Budapesti Gazdasági Egyetem
Pénzügyi és Számviteli Kar
Erdősi Nóra
Emberi erőforrások / Humánpolitika
Technológiai fejlődés az emberi
erőforrások területén
Papír aktáktól a mesterséges intelligenciáig
2018
Erdősi Nóra
Emberi erőforrások / Humánpolitika
Beszámoló a szakmai gyakorlatról
2018
Tartalomjegyzék
1. Bevezetés ........................................................................................................................... 2
2. A MOL csoport szervezeti felépítése .............................................................................. 3
3. Elvégzett feladatok leírása .............................................................................................. 5
3.1. SuccessFactors fordítások ................................................................................... 5
3.2. Poliol projekt előszűrés és interjúztatás .............................................................. 7
3.3. Te is leszel 45! workshop ................................................................................ 15
4. Összefoglalás .................................................................................................................. 17
5. Irodalomjegyzék ............................................................................................................ 19
6. Mellékletek .................................................................................................................... 20
1. Bevezetés
2018 februárjától voltam olyan szerencsés, hogy szakmai gyakorlatomat a MOL
Nyrt.-nél végezhettem el. Ahogy azt a cég honlapján is közlik, a MOL vállalatcsoport egy
integrált, nemzetközi olaj és gáz csoport, melynek magyarországi székhelye Budapesten
található. A legalább 100 éve a piacon fennmaradó vállalat 33 országban, többek között
Afrikában és Ázsiában is aktív és dinamikus nemzetközi hálózatában közel 25 000 embert
foglalkoztat. A nemzetközi MOL Group-on belül a MOL Magyarország, mint zászlóshajó
szervezet a cég egyik legnagyobb vállalata Közép-Kelet Európában. Négy országban van
jelen és Upstream – Downstream tevékenységet is folytat. Nagyobb finomítói és
petrolkémiai egységei Százhalombattán, Tiszaújvárosban és Zalaegerszegen találhatók, de
a cég Romániában, Szerbiában és Szlovéniában is aktív. A még 1991-ben létrehozott
Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.) mára már igazi multinacionális
nagyvállalattá nőtte ki magát, így igazán büszke vagyok arra, hogy mint diák, és mint
gyakorlatot végző hallgató náluk tölthettem a szakmai gyakorlatomhoz szükséges 560
munkaórámat. „A vállalat és jogelődje közel 80 éve végez szénhidrogén-kutatást és
kitermelést Magyarországon. Százhalombattai finomítója évente 1,2 millió tonna benzint
és 3,5 millió tonna gázolajat gyárt. 363 MOL benzinkút üzemel az országban. A MOL
Magyarország jelen van a műanyag-feldolgozó iparág területén is. A tiszaújvárosi Tiszai
Vegyi Kombinát Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (TVK) több mint négy évtizede
állít elő versenyképes minőségű alapanyagokat és vezető helyet foglal el a régió
petrolkémiai iparában. A 40 országban jelenlévő MOL-csoporton belül MOL
Magyarország felelős hazánk mellett a csoport romániai, szlovéniai és szerbiai
működéséért is” (www.mol.hu/hu/karrier).
Keveseknek adatik meg a lehetőség, hogy ilyen professzionális, multi közegbe
kerüljenek még az iskolai tanulmányuk végeleges befejezése előtt. Rengeteg hasznos
tapasztalattal és élménnyel gazdagodtam, melyet örömmel viszek majd tovább magammal
jövőbeli munkahelyeimre. Bár a cég múltjáról önmagában oldalakat lehetne írni, úgy
döntöttem inkább a jelenlegi állapotában mutatom be a vállalatot, úgy ahogy én láttam,
ahogy én tapasztaltam. Amennyiben valakit mégis érdekelne a magyar kőolaj-finomító
ipart létrejötte és fejlődése az további információkat találhat a forrásokban megjelölt
linkeken, illetve a Magyar Olajipari Múzeum honlapján.
2
Mint vezető multinacionális cég a MOL folyamatosan törekszik a megújulásra és a
fejlődésre. Egy soha meg nem álló, örökösen kutató és fejlődő közegbe csatlakoztam be,
ahol nap, mint nap jöttek szembe az új kihívások és a nem várt feladatok. Még 2016-ban a
vállalat vezetősége megszavazta az új 2030-as politikát, mely az „Enter tomorrow” (Lépj a
holnapba) néven fut. Az új politika mentén számos projekt és befektetetés is megindult a
cégnél, és jómagamnak volt szerencsém, hogy az egyikbe kissé jobban is beleláthassak.
Magának az új stratégiai elgondolásnak az alapja az, hogy a cég ne csak a kulcs üzletágban
elfoglalt területi pozíciójából nyerje az erejét és fenntarthatóságát, hanem folyamatosan
törekedjen a fejlődésre és megújulásra (https://molgroup.info). Ehhez a lépéshez
folyamatos bővítésre és kutatásra van szükség a petrokémia területén, valamint arra, hogy a
vállalat az olajértékesítésen túl olyan termékeket és szolgáltatásokat tudjon nyújtani
vásárlóinak.
Mint HR területi toborzó gyakornok a célom és faladatom az volt, hogy munkámmal
ezt az előrelépést és fejlesztést segítsem.
2. A MOL csoport szervezeti felépítése
A MOL azon célját, hogy egy regionális szinten vezető olajvállalat legyen, csupán
akkor tudja valóra válni, ha az integrált vállalatirányítás egy komplex rendszer keretén
belül sikeresen érvényesül. Egy ekkora vállalatnál elengedhetetlen, hogy csoport szinten
egységes legyen a társaságirányítás, hogy összehangoltan működjenek a vezetési
rendszerek valamint, hogy rendszeres számonkérésekkel ellenőrizzék a vezetők
tevékenységét és eredményességét. Az integrált vállalatirányításról és az azon belül
kialakított szervezeti (üzleti és funkcionális) egységek által létrehozott rendszerekről
bővebben a 2015. október 8-án kiadott MOL-csoport Működési és Szervezeti Szabályzat
ad információkat. A mátrix működés lényege, hogy az egymáshoz szorosan kapcsolódó
üzleti és funkcionális egységek zavartalanul együtt tudjanak működni egymással egy
csoportszintű vezető irányítása alatt. A teljes csoport működtetéséért, stratégiájának
megvalósításáért elsősorban a MOL-csoport Executive Board felel, melynek tagja többek
között az elnök-vezérigazgató, a vezérigazgató, pénzügyi vezérigazgató-helyettes, a
kutatás-termelés ügyvezető igazgató, a downstream ügyvezető igazgató, az operatív
működésért felelős ügyvezető igazgató, a Slovnaft a.s. vezérigazgató és az INA d.d.
igazgatóságának elnöke. Az ő feladatuk, hogy összehangolják az üzleti, illetve a
funkcionális egységek munkáját, zavartalan működést biztosítva ezzel a szervezetnek. Míg
3
az üzleti egységek a MOL-csoport stratégiájának és irányelveinek megfelelő
versenystratégiákat alakítanak ki, addig a funkcionális egységek feladata az, hogy a
társaságirányításhoz és az üzleti folyamatok működtetéséhez szükséges csoportszintű
irányelveket és szabályozásokat hozzanak létre.
Az egyes csoportszintű üzleti vagy funkcionális egység élén csoportszintű vezetők
állnak, akik a szakmai felügyelet és zászlóshajó vállalatok ellenőrzésén túl olyan
tevékenységekért is felelnek, mint például a működési költségek elosztása, vagy a
tevékenység minőségének rendszeres korrigálása.
Őket a tematikus vezetők támogatják abban, hogy gondtalanul működjön a
kommunikáció, a működés és a csoportszintű projektek irányítása az ellenőrzött
leányvállalatokban és zászlóshajókban. Ahogyan a nevük is utal rá, tematikus szakmai
területeken adnak iránymutatást és segítséget, gondoskodnak arról, hogy a megfogalmazott
politikákat és irányelveket zászlóshajó- és leányvállalati szinten, ahol lehet, betartsák,
valamint segítik a helyi szervezetek fejlesztését.
Alattuk állnak a helyi vezetők, akik az egyes üzleti funkcionális terület általános
működéséért felelnek. Felügyelik, majd jelentést adnak arról, hogy miképpen érték el a
magasabb szinteken korábban kitűzött célokat, betartatják a csoportszintű politikákat és
szabályzatokat az egyes területeken és szakmai tudásukkal támogatják az alárendelt
üzleti/funkcionális területeket. Az egyes vezetők között jogi és mátrix riportálási
kötelezettség van, melyek útvonalát a második ábrán egy táblázat formájában is meg lehet
tekinteni (lásd: 1. sz melléklet)
A belső hierarchia rendszer, vezetők felé elvárt magas követelményeken túl a MOL
egy általános, nagy cégektől elvárható követelményrendszert tűzött ki munkavállalóik felé
is. Munkavállalóiktól elvárják, hogy a vezetés utasításait a legjobb képességeiknek és
szakmai felkészültségüknek megfelelően hajtsák végre, hogy ügyeljenek és védjék a
csoport által biztosított eszközöket, információkat, iratokat, hogy részt vegyenek a
munkájukhoz szükséges oktatásokon, hogy ismerjék és működjenek együtt a szervezeti
működési folyamatokkal és szabályzatokkal, hogy kerüljék a helytelen és kárt okozható
viselkedési formákat és, hogy ne okozzanak foglalkoztatási összeférhetetlenséget.
(CZAKÓ, MOL-Csoport működési és szervezeti szabályzat)
A szervezeten belül én a Csoportszintű Humán Erőforrás Menedzsment - toborzás,
kiválasztás és koordinálás tematikus szervezetében végeztem általános toborzói és belső
kommunikációs feladatokat.
4
3. Elvégzett feladatok leírása
3.1. SuccessFactors fordítások
A szakmai gyakorlatom elején, miután elvégeztem a szükséges EBK oktatást és orvosi
vizsgálatot még nem tudtam rögtön toborzói feladatokat ellátni, így elsősorban a belső
kommunikációval kapcsolatban kaptam feladatokat. Mivel a MOL multikulturális voltának
hála a magyar munkaerőn kívül számos külföldi kollégát foglalkoztat itt Magyarországon,
a belső kommunikáció hivatalos nyelve az angol. A kommunikáció legtöbb formája két
nyelven zajlik, így a szükséges információk, felhasználó felületek és mindennapi
értesítések lefordítása elengedhetetlen a vállalat számára.
Ehhez kapcsolódóan merült fel, hogy a cégen belül nemrégiben bevezetett
SuccessFactors rendszer eredetileg angol nyelvű felhasználói felületét és a hozzá tartozó
menedzseri és munkavállalói útmutatókat is elérhetővé kell tenni a magyar munkavállalók
számára. A SuccessFactors egy olyan integrált, globális IT felület, mellyel az Annual
People Cycle (APC) folyamatokat lehet irányítani. A SuccessFactors, mint SAP vállalat,
világszerte piacvezető a tehetséggondozói megoldásaiban és híres arról, hogy kezelhető,
felhasználóbarát felületen keresztül támogatja az üzleti stratégia és a teljesítmény
szervezeten belüli összehangolását. A program az APC három fő pillérjét foglalja magába:
a Teljesítmény Menedzsmentet, Karrier és Utódlás Tervezést és a Fejlesztéstervezést.
Hogy munkavállalók és a cég érdekeit is egyaránt szem előtt tartva folyamatosan
eredményes legyen a vállalat, minden folyamatnak igazságosan, következetesen és
átláthatóan kell végbemennie. A jó teljesítményt megfelelően kell jutalmazni, az egyes
munkavállalók karrier útját rendre kell követni, az egyéni és csoportos célokat le kell
rögzíteni, a lehetséges utánpótlást pedig számon kell tartani. A SuccessFactors egy olyan
egységes felület, mely mindezekre megoldást biztosít, közben a MOL minden vezetőjének
és vezető szakértőjének, valamint a MOL Group Főépület összes dolgozójának elérhető.
A rendszer teljes kiaknázásáért és maximális felhasználásáért szükséges volt egy
magyar nyelvű felület biztosítása. A feladatom lényegében a kezdetleges magyar
fordítással rendelkező különböző modulok áttekintése, ellenőrzése és javítása, valamint
felhasználóbaráttá tétele volt. A meglehetősen kreatív feladat lehetővé tette számomra,
hogy részletesebben megismerjem a SuccessFactors rendszerét és segített abban, hogy
felhasználói fejjel gondolkozva igyekezzem megkeresni a nem egyértelmű vagy zavaros
5
elemeket. A vélt hibákról vagy új javaslatokról rendszeres dokumentációt kellett
végeznem, hisz maga a rendszerfelület módosítását már az IT végezte.
Ezt követően angol nyelvű tréning anyagokat és oktató prezentációkat fordítottam és
szerkesztettem. A Microsoft Power Pointtal elkészített prezentációk lépésről lépésre
mutatták be az egyes modulok funkcióit és az általa nyújtott lehetőségeket. Feladatom
szerint az eredeti angol változatnak esztétikailag és tartalmilag is megfelelő magyar verziót
kellett létrehoznom útmutató képekkel és folyamatleírásokkal. Számomra a legérdekesebb
és leginkább témámhoz vágó modul az Utánpótlás illetve a Karrierfejlesztés volt.
A későbbiekben még részletesen ki fogok térni a MOL toborzási és kiválasztási
folyamataira, de már itt leszögezném, hogy a folyamat egyik fontos lépése, még jóval a
pozíció meghirdetése előtt az, hogy igyekezzünk belső forrásból feltölteni a megüresedő
állásokat. Biztos utánpótlási rendszerrel könnyebben véghezvihető a kritikus szerepekre
szánt tehetségek beazonosítása, fejlesztése és megtartása, mely nemcsak a csoport jövőbeli
stratégiai céljait segíti, hanem mérsékli a nem megfelelő számban rendelkezésre álló jelölt
kockázatát is. A SuccessFactors rendszere lehetővé teszi a közvetlen vagy joggyakorló
felettesek számára, hogy a rendszeren belül utódokat ajánljanak, vagy utódlási terveket
hozhatnak létre a csapataik számára. A rendszer SAP-ból lehívott adatok szerint az
Utánpótlás fülre kattintás után már automatikusan interaktív utánpótlási szervezeti ábra
felületet jelenít meg. Ezen a felületen számtalan információt tudhatunk meg a közvetlen
beosztottakról, többek között a nevüket, a pozíciójukat, az erősségeiket vagy éppen a
lehetséges utódaikat. A lehetséges utódokat felkészültségük szerint sorba állítja a rendszer,
miközben azt is jelzi, hogy kinek mennyi időre van még szüksége ahhoz, hogy elérje a
megfelelő szintet a továbblépésre.
Amennyiben a vezető nem biztos a döntésben, megtekintheti az egyes munkavállalók
Teljesítményértékelését, Célkitűzéseit és Egyéni Fejlesztési Tervét is. A rendszer nyújtotta
lehetőségeken kívül a vezetők természetesen rendes utánpótlási megbeszéléseket is
tartanak a Dolgozói áttekintő meetingeken (People Review Meeting). Ezeken az üléseken
pontosan fölbecsülik a hosszú távú potenciált, beazonosítják a feladathoz szükséges
alapvető kompetenciákat és a fejlesztési terveket beillesztik a stratégiai
munkabeosztásokba. Amennyiben a megbeszélés alatt előtűnt jelölt nem jelenik meg a
rendszerben, a menedzser új részvevő felvételével hozzáadhatja saját ajánlását az egyes
utánpótlási profilokhoz. Hogy még lekövethetőbb legyen a folyamat a rendszer egy
Teljesítmény-potenciál mátrixon grafikusan is jelöli a munkavállalók korábbi értékelési
alapján milyen teljesítménnyel és potenciállal rendelkezik a szervezeten belül.
6
A rendszer és a folyamatos megbeszélések lehetőséget adnak a szervezetnek az
úgynevezett rések beazonosítására valamint a jelenlegi és jövőbeli tehetségek felmérésére.
Az utánpótlás egy dinamikus folyamat, melynek törekednie kell arra, hogy ne csupán külső
erőkre támaszkodjon, hanem a rendelkezésre álló belső tehetségeknek adjon elsősorban
teret. Ehhez az kell, hogy a mentorálas és az egyéni fejlesztés beépüljön a vezetők
mindennapi tevékenységébe, így segítve a dolgozókat karriercéljaik megvalósításában.
Szakmai gyakorlatom első pár hetében törekedtem arra, hogy már meglévő
angoltudásomat és az egyetemen tanult HR alapfogalmakkal ötvözve megfelelő
fordításokat végezzek feletteseim számára. Természetesen a folyamat közben nem csak a
SuccessFactors rendszerét sikerült kicsit jobban megismernem, de rengeteg angol
szakkifejezést is megtanultam, melyeket a MOL egyénileg használ a belső
kommunikációjához.
3.2. Poliol projekt előszűrés és interjúztatás
A MOL általános munkaerő toborzási és kiválasztási folyamatairól egy 2017
augusztusában kiadott belső szabályzat alapján fogok írni. A szabályzat kidolgozásáért és
karbantartásáért a MOL Csoportszintű Toborzási Menedzsere volt a felelős, célja pedig,
hogy meghatározza és menedzselje a szellemi munkaerő toborzás és kiválasztási
folyamatait a vállalat HR szervezetei számára.
Mielőtt munkaerő keresési eljárás egyáltalán megindulna a cég elvárja bizonyos
alapműveletek elvégzését. Elsősorban tisztázni kell, hogy az üzleti tervben jóváhagyott
létszámterv valóban lehetővé teszi-e a kívánt pozíció betöltését, amennyiben igen, ezen
várható változásról előterjesztést kell elfogadtatni. Mivel a cég igyekszik hiányait
elsősorban belső forrásból kipótolni – néhány pozíciótól eltekintve – minden, nem
fejvadászoknak kiadott pozíciót meghirdet MOL-csoporton belül. Mind külső, mind belső
hirdetés esetén a MOL-csoport a Taleo elektronikus toborzási rendszerét használja, mely a
MOL Karrier Portálról érhető el, vagy belső dolgozók számára egy sima rákereséssel a
„cp” betűkre. Amennyiben célzottabb keresés szükséges a csoport által támogatott
hirdetési csatornákat (pl.: LinkedIn) kell előtérbe helyezni az internet számos egyéb Social
Media adta lehetőségei közül.
A kiválasztási folyamatnak minden esetben tartalmaznia kell a jelöltek személyiség- és
képesség tesztelését és a kompetencia alapú személyes interjút. A teszteléshez rendszerint
7
a MOL a megszokott CUT-e tesztet alkalmazta, de szakdolgozatomban később még kitérek
a csoport új, kísérleti stádiumban lévő személyiség-tesztelési szoftverére. Amennyiben a
jelölt eljutott az interjú lépéséig, fontos figyelni, hogy a kolléga mennyire illeszkedik a
MOL vállalati értékeihez. Minden a kiválasztási folyamatban résztvevő jelöltet tájékoztatni
kell a kiválasztási folyamat eredményéről, korai szakaszok esetén (pl.: az önéletrajz
megtekintése utáni visszautasítás) ez történhet egyszerű értesítő e-mail formájában, de
rendszerint a személyes interjún résztvevő jelölteknek már a toborzó vagy maga a
menedzser ad tájékoztatást a folyamat végkimeneteléről.
Amennyiben megismerkedtünk az alapszabályokkal át is térhetünk a folyamatra. A
folyamat első lépésében meghatározzuk az alapelveket. Amennyiben egy pozíció
megüresedett, azt jelezni kell a HR Business Partner felé. Egy pozíció leírás nélkül nem
feltölthető. A leírásnak tartalmaznia kell a pozíció megnevezését, a benne foglalt
feladatokat és a vele járó felelősségeket illetve a pozícióhoz szükséges elvárásokat
(képzettség, tapasztalat, személyes kompetenciák). A toborzó legyen tudatában minden
lényeges kiegészítő információnak (pl.: telephely, munkarend), és ügyeljen rá, hogy leírás
illetve álláshirdetés megfogalmazásánál a teljes körű hiteles információszolgáltatás mellett
a sokszínűség alapelvei is érvényesüljenek.
A kiválasztási folyamat legyen mentes mindenféle nemre, korra, fajra, vallásra, stb.
alapuló diszkriminációtól. A HR Business Partner feladata, hogy még a kiválasztási
folyamat megkezdése előtt egyeztesse a kívánt pozíciót a jóváhagyott üzleti terv
létszámával. Amennyiben szükséges, szervezeti változást kell elindítani a MOL-csoport
Döntési Hatásköri Listájának (a továbbiakban: DHL) megfelelően. Mivel a kompenzációs
csomagok elemei minden esetben érzékeny pontot képeznek, míg egy már meglévő
pozíciós esetén a korábbi adatokból érdemes dolgozni, addig egy új pozíció grade
besorolásához mindenképpen szükséges a HR Javadalmazási Szakértővel is egyeztetni. A
beértékelési folyamat egy másik MOL-os Munkakör értékelés és besorolás, címhasználatú
szabályzatnak megfelelően kell, hogy történjen.
Ezek után a HR Business Partner a szakmai vezető együttműködésével megvizsgálja,
hogy a succession plan vagy karrier terv alapján van-e a pozícióhoz megfelelő belső
munkatárs. Belső munkatárs fellelése esetén az egész kiválasztási folyamat megspórolható,
valamint a cég kultúrájával már ismerős, hűségesebb, így talán hosszabb ideig megtartható,
szakképzett munkatárs felvételét is lehetővé teszi. Amennyiben nincs egyértelmű belső
jelölt a pozíció betöltésére, a toborzó kolléga bevonása szükséges, hogy a megfelelő
toborzási csatorna meghatározásra kerüljön, melyről egyeztetnek a szakmai vezetővel is.
8
Külső állásportálos meghirdetés (pl.: profession.hu) vagy toborzó cég bevonása esetén a
felmerülő költségek elszámolásának pontos költséghelyéről a szakmai vezető előzetes
egyetértése szükséges. A megállapodott toborzási csatornán keresztül a folyamatot a
szakmai vezető vagy a HR Business Partner indítja el, azzal a feltétellel, hogy toborzó
megkapja a végleges munkaköri leírást illetve a kitöltött Pozíció módosítási lapot.
Az álláshirdetéseket a toborzó a szakmai vezető jóváhagyásával és észrevételeinek
megfelelve szerkeszti a munkaköri leírás alapján – amennyiben szükséges számításba veszi
a hirdetés szövegének angolra fordítását. Az álláshirdetéseket minden toborzási csatornán
(Taleo, molgroupcareers.info, linkedin.com stb.), a MOL-csoport munkáltatói márkájával
összhangban, a leendő közvetlen felettes vagy a munkáltatói jogkör gyakorlója által
jóváhagyott formában kell meghirdetni. Még ha a pozíciónak megfelelő belső jelölt nem is
akadt, akkor is minden hirdetést meg kell jelentetni a belső karrier portálon (az e-
recruitment rendszerben) és a leányvállalatok releváns belső portálján/portáljain.
Amennyiben azonos képességű külső és belső jelölt is jelentkezik a pozícióra, a csoport
munkavállalóját kell előnyben részesíteni. A belső jelentkezések kezelése bizalmas, az
információkhoz szigorúan csupán a toborzás-kiválasztási eljárásban résztvevők kaphatnak
hozzáférést. M
egfelelő számú, képzettségű vagy érdekeltségű jelölt esetén a toborzó felelőssége, hogy
az általános hirdetési csatornákon túl passzív jelölteket is felkutasson a releváns
felületeken, legyenek ezek korábbi jelöltek a Taleoban, a profession.hu CV adatbázisa
vagy akár LinkedIn. A toborzás folyamatában a jelöltek előszűrése a toborzó felelőssége.
Ennek menete a következő: az önéletrajzok szűrése során kizárják a nem megfelelő
szakmai háttérrel rendelkező jelölteket. A nem megfelelőség indoklása mindig objektív és
kizárólag a szakmai vezető által készített és jóváhagyott munkaköri leíráson alapszik.
Az önéletrajz felülvizsgálat után a toborzó/HR BP által a profilnak megfelelőnek ítélt
jelölteket telefonon is előszűrik, majd az előszűrés után is alkalmasnak tartott jelöltekből
sorrendet állítanak fel. A szakmai vezetővel csupán a rangsor elején lévő (shortlisted)
jelöltek profilját osztják meg, kivéve, ha a menedzser előzetes kéri, hogy minden jelölt
látható legyen a számára. A szakmai vezető által elfogadott shortlisted jelölteknek kötelező
egy online pszichometriai teszt kitöltése. A jelöltnek a teszt “kézhezvételét” követően 5
napja van a teszt elvégzésére, amennyiben a jelölt nem tölti ki a tesztet a kiválasztási
folyamatból ki kell zárni. A pszichometriai teszt eredménye önmagában nem lehet a
kiválasztási döntés alapja, ez a folyamat egy fontos eleme.
9
A tesztek eredménye és az előszűrés ajánlása alapján kiválasztott jelöltek személyes
interjúztatása szükséges. Az interjún elengedhetetlen a szakmai vezető, illetve egy HR-es
kolléga vagy toborzó vagy a HR BP jelenléte. Az interjúztatás során kompetencia alapú
kiválasztást kell végezni, illetve fontos meggyőződni arról, hogy a jelölt mennyire
illeszkedik a MOL vállalati kultúrájába. További kiválasztási módszerek pl.: AC
használata csak abban az esetben szükséges, amennyiben a pozíció speciális követelménye
ezt megkívánja. A kiválasztási folyamat kövesse a vonatkozó jogszabályokat, beleértve az
interjúk lefolytatására és az adatok kezelésére és védelmére vonatkozó szabályokat, legyen
átlátható és feleljen meg az egyenlő bánásmód követelményeinek.
Figyelembe véve a kiválasztási folyamat eredményét a kiválasztásban részt vevő
vezető tájékozatja a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőt, hogy ki az általa a pozícióra
kiválasztott jelölt, akinek felvételi ajánlatot tesz. Bár a toborzó és a HR Business Partner
javaslatát is figyelembe kell venni a felvételi döntés meghozatalakor, a végső felvételi
döntés mindig a szakmai vezető kompetenciája és felelőssége.
A szakmai vezető döntése alapján a toborzó felelőssége kompenzációs ajánlat készítése
az e-recruitment rendszerben. A DHL és belső szabályzatok alapján elkészített ajánlatot a
felelős vezetőknek kell jóváhagyniuk, hogy a végleges kompenzációs csomag ajánlat
elkészüljön a jelöltnek. A hivatalos írásbeli ajánlatot e-mailben kell eljuttatni a jelölt
számára, az e-mailben a HR Adatlapot is szükséges csatolni. A jelölt ezt követően írásban
nyilatkozik az ajánlattal kapcsolatos döntéséről. Amennyiben a toborzó elutasító választ
kap, azonnal értesítenie kell a szakmai vezetőt. Ha az elutasítás oka mindössze a
kompenzációs csomag, és annak módosítására még van lehetőség, pár lépést hátraugorva
kell ismét újrakezdeni a folyamatot (lásd.: beszúrt táblázat 10-ik pontja). Amennyiben a
probléma máshol gyökeredzik vagy a csomag nem változtatható, akkor a vezető vagy
választ másik már korábban interjúra behívott jelöltet vagy folytatja az interjúztatást.
Sikeres fölvétel esetén a jelölt aláírásával hitelesíteni az ajánlatot és azt dátumozva
visszaküldi a toborzó kollégának, a kitöltött HR adatlappal együtt.
A teljes felvételi folyamat lezárásaként a toborzó minden adminisztrációhoz szükséges
adatot (aláírt ajánlat, kitöltött HR Adatlap, Pozíció módosítási lap, munkaköri leírás)
továbbít a megfelelő HR Partner Támogató kolléga számára, akik feldogozzák és
archiválják ezeket a személyi dokumentumokat. A kiválasztási folyamat lezártával minden
jelöltet értesíteni kell a folyamat végeredményéről (kiválasztották-e vagy sem). A
személyes interjún is részt vett jelölteknek szakmai visszajelzést kell adni vagy a toborzó
10
vagy a HR BP részéről. A folyamat végső lépéseként a Taleo rendszerben a pozíciót le kell
zárni a megfelelő státusszal.
A leírt toborzói és fölvételi folyamat fontos szerepet játszott későbbi feladataim során.
A MOL még 2016-ban közzétett 2030-as hosszú távú stratégiájában jelezte, hogy szeretne
a most meglévő erősségeire építve elhatárolódni a klasszikus üzemanyaggyártástól és
helyette a petrokémiai területeken növelné jelenlétét. A technológia rohamos
növekedésével népszérűsödik az elektronikus vagy éppen hibrid autók használata, a világ
környezet és döntés tudatosabb, a jövőben mind a kormányok, mind az emberek
igyekeznek csökkenteni a káros hatásokat, mint például a széndioxid kibocsájtást.
Ilyen kiszámíthatatlan változások elé nézve egy energiaszolgáltató vállalat csak úgy
maradhat fent, ha képes az alkalmazkodásra, és megelőző lépést téve igyekszik az új ipari
forradalom egyik vezető szereplőjévé válni. Ehhez az kell, hogy új területeket fedezzen fel,
kísérletezzen és fejlődjön, olyan megoldást találjon, ami segíti abban, hogy több lábon is
meg tudjon állni.
Ehhez a témához kapcsolódik a MOL Csoport 2017-ben indított új projektje, mely az
Evonik és a Thyssenkrupp bevonásával a propilén-oxid kutatásával foglalkozik. A Polyol
Projektként elszentelt befektetés várhatóan 2021-ig is eltart és a MOL valaha volt
legnagyobb és legköltségesebb fejlesztése. A két partnertől (Evonik és thyssenkrupp)
vásárolt licenc célja a propilén-oxid gyártás, mely kulcsfontosságú alkotó eleme a poliéter
poliol gyártásnak. A MOL szándéka, hogy betörjön erre a piacra, ugyanis a poliéter poliol
egy rendkívül magas értékű és sokszínű köztes terméke például az autógyártásnak,
csomagolásnak és bútor iparnak. Hétköznapi emberek, mindennapjaik során több százszor
is kapcsolatba kerülhetnek ezzel az anyaggal anélkül, hogy tudnának róla. Ott van az
ágyukat képző szivacsban, az autójuk magas minőségű műanyagjában, vagy a csomagjukat
védő csomagolásban. Bár a kémiai folyamatokban nem vagyok szakértő, a MOL
honlapjáról leszedett, és így mindenki által elérhető ábrával szemléltetem a poliol
(tervezett) vázlatos útját a nyersolajtól egészen a kész termékekig.
11
Ahhoz, hogy ez a terv megvalósuljon Magyarországon belül Tiszaújvárosban fog
épülni egy ipari komplexum, mely magas képzettségű szakemberek tudására alapozva
lehetővé teszi majd a MOL számára, hogy egy rendkívül költségkímélő eljárással gyártson
magas minőségű propilén oxidot. A jelenleg meglévő, budapesti főszálláson összegyűlt,
dinamikusan növekvő csapat folyamatosan azon dolgozik, hogy ez a vízió minél előbb és
minél jobb kivitelben megvalósulhasson.
Bár a fent említett bevezetőmben Polyol Projektnek neveztem az elindított vállalkozást
– és a beszámolóm további részében is ezt a nevet fogom használni – a projekt teljes neve
valójában „Group Petrochemical Strategic Projects”, melyben nagy hangsúlyt kell fektetni
a projektekben szereplő többes számra. Bár valóban a tiszaújvárosi gyár felépítése és
elindítása a jelenlegi legfőbb cél a most összeállított csapat további projektekre is számít
majd, így egy dinamikus, állandóan új kihívások elé állított környezetet kell elképzelni. Az
öt szegmensből álló (Implementáció, Operáció, ARD, Marketing, Center) csapatok közel
45-50 embert foglal magába, de jelenleg is folyamatosan folyik a legkiválóbb poliuretánnal
korábban már foglalkozó szakemberek felkutatása és toborzása. Feladatom szorosan ehhez
a csapathoz kötődött, mint Recruiter Trainee a csapat egyik felelős toborzó kollégájának
segítségére voltam. Összesen hat pozícióba kaptam betekintést, illetve azok karban
(1.ábra: Poliol feldolgozási folyamata a nyersolajtól egészen a kész termékekig)
Forrás: https://molgroup.info/en/media-centre/press-releases
12
tartásával és figyelésével foglalkoztam. Az időm nagy részét egy személyi asszisztens
pozíció feltöltése töltötte ki, melyet a MOL hivatalos karrier oldalán „Personal Assistant to
Group Petrochemical Strategic Projects Director” címen hirdettünk meg. Ez egy már
folyamatban lévő hirdetés volt, így sajnos annak megírásáról és posztolásáról személyes
tapasztalataim nincsenek, bár a forrásául szolgáló munkaköri leírást és követelmény
rendszert volt időm alaposan tanulmányozni.
Egy olyan magas angoltudással rendelkező, lehetőleg főiskolai vagy annál
magasabb végzettségű szakember kellett a pozícióra, aki korábban már dolgozott személyi
asszisztens vagy asszisztens munkakörökben. Előnyösnek számított ha az adott jelölt
korábbi tapasztalatait a MOL-hoz hasonló multinacionális cégnél, vagy külföldön szerezte,
de nem volt feltétlenül kitétel. A pozíció jellege miatt olyan fontos kompetenciákat
igényelt, mint a jó stressz tűrő képesség, jó szervezési készség, hatékony priorizálási
készség, rugalmasság mind munkaidőben, mint feladatok terén, képesség az önálló
munkavégzésre és természetesen a csapatmunkára.
A pozíció betöltésében egyik legnagyobb nehézséget annak bizalmas jellege
jelentette. A felvett jelölt a teljes Polyol csapatot összefogó projektvezető mellett, annak
jobb kezeként végezte volna a klasszikus és egy kicsit azon is túlnyúló személyes
asszisztensi feladatait. Hamar be kellett látnom, hogy az ilyesfajta bizalmi pozícióhoz a
puszta kompetencia és a releváns tapasztalat nem elég. Mivel jómagam is új voltam a
cégnél, és pár rövid találkozón kívül nem sok időt töltöttem együtt a projektvezetővel,
márpedig az ő személyisége és személyes preferenciái elsőszámú szempontok voltak a
kiválasztási folyamatban, így feladataim rendszerint a Taleo rendszerbe beérkezett új
jelentkezések, önéletrajzok áttekintése volt. A szűrési folyamatok első lépcsőfokaként
kizártam a releváns tapasztalatokkal nem rendelkező, illetve a megadott leírás alapján
alkalmatlannak bizonyuló jelölteket (pl.: angoltudással nem rendelkező jelöltek), a
megfelelőnek és telefonos előszűrésre érdemesnek ítélt önéletrajzokat pedig továbbítottam
a toborzási felelős felé.
Mivel a kezdetekben nem igazán volt az elvártaknak teljesen megfelelő önéletrajz
előfordult, hogy direkt kereséssel a profession.hu-n, vagy a linkedin-en kerestem ki egy-
egy megfelelő jelölt telefonszámát. Rendszerint rész vettem telefonos interjúkon is, mely
során olyan 10-15 percben igyekeztünk eldönteni, hogy behívjuk-e a jelöltet a személyes
interjúra, avagy sem. Az interjú menete szerint az elmulaszthatatlan kérdések közé
tartozott, hogy mi keltette fel az érdeklődését a MOL iránt, miért pályázta meg ezt a
pozíciót, hogy mikor tudna a leghamarabb kezdeni és természetesen, hogy milyen várható
13
fizetési igénye lenne a vállalat felé. Ezeken felül általános kérdéseink voltak a beküldött
önéletrajzról, a korábbi tapasztalatokról és a korábbi munkahelyeken elvégezendő
feladatokról. A folyamat bizonyos esetekben magába foglalt még egy kis angolul beszélést,
amennyiben az önéletrajz alapján nem lehettünk teljesen biztosak abban, hogy milyen
szinten is áll a jelentkező nyelvtudása. Mivel a MOL jellemzően sok külföldi kollégát is
foglalkoztat, és a projekt jellege miatt a pozíció erősen megkövetelt egy stabil írásban és
szóban is magabiztos angoltudást, sok, addig egészen jól teljesítő jelölt sorolódott hátrébb
gyenge, vagy szimplán csak bizonytalan angolja miatt. Sokat tanultam ezekből az
interjúkból, főleg, hogy micsoda különbségek vannak jelölt és jelölt között attól függően,
hogy milyen hangsúllyal és hozzáállással veszik fel a telefont.
Ezt követően a feladataim közé tartozott, hogy amennyiben úgy döntöttünk,
behívunk egy jelöltet személyes interjúra, annak megszervezését végigvigyem. Elsőkörös
interjúk esetén a folyamat némi könnyedséget jelentett, hisz ott csak én és a toborzási
vezető személyes jelenléte volt szükséges. A belső Outlook rendszeren keresztül foglaltam
termet, és az én illetve kolléganőm naptárát összehasonlítva kikerestem a legkorábbi
alkalmas időpontokat, melyekkel megkerestem a behívandó jelölteket.
Az interjúk alatt szintén sokat tanultam, főként arról, hogy milyen kérdésekkel és
hogyan tudom a jelölteket az irányba manipulálni, hogy a valódi énjükből és
személyiségükből is kicsit többet mutassanak az általános interjúkra fölvett mintapolgár
képe mögött. Hogy az előre elküldött tájékoztató anyag elolvasása, valamint a cég
tevékenységei után mutatott érdeklődés mennyiben imponál egy toborzó kollégának,
illetve, hogy a tapasztalatokra és személyes élményekre felhozott példák miként tükrözik
az egyes jelöltek személyiségét.
Itt került legerősebben előtérbe a tény, hogy a toborzási vezetőm sokkal
árnyaltabban és bensőségesebben ismeri a projektvezetőt. Egy a számomra rendkívül
szimpatikus, valamint tapasztalatban, angol nyelvtudásban és fizetési igényben is
megfelelő jelölt, akiről én azt feltételeztem, hogy alkalmas lehetne egy második interjúra,
az ő elmondása szerint nem lett volna alkalmas a pozícióra. Ezt a következetést teljesen
jogosan abból vonta le, hogy a jelentkező mind személyiség ügyileg, mint életstílus és
munkavégzési szempontból más nézeteket vallott, mint a projektvezetőnk. Egy személyi
asszisztensnél, aki jobb esetben a napi 8 óráját szorosan a főnöke mellett, annak keze alá
dolgozva tölti elengedhetetlen, hogy bizonyos szempontból passzoljon támogatását élvező
személyhez. Az esetek többségében igyekeztük megoldani, hogy maga a projektvezető is
részt tudjon venni egy-egy interjút és személyesen is láthassa, megismerhesse, valamint
14
véleményt alkothasson a jelöltről. Ez vegyes sikerrel szokott összejönni, ugyanis érthető
módon projektvezetőként nem sok szabadidőt tudott ezekre az interjúkra szakítani.
Azok, akik túljutottak az első interjún ezt követően egy személyiségtesztet kaptak,
pontosabban a CUT-E tesztet, melyet én küldtem ki nekik a rendszeren keresztül. A teszt
kiküldése után az én feladatom volt az annak kitöltésére felajánlott három napot követően
az elkészült riportok letöltése a rendszerből és tovább küldése a vezetőnek. Másodikkörös
interjúk igen csak ritkák voltak, ugyanis folyamatosan érkeztek az újabb és újabb jelöltek a
pozícióra. A folyamat vége felé már több mint 100 beérkezett jelentkezést kellett intéznem,
melynek csupán a 30%-a rendelkezett releváns tapasztalatokkal, és volt így alkalmas a
pozícióra, a végső szelektálási folyamat után 7 ember jutott el a legmagasabb szintig, az
interjúig. Végül pont a szakmai gyakorlatom végére sikerült feltölteni az állást és a
sikeresen fölvett jelölt várhatóan júniusban kezdi új pozícióját.
Ezen az egy pozíción túl még alapszűrési tevékenységet végeztem olyan pozíciókban,
mint: Recruiter & HR Operations Support Specialist, Construction Manager, Polyol
Technical Service Expert, Junior and Senior Polyol Development Engineers, Polyurethane
formulation engineer. Természetesen ezen felsorolt állások többsége rendkívül magas
szakmai tudást igénylő, akár HAY18-as besorolású pozíciók voltak, melyek sorsáról
semmiképpen sem egy recruiter trainee dönt.
Ezen esetekben a feladatom főleg az volt, hogy a frissen beérkezett önéletrajzokat
áttekintsem, hogy végeztek-e már a pozícióban leírt feladatokhoz hasonlókat, illetve, hogy
meg van-e a kívánt tapasztalatuk, végzettségük illetve van-e nekik valamiféle európai
kötöttségük. Az efféle alapkövetelményeknek megfelelő jelölteket továbbítottam a
„shortlistre”, ahol már a felvételért felelős menedzser számára is láthatókká váltak. Mivel
nem minden menedzser szereti vagy szokott hozzá a Taleo rendszer használatához, de az új
GDPR szabályok miatt kötelesek azt használni, némely esetben emlékeztető üzenetet írtam
nekik a friss jelöltekről. Amennyiben ők átnézték és szakmai szemmel olyan jelöltet láttak,
akivel szívesen elbeszélgettek volna, a kérésüket a toborzási vezető felé, vagy felém
irányították, hogy mi megkezdhessük a személyes vagy skype interjú szervezését.
3.3. Te is leszel 45! workshop
A szakmai gyakorlat során sokszor kértek föl arra is, hogy különféle workshoppok,
előadások vagy meetingek szervezésében és előkészítésében segítsek. Ilyen esetekben
feladataim közé tartozott az adott eseményhez tartozó terem elektronikus lefoglalása és
15
felkészítése. Ez magába foglalta természetesen a technikai dolgok előtesztelését, mint
például a projektor vagy a gép helyes működését, gyakran főleg workshoppok esetén,
pedig mikrofon vagy írótábla igénylését is. Természetesen a vendégek étkeztetéséről is
gondoskodni kellett, így az én feladatom volt, hogy kiszámoljam az érkező főkre elegendő
étel-ital és kávé mennyiségét, majd az illetékesnek leadjam az adott rendelést. Bizonyos
termeknél balesetvédelmi szabályzat miatt tiltott volt az étel vagy ital bevitele, ilyenkor
külön helységet kellett biztosítani az étkeztetésnek. Az események előtt ügyelnem kellett
arra, hogy a megrendelt termékek szépen elhelyezve, a megfelelő helyen és mennyiségben
álljanak a vendégek szolgálatára. Amennyiben a terem előkészítésével időben végeztem,
lementem üdvözölni és felkísérni a vendégeket, a rendezvény után pedig természetesen
összepakoltam a megmaradt ételeket, felszereléseket, és az azokért felelős kollégák
könnyebben vissza tudják vinni őket a helyükre. A szervezés nehézségét általában az
állandóan ingadozó részvevőszám illetve a parkolás elintézése jelentette.
Az egyik legemlékezetesebb rendezvény melynek nemcsak a szervezésében
segíthettem, de egyben részvevője is voltam az a Legacy és Restart-up szervezetek által
tartott workshop a munkaerőhiányról és a középkorúak foglalkoztatásáról. A nagyon
szellemes „Te is leszel 45!” címmel meghirdetett eseményre számos nagyvállalattól
érkeztek HR képviselők, mint például a Vodafone-tól, a Spártól vagy éppen az Auchantól.
Míg a Legacy egy szervezetfejlesztő vállalkozás, ami tréningekkel, coachingolással és
tanácsadással igyekszik segíteni a vállalatoknak szembenézni a jelen kor kihívásaival,
addig a Restart-Up egy főleg önkéntesekből álló közösség, melynek célja a 45 év feletti,
középkorú munkavállalók elhelyezkedésének és foglalkoztatásának támogatása. Ketten
azért álltak össze, hogy a már most megjelenő és a jövőben valószínűleg még jobban
kiéleződő generációs kihívások megoldásában támogassák a szervezeteket.
A workshop első felében tartott előadásuk nem éppen egy új témát feszegetett, már
számos HR fórumon fölmerült a kérdés, hogy mit kéne tenni az öregedő korosztály és az
egyre kevesebb számú fiatal közötti rohamosan növő generációs szakadékkal. Az előadók
hangsúlyozták, hogy rengeteg diplomás, nyelvet beszélő, tapasztalt szakember szorul
háttérbe pusztán a kora miatt, vagy bizonytalanodik el a cégek állandó fiatalhajhász munka
hirdetései miatt. Fő kérdéseik azok voltak, hogy miként kéne a 45 év feletti
munkavállalókat megtartania, motiválnia és fejlesztenie a cégeknek, illetve, hogy miként
lehetne a vezetőket felkészíteni az idősebb kollégák vagy több generációs csapatok
vezetésére. Míg a Legacy számos tréningjét javasolta, addig a Restart-Up több száz fős
16
munkavállalói adatbázisát reklámozta, amelyben számos, magasan képzett, idősebb jelölt
várja, hogy a takarítóinál jobb állást végezhessen.
A rövid bemutató után műhelymunka következett, mely a workshop legizgalmasabb
része volt a számomra. Első körben 4 csapatra osztottak minket, ahol minden csapatnak a
45 év feletti munkavállalók foglalkoztatásának előnyeit és hátrányait kellett felsorolás
szinten összegyűjtenie. A végén 1-1 képviselő prezentálásával összesítettük az
eredményeket. Míg az előnyöknél fölmerült a tapasztaltság, a hűség, a munka iránti
elhivatottság, a magasabb kudarctűrés és a reálisabb helyzetértékelés, addig a hátrányoknál
előkerült a nyelvtudás hiánya, az időskori betegségek, az informatikai jártasság hiánya és a
motiválatlanság. A közös beszélgetés konklúziójában szó volt arról, hogy bizony
munkakörökben igen is előnyös az idősebb munkaerő, ugyanakkor be kell látni, hogy
vannak esetek, amikor kor alapú diszkriminációtól tejesen független egyszerűen nem lehet
és nem is érdemes idősebb kolléga jelenlétét erőltetni. Véleményem szerint a HR-es
kolléga feladata az, hogy megtalálja a megfelelő munkaköröket, amelyekben a 45 év
felettiek is érvényesülhetnek, és ügyeljen arra, hogy a vállalat már az álláshirdetés
feladásakor elidegenítés nélkül kommunikálja azt kifelé, bátorítva ezzel a jelentkezőket.
A műhelymunka második felében ismét 4 csoportra osztottak minket, majd egy kis
szerepjáték keretében minden csoportnak az volt a feladata, hogy kicsit más cipőjébe
képzelje magát és az ő szemszögükből írják le, milyen módon tudnák kezelni a középkorú
korosztályt. Volt csoport, aki a Vezetők szemszögéből keresték a megoldásokat, mások a
HR-esek vagy éppen a többi fiatal kolléga szemével elemezték a dolgokat, az utolsó
csoport pedig magukat a 45 év felettieket képviselték. Izgalmas volt látni, hogy ki-milyen
megoldással állt elő, egy igazi brainstorming-os, ötletelős feladat volt, melyben rengeteg
ügyes módszer fölmerült, ilyen volt például a szándékosan diverzebb csapatok létrehozása,
a fiatalok által tartott fordított mentoring, a korosztály kezelési modulok beépítése a
vezetésfejlesztésbe vagy éppen az egyénhez alakított munkakörök létrehozása.
Rendkívül szerencsés voltam, hogy részt vehettem a workshoppon és ezeket a
nagyszerű ötleteket - melyeket majd a későbbi munkám során be is tudok építeni a
mindennapjaimba - mind hallhattam.
4. Összefoglalás
Mint diákmunkás, úgy tapasztaltam, hogy a MOL igazi nyugati mintához híven
törekszik egy „Caring Company” - törődő vállalati kultúra kialakítására, amivel táplálni
17
tudja a munkatársak elkötelezettségét, és hosszú távon erősíti kötődésüket a vállalathoz.
Nagy hangsúlyt fektet a nők, a megváltozott munkaképességű alkalmazottak vagy éppen az
idősebb generációk foglalkoztatására, valamint a családok támogatására. Rugalmas
munkaidő és rugalmas munkavégzési hely biztosításával igyekszik támogatni a munka és
magánélet közötti egyensúly betartását, melynek keretében hetente egyszer lehetővé teszi,
hogy a munkavállalók home-officeban, otthonról végezzék munkájukat. A vállalaton belül
nyitott és barátságos volt a közeg, és igazán szerencsésnek mondhatom magam, hogy volt
esélyem ebben a csapatban dolgozni.
A náluk töltött 14 hetem eseménydús, gyakran nehézségekkel teli, de összességében
kellemes tapasztalat volt. Úgy érzem, bár csak a töredékét láttam a vállalatnak és annak
működésének, egy teljesen új perspektívába helyezte az egyetemen eddig megtanult
elméleti tananyagot. Kíváncsian várom, hogy mit tartogat még számomra ez a szakma.
18
Irodalomjegyzék
Czakó Péter: MOL-Csoport működési és szervezeti szabályzat
Hatálybalépés: 2015. október 15.
Fertig Balázs: Munkaerő toborzás és kiválasztás, MOL belső szabályzat
Hatálybalépés: 2017. augusztus 28.
Hernádi Zsolt: MOL Group DTR Szervezeti Ábrák, belső szerkesztés szabályzatok alapján
Hatálybalépés: 2018. február 1., 21. old.
Ismeretlen szerző, MOL Magyarország hivatalos honlapja, Karrier
Hozzáférés (URL):
https://mol.hu/hu/karrier/dolgozz-velunk/#amit-kinalunk
Ismeretlen szerző, MOL Magyarország hivatalos honlapja, Karrier
Hozzáférés (URL):
https://molgroupcareers.info/en/working-at-mol-group/about-mol-group
Ismeretlen szerző, MOL Magyarország hivatalos honlapja, Történeti áttekintés
Hozzáférés (URL):
https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol-roviden/torteneti-attekintes/#bevezeto
Ismeretlen szerző, MOL Group hivatalos honlapja, bemutatkozás
Hozzáférés (URL):
https://molgroup.info/en/about-mol-group/mol-group-at-a-glance
Ismeretlen szerző, MOL Group hivatalos honlapja: MOL GROUP, Polyol Project
Hozzáférés (URL):
https://molgroup.info/en/media-centre/press-releases/3670-mol-group-partners-with-
evonik-and-thyssenkrupp-for-its-key-strategic-investment-into-the-propylene-oxide-
value-chain-the-polyol-project
19
1. sz melléklet
(2.á
bra
: C
soport
szin
tű H
um
án E
rőfo
rrás
Men
edzs
men
t Sze
rvez
eti
ábra
)
Forr
ás:
MO
L G
roup D
TR
Sze
rvez
eti
Ábrá
k
20
Erdősi Nóra
Emberi erőforrások / Humánpolitika
Technológiai fejlődés az emberi
erőforrások területén
Papír aktáktól a mesterséges intelligenciáig
2018
Tartalomjegyzék
1. Bevezetés ........................................................................................................................... 2
2. A technológiai fejlődés menete és jövője ........................................................................ 4
2.1. Az exponenciális függvény 6 D-s modellje ............................................................. 4
2.2. IT eszközök a HR területén ..................................................................................... 7
2.3. Feltörő AI fejlesztések ............................................................................................. 8
3. Új programok és fejlesztések ....................................................................................... 10
3.1. Chatbot – a tökéletes beszélgetőtárs ..................................................................... 10
3.1.1. Chatbotok fajtái ...................................................................................... 10
3.1.2. Chatbotok az üzleti életben .................................................................... 12
3.1.3. Chatbotok a toborzásban ........................................................................ 12
3.1.4. Chatbotok a HR további területein ........................................................ 13
3.2. Érzelmileg intelligens gépek ................................................................................. 14
3.2.1. Gépi érzelemleolvasás az orvoslásban ................................................... 14
3.2.2. Virtuális toborzók és HR-esek jövője .................................................... 16
4. Félelem a jövőtől – a technológia lehetséges hátulütői .............................................. 17
4.1. Gondolkozik, tehát veszélyes ............................................................................... 17
4.2. Gondolkozik, tehát hasznos .................................................................................. 18
4.3. A félelem enyhítése .............................................................................................. 20
5. Mesterséges intelligencia a MOL-nál .......................................................................... 21
5.1. A Growww program ............................................................................................. 21
5.2. Játékos előszűrés ................................................................................................... 23
5.3. Dotto és Curiocity ................................................................................................. 24
5.4. Előnyök és hátrányok ........................................................................................... 25
6. Összefoglalás .................................................................................................................. 27
7. Irodalomjegyzék ............................................................................................................ 29
1. Bevezetés
Az emberek többsége ösztönösen fél az újtól, az ismeretlentől és ritkán mer
feltérképezetlen vizekre evezni, még akkor is, ha tudja, hogy a javára válhatna. Az
idegentől való félelem és távolságtartás szorosan egybe fonódik a kudarctól való
félelemmel is. Egy ismeretlen terület felfedezése sok buktatóval, nehézséggel járhat, mely
gyakran kedvezőtlen eredményt hoz. A világ folyamatosan változik körülöttünk és az élet
minden területén fejlesztenie és alkalmazkodnia kell azoknak, akik versenyképesek és
naprakészek akarnak maradni. Ez kifejezetten igaz az üzleti életre és a vállalkozásokra.
Egy új ipari forradalomban élünk, melyben érintőképernyős telefonok, önparkoló autók,
hangparancsra aktiválódó gépek vesznek körül minket. A technológia az élet minden
területét átjárja és folyamatosan új és új lehetőségeket keres bizonyos folyamatok
megújítására, automatizálására. Ez alól az emberi erőforrás sem lehet kivétel.
Szakdolgozatomban azt kutatom, hogy merre és hogyan alakulhat majd a HR jövője ebben
az új technológiai világban, milyen eszközök, módszerek vannak és lesznek a különféle
HR folyamatok automatizálására és milyen hatással lehetnek ezek majd a jelenlegi vagy
éppen leendő munkavállalókra.
Az 1900-as évektől, amint megjelentek az első számítógépek és informatikai
rendszerek a cégek folyamatosan arra törekedtek, hogy munkájukat ezekkel az új
vívmányokkal megkönnyítsék. HR, vagyis személyügyi szoftverek kezdtek kialakulni,
melyek, amelyek a szakszerű HR funkciókat volt hivatottak támogatni. A
nyilvántartásokat, bérszámfejtést és TB elszámolást végző bérügyviteli szoftverekkel
ellentétben ezek a szoftvereknek már nem törvényeknek megfelelő, jogszabályokban
előírtak szigorú lekövetése volt a célja, hanem, hogy az egyes szervezetekhez tökéletesen
igazodva, annak érdekeit szolgálja. Ám hazánkban „a korszerű vezetéstudományi elveken
alapuló professzionális személyügy (Humán Resource Management) gyakorlati
alkalmazása intenzíven csak 1992-től kezdődhetett meg.„ írja Fejér Tamás „A HR
szoftverek bevezetése és alkalmazása” című művében. Ez annyit tett, hogy az 1900-as évek
közepétől itthon is megindult a különféle külföldi német, angol, amerikai szoftverek
lefordítása és integrálása a szervezetekbe. „A korábbi évtizedek átpolitizált személyzeti
munkáját hazánkban újszerűnek számító, tudományosan megalapozott emberi erőforrás
gazdálkodás kezdte felváltani” (FEJÉR, 2010, p. 29) mely Munkavállaló kezeléssel,
2
Munkakörkezeléssel, Továbbképzéssel és Toborzással foglalkozó funkciókat egységesen
támogató, integrált személyügyi szoftverek alkalmazását jelentette.
Használatuk főleg olyan szervezeteknek volt ajánlott, amelyek nagyobb létszámmal
dolgoztak, munkavállalóik összetettebb feladatköröket láttak el vagy jelentős differencia
állt fenn a munkájukhoz szükséges képzettségi szintjükben. Azok a vállalatok, melyek
észrevették az ember, mint erőforrás fontosságát, törekedtek arra, hogy a munkavállalóikat
alaposan megismerjék, értékét fenntartsák, és számukat folyamatosan növeljék. Az
emberek kezelése az idő előre haladtával lett egyre érzékenyebb, és érzékenyebb pont az
üzleti világban. Ahogy az individualitás és az emberközpontú gondolkodás szellemisége
épült, úgy fejlődött a vállalatok hozzáállása az alkalmazottaihoz is. Mégis akkor miért
érződik úgy, hogy Magyarország az emberi erőforrások fejlettsége terén igen csak elmaradt
a világ többi részétől? A feltételek adottak, csaknem minden nemzetközileg számottevő
rendszer (SAP, ORACLE) magyar adaptációja megtalálható a piacon, néhány színvonalas
hazai fejlesztésű termékkel egyetemben (Nexon, Opus Humán, perbit.views). Mégis úgy
érződik, hogy amint a számítógépes berendezés beszerzése és a hálózat kialakítása
megtörtént, a vállalatok a céges informatikai fejlesztést ezennel befejezettnek is tekintik, a
továbbiakban már nincs igény vagy éppen erőforrás magukra a szoftverekre és a bevezetési
folyamatra – vagy a későbbiekben azok fejlesztésére, megújítására, esetleg egy fejlettebb
változatra cserélésére.
A Debreceni Egyetem 2016-ban publikált A magyar emberi erőforrás fejlettsége –
két nemzetközi mutató tükrében című tanulmánya szerint „a magyar emberi erőforrás a
fejlett világ fejlődési ütemétől elmaradó tempóban növekszik” (p. 9). A két mutató melyet
ennek mérésére felhasználtak a World Economic Forum által kidolgozott öt korcsoportra
fókuszáló Human Capital Index adati, illetve a társadalmi jelenségeket a GDP-nél jóval
átfogóbban bemutató Human Development Index értékei. A tanulmány konklúziójában
kijelenti, hogy a korábban felzárkózni látszó emberi erőforrás a 2005-2014-es időszakban
visszaesést mutatott, és fokozatosan maradt el a fejlettebb országok átlagától. Ennek okait
a szerző az iskolázottság elmaradásában látja, valamint abban, hogy a „2010-es
kormányváltást követően átalakult oktatáspolitika,… a felsőoktatás visszafogását tűzi ki
célul” (p.9). Jövőre vonatkozó jóslatai sem voltak túl pozitívak, a megadott rangsorok
alapján, úgy vélte Magyarország csökkenő helyzete továbbra sem fog javulni.
Ugyanakkor én úgy vélem, csupán az oktatást és az iskolázottsági szintet nem lehet
azért okolni, hogy nincsenek olyan mértékű technológiai fejlesztések a HR területén, mint
a fejlettebb országokban.
3
Számtalan oka lehet annak, hogy ilyen mértékű különbségek vannak az országok
technológiához való hozzáállása között. Ez lehet a legelején megfogalmazott félelem az
újtól, a ragaszkodás az eddig megszokottakhoz és az ismeretlen területektől való félelem.
De ugyanakkor okozhatja az a tény is, hogy az országunk gazdaságilag nem olyan erős,
nem rendelkezik olyan mértékű erőforrásokkal és tőkével, hogy a vállalatok ilyen jellegű
technológiai fejlesztéseket vigyenek végbe, még akkor sem, ha szeretnék, és hajlandóak
lennének rá. Meglehet, az ország kisebb mérete miatta a vállalatok egyszerűen nem
igénylik a fejlettebb technológiát, hisz kialakításának költségét úgysem tudnák behozni,
vagy egyszerűen nem szükséges, mert mostani kapacitásukat a jelenlegi fejlettségi
szintjükkel is tökéletesen jól el tudják látni.
Viszont fontos megemlíteni, hogy valóban látok némi elmaradottságot az oktatás
területén. A későbbiekben a dolgozatomban említett technológiai újítások és területek még
megemlítés szintjén sem szerepeltek egyetlen egyetemi órán sem, holott azok már évek óta
jelen vannak a világpiacon. Fontos lenne, hogy az egyetemről frissen kikerült diákok már
olyan személettel kezdjenek bele a munkába, ami a múlt helyett inkább a jövőre
koncentrál, így segítve jövőbeli munkahelyüket a fejlődésben és az előrejutásban.
2. A technológiai fejlődés menete és jövője
2.1. Az exponenciális függvény 6 D-s modellje
A technológia gyors változását és annak hatásait a HR-re több HR szakértő is
nagyító alá vette már, többek között Karen Azulai, aki 2017-ben az Evolve Summit HR
konferencián tartott kiselőadásában fejtette ki
véleményét a témával kapcsolatban. A
technológiai fejlődés bemutatására Steven
Kotler és Peter H. Diamandis 6 D-s
exponenciális függvényét hozta fel példának,
mely egy fejlődési láncreakciót igyekszik egy
exponenciálisan növekvő függvényen
szemléltetni. A függvény múltbéli példákra
alapozva végigvisz egy folyamatot, mely
(1.ábra: A 6 D-s modell)
Forrás: KOTLER – DIAMANDIS, 2016, p. 8
4
folyamatosan is zajlik és igyekszik teljesebb képet adni, hogy az elindított folyamatnak
merre is lehet a vége.
A lépcső első foka a Digitalizálás, mely lényegében a kultúra rohamos fejlődését
támasztja alá. A fejlesztések nem a semmiből születnek, az emberek megismerik egymás
tapasztalatait, észrevételeit, megosztják ötleteiket és ezzel ösztönzik társaikat új
gondolatok kreálására. Míg régen ezt a tudást könyvekből vagy nyomtatott sajtóból
szereztük, most már bármi elérhető számunkra, ami digitalizálható. Ez annyit tesz, hogy
innentől kezdve bármely információ, bárkinek fénysebesen beszerezhető a világ bármely
pontján, amíg van Internet hozzáférés, melyet aztán még többen megosztanak és
terjesztenek. Egy dolog fizikai formából digitálisba való átvitele erősíti a digitális hatalmat,
miközben egyfajta felsőbbrendűséggel ruházza fel a bevitt adatot (KOTLER –
DIAMANDIS, 2016, p. 8-9). Az ismereteink folytonos digitalizálása, bevitele a
számítógépbe tehát a folyamat legelső lépcsőfoka, mely a modellről könnyen átvihető a
HR területére. A HR IT elterjedésével már elkezdődött a digitalizálás. Már nincsenek
személyes munkavállalói dossziék vagy akták, nagy szekrények, melyekben nyomon
követik az egyes munkavállalókat. Minden adatot, számot, végeredményt és észrevételt
digitalizálnak már a cégek, hogy a különféle szoftverek segítségével könnyebben fel
lehessen dolgozni őket.
Ezt követi a Félrevezetés időszaka. Ez egy viszonylag stagnáló időtartam melyben
a digitalizáció hirtelen felugró népszerűsége és exponenciális hatalomszerzése látszólag
lappangni kezd. Apróbb, nehezen érzékelhetőbb változások jönnek, mely a külsős
szemeknek szinte alig érzékelhető változásokat hoznak, és mégis a folyamat előre
haladtával lassan láthatóan forradalmasító hatása lesz (p. 9). Ha HR-re vetítjük ki a példát,
ez a szakasz az, amiben jelenleg vagyunk. Ez az időszak, amikor lassan haladunk a
fejlettebb technológiák, és az automatizálás használata felé, de még rengeteg
bizonytalanság, ellenszenv és oda nem értés övezi a témát. A technológia hihetetlen
gyorsasággal tör felfele, havonta jönnek ki új telefon modellek, fejlettebb számítógépek
vagy éppen intelligens programok. A jelenlegi jövőt kiszámíthatatlanság övezi, mivel senki
sem tudja megmondani, hogy pontosan hova is fogunk majd még fejlődni.
A következő pont lesz majd az a bizonyos lépés, ami felé tartunk most, a
Forradalmasítás. Ez az a lépcsőfok, melyben már nem lesznek kétségek a technológia
milyenféle és hogyan használatáról, mert a forradalmasítást követően az innováció új
piacot teremt és véglegesen felborítja az addig megszokott rendszert. Mivel
forradalmasítás általában félrevezetés után következik mire odáig jutna a társadalom az
5
eredeti technológiai fenyegetés szinte nevetségesen jelentéktelennek fog tűnni. Az emberek
elkezdik megérteni és jól használni az addig elkerült vagy nem szívesen használt újításokat
és azok végleg beleépülnek a mindennapokba (p. 10)
Az ez után következő három lépés a demonetizálás, dematerializálás,
demokratizálás, melyek kimeneteléről csak spekulálni lehet. A Demonetizálás lényegében
a pénz kivonását jelenti az egyenletből. Amikor egyetlen szolgáltató átveszi a teljes
uralmat egy szolgáltatás fölött, teljesen megáénak tudva ezzel annak piacát, megvonja
vetélytársait a bevételtől. Ahogy a Skype demonetizálta a távolsági telefonbeszélgetéseket,
és a Craigslist demonetizálta az apróhirdetések piacát (p. 10-11), úgy az új technológia
akár demonetizálhatja a HR-en belül toborzás, vagy a munkaerő felvétel folyamatát. Az
előző lépésben eltűnt pénz példáját követve a következő pontban a Dematerializálás
pontján már maga a termék vagy szolgáltatás szűnik meg létezni. Pont, ahogy az
érintőképernyős telefonok megjelenésével eltűntek a régi nyomógombos készülékek,
ugyan úgy előfordulhat, hogy az új technológia fejlődésével egyszerűen majd megszűnik
pár lépés az eddig ismert toborzói folyamatokban (p. 11). Ha a papír dossziékat fel tudták
váltani a HR IT eszközök, úgy ezeket a programokat is felválthatják olyan gépek, melyek
akár teljesen feleslegessé teszik az emberek által végzett telefonos előszűrést a toborzási
folyamatokban .
Az utolsó lépés pedig a Demokratizáció lesz, melyben a kialakított új
technológia/szolgáltatás ára olyan mértékben lecsökken, hogy már mindenki számára
könnyen elérhetővé válik. Gondoljunk itt az internetre, melyet most már igyekeznek
mindenhol teljes lefedettséggel biztosítani és gyakran ingyenesen hozzáférhetővé tenni (p.
13). Ugyan így, az újfajta HR szoftverek és technológiák olyan népszerűek és könnyen
megszerezhetők/kialakíthatók lesznek, hogy még az alacsonyabb munkavállalót
foglalkoztató kisebb vállalatok is könnyedén igénybe vehetik szolgáltatásaikat.
Ez egy potenciális HR jövőkép, mely Steven Kotler és Peter H. Diamandis
modelljére épült és csupán egy egyszerű logisztikai láncot végigkövető, lehetséges
elképzelés arról, hogy miként is alakulhat majd a jövő. Hogy valóban eljön-e majd a nap,
amikor az alapvetően emberekkel foglalkozó HR funkcióit teljesen robotok vennék át,
abban erős kétségeim vannak, de az bizonyos, hogy a technológia egyre jobban beépül a
HR-esek munkájába.
6
2.2. IT eszközök a HR területén
De merre is tart pontosan ez a jövő, amiről beszélek? Az információs technológiák
HR-ben való felhasználása általános versenyerő lehet a cégek számára, segítségével
optimalizálhatják a munkafolyamatokat és hamarabb elérhetik céljainkat.
A mostani cégek már jelenleg is rendkívül nagy hangsúlyt fektetnek az információs
technológiákra. Egy 2014-ben elvégzett empirikus kutatás felmérte az IT eszközök
használatát a HR-ben, azok hatékonyságát valamint támogatottságát vezetőség körében
(Dr. SEYNI, 2014). A kutatás anonim kérdőíve több különféle multinacionális termelő cég
mintegy 500 munkavállalóját érintette, és a kérdőív mellett magába foglalt még a cégeknél
elvégzett közvetlen megfigyelést és 15 HR menedzserrel elvégzett strukturált interjúkat. A
kutatás céljaiban többek között az is szerepelt, hogy be tudják azonosítani, mely irányba
lenne érdemes tovább fejleszteni ezeket a technológiákat, illetve, hogy az egyes IT
eszközöket a HR mely területeire lehetne a legmegfelelőbben adaptálni.
A végeredmény kimutatta, hogy a kérdőív kitöltőknek 98%-a használ IT
eszközöket a HR területén. Ebből 66,7% állította, hogy ezen eszközök használata jelentős
mértékben elősegíti a mindennapi munkavégzésüket és 33,3%-a úgy vélte, hogy a HR IT
csak olyan közepes mértékben támogatja munkájukat (p. 36). Természetesen azt is
felmérték, hogy a HR területén pontosan mely ágazatokban használják az IT eszközöket a
kérdezők, majd az eredményeket a lenti táblázatban összesítették.
(2.ábra: a vállalatok IT eszköz használata az egyes HR területeken)
Forrás: Dr. SEYNI - Dr G.P Joshi, 2014, p. 37
7
A kimutatások szerint a legnagyobb mértékben a karrier menedzsment és a toborzás
területén használják a technológiát. A megkérdezett HR menedzserek az
időtakarékosságot, a gyorsabb kommunikációt és a hatékonyságot látták a technológia
legnagyobb előnyeinek, így egy olyan felhasználóbarát, energia hatékony IT rendszer
kialakítását javasolják, ami csökkenti az értéket nem adó HR folyamatok mértékét és
megkönnyíti a vele dolgozó munkatársak feladatát.
Bár a legjobban IT-függő HR ág a kutatás szerint a munkavállalói karrierút
lekövetés és fejlesztés, szakdolgozatomban főként a toborzást veszem górcső alá. A
legjobb jelöltek bevonzásához elengedhetetlen, hogy az IT és a HR szinkronban dolgozzon
egymással. Az első lépés a siker felé egy hatékony karrier oldal felépítése, ami megfelelő
információszolgáltatás mellett promóciós felületként is szolgál, aktív munkakeresőknek,
diákoknak, pályakezdőknek és akár még belsős munkavállalóknak is egyaránt. Az
internetes elérés és az online jelentkezés lehetősége alapkövetelmény minden kis-közép és
nagy-vállalat számára. Még, ha a vállalat költségvetése nem is teszi lehetővé számtalan,
nagy munkaközvetítő oldalakon való hirdetést, gyors és egyértelmű útmutatást kell adni az
érdeklődőknek arról, hogy kinél és hogyan tudnak a leggyorsabban egy-egy pozícióra
jelentkezni. Az igazán szemfüles munkáltatók a mostani fiatalokat tanulmányozva már
biztosan észrevették, hogy ők már egy merőben más réteg, más korosztály, egy teljesen új
közeg, melyet teljesen újféleképpen kell megközelíteni.
2.3. Feltörő AI fejlesztések
Ha követjük a generációs vonalat az 1995-2009 között született gyermekek, az
úgynevezett Z generáció tagjai az elmúlt pár száz év generációitól eltérően már egy
globális nemzedék tagjai, akik megszokták, hogy a megfelelő eszközökkel könnyen és
gyorsan jutnak információkhoz a világ bármely pontján. Az utánuk következő α (alfa)
generáció, a 2010 után született gyermekek pedig már teljesen a digitális kor szülöttei, két
évesen oldanak fel billentyűzárakat okos telefonokon és tableteken nézik a Bogyó és
Babócát, melyet teljesen önállóan el is tudnak indítani, vagy megállítani. Az, hogy milyen
munkaerő válik majd ezekből a most felnövő gyermekekből, még senki sem tudja,
valószínűleg teljesen más képességeik és kompetenciáik lesznek, mint a mostani
munkavállalóknak, így bevonzásuk és megtartásuk is másfajta technikákat igényelnek
majd. Amennyiben egy vállalat lépést akar tartani velük, minél előbb át kell esnie egy
digitális átalakuláson, feltéve, ha eddig nem tette még meg.
8
Az olyan területek, mint a mobil informatika, mesterséges intelligencia, chatbotok
és egyre növekvő automatizálás már nem csupán távoli sejtelmes dolgok, melyek egy
futurisztikus elbeszélésekben lehet hallani – ezek az elemek alkotják a HR jövőjét. Sokuk
ezek közül nem nevezhető éppenséggel újításnak, a mesterséges intelligencia például az
utóbbi években folyamatosan jelen volt a hétköznapi életében, csak éppen mostaanság esett
át egy rohamos fejlődésen, ami fölkeltette az üzletek és vállalkozók figyelmét.
Jeanne Meister, a Future Workplace, HR Tanácsadó és Kutató vállalat partnere
lelkes követője a HR technológiai fejlődésének. 2017-ben közzé tett cikkében
(www.forbes.com) hangsúlyozza, hogy olyan nagy cégek, mint az IBM, de kisebb startup-
ok is észrevették már az új technológiákban fellehető potenciált. Fejlesztéseikkel olyan
intelligens asszisztensek, chatbotok vagy számítógép algoritmusok létrehozását segélyezik,
melyek beszélgetések szimulálásával segítenek munkavállalók toborzásában, HR-el
kapcsolatok kérdések megválaszolásában vagy a tanulási élmény személyre szabásában.
Az AI fejlesztésekbe feketetett kezdeti 2011-es 282 millió dolláros összeg 2015-re 2,4
billió dollárra, vagyis az eredeti összeg 746%-ára nőtt, mindössze 5 év alatt. 2016-ban
további 1,5 billió dollárral nőtt ez az összeg melyet több mint 200 AI-ra koncentráló
vállalatba fektettek be.
(3.ábra: AI fejlesztések globális éves finanszírozása 2011 és 2015 között)
Forrás: CB insights - www.forbes.com
9
Sajnos Magyarország gazdasági és informatikai fejlettségi szintjének köszönhetően
még nem képes ilyen mértékű befektetésekre, pláne nem egy olyan piacon, ami sem túl
népszerű, sem pedig túl keresett még hazánkban. Pár kisebb startup vállalkozás valóban
belekezdett ilyen jellegű fejlesztésekbe, de még most is igen csak lappang a verseny a
piacon. Minél hamarabb fedezik fel a cégek az új technológiában rejlő lehetőségeket, annál
hamarabb indulhat meg hazánkban is fejlődés.
3. Új programok és fejlesztések
3.1. Chatbot – a tökéletes beszélgetőtárs
3.1.1. Chatbotok fajtái
Az interneten számos különböző leírást vagy definíciót találhatunk, amennyiben
rákeresünk a chatbot kifejezésre: beszélgetést szimuláló számítógépes program vagy
szoftver, dialóg rendszer vagy éppen virtuális asszisztens. Nos, a chatbot valójában egy
olyan chat ablakon keresztül igénybe vehető szolgáltatás, melyet vagy előre
beprogramozott szabályok, vagy egyes esetekben mesterséges intelligencia működtet
(SCHLICHT, www.chatbotsmagazine.com). A chatbotoknak is több fajtája és fejlesztése
létezik az egyszerű fa szerkezetűtől, egészen a hang alapon működő Amazon Alexáig.
Amennyiben Magyarország fejlettsége is megengedi, én úgy vélem a szöveg alapú
chatbotok elterjedése lesz a legvalószínűbb elsősorban az üzleti szférában, így
szakdolgozatomban is igyekszem elsősorban rájuk koncentrálni, őket bemutatni.
Lassan be kell látnunk, hogy az e-mail gyors és egyszerű kommunikációs
funkcióját szinte teljesen átvették a Messenger alkalmazások és chat felületek. 2016-os
felmérés szerint úgy 900 millió felhasználó használta havonta a Facebook Messenger
alkalmazását, mely akkoriban az egyik legnépszerűbb és leggyorsabban fejlődő mobil
applikáció volt (MARCUS, www.youtube.com).
Már nem csak a tizenéves fiatalok, de a húsztól egészen a harmincig terjedő
korosztály körében is elterjedt a trend, miszerint folyamatos kapcsolatban kell, hogy
legyenek telefonjaikkal. Megszokták a hatékony kommunikációt és a gyors
információcserét. Így, ha a jövőben velük szándékozunk kapcsolatot teremteni, olyan
irányba kell a külső kommunikációt fejleszteni, ami el is éri őket. Chatbot bármilyen
üzenetküldő felülettel rendelkező weboldalra, applikációra létrehozható és olyan
10
válaszokra betanítható, amelyekkel segítik a vásárlók, vagy a szolgáltatást igénybe vevő
embereket. Fajtájukat tekintve a chatbotok két kategóriára bonthatók.
Az első, a leginkább elterjedt és kevésbé fejlett szabály-alapon működő chatbotok.
Ezeknél a programoknál a feltett kérdésekre adott válaszok egy előre meghatározott
adatbázisból jönnek, melyet a fejlesztő hozott létre. Működésének alapja, hogy feltett
kérdésekben szereplő kulcsszavak alapján kikeresi az adatbázisban legmegfelelőbbnek
tűnő választ, majd azt prezentálja, mint helyes megoldás. Amennyiben az adatbázis
hiányos, vagy nincs a kérdésnek megfelelő válasz beleprogramozva, hibaüzenetet jelez, így
ez a program inkább egy „kérdezz-felelek” típusú beszélgetések kialakítására alkalmas.
Ennek egy jóval fejlettebb és bonyolultabb változata a másik chatbot fajta a gépi
tanuláson alapuló chatbotok. A gépi tanulás egyik leghíresebb képviselője a Google
DeepMind-ja, aminek AlphaGo nevű szoftvere 2016-ban megverte a japán Go stratégiai
játék világbajnokát. „Az AlphaGo sok milliónyi Go-pozíció és játszma gépi elemzéséből
von le következtetéseket a helyes stratégiára vonatkozóan. Mivel a lehetséges pozíciók
száma matematikailag szinte végtelen, az algoritmusnak még bőven van tere a további
fejlődésre” (BŐGEL, 2017, p. 5). Egy YouTube-on is fellehető videón megfigyelhetjük,
ahogy a DeepMind például egy számítógépes játék, a Breakout fortélyait sajátítja el. A
játék lényege, hogy egy labdát a falhoz csapkodva lassan leromboljunk az előttünk
található falat. Kezdetekben a program nehezen boldogul a játékkal, az első 10 perces
gyakorlás során még 5 pontot is alig sikerül szereznie. 120 perc játék és gyakorlást
követően már profi szinten kezeli a játékot, 240 perc után már konkrét stratégiát dolgoz ki
arra, hogy miként tudná a leggyorsabban, véglegesen megnyerni a fordulót.
(https://www.youtube.com/watch?v=V1eYniJ0Rnk)
Szöveg alapú chatbotok esetén ezek a programok már mesterséges intelligencia és
az NLP (Natural Language Processing) segítségével egy, a szabály-alapon működő
chatbotoknál jóval beszédesebb és szofisztikáltabb, beszélgető partnerként képesek
funkcionálni. A DeepMind stratégiájához hasonlóan minden egyes interakcióval többet és
többet tanul a vele kommunikáló egyénről, beazonosítja és megjegyzi a felhozott
viselkedésmintákat. Az idő múlásával a program kitanulja a beszélgetőpartner
viselkedését, preferenciáit, képes lesz a nyelvezet és a beszéd utánzására, így egy intimebb,
személyre szabottabb kommunikációt alakít ki. Gépi tanulással egy egyszerű program
képes lehet az emberekhez hasonló gondolkodásra és érvelésre, egészen addig a pontig,
míg a vele interakcióba lépő személy már nem fogja tudni megkülönböztetni, hogy mikor
kommunikál egy géppel és mikor egy valós személlyel.
11
3.1.2. Chatbotok az üzleti életben
Üzletágak, melyek például ügyfélszolgálatukon chatbotot alkalmaznak, javíthatnak
a náluk tapasztalt vásárlói élményen, növelhetik hatékonyságukat és hasznos belső piaci
információkra tehetnek szert. Mivel az ügyfelekkel a közvetlen kapcsolatot nem élő ember,
hanem egy gép tartja, a nap 24 órájában elérhető és hasznos információkkal szolgáló bázist
lesznek képesek kialakítani. Amennyiben a megszokott kérdéseknél bonyolultabb,
elakadást okozó téma merülne fel, a program azt azonnal továbbítani tudja azt egy ahhoz
értő munkatárshoz. Így akár kisebb vállalatok is képesek lesznek magasabb szintű üzleti
tevékenységekre, hisz munkatársaik értékes idejüket komplexebb és emberi tényezőt
valóban igénylő feladatokra tudják fordítani, anélkül, hogy az az ügyfélszolgálatai munka
rovására menjen.
Az ügyfélszolgálaton túl chatbotok használata különböző marketingtevékenységek
területén is hasznos lehet, hisz az állandó tanulás például kiváló lehetőség a vásárlók
igényeinek és szokásainak feltérképezésére. Az így begyűjtött belsős információk
segítségével célzottabb marketing kampányokat és személyre szabottabb vásárlói
kiszolgálást lehet létrehozni. A betanított tanuló robotok kutatásszerűen kérdéseket
tehetnek föl felhasználóihoz, a kapott és összegzett adatokat valamint tippeket pedig az
eladások növelésére lehet fordítani. (www.sharpencx.com)
3.1.3. Chatbotok a toborzásban
Az előbb felsoroltak alapján egyértelmű, hogy az üzleti szférán belül a HR is
rendkívül sokat nyerhet chatbotok alkalmazásával. Mint toborzó gyakornok engem
elsősorban a toborzási folyamatokban történő chatbot alkalmazási lehetőségei érdekeltek,
így kutatásaimat főleg annak a területén végeztem.
A klasszikus toborzói folyamatábra menete szerint betöltendő pozíció esetén a
munkáltató az összegyűjtött adatok alapján meghatározza, hogy milyen képességekkel
rendelkező munkatársat keresnek az adott szerepre, majd a munkaköri leírás alapján
megírják a hirdetést. A jól megfogalmazott, lehetőleg minél több jelentkező figyelmét
felkeltő hirdetést az cég által használt munkakereső oldalakon közzéteszik, majd várják,
hogy beérkezzenek a jelentkezők önéletrajzait, mellyel próbálják eladni magukat.
Ugyanakkor sajnos az lemúlt pár évtizedben mind Magyarországon, mind Európában
12
megfigyelhető a fiatal munkavállalók számának rohamos csökkenése. Az így fellépő
munkaerőhiány miatt már nem a munkavállalók feladata lesz, hogy önmagukat
reklámozzák, hanem a munkáltató kötelessége, hogy cégét a lehető legvonzóbban
feltüntetve bevonzza a megfelelő szakmai tudással rendelkező friss munkaerőt. Rendszeres
munkaerőhiánnyal küszködő kis és nagy vállalatok is hasznot húzhatnak a chatbotok
kialakításával, hisz csak gondoljunk bele, mikre lehetünk képesek egy ilyen egyszerű
programmal.
Egy elképzelt szcenárióban mondjuk, hogy a chatbottal rendelkező cégünk állást
hirdet. Facebook-ra és a céges honlapra fölrakott álláshirdetéshez biztosít egy linket,
melyre jelentkezés esetén kattintani kell. A link a jelölteket egy chatbot felületre küldi,
ahogy egy a mesterséges intelligencia által vezérelt robot barátságos, interaktív módon
gyűjti be a szükséges információkat a jelöltektől. Nincsenek hosszú kérdőívek, vagy
kitöltendő űrlapok, a chatbottal folytatott beszélgetés során minden szükséges kérdésre
választ ad a jelölt. Az alapkérdéseken túl a program tesztelheti a vele társalgók angol-
német vagy egyéb idegen nyelv tudását, amennyiben az szükséges az adott pozícióhoz,
vagy elvégezhet rövid személyiség/képesség tesztet is. Amennyiben a jelöltnek kérdése
van a pozícióról, vagy magáról a vállalatról a chatbot készségesen meg tudja azokat
válaszolni, miközben marketing jellegűen tud képeket, példákat bemutatni a vállalatról,
hogy az minél imponálóbbá tegye azt a jelölt számára. Egy jól kialakított chatbottal a
megfelelő érdekcsoportot, személyre szabott kérdésekkel, hozzájuk megfelelő attitűddel
hatékonyan lehet előszűrni.
Ennek a módszernek egyel erőszakosabbnak, vagy inkább proaktívabbnak mondott
változata a Sandy nevezetű automatizált karrier asszisztens az UpMatch-től
(CULKSTENA, www.youtube.com). Mivel a legtöbb hatékony és jó munkaerőnél esélyes,
hogy már van állása és nem keres aktívan új helyet, a kifejezetten fejvadászatra
kifejlesztett chatbot feladata, ezen személyek felkutatása és megkeresése. Sandy a szociális
médián, legtöbbször Facebookon fölkeresi a passzív jelölteket, majd rájuk ír egy rövid
üzenetet, melyben kifejti, hogy milyen cég és miért érdeklődik az adott munkavállaló iránt,
megkérdi, hogy lenne-e pár perce beszélgetni, vagy, hogy érdekli-e a lehetőség, majd a
fönt leírt módszer szerint –a jelölt beleegyezésével – beszélgetésbe elegyedik vele és
fölveszi a szükséges információkat. Egy ilyen technikával készített, litván kutatás
eredménye azt mutatta, hogy 720 ehhez hasonló üzenet kiküldése után az általuk
megkörnyékezett fiatalokból úgy egy héten belül már 194-en vettek részt chatbot interjún.
13
Az egyes interjúk olyan 12 percet vettek igénybe és végrehajtásuk után 64 előszűrt
érdeklődő állt a HR munkatársak szolgálatára.
Ez csupán egyetlen példája volt a chatbotok toborzásban nyújtotta temérdek
lehetőségnek. Segítségükkel a toborzási és fölvételi folyamatokon belül nem csak
információkat szerezhetünk a jelöltekről és szűrő kérdéseket tehetünk föl, hanem
megfelelősségük és legfrissebb tapasztalataik alapján felállíthatunk egy sorrendet,
megválaszolhatjuk a gyakorta előforduló kérdéseket és megszervezhetjük az első igazi
interjút is a toborzóval. Ezen eszköz használatával a vállalatok minimalizálhatják az
emberek véges kapacitása miatti át nem vizsgált önéletrajzok okozta lehetséges
veszteségeket, hisz egyetlen chatbot több száz jelöltet is képes minimális időn belül
előszűrni. Ez lehetővé teszi a toborzó számára, hogy több időt fordítson a releváns
tapasztalatokkal rendelkező és koncentráltabb figyelmet igénylő jelöltekre.
3.1.4. Chatbotok a HR további területein
Nem csak a toborzás lehet az egyetlen terület, amely komoly hasznot húzhat
chatbotok alkalmazásából. Natali Asher, svéd egyetemi tanuló mesterszakos
diplomamunkájában például az onboarding folyamatokban facilitátorként részvevő
chatbotokról írt és végzett kutatást. Munkája nagy hatással volt rám és segített, hogy
jobban belelássak a chatbotok gyakorlati alkalmazásában rejlő potenciáljába. Bár a
toborzás a fő eleme magának a munkaerő felvételnek, minden erőfeszítés semmibe vész,
ha a vállalat nem képes integrálni és megtartani az új munkaerőt. A felvételt követő korai
szocializációs szakasz kritikus időszak a munkáltató és munkavállaló közötti hosszú távú
kapcsolat kiépítésénél. A sikeres onboarding folyamat versenyelőnyt biztosíthat a
vállalatnak, hisz minél gyorsabban érzi az újonnan felvett dolgozó kényelemben magát,
annál gyorsabban lesz képes elvégezni a rábízott munkát és inputjával gyarapítani a céget.
A chatbotok által nyújtotta lehetőségekkel időigényes és kifejezetten drága
programok nélkül létre lehetne hozni egy könnyen és gyorsan hozzáférhető információs
csomagot, melyet minden frissen felvett munkavállaló önállóan igénybe vehetne. Az
állandóan rendelkezésükre álló, csendes támogatás segítené őket munkaköri szerepük
letisztázásában, újult önbizalmat biztosítana számukra a munkájukhoz, kitöltené az apróbb
hiányosságokból adódó információs lyukakat és barátságosan, az igényeknek megfelelően
tudna a frissen felvett munkavállalók rendelkezésére állni. Az onboardingon túl pedig
számos egyéb területen is föl lehet felhasználni egy belső információkból táplálkozó
13
chatbotot, akár a csapaton belüli kommunikáció javítására vagy éppen általános
visszajelzés összegyűjtésével a munkavállalói elégedettség mérésére.
Remek példa erre az egyesült államokbeli Georgia Tech (Georgia Institute of
Technology) egyetemen használt Jill Watson nevet viselő mesterséges intelligenciával
működő tanársegéd, aki az egyik online kurzus diákjainak volt segítségére. Működése
során a diákok kérdéseinek a 40%-át megválaszolta, emlékeztetőket küldött a fontosabb
határidőkről és hetente elgondolkoztató kérdéseket posztolt a diákok figyelmének
fenntartására. Bár az összetettebb kérdéseket már valódi, emberi asszisztens válaszolta
meg, így is volt rá példa, hogy a diákok sokáig nem vették észre, hogy valódi ember
helyett egy chatbottal társalognak. (LIPKO, www.pe.gatech.edu)
A felhozott példákból is látszik, a chatbotoknak egyetlen lényeges feladata az, hogy
az emberi erőforrásnál gyorsabban, hatékonyabban és pontosabban végezzék el a
hétköznapi, monoton, automatizálható folyamatokat. Az általuk nyújtotta lehetőségeknek
csupán az emberi képzelet szabhat határokat.
3.2. Érzelmileg intelligens gépek
3.2.1. Gépi érzelemleolvasás az orvoslásban
Ne higgyük, hogy a beszédet elemző és tanuló chatbotok az egyetlen technológiai
újítás, ami komoly forradalmat hozhat a HR területén. Bizony további fejlesztések vannak,
a legújabb mesterséges intelligencia már nem csak az emberi beszédet, hanem az emberi
érzelmeket is elemzi. Emóciók bevonásával igyekeznek egy erősebb szociális kapcsolatot
kialakítani ember és robot között, hisz ki ne szeretne egy olyan telefont, amely képes
igazodni a hangulatához? Az érzelmi intelligencia tesz minket, embereket alkalmassá arra,
hogy mások érzelmeit és körülöttünk lévőket is figyelembe véve hozzunk meg
döntéseinket, hogy együtt érezzünk másokkal és empatikusak legyünk embertársaink iránt.
Siri nagyon udvariasan megválaszolja a nekik föltett kérdéseket és segít, ahol csak tud, de
még nagyon messze áll attól, hogy felfogja a vele beszélők érzéseit, vagy, hogy értse,
mivel és hogyan bánt meg másokat.
Számos cég, köztük például az Affectiva nevű fiatal vállalkozás eltökélt szándéka,
hogy ez megváltozzon. A marketing területén komoly eredményeket elérő cég „gépi
tanulással, hatalmas tömegű arckép feldolgozásával olyan intelligens algoritmust fejlesztett
ki, ami képes az arcokon megjelenő érzelmek azonosítására. A számítógép képernyőjén
14
valós időben jelennek meg a kamerával megfigyelt személyek érzelmeire (pl. aggodalom,
vidámság, kíváncsiság, félelem) utaló szavak. Az intelligens algoritmus segítségével
például egy bolt vezetője megtudhatja, hogy a kirakatban elhelyezett árucikkek milyen
érzelmeket keltenek az arra elhaladókban.” (BŐGEL, 2017, p. 5). A mostani gépek már így
is remek következtetéseket tudnak levonni az emberek személyiségéből pusztán a
szóhasználat megfigyelése és mondatelemzések eredményeiből, de köztudottan bizonyított
tény, hogy a kimondott szavak mindössze a ténylegesen kommunikálni kívánt üzenet 7%-
át teszi ki. Míg a testbeszéd a valódi érzelmek 55%-áról árulkodik, addig a hanglejtés és
hanghordozás a maradék 38%-ot teszik ki. A pusztán írott üzenetekre fókuszáló
technológiák az emberi arckifejezések, mozdulatok, hanglejtés és testbeszéd olvasása
nélkül csak hiányos adatokkal tud szolgálni egy adott ember tényleges érzelmi állapotáról.
(MARR, www.forbes.com)
Egy jól megírt program, amely képes az emberi érzelmek felismerésére az addig
korábban elvesztegetett többletinformációt is képes lehet egy vállalkozás szolgálatába
állítani. Nagyon jó példa erre még a kifejezetten egészségügyi területre a DARPA által
támogatott és kifejlesztett virtuális terapeuta, Ellie esete (GARBER,
www.theatlantic.com). A SimSensei virtuális felültén működő avatár képes arra, hogy
valós időben, betegekkel
társalogva, egyedül
beazonosítsa a szorongás, a
depresszió vagy éppen a
poszttraumatikus stressz
szindróma tüneteit. A program
kamerán keresztül figyeli a
beteget, majd annak minden
arcrezdülését, mozdulatát
elemezve elegyedik vele
beszélgetésbe. Ellie képes rá,
hogy felismerje, amikor egy
egyén mesélés közben sokáig
lesüti a szemét, kerüli a
közvetlen szemkontaktust,
vagy védekezően hátradől. Méri a mosolyok szélességét, azok hosszúságát, a csend és a
beszéd közötti szünetek időtartamát valamint az egész test aktivitásának mértékét, majd
(4.ábra: SimSensei virtuális arcfelismerő felülete)
Forrás: GARBER, www.theatlantic.com
15
ezen adatokból leszűri, hogy mely témákról lenne érdemes további kérdéseket kell
föltennie a páciensének. A 4. ábrán látható hogyan a program miként figyeli az arc
legapróbb rezdüléseit, milyen izmokat és izomcsoportokat követ elsősorban.
Ahhoz, hogy ilyen mélységben felismerje az emberi testbeszéd rejtelmeit,
természetesen ennek a programnak is tanulnia kellett. Valódi emberek nyelvi sajátosságait
és viselkedési mintáit, reakcióit elemezve hozták létre az „agyat”, melynek később egy
virtuális testet adtak. „Ellie” valódi terapeutaként reagál a vele beszélők történeteire,
elmosolyodik, ha a pácienstől őszinte mosolyt lát, hezitálás esetén érdeklődve előredől. Az
elsősorban veteránok kezelésére kialakított programot több mint 500 ember tesztelte már
és a legtöbben pozitívan nyilatkoztak az élményről. Sok esetben úgy tűnik, egy virtuális
személyjel sokkal könnyebb az őszinte beszéd, mivel nem kell azon aggódniuk, hogy
titkaik elmesélése közben ítélkeznek majd fölöttük, vagy kevesebbek lesznek valaki más
szemében. Csak a tudat, hogy beszélgethetnek valakihez, vagy éppen valamihez, máris
sokat könnyíthet a lelkükön, nem sokkal különbözik ez attól, mint amikor valaki a
háziállataihoz beszél egy hosszú nap után.
3.2.2. Virtuális toborzók és HR-esek jövője
De miképpen lehetne ez az emberi erőforrások, vagy éppen a toborzás hasznára? A
videó önéletrajz elterjedésével képzeljük, el, hogy a cégek is képesek lennének egy
érzelem-felismerő programot lefuttatni a beérkezett pályázók felvételein. Kicsit hasonló ez
ahhoz, mint amikor régen a kézzel írott önéletrajzokból vontak le következtetéseket az
egyes jelöltek személyiségéről. Egy jól elkészített és megfelelő adatbázissal rendelkező
program képes lenne a hazugságokat, a jelentkezők valódi érzéseit vagy az eltitkolt
betegségeket is kielemezni.
Amennyiben egy pár perces, valószínűleg előre jól megírt és elkészített videó
önéletrajz kevés adattal szolgál, élő videó interjús beszélgetésben is eredményesen lehetne
használni egy ilyen programot. Főleg amennyiben külföldről szeretnénk munkavállalót
magunkhoz fölvenni, a döntést érdemes nagyon alaposan átgondolni, hisz a teljes utaztatás,
költöztetés, áthelyezés rengeteg energiaforrást igényel a cégtől. Érthető, hogy ennyi
befeketedés után a legkiválóbb, vagyis a leginkább alkalmasabb jelöltet szeretné a vállalat
a pozícióra. Míg a toborzó kolléga lefolytatja a videó interjút, a program valós időben
elemzi a jelölt viselkedését, majd a lehozott adatok alapján egy plusz profilt képez, mely a
korábban használt személyiségtesztekhez hasonló plusz adattal szolgálhatna a jelöltről. Az
16
így kapott eredmények tudatában könnyebben lehetne döntést hozni a felől, hogy
fölvegyék-e a jelöltet, avagy sem.
Egy még fejlettebb változata lehetne, ha magát az egész videó interjút maga „Ellie”,
a toborzó kolléga végezné. Ez esetben a jelöltek egészségi állapotára vonatkozó kérdések
helyett a tanulmányok, tapasztalatok, korábbi munkahelyek kerülnének a fő fókuszban,
azokkal kapcsolatban kapnának a jelöltek kérdéseket. A chatbotoknál jóval magasabb
szinten lefolytatott első interjú során már sokkal teljesebb képet kapva a jelölt
személyiségéről tudná a program tesztelni és szűrni a legalkalmasabb jelölteket, akiket
további, személyes interjúra javasolna.
Természetesen ez egy igen csak távoli, és erőteljesen feltételes jövőkép, hisz míg a
lelki bajainkat örömmel továbbítjuk egy virtuális terapeutának, a jövőbeli sorsunkat és
leendő állásunkat már nem igazán bíznánk rá, nem is beszélve az emberi jogok, a
magánélet és a személyi adatok védelmének kérdéseiről. Ugyanakkor, ha mindezek nem is
valósulnak meg a toborzás területén, az érzelemfelismerő mesterséges intelligencia még
mindig nagy hasznára válhat a cégeknek. Egy „Elliehez” hasonló virtuális terapeuta sokat
segíthet a munkahelyi stressz kezelésében, belső konfliktusok megoldásában, vagy az
előzetesen a rendelkezésére bocsájtott adatoktól függően támogathatja a munkavállalók
karrierútját, betanítását vagy a korábban is említett integrálását a vállalati kultúrába.
A technológia fejlődésével és a virtuális valóság egyre nagyobb mértékű
térnyerésével könnyen megeshet, hogy ez a fajta jövő vár az emberi erőforrásokra. Míg a
mostani generációk még visszakoznak a gépek ilyen szintű alkalmazásától, a későbbi alfa,
béta, esetleg gamma generációk szülöttei számára már természetes lehet, hogy elsősorban
programokkal és gépekkel kommunikálnak. Fölmerülhet természetesen a kérdés, hogy ha
már nem lesz szükség arra, hogy toborzó emberek fölhívják és előszűrjék a jelölteket, vagy
más HR-es kollégák intézzék a betanításokat, a fölvételt, a bérszámfejtést, akkor mégis
meddig lesz ember az emberi erőforrásban?
4. Félelem a jövőtől – a technológia lehetséges hátulütői
4.1. Gondolkozik, tehát veszélyes
A mesterséges intelligencia társadalmi megítélése igen csak sokszínű. „A
közvéleményben kíváncsiság és optimizmus keveredik meghökkenéssel és ijedséggel.
Vajon kinek van igaza: annak, aki szerint a mesterséges intelligencia körüli félelem és a
17
felhajtás egy megszokott reakció…, vagy aki szerint félő, hogy az emberiség olyan
szellemet enged ki a palackból, amit nem tud majd kontrollálni?” (BŐGEL, 2017, p. 2).
A gépek túlzott intelligencia szintjétől való félelem nem egy új keletű dolog, már a
technológia kezdeti lépéseinél fölmerült az emberekben. Azóta a különféle fejlesztések
rengeteg holt és csúcs időszakot megéltek már, de bármilyen aggodalomra mindig ugyan
az volt a válasz: fölösleges tartani a gépektől, hisz azok csak az emberek adta, előre
beprogramozott parancsok végrehajtására képesek. „Ez a kommunikációs üzenet
évtizedeken át tartotta magát a szakmában, és lényegében helytálló is volt abban a korban,
amikor a gépekbe egymást követő, jól definiált lépések sorozatát programozták, és az csak
azokat az adatokat fogyaszthatta egy véges memóriából, amelyeket inputként feltálaltak
neki.” (BŐGEL, 2017, p. 3)
Csakhogy mindez a feje tetejére állt a gépi tanulás megjelenésével. Ahogyan azt
korábban, az ezen az elven működő chatbotoknál is leírtam, a gépi tanulás lényege, hogy
túllépve a „szolga” szerepét a gép a saját tapasztalataiból, tanult élményeiből építkezve
fejlődik és keres megoldásokat, emberi beavatkozás nélkül. Feldolgozza a rohamos
világban emberek számára már felfoghatatlan mennyiségű tömérdek adatot, és egy igen
csak jó, tanuló algoritmus esetén „intelligens” módon saját döntést hoz. Jogosan merülhet
föl így az emberekben a kérdés, eljön-e majd a nap, amikor a robotok teljesen átveszik a
helyünket és emberek helyett a vállalatok inkább őket fogják-e majd foglalkoztatni?
Nos, előfordulhat, hogy egyes szakmák elemeinek 80-90%-át automatizálni lehet
majd és ezáltal az megszűnik létezni, mint szakma, de, hogy az emberi erőforráson belül
mondjuk tehetséggondozásban, a toborzásban vagy a betanításban teljesen megszűnjön az
ember, mint szereplő, véleményem és tapasztalataim szerint igen csak valószínűtlen. Bár
valóban rengeteg fejlesztésen és újításon esetek át a mesterséges intelligenciával
kapcsolatos kutatások, még közel nincsen olyan szinten a technológia, hogy robotok
önállóan, felügyelet nélkül emberekkel ilyen szinten foglalkozhassanak.
Ha pedig a technológia mondjuk fejeltebb országokban el is ér olyan 5-10 éven
belül a kívánt szintre, hogy mondjuk teljes toborzó folyamatokat vigyen végbe egészen egy
új kolléga fölvételéig, a mostani informatikára fektetett hangsúly alapján Magyarország
még akkor is vagy jó 3-5 évvel le lesz maradva a fejlesztésekkel.
4.2. Gondolkozik, tehát hasznos
18
A HR vezetők mostani hozzáállása például a chatbotokhoz és a mesterséges
intelligenciához igen csak „eszköz” jellegű. Számukra mindezek csupán munkatársak,
melyeket a csapat hatékonyabb irányításáért, képzésért és támogatásáért alkalmaznak.
Eredményes használatuk esetén a végeredmény pedig az, hogy a valódi munkatársak több
időt tudnak majd fordítani a kifejezetten emberi feladatokra, mely egyéniséggé és
pótolhatatlanná teszi őket, mint például a komplex problémamegoldás, a kritikus
gondolkozás és a kreativitás. Teljes automatizálás helyett inkább az lesz a jellemzőbb,
hogy bizonyos tevékenységeket kell újra gondolni az üzlet és szakmai szerepek
változásával. (CHUI, www.mckinsey.com)
Bármilyen okosnak és gyorsnak is tűnik egy mesterséges intelligenciával működő
program, nem szabad elfelejteni, hogy ezek csupán algoritmusok, melyek kialakításának,
fejlesztésének, tesztelésének és későbbi karban tartásának hátterében emberek ezrei
működtek közre. Egy-egy toborzó chatbot betanítása akár éveket is igénybe vehet, hisz a
nehézség nem abból fakad, hogy dekódolni kell az emberi beszédet, hanem, hogy a
megfelelő kérdésre a megfelelő választ kapja a jelölt anélkül, hogy barátságtalannak tűnne
a céget képviselő robot asszisztens.
A legtöbb esetben az újonnan megalakuló munkakörök inkább szolgáltatás-
központúak, szociális és emberi készségekhez elengedhetetlen tulajdonságokra, mint
például kreativitásra, empátiára, kommunikációra és összetett problémamegoldásra épít.
Ezt még inkább alátámasztja a mostani World Economic Forum tanulmánya miszerint a
kritikus gondolkozás, a kreativitás és az emberek kezelése benne lesz elkövetkezendő
évtized 10 legjobban keresett képességei között. A munkaerő helyettesítése helyett az új
technológia arra bíztat, hogy kihasználjuk az általa adott lehetőségeket és változtassunk
egy adott munkakörhöz szükséges készségek és feltételek összetételét. (DELOITTE,
www.hctrendsapp.deloitte.com).
Nem magát a munkát kell újragondolni, hanem annak szerkezetét kell gyökerestül
végig elemezni. Legegyszerűbb módszer erre, ha a munkakört elemeire bontjuk szét -
például: véleményezés, termelés, problémamegoldás kommunikáció, ellenőrzés – majd
elkezdjük az ember és gép legmegfelelőbb kombinációját megkeresni, melyben mindkettő
a saját tulajdonságainak legmegfelelőbb részét használják a feladat megoldásához. A jövő
HR és biznisz vezetőinek egyik legnagyobb kihívása lesz, hogy a mai állásokat és
munkaerő konfigurációkat újratervezzék, hogy megtalálják mely munkakörben, mely
folyamatok automatizálhatók és milyen technológiával, valamint, hogy az emberi és gépi
munkaerő milyen összetételű kombinációja tudná a leghatékonyabban elvégezni a
19
feladatot. Mindezeket persze úgy, hogy nem csupán a rutin feladatok megszüntetése és a
költségcsökkentés lebeg a szemük előtt, hanem az is, hogy felhasználóiknak értéket,
munkavállalóiknak értelemben gazdag munkát teremtsenek (DELOITTE).
4.3. A félelem enyhítése
Tegyük fel tehát, hogy a HR egyre jobban elindul a mesterséges intelligencia
használatához vezető úton, ez azt is jelentené, hogy a jövő HR-eseinek már jóval magasabb
szintű informatikai tudással kéne rendelkeznie, hogy ezeket a programokat magabiztosan
kezelni tudják. Ez nem jelenti azt, hogy a korábbi, például a kommunikációra vagy
empátiára vonatkozó képességek fontosságukat veszítenék mindössze azt, hogy a jövő
munkavállalóinak egy új tudást kell még a felsőoktatási képzésük során a tudástárukba
beépíteniük. Az interneten körbenézve számos HR-el és annak jövőjével foglalkozó
szakember osztja és támogatja azt a véleményt, miszerint teljes hatalomátvétel helyett
inkább csak támogató pozíciót szánnak a technológiának.
Mivel a jelenlegi fejlettségi szintjükből adódóan egy jó darabig nem kell azon
aggódnunk, hogy az általunk alkotott programok átvennék az emberek fölött az irányítást,
vagy, hogy majd egyszer az alkotóik ellen fordulnának, tudunk az aktuálisabb
problémákkal foglalkozni. Ilyen például a programok által kezelt személyes adatok
védelmének kérdése, a munkavállalók érzései a gépi „munkatársak” iránt, a
Magyarországon fölmerülő igen csak magas informatikus hiány, illetve az emberek
tartózkodó hozzáállása mindenhez, ami új.
Egy új technológia bevezetése mindig bonyolult, ugyanakkor sajnos a sci-fi filmek
és fantasztikus irodalmak adta tömérdek háttér információ az átlagosnál is jobban képes
negatív irányba befolyásolni a munkavállalók hozzáállását a mesterséges intelligenciához.
Ezért ilyen jellegű befektetések és újítások esetén rendkívül fontos a pontos tájékoztatás és
a tiszta kommunikáció. Nem szabad sajnálni a bemutatásra és betanításra szánt energiát,
mert legtöbb esetben a félelem mindössze a tudatlanság okozta feszültség és szégyen,
valamint az ismeretlen út okozta bizonytalanság végterméke.
Amint a munkavállaló belátja a technológia adta előnyöket és megtapasztalja az
azzal járó kényelmet, növelhető lesz az ember és gépek közötti munka hatékonysága.
Ugyanakkor, ha valóban chatbotokat akarnánk alkalmazni új kollégák felvételekor, nem
csak a munkavállalókra kell odafigyelni, hanem a jelöltekre is.
20
Egyes emberek rossz néven veszik például, ha a korábban teljesen emberi
beszélgetést lefolytató, előzetes előszűrést végző kollégáról félúton kiderül, hogy csak egy
program volt. Főleg hazánkban kifejezetten ellenezném, hogy megpróbáljuk embereknek
feltüntetni az ilyen jellegű botokat. Nagyon fontos, hogy mind a bot kilétéről és
használatának menetéről maguk a jelentkezők is rendes tájékoztatást kapnak. Tekintve,
hogy az Unió hatására micsoda nagy figyelmet kapott az adatvédelem (GDPR), extrán
körültekintőnek kell lenni, hogy a rendelkezésre bocsájtott személyes adatot, hogyan,
mikor kezelik, és, ami még fontosabb, miként használják fel. Egy jelentkező is legyen
tisztában azzal, hogy milyen kérdéseket kap, kitől és hova kerülnek majd a válaszai. A
helyes kommunikáció rengeteg előítéletet és félelmet feloldhat, hozzájárulva ahhoz, hogy
maximálisan ki lehessen használni a „kevert” (emberi és gépi) foglalkoztatás előnyeit.
5. Mesterséges intelligencia a MOL-nál
5.1. A Growww program
Szakmai gyakorlatom során lehetőségem nyílt, hogy megismerkedjek a MOL egyik
toborzási folyamatokban alkalmazott újításával, ami, ha nem is chatbot, de egy igen csak
progresszív lépés a mesterséges intelligenciát alkalmazó programok használata felé. A
MOL-csoport, mint régióvezető energetikai vállalat, tevékenységét a fenntarthatóság
jegyében alakítja, világszínvonalú technológiák alkalmazásával törekszik a lehető
leghatékonyabb működésre és arra, hogy termékei mindig a legkiválóbbak legyenek.
Azért, hogy kiemelkedő eredményt érhessenek el a MOL és leányvállalatai hisznek a
legjobb munkatársak felkutatásában és folyamatos motiválásában. Éppen ezért igyekszik a
legmodernebb HR eszközökkel és technológiákkal megkeresni, motiválni és tovább
képezni kiemelkedő képességű szakembereit. (www.mol.hu/hu/karrier)
Magyarországon és külföldön egyaránt kutatja a speciális olajipari területeken
(kutatás-termelés, finomítás, petrolkémia), üzleti területeken (kereskedelem, logisztika,
kiskereskedelem és marketing) vagy éppen üzleti támogatás területén (pénzügy-számvitel,
humán erőforrás, informatika, jog, stb.) dolgozó kollégákat. Mivel egyre kevesebb diák
választ az O&G munkákhoz szükséges tárgyakat, mint például természettudományt,
technológiát, gépészetet és matematikát, egyre csak erősödik a kompetitív légkör a
toborzásban. A versenyképes jövedelem, valamint a vállalatcsoport eredményességét és az
21
egyéni teljesítményt egyaránt tükröző jutalom és béren kívüli juttatások már nem elegek a
„tehetségért vívott harc” megnyeréséhez.
Csak pro-aktív intézkedésekkel és gyors reakcióidővel lehet a cég fenntartható
fejlődéséhez szükséges folyamatos tehetség ellátását biztosítani. Értem ezzel fiatalok
tanulmányait és karrierkezdését támogató programok meghirdetését, vagy a beérkezett
jelentkezések hatékony feldolgozását.
Remek példa erre a MOL egyik legsikeresebb, díjnyertes tehetséggondozó
programja az idén is megrendezett, 2007 óta sikeresen futó Growww, ami frissdiplomások,
illetve legfeljebb egy éves munkatapasztalattal rendelkező fiatalok számára nyújt páratlan
lehetőséget, hogy karrierjüket egy multinacionális nagyvállalatnál kezdhessék. „A program
a kategóriájában legmagasabb, közel 90%-os megtartási aránnyal büszkélkedhetett 2017-
ben, és az indulás óta több mint 2000 tehetséges fiatal helyezkedett el a vállalatnál a világ
minden tájáról. (…) A program segítségével a MOL az iparági szakemberek új
generációjának fejlesztésére törekszik, lehetőséget nyújtva számukra, hogy ösztönző és
együttműködő környezetben tanulhassanak, szakmailag kiteljesedhessenek.”
(www.mol.hu)
A honlap információi szerint a vállalat jelenleg a 180 álláshelyet kínál a mérnöki,
üzleti, informatikai, valamint a társadalom- és természettudományi területeken és vagy 11
országból, többek között Szlovákiából, Szlovéniából, Horvátországból, Lengyelországból
és Pakisztánból is várja a jelentkezőket. Az évek óra rendszeresen megrendezett program
sikerét és nemzetközi elismerését az is alátámasztja, hogy több mint 1000 fiatal
jelentkezett már „Growwwernek” az idei 2018. március 7-től április 29-ig tartó jelentkezési
időszak alatt. A magas érdeklődés köszönhető annak is, hogy a határozott idejű, 1 évre
szóló munkaviszony alatt a diákok nemcsak egy belsős mentor segítségével számos
oktatáson és továbbképzésen vehetnek részt, hanem lehetőséget kapnak arra is, hogy a
vállalaton belül szélesítsék üzleti illetve szakmai kapcsolataikat.
Az általános jelentkezés és szelektálás eddigi MOL erre vonatkozó szabályzatában
megfogalmazott menete szerint a külsősöknek nyitott pozíciók legkönnyebb eléréséhez a
MOL honlapján, a Karrier Portálon keresztül érdemes elindulni (bár bizonyos esetekben a
LinkedIn-en is megtalálhatóak az álláshirdetések) Egy konkrét állás megpályázásához
regisztráció szükséges az online jelentkezési felületen, mely során egy elektronikus
pályázati űrlapon kell megadni a kért adatokat, illetve ehhez csatolni az önéletrajzot,
valamint a motivációs levelet. A kért adatok megadása után pedig a pályázó a megadott e-
mail címére 24 órán belül kap egy automatikus üzenetet a pályázat befogadásáról.
22
A Growww program nehézségét az jelenti, hogy esetében nem egy konkrét állásra
jelentkezik a pályázó, hanem magára a programra, ami annyit tesz, hogy minden jelentkező
egy Taleo felülten gyűlik egybe egy hatalmas tömeget képezve. Ezen módszer előnye
abból származik, hogy, így könnyebb az adminisztráció és ezáltal a vezetők kedvükre
csemegézhetnek a felkínált önéletrajzokból, hogy megfelelően tudják rendelkezésükre álló
embereket szétosztani. A negatív oldalon ugyanakkor fölmerül, hogy ilyen tömérdek
jelentkezés esetén, pozíciók nélkül már nem átlátható vagy követhető a rendszer, a
toborzás nehézségei miatt leterheltek a toborzók, ami növelheti a hibafaktort.
5.2. Játékos előszűrés
Ezen problémák kiküszöbölésére jött az ötlet, hogy egy újfajta előszűrő
személyiség teszt segítségével ki lehessen zárni a kívánt elvárásoknak egyáltalán meg nem
felelő jelölteket, míg az átlagos és kimagasló potenciállal rendelkezőket előtérbe helyezve
a toborzó kollégák azokkal tudnának foglalkozni, akik a vállalat megítélése szerint
megérdemlik a kiemelt figyelmet. Leszögezném, hogy szakmai gyakorlatom alatt
kezdődtek az első tesztelések és maga a használati rendszer kialakításának folyamata, így a
tesztrendszer hatékonyságáról, illetve beválásáról tényleges adatokkal még nem tudok
szolgálni. Mint toborzási gyakornok a program elemeiről, működéséről és az azzal
kapcsolatos személyes tapasztalataimról számolnék be, elemezve, hogy milyen előnyei és
hátrányai lehetnek az új rendszernek.
A MOL mesterséges intelligenciát használó újfajta személyiségtesztje egy
benchmarked.game nevű magyar vállalkozás terméke, melynek lényege, hogy 2
számítógépes játék formájában teszteli a jelöltek alkalmazkodó képességét, tervezési
képességét, problémamegoldó képességét, találékonyságát, célvezéreltségét, önreflexióját,
kitartását, tanulási képességét, rugalmasságát valamint monotónia tűrését.
A jelen elképzelés szerint a folyamat így zajlana le: Growww programra való
jelentkezést követően a jelentkező automatikusan kap egy linket, mely a játékhoz vezeti, a
két játék lejátszása után kap egy értékelést a teljesítményéről, valamint arról, hogy tovább
jutott-e a következő fordulóra, ami azt jelenti, hogy önéletrajza immáron a toborzó
kollégákhoz került-e, avagy sem. A rendszer szűrője a 30% alatt teljesítő jelölteket
automatikusan visszautasítaná, a 30% és 50% közöttieket bevinné a Taleo rendszerbe, míg
az 50% fölöttieket nemcsak bevinné a rendszerbe, hanem automatikusan egy szinttel
előrébb sorolná. Ez azt jelentené, hogy a rendszer hatékony használatával a gyengén
23
teljesítő 30% egyáltalán nem igényelné a toborzó kollégák figyelmét és energiáit, így több
idő maradna a lehetséges, illetve komoly potenciállal rendelkező jelöltek tüzetesebb
átvizsgálására, szelektálására.
Ahhoz, hogy ezeket a százalékokat egyáltalán be lehessen állítani elsősorban egy
„benchmark”-ra, vagyis viszonyítási alapra van szükség. Mivel kifejezetten a Growww
programra alkalmazzák a szűrőt, ahol nincsenek konkrét pozíciók, amiknek a
követelményei alapján el lehetne indulni, a tavalyi és tavalyelőtti Growwwerek által
kitöltött játékok eredményeit használták az alap felállításához. Tekintve, hogy a kitöltők
már túl vannak magán a programon, ahol rengeteget fejlődtek és változtak, a kapott
eredmények némi igazításra és módosításra szorultak, hogy illeszkedjenek azokhoz a
kompetenciákhoz, amiket egy teljesen pályakezdő, friss diplomástól is elvárhatnak.
Az így módosított értékekhez méri a program a játékosok képességeit,
megfelelősségük szerint beigazítva őket a Growww-os profilba. A legjobban és
legrosszabbul teljesítő volt Growwwerek értékeit megnézve, lehetett beállítani azokat az 1-
10-es skálán mozgó értékeket, amik az egyes képességeknél a legfontosabbak voltak a
vállalat számára. Remek példa erre mondjuk az alkalmazkodó képesség és a tanulási
képesség értékelése a Growww-os profilon belül. Míg az alkalmazkodó képesség esetén
elég egy 2 és 6 pont közé eső skálába beilleszkedni, addig a tanulási képesség területén
igen csak magas elvárások 7 és 10 közé eső pontszám megszerzése lenne az elvárt. Minden
korábban felsorolt képességnek van egy értékskálája, amin belül kell esni, így adja ki majd
a program, hogy hány százalékban alkalmas valaki a Growww programra.
Maguk a játékok fejlesztésüknek köszönhetően tökéletesen illeszthetők a Taleo
rendszerhez, így ha az automatikus 30%-os visszautasítás nincs beállítva, egy CUT-E
személyiségteszthez hasonlóan megkapjuk az adott jelölt eredményeit a profilja mellé.
Senkit ne tévesszen meg játékos mivolta, a két teszt valódi koncentrációt és logikai
kivitelezést igényel, nem is beszélve egy kényelmes billentyűzetről.
5.3. Dotto és Curiocity
Az első játék egy 2 szintből álló építő-logikai pálya, a Dotto, melyben egy adott
időintervallumon belül egy építmény összerakásával kell elérni a kitűzött sárga pontot. Az
építmény instabil jellege és az építő elemek ruganyossága miatt könnyen ledől és
összeomlik, így a játékos feladata, hogy megtervezze és az esetleges akadályokat leküzdve,
a hibáiból tanulva, találékonyan utat keressen a sárga pontig.
24
A második a Curiocity egy
navigációs-logikai játék, már több pályából
áll és az előzőnél nagyobb variációval
szolgál. A főszerepben egy kis kocsit áll,
melyet a játékosnak kell elnavigálnia úgy,
hogy az egyes pályákon a lehető legtöbb
trófea megszerzésével, sikeresen beguruljon a
célba. Ebben az esetben a nehézséget az
okozza, hogy csak bizonyos biztonságos
pontok elérésével állítható meg az autó, más
esetben egyenesen lehajt a pályáról és előröl
kezdődik a játék. Minden mező új és új kihívást
jelent, miközben a játékos minden mozdulata,
leütése, logikai fonala, kísérleti megoldása,
fontos információkat árul el a rugalmasságáról,
a tanuláshoz való nyitottságáról, az analitikus
gondolkozásáról, a stressz kezelési képességéről
vagy éppen a kitartásáról.
(https://benchmarked.games/#services)
5.4. Előnyök és hátrányok
A játékok nyújtotta előnyök között szerepel, hogy sikeres alkalmazásukkal képes
drasztikusan csökkenteni a toborzók terheit, gyorsítja a felvételi folyamatot és hatásosabb
módszert biztosít a profilhoz minél jobban passzoló munkaerő megtalálásához. A játékot
kifejlesztő cég honlapján nem csak mint előszűrőt javasolják, hanem arra az esetre is, ha
már egy szűkített bázisból kell egy véglegesebb döntést hozni.
Ezeken kívül a játék remekül igazodik a pozícióra jelentkező fiatalok gyorsuló
életviteléhez – mindössze 20 percet vesz igénybe és végig leköti a játékosok figyelmét -,
így nagyobb hatást gyakorol a jelentkezőkre. Az új generációk egy teljesen másfajta
gondolkodást és újfajta képességeket is hoznak magukkal, így érthető, hogy értékelésükben
minden vállalatnak valamilyen szinten igazodnia kell hozzájuk.
(5.ábra: Dotto játék felülete)
Forrás: www.benchmarked.games
(6.ábra: Curiocity játék felülete)
Forrás: www.benchmarked.games
25
Ugyanakkor fölmerül az a probléma, hogy az idősebb generációk tagjai esetleg
tartózkodnának ehhez hasonló játékok kipróbálásától, vagy éppen rosszabbul
teljesítenének, szimplán a miatt, mert idegen számukra, hogy ilyen felületen teszteljék
őket. Vagy, ha el is tekintünk ezektől az elemektől, hisz pusztán a kor nem zárja ki, hogy
valaki ügyesen kezeljen egy játékot, vagy megtalálja a legjobb logikai útvonalat egy
kiskocsinak, és elfogadjuk, hogy az érettebb gondolkodásuknak és több éves
tapasztalataiknak hála az idősebbek jóval sikeresebbek és lelkesebbek lehetnének, mint
fiatal társaik – a tény, hogy miszerint megfelelőségükről nem ember, hanem gép dönt már
önmagában feszültségeket okozhat.
Az automatikusan visszautasított jelentkezőkben akár kortól függetlenül is
fölmerülhet a kérdés, hogy, milyen alapon dönt egy program afelől, hogy egyáltalán
számításba veszi-e az önéletrajzát a toborzó kolléga, avagy sem. Az eddig standardként
használt CUT-E teszt keretében egyértelmű utasítások s feladatok állnak a jelentkezők
rendelkezésére, így amennyiben rossz eredményt kapnak, képesek lesznek azt önmagukban
értékelni, hibáikat felismerni, így az eredményüket elfogadni. Egy mesterséges
intelligenciás játék teszt során bár elmondják, hogy az egyes részekkel ezt és ezt és ezt a
kompetenciát mérik, de arról, hogy a program önmagában miként dolgozza a
jelentkezőkről összegyűjtött adatokat, arról már nem kapnak tájékoztatást.
A program elemzi, hogy milyen sűrűn és milyen gyorsasággal nyomtuk le az egyes
gombokat? Lekövette a logikai fonalunkat, megnézi hányszor alkalmaztunk hasonló
tendenciákat, követtük el ugyan azokat a hibákat, vagy tértünk le a javasolt útról, majd ez
alapján vont le következtetéseket arról, hogy mennyire rugalmas vagy tanulóképes a
jelentkező? Fölmerülhet kérdésként, hogy mi van az emberek más kompetenciáival,
amelyek nem jelennek meg egy ilyen teszt során? Vagy, ha egyszerűen csak máshogy
képes a tanulásra, vagy nem a gépi logikának megfelelően szeretné elvégezni a feladatot?
Mindez rendben van, ugyanis a játék után kapott eredménye nem kifejezetten csak
a személyiségét nézi, hanem a személyiségét a MOL csoport Growww programjának az
elvárásaihoz viszonyítva. Amennyiben valaki visszautasítást kap, az mindössze annyit
jelent, hogy az általános Growwwer profilnak nem megfelelő, nem azt, hogy más
pozíciókra nem lenne alkalmas. Ez a program szépsége és átka is egyben.
Egy jól elkészített „benchmark” segítségével hatékonyan lehet szűrni, ugyanakkor
a játék veszít a rugalmasságából, ugyanis megfelelő viszonyítási alap nélkül nem lehet a
Growwwosokon kívül másra is alkalmazni, mert nem ugyan azt az eredményt kapjuk.
Éppen ezért a MOL jövőre vonatkozó terveiben az szerepel, hogy további benchmarkokat
26
állítsanak fel, hogy szélesíteni tudják a játékok használatát és még több terhet tudjanak
levenni a toborzók válláról.
Ami pedig azt illeti, hogy egy számítógépes program dönt egy ember
megfelelősségéről, az sem teljesen igaz, hisz nem a játék viszi végbe a teljes procedúrát,
mindössze csak egy előszűrő, ami széles kritériumi megfelelőségi sávval magába foglalja a
legtöbb pozícióban található elemeket. A minimális 30%-ot teljesítők önéletrajzai már
mind átesnek a toborzói áttekintésen, így a gép nem helyettesíti, hanem csak segíti az
emberi munkát. A játékokkal kapcsolatos eddig kapott visszajelzések mind pozitívak
voltak, így remélhetőleg a jövő évi Growww program során már teljes kapacitással, a
jelentkezések számától függően akár egy szorosabb benchmarkkal állhatnak a tömérdek
jelentkező rendelkezésére.
6. Összefoglalás
A technológiai fejlődések és kutatások csúcskorát éljük jelenleg. Egy érdekes
köztes világban vagyunk, ahol még csak sejtjük, hogy mit tartogathat számunkra a jövő és
láthatjuk az irányába tett kezdő lépéseket, de a teljesen kiforrt végeredményre sajnos még
jó pár évet várnunk kell. Azért is választottam ezt szakdolgozatom témájának, mert
érdekfeszítőnek tartom, hogy tanúi és szereplői lehetünk ennek a tranzakciónak és
szerettem volna minél több emberrel megosztani ezt az élményt. Pár év elteltével, kíváncsi
leszek, hogy újraolvasván a benne leírt elképzelt és valós dolgok mennyire lesznek
aktuálisak vagy éppen ismertek.
Kifejezetten a Magyarország technológiai álláspontjára leszek majd kíváncsi, mivel
hazánkban egyelőre sem az oktatásban, sem a vállalati kultúrákban nem annyira elterjedtek
még az ilyen jellegű fejlesztések. A tény, hogy a MOL-nál már megkezdődtek az első
lépések ilyesfajta technológia irányába, pozitív színben tűnteti fel a jövőt. A technológia és
a programok kora már rég itt van, itt az ideje, hogy a külföldi nagyvállalatok után itthon is
fölvegyük az új nemzedékek ritmusát.
Chatbotok és mesterséges intelligencia használata csupán a vállalkozások előnyére
válhat, amennyiben képesek azokat megfelelő eszközökként a munkavállalóik javára
fordítani. Feltéve, ha ez megtörténik, az elkövetkezendő években drasztikus változásokra
kell számítani az egyes munkafolyamatok és munkaköri leírások területén. Az emberek
feladata és felelőssége lesz, hogy megtalálják azt az egyensúlyt ember és gép között,
mellyel teljeséggel optimalizálni lehet a tevékenységeik eredményességet. A megfelelő
27
felosztásban a programok feladata az lesz, hogy kipótolják az emberi hiányosságokat,
befedjék a ki nem aknázott réseket és alapvető támogatást nyújtsanak a számukra. Hisz
bármilyen fejlett is egy gép, egy program, egy mesterséges intelligencia, az ember mindig
kelleni fog az emberi erőforrásba.
28
Irodalomjegyzék
ASHER, Natali: A warmer welcome – Application of a chatbot as aa facilitator for new
hires onboarding, Master Thesis, Linnaeus University, 2017.
AZULAI, Karen: Evolve Summit 2017 előadás - Will smart chatbots replace recruiters?
[fájl].
2018.04.08. Video fájl. Hozzáférés (URL):
https://www.evolvesummit.cz/en/video/
BŐGEL György: Mi és a mesterséges intelligencia. In: Valóság, 2017, 11. sz., p. 1-12
CHUI Michael, James Manyika, and Mehdi Miremad: Four fundamentals of workplace
automation
2015.11. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/four-
fundamentals-of-workplace-automation
CULKSTENA Zane: Chatbot Recruiting and Automated Hiring. Zane Culkstena,
Founder of ERDA and UpMatched [fájl].
2017. 07. 20. Video fájl. Hozzáférés (URL):
https://www.youtube.com/watch?v=lfLOtCy99yI
DELOITTE Insights - 2018 Global Human Capital Trends: AI, robotics, and automation
2018.03.18. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):
https://hctrendsapp.deloitte.com/reports/2018/ai-robotics-and-automation.html
Dr. SEYNI Mamoudou, PhD – Dr. G.P Joshi: Impact of Information Technology in
Human Resources Management. In: Global Journal of Business Management and
Information Technology, 2014, 4. évf. 1. sz., p. 33-41
FEJÉR Tamás: A HR szoftverek bevezetése és alkalmazása. In: Humánpolitikai
szemle, 2010, 21. évf. 1. sz., p. 26-33.
GARBER Megan: Would You Want Therapy From a Computerized Psychologist?
2014.05.23. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):
https://www.theatlantic.com/technology/archive/2014/05/would-you-want-therapy-
from-a-computerized-psychologist/371552/
Ismeretlen szerző, benchmarked.games weboldala, felkínált játékok
https://benchmarked.games/#services
Ismeretlen: Google DeepMind's Deep Q-learning playing Atari Breakout
Video fájl. Hozzáférés (URL):
https://www.youtube.com/watch?v=V1eYniJ0Rnk
Ismeretlen szerző, MOL hivatalos oldala a Growww programról
29
https://mol.hu/hu/molrol/mediaszoba/6579-mintegy-180-allashelyre-varja-a-
jelentkezoket-a-mol-csoport-growww-2018-programja/
Ismeretlen szerző, MOL karrier oldal
https://mol.hu/hu/karrier/dolgozz-velunk/#amit-kinalunk
KOTLER, Steven – Diamandis, Peter H.: Bold - How to Go Big, Create Wealth and
Impact the World. New York: Simon and Schuster, 2016.
ISBN 978 147 670 958 1
LIPKO, Hillary: Meet Jill Watson: Georgia Tech's first AI teaching assistant
2016.10.10. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):
https://pe.gatech.edu/blog/meet-jill-watson-georgia-techs-first-ai-teaching-assistant
MARCUS, David: Facebook's F8 conference, 2016.04.12
Video fájl. Hozzáférés (URL):
https://www.youtube.com/watch?v=9JbmAw1E-Wg
MARR, Bernard: The Next Frontier Of Artificial Intelligence: Building Machines That
Read Your Emotions
2017. 12. 05. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):
https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/12/15/the-next-frontier-of-artificial-
intelligence-building-machines-that-read-your-emotions/#210873ff647a
MEISTER, Jeanne: The Future Of Work: The Intersection Of Artificial Intelligence And
Human Resources
2018.04.12. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):
https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2017/03/01/the-future-of-work-the-
intersection-of-artificial-intelligence-and-human-resources/#645ef9c46ad2
POLÓNYI István: A magyar emberi erőforrás fejlettsége – két nemzetközi mutató
tükrében. In: Iskolakultúra, 2016, 26. évf. 7–8. sz. p.3-13
SCHLICHT, Matt: The Complete Beginner’s Guide To Chatbots
2018.05.02. Internetes cikk. Hozzáférés (URL):
https://chatbotsmagazine.com/the-complete-beginner-s-guide-to-chatbots-
8280b7b906ca
SHARPEN: The Anatomy of a chatbot [fájl]. 2018. 04. 30., PDF fájl. Hozzáférés (URL):
https://sharpencx.com/wp-content/uploads/2017/06/Chatbot-Ebook.pdf
30