledem na konkrétní cíle, pak lze rozeznat cíle:
• bezprostřední• Zprostředkované
• Většinou rozeznáváme dva dílčí koncepty:• strategický controlling• operativní controlling
• Zvláštní kategorií je pojem finanční controlling, který má úzký vztah k finančnímu řízení podniku a zabírá problematiku strategické i operativní koncepce.
• Cíle controllingových aktivit jsou plně závislé za požadavcích uživatelů a nejsou legislativně ošetřeny a tudíž mohou plně podporovat řízení na rozdíl např. od účetnictví.
ORGANIZACE A KOMPETENCE CONTROLLINGU V PODNIKU• Organizační a funkční začlenění je plně v kompetenci managementu či
vlastníků podniku
• Výhodou štábního organizačního začlenění je jeho vyšší neutralita a nevýhodou je možné napětí mezi tímto štábním útvarem a řídícími pracovníky
• Výhodou liniového začlenění controllingového útvaru je jeho větší samostatnost, resp. vyšší kompetence v aktivitách, nevýhodou může být orientace pouze na operativní úroveň
• Controllingový útvar může být vybaven kompetencemi směřujícími vně i dovnitř tohoto útvaru
• Integrační kompetence jsou zaměřeny na regulaci vnitropodnikových vztahů a na účast na cílech podniku
• Koordinační kompetence je zaměřená na snahu naplňovat podnikové cíle a rozhodovat o věcných a finančních zdrojích
• Informační kompetence představují právo na informace a udržování jejich formy a obsahu
• Poradenské kompetence směřují k aplikaci nástrojů, metod a technik controllingu a při tvorbě plánovacího a kontrolního procesu
ZÁKLADNÍ TECHNIKY CONTROLLINGU• S ohledem na širokou škálu variant a modifikací možných
controllingových aktivit a situací ve kterých se podnik nachází se však nejčastěji uplatňují tyto techniky controllingu:
• Reporting, resp. neustále sledování cílů a jejich plnění. Přičemž výstupy jsou především ve formě rozborů, zpráv a výkazů
• Analýza odchylek a jejich hodnocení, více při konkrétních úlohách controllingu v dalších přednáškách
• Monitoring, váže na systém reportingu a představuje dohled nad řízenou aktivitou a je zásadní především v controllingu pohledávek.
VZTAH CONTROLLINGU K OSTATNÍM SLOŽKÁM PODNIKOVÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU• Controlling jako součást podnikových aktivit má přímý či zprostředkovaný vztah ke všem
oblastem podniku:• Management• Marketing• Výroba• Distribuce• Nákup apod.
• Controlling jako součást podnikového informační systému má vztah především k:• Účetnictví
– finanční– manažerské
• Finančnímu řízení a finanční analýze• Rozpočetnictví• Kalkulacím• Podnikové statistice• apod.
OTÁZKY K ZÁKLADŮM CONTROLLINGU• Co představuje předmět controlling?• Jaký je rozdíl mezi pojmem controlling a kontrola?• Může být, a za jakých podmínek, controlling součástí managementu?• Jaké funkce má controlling v podniku zajišťovat?• Jaké jsou cíle controllingových aktivit v podniku?• Co představuje pojem strategický, operativní a finanční controlling?• Jaké je možné organizační začlenění controllingu v podniku?• Jaké znáte kompetence controllingových útvarů či jejich aktivit v
podniku?• Jaké jsou základní techniky controllingu v praxi a co představují?• Jaký je vztah controllingu k finančnímu a manažerskému účetnictví?• Je controlling nástrojem využívaným v praktickém prostředí?Pozn.: Pokud dovedete odpovědět na položené otázky považujte tuto úvodní teoretickou oblast za
zvládnutou a přeji Vám mnoho úspěchů v dalším studiu předmětu controlling
ZÁSADY REPORTINGU
Vhodný způsob distribuce zpráv
Jednotný design zpráv
Vhodná forma poskytovaných reportů
Diferencovat obsah zpráv
Identifikace uživatele zpráv
Kvalitní zpracování
POŽADAVKY REPORTINGU
• systémové zpracování, • hodnověrnost použitých údajů, • přiměřený rozsah, • účelné zaměření detailů, • srozumitelnost, • rychlá orientace a časová výhodnost.
KROKY ZPRACOVÁNÍ REPORTINGU• sběr potřebných údajů pomocí
vnitřního informačního systému (statistiky, účetnictví) či vnějšího informačního systému (zákazníci, odbytové cesty…),
• zpracování a přenos informací, • zpracování reportingu.
Kroky zpracování reportingu
TŘI SLOŽKY REPORTINGU
• proces (příprava souboru informací),• zpracovatel (zaměstnanec podniku),• pravidla (dodržení posloupnosti
zpracování a předávání informací (tzv. tras) organizace pro konečné vyhotovení reportingu).
CONTROLLING, IS
• Reporting je relativně autonomní subsystém controllingu, reporting má tedy vazbu na podnikový informační systém
VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU• Problémy spojené s podnikáním
x• Základní cíle podnikatelské činnosti:
1. dosahování zisku …… rentabilita2. schopnost podniku přeměnit aktiva na
hotovost nebo její ekvivalent …. likvidita 3. schopnost dostát svým závazkům ….
solventnost4. životaschopnost
CONTROLLING
VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU
• Politická integrace Evropy• Světové odbourávání obchodník překážek (GATT
apod.)• Změna hospodářských politik (snižování
státních zásahů apod.)• Hospodářský rozvoj rozvojových zemí• Nasycenost tradičně významných
spotřebitelských a investičních trhů zboží• Narůstající automatizace výroby• Informačně technický rozvoj• Rychlý technologický pokrok• A další ………
DÍLČÍ PŘEDPOKLADY CONTROLLINGU• Podnik jako systém
– sociálně-technický– komplexní a otevřený– dynamický a stochastický– cílově zaměřený a cíle vyhledávající– hospodářsky soběstačný– multifunkční
• Existence vazeb mezi prvky systému (lidmi a věcnými prostředky)
Další předpoklady pro realizaci controllingu v podniku
• Zaveden plánovací, kontrolní a řídící systém orientovaný na výsledky
• Spolupráce controllera a vedoucích pracovníků
KONCEPČNÍ ZÁKLADY CONTROLLINGUŽivotaschopnost podniku- schopnost přizpůsobení- schopnost pokroku
Potřeba controllingu
Vyvolaná okolím na základě dynamikya vnější komplexnosti
Vyvolaná podnikem na základě diferencovanosti a vnitřní komplexnosti
Koncepce controllinguControllingová filosofie řízení
Infrastruktura controllingu(funkce a instituce)
PODSTATA CONTROLLINGU
• Podklad pro strategické řízení ekonomické, obchodní a výrobní politiky
• Zpětnovazební systém podniku:– Plánování – stanovení cílů, metodiky– Kontrola – porovnání plánu a skutečnosti– Řízení – nápravná opatření
PLÁN
SCHEMATICKÉ ZNÁZORNĚNÍ CONTROLLINGU
Obraz o skutečnosti
Ekonomické cíle Technické cíle Finanční cíle
ODCHYLKY
ŘÍZENÍ
CONTROLLING
Odchylky a jejich příčiny• Chybné plánování• Špatná organizace• Nesprávná realizací plánů• Nereálné cíle• Zvýšení ceny surovin• Zavádění nových strojů• Nové technologické
postupy• Použití cizích výkonů• Časový posun vzniku
nákladů• Chybějící materiál• Výpadky strojů
Odchylky cenovéOdchylky ve spotřebě
Odchylky v zaměstnanosti
CONTROLLING ZAHRNUJE
• Systém střediskového hospodaření• Rozpočetnictví• Kalkulace→ manažerský informační systém
ČINNOSTI CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU• Stanovení operativního a strategického plánu• Provádění kontrol orientovaných na výsledky• Volba nových výrobků• Vyřazování výrobků• Rozhodnutí o vlastní výrobě nebo nákupu• Zkoumání stávajících investic• Analýza bilancí a jejich kritické vyhodnocení• Zpracování přehledu silných a slabých stránek
podniku• Analýza konkurence• Potenciální analýza • Portfoliová analýza • Analýza ABC
CONTROLLING X ÚČETNICTVÍ
Finanční účetnictví
Operativnícontrolling
minulost budoucnost
Strategickýcontrolling
ČINNOSTI OPERATIVNÍHO CONTROLLINGU
• Analýzy• Vnitropodnikové účetnictví a kalkulace• Zpracování dat• Financování zakázek• Zajišťování finančních zdrojů• Atd.
Průběh vybraných charakteristik operat. a strateg. controllingu
Charakteristika Operativní controlling
Strategický
controllingStupeň decentralizace ↑ ↓Rozsah alternativ ↓ ↑Časový horizont ↓ ↑Míra nejistoty ↓ ↑Hierarchie řízení ↓ ↑Opakovanost a strukturovanost problémů
↑ ↓
ÚKOLY A ROLE CONTROLLERA
• Sbírání a využívání informací• Spolupráce s řídícími pracovníky• Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc
(souvisí též s hierarchickou pozicí)• Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli
navigátora, poradce a koordinátora,
Controller ManažerKoordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem procesu tvorby rozpočtu
Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů, opatření k dosažení cílů, provádí rozhodnutí
Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle
Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle
Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí
Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí
Nabízí podnikohospodářské poradenství
„Kupuje“ podnikohospodářské poradenství
Tvoří podnikohosp. metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí
Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl
Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podpora inovací)
Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánovaní a kontrolu
Je navigátorem a poradcem manažera
Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení
manažer controller
Koordinace Informace Inovace
Činnost manažera a controllera
FUNKCE CONTROLLINGU
• Funkční šířka = míra rozmanitosti úloh plněných controllingem → čím více úloh specifických pro controlling je prováděno, tím větší je též funkční šířka
• Funkční hloubka = rozsah vlivu controllera na rozhodování v podniku → čím silněji je controller formálně a neformálně vtažen do procesu řízení, tím větší je funkční hloubka
VÝVOJ A REALIZACE SYSTÉMU CONTROLLINGU
VÝVOJ
SYSTÉMU
CONTR.
Příprava zavádění
Cílovákoncepce
Definice projektu
Audit controllingu – analýza skutečnosti, kritika skutečnosti
Vývoj vize controllingu – oblasti úloh controllingu
Stanovení cílů contr. pro oblasti úloh
Stanovení organizace controllingu
Shrnutí v příručce controllinguVolba nástrojů a metod controllingu
Volba způsobu postupu
Zhodnocení alternativ realizace
Vývoj stupňovitého plánu realizace
Implementace, dohled
FORMY ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU
• Nové zavádění popř. institucionalizace controllingu
• Rozšíření nebo doplnění stávajícího controllingu
• Přetvoření, nová orientace controllingu (změna filozofie controllingu – např. přestavba procesu rozpočtování)
KRITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (1)
• Podle zásadní koncepce controllingu- zatímco pro jeden podnik je controlling tvořen
pouze kalkulací nákladů (tzn., že těžiště spočívá jednoznačně v operativní oblasti), zahrnuje jiný podnik do systému controllingu také strategické složky
• Podle zaváděných nástrojů- každé nové zavádění operativního nástroje
(např. rozpočtování, propočet očekávání) nebo strategického nástroje (např. analýza portfolia) je dílčím procesem zavádění nebo rozšiřování controllingu a může se definovat jako vlastní projekt zavádění
KRITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (2)
• Podle rozsahu- zavádění se může navrhovat na celý systém
podniku nebo pouze na dílčí funkční oblasti (marketing-controlling, controlling nákupu, controlling výroby apod.)
• Podle účinku na organizaci- v jakém měřítku s sebou nese zavádění
controllingu vytvoření vlastních míst controllingu → je-li nutná mimo oblast controllingu reorganizace formou dalších změn míst a změn úloh
ORGANIZACE CONTROLLINGU
• Samostatný útvar• Asistent ředitele podniku• Vedoucí finančního oddělení a
účetnictví• Externí pracovník• aj.
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU VHODNÉ ORGANIZACE CONTROLLINGU• Velikost podniku - velký podnik = samostatné
útvary, popř. controllingové útvary s mnoha odděleními
• Pozice podniku – úsilí o prvenství → růst významu controllingu
• Komplexnost problémů – čím větší a komplexnější problémy, tím větší význam controllingu
• Potřeba inovace – s množstvím změn a problémů roste význam organizačního začlenění controllingu
• Komplexnost• Stav informačních technologií v podniku• Tradice controllingu
Organizační začlenění controllingového útvaru v podniku
Liniová pozice
Vedení podniku
Mark. Control.
Štábní pozice
Odbyt
Vedení podniku
Mark. Odbyt
Control.
Další
Obecně: čím vyšší hierarchická pozice, tím účinnější vyjednávací schopnost
ÚLOHY ŠTÁBNÍHO ÚTVARU
• Příprava rozhodnutí, opatření vyhodnocení informací, koordinace dílčích plánů, dozor nad prováděním přijatých rozhodnutí.
• Nedisponují oprávněním nařizovat s výjimkou přímo podřízených pracovníků
DECENTRALIZACE CONTROLLINGUVE VELKÉM PODNIKU• Decentralizovaný controlling je podřízen centrálnímu
controllingu
• Decentralizovaný controlling je podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti; s centrálním controllingem probíhá pouze výměna informací
• Decentralizovaný controlling je disciplinárně podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti, oborově je ale podřízen centrálnímu controllingu …. princip přerušované čáry
Vedení podniku
D1
DC
D2 D3 Z1 Z2 Z3ZC
DC DCOdborná podřízenostDC = divizní controllingZC = centrální controlling
DIVIZECENTRÁLNÍ OBLASTI
Princip přerušované čáry
Výhody a nevýhody decentralizaceTyp
decentralizacePotenciální přednosti Potenciální nedostatky
DC je podřízen ZC
Dobrá spolupráce a tok informací mezi ZC a DC. Štíhlá organizace controllingu a zajištění jednotnosti tohoto systému.
Příslušná podnik. oblast pociťuje svého controllera jako cizí těloso. DC je orientován příliš centrálně, málo podporuje jednotku.
DC je podřízen vedoucímu určité oblasti
DC je chápán jako „vlastní“ pro danou jednotku. Je akceptován, má přístup ke všem informacím dané podnikové oblasti.
ZC nemá možnost rázného zakročení, důležitý je osobní vliv. Nebezpečí degradování na „administrátora“ příslušné oblasti.
Princip přerušované čáry
V ideálním případě jsou kombinovány jmenované přednosti, aniž by se vyskytly nedostatky.
Dvojití podřízenost DC může vést ke značným konfliktům, což klade vysoké požadavky na obratnost DC.
PROBLÉMY CONTROLLINGU PŘI JEHO ZAVÁDĚNÍ• Obava podnikového vedení ze ztráty moci• Obava finančního oddělení a účetnictví z
„konkurence“ • Obava z kontroly výsledků jednotlivých
oddělení, např. kontrola v oddělení odbytu• Obava z kontrol – např. ve výrobě obava z
kontroly hospodárnosti
při zavádění controllingu je nutná podpora ze strany
vedení
FUNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI • Spolupráce na vypracování strategických návrhů na
investice a deinvestice
• Dát k dispozici vhodné nástroje (např. analýza portfolia, analýza mezer, analýza životního cyklu)
• Poskytnutí kvalitních informací o výsledcích jednotlivých investičních variant
• Koordinace mezi strategickým a operativním investičním plánováním (kapacita, technologie, výrobní program,….)
FUNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI• Kontrola investičních strategií - předpokladů
a realizace
• Zapracování dopředné vazby, tzn. informovat vedení o vzniklých odchylkách
• Zapracování zpětné vazby
FUNKCE CONTROLLERA V OPERATIVNÍ INVESTIČNÍ OBLASTI• Fáze plánování – důraz na provázání strategických cílů a
investičních strategií s operativním investičním plánováním
• Příprava a použití vhodných nástrojů – zjištění investičních potřeb x určení optimálního objemu investic
• Zajišťování rozhodovacích informací (popis inv. problému, analýza skutečného stavu, hledání investičních alternativ atd.)
• Koordinační funkce a rozpočtování investice
• Realizace investice
• Kontrola investice (kontrola termínů, nákladů a výkonů
MARŽE (HRUBÉ ROZPĚTÍ)• Hrubé rozpětí slouží k pokrytí irelevantních nákladů,
zahrnutých do příslušného rozhodnutí
• Přebytek je čistým výnosem daného rozhodnutí
• Hodnocení celkových nákladů a výnosů:
• Hodnocení jednotlivých výkonů:
Jednicová marže = cena výrobku – variabilní náklady (zjistitelné na výrobek)
Marže = celkové výnosy – celkové relevantní náklady
57
NÁKLADY CELKOVÉ, PRŮMĚRNÉ A ROZDÍLOVÉ• Celkové náklady – vztahují se na sumu nákladů, které je
třeba vynaložit na určitý objem výkonů nebo provoz určité kapacity za sledované období, aby činnost mohla proběhnout. Důležitá je nejen jejich absolutní velikost, ale i struktura či dynamika jejich jednotlivých komponentů.
• Průměrné náklady – jsou statistickou veličinou, měřítkem hospodárnosti dané aktivity. Slouží pro účely oceňování a běžné řízení (operativní, taktické) nákladů. Nejsou vhodné pro strategické řízení, protože předpokládají určitou statičnost ekonomických dějů.
• Rozdílové náklady – informují o kladném či záporném rozdílu oproti předchozímu stavu, stupni. Vztažením přírůstkové veličiny na jednici výkonu se získají veličiny hraniční, marginální. Z průběhu přírůstkových veličin se dají odvozovat parametry optima, maxima, minima, body zvratu, apod.
58
BOD ZVRATU• = kritické množství produkce (qBZ), které odděluje
oblast produkce ztrátové od ziskové
Z = 0; V = Np * qBZ = a + b * qBZ
qBZ = a / (p – b)
(p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku
BOD ZVRATU – GLOBÁLNÍ MODELY
Výpočet bodu zvratu: V = NQBZ = a + h * QBZ
QBZ = a / (1 – h)
PříkladPodnik se rozhoduje mezi dvěma investičními projekty, první má po dobu 5
let přinést zisk 8 Kč na akcii, druhý 12 Kč na akcii, ale pouze po dobu 3 let. Oba projekty mají odlišnou míru rizika, která je promítnuta do diskontní sazby, první projekt je rizikovější, s diskontní sazbou k=11%, druhý je rizikový méně, k=9%. Který projekt podniku doporučíte?
1. projekt / rok k 1 2 3 4 5 Celkem
Výnos na akcii 8 8 8 8 8 40
Časová hodnota výnosu 0,11 7,21 6,49 5,85 5,27 4,75 29,57
2. projekt / rok 1 2 3 4 5
Výnos na akcii 12 12 12 0 0 36
Časová hodnota výnosu 0,09 11,01 10,10 9,27 0,00 0,00 30,38
VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU
ANALÝZA SWOT
POZITIVNÍ FAKTORY
VNITŘNÍ PODMÍNKY
VNĚJŠÍ PODMÍNKY
STRENHGTSSilné stránky
podniku
WEAKNESSESSlabé stránky
podniku
THREATSHrozby
OPPORTUNITIESPříležitosti
NEGATIVNÍ FAKTORY
Příklad analýzy SWOTSilné stránky Příležitosti jednoduché, spolehlivé a vyzkoušené technické řešení systém detekce vozidel pracuje bez jakéhokoliv zařízení umístěného ve vozidle vybrané finanční prostředky budou zpětně investovány do dopravy
možnost omezení dopravy v centru na základě podmínek rovných pro všechny vybrané finanční prostředky je možné použít ke zlepšení veřejné dopravy zlepšení životního prostředí a zpříjemnění uličního prostoru pro rezidenty i pro návštěvníky centra města
Slabé stránky Hrozby nákladné případné rozšíření na další oblast nemožnost zachytit cesty uvnitř zpoplatněné oblasti výše poplatku nezávisí na ujeté vzdálenosti po zpoplatněné oblasti nedostatečná možnost objet zpoplatněnou oblast po kapacitních komunikacích
malá ochota lidí platit mýtné snaha o obcházení systému výběru možná potřeba velkých investic do zařízení u komunikace zničených vandalstvím nedostatečné legislativní možnosti k účinnému vymáhání poplatků a pokut problémy s informováním, placením a vymáháním u cizinců
PORTFOLIOVÁ STRATEGIE
Cílem je usměrňovat zdroje do oblastí, kde se jeví příznivá očekávání na trhu a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody.
Sestavuje se na základě dvou ukazatelů – relativního tržního podílu, což je poměr vlastního tržního podílu k podílu největšího konkurenta a velikosti tržního růstu, který se zjišťuje např. na základě obratu firmy
Pro jednotlivé oblasti jsou pak formulovány odpovídající strategie
OBLASTI PORTFOLIOVÉ STRATEGIE• Dojné krávy: strategické oblasti s vysokým tržním podílem a malou
pravděpodobností růstu, významně se podílejí na současném toku hotovosti (cash flow) a jsou základnou pro finanční podporu ostatních oblastí
• Hvězdy: oblasti s vysokým tržním podílem, u nichž se očekává další růst, po skončení jejich růstu se stávají dojnými krávami. Tyto oblasti v budoucnu vytváří tok hotovosti (cash flow)
• Rozvojová dítka: mají značný růstový potenciál, ale malý tržní podíl, mohou se stát hvězdami, ale zatím malý tok hotovosti a potřebují podporu kapitálovou.
• Psi (popelnice): u těchto kategorií roste trh pomalu nebo se dokonce zužuje, mají relativně malý tržní podíl a slabou konkurenční schopnost. Jejich podíl na obratu je ještě velký, ale vzhledem k svým vysokým nákladům mohou vyvolat zhoršení toku hotovosti (cash flow).
PŘÍKLADY STRATEGIÍ
Rozvojová dítka: defenzivní a ofenzivní strategie, kdy se podnik musí snažit zvýšit podíl na tržním segmentu tak, aby dosáhl příznivější nákladové pozice.
Psi: strategie vedoucí k úvaze o odchodu z trhu nebo ke střednědobé strategii k odstranění negativního vlivu těchto oblastí na tok hotovosti
Dojné krávy: je nutno zkoumat, zda finanční prostředky, které musí být vynaloženy na udržení vysokého tržního podílu (konsolidační strategie), nesnižují přínos pro tok hotovosti natolik, že setrvávání na této strategii už není oprávněné a zda by nebylo výhodnější zavedení desinvestiční strategie.
Tok hotovosti, který tyto strategie tvoří, doplněný o likvidní prostředky, které se uvolní likvidací oblastí v kategoriích rozvojových dítek a psů, je třeba využít především k financování investiční a růstové strategie v kategorii hvězdy.
STRATEGICKÝ CONTROLLING• Finančně účetní model
– ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu – finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -
> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST– nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého
vývoje– omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti,
know-how, organizace, portfolio zákazníků … )
• BSC– řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ )– „Management Cockpit“
– nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost
– orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení – vytvoření počátek 90. let– 2002 uznání Harvard Business Review– BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních
75 let
BSC - NÁSTROJ MĚŘENÍ PODNIKOVÉHO VÝKONNOSTI CPM
Strategiea vize
Finančníperspektiva
Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby
uspokojil své vlastníky (investory) ?
Zákaznickáperspektiva
Jakou hodnotu musí podnik
nabídnout svým zákazníkům, aby na
trhu uspěl ?
Interníprocesy
Jaké procesy potřebujeme pro
vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ?
Perspektivaučení sea růstu
Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní
klima ?
• Finanční perspektiva – Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? – Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil
své vlastníky (akcionáře)? – V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše
akcionáře uspokojili?• Zákaznická perspektiva
– Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí?
– Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli?
– Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence?• Interní procesy
– V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře?
– Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout?
• Učení se a růst – Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat?– Jak je budeme získávat?– Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování?
BSC - 4 Perspektivy
KOMPONENTY BSC
• Finance – Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie– tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda
• Zákazníci– Cíl: spokojenost zákazníka– kvalita, flexibilita, cena, image
• Interní procesy– Cíl: výkonnost procesů– procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing,
• Učení se a růst– Cíl: schopnost organizace– změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování
KONCEPT ROVNOVÁHY V BSC
• Rovnováha podnikových cílů– Rovnováha 4 perspektiv– Rovnováha uvnitř organizace
• kaskádování scorecardů• Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory• Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory
– „Leading measures“ • „předstižné ukazatele“• kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … )• předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti
– „Lagging measures“ • „zpožděné ukazatele“• výsledky minulosti
3 KLÍČOVÉ SLOŽKY BSC• Nástroj řízení strategie
– sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek
– 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace
• Nástroj komunikace strategie– BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci– strategie není jen formální „slohové cvičení“– jasné cíle a návody k činnosti– lepší vyjádření a pochopení cílů– BSC není formální vyplňování tabulek
• Nástroj měření výkonnosti – hodnocení a odměňování– zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců– zpětná vazba plnění strategie
STRUKTURA BSC APLIKACEPROPOJENÍ VIZE S MĚŘÍTKY A AKCEMI
Příklad: Strategie – vstoupit na zahraniční trhCíl – zvýšit jazykové dovednosti
KPI – počet dosažených certifikacíIniciativa – systém jazykových kurzů
STRATEGIESTRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ I – KAUZALITA
PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES
FINANČNÍ PERSPEKTIVA
ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA
PROCESNÍ PERSPEKTIVA
UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA osobní
angažovanost
cílený program vzdělávání
Spokojenost zaměstnanců
inovaceprodukční know-how
kvalita
imagespokojenost zákazníka
podíl na trhu
růst hodnoty společnosti
růst obratu
STRATEGIESTRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ II – KAUZALITA
INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES
FINANČNÍ PERSPEKTIVA
ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA
PROCESNÍ PERSPEKTIVA
UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA
motivace
spokojenost zaměstnanců
cílený program vzdělávání
kvalifikační optimalizace požadovaných rolíinformační
požadavky
produktivita
prodej a marketing - prezentace
poradenské služby
cílové a necílové segmentyvytváření know-
how nové produkty
rozvoj know-how inovace produktů
spokojenost zákazníka
hodnotové výhody
zvýšení důvěry povědomé v
oboru
ziskovost zákazníkůpodíl na
trhu
růst hodnoty společnostirozvoj
společnosti
STRATEGICKÉ CÍLE• Cíle
– odvozeny ze strategie– pro podnikatelské procesy -> dílčí
procesy, organizační jednotky -> pracovníky, pracovní skupiny
• SWOT analýza
UKAZATELE (KPI)• Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů• Relativně snadná měřitelnost
– podpora IT– kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba– škály – dotazníkové šetření
• Srozumitelnost• Nemanipulovatelnost
– interní kontrolní mechanismy• Neexistují univerzální ukazatele
– specifika firmy a procesů– inspirativní vzory x kreativita tvůrců– zapojení zaměstnanců
• Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivěpříliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost
• Kaskádování scorecardů
UKAZATELE - FINANČNÍ PERSPEKTIVA
• Hodnota pro vlastníka– tržní cena akcie, dividenda, P/E– EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE – EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow – likvidita, zadluženost, obrat aktiv – OPEX, CAPEX– KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance – aj…
• Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů
UKAZATELE - ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA
• Úzká vazba na marketing (4P)– % podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního
segmentu – počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům – spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření)– přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita),
počet partnerství s klíčovými zákazníky – počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace
(nabídky/získané zakázky)– počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet
reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci – doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek– spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření)– obchodní marže distributorů– aj…
• Externí zákazník x Interní zákazník
UKAZATELE - PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ• Klíčové procesy (rozhodující, problematické)
– produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance)– nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná
spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie)– přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních
reklamací, reklamace na vstupu– doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby,
doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu
– počet neshod ISO– počet inovací (v interních procesech)– procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době
obnovy– vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové
šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření)– milníky projektů (harmonogram)– doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka– aj…
UKAZATELE - PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU
• Co se podnik musí naučit? – „knowledge management“
• V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …?– náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na
zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … )
– Hodnocení školení– počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací,
počet inovativních projektů– kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření)– spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita
zaměstnanců
AKCE (AKČNÍ PROGRAMY), INICIATIVY• Segment domácností
– Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify)– Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků– Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení
• Komerční segment– Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků– Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“– Proniknout do trhu veřejného stravování
• Průmyslový segment– Rozšířit databázi na určení nové poptávky– Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních
týmů
BSC V ODMĚŇOVÁNÍ
• Informační systém – průběžné informace, varování
• Vyvážené hodnocení– plnění ve všech ukazatelích– neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno
plněním jiných– přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům– váhy odpovídají
• významu ukazatelů, perspektiv• náročnosti dosažení
– plnění se promítne do výše bonusu
PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCSTANOVENÍ BONUSU• Absolutní částkou
– např. 200.000 Kč• Procentem ze základní mzdy
– např. 40 %• Klouzavý bonus
PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCSTANOVENÍ VAH
absolutní bonusprocentní bonus
• Finance (50%)(20%)– ROE 20% 8%– Snížení jednotkových nákladů 15% 6%– Růst obratu na nových trzích 10%
4%– Růst obratu na stávajících trzích 5%
2%• Zákaznická perspektiva (20%)
(8%]– Tržní podíl 10%
4%– Spokojenost zákazníků 5% 2%– Podíl klíčových zákazníků 5%
2%• Procesní perspektiva (10%)
(4%)– Růst produktivity 10%
4%• Perspektiva učení se a růstu (20%)
(8%)– Růst manažerských schopností 10% 4%– Rozvoj zaměstnanců 10% 4%
PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCSTANOVENÍ VAH
absolutní bonusprocentní bonus
• Finance (50%) (20%)– EVA 25% 10%– Zisk 15% 6%– Tržní podíl 10% 4%
• Zákaznická perspektiva (20%) (8%)– Spokojenost zákazníků 10% 4%– Spokojenost dealer 10% 4%
• Procesní perspektiva (20%) (8%)– Nadprůměrná kvalita 10% 4%– Doba dodání 10% 4%
• Perspektiva učení se a růstu (10%) (4%)– Zlepšovací návrhy na zaměstnance 5% 2%– Spokojenost zaměstnanců 5% 2%
PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSCKLOUZAVÝ BONUS
míra splnění klouzavý bonus
• Finance (0-24%)– EVA 80-120% 0-10%– Zisk 85-110% 0-6%– ROE 90-110% 0-8%
PŘÍPADOVÁ STUDIE – DŮSLEDKY CENOVÝCH SLEV
15%-ní sleva zde vede k 50% poklesu krycího příspěvku (contribution margin)
Možnost financování výroby
EQUITY CZINVESTOREA
AKTIVA PASIVA
ZÁSOBYROZPR. VÝROBA
HOTOVÉ VÝR.
POHL.INKASO
Obrovský tlak na stranu pasiv
Outsoucingem uděláme z našeho problému problém někoho jiného (dodavatel je za řešení našeho problému odměněn zakázkou)
MANAŽERSKÁ VÝSLEDOVKA - PŘÍKLAD A. Tržby
B. Variabilní náklady I. (materiálové náklady)
C=A-B C. Krycí příspěvek I
D. Variabilní náklady II. (ostatní var. nákl.)
E=C-D E. Krycí příspěvek II F. Administrativní fixní náklady G. Prodejní fixní náklady H. Výrobní fixní nákladyI=F+G+H I. Fixní náklady celkemJ=E-I J. EBIT DA K. OdpisyL=J-K L. EBIT M. Úroky (investiční úvěr) N. Úroky (úvěr na pracovní kapitál)O=L-M-N O. Zisk před zdaněním Sazba daně P=tO P. DaňQ=O-P Q. Čistý zisk
VHODNÉ „LOKÁLNÍ“ UKAZATELE
• průtok (T – throughput), jedná se vlastně o krycí příspěvek
• investice a zásoby (I – investment + inventory)
• Fixní náklady (F)
Zvyšujeme T a snižujeme I a F
„KOMPAS“ ZALOŽENÝ NA LOKÁLNÍCH UKAZATELÍCHGlobální ukazatele přepočítáme, abychom mohli
použít ukazatele „lokální“
EBIT DA = T – F
Návratnost investic ROI = (T-F)/I
Tyto ukazatele změří dopad jakéhokoli lokálního rozhodnutí na podnik jako celek
Systém ukazatelů (pro manažerské řízení)
SYSTÉM UKAZATELŮ (PRO EXTERNÍHO INVESTORA)
Kaskáda ukazatelů
EQUITY CZINVESTOR
EA
AKTIVA PASIVA
TRŽBYKP
EBIT DA
EBIT
EBT
ČZ
VARFIX
ODP
ÚR
D
ÚLOHA PODNIKOVÉ OBLASTI KALKULAČNÍ
• Propočet nákladů či ceny na měrnou jednotku (kalkulační jednici) dílčí práce
• Propočet kalkulace nákladové nebo cenové na smluvenou dodávku stavebních prací (stavební zakázku)
HLAVNÍ ZNAKY PŘI TVORBĚ KALKULACE
• Metody kalkulačních propočtů
• Výběr vhodného kalkulačního vzorce
• Definování kalkulační jednice a kalkulovaného množství
KALKULAČNÍ METODY
• Kalkulace přirážková – využití rozvrhové základny pro vznik některých nákladů– Sumační – Diferencovaná
• Kalkulace dělením – přiřazení nákladů k výkonům s ohledem na kalkulované množství– Prostá– Stupňovitá– S poměrovými čísly
ROZVRHOVÁ ZÁKLADNA
• Lze ji definovat jako spojovací část mezi nepřímými náklady a kalkulační jednicí. Její funkci lze vyjádřit jako základ procentuelního zobrazení nepřímých nákladů (dílčích částí režií).
• Základem pro stanovení rozvrhové základny by měla být v prvé řadě příčinná souvislost nejen mezi výší nepřímých nákladů a daným výkonem, ale i vztah mezi náklady zobrazenými v rozvrhové základně a nepřímými náklady.
• Jestliže nelze aplikovat princip alokace, pak jsou další dvě možnosti:– princip únosnosti– princip průměrování
PRINCIP ÚNOSNOSTI, STANOVENÍ CENOVÉ KALKULACE
Přímé náklady
Zisk
Cílová cena
Požadovaný zisk
Přímé náklady
(Cílové náklady)
Nepřímé náklady
Předpokládané náklady
Nepřímé nákladyNepřímé náklady
Nabídková cena
KALKULAČNÍ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ
• Přímé náklady - zahrnují takové náklady, které jsou vztažitelné ke kalkulační jednici. Lze je tedy přesně definovat a stanovit jejich hodnotu
• Nepřímé náklady - jsou takové náklady, které nelze vyčíslit přímo na kalkulační jednici. Proto se vyjadřují procentuelně a jsou vztaženy ke zvolené rozvrhové základně.
• Jednicové náklady
• Režijní náklady
TRANSFORMACE NÁKLADŮ
TYPY ODCHYLEKODCHYLKA PLÁNU A SKUTEČNOSTI SE VŽDY PROJEVÍ JAKO ROZDÍL MEZI ČÁSTKOU PLÁNOVANOU NA NÁKLADOVÝ/VÝNOSOVÝ OBJEKT A ČÁSTKOU SKUTEČNĚ NAÚČTOVANOU.
PODROBNĚJŠÍM ROZBOREM TAKOVÉHO ROZDÍLU (MÁME-LI K DISPOZICI POTŘEBNÉ ÚDAJE) LZE ZJISTIT O JAKÝ TYP ODCHYLKY JDE, TEDY, CO JE PŘÍČINOU VZNIKLÉHO ROZDÍLU.
OBECNĚ ROZLIŠUJEME TYTO TYPY ODCHYLEK:MNOŽSTEVNÍCENOVÉKVALITATIVNÍPŘÍPADNĚ JEJICH KOMBINACE.
V PRAXI SE OVŠEM MŮŽE STÁT, ŽE ODCHYLKA VZNIKLA CHYBNÝM ZAÚČTOVÁNÍM – PAK OVŠEM SE ANALÝZA ZNAČNĚ KOMPLIKUJE A S NEJVĚTŠÍ PRAVDĚPODOBNOSTÍ BUDE JEJÍ VÝSLEDEK ZKRESLENÝ. JE NUTNO ZAVÉST TAKOVÁ OPATŘENÍ, ABY K CHYBNÝM PŘIŘAZENÍM NÁKLADOVÝCH OBJEKTŮ DOCHÁZELO CO NEJMÉNĚ.
Analýza odchylek
MNOŽSTEVNÍ ODCHYLKA VZNIKLA PŘEKROČENÍM OBJEMU SPOTŘEBY (NAPŘ. VSTUPNÍHO MATERIÁLU, ENERGIE, APOD.). A NEBO JINÝM OBJEMEM PRODUKCE, NEŽ KOLIK BYLO PŮVODNĚ PLÁNOVÁNO.ODCHYLKA OBJEMU PRODUKCE OD PLÁNOVANÉHO PAK OBVYKLE MÁ ZA NÁSLEDEK TAKÉ NEPŘESNOSTI V PŘIŘAZOVÁNÍ FIXNÍCH NÁKLADŮ (TJ. NEPŘÍMÝCH VÝROBNÍCH A REŽIJNÍCH NÁKLADŮ) NA KALKULAČNÍ JEDNICI. ZEJMÉNA, POKUD JSOU NEPŘÍMÉ/FIXNÍ NÁKLADY DO KALKULACE NA JEDNICI ZAHRNOVÁNY METODOU PEVNĚ STANOVENÝCH PŘIRÁŽEK. TENTO PROBLÉM VYSTIHUJE ANALÝZA FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADŮ:
objem výroby
fixní náklady
variabilní náklady
celkové náklady
tržbynáklady
bod zvratu
zisk
ztráta
objem výroby
fixní náklady
variabilní náklady
celkové náklady
tržbynáklady
bod zvratu
zisk
ztráta
Analýza odchylek
CENOVÁ ODCHYLKA VZNIKÁ ZMĚNOU HLADINY CEN (SKUTEČNÝCH OPROTI PLÁNOVANÝM) U POLOŽEK ZAHRNUTÝCH DO ANALÝZY.
MOŽNOST IDENTIFIKACE CENOVÝCH ODCHYLEK ZÁVISÍ NA ROZSAHU CENOVÝCH INFORMACÍ O VSTUPECH, KTERÉ JSOU K DISPOZICI PRO ANALÝZY. OPTIMÁLNÍ JE EXISTENCE CENÍKU MATERIÁLŮ NA SKLADĚ ALESPOŇ SE DVĚMA VARIANTAMI CEN SOUBĚŽNĚ: STANDARDNÍ(PLÁNOVANOU) CENOU ROKU A AKTUÁLNÍ CENOU (OBVYKLE POHYBLIVÝ VÁŽENÝ PRŮMĚR). KVALITATIVNÍ ODCHYLKA JE V PRAXI NEJOBTÍŽNĚJI ODHALITELNÁ – DOST MOŽNÁ ZAMĚŇOVANÁ S MNOŽSTEVNÍ A CENOVOU – JDE OD ODCHYLKU OD PŮVODNĚ PLÁNOVANÉ KVALITY. NAPŘ. PŘI STAVBĚ DOMU NAMÍSTO YTONGŮ DOŠLO K POUŽITÍ ČERVENÝCH CIHEL (S HORŠÍMI IZOLAČNÍMI VLASTNOSTMI). V PRAXI PAK MŮŽE DOJÍT K SITUACI, KDY NASTANOU VŠECHNY ODCHYLKY PARALELNĚ A JE PAK ÚLOHOU CONTROLLERA, ODHALIT HLAVNÍ PŘÍČINY ODCHÝLENÍ PLÁNU OD SKUTEČNOSTI.
Analýza odchylek
PROVÁDĚNÍ ANALÝZ ODCHYLEK ANALÝZY ODCHYLEK PLÁNU A SKUTEČNOSTI PROVÁDĚJÍ OBVYKLE CONTROLLEŘI, PŘÍPADNĚ TAKÉ MANAŽEŘI, KTEŘÍ ZODPOVÍDAJÍ ZA URČITÝ NÁKLADOVÝ OBJEKT. NÁKLADOVÝMI OBJEKTY ROZUMÍME:NÁKLADOVÁ STŘEDISKA – REPREZENTUJE OBVYKLE ORGANIZAČNÍ JEDNOTKU PODNIKU, KTERÁ MÁ STANOVENÉHO ZODPOVĚDNÉHO MANAŽERA, S VYMEZENÝM OKRUHEM PRAVOMOCÍODBĚRATELSKÉ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE OBVYKLE SMLOUVOU STANOVENÝ OBSAH DODÁVKY ODBĚRATELI VÝROBNÍ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE Z HLEDISKA VÝROBY OPTIMALIZOVANÁ SKUPINA PRODUKTŮ (OBVYKLE JEDEN TYP VÝROBKU VYRÁBĚNÝ NAJEDNOU V MNOŽSTVÍ, KTERÉ ODPOVÍDÁ VÍCE ODBĚRATELSKÝM ZAKÁZKÁM)REŽIJNÍ ZAKÁZKY – TYTO OBVYKLE VYČLEŇUJÍ ČÁST REŽIJNÍCH NÁKLADŮ, KTERÉ PRIMÁRNĚ JSOU ÚČTOVÁNY NA STŘEDISKA. CÍLEM JE ZJISTI NÁKLADY NA JEDNORÁZOVÉ AKCE, KTERÉ JSOU ZAKÁZKOU REPREZENTOVÁNY – NAPŘ. ÚČAST NA VELETRHU.
Analýza odchylek
USTÁLENÉ ANALÝZY JSOU PROVÁDĚNÉ PERIODICKY (ROČNĚ, ČTVRTLETNĚ, MĚSÍČNĚ, TÝDNĚ APOD.). JEJICH VÝSLEDEK JE ZPRAVIDLA URČUJÍCÍ PRO MANAŽERSKÁ ROZHODNUTÍ V PODNIKU A OBVYKLE TAKÉ PRO STANOVENÍ VÝŠE MOTIVAČNÍCH ODMĚN ZAMĚSTNANCŮ. JEDNORÁZOVÉ ANALÝZY PROVÁDĚJÍ OBVYKLE CONTROLLEŘI NA OBJEDNÁVKU MANAŽERŮ, A TO V PŘÍPADECH, KDY DOŠLO K NEOBVYKLÝM UDÁLOSTEM – NASTALY NEOBVYKLÉ ODCHYLKY A NEBO, KDY DOŠLO K E ZMĚNÁM V PODNIKOVÉM ŘÍZENÍ. TAM, KDE JE ZAVEDENA PORADENSKÁ PROAKTIVNÍ FUNKCE CONTROLLINGU – SAMOTNÍ CONTROLLEŘI VYHLEDÁVAJÍ NEOBVYKLÉ ODCHYLKY SKUTEČNÝCH HODNOT OD PLÁNOVANÝCH, JEDNORÁZOVĚ HLEDAJÍ JEJICH PŘÍČINU A TOTO REPORTUJÍ MANAŽERŮM. V PRAXI JE TATO ROLE CONTROLLINGU OBVYKLE PROVÁDĚNA ZPĚTNĚ ZA MINULÉ OBDOBÍ.
Analýza odchylek
Příspěvek na úhradu-1
Tržby (příjmy za dříví) Těžební
náklady
DB I (Au)
Ost. var.
náklady
DB IIPagatorní náklady
DB III Kalkulované náklady
DB IV ČISTÝ VÝNOS
Fixní náklady
Variabilní náklady
Příspěvek na úhradu-2
zisk
ziskfixní režie
CENA VÝROBKU
celkové náklady
režiepřímé náklady
přímé náklady variabilní režie
variabilní náklady
HRUBÉ ROZPĚTÍ
PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADUFIXNÍCH NÁKLADŮ A ZISKU
PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU UKAZUJE
jak konkrétní výrobek či skupina výrobků přispívá k úhradě fixních nákladů a k tvorbě zisku podniku
zohledňuje, že ne každý výrobek vyvolává fixní náklady a ne každý výrobek přispívá k tvorbě zisku
Celkové výnosy ( tržby )
- variabilní náklady všech výrobků
= celkový příspěvek na úhradu
- fixní náklady celkem
= zisk podniku
U = CV - VN U - celkový příspěvek na úhradu CV - celkové výnosy ( tržby ) VN - celkové variabilní náklady
Z = U - F
Z - celkový zisk podniku F - celkové fixní náklady
zisk = výnosy - náklady
PŘÍKLAD Podnik vyrábí 1 druh výrobku. Prodejní cena výrobku
činí 100 Kč, fixní náklady podniku jsou 2 000 000 Kč. Podnik vyrobil ve třech po sobě jdoucích obdobích 50 000 ks výrobků. Objem prodeje však kolísal:
v 1. období prodáno 50 000 ksve 2. období 40 000 ksve 3. období 60 000 ks
Variabilní náklady na 1 kus byly pořád stejné, a to 50 Kč, průměrné celkové náklady na 1 ks činily 90 Kč.
Jaký byl zisk podniku při ocenění výkonů na úrovni plných a variabilních nákladů?
ZISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI PLNÝCH NÁKLADŮ(V TIS. KČ):
1. obd. 2. obd. 3. obd.
Výnosy z prodeje 5 000 4 000 6 000
- plné náklady na prodané výrobky 4 500 3 600
5 400
Zisk z prodeje 500 400 600
Změna stavu výrobků - +900 - 900
ZISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI VARIABILNÍCH NÁKLADŮ (V TIS. KČ)
1. obd. 2. obd. 3. obd.
Výnosy z prodeje 5 000 4 000 6 000
- variabilní náklady na prodané výrobky 2 500 2 000
3 000- fixní náklady 2 000 2 000
2 000
Zisk z prodeje 500 0 1 000
Změna stavu výrobků - +500
- 500
u k = p k - PVN k
u k - příspěvek na úhradu výrobku k
p k - prodejní cena výrobku k
PVN k - průměrné variabilní náklady výrobku k
PŘÍKLAD Výrobek
Celkem A B C
Výnosy 1500 2 000 750 4 250
- variabilní náklady 250 480 270 1 000
= příspěvek na úhradu 1 250 1 520 480 3 250
- fixní náklady 3 000
= zisk 250
Příspěvek na úhradu v % z výnosů:
Výrobek Celkem A B CVýnosy 100 100 100100,0- variabilní náklady 17 24 36 23,5= příspěvek na úhradu 83 76 64 76,5- fixní náklady 70,6= zisk 5,9
PODMÍNKA PRO ZASTAVENÍ VÝROBY:
U = 0 CV = VN
pk < VNk
pk - cena výrobku k VNk - variabilní náklady výrobku k
kritický stupeň výnosy v bodě zvratuvyužití kapacity = --------------------------- . 100 ( v % ) celkové výnosy
bezpečnostní podnikatelská rezerva (BPR)
BPR = CV - CVBz
CV - celkové výnosy CVBz - výnosy bodu zvratu
BEZPEČNOSTNÍ PODNIKATELSKÝ KOEFICIENT (KB) CV - CV BZ
kB = ----------------------------- . 100 CV
BPR -------- . 100 CV
1 500 000 kB = ------------------------ . 100 = 33,33 % 4 500 000
Vymezení funkcí a obsahu kalkulacíPředběžná kalkulace
– Jaké náklady jsou plánované na výrobek (zákazku)
– Jaký podíl musí výrobek průměrně přispět ke krytí fixních nákladů a zisku
– Jaký je běžný kalkulační výpočet cen v daném odvětví a daném trhu
– Jaký příspěvek na úhradu přináší výrobek absolutně ve vztahu k východiskové veličině výkonu
– Jaká úspora času, resp. materiálu by byla potřebná, aby se u výrobku, který nepokrývá úplné náklady a zisk, dosáhlo jejich plné krytí
Plánová kalkulace– Vychází z normovaných
údajů plánovaných nákladů
Operativní kalkulace– Zjištění krátkodobého
vlivu na plánovaný hospodářský výsledek jako důsledek působení operativních změn a odchylek
Výsledná kalkulace– Jaké náklady byly
spotřebované na výrobek (zákazku)
– Jak vznikla odchylka vůči plánované kalkulaci, její důvody
– Vztáhnutí zodpovědnosti za vzniklou odchylku
HLAVNÍ ROZDÍLY MEZI ROZPOČTEM A KALKULACÍ
Rozpočet Kalkulacevypočítává se pro určité období vypočítává se pro určitý počet výrobků
je zaměřen na náklady a výnosy je zaměřena na náklady
počítá se všemi plánovatelnými náklady počítá s těmi plánovatelnými náklady, které podle platných předpisů lze do kalkulace zahrnout
u nákladů je prvořadé hledisko odpovědnosti, tj. hledisko organizačně místní
u nákladů je prvořadé hledisko účelu jejichvynaložení a místa vzniku
týká se vnitropodnikového útvaru týká se výkonů (výrobků, služeb)
je podrobnější v režijních nákladech režijní náklady shrnuje do globálních položek (tím nevypovídá, kolik režievýrobek skutečně vyvolal, ale kolik mu bylo přiřazeno
koeficient výrobní výrobní režie celkem režie =
--------------------------- přímé mzdy
celkem výrobní režie jednotlivých zakázek = koeficient výrobní
režie x přímé mzdy příslušné zakázky
TYPY ODCHYLEK SKUTEČNĚ VYNALOŽENÝCH NÁKLADŮ OD STANDARDNÍCH:
- odchylka kvantitativní (množství)
- odchylka kvalitativní (cenová)
Oc = Op + Oq
Oc - odchylka celková Op - odchylka kvalitativní
Oq - odchylka kvantitativní
Op = ( Ps - Pn) . Os
Op - odchylka kvalitativní Ps - kvalitativní charakteristika skutečná Pn - kvalitativní charakteristika normová Os - kvantitativní charakteristika skutečná
Oq = ( Os - On ) . Pn
Oq - odchylka kvantitativní On - kvantitativní charakteristika normovaná
PříkladPlánované množství výroby je 100 výrobků, na jejichž výrobu je třeba vynaložit 190 h přímé práce, plánovaná mzdová sazba na 1h přímé práce je 50 Kč.Ve skutečnosti bylo odpracováno 210 h a skutečná mzdová sazba byla 55 Kč
Určete:1. Cenová odchylka2. Kvantitativní odchylka3. Kvalitativní odchylka4. Celková odchylka
ŘEŠENÍ
Cenová odchylka 210 h x 55 Kč - 190 h x 50 Kč = 11 550 - 9 500 = 2 050 Kč
Kvalitativní odchylka( 55 - 50 ) x 210 = 1 050 Kč
Odchylka kvantitavní( 210 - 190 ) . 50 = 1 000 Kč
Odchylka celková 1 050 + 1 000 = 2 050 Kč
INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ
Investice – podmínka rozvoje podniku
Podnik realizuje takové investiční projekty, které odpovídají technickým a ekonomickým požadavkům!
Investiční projekt může být:- náhrada opotřebovaného zařízení- zavedení nové výroby, nové služby- rozšíření výrobní kapacity- nový podnikatelský záměr
ZDROJE INVESTIC
Vlastní zdroje:- odpisy- zisk- výnosy z prodeje a likvidace hmotného majetku- nově vydané akcie
Cizí zdroje:- investiční úvěr- obligace- splátkový prodej nebo leasing
HODNOCENÍ EFEKTIVNOSTI INVESTICPodstatou hodnocení je porovnání vynaloženého kapitálu
(investičních nákladů) s předpokládanými příjmy, které od investice očekáváme
Při hodnocení investice přihlížíme ke třem faktorům:- výnosnosti- rizikovosti- likvidnosti (době splacení)
Postup hodnocení investic:1. určení nákladů na investici2. odhad budoucích výnosů3. určení nákladů na kapitál (diskontní míry)4. Výpočet současné hodnoty očekávaných výnosů
URČENÍ NÁKLADŮ NA KAPITÁL
ssppdda kWkW)t1(kW)WACC(k
složekch kapitálový chjednotlivý váhy........W,W,W
akcie ípreferenčr na náklady.....................kkapitál vlastnína náklady.....................k
zisku ze daně to....procen..........t.........kapitál cizí na náklady....................k
kapitál celkový na náklady)......WACC(k
spd
p
s
d
a
Výsledkem je diskontní míra, která by měla zahrnovat rizikovost projektu!
Výpočet současné hodnoty CFPomocí současné hodnoty zohledňujeme faktor času:
n
1tt
tn
n2
21
1
k1CF
k1CF
k1CF
k1CFSHCF
)()(....
)()(
SHCF............současná hodnota cash flowCFt………….hodnota cash flow v daném rocek…………….diskontní sazba, neboli náklady na kapitált……………..rokn…………….očekávaná životnost investice
METODY HODNOCENÍ INVESTIC
Ukazatel výnosnosti investice:
INZ
r rI
Ir ...... výnosnost investice
rZ ...... průměrný roční zisk
IN ..... investiční náklady
Nevýhoda – nepřihlíží k rozložení příjmů v čase – je tzv. statickým ukazatelem
Metoda čisté současné hodnoty - Čistá současná hodnota investice je dána rozdílem mezi
současnou hodnotou cash flow a investičními náklady:
- pro přijetí investice musí čistá hodnota investice v posledním roce investice nabývat kladných hodnot.
METODY HODNOCENÍ INVESTIC
INk
CFČSHI
n
tt
t
1 )1(
Doba návratnosti
• obecně platí, že čím kratší je doba návratnosti, tím je investice výhodnější, každopádně musí platit, že doba návratnosti musí být nižší než doba životnosti investice
• doba návratnosti se zjistí postupným načítáním jednotlivých ročních částek současné hodnoty cash flow
• potom je doba návratnosti dobou mezi začátkem projektu a okamžikem, kdy čistá současná hodnota je nulová
METODY HODNOCENÍ INVESTIC
Vnitřní výnosové procento (VVP) - VVP je taková diskontní míra, při níž se současná
hodnota cash flow rovná investičním nákladům
Udává předpokládanou výnosnost investice, kterou porovnáváme s požadovanou výnosností. VVP musí být vyšší než požadovaná výnosnost (tedy diskontní míra)
METODY HODNOCENÍ INVESTIC
n
tt
t
VVPCF
IN1 )1(
POSTUP VÝPOČTU VVP
- vnitřní výnosové procento lze spočítat:a) podle vzorce:
b) v programu Microsoft Excel
)( 1221
11 ii
ČSHIČSHIČSHI
iVVP
21 , ii zvolené úrokové (diskontní) sazby, pro něž musí platit, že 12 ii
21 ,ČSHIČSHI čisté současné hodnoty investice pro diskontní míry 21 , ii