Diseño Estratégico
08
DISE1010
2º Semestre 2015Prof. Rodrigo Gajardo V.
Escuela de Diseño Universidad Mayor
Análisis estratégico: Modelos de negocio.
Problema SoluciónLa caja negra de la Creatividad
InspiraciónSerendipias
EurekasEpifanías
DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2015 RODRIGO GAJARDO V.
DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2015 RODRIGO GAJARDO V.
Patrones(Insights)
Observación(contextos)
Soluciones(Experiencias)
Imperativos(Ideas)
Abstracto
Concreto
SíntesisAnálisis
Descubre una historia
Crea una nueva
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Herramientas básicas
PautasProtocolos
NotasEsquemas
DibujosAudio Fotografías Video
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Mapear las relaciones entre eventos y actores
que parecen inconexos entre si.
RETOMANDO
El diseño estratégico
identifica valor
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El diseño estratégico entiende los sistemas donde
operan los proyectos
La investigación cualitativa como
base metodológica para observar y entender a los
actores
La observación y la entrevista como
técnicas base para el trabajo de campo
Informationprovider
Serviceprovider
Productprovider
Customer
Manufacturer
Manufacturer
Government
Solutionprovider
SystemSystem
ProductProduct
SubscriptionSubscription
Reputation
Lifestyle change
ServiceServiceFeeFee
Price
Subsidy
ProductProduct
Price
ProductProduct
Price
Value flow transactions:
Goods & ServicesGoods & ServicesMoney & CreditsMoney & Credits
Intangible ValueIntangible ValueInformation
Information
Information
FIGURE 1 the Value Flow Model
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Advanced Design Methods for successful innovation, 2013
Actores > organizaciones y empresas que crean y capturan valor.
¿Cómo se construyen las estructuras de valor al interior de las
organizaciones/empresas?
08. Modelo de Negocio
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Entender las lógicas de creación y captura de valor en el mercado
1. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.
2. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.
3. Lugar en que se realizan estas actividades. 4. Intento o designio de hacer algo.
1. Empresa creada y sostenido por un poder público.
Real Academia Española
Empresa(Del it. impresa)
- pública
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EMPRESAS COMO ORGANIZACIÓN DEDICADA A ACTIVIDADES CON FINES DE LUCRO
EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO ?
EMPRESAS DEL ESTADO
¿EMMMMPRENDIMIENTOS?
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En Chile
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Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005
Estructura empresarial de Chile al año 2005 y clasificación según ventas anuales.
Distribución porcentual según tamaño de empresa (2005).
Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005
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SIN VENTAS corresponde a contribuyentes cuya información tributaria declarada, no permite determinar un monto estimado de ventas. MICRO 1 0,01 UF a 200 UF. MICRO 2 200,01 UF a 600 UF. MICRO 3 600,01 UF a 2.400 UF. PEQUEÑA 1 2.400,01 UF a 5.000 UF. PEQUEÑA 2 5.000,01 UF a 10.000 UF.
PEQUEÑA 3 10.000,01 UF a 25.000 UF. MEDIANA 1 25.000,01 UF a 50.000 UF. MEDIANA 2 50.000,01 UF a 100.000 UF. GRANDE 1 100.000,01 UF a 200.000 UF. GRANDE 2 200.000,01 UF a 600.000 UF. GRANDE 3 600.000,01 UF a 1.000.000 UF. GRANDE 4 Más de 1.000.000 UF.
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Desafíos de las empresas
EficienciaCompetitividad Innovación
Sustentabilidad
Responsabilidad Social
DemandaProducción
Calidad
Fordismo Gestión del conocimiento
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¿CUÁL ES LA PREOCUPACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA CHILENA?
PAGAR IMPUESTOS
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PAGAR IMPUESTOS
PAGAR SUELDOS
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PAGAR IMPUESTOS
PAGAR SUELDOS
RENTABILIDAD
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Y sobrevivir en el intento . . .
9 de cada 10 empresas creadas mueren al segundo año (Promedio Latinoamericano, OCDE)
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Dependendiendo del tipo de empresa
Microempresa Vender Sobrevivir
Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja
Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja
Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado
Impuestos
Impuestos
Impuestos++Negociación colectiva
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¿EN CUALES DESAFÍOS PODEMOS APORTAR COMO DISEÑADORES?
Las empresas necesitan
diferenciarse
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Saturación de oferta de productos y servicios
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Las empresas necesitan ser competitivas
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Necesidades cambiantes de los usuariosNuevas formas de segmentar
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Conectar los puntos
Microempresa Vender Sobrevivir
Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja
Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja
Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado
Impuestos
Impuestos
Impuestos++
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Diseño5%
Procesos
Materiales
45%
50%
70%
10%
20%
Costo de producción
Valor de mercado
Porcentaje de participación en la definición inicial del costo de producción
Porcentaje de participación en la composición del valor de mercado
Proyecto FONDEF D97 | 1038. “Diseño como un Sistema Integrado de Producción y Mercado: Factores Básicos para Incrementar la Competitividad”. Proyecto de investigación desarrollado por la Escuela de Diseño del instituto Profesional DuocUC en conjunto con la Compañía Tecno Industrial CTI, el Centro Ricerche del
Instituto Europeo Di Design CRIED y Design Innovation DI, ambos de Milán, Italia, a través de CONICYT, para el desarrollo de un modelo metodológico tendiente a reducir el Tiempo de Desarrollo (Time to Market) para un producto comercial (secadora de ropa). Años 1997 -1999.
El impacto del diseño
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Pero… ¿En cuáles conversaciones estamos?
Percepciones contrapuestas
El Heroe El Villano
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Problema de lenguaje
El Design Management es un diálogo constructivo entre la cultura del proyecto y la cultura de la empresa. Es un puente entre ambas disciplinas.
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Lenguaje de negocios incorporado al lenguaje creativo
20042006
- 2009
Inexistencia de lenguaje y
herramientas para movilizar el poder
estratégico del diseño
Visual Thinking
Design Thinking
Sistematización y diseño de herramientas creativas para el diseño de negocios
NeedfindingBusiness Model Canvas
Canvasn
Reino de las Metodologías
Lean Canvas
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Diseño de Modelos de Negocios
Análisis DISEÑO
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¿Cual es su propuesta de
valor?
¿Quienes son sus clientes?
¿Cómo establecen su relación con sus
clientes?
Información
Comunicación
Servicio
¿Qué necesidades tienen?
¿Que venden?
¿Productos estrellas?
¿Que medios utilizan para comunicar y distribuir su producto?
¿Con quienes construyen redes?
¿Cuales son las principales actividades?
¿Cuales son los principales recursos?
(Metodología: Business Model Generation // A. Osterwalder 2009)
¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?
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Un modelo de negocio describe la manera y da forma lógica, a como una organización intenta ganar dinero, a través de la creación, distribución y captura de valor
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Modelo de negocio¡ E S D I S T I N T O D E U N P L A N D E N E G O C I O !
P L A N D E N E G O C I O M O D E L O D E N E G O C I O
1 º2 º
I n f o r m e e s c r i t o D e t a l l e t é c n i c o
F a c t i b i l i d a d D e t a l l e s y m á s d e t a l l e s !
I d e a C o n c e p t o
O p o r t u n i d a d C re a t i v i d a d
. . . d e n e g o c i o
DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2015 RODRIGO GAJARDO V.
Metodología
By
Alexander Osterwalder
PA R A E L L E VA N TA M I E N T O , D I S E Ñ O Y R E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
(2006) Publicada en formato libro el 2009
DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2015 RODRIGO GAJARDO V.
CANVAS ( P L A N T I L L A )B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SA R E A S T E M Á T I C A S
INFRAESTRUCTURA OFERTA USUARIOS
FINANZAS
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S9 T E M A S A D E S A R R O L L A R
DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2015 RODRIGO GAJARDO V.
CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S9 T E M A S A D E S A R R O L L A R
PROPUESTA DE VALORACTIVIDADES CLAVES RELACIÓN CON LOS CLIENTES
RED DE ALIADOS SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOSCLAVES
CANALES DE COMUNICACIÓN
Y DISTRIBUCIÓN
COSTOS RELEVANTES
FUENTESDE INGRESOS
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¿Todas las empresas tienen un Modelo de Negocio?
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SI
TODA EMPRESA QUE SE SUSTENTA TIENE UN
MODELO DE NEGOCIO
EL PROBLEMA ES QUE NO TODAS LOGRAN VISUALIZARLO
KIOSKO
DIARIOS Y REVISTAS
COMESTIBLESY
BEBESTIBLES
TRANSEUNTES
KIOSKOEN LA CALLE
COMISION POR VENTA DE
DIARIOS Y REVISTAS
MARGENPOR VENTA
DE COMESTIBLESY BEBESTIBLES
EDITORIALES
PROVEEDORESKIOSKO
STOCK
PERMISOS
GESTION DIARIA DEDIARIOS
COMPRA DE COMESTIBLES Y
BEBESTIBLES
PERMISOS
ARRIENDO OCOMPRA DE KIOSKO
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¿COMO SE INNOVA EN MODELOS DE
NEGOCIO?
Industria EditorialE J E M P L O C O M PA R A D O
A n t i g u o M o d e l o
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Industria EditorialE J E M P L O C O M PA R A D O
A n t i g u o M o d e l o
CONTENIDOGENERAL
(Idealmente hitso best-seller)
ADQUISICIÓN DE CONTENIDO
PUBLICACIÓN
VENTAS
KNOWHOW DE EDICIÓN Y PUBLICACIÓN
CONTENIDO
PUBLICACIÓN
MARKETINGVENTA AL POR MAYOR
RED DE TIENDAS
RETAIL
AUDENCIAEN GENERAL
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N U E V O M O D E L O D E L A I N D U S T R I A E D I TO R I A L
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Industria EditorialE J E M P L O C O M PA R A D O
N u e v o M o d e l o
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Industria EditorialE J E M P L O C O M PA R A D O
N u e v o M o d e l o
SERVICIOS DEAUTO
PUBLICACIÓN
DESARROLLODE PLATAFORMA
LOGÍSTICA
PLATAFORMA
INFRAESTRUCTURADE IMPRENTAPOR DEMANDA
DESARROLLO DE PLATAFORMA
GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA
COMISIÓN POR VENTA
FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN
LULU.COM
NICHO DEAUTORES
COMUNIDADESDE INTERÉS
PERFIL DE AUTORESONLINE
NICHO DEAUDENCIAS
IMPRENTAPOR
DEMANDA
MERCADOPARA
CONTENIDODE NICHO
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¿QUE NEGOCIO
DESARROLLA ESTA
PERSONA?
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AHÍ LLEVA
LAPICES
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HISTORIADOR DE MICRO
AHÍ LLEVA
LAPICES
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VENDEDOR DE LAPICES EN MICRO
LAPICES BARATOSMIENTRAS
VIAJAS EN MICRO
USUARIOSDEL
TRANSPORTEPÚBLICO(MICROS)
CONDUCTORDE LA MICRO
LA MICRO
PROVEEDORDE LAPICES
AL POR MAYOR
MARGEN POR VENTA DE LAPICES
LAPICES
GESTIONDE VENTA
LAPICES
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HISTORIADOR DE MICRO
CONTENIDOSHISTORIA LOCAL
JUEGO
LAPIZ DE REGALO
USUARIOSDEL
TRANSPORTEPÚBLICO(MICROS)
RECOMPENSAS DE USUARIOS
RECOMPENSA A LOS USUARIOS
QUE SABEN DE HISTORIA
LA MICROCONDUCTORDE LA MICRO
PROVEEDORDE LAPICES
USUARIOSQUE SEPAN
DE HISTORIA
UN PARDE
LAPICESX VIAJE
UN PAR DE LAPICES QUE
REGALAX VIAJE
SHOWHISTORIADOR
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La empresa Suiza HILTI tuvo que replantearse su negocio al ver como los taladros chinos, más baratos y de menor calidad arrasaban en su mercado.
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HILTI entendió que el problema real de sus clientes era tener la herramienta correcta en el lugar y momento correcto y en buen estado de funcionamiento.
En 2005 lazó un servicio de arriendo de herramientas para empresas de construcción, cobrando un fee mensual
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Componentes
CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SSEGMENTOS DE CLIENTES
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones para servir y alcanzar un objetivo empresarial.
¿Para quién estamos creando valor?¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Mercado masivoNicho de mercadoSegmentadoDiversificadoPlataforma múltiple
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SPROPUESTA DE VALOR
Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.
¿Qué valor estamos entregando a los clientes?¿Cuál problema estamos ayudando a resolver?¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
CARACTERÍSTICASNovedadDesempeñoPersonalización“Hace el trabajo”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de costosReducción de riesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SCANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
D e s c r i b e c o m o u n a compañía se comunica y llega a su segmento de clientes para ofrecer una propuesta de valor.
¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados?¿Cómo podemos alcanzarlos ahora?¿Cómo se integran nuestros canales?¿Cuáles funcionan mejor?¿Cuáles son los más rentables?¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
FASES1. Concientización2. Evaluación3. Venta4. Entrega5. Post-venta
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SRELACIÓN CON LOS CLIENTES
D e s c r i b e l o s t i p o s d e relaciones establecidas en u n a c o m p a ñ í a c o n segmentos establecidos
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes?¿Qué relaciones hemos establecido?¿Cuán costosas son?¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
EJEMPLOSAsistencia personalAsistencia personal dedicadaAuto-servicioServicio automatizadoComunidadesCo-creation
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SFUENTE DE INGRESOS
Representa la caja de efectivo de la empresa, generada a partir de cada segmento de clientes (los gastos deben restarse de los ingresos parar crear ganancias.
¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?¿Actualmente porque se paga?¿Cómo están pagando?¿Cómo prefieren pagar?¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
Precios FijosLista de preciosSegún características del productoSegún segmento de clientesSegún el volumen
Precios dinámicosNegociaciónGestión del rendimientoSubastas - Licitaciones
TIPOSVenta de activosFee por tasa de usoFee por suscripciónArriendo/LeasingLicenciamientoAdvertising
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SRECURSOS CLAVES
Describe los activos más importantes requeridos para hacer trabajar el modelo de negocio.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes?¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?
TIPOS DE RECURSOSFísicosIntelectuales (patente de marcas, derechos de autor, información)HumanosFinancieros
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SACTIVIDADES CLAVES
Describe las cosas más i m p o r t a n t e s q u e u n a compañía debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?
CATEGORIASProducciónResolución de problemasPlataforma/Redes
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)
Describe la red de proveedores y socios que hacen trabajar el modelo de negocio.
¿Quiénes son tus aliados clave?¿Quiénes son nuestros proveedores clave?¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?
MOTIVACIONES PARA ALIARSEOptimización y economíaReducción de riesgos e incertidumbreAdquisición de recursos o actividades determinadas
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CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SESTRUCTURA DE COSTOS
Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio.
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro modelo de negocio?¿Cuáles son los recursos clave más costosos?¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS:
Costos fijosSalarios, arriendo,utilidades
Costos variablesEconomía de escalas
SI EL NEGOCIO ESTÁ:Impulsado por los costos(Bajos precios, automatización máxima, outsourcing)Impulsado por el valor(creación valor, premium)
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Herramienta clave para comprender, documentar y diseñar Modelos de Negocio
Mapear un actor
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Empresa
Entregar valorCrear valor Capturar valor
MODELO DE NEGOCIO
EVALUACIÓN DE PROYECTOS _DISEÑO UTEM 2015 RODRIGO GAJARDO V.
Límites Brechas
Oportunidades
Lectura
Estudiar la metodología del lienzo del modelo de negocio, realizar los canvas de los actores/empresas más relevantes dentro del sistema y plantear:
• Limites (recursos, actividades)
• Brechas (canales, relaciones) • Oportunidades (segmentos,
alianzas)
Tarea
http://www.disenoestrategico.cl/?page_id=131
Acceso al curso@
Pags 12-45
EVALUACIÓN DE PROYECTOS _DISEÑO UTEM 2015 RODRIGO GAJARDO V.
Próxima clase ...
Análisis estratégico: Análisis de datos cualitativos09