BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian
4.1.1 Sejarah Berdirinya PT. PLN (PERSERO) Indonesia
Ketenagalistrikan di Indonesia dimulai pada akhir abad ke -19 ketika beberapa
perusahaan Belanda medirikan pembangkit tenaga listrik untuk keperluan sendiri. Keberadaan
pembangkit tenaga listrik untuk kepentingan umum baru dimulai sejak perusahaan swasta
Belanda NV.NIGM yang mencoba memperluas usahanya pada bidang tenaga kelistrikan
dimana sebelumnya perusahaan tersebut hanya dibidang tenaga gas, kemudian meluas dengan
berdirinya perusahaan swasta lainnya.
Setelah diproklamirkannya kemerdekaan Indonesia pada tanggal 17 Agustus 1945,
perusahaan listrik yang dikuasai Jepang direbut oleh pemuda-pemuda Indonesia pada Bulan
September 1945, lalu diserahkan kepada pemerintah Republik Indonesia. Pada tanggal 27
Oktober 1945 dibentuklah Jawatan Listrik dan Gas oleh Presiden Soekarno, dimana pada saat
itu kapasitas pembangkit tenaga listrik Indonesia hanya sebesar 157.5 MW.
Pada tanggal 1 Januari 1961, dibentuk Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik
Negara (BPU-PLN) yang bergerak dibidang Listrik, Gas, dan Kokas. Tanggal 1 Januari 1965,
BPU-PLN dibubarkan dan dibentuk dua perusahaan Negara yakni Perusahaan Listrik Negara
(PLN) yang mengelola listrik, dan Perusahaan Gas Negara (PGN) yang mengelola Gas Negara.
Dan pada saat itu kapasitas mesin pembangkit tenaga listrik PLN sebesar 300MW.
40
Tahun 1972, pemerintah Indonesia menetapkan status perusahaan Listrik Negara
sebagai Perusahaan umum (Perum) Listrik Negara. Tahun 1990 melalui peraturan pemerintah
no. 17 PLN ditetapkan sebagai pemegang kuasa ketenagalistrikan di Indonesia.
Pada tahun 1992 pemerintah memberikan kesempatan kepada sektor swasta untuk
bergerak dalam bisnis penyediaan ketenagalistrikan. Sejalan dengan kebijakan diatas, pada bulan
Juni 1994 status PLN dialihkan dari Perusahaan umum menjadi Perusahaan perseroan.
4.1.2 Gambaran PT. PLN (persero) Cabang Kota Gorontalo
PT. PLN Cabang Kota Gorontalo berdiri pada tanggal 23 juli 1991. Yang di
resmikan oleh direktur utama perusahaan umum Listrik Negara oleh Ir. Ermansyah Jamin.
Saat ini, kapasitas mesin pembangkit tenaga listrik PLN sebesar 73.106 MW dan daya mampu
51.155 MW. Jumlah pegawai yang bekerja sebanyak 186 orang, teridentifikasi karyawan
yang aktif sejumlah 86 orang dan agen 100 orang. Adapun Visi dan Misi Kantor PT. PLN
(Persero) Kota Gorontalo adalah sebagai berikut:
Visi
Diakui sebagai kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul, dan terpercaya
bertumpuk pada potensi insani.
Misi
Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan
pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.
Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan
masyarakat.
Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.
Menjalankan kegiatan usaha yang berwawancara lingkungan.
4.1.3 Prosedur Pelaksanaan Tugas dan Fungsi Karyawan PT.PLN (Persero) Cabang
Gorontalo.
1. Manajer
URAIAN TUGAS
Melakukan pengelolaan dan melaksanakan kegiatan penjualan tenaga listrik,
pelayanan pelanggan, pengoperasian dan pemeliharaan pembangkit dan jaringan distribusi
tenaga listrik di wilayah kerjanya secara efisien sesuai tata kelola yang baik berdasarkan
kebijakan kantor induk untuk menghasilkan pendapatan perusahaan yang mendukung dengan
pelayanan, mutu dan keandalan pasokan yang memenuhi kebutuhan pelanggan, serta
melakukan pembinaan dan pemberdayaan unit asuhan dibawahnya.
TUGAS POKOK
1. Merumuskan sasaran kerja cabang berdasarkan target pengusahaan dengan berpedoman
kepada ketentuan PLN Pusat, petunjuk serta kebijakan pelaksanaan pekerjaan dari unit
pengusahaan Induk.
2. Menyusun konsep kebijakan teknis cabang berdasarkan program kerja unit pengusahaan
Induk sebagai bahan usulan.
3. Menyusun usulan Reancana Anggaran Operasi dan Investasi Cabang untuk ditindak
lanjutkan kepada General Manager PLN Wilayah sebagai bahan rencana pelaksanaan
tahun yang akan datang.
4. Menganalisa dan mengevaluasi kinerja cabang dalam rangka pencapaian target-target
yang telah ditetapkan.
5. Mengarahkan dan mengendalikan pelaksanaan kegiatan pendistribusian dan atau
pembangkitan tenaga agar sesuai jadual dan target pengusahaan.
6. Mengendalikan kegiatan pemeliharaan sesuai jadual dan penanganan pencurian tenaga
listrik secara terpadu sebagai upaya mengurangi susut kWh teknis maupun non teknis.
7. Mengarahkan dan mengendalikan pelaksanaan perolehan dan pembebasan tanah serta
pembangunan sarana pendistribusian dan pembangkitan tenaga listrik.
8. Mengkoordinasikan pelayanan dan pembangunan kelistrikan dengan Pemda setempat
atau instansi terkait.
9. Memeriksa dan menanda tangani bukti bukti pengesahan , penerimaan dan pengeluaran
uang cabang, surat perintah kerja, surat dinas resmi lainya yang menyangkut cabang
sebagai upaya untuk melaksanakan pengawasan dan pengendalian.
10. Merencanakan system pengawasan pelaksanaan dan penyerahan pekerjaan yang
dilaksanakan oleh pihak ketiga untuk menghindari penyimpangan penyimpangan.
11. Memerikasa secara uji petik dan mendadak terhadap bukti bukti pengiriman uang
penjualan rekening ke bank receipt PLN Pusat serta mengecek hasil pencatatan stand
meter konsumen besar untuk mengecek kebenaran pelaksanaan sesuai dengan ketentuan
yang berlaku.
12. Mengarahkan dan membina rekanan cabang yang bergerak dalam bidang kelistrikan agar
dalam pelaksanaan pekerjaan pembangunan dan pemeliharaan jaringan serta penangan
gangguan memenuhi standart mutu pekerjaan yang sudah ditetapkan.
13. Membuat laporan berkala sesuai bidang tugasnya.
Melaksanakan tugas-tugas kedinasan lainya yang sesuai dengan kewajiban dan tanggung
jawab pokoknya.
2. Asisten Manajer
Asisten manajer pada PLN terbagi atas beberapa tugas seperti:
1) Asisten Manajer Keuangan
URAIAN FUNGSI
Membuat rencana kerja, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan bagian
keuangan yang meliputi Anggaran dan Keuangan serta Akuntansi untuk kelancaran dan
ketertiban pelaksanaanya.
TUGAS POKOK
1. Membuat kajian laporan-laporan yang berkaitan dengan pelaksanaan anggaran dan
keuangan serta akuntansi untuk mengetahui hambatan-hambatan dan usaha
penyelesaiannya.
2. Pelaksanaan tata usaha Anggaran dan Keuangan.
3. Menyusun usulan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan ( RKAP ) Cabang dari
masing-masing bagian untuk tahun berikutnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
4. Mengendalikan pendapatan sesuai dengan mutasi yang terjadi.
5. Pelaksanaan Akuntansi Umum.
6. Pelaksanaan Persediaan, Aktiva Tetap dan PDP.
2) Asisten Manajer Distribusi
URAIAN FUNGSI
Melaksanakan perencanaan dan keandalan system yang berkaitan dengan
kontinuitas penyaluran tenaga listrik kepada pelanggan, serta melakukan perencanaan dan
pelaksanaan pemeliharaan jaringan tetap terjaga.
TUGAS POKOK
a. Merencanakan sistem jaringan dan penyediaan material.
b. Melaksanakan pengoperasian jaringan distribusi,pengukuran beban trafo dan
pemulihan gangguan jaringan distribusi.
c. Mengkoordinir pemeliharaan peralatan telekomunikasi.
d. Mengkoordinir pemetaan jaringan distribusi dan GIS termasuk RBM.
e. Menyusun rencana teknis konstruksi,operasi dan pemeliharaan sarana distribusi
tenaga listrik dan bangunan sipil yang terkait agar sesuai dengan kebutuhan.
f. Merencanakan pemakaian alat listrik dan usulan pembagian beban pada penyulang
serta pemeliharaan jaringan dan gardu.
g. Menyusun RAO & UAI
3) Asisten Manajer Komersial
URAIAN FUNGSI
Merencanakan dan melaksanakan penjualan tenaga listrik dan mengendalikan
saldo piutang untuk meningkatkan pendapatan serta mengevaluasi potensi pasar.
TUGAS POKOK
1. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan untuk meningkatkan pendapatan
2. Meningkatkan penjualan dan penagihan guna pencapaian kinerja Unit Cabang
3. Mengendalikan Data Induk Langganan ( DIL ) dan Data Induk Saldo (DIS) serta
opname saldo piutang.
4. Mengembangkan dan mempelajari Teknologi Informasi serta memelihara software.
5. Membuat kajian laporan – laporan pemasaran.
6. Merencanakan dan mengendalikan kegiatan promosi, pelayanan pasang baru serta
melaksanakan penyuluhan.
7. Melakukan survey dan evaluasi data potensi pemasaran.
8. Mengevaluasi kebutuhan tenaga listrik.
9. Menghitung pertumbuhan permintaan tenaga listrik.
10. Mengevaluasi peningkatan kemampuan pendistribusian tenaga listrik.
11. Menyusun RAO dan UAI.
4) Asisten Manajer Sumberdaya Manusia
URAIAN FUNGSI
Melaksanakan kegiatan bagian sumberdaya manusia dan administrasi yang
meliputi, sekretariat, kepegawaian, kesejahteraan pegawai, hukum dan kehumasan.
TUGAS POKOK
1. Perencanaan sumberdaya manusia.
2. Pelaksanaan tata usaha kepegawaian;.
3. Pelaksanaan tata usaha penggajian dan pengupahan.
4. Pelaksanaan pembinaan kesejahteraan pegawai.
5. Perencanaan kebutuhan sarana tenaga kerja
6. Pelaksanaan kesekretariatan dan rumah tangga kantor.
7. Pelaksanaan keamanan dan kesehatan lingkungan kerja.
8. Menyusun RAO dan UAI bagian SDM dan Administrasi
5) Asisten Manajer Pembangkitan
URAIAN FUNGSI
Merencanakan pengoperasian dan pelaksanaan pemeliharaan mesin pembangkit
serta menjaga agar Instalasi pembangkit dapat beroperasi sesuai dengan rencana kerja
yang telah ditentukan serta mengelola perbekalan
TUGAS POKOK
1. Penyusunan rencana pengoperasian instalasi mesin pembangkit.
2. Penyusunan target operasi dan pendukungnya.
3. Penyusunan rencana kebutuhan material pengoperasian dan pemeliharaan mesin
pembangkit.
4. Pengevaluasian efektivitas dan efisiensi kinerja pembangkit.
5. Pelaksanaan dan pengendalian pengoperasian dan pemeliharaan instalasi mesin
pembangkit.
6. Pelaksanaan koordinasi dengan unit terkait dalam rangka pengoperasian pembangkit.
7. Pelaksanaan pelaporan pengoperasian pembangkit.
8. Pelaksanaan pemeliharaan dan perbaikan kerusakan gangguan instalasi pembangkit.
9. Pelaksanaan koordinasi dengan unit terkait dalam rangka pemeliharaan pembangkit.
10. Pelaksanaan pelaporan pemeliharaan pembangkit.
11. Merencanakan kebutuhan bahan bakar dan biayanya untuk menunjang operasi.
12. Melaksanakan kebijakan keselamatan ketenagalistrikan dan lingkungannya.
13. Perencanaan kegiatan dan pelaksanaan pengadaan material dan suku cadang.
14. Pelaksanaan tata usaha pergudangan
6) Asisten Manajer APP
URAIAN TUGAS
Melakukan tugas dan melaksanakan penyambungan baru KWh, perubahan daya,
penggantian APP yang rusak, peneraan / pengujian APP, pencatatan KWh serta
melakukan P2TL.
TUGAS POKOK
a. Menyusun rencana kerja bagian APP sebagai pedoman kerja.
b. Mengkoordinir dan memberi petunjuk supervisor dan ATMU agar dapat
melaksanakan tugasnya sesuai rencana dan sasaran kerja.
c. Mengevaluasi konsep anggaran operasi dan investasi dibagian APP sebagai usulan
yang akan diajukan.
d. Melaksanakan koordinasi lintas bagian dalam rangka pengoperasian dan pengamanan
baik pemeliharaan APP dan pelaksanaan P2TL.
e. Mengarahkan sasaran P2TL dan berkoordinasi dengan pihak terkait guna
pengamanan baik pelaksanaan P2TL maupun pengujian APP akibat tindakan P2TL.
f. Mengevaluasi hasil kerja bawahan dibagian APP sebagai bawahan pembinaan.
g. Membuat laporan berkala sesuai bidang tugasnya.
h. Melaksanakan tugas – tugas kedinasan lainya yang diberikan oleh atasan.
4.1.4 Struktur Organisasi
Susunan struktur organisasi pada PT. PLN (Persero) Cabang Kota Gorontalo
yaitu :
1. Manajer Cabang
2. Asisten Manajer, yang terdiri dari :
a. Asisten manajer pembangkit
Supervisor operasi pembangkit
Supervisor Pemeliharaan pembangkit
Supervisor Logistik
b. Asisten manajer Distribusi
Supervisor Perencanaan distribusi
Supervisor operasi distribusi
PLT. Supervisor Harian distribusi
c. Asisten manajer App
Supervisor operasi harian APP
Supervisor Penguji APP
Supervisor Cater
d. Asisten manajer Niaga & PP
Supervisor TUL
Supervisor sistem informasi
Supervisor penagihan
e. Asisten manajer Keuangan
Supervisor pengendalian anggaran
Supervisor pengendalian pendapatan
Supervisor akuntansi
f. Asisten manajer SDM & ADM
PLT. Supervisor SDM & ADM
Supervisor sekretariat & umum
4.2 Analisis Penelitian
4.2.1 Deskripsi Responden
Tabel 4.1 Keadaan Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Laki-laki 66 76.7 76.7 76.7
Perempuan 20 23.3 23.3 100.0
Total 86 100.0 100.0
Berdasarkan tabel diatas dapat dijelaskan bahwa responden yang ikut berpartisipasi
dalam pengisian angket/ kuisioner sejumlah 86 orang (valid), dimana sebanyak 66 orang
(76.7%) laki-laki dan 20 orang (23.3%) perempuan.
Tabel 4.2 Keadaan Responden Berdasarkan Agama
Agama
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Islam 64 74.4 74.4 74.4
Kristen 17 19.8 19.8 94.2
Hindu 2 2.3 2.3 96.5
Budha 3 3.5 3.5 100.0
Total 86 100.0 100.0
Berdasarkan hasil pengolahan sampel dalam bagian deskripsi responden, diketahui
terdapat 86 orang yang ikut dalam pengisian angket, diamana dalam hal Agama sebanyak 64
orang (74.4%) beragama Islam, 17 orang (19.8%) beragama Kristen, 2 orang (2.3%) beragama
hindu, dan 3 orang (3.5%) beragama budha.
Tabel 4.3 Keadaan Responden Berdasarkan Umur
Umur
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
21-30 tahun 27 31.4 31.4 31.4
31-40 tahun 42 48.8 48.8 80.2
41-50 tahun 15 17.4 17.4 97.7
50 tahun keatas 2 2.3 2.3 100.0
Total 86 100.0 100.0
Berdasarkan tabel diatas dapat dijelaskan bahwa karyawan PT.PLN (persero) paling
banyak 42 orang (48.8%) berusia antara 31-40 tahun, 27 orang (31.4%) berusia 21-30 tahun, 15
orang (17.4%) berusia 41-50 tahun, dan 2 orang (2.3%) berumur 50 tahun keatas.
Tabel 4.4 Keadaan Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
SMA 50 58.1 58.1 58.1
Diploma 29 33.7 33.7 91.9
Sarjana 7 8.1 8.1 100.0
Total 86 100.0 100.0
Tabel diatas menjelaskan keadaan karyawan PT. PLN (persero) dimana, terdapat
sebanyak 50 orang (58.1%) berpendidikan SMA, 29 orang (33.7%) dengan pendidikan Diploma,
dan 7 orang (8.1%) dengan pendidikan Sarjana.
Tabel 4.5 Keadaan Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Lama Bekerja
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
>1 tahun 50 58.1 58.1 58.1
2-5 tahun 29 33.7 33.7 91.9
5-10 tahun 7 8.1 8.1 100.0
Total 86 100.0 100.0
Berdasarkan tabel diatas, dapat dijelaskan bahwa terdapat 50 orang karyawan (58.1%)
yang berkerja selama >1 tahun, selanjutnya 29 orang karyawan (33.7%) telah bekerja selama 2-5
tahun, dan 7 orang karyawan (8.1%) telah bekerja selama >10 tahun.
4.3 Pengujian Instrumen Penelitian
4.3.1 Uji Validitas Variabel
Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan instrument
penelitian mengukur hal-hal yang seharunya diukur. Suatu instrument yang valid mempunyai
validitas yang tinggi, sebaliknya instrument yang kurang valid berarti memiliki validitas yang
rendah. Dimana uji validitas dalam penelitian ini menggunakan Uji Confirmatory Factor
Analysis Jika korelasinya lebih besar dari 0,3 maka pertanyaan yang dibuat dikatakan valid,
Setiaji (2004:59). Adapun untuk pengujian validitas pada setiap pertanyaan untuk variable
Disiplin kerja itampilkan pada tabel dibawah ini.
Tabel 4.6 Uji Validitas Variable X (Kepemimpinan)
Variabel Pertanyaan nilai r r-kritis Kesimpulan
Kepemimpinan
Pendelegasian tugas sesuai
keterampilan/ pendidikan
.538
0.3
Valid
Senang dengan tugas yang
diberikan
.470 Valid
Bertanggung jawab terhadap
tugas
.578 Valid
Pembagian peran secara terarah .576 Valid
Pelimpahan wewenang dengan
menunjuk langsung
.423 Valid
Pemimpin melakukan
komunikasi dengan baik
.557 Valid
Pemimpin selalu
berkomunikasi lisan
.375 Valid
Komunikasi dapat berpengaruh
pada hasil kerja
.469 Valid
Pimpinan mengarahkan dengan
menyenangkan
.489 Valid
Pimpinan berpartisipasi dalam
setiap kegiatan
.481 Valid
Data Olahan Hasil Peneliti, 2012
Berdasarkan hasil pengolahan data diatas dengan menggunakan program SPSS 16.0,
dapat dijelaskan bahwa dalam pembagian Kuisioner terdapat 10 item pertanyaan yang
disebarkan pada responden yang selanjutnya jawaban yang diperoleh dari tiap responden
diolah validitasnya, sehingga mendapatkan hasil yang valid atau tidak. Berdasarkan tabel diatas,
dapat disimpulkan bahwa keseluruhan pertanyaan yang disajikan memiliki tingkat validitas
diatas dari taraf keberartiannya yakni 0.3, sehingga seluruh pertanyaan dinyatakan valid/
tepat dalam menguji masalah dalam penelitian ini. Sehingga dapat ditetapkan bahwa pengujian
dapat dilanjutkan pada pengujian selanjutnya dengan mengukur validitas untuk variabel Budaya
Kerja yang ditampilkan pada tabel dibawah ini.
Tabel 4.7 Uji Validitas Variable Y (Budaya Kerja)
Variabel Pertanyaan Nilai r r-kritis Kesimpulan
Budaya Paham mengenai pekerjaan 0.3 Valid
Kerja .397
Hasil kerja memiliki ketepatan
.347
Valid
Terjalin hubungan yang baik
antar sesama rekan .355
Valid
Semakin banyak tugas semakin
terbeban .461
Valid
Melaksanakan kerja dengan tepat
waktu .442
Valid
Sanksi terhadap perkerjaan yang
tidak tepat waktu .323
Valid
Tuntutan dalam penyelesaian
tugas .462
Valid
Karyawan datang tidak tepat
waktu .411
Valid
Program evaluasi karyawan
.562
Valid
Kedisiplinan mempengaruhi
pekerjaan perusahaan .496
Valid
Data Olahan Hasil Peneliti, 2012
Berdasarkan tabel diatas, dapat dijelaskan bahwa dari 10 butir pertanyaan yang
diajukan pada responden, keseluruhan pertanyaan dinyatakan valid/ tepat dimana diketahui
bahwa nilai r dari tiap-tiap pertanyaan menghasilkan nilai yang lebih besar dari r-kritis, sehingga
dapat disimpulkan bahwa pertanyaan-pertanyaan yang disusun untuk mewakili variabel Budaya
Kerja dalam penelitian ini adalah valid.
4.3.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah akurasi atau suatu perkiraan dalam mengukur instrumen yang di
olah melalui jawaban responden jika dikenakan pertanyaan yang sama pada waktu yang sama
pula. Untuk mengukur reabilitas menggunakan nilai Cronbach’s Alpha. Menurut Sekaran (2000)
“Koefisien Reliabilitas yang terdekat atau yang dapat diterima adalah jika mendapatkan nilai
sampai 1.0. pada umumnya, jika nilai reliabilitas yang di dapatkan dari Cronbach alpha kurang
dari 0.6 akan sangat sulit untuk mengukurnya, 0.6 keatas adalah dapat diterima, 0.7 baik, dan 0.8
adalah bagus”. Adapun hasil Uji reliabilitas tiap variabel pada penelitian ini digambarkan pada
halaman selanjutnya.
Tabel 4.8 Reliabilitas variabel Kepemimpinan
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items
N of
Items
.687 .683 10
Berdasarkan tabel diatas dapat dijelaskan bahwa jumlah pertanyaan yang disajikan
pada variabel Kepemimpinan adalah sebanyak 10 butir, dan setelah diolah dengan menggunakan
Software SPSS 16.0 menghasilkan nilai Cronbach’ Alpha untuk variabel Kepemimpinan
sebesar 0.687, dan distandarisasi menjadi 0.683, dimana berdasarkan pernyataan sebelumnya
bahwa jika Nilai Cronbach Alpha melebihi 0.6 maka pengujian reliabilitas variabel penelitian
dapat diterima, sehingga dapat dinyatakan bahwa tingkat reliabilitas/ keandalan variabel
Kepemimpinan berarti ‘dapat diterima’ reliabilitasnya, sehingga dapat disimpulkan variabel
Kepemimpinan yang akan diteliti adalah realibel atau andal.
Tabel 4.9 Reliabilitas variabel Budaya Kerja
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Items
N of
Items
.690 .685 10
Berdasarkan hasil pengolahan data pada tabel diatas yang diolah dengan
menggunakan program SPSS versi 16.0 diketahui bahwa N atau jumlah pertanyaan yang
berhubungan dengan variabel Budaya kerja pada angket disebarkan sebanyak 10 buah, dengan
nilai alpha sebesar 0.69 dan telah distandarisasi menjadi 0.685. Hal tersebut berarti keandalan/
reliabilitas variabel Budaya Kerja dengan berisi pertanyaan-pertanyaan didalamnya adalah baik
dan dapat diterima sehingga dapat dilanjutkan ke pengujian berikutnya.
4.4 Hasil Uji Analisis Regresi
Tabel 4.10 Analisis regresi penelitian
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 19.306 3.650 5.289 .000
KEPEMIMPINAN .479 .096 .479 5.008 .000
a. Dependent Variable : BUDAYA KERJA
Berdasarkan tabel diatas, dapat dijelaskan bahwa nilai konstan untuk variabel
dependen (Budaya Kerja) adalah sebesar 19.306, atau menjelaskan bahwa jika seluruh model
dalam variabel independen (Kepemimpinan) tidak berpengaruh atau konstan terhadap variabel
Budaya Kerja pada Kantor PT. PLN (Persero) Cabang Gorontalo, maka diperoleh rata-rata nilai
19.306 satuan untuk Budaya Kerja Karyawan Kantor. Selanjutnya diketahui nilai regresi untuk
variabel Kepemimpinan adalah sebesar 0.479, yang berarti setiap atau apabila terjadi
penambahan 1 poin bagi variabel Kepemimpinan, maka akan diikuti sebesar 0.479 nilai bagi
variabel Budaya kerja. Hal tersebut juga diperkuat dengan nilai Beta dalam tabel yang sebesar
0.479 atau lebih besar dari signifikansi 0.5 sehingga dengan kata lain secara umum variabel
Kepemimpinan berpengaruh terhadap Budaya Kerja pada Kantor PT. PLN (Persero) Cabang
Gorontalo.
Asumsi ini juga diperkuat dengan hasil plot data yang memperlihatkan data menyebar di
sekitar garis lurus sehingga dapat disimpulkan data berdistribusi normal.
4.5 Uji Koefisien Analisis Regresi
4.5.1 Uji t (parsial)
Berdasarkan hasil pengolahan data pada tabel sebelumnya, diperoleh nilai t hitung
untuk variabel Kepemimpinan lebih besar dari nilai signifikansinya atau 5.289>0.00, yang berarti
dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan berpengaruh secara parsial terhadap Budaya
Kerja pada Kantor PLN Cabang Gorontalo. Hal ini diperkuat dengan nilai t hitung > t tabel,
dengan melihat t tabel dari df atau banyaknya responden pada penelitian ini yakni sebesar 86
orang dengan taraf signifikansi 5%, maka diketahu nilai t tabel adalah 1.662, sehingga diketahui
bahwa 5.289>1.996 yang berarti variabel Kepemimpinan memiliki pengaruh secara parsial
terhadap variabel Budaya Kerja pada Kantor PLN Cabang Gorontalo.
4.5.2 Uji F (simultan)
Tabel 4.11 Uji Koefisien regresi (Uji F)
ANOVAb
Model Sum of Squares df F Sig. 1 Regression 623.074 1 25.075 .000a
Residual 2087.263 84 Total 2710.337 85
a. Predictors: (Constant), KEPEMIMPINAN b. Dependent Variable: BUDAYA KERJA
Berdasarkan tabel diatas, diketahui bahwa nilai F hitung sebesar 25.075, atau nilai F
hitung tersebut lebih besar dari nilai signifikansinya (0.00), selanjutnya, dilihat dari
perbandingan antara F hitung dan F tabel dengan melihat F tabel dari df= n-2= 84, sehingga
diperoleh nilai F tabel sebesar 3.95. berdasarkan hal tersebut dinyatakan bahwa F hitung> F tabel
atau 25.075>3.95. karena F hitung lebih besar dari F tabel, dapat dinyatakan bahwa Variabel
Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap variabel Budaya
Kerja Karyawan pada PT. PLN (persero) Cabang Gorontalo.
4.6 Koefisien Determinasi (R)
Tabel 4.12 Uji r penelitian
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .779a .730 .621 4.98481
a. Predictors: (Constant), KEPEMIMPINAN
b. Dependent Variable: BUDAYA KERJA
Berdasarkan hasil pengolahan data melalui tampilan output SPSS 16.0 diatas,
dinyatakan bahwa nilai R adalah 0.779, dan disederhanakan dengan R square sebesar 0.730, serta
Adjust R square sebesar 0.621. hal tersebut menyatakan bahwa sebesar 73% dari variabel
Budaya Kerja Karyawan pada PT. PLN (persero) Cabang Kota Gorontalo dapat dijelaskan
dengan menggunakan variabel Kepemimpinan. Selanjutnya nilai Standard Error of the Estimate
adalah sebesar 4.98481, dimana semakin kecil SEE akan membuat penjelasan dengan
menggunakan model regresi semakin tepat dalam memprediksi atau menjelaskan variabel
dependen (Budaya Kerja). Adapun sebesar 27% dari variabel Budaya Kerja Karyawan pada PT.
PLN (persero) Cabang Kota Gorontalo dapat dijelaskan melalui variabel/ faktor-faktor lainnya
seperti Disiplin kerja, Motivasi Kerja karyawan, Keterampilan karyawan, loyalitas kerja
karyawan, Pelatihan, Tingkat pendidikan karyawan, dan lain sebagainya.
4.7 Pengujian Hipotesis
Hipotesis Uji t Uji F Sig.
Terdapat pengaruh positif antara
kepemimpinan dan budaya kerja karyawan
pada PT. PLN (Persero) Cabang Kota
Gorontalo
5.289
25.075
.00
.00
Berdasarkan hasil pengujian data yang dirangkum pada tabel diatas, maka
diperoleh kesimpulan akan hipotesis pada penelitian ini yakni diterima, dimana Kepemimpinan
secara signifikan berpengaruh terhadap Budaya kerja Karyawan pada Kantor PT. PLN (Persero)
Cabang Gorontalo.
4.8 Pembahasan Hasil Penelitian
Potensi kepemimpinan berpengaruh besar terhadap kemampuan seseorang dalam
memimpin suatu organisasi, karena dengan potensi yang dimiliki merupakan sebuah penentu
dalam mensukseskan kepemimpinannya selama masa jabatannya. Salah satu indikator
keberhasilan sebagai seorang pemimpin adalah pemimpin yang mampu menyusun program
dengan baik dan dapat diselesaikan pula dengan baik. Untuk dapat menjalankan program dengan
baik tentu ini memerlukan dukungan yang baik dari bawahan maupun yang dipimpinnya. Pada
konteks ini diperlukan kemampuan pemimpin untuk dapat memotivasi bawahan agar mereka
dapat bekerja sesuai tugas maupun tanggung jawab masing-masing. Pendekatan demi
pendekatan tentu ini harus selalu dilakukan oleh seorang pemimpin agar para bawahan dapat
bekerja sama dengan baik sehingga dalam hal ini yang terpenting adalah bagaimana seorang
pemimpin dapat menciptakan budaya kerja yang baik kepada bawahannya agar mereka memiliki
kebiasaan kerja sebagaimana bekerja dengan baik dan itu akan menjadi ujung tombak dalam
mensukseskan setiap program maupun misi suatu organisasi maupun lembaga perusahaan
tersebut.
Pada dasarnya ada dua orientasi kepemimpinan, yaitu orientasi terhadap tugas (yang
penting tugas selesai tanpa memperhatikan aspek manusia) yaitu kepemimpinan yang lebih
menaruh perhatian pada tingkahlaku pemimpin yang mengarah pada penyusunan rencana kerja,
penetapan pola organisasi, seluruh komunikasi, metode kerja, dan prosedur pencapaian tujuan
dan orientasi kepada manusia (yang penting orangnya sejahtera, tugas selesai lambat tidak apa-
apa) yaitu kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian pada tingkah laku yang mengarah pada
kesejawatan, saling mempercayai, saling menghargai, dan penuh kehangatan dalam hubungan
antara pemimpin dan anggota stafnya.
Hasil wawancara mendalam terhadap informan menyatakan bahwa ada beberapa hal yang
berpengaruh sehingga kepemimpinan dikategorikan sedang terhadap budaya kerja yakni ;
pertama; pemahaman substansi dasar oleh karyawan dalam menjalankan tugas dan fungsinya
belum sepenuhnya dilaksanakan dengan baik, kedua; Masih minimnya kesadaran karyawan
terhadap aturan-aturan yang ada pada perusahaan, ketiga; Tingkat kedisiplinan karyawan yang
masih rendah.
Hasil analisis statistika ini diambil berdasarkan teori yang berhubungan dengan
kepemimpinan dan budaya kerja yang merujuk pada pendapat para ahli Wahjosumidjo (2007:
41) mengemukakan beberapa indikator kepemimpinan yaitu: Pendelegasian Tugas,
Komunikator, Membimbing. Kemudian untuk Budaya kerja merujuk pada pendapat
Moeljono (Triguno 2003:10), mengemukakan beberapa indikator budaya kerja, yaitu:
Pemahaman substansi dasar tentang makna bekerja, sikap terhadap pekerjaan dan lingkungan
pekerjaan, perilaku ketika bekerja, etos Kerja, sikap terhadap waktu. Teori-teori yang digunakan
sebagai dasar dalam melakukan penelitian dengan proses pengambilan data melalui penyebaran
angket dilingkungan kerja PT. PLN Cabang Gorontalo.
Pendapat lain dikemukakan oleh Wilson (dalam abdussamad : 2011:207) dimana budaya
organisasi yang kuat akan membentu membentuk suatu sistem yang dipercaya dan mampu
menaikkan komitmen yan dikemukakan oleh Elashmawi & Haris (1996), bahwa perbedaan
dalam perilaku dan sikap dalam kegiatan organisai baik organisasi swasta maupun publik.
Hasil temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan di lingkungan PT.
PLN Cabang Gorontalo berpengaruh signifikan terhadap budaya kerja karyawan.
Kepemimpinan memiliki pengaruh signifikan sebesar (t hitung = 5.289). Hal ini menunjukkan
bahwa penerepan kepemimpinan yang baik secara parsial berpengaruh pada peningkatan budaya
kerja karyawan pada PT. PLN Cabang Gorontalo.
Berdasarkan paparan diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengaruh secara simultan
dapat ditunjukkan melalui kepemimpinan di PT. PLN Cabang Gorontalo dapat dilihat dengan
hasil yang diperoleh (R-Square) sebesar 0,730 atau sebesar 73%. Hasil ini menjukkan
bahwa pengaruh pembentukan kepemimpinan sebagai strategi untuk meningkatkan budaya
kerja karyawan sangatlah besar pengaruhnya dan hanya sedikit dipengaruhi oleh faktor-
faktor yang tidak terdapat dalam model penelitian ini. Faktor-faktor lainnya tersebut meliputi
Disiplin kerja, Motivasi Kerja karyawan, Keterampilan karyawan, loyalitas kerja karyawan,
Pelatihan, Tingkat pendidikan karyawan, dan lain sebagainya.
Hasil analisis statistika ini diambil berdasarkan teori yang berhubungan dengan
kepemimpinan dan budaya kerja yang merujuk pada pendapat para ahli Wahjosumidjo (2007:
41) mengemukakan beberapa indikator kepemimpinan yaitu: Pendelegasian Tugas,
Komunikator, Membimbing. Kemudian untuk Budaya kerja merujuk pada pendapat
Moeljono (Triguno 2003:10), mengemukakan beberapa indikator budaya kerja, yaitu:
Pemahaman substansi dasar tentang makna bekerja, sikap terhadap pekerjaan dan lingkungan