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ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL
LA ADMINISTRACIÓN e LA ADMINISTRACIÓN e IMPORTANCIAIMPORTANCIASESIÓN 1SESIÓN 1
QUÉ NECESITA SABER UN BUEN ADMINISTRADOR ?
ADMINISTRACION
MARKETING FINANZAS
CONTABILIDAD
ECONOMÍA
COMERCIO EXTERIOR
TRIBUTACIÓN
MATEMÁTICA
VENTASRRHH
CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ?
ESTABLECER UNA META Y CONSEGUIRLA AL MENOR COSTO, TIEMPO Y ANTES QUE LA COMPETENCIA
META
GRACIAS A CONTRIBUCIÓNDE PERSONAS PLENAMENTEIDENTIFICADAS CON LA ORGANIZACIÓN
CÓMO LOGRAR PERSONAS IDENTIFICADAS
• Escucharlos• Motivarlos a dar ideas• Confiar en ellos• Enseñarles• Que quieran brindar valor
agregado• Lograr que amen su
trabajo
QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?DOS O MÁS PERSONAS QUE
TRABAJAN JUNTAS Y DE MANERA ESTRUCTURADA
PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMÚN.
ENTIDADES SOCIALES, CON METAS DEFINIDAS, SON
DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y
ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS Y SE VINCULAN CON EL MEDIO
AMBIENTE
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones forman parte importante de nuestras vidas; los gerentes dan forma a las organizaciones.
Producen bienes y servicios eficientemente.Crean y satisfacen necesidades.Facilitan la innovación.Se adaptan e influyen sobre el medio
ambiente.Crean valor para los accionistas, clientes y
empleados.Adecúan aspiraciones, crean motivación y
coordinan a los empleados.
ORGANIZACIONES EXISTENTESLa FamiliaEl GobiernoLa IglesiaInstituciones de apoyo a la comunidadLA EMPRESA
EMPRESA: Organización social que utiliza recursos con el fin
lucrativo de alcanzar determinados objetivos.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESASa) De acuerdo a la propiedad:o Empresa Públicao Empresa Socialo Empresa Privadab) En cuanto al tipo de producción:o Primarias y extractivaso Secundarias o de transformacióno Terciarias o prestadoras de serviciosc) En cuanto al tamañoo Gran Empresa (250 empleados o más)o Mediana Empresa (100 á 250 empleados)o Pequeña Empresa (15 á 100 empleados)o Micro-empresa ( 1 á 15 empleados)
“ADMINISTRACIÓN” UNA REALIDAD
• EN QUÉ CONSISTE EL TRABAJO DE UN DIRECTIVO EN LA EMPRESA?
-ROLES• INTERPERSONALES• INFORMATIVAS• DECISORIAS
ROLES GERENCIALESCategorías RolesInformativo 1. Monitor (guía)
2. Diseminador (comunicar) 3. Vocero (representa a otro)
Interpersonal 4. Representante5. Líder6. Enlace (unión)
Decisional 7. Emprendedor8. Maneja disturbios (otorga
calma)9. Asigna recursos10. Negociador
REFLEXIONEMOS !• El secreto de la existencia no consiste en
solamente vivir, sino en saber para que se vive.Fedor
Dostoievsky
• Somos lo que somos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito.
Aristóteles
• Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias, haz cosas ordinarias extraordinariamente bien.
Jim Rhon
EL POR QUÉ DE LA ADMINISTRACIÓN
• VIVIR EL PRESENTE
• EDIFICAR EL FUTURO
• RECORDAR EL PASADO
ADMINISTRACIÓN Es el proceso de planificar, organizar, dirigir
y controlar el trabajo de los miembros de la empresa, así como el uso de los recursos disponibles para alcanzar las metas de la organización.
OTROS CONCEPTOSEs el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través
de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones.
PLANEACIÓN
CONTROL DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓNTOMA DE
DECISIONES
EL ENTORNO
NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRAR ES:
• PLANIFICAR; Gerentes definen metas y llevan a cabo acciones concretas para lograrlas.
• ORGANIZAR; Determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, cómo lo hace y a quién se rinde cuentas .
• DIRECCIÓN ; Gerentes influyen y motivan a empleados para que realicen tareas asignadas.
• CONTROL; Vigilar desempeño y asegurar que la organización se dirija hacia objetivos trazados.
EL PROCESO RACIONAL DE TOMAR DECISIONES
La información debe ser:1. Relevante2. Veráz3. Oportuna
1. Investigar la situación.
2. Desarrollar alternativas
3. Evaluar alternativas
4. Elegir la mejor
5. Implantar la decisión
6. Monitorearla.
CONCEPTOS
• META; A LARGO PLAZO• OBJETIVO; A CORTO PLAZO
LA SUMA DE VARIOS OBJETIVOSLOGRADOS PERMITE LLEGAR ALA META.
META
REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOS
El futuro de un país y de una institución dependerá del nivel intelectual de su población y/o de su personal.
Peter Drucker Una institución es su gente.
Grupo Wong
LA ADMINISTRACIÓN ES:El proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas
LIDERAZGO EMPRESARIAL
“ Centros de creación de ventajas competitivas ”
INNOVACIÓN RENTABLE, “ Web integrada con clientes y proveedores ”
PRESENCIA VIRTUAL, “ Ofrecer sensaciones únicas en el cliente ”
IDENTIDAD DE MARCA.
ESTABLECER UN PROPÓSITO UNIFICADO
UNIDAD DE GRUPO
UNA BUENA ESTRATEGIA DE GRUPOSITÚA A CADA UNIDAD DE NEGOCIOEN UNA POSICIÓN QUE PERMITE ALGRUPO CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
REFLEXIONEMOS
“Siembra un pensamiento, cosecha una acción. Siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter. Siembra un carácter, cosecha un destino”.
PROVERBIO CHINO
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Modelo Antiguo• Responsabilidad
personal.• Trabajo – obligación.• Empleo inestable – corto
plazo.• Un director = dictador.• Administración
centralizada.
• Decisiones verticales.• La calidad,
responsabilidad de un área.
Modelo Actual• Responsabilidad
colectiva.• Trabajo – desarrollo
persona.• Empleo estable - largo
plazo.• Un líder = director.• Administración
descentralizada.• Decisiones en ambos
sentidos.• La calidad,
responsabilidad de todos.
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Modelo Antiguo• Especialistas• Organización rígida• Economías
nacionalistas• Explotación irracional
de recursos• Mercado de
vendedores• Empresas
individualistas
Modelo Actual• Dominio en varias áreas• Organización flexible• Economías globalizadas• Respeto al ecosistema
• Mercado de compradores• Alianzas estratégicas
¡El futuro está en tus manosenfréntalo con optimismo y
lograrás el éxito!
METAS PERSONALES
Gerentes de alto nivel o alta gerencia: Responsable de la administración general
de la organización.Gerentes de línea media:
Responsable de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones, dirigen las actividades que cumplen con las políticas de la Organización.
Gerentes de primera línea u operativa:Responsable del trabajo de empleados de operaciones. Nivel más bajo de gerentes. No tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
TIPOS DE GERENTES:Dimensión Vertical: Niveles jerárquicos
ESTRUCTURA Y JERARQUÍA
INV.MERCADOS
HABILIDADOPERATIVA
PUBLICIDAD
GERENTE DE MARKETING
HABILIDAD ADMINISTRATIVA
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
LOGÍSTICA
GERENTE ADMINISTRATIVO
CONTABILIDADCONTABILIDAD TESORERÍA
GERENTE DE FINANZAS
GERENCIA GENERAL
HABIILIDADESTRATEGICA
GERENCIA GENERAL
HABILIDADESTRATÉGICA
• ALTA GERENCIA• GERENCIA MEDIA• GERENCIA 1ra. LINEA
CONCEPTUALESCONCEPTUALESHabilidad para integrar los intereses y las actividades de una organización, posición competitiva, estrategias.
HUMANASHUMANASHabilidad para trabajar con subunidades, unión entre alta dirección y gerencia operativa; entenderlos y motivarlos.TÉCNICASTÉCNICASHabilidad para usar procedimientos, conocimientos en campo específico.
20%Conceptuales
Humanas
Técnicas
Conceptuales
60%
Humanas
Técnicas
Conceptuales
80%
Humanas
Técnicas
Gerente de Primera
Línea
Gerente de nivel
medio
Gerente de nivel superior
TIPOS DE DESTREZA:
A través de: EDUCACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓN ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS
De cambio e innovaciónInternacionalización de los negociosImportancia de la calidadInterés del público por la ética en los
negociosCreciente diversidad de la fuerza
laboral
¿CÓMO SER UN ADMINISTRADOR EFECTIVO?
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓNLos administradores están sometidos a muchos desafíos originados, tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la Organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.
NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTÍNUA.
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS• La toma de decisiones administrativas en una organización
es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente.
• Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones.
• TIPOS DE DECISIONES: En las organizaciones vale distinguir.DECISIONES PROGRAMADAS.- se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONESEl proceso establece dos estados principales:
1.- El estado de definición y diagnóstico del problema
a)Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas.
b)Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la
solución o superar las expectativas iniciales.
c)Diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.
2.- El estado de solución del problema Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de
promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solución.b)Evaluar las alternativas.c)Escoger la mejor alternativa.d)Implementar la alternativa escogida.e)Revisar y controlar los resultados.
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.
LA EFICIENCIA, esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”.LA EFICACIA, es la “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad.LA FALTA DE EFICACIA NO PUEDE SER COMPENSADA CON
LA EFICIENCIA POR GRANDE QUE SEA ESTA ÚLTIMA. LA EFICACIA ES LA CLAVE DEL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN.
EFICAZ VS EFICIENTE• USA RECURSOS
DISPONIBLES• DISPONE DEL TIEMPO• HACE LAS COSAS
CORRECTAMENTE• SE ESFUERZA PARA
CUMPLIR TRABAJOS• TIENE LIMITACIONES• ES BUENO
• OPTIMIZA USO DE RECURSOS
• ADMINISTRA TIEMPO • HACE LAS COSAS
CORRECTAS• BRINDA VALOR
AGREGADO• GENERA ALIANZAS• ES MEJOR
CUANDO NOSOTROS HACEMOS
LAS COSAS, LAS QUEREMOS MAS?
SER EFECTIVO
HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
• SER PROACTIVO• EMPEZAR CON EL FINAL EN
MENTE• PONER PRIMERO LO
PRIMERO• PENSAR EN GANAR / GANAR• ANTES QUE BUSCAR SER
COMPRENDIDOS, COMPRENDER
• SINERGIZAR• AFILAR LA SIERRA• SU INTELIGENCIA ESPIRITUAL
( CONCIENCIA )
ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNHISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNSESIÓN 2 y 3SESIÓN 2 y 3
Por: Prof. Ebert Meza H.Por: Prof. Ebert Meza H.
HISTORIA DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Nicolás Maquiavelo (1525)Nicolás Maquiavelo (1525) 1. Una organización es más estable si sus miembros
tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización,
"ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organización
establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."
Adam Smith (1780)Adam Smith (1780) • La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776.• Ventajas económicas qué organizaciones y
sociedad obtendrían de la DIVISIÓN DEL TRABAJO.
• Uso la industria de fabricación de alfileres. Mencionó que diez individuos, en actividades especializadas, podrían producir entre todos 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte podrían fabricar 200 alfileres al día.
La división del trabajo aumenta productividadal incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador
SUN TZU SUN TZU FILÓSOFO CHINOFILÓSOFO CHINO El arte de la Guerra, escrita hace más de dos mil años, obra usada y modificada por Mao Tse Tung en 1949.Principios :1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNCIENTÍFICA1890-1911
CLÁSICA1921
CONDUCTISTA
1925
CIENCIA DE LA ADM.
1940 FREDERICK
TAYLOR HENRY
GANTT F y L
GILBRETH
HENRI FAYOL MAX WEBER MARY
PARKER CHESTER
BARNARD
ELTON MAYO ABRAHAM
MASLOW DOUGLAS
MCGREGOR
ROBERT Mc NAMARA CHARLES
THORTON
MEJOR MANERA DE HACER UN TRABAJO E INCREMENTAR PRODUCCIÓN
LOGRAR BUENA PRACTICA GERENCIALORGANIZAR SISTEMATIZAR
FORMAS EFICACES PARA DIRIGIR Y TRATAR A PERSONAS
TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAESCUELAS CIENTÍFICAS ( 1890 )OBJETIVO: INCREMENTAR PRODUCCIÓN.EXPONENTESFREDERICK TAYLOR, ( 1856 -1915 ) Ing. mecánico, Dedicó 20 años en buscar, la mejor manera de hacer el trabajo.
◦ Técnicas diferentes para el mismo trabajo
◦ Producción podía aumentar, solo 30%◦ Fundamentó administración en
estudio de tiempos◦ Estableció las tasas diferenciales
Trabajadores ganarán mejores sueldos y
gerentes obtendránmás utilidades.
PRINCIPIOS DE TAYLORPRINCIPIOS DE TAYLOR1. Determinar el mejor método
para realizar las tareas.2. Seleccionar científicamente al
trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos.
3. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice.
4. Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAEXPONENTESHENRY GANTT, ( 1861-1919 )Ing Ind. apoyó a Taylor.
• Sistema Bonificación• Gráfica de Gantt ( L.123)• Método de ruta critica CPM• Técnica de revisión y
evaluaciónde programas PERT.
GRÁFICA DE GANTTGRÁFICA DE GANTTResolver el problema de la programación de actividades, en una distribución conforme a un calendario, para visualizar el periodo de duración de cada actividad, con fechas de inicio y término así como tiempo total requerido para ejecución del trabajo.
Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAEXPONENTESFRANK Y LILIAN GILBERTH ( PSICÓLOGA )OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDADHUMANA Y EVITAR LA FATIGA.• Se interesaron en los movimientos
desperdiciados en el trabajo • Primeros en utilizar películas de
movimiento• Diseñaron un sistema de clasificación
para 17 movimientos básicos manuales que llamaron therbligs ( gilberth al revés)
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELA CLÁSICA ( 1921 )OBJETIVO: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO ORGANIGRAMAHENRY FAYOL, 1841-1925 ING CIVIL• No fue el primero en estudiar comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo. • Prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones. • Estableció 14 principios.
PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPIOS DE FAYOLPRINCIPIOS DE FAYOL1. División del trabajo 2. Autoridad y
responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de
dirección 6. Subordinación del
interés individual al general
7. Remuneración
8. Grado de descentralización
9. Jerarquía 10.Orden 11.Equidad 12.Estabilidad del
personal 13.Iniciativa 14.Unión del personal
ESCUELA CLÁSICAESCUELA CLÁSICAEXPONENTESMAX WEBER, (1864-1920)
BUROCRACIASociólogo Alemán, Organización compuesta por miles de
individuos, requería un estrecho control de sus actividades.
Definió jerarquía en términos muy estrictos, regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos.
Consideró que organización ideal era una burocracia con actividades establecidos y una división del trabajo detallada explícitamente.
CARACTERÍSTICAS DE LA CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIABUROCRACIA• Reglas y normas formales
• Impersonalidad• Orientación profesional• División del trabajo• Jerarquía de autoridad• Selección formal
ESCUELA CLÁSICAESCUELA CLÁSICAMARY PARKER FOLLET, (1868-1933)
TRABAJO EN EQUIPO Introdujo elementos en el campo de las
relaciones humanas y la estructura de organización.
Ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo
Humanos crecían gracias a sus relaciones con miembros de organización.
“ ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"
ESCUELA CLÁSICAESCUELA CLÁSICACHESTER BARNARD,(1886-1961)Sociólogo y filósofoOBJETIVORELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CONORGANIZACIONALES• Personas se reúnen en organizaciones
formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas
• Mientras persiguen metas de organización, también deben satisfacer necesidades individuales
Gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELA CONDUCTISTA ( 1925)Enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en centro de trabajo OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIÓN A TRABAJADORELTON MAYO, (1880-1949) • Dar atención especial • Comprensión de supervisores reforzó, motivó
Empleados trabajarán con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar
ESCUELAS CONDUCTISTAESCUELAS CONDUCTISTAABRAHAM MASLOW, TEORIA DE LAS NECESIDADES
Superación personal de los individuos
Personas pretendían obtener algo más que recompensas.
Aplicación en Marketing.
LA TEORÍA DE LAS NECESIDADESLA TEORÍA DE LAS NECESIDADES
ESCUELAS CONDUCTISTAESCUELAS CONDUCTISTA• DOUGLAS MC GREGOR,
LA PERSONA COMPLEJA Teoría X , Y
Todas las personas son distintas :• Presentan distintas reacciones• Adoptan posicones contrarias con
respecto a compromiso• Gerencia debe asumir distintas
formas para lograr desempeño
LA PERSONA COMPLEJALA PERSONA COMPLEJA
• LA TEORIA XASUME QUE A PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR Y SE LES DEBE PRESIONAR PARA:
o TRABAJEN CON MÁS EMPEÑO.
o TRABAJEN EN EQUIPO, o SEAN PROACTIVOS.o COLABOREN.o TRABAJEN.
• LA TEORIA YASUME QUE A PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ES OPORTUNIDAD PARA:
o SER MÁS CREATIVOS.o TRABAJAR EN EQUIPOo OBTENER BUENOS
RESULTADOSo COLABORAR.o BRINDAR VALOR
AGREGADO.
SEGÚN : DOUGLAS MC GREGOR
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓNESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN• TEORÍA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
• Desarrollos matemáticos y estadísticos utilizados para toma de decisiones en problemas militares en la II guerra mundial
• Desarrollo de computadoras de gran velocidad y mejora de comunicación
• Robert Mc Namara aplicó la ciencia en la Ford Motor Company en 1950 y 1960
• Charles Thorton, la aplicó en Litton Ind.
DE SISTEMAS
DE CONTINGENCI
A
COMPROMISO DINÁMICO
ORGANIZACIÓN ES UN TODO EN PARTES INTERRELACONADAS
TÉCNICA PUEDE VARIAR DE ACUERDO A CIRCUNSTANCIAS
TIEMPOS OBLIGAN A CONSIDERAR ENFOQUES TRADICIONALES
SINERGIA, RECURSOS SISTEMA ABIERTO, RETROALIMENTACIÓN
MERCADO CAMBIA, ESTAR PREPARADO IDENTIFICAR TÉCNICA ADECUADA
CAMBIO, CRECIMIENTO Y ACTIVIDAD CONSTANTE
ENFOQUES DE LA ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
ENFOQUES DE LA ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN• ENFOQUE DE SISTEMAS
ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA UNIDO CON PARTES INTERRELACIONADAS
• CADA ÁREA ES UN SUBSISTEMA• INTERACIÓN CON MEDIO AMBIENTE• SER MÁS PRODUCTIVO AL INTERACTUAR
CON OTRAS ÁREAS• CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO
MODELO CONCEPTUAL DE MODELO CONCEPTUAL DE UN UN
ENFOQUE DE SISTEMASENFOQUE DE SISTEMAS
TODA LA ORGANIZACIÓN GENERA
UN PROCESO DETRANSFORMACIÓN
PRODUCTOSO
SERVICIOSFINALES
PERSONAS,INSUMOSM. PRIMA
TECNOLOGÍAINFORMACIÓN
CAPITAL
EL MERCADO
FEEDBACK ORETROALIMENTCIÓN
ENFOQUES DE LA ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
• ENFOQUE DE CONTINGENCIATÉCNICA A UTILIZAR PUEDE CAMBIAR DE ACUERDO A SITUACIONESCONTAR CON UN PLAN ALTERNATIVOTENER UN PLAN B
• COMPROMISO DINÁMICOCONSIDERAR ESQUEMAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL MERCADO.
“CUÁL ES LA EMPRESA MÁS IMPORTANTE,
LA MÁS GRANDE O LA MÁS RÁPIDA”
LA ORGANIZACIÓN Y LA LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE NECESIDAD DE
ADMINISTRARLASADMINISTRARLAS1. UNA META
Sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser.
2. UN PLANToda organización tiene un programa o método para alcanzar las metas
3. LOS RECURSOSLas organizaciones deben adquirir y asignar recursos que obtienen de otras empresas.
Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos básicos::
RECURSOS EMPRESARIALESRECURSOS EMPRESARIALES
• MANO DE OBRA• INSUMOS• CAPITAL
TECNOLOGÍAINFORMACIÓNESPÍRITU EMPRENDEDOR
ÉXITO EMPRESARIAL ?
REQUISITOS PARA EL REQUISITOS PARA EL ÉXITO EN LOS ÉXITO EN LOS
NEGOCIOSNEGOCIOS1. UN PRODUCTO DE CALIDAD 2. ÚNICO EN SU GÉNERO3. OFRECERLO EN EL MOMENTO
OPORTUNO4. CONTAR CON CAPITAL ADECUADO5. RECURSOS HUMANOS
CALIFICADOS6. ADMINISTRACIÓN EFICAZ
QUÉ HABILIDADES DEBEN QUÉ HABILIDADES DEBEN POSEER LOS BUENOS POSEER LOS BUENOS GERENTESGERENTES
• Capacidad de ver todo el cuadro• Concentración• Razonamiento paralelo• Capacidad de ver conexiones• Capacidad de escuchar• Capacidad de correr riesgos• Humildad y generosidad
INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONALCUALIDADES PERSONALES
• Iniciativa• Empatía• Adaptabilidad• Persuasión (inducir)• Actitud
REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOS ¿ Qué prefieres : tener la razón o ser feliz ?
Anónimo
“ Una persona sin amor es como un carro sin amortiguación, cualquier bache lo sacude violentamente”
Anónimo
El hombre que lucha un día es importante! El hombre que lucha un año, es trascendente! El hombre que lucha toda la vida
ESE ES EL IMPRESCINDIBLE ¡ Bertold
Bretch
RELACIONES RELACIONES INTERPERSONALESINTERPERSONALES
Son aquellas destrezas sociales y emocionales que promueven la habilidad para:• Comunicarse clara y directamente, • Escuchar atentamente,• Resolver conflictos,• Expresarse de manera honesta y auténtica.
DESTREZAS PARA LAS DESTREZAS PARA LAS RELACIONES RELACIONES
INTERPERSONALESINTERPERSONALESDestrezas de Límites• Reconocimiento de valores
comunes• Respeto y Aceptación• Escuchar• Autenticidad• Afecto físico y emocional• Desarrollo del carácter• Sentido de Identidad• Perdón• Encarar los propios miedos
PERFORMANCE / DESEMPEÑO• Cuáles son los beneficios y retos
de manejar mi propio desempeño y cuáles son los beneficios y retos de manejar el desempeño de otros.
• Cómo nuestro aprendizaje influye en nuestro desempeño: cómo aprendimos algo y cómo lo utilizamos para mejorar nuestro desempeño.
• Aprendizaje en acción • Cómo aprendo, cómo puedo
mejorar lo aprendido, y cómo puedo ayudar al aprendizaje de otros.
CUALIDADES DE UNA CUALIDADES DE UNA RELACIÓN COOPERATIVARELACIÓN COOPERATIVA
• Compromiso• Meta común• Desinterés• Confianza y respeto
mutuo• Creatividad• Compromisos
renovados
CAUSAS DE CONFLICTO CAUSAS DE CONFLICTO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
• Conflictos en responsabilidades• Error en administración de
recompensas• Problemas de comunicación• Problemas en líneas de autoridad• Burocracia en las reglas• Incompetencia• Condiciones de trabajo inadecuadas• Falta de trato adecuado y motivador
LA CONFIANZA EN LAS LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES RELACIONES
INTERPERSONALES.INTERPERSONALES. • La confianza es un elemento vital
en todas las relaciones interpersonales incluyendo las organizaciones.
• La gente debe creer en la veracidad de la información y de que se les habla de asuntos importantes.
• La gente necesita creer en la verticalidad y honestidad de líderes.
• La gente necesita saber qué compañía se preocupa por ellos para que haya confianza y compromiso.
REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOSEL TRABAJO MAS PRODUCTIVO ES EL
QUE SALE DE LAS MANOS DE UN HOMBRE CONTENTO
NUEVOS ENFOQUES
EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR
MENTORING, COMPARTE CONOCIMIENTO
COACHING, APRENDE PARA ENSEÑAR
KAIZEN, KAI = CAMBIO ZEN = BUENO
“MEJORA CONTINUA”
EXITO
COACHINGES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS DEMÁS PARA OBTENER RESULTADOS, FUERA DE LO COMÚN Y MEJORAR DESEMPEÑO.
ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA CREAR UN CAMBIO CULTURAL
COACHINGUN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD.
ESTE FIJA SU ATENCIÓN EN PROCESOS DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.
• FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE PODER A LA GENTE.
• LA GENTE DESEA SENTIR QUE ESTÁ BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIÓN.
• SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU GENTE, ESTÁ PERDIENDO EL TIEMPO.
• FACULTAR ES UNA CUESTIÓN QUE VIENE DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES.
EMPOWERMENT
MENTOR ESTABLECE UNA RELACIÓN PERSONALIZADA A TRAVÉS DE LA CUAL INVIERTE SU TIEMPO EN COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS PARA QUE MENTORIZADO ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS, FORMAS DE PENSAR Y DESARROLLE TODO SU POTENCIAL COMO PERSONA Y PROFESIONAL.
MENTORING
QUE ES EL KAIZEN?Asume que personas son el activo más importante de organizaciones emplea una serie de técnicas :
Gestión de calidad y mantenimiento total Sistema justo a tiempo Sistema de sugerencias Control estadístico de proceso y gestión Detección y eliminación de desperdicios La curva de experiencia en grupos pequeños Ingeniería de valor
CALIDADCalidad es “adecuación al uso”, El producto o servicio satisface las necesidades del cliente?Es el valor que le asigna el consumidor. Uso es relativo, varía de un cliente a otro.El consumidor no puede tolerar la variación de calidad.El productor debe especificarla, alcanzarla y mejorarla en el tiempo.
CALIDAD
Debe construirse en cada fase, recepción de materia prima, producción e incluso en manos de clienteInspección final no podrá hacer nada para brindar calidad, ya estaría ausente; sólo se tomará nota.
PROCESO DE CALIDAD
Clientes
Ventas
ProducciónLogística
Ingeniería
Administración
Mercadotecnia
Finanzas
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Compromiso de la cultura organizacional para satisfacer a los clientes mediante el uso integrado de técnicas, implica la mejora continua de procesos.
TÉCNICAS E IDEAS BÁSICAS
ENFOQUE DE SISTEMASENFOQUE DIRIGIDO A CLIENTESPAPEL DE LA DIRECCIÓNPARTICIPACION DE EMPLEADOSBENCHMARKING
ACT
BENCHMARKINGProceso que consiste en encontrar en el mercado los mejores productos y servicios y después usarlos como norma para mejorar los de la propia empresa ES COPIAR Y MEJORAR
EXPONENTES DE CALIDAD
EDWARD DEMING,Calidad total, Cero errores
JOSEPH JURAN,Trilogía de la calidad
KAORU ISHIKAWA,Círculos de calidad
Madurez emocionalDesarrollo intelectual y cultura generalMarco de valores definidoApertura y flexibilidadVisión a futuro y objetivos clarosRelaciones públicas y humanas Eficaces Conocimiento pleno de organización. Responsabilidad, compromiso y disciplina
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DE CALIDAD
TOTAL
ASEGURAR LA CALIDAD
LA GERENCIALOS PRODUCTOSLA ATENCIONLA LÍNEA DE FUEGOLOS PROCESOSLA INFRAESTRUCTURAEL EQUIPO DE VENTAS
ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL
ENTORNO ENTORNO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
SESIÓN 4SESIÓN 4Por: Prof. Ebert Meza H.Por: Prof. Ebert Meza H.
AMBIENTE EXTERNO DE LAS AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
OBJETIVOS1. Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que
influyen en las organizaciones.2. Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos,
políticos, sociales y de mercado; y su relación con la empresa.3. Comprender la importancia de analizar y mantener una constante
visión del entorno y su tendencia.
IMPORTANCIA1. Durante la primera mitad del siglo XX, las organizaciones
operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible.
2. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones.
3. Los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.
AMBIENTE EXTERNO Y TOMA AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONESDE DECISIONES
• EL MERCADO• LUGAR EN DONDE SE REUNEN
OFERTANTES Y DEMANDANTES DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS.
• EL CONSUMIDOR COMPARA ALTERNATIVAS
• ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE• LA EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA,
CÓMO?• ACTUALIZACIÓN ES INDISPENSABLE
ProductosOrganizaciónInsumosMateria primaDineroMano de obraTecnología
Ambiente de acción directa
ELEMENTOS DEL AMBIENTE ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNOEXTERNO
Ambiente de acción indirecta
LA ADMINISTRACIÓN DEL LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXISIGLO XXI
INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS DE EMPRESAS SE INTERESAN POR LOS CAMBIOS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL. ES LA INTERACCIÓN DINÁMICA CON CLIENTES, COMPETENCIA, PROVEEDORES, ASÍ COMO EL AMBIENTE NATURAL.
LOS EMPRESARIOS DEBERÁN ASUMIR CON ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL SUS DECISIONES FRENTE A LA SOCIEDAD EN EL TIEMPO.
AMBIENTE ORGANIZACIONALAMBIENTE ORGANIZACIONAL
EMPLEADOS ACCIONISTAS GERENTES
GRUPOS DEINTERÉS INTERNO
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
COMPETENCIA
MEDIOS
INST. FINANC.
GRUPOS DEINTERÉS EXTERNO
ELEMENTOS DEACCIÓN DIRECTA
AMBIENTE ORGANIZACIONALAMBIENTE ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTOPOBLACIÓN
ESTILOS DEVIDA
VARIABLESSOCIALES
POLÍTICAS DEFISCALIZACIÓN
AHORRO EINVERSIÓN
VARIABLESECONÓMICAS
LEYES
ESTABILIDADMONETARIA
VARIABLESPOLÍTICAS
DESARROLLO PROD.NUEVO
VARIABLESTECNOLÓGICAS
ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA
MAQUINARIA
ENTORNOS ORGANIZACIONALESENTORNOS ORGANIZACIONALESAmbiente externo: Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa e indirecta, estos son incontrolables.
Insumos:Recursos del entorno, como materias primas y mano de obra que ingresan al sistema organizacional.
Productos: Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos y servicios.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
LA ORGANIZACIÓNGERENCIA Y EMPLEADOS
ACCIONISTAS Y DIRECTORIO
CLIENTES
PROVEE-DORES
GOBIERNO
GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL
COMPETIDORESINSTITU- CIONES
FINANCIE- RAS
SINDICATOS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
VARIABLES TECNOLÓGICAS
VARIABLES INTERNACIONALES
VAR
IAB
LES
ECO
LÓG
ICA
S
VARIABLES ECONÓMICAS
VARIABLES POLÍTICO-LEGALES
VAR
IAB
LES
SOC
IO-
CU
LTU
RA
LES
ENTORNOS ORGANIZACIONALESENTORNOS ORGANIZACIONALESAmbiente de acción directa: Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organización.
Ambiente de acción indirecta: Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización pero que no tienen influencia directa en ella.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTAACCIÓN DIRECTA
Grupos de Interés: son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.Grupos de interés internos: Individuos o grupos como los Empleados, Gerentes, Accionistas y Consejos de directores, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTAACCIÓN DIRECTA
Elementos que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.Grupos de interés externos:
• Clientes• Proveedores• Competidores• Gremios y Sindicatos• Instituciones financieras• Medios de comunicación• Grupos de interés especial• Gobierno
GRUPOS DE INTERÉS CRITERIOS DE EFECTIVIDAD ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS SATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN
RESPETO-PARTICIPACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES FINANCIERAS HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS JUSTOS, TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES SATISFACTORIAS
REGLAS CLARAS, HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
ORGANIZACIÓN
Redes y alianzas:Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización.
Papel de la administración:La administración es responsable de la organización, lo que requiere que maneje los múltiples intereses existentes y que equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de interés clave, tanto a corto como a largo plazo.
RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERÉS
Roles múltiples:Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones dentro de una organización y jugar papeles distintos y contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTAACCIÓN INDIRECTA
Afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa.
Tecnológicos
Político -Legales
EconómicosEcológico - Naturales
SocioculturalesInternacionales
Factores socio-culturales:• Cambios en el estilo de vida.• Variables demográficas.• Conducta ética.• Estado y desarrollo de la educación.• Religión.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTAACCIÓN INDIRECTA
Factores económicos:• Oferta de capitales productividad. • Ahorro personal y de empresas.• Déficit comercial y tasa de cambio.• Niveles de precios e inflación.• Calidad y salarios de fuerza laboral.• Políticas fiscales y tributarias.
Variables tecnológicas:Productos y procesos nuevos, avances científicos y tecnológicos que pueden influir en las actividades de la organización.
Beneficios:• Mayor variedad de productos
y estándares más altos de vida.
• Medida y crecimiento de la productividad.
• Tecnología informática.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTAACCIÓN INDIRECTA
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTAACCIÓN INDIRECTA
Variables internacionales:• Relaciones internacionales. • Conflictos entre países.• Empresas transnacionales.• Tratados de libre comercio.• Asociaciones de países.
Variables político-legales:• Políticas gubernamentales y leyes.• Las actividades de legisladores y líderes políticos.• Movimientos sociales y políticos.• Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales.• Fomento a la investigación y desarrollo.• Protección a algunas empresas.
Variables ecológico – naturales:Están constituidas por todo lo que nos rodea.
Ecología:Rama de las ciencias naturales que estudia las relaciones entre los seres vivos y su ambiente.Movimiento ambientalista: Control de las consecuencias negativas de los seres humanos y sus tecnologías para la tierra.
ELEMENTOS DEL ENTORNO ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTADE ACCIÓN INDIRECTA
ADMINISTRACIÓN DELADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO TOTALENTORNO TOTAL
A. ¿Cómo influyen las empresas en el entorno de acción directa?B. ¿Cómo dan seguimiento las empresas al entorno de acción indirecta?C. ¿Cómo se ajustan las empresas a su entorno?
Análisis y diagnóstico del entornoA. Análisis ambiental:Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar oportunidades y amenazas.Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de objetivos.Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos.B. Diagnóstico ambiental:Valoración e interpretación de datos recogidos en el análisis ambiental para tomar decisiones estratégicas y de gestión.
El movimiento ambientalista promueve la protección de la naturaleza de contaminación producida por actividades humanas.
Contaminación: Aire, agua, tierra, destrucción de capa de ozono.
Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de construcción, tóxicos, combustibles, consumo doméstico de sustancias dañinas, exceso de desperdicios que no recicla la naturaleza rápidamente, lluvia ácida.
Consecuencias: Aniquilación definitiva de micro-sistemas ecológicos y especies, cambios de clima por calentamiento global, con efectos catastróficos (El Niño).
AMBIENTESAMBIENTES NATURALESNATURALES
MODELOS DE MODELOS DE ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL
NATURALNATURALMarco del costo beneficio (tradicional):Si los beneficios del reglamento ambiental son superiores a sus costos se debe aplicar (no considera que los costos ambientales pueden ser irreversibles).
Marco del desarrollo sostenible:Realizar sólo actividades que se puedan sostener a largo plazo o renovarse en forma automática.
“Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad natural para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras” Comisión Bruntland a la ONU.
ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL
PLANEACIÓNPLANEACIÓNSESIÓN 5, 6 y 7SESIÓN 5, 6 y 7
Por: Prof. Ebert Meza H.Por: Prof. Ebert Meza H.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
* Miembros de la Organización participarán en la toma de decisiones.
* Cultura Organizacional debe ser favorable al cambio.
* Dejar de lado el conformismo.* Presencia de líderes para logro de
estrategias a seguir.
IMPLEMENTACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS
MIEMBROS DE ORGANIZACIÓN PARTICIPARÁN EN TOMA DE DECISIONES.CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER FAVORABLE AL CAMBIO.DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO.PRESENCIA DE LÍDERES PARA LOGRO DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES.
MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN NEGOCIO COMO UN SISTEMA.
INFLUYE EN MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS.
BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEÑO DE EMPRESA EN SU CONJUNTO.
ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO NECESARIAMENTE GARANTIZA ÉXITO.
LA IMPORTANCIA DE LAS LA IMPORTANCIA DE LAS METASMETAS
PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIÓNPERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOSGUÍAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES.SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE
RESISTENCIA A LA RESISTENCIA A LA PLANEACIÓNPLANEACIÓN• NO TENGO TIEMPO PARA MI
TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ?
• NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER.
• PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES.
• ¿CÓMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AÑOS?
• PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI ÁREA ESTÁ BIEN ?
• UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE.
RUMBO AL FRACASO
PROCESO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
ANÁLISIS AL INTERIOR
EMPRESA
VISIÓN
MISIÓN
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO
PROCESO DE PLANEACIÓN PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGIGAESTRATÉGIGA
DESARROLLO, CRECIMIENTO y EXPANSIÓN
DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Y NUESTROS PROVEEDORES?
POSIBLES CLIENTES
CÓMO SE ORGANIZARÁN?QUIÉN SERÁ EL
LÍDER?
ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAESTRUCTURAPLANES JERARQUÍ
AESTRUCTURA
Visión Fundador Corporación
Misión Alta Gerencia Unidad de Negocio
Planes Estratégicos
Gerencia Media Estrategias
Planes Operativos
Gerencia Primera Línea
Operaciones
ESTRATEGIAS A NIVEL ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVOCORPORATIVO
Formuladas por alta dirección para vigilar intereses de corporaciones compuestas por más de una línea de negocios.Las preguntas básicas son: ¿En qué tipo de negocios se debe
comprometer la compañía? ¿Cuáles son las metas y las
expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los
recursos para alcanzar estas metas?
TIPOS DE PLANESTIPOS DE PLANES• ESTRATÉGICOSPlanes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarse en su contexto
• OPERATIVOSPlanes que especificando los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales
METAS Y PLANES METAS Y PLANES ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos• Dónde quiere estar la organización en el
futuro ?• Involucra a organización como un todo.Planes estratégicos• Conjunto de acciones usadas para lograr los objetivos estratégicos• Define actividades de organización y
asignación de recursos• Son a largo plazo
METAS Y PLANES METAS Y PLANES TÁCTICOSTÁCTICOS
Objetivos tácticos - Aplicables a los gerentes medios - Definen los resultados que las divisiones y departamentos mayores deben lograrPlanes tácticos- Están diseñados para ayudar a ejecutar los planes estratégicos- Tienen un horizonte temporal más corto que el de los planes estratégicos
METAS Y PLANES METAS Y PLANES OPERATIVOSOPERATIVOS
Objetivos operativos- Resultados específicos y razonables - Deben ser logrados por
departamentos, grupos de trabajo e individuosPlanes operativos
- Especifican los pasos a seguir para lograr los objetivos operativos en los niveles más bajos de la organización
- Herramienta para las operaciones diarias- Cronogramas son importante componente
OPERATIVIZAR LA OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIAESTRATEGIA
PROGRAMA PROYECTO PRESUPUES.
PLANES PARAUNA SOLA VEZ
POLITICA REGLAS PROCEDIMI.
PLANESPERMANENTES
PLANESOPERATIVOS
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
VISIÓN Y MISIÓN VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL
• LA VISIÓNFILOSOFÍA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL TIEMPO PARA ALCANZARLA.
ES PENSAR• LA MISIÓN
GRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN, AQUÍ DEBEMOS INDICAR LOS PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIÓN.
ES HACER
MISIÓN Y VISIÓNMISIÓN Y VISIÓN
QUÉ BUSCA?INNOVACIÓN.TOMA DE DECISIONES RÁPIDASSENTIDO DE RESPONSABILIDADPARTICIPACIÓN DE TODOS
COMPONENTES DEL PROCESO DE COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Elaboración de la Visión, Misión y Filosofía Corporativa.
2. El análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. ( FODA ).
3. Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
4. Adoptar políticas internas para la generación de ventajas competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovación y total satisfacción del usuario.
5. El diseño y estructura organizacional acorde con la estrategia adoptada.
LA MISIÓNLA MISIÓN• La Misión es la diferencia que la existencia de la
empresa hace para la sociedad; • Es el valor que la empresa transferirá a la
sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo,
• Es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa.
¿QUÉ DEBE INCLUIR LA ¿QUÉ DEBE INCLUIR LA MISIÓN?MISIÓN?
El concepto de la organización.La naturaleza de sus actividades.La razón de su existencia.La gente a la que sirve.Sus principios y valores fundamentales.
LA APLICACIÓN DE LA MISIÓNLA APLICACIÓN DE LA MISIÓN
• Es servir como guía interna para quienes toman las decisiones importantes.
• Poder compararla con todos los planes.• Constituye una plataforma de
comunicación dirigida hacia todos los grupos de interés ( población, trabajadores y gobierno ).
LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PERMITEMISIÓN PERMITE Mantener la consistencia del propósito de la
empresa. Proporcionar un marco de referencia para todas las
decisiones importantes.Obtener un compromiso de todos los trabajadoresAtraer la comprensión y el apoyo de personas que
sean importantes para el éxito de los proyectos de la organización.
PREGUNTAS PARA REDACTAR LA PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIÓNMISIÓN
¿Quiénes somos ?¿ Qué buscamos ?¿ Porqué lo hacemos ?¿ Para quiénes trabajamos ?¿ Cuáles son nuestros valores ?
COMPONENTES PARA COMPONENTES PARA FORMULAR MISIÓNFORMULAR MISIÓN
Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes?Mercados. ¿Dónde compite la empresa?Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa?Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves?Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?
Características de la MisiónCaracterísticas de la Misión
BREVE
OPERATIVA
DIFERENCIAL
AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
LA VISIÓNEs la representación de lo que debe ser en el futuro la organización, ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos
PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIÓN
Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?
Qué contribución deberemos hacer en el futuro? Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta
organización en el futuro? Qué valores deberán ser acentuados? Cuáles deberán ser las formas de competencia
de nuestra empresa? Cuáles deberán ser nuestras posiciones con
respecto a los clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados?
VISIÓN COMPARTIDAVISIÓN COMPARTIDA• Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje.
• Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.
Características de la VisiónCaracterísticas de la Visión
INSPIRADORA
BREVE
OPERATIVA
DESAFIANTE
TRASCENDENTERELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN
FILOSOFÍA CORPORATIVAFILOSOFÍA CORPORATIVALa filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar negocios, refleja reconocimiento de su responsabilidad social y ética.Qué debe incluir: principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas.Algunas establecen un credo para hacer énfasis en su propia perspectiva de los negocios, este constituye la base de la culta organizacional. Ej. Innovar continuamente para responder a los requerimientos del mercado
- Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social.
- Ser reconocidos en el 2006 como la mejor empresa de servicios financieros del Perú.
- Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.
EJEMPLOS VISIÓNEJEMPLOS VISIÓN
- Explorar y operar nuestras minas con responsabilidad e integridad, buscando la excelencia dentro de un marco de respeto y equidad en todos nuestros actos para maximizar el valor que damos a nuestro accionistas, empleados, comunidad y proveedores.
- Ser una institución líder que brinda un excelente servicio a nuestro clientes ayudándolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realización de nuestro personal.
- Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes, para mejorar su vida con precios más bajos y mayor selección, todo lo demás es secundario.
EJEMPLOS MISIÓNEJEMPLOS MISIÓN
CINCO FUERZA COMPETITIVAS CINCO FUERZA COMPETITIVAS DE PORTERDE PORTER
COMPETIDORES SECTOR INDUSTRIAL
PODER DE NEGOCIACIÓN DECOMPRADORES
PODER DE NEGOCIACIÓN DEPROVEEDORES
PRODUCTOSSUSTITUTOS
AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS
ESTRATEGIAS GENÉRICASESTRATEGIAS GENÉRICASLIDERAZGO DE COSTOS
PRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL
DIFERENCIACIÓN.BUSCAR SER LA ÚNICA ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO IMPORTANTES.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓNOFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR AGREGADO
MATRIZ FODA - DOFAMATRIZ FODA - DOFA• SIRVE PARA LA APLICACÓN DE
ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA.• SE FUNDAMENTA EN INFORMACIÓN
DE ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS.• COMPARAR DEBILIDADES Y
FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIA.
• SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR DEBE PONER EN PRÁCTICA BUENAS ESTRATEGIAS.
MATRIZ FODA - DOFAMATRIZ FODA - DOFA
• LAS FORTALEZAS DEBEN USARSE PARA:o APROVECHAR
OPORTUNIDADES.o ANULAR AMENAZAS.o CONTRARRESTRAR
DEBILIDADES.
• AMENAZAS SUMADAS A DEBILIDADES PODRÍAN RESULTAR DESASTROZAS PARA LA ORGANIZACIÓN.
MATRIZ FODA-DOFAMATRIZ FODA-DOFA
• ESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIÓN DE 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS:
1. FORTALEZAS - OPORTUNIDADES. FO
2. DEBILIDADES - OPORTUNIDADES. DO
3. FORTALEZAS - AMENAZAS. FA
4. DEBILIDADES - AMENAZAS. DA
FACTORES CLAVESFACTORES CLAVESFACTOR INTERNO
• EXCESO DE CAPITAL• GRAN CAPACIDAD DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
• CAPACIDAD INSUFICIENTE
• BAJO ESTADO DE ÁNIMO DE EMPLEADOS.
FACTOR EXTERNO
• MAS DEL 40% DE CRECIMIENTO EN SECTOR.
• SALIDA DEL MERCADO DE DOS COMPETIDORES.
• NÚMERO DECRECIENTE DE ADULTOS JOVENES.
• FUERTE ACTIVIDAD SINDICAL
PASOS PARA CONSTRUIR PASOS PARA CONSTRUIR MATRIZMATRIZ
1. HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES.2. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES.3. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS
CLAVES.4. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES.5. COMPARAR FORTALEZAS INTERNAS CON
OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO
6. COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO.
7. COMPARAR LAS FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA.
8. HACER COMPARACIÓN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA
Siempre en blanco
Fortalezas1.2.
Hacer lista de fortalezas
Hacer lista deDebilidades
Debilidades1.2.
Oportunidades1.2.
Hacer lista deOportunidades
Amenazas1.2.
Hacer lista de amenazas
Estrategias FO
Estrategias FA
Estrategias DO
Estrategias DA
Uso de fortalezasPara aprovecharoportunidades
Vencer debilidades aprovechandooportunidades
Reducir debilidadesa un mínimo y evitar amenazas
Uso de fortalezasPara evitar amenazas
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
ORGANIZACIÓNSESIÓN 8, 9 y 10
Por: Prof. Ebert Meza H.
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNPERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS PARA LOGRAR METAS COMUNES.CONSISTE EN DIVIDIR, ORGANIZAR Y COORDINAR ACTIVIDADES PUEDE SER ALTA O PLANA. TENDENCIA ES TENER ESTRUCTURA PLANA, CON POCOS NIVELES Y NO MUCHAS JERARQUÍAS.SI LA ORGANIZACIÓN CRECE ADQUIERE OTROS TIPOS DE ESTRUCTURAS.
DISEÑO Y ESTRUCTURA DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Diseño organizacional:Piensa en estructura más conveniente para unir estrategia, personal, tecnología y tareas de organización.Estructura organizacional:Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de organización.Organigrama:Representación gráfica de estructura de una organización. Muestra, departamentalización, jerarquía, líneas de autoridad, responsabilidad, coordinación y comunicación.
TIPOS DE ESTRUCTURASTIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL SU DISEÑO ES SIMPLE FACILITA SUPERVISIÓN
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIÓN PRODUCTO-MERCADO DIVIDIR POR CLIENTE DIVIDIR POR PRODUCTODIVISIÓN GEOGRÁFICA AUTENTICA DESCENTRALIZACIÓN.
ESTRUCTURA MATRICIALESTRUCTURA MATRICIALGerente General
PROYECTOSMarketing Finanzas ProducciónCom Exterior
RRHH
Proyecto a
Proyecto C
Proyecto B
Proyecto D
Asist 1
Asist 3
Asist 2
Asist 4
Asist 1
Asist 3
Asist 2
Asist 4
Asist 1
Asist 3
Asist 2
Asist 4
Asist 1
Asist 3
Asist 2
Asist 4
Asist 1
Asist 3
Asist 2
Asist 4
Asist 1
Asist 3
Asist 2
Asist 4
• Especialización del trabajo• Departamentalización• Cadena de mando• Tramo de control• Centralización y
descentralización• Formalización
ELEMENTOS DEL DISEÑO ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
GERENCIA
MARKETING FINANZAS PRODUCCION
RECURSOS HUMANOS
LOGISTICA
ORGANIGRAMA FUNCIONALORGANIGRAMA FUNCIONAL
GERENCIA
ZONA NORTE
ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE
ORGANIGRAMA GEOGRÁFICOORGANIGRAMA GEOGRÁFICO
GERENCIA
ZONA NORTE
ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE
ORGANIGRAMA POR ZONAS ORGANIGRAMA POR ZONAS O POR PRODUCTOO POR PRODUCTO
JUGUETES ROPA ZAPATOS MUEBLES
ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
• CENTRALIZADAS, Toma de decisiones está concentrada en una solo persona
• DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones en gerentes que están cerca de la acción.
• MECANICISTA, Estructura rígida y estrechamente controlada
• ORGÁNICA, Estructura altamente flexible y adaptable
ESTRATEGIASESTRATEGIAS• INVESTIGACIÓN DE MERCADO
• CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
• VALOR AGREGADO
PIEDRAS ANGULARES DEL PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO DE ORGANIZARPROCESO DE ORGANIZAR
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE.
2. DEPARTAMENTALIZACIÓNAGRUPACIÓN POR ESPECIALIDAD
3. JERARQUÍACADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A QUIEN,
4. COORDINACIÓNMECANISMOS DE INTEGRACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJODIVISIÓN DEL TRABAJO
Definir funciones a cubrirDefinir puestos estratégicos para empresaPersonas a contratarDefinir presupuesto para planillaPriorizar actividadesOrganizar a empresa.
EJEMPLO DE EJEMPLO DE ORGANIGRAMAORGANIGRAMA
ASISTENTE SECRETARIA
JEF. DPTO A
AUXILIARES
GERENCIA FUNCIONAL B
JERARQUIAGERENCIA
JEF DPTO B
GERENCIA FUNCIONAL A
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
ACTITUDESESPECIALIZACIÓNESTILOS
COORDINACIÓN
COMPLEMENTAR
OBJETIVOS Y METAS COMUNES
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURATECNOLOGÍA Y ESTRUCTURAOrganizaciones adaptan su estructura de acuerdo a su tecnología
• PRODUCCIÓN UNITARIA
• PRODUCCIÓN POR PROCESOS
• PRODUCCIÓN EN MASA
STATUS QUOSTATUS QUOFUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO
TECNOLOGÍA NUEVA
MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD
COMPETENCIAS DE GRUPOS
PRESIÓN DE SUPERVISORES
NORMAS PARA LOSRESULTADOS DE GRUPOS
TEMOR AL CAMBIO
COMPLACENCIA DE MIEMBROS
HABILIDADES BIEN APRENDIDAS
NIVEL PRESENTE NIVEL ESPERADO
Razones para el cambio:• Cambios en el ambiente exterior• Alcanzar nuevas metas.• Tecnología más sofisticación• Incremento de información.• Globalización de las
organizaciones.• Mantener status quo puede ser
fatal.
CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
“La cosa está muy fea, caballeros.... Los climas del mundo están cambiando, los mamíferos están por todos lados, son peludos y versátiles, en cambio nosotros seguimos teniendo el cerebro del tamaño de una nuez”
ADMINISTRANDO EL ADMINISTRANDO EL CAMBIOCAMBIO
REFLEXIONEMOS
UN VIAJE DE 1000 MILLAS, COMIENZA CON EL PRIMER PASO.
LAO TSE
PODER
Capacidad de cambiar la actitud y conducta
de un grupo de personas.TIPOS DE PODER:• PODER DE RECOMPENSA, PREMIAR• PODER COERCITIVO, SANCIONAR.• PODER LEGÍTIMO, TIENE DERECHO• PODER EXPERTO, EXPERIENCIA Y
CONOCIMIENTOS.• PODER REFERENTE, QUIERE SER
COMO ÉL
AUTORIDADAUTORIDADCapacidad de una persona para ejercer el poder, gracias a cualidades adquiridas.
CONDICIONES PARA ACEPTARLA• Que entienda comunicación.• Que tenga lógica con objetivos organizacionales• Que sea compatible con intereses personales• Que cuente con capacidad para cumplir indicación.
TIPOS DE AUTORIDADTIPOS DE AUTORIDAD
LINEAL, RESPONSABILIDAD DIRECTA A LO LARGO DE CADENA DE MANDO
STAFF, PERSONAS QUE OFRECEN ASESORÍA A GERENTES DE LÍNEA
MANUAL DE FUNCIONESMANUAL DE FUNCIONESEs la descripción general de las funciones correspondientes a cada empleo y la determinación de los requisitos específicos exigidos para su ejercicio.Cada una de las entidades deberá elaborar un manual de funciones y requisitos de los empleos.El manual constituye el elemento básico del Sistema de Control Interno.
MANUAL DE FUNCIONESIDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN:CÓDIGO Y GRADO: NÚMERO DE PERSONAS A SU
CARGOUBICACIÓN: OFICINA SUPERIOR INMEDIATO
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONESDE PLANIFICACIÓN. PRINCIPALES Y PERMANENTES.IMPORTANTE PERIODICAS.EVENTUALES.
REQUISITOS EDUCACIÓNEXPERIENCIA
1. PRINCIPIOS GENERALES2. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIÓN3. DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES4. DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES5. DE LA ADMISIÓN DE LOS TRABAJADORES6. DE LA CAPACITACIÓN7. DEL HORARIO DE TRABAJAO8. DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD9. DE LAS VACACIONES10. DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD11. DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS12. DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO13. DE LAS RECLAMACIONES LABORALES14. CASOS NO CONTEMPLADOS.15. RECOMENDACIONES
REGLAMENTO INTERNO DE REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJOTRABAJO
ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL
DIRECCIÓNDIRECCIÓNSESIÓN 11, 12 y 13SESIÓN 11, 12 y 13
Por: Prof. Ebert Meza H.Por: Prof. Ebert Meza H.
DIRECCIÓNDIRECCIÓNCONSISTE EN MEDIR LA ACTUACIÓN QUE CUMPLEN LOS GERENTES Y EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIÓN EN UNA SOLA DIRECCIÓN EN BASE A UNA BUENA MOTIVACIÓN, UN LIDERAZGO EFECTIVO, UN BIEN SINCRONIZADO TRABAJO EN EQUIPO Y UNA COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EFICAZ.
PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
• Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales.
• Los equipos no ocurren por que sí.• El trabajo en equipo no hace el trabajo más
fácil.• Los equipos son organizaciones voluntarias.• El trabajo en equipo requiere más que una
buena actitud.
SUPUESTOS DEL TRABAJO EN SUPUESTOS DEL TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO
•Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Llanero solitario” .
•No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma.
•El trabajo en equipo exige,tolerancia, espontaneidad, consenso,creatividad.
•Cuando hace falta, práctico la política del “divide y vencerás”.
•Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo.
•Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos!
•Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal
•Exige responsabilidad, entrenarse y comprometerse con resultados.
•El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento.
•La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente .
DELEGACIÓN EFECTIVADELEGACIÓN EFECTIVA
DEFINIR TAREAS A DELEGADASESTABLECER REQUISITOS OTORGAR RECURSOS NECESARIOSPREPARARSE PARA INTERFERENCIASESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
REFLEXIONEMOS
Solo vencerán las dificultades aquellos que creen podrán
hacerlo
UN GRAN LUGAR PARA TRABAJARCUALQUIER ORGANIZACIÓN PUEDE CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS AYUDAR A
QUE SE LOGRE
EL CLIMA LABORAL
CULTURA ORGANIZACIONAL• Expresión dinámica en
constante transformación de elementos que conforman relación del hombre con sociedad.
• Es la percepción que comparten todos los miembros de una organización.
“Como se hacen las cosas aquí”
LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE ESPERAR A QUE LES DEN ALGO, DEBEN OFRECER
MEJORAS PARA SU EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA RECOMPENSA
CULTURA CULTURA EMPRESARIALEMPRESARIAL
OBJETIVO ORGANIZACIONALOBJETIVO ORGANIZACIONALCRECIMIENTOORGANIZACIONAL
CALIDAD INTERNA
CLIMA ORGANIZACIONALMOTIVACIÓNLIDERAZGOPERSONALSATISFECHO Y LEAL
CALIDAD EXTERNA
LOGRO DE METASORGULLO ORGANIZACIONAL
PRODUCTOSY/O SERVICIOS
REVITALIZACIONREVITALIZACIONImplica que empleados necesitan interesarse más y asumir un papel más activo en negocio.
Mantener vigente creatividad y responsabilidad individual, mantener relaciones duraderas internas y externas a compañía, así como cambios efectivos y sinceros en comportamiento de cada empleado.
REVITALIZACIÓNREVITALIZACIÓNSIGNOS VITALESPODER, Pueden empleados afectar el desempeño de organización ?IDENTIDAD, Está empleado identificado con profesión, equipo y organización ?CONFLICTO, Cómo enfrentan los conflictos, los resuelven ?APRENDIZAJE, Cómo procesan nuevas ideas?
ROMPER PARADIGMASROMPER PARADIGMAS
Si hasta ahora funcionó, porqué cambiarlo?Si cambiamos y no funciona?Es costoso, no vale la pena.La Competencia no lo emplea y no les va mal.Mejor esperemos un poco mas.
QUÉ DEBE HACER UNA QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
RECONVERTIR SU FORMA DE TRABAJARHACER MUCHO MÁS EN MENOS TIEMPOORIENTARSE A RESULTADOSCULTIVAR SU CAPITAL INTELECTUALFOMENTAR EL LIDERAZGODESTRUIR TODO SIGNO DE RÍGIDEZ
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
LOS GERENTES DEBEN ESFORZARSE POR MANTENER LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL NO SOLO CON INCENTIVOS ECONÓMICOS, UN RECONOCIMIENTO Y FELICITACIÓN POR UN TRABAJO BIEN REALIZADO ES IMPORTANTE.
TEORÍAS DE LA TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Teorías de las necesidades Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del reforzamiento Teoría de las metas Teoría de los 2 factores
Higiénicos, satisfactores
Teoría ERG
EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES.ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN NECESIDAD DE PRESIONES.ACEPTAN METAS MODERADAS Y LÓGICAS, NO LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS.COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS DE AYER PARA PODER PLANIFICAR.
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
LIDERAZGOLIDERAZGOSIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS.EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LÍDER EN CAMBIO ÁNIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN CON GUSTO.EL LÍDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUÍMICA CON LOS SUBORDINADOS.
EL LÍDER ENSEÑA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.
REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOS
La velocidad que establece el líder determina el paso del
grupo.
FUNCIONES DEL LÍDER• APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.• LOGRAR SE CUMPLAN METAS TRAZADAS.• MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO.• GENERAR ENTORNO DONDE SE APRENDA.
• EVITANDO LAS DISPUTAS Y• LOGRAR QUE PERSONAS SE SIENTAN APRECIADAS POR EL RESTO.
LIDERAZGOLIDERAZGO
AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES.CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS, PERO ÉL TOMA LAS DECISIONES.DEMOCRÁTICO .- DA LIBERTAD SOBRE LÍMITES ESTBLECIDOSTRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS MEDIOSTRANSFORMADOR O CARISMÁTICO .- MOTIVAN AL PERSONAL PARA QUE BRINDEN MÁS
ESTILOS DE LIDERAZGOESTILOS DE LIDERAZGO
REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOS
Existe una fórmula para indicar cuándo ser duro o cuándo ser blando?Qué nos lleva directamente al éxito ?Será duro/blando-gerenciar/liderar ?
Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?
SER EMPRENDEDOR REQUIERE SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGOCAPACIDAD DE LIDERAZGO
CAPACIDAD DE ACOMPAÑAMIENTOCAPACIDAD DE APROVECHAR SUS POTENCIALIDADESCAPACIDAD DE POSICIONAMIENTOCAPACIDAD DE EXPRESIÓNCAPACIDAD DE ENTENDER A QUIENES DIRIGECAPACIDAD DE MANTENER EL CONTROL
PRINCIPALES CAUSAS DEL PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGOFRACASO DEL LIDERAZGO
INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLESMALA DISPOSICIÓN PARA SERVICIOS MODESTOSGRATIFICACIÓN POR “ LO QUE DICEN QUE SABEN” Y NO POR LO QUE “HACEN”TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTEFALTA DE IMAGINACIÓN.EGOÍSMOINTEMPERANCIADESLEALTADINSISTIR EN EL TÍTULO.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN LÍDERDE UN LÍDER
• CONSTANCIA. Aún con problemas siguen adelante.
• CONGRUENCIA. Líderes practican lo que predican.
• CONFIABILIDAD. Los líderes están en su puesto cuando los necesitan.
• INTEGRIDAD. Los líderes cumplen sus compromisos y sus promesas.
REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOS
UN GERENTE ELIMINA LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL FRACASO; UN LÍDER REPITE LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL ÉXITO ¡¡
UN GERENTE SE CONCENTRA EN MINIMIZAR LAS PÉRDIDAS; UN LÍDER SE CONCENTRA EN MÁXIMIZAR LAS GANACIAS ¡¡
GERENCIAR VS LIDERARGERENCIAR VS LIDERARGerencias es decir a la gente que hacerGerenciar restringeGerenciar sofocaGerenciar inhibeGerencia instruyeGerenciar es una cienciaLos gerentes empujanLos gerentes exigenLos gerentes dicenSon autocráticos
Liderar es lograr que quieran hacerloLiderar extiendeLiderar estimulaLiderar realzaLiderar inspiraLiderar es un arteLos líderes jalanLos líderes sugierenLos líderes vendenSon democráticos
REFLEXIONEMOSREFLEXIONEMOSLA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO SE
MIDE POR EL TERRENO QUE PISAN SUS PIES, SINO POR EL HORIZONTE
QUE DESCUBREN SUS OJOSJosé Marti
ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL
CONTROLCONTROLSESIÓN 14 y 15SESIÓN 14 y 15
Por: Prof. Ebert Meza H.Por: Prof. Ebert Meza H.
CONTROL EFECTIVOCONTROL EFECTIVOGARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE AJUSTEN A PROYECTADAS.PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS.SE APLICA SÓLO SI SE PLANIFICÓ ACTIVIDADES.SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS.DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A PRODUCCIÓN, MARKETING, GESTIÓN FINANCIERA Y DE PERSONAL.
PROCESO DE CONTROLPROCESO DE CONTROL
1. ESTABLECER NORMAS PARA MEDIR EL CONTROL
2. MEDIR LOS RESULTADOS
3. EVALUAR DESEMPEÑO4. TOMAR MEDIDAS
CORRECTIVAS
LA EMPRESA TIENE QUE EVALUAR LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES RATIOS: RENTABILIDAD LÍQUIDEZ ROTACIÓN DEL INVENTARIO ENDEUDAMIENTO
CONTROLCONTROL
RAZONES PARA APLICAR RAZONES PARA APLICAR CONTROLCONTROL
CREAR MEJOR CALIDADENFRENTAR EL CAMBIOPRODUCIR MAS RÁPIDOMEJORAR LA ATENCIÓNAGREGAR VALORFACILITAR FORMACIÓN DE EQUIPOS
ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROSESTADOS DE RESULTADOS• Balance General• Estado de resultados
ESTADOS DE PROYECCIÓN• Presupuesto• Flujo de caja
ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROS• BALANCE GENERAL • Es la fotografía de la posición económica y
financiera de una empresa en un momento dado.
• Activo = Pasivo + Patrimonio
ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROSESTADO DE RESULTADOS O DE
PÉRDIDAS Y GANACIASEs el resumen de los resultados financieros de la organización en un plazo dado, indican ingresos logrados, así como egresos determinando utilidad o pérdida lograda por la empresa en el mismo período.
ESTADOS ESTADOS FINANCIEROSFINANCIEROS
PRESUPUESTO Es un estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas en un tiempo estipuladoPresupuesto de marketingPresupuesto de operacionesPresupuesto financieroPresupuesto de ventas
ESTADOS FINANCIEROSESTADOS FINANCIEROS• FLUJO DE CAJA
Es el resumen del comportamiento financiero de la organización que muestra de donde se generarán los ingresos y en donde serán utilizados. Saldo Inicial Ingresos Egresos Saldo Final
MITOS ACERCA DE LOS MITOS ACERCA DE LOS EMPRENDEDORESEMPRENDEDORES
DICEN QUE LOS EMPRESARIOS• NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A
EMPRENDER• NACEN, NO SE HACEN• TIENE QUE SER COMO EL IDEAL• SOLO NECESITAN DINERO• SON FALTOS DE PREPARACIÓN• LO QUE SE NECESITA ES SUERTE• CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN• SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA• DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGÍA DE PUNTA• MÁS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO
EN NEGOCIOS• MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS
GERENCIA Y PERSONALGERENCIA Y PERSONALREHUSAR RESPONSABILIZARSE.MANIPULAR A LA GENTE.JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.DIRIGIR IGUAL A TODAS LAS PERSONAS.OLVIDAR IMPORTANCIA DE UTILIDADES.CONCENTRASE EN PROBLEMAS, Y NO EN OBJETIVOS.ACTUAR COMO COMPAÑERO, NO COMO JEFE.DEJAR DE ESTABLECER NORMAS.FALLAR EN ENTRENAMIENTO DE GENTE.RECONOCER MÉRITOS SOLO A EJECUTIVOS.
GERENCIARGERENCIARCONSTITUIR UN EQUIPO DE TRABAJO.INTEGRADOMOTIVADOCREATIVOPRODUCTIVOGENERADOR DE RENTABILIDADCOACHING.