Efektywność kosztowa i standaryzacja - wyzwania Centrum Usług Wspólnych KPRM
Agnieszka Tarasewicz
Anna Tyniec 09.06.2014r.
1
Główne kierunki działania Centrum Usług Wspólnych
Świadczenie na najwyższym poziomie usług na rzecz Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
zarządzanie nieruchomościami, obsługa gospodarcza, gastronomiczna, transportowa, IT, audiowizualna, poligraficzna, kancelaryjna, obsługa posiedzeń Rady Ministrów
Zrównoważony rozwój organizacji i efektywne zarządzanie powierzonym majątkiem Skarbu Państwa
2
Historia powstania Centrum Usług Wspólnych
1960 gospodarstwo rolne działające na rzecz Urzędu Rady Ministrów
1990 gospodarstwo pomocnicze przy URM
2002 Centrum Obsługi Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
2010 instytucja gospodarki budżetowej Centrum Usług Wspólnych
3
Jakie było uzasadnienie powstania igb?
Nowelizacja ustawy o finansach publicznych z 2009 r.
Główne powody przekształceń gospodarstw pomocniczych w igb:
Brak efektywności i racjonalności działania
Świadczenie usług na rzecz jednostek macierzystych bez ustalenia rzeczywistych kosztów tej działalności
Pokrywanie strat innych obszarów poprzez generowanie dochodów z jednego rodzaju działalności
Brak aktywności w uzyskaniu rentowności w pozostałych usługach
4
Jakie obawy towarzyszyły zmianom w CUW?
Brak zdolności do samofinansowania (strata na działalności podstawowej jakim był druk i sprzedaż Monitora Polskiego B)
Ryzyko nieprzystosowania i nieprzygotowania do działań w warunkach rynkowych
Konkurowanie z doświadczonym rynkiem komercyjnym (odmienne warunki prawno-ekonomiczne)
Sprostanie oczekiwaniom obniżenia wysokich kosztów prowadzenia działalności
Roszczeniowe postawy pracowników i brak chęci uczestniczenia w zmianach
5
Struktura kosztów w Centrum Usług Wspólnych w 2013 r.
6
48%
10%
9%
9%
8%
7%
5% 3%
Rozkład % kosztów Centrum Usług Wspólnych w 2013 r.
wynagrodzenia i składki
pozostałe koszty funkcjonowania
amortyzacja
zakup materiałów i wyposażenia
remonty
energia
usługi obce
podatki i opłaty
Źródło: opracowanie własne CUW
Jakie korzyści uzyskało Centrum Usług Wspólnych?
Wyodrębnione organizacyjnie CUW uzyskało:
osobowość prawną w wyniku przekształcenia w igb
swobodę podejmowania działań jako przedsiębiorca
niezależność finansową
motywację do obniżania kosztów prowadzenia działalności
motywację do zwiększenia efektywności i konkurencyjności
motywację do szukania rozwiązań mających na celu uzyskanie rentowności
7
Jakie zmiany zostały dokonane w CUW?
Wprowadzenie zarządzania procesowego wg trzech głównych kierunków:
A. procesy zorientowane na klienta, w tym m.in. obsługa Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
usługi poligraficzne
Centralny Zamawiający
wynajmem powierzchni
B. procesy obsługi, w tym m.in. serwis samochodowy i stacja paliw
obsługa teleinformatyczna
administrowanie obiektami
inwestycje, remonty
C. procesy zarządcze
Identyfikacja rzeczywistych kosztów i procesów nierentownych
Wypracowanie strategicznych kierunków działań i opracowanie planu działania
8
Jak postrzegamy dzisiaj Centrum Usług Wspólnych?
Mocne Strony 1. Wsparcie organu założycielskiego
KPRM
2. Perspektywa finansowa
3. Wiedza, przekrojowe doświadczenie
oraz zaangażowanie
4. Możliwość elastycznego zarządzania
nieruchomościami
5. Szeroki wachlarz usług (zarządzanie
nieruchomościami, zamówienia
publiczne, poligrafia, wynajem
powierzchni, usługi samochodowe)
Słabe strony 1. Wysokie koszty funkcjonowania
2. Częściowo ograniczone działania rynkowe ze względu na podleganie pod ustawy: Pzp, o finansach publicznych czy gospodarowaniu nieruchomościami
3. Organizacja w trakcie zmian
4. Brak kompleksowych rozwiązań w obszarze zasobów ludzkich
5. Roszczeniowe postawy wielu pracowników
9
Jakie wyzwania dzisiaj stoją przed Centrum Usług Wspólnych?
Szanse 1. Wypracowanie modelu zarządzania
przez realizację celów
2. Elastyczne kreowanie strategii i działań operacyjnych służących uzyskaniu efektywności operacyjnej
3. Pozyskanie nowych klientów
4. Rozwój kluczowych pracowników
5. Możliwość wzmocnienia CUW w roli Centralnego Zamawiającego
6. Uproszczenie procesów, obiegu dokumentów i procedur
Zagrożenia 1. Zmiana formy prawnej: przejście
z instytucji gospodarki budżetowej na jednostkę stricte budżetową
2. Niskie kompetencje pracowników i/ lub odpływ specjalistów do sektora komercyjnego - ograniczona dostępność kompetentnych zasobów
3. Niepozyskanie w stosowanym czasie klientów zainteresowanych długofalową współpracą z Centrum Usług Wspólnych
10
Centralny Zamawiający - efektywność kosztowa i standaryzacja
11
• realizacja zamówień centralnych obligatoryjnie na potrzeby jednostek administracji rządowej oraz fakultatywnie na rzecz pozostałych podmiotów
• oszczędności dla budżetu państwa
• transparentność wydatkowania pieniędzy
• standaryzacja procedur
Cel
• analiza zapotrzebowań jednostek w obszarach wskazanych decyzją Szefa KPRM
• przygotowanie i przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego
• udzielenie zamówień publicznych, zawarcie umów ramowych
Działania
Wyzwania przy udzielaniu zamówień publicznych
12
„Nie uwzględnienie wszystkich potrzeb zamawiającego odnoszących się do przedmiotu zamówienia.”
„Standaryzacja poprzez zmianę np. jakości papieru może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie urzędu poprzez wzrost kosztów
eksploatacji i serwisu urządzeń.”
„Standaryzacja może spowodować, że zakontraktowane dostawy i usługi nie będą spełniały niezbędnych z punktu widzenia
indywidualnego zamawiającego.”
Schemat działania Centralnego Zamawiającego
13
Szef KPRM określa zakres zamówień
centralnych
Jednostki przekazują dane
CUW przeprowadza analizę
Jednostki potwierdzają
zapotrzebowanie
CUW przeprowadza postępowanie
i udziela zamówienia
Jednostki realizują umowy
Szef KPRM kontroluje i analizuje
oszczędności
21 500 aktywacji głosowych
6 500 aktywacji do przesyłu danych
600 jednostek administracji rządowej
wartość szacunkowa zamówienia
50, 3 mln zł
najkorzystniejsza oferta
18, 9 mln zł
ponad 60% oszczędności
Usługi telefonii mobilnej 2012 – 2015
978 punktów poboru energii na terenie Polski
100 jednostek administracji państwowej
wartość przeznaczonych środków
138, 4 mln zł
najkorzystniejsza oferta
76, 7 mln zł
45 % oszczędności
Dostawa energii elektrycznej 2013 - 2017
Ubezpieczenia komunikacyjne
Zakres
• Szeroki zakres ubezpieczenia AC
• Przykład: limit odpowiedzialności ubezpieczyciela w relacji do sumy ubezpieczenia i wartości rynkowej pojazdu
Stawki
• Stawki – niezależnie od rodzaju pojazdu (OC 240 zł, NW 30 zł, Assistance 50 zł)
• Koszt ubezpieczenia nowego pojazdu klasy średniej: ok. 2,5% wartości
Korzyści
• Wyrównanie okresów ubezpieczenia wszystkich pojazdów
• Dywersyfikacja ryzyka
16
0 zł
2 000 000 zł
4 000 000 zł
6 000 000 zł
8 000 000 zł
10 000 000 zł
12 000 000 zł
komputery samochodyosobowe
usługi kurierskie
budżet
wartość oferty
43 %
oszczędności
11 %
29 %
Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013
0,00
5 000 000,00
10 000 000,00
15 000 000,00
20 000 000,00
25 000 000,00
komunikacyjne majątkowe SIP
budżet
wartość oferty
64 %
57 %
85 % oszczędności
Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013
455 000
313 000
142 000
0 zł
50 000 zł
100 000 zł
150 000 zł
200 000 zł
250 000 zł
300 000 zł
350 000 zł
400 000 zł
450 000 zł
500 000 zł
budżet
wartość umów
oszczędności
dane w tys. zł
Oszczędności z tytułu przeprowadzonych zamówień w latach 2011-2013
Czy istnieje granica centralizacji usług?
„Centralizacja ma wszakże granice oraz przypisane sobie funkcje - podporządkowana powinna być celowi, któremu ma służyć, on bowiem nadaje jej sens oraz wyznacza w różnych dziedzinach życia odpowiednie proporcje między stopniem koncentracji i poziomem rozproszenia władzy. Nadmiar zgromadzonej siły i zbyt duży zakres centralizmu unicestwia społeczeństwo, obezwładnia również samą władzę – stawia sobie ona zadania ponad realne możliwości.”
P. Kozłowski Szukanie sensu, czyli o naszej wielkiej zmianie, PWN Warszawa 1995, s. 64
20