Martine Tremblay
Colloque sur le Leadership
Québec 19-20 octobre 2009
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Le mot frontière
une séparation nette
un mur
une ligne étanche de démarcation
s’applique à la double réalité politico-administrative
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I- L’ADMINISTRATIF ET LE POLITIQUE : DEUX MONDES
La structure
Beaucoup de monde
Sélection par concours
Hiérarchie
Plusieurs personnes pour 1 dossier
Pas de structure
5-10 individus
Choix discrétionnaire
Chacun fait sa place
Plusieurs dossiers pour 1 personne
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1. L’ADMINISTRATIF ET LE POLITIQUE:
DEUX MONDES
Service de l’État
Ministère façonné par histoire
Compétences techniques
Durée/protection personnelle
Le long terme
Service d’une personne
Cabinet modelé par le ministre/PM
Compétences politiques/ stratégiques (comm)
Conjoncture/précarité absolue
Le court terme
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1. L’ADMINISTRATIF ET LE POLITIQUE: DEUX MONDES
Prudence et précaution
Transparence
Continuité/Mémoire
Rapidité
Secret
Ruptures/Tabula rasa
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1. L’État québécois 50 ans (Révolution tranquille)
Rupture avec le « duplessisme »
Évolution sensible des pratiques depuis 15 ans : simplification des processus
diminution des contrôles à priori
gestion par résultat
système d’évaluation
reddition de compte devant les élus
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1. Les cabinets politiques: une nécessité Se sont étoffés dans les années ’70 (Bourassa-Lévesque)
France, GB, Australie : cabinets de PM comprennent aussi des fonctionnaires
Canada-Québec : tous viennent de l’extérieur (filière partisane, connaissances, entreprises, milieu des communications, cohortes universitaires)
Devenus incontournables: complexité croissante de la vie politique et de la gestion publique + pression médiatique
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1. Administratif/ politique: préjugés et perceptions « assassines » Deux univers développés en parallèle, avec leur cadre de
référence et leur hiérarchie propre
Cabinets:
- pas de vraie place dans le système
- un mal (nécessaire?)
- personnel jeune, inexpérimenté et peu familier avec le
fonctionnement de l’État
- méfiance à l’endroit de la « machine »
Réalité peu documentée, mal connue hors la faune des praticiens. (cf. Micheline Plasse)
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1. Administratif/politique: préjugés et perceptions « assassines »
« …les états-majors politiques échouent parce que leurs membres font ce qu’il ne faut pas faire, au mauvais moment, et que le milieu est simplement devenu trop hostile pour que ce genre d’incompétence puisse survivre avec un minimum d’élégance….
les membres… sont rarement renvoyés pour incompétence… impossible à prouver…
Peut-être ces cabinets n’ont-ils aucune raison d’être, après tout »
( Daniel Latouche – 1983 )
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1. Administratif/politique: préjugés et perceptions « assassines »
« Tassez-vous, les fonctionnaires ! On arrive et on n’achètera pas vos salades ! »
(cabinet de Lise Payette - décembre 1976)
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1. Administratif/politique Tensions, méfiance, incompréhension au sommet
Difficultés de recrutement de membres de cabinets
Le peu d’attention accordée à cette dynamique relationnelle: ignorance sur le pourquoi et le comment des décisions, réformes, opérations, étapes de gestion de crise
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2. LE LEADERSHIP D’abord et surtout politique
Sans « direction » politique, rien de structurant, pas de changement, immobilisme et stagnation
Surtout vrai dans la 1ère moitié du mandat des gouvernements
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2. Le leadership politique
Vision claire (globale ou sectorielle)
Force de conviction (à l’interne comme à l’externe)
Capacité de bien s’entourer
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2. Le leadership politique
L’instinct ne suffit pas
Qualité de la communication, de la parole publique ( le charisme )
Pas une réalité permanente ou continue
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2. Le leadership administratif Compréhension juste de l’environnement, de la dynamique
et des enjeux politiques
Aptitude à opérer une jonction efficace entre le technique et le politique
- Aux EU : tous les « patrons » changent en
même temps que le gouvernement (président)
- Canada-Québec: « patrons » permanents qui
survivent aux changements de gouvernement
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2. Le leadership administratif
Deux manières d’être « politique »
Pas de vague, docilité, opportunisme: aucun leadership
Rôle-clé dans la promotion des changements/réformes, rapport de force à l’intérieur de la « machine » (réseaux):vrai leadership
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2. Le leadership administratif Hier
maîtrise exclusive des processus
respect intégral de la hiérarchie et des modes
opérationnels connus
- SM: l’autorité administrative
Aujourd’hui
- accent sur les capacités tactiques
- évolution vers une gestion par résultat plutôt que par
processus
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3. Un leadership sans frontière « La révolution tranquille = 4 ministres + 20
fonctionnaires » (J. Parizeau – 1979)
Pas une réalité uniforme:
certaines responsabilités + politiques (SAIC, Aff. Autochtones, Relations intern.)
Plusieurs hauts fonctionnaires de carrière = de vrais « politiques »
Des secrétaires-généraux souvent « hybrides »
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3. Un « team » à la tête du ministère
Ministre-SM: peu de temps ensemble à la tête d’un même ministère (peu de temps pour agir, réussir)
Importance du chef de cabinet
Modèle : PM, chef de cabinet + Secrétaire général
Réalité et connue et diffusée dans la « machine »
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3. Un « ménage à trois » Pouvoir partagé entre 3 personnes qui doivent aménager
entre elles des rapports équilibrés
On travaille souvent ensemble sur les mêmes choses (exemples les + courants: sommets, missions à l’étranger, négociations fédérales provinciales etc.)
Au quotidien, espace de relations humaines, d’abord affaire de caractères et d’individus
Problématique particulière des rapports entre le SM et le chef de cabinet (rapport de force)
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3. Un leadership sans frontière Responsabilité première du (de la) ministre:
Nomme les bonnes personnes et donne les bons signaux à son personnel
Gère le moment critique de l’arrivée dans un ministère
Évite deux comportements extrêmes : bousculer / ignorer la « machine » ou se laisser avaler par elle
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Conclusion
Le vrai leadership
Non plus à la frontière, mais au point de contact et de rencontre entre le politique et l’administratif
Tous, dans l’administration, sentent et savent qu’il y a une équipe au sommet
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ConclusionPréalables
Développement des capacités stratégiques des futurs hauts fonctionnaires
Revalorisation des cabinets (passerelles possibles dans la fonction publique ?)
Recherche/études universitaires sur la cohabitation politico-administrative à la tête de l’État
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