8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU
ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITOS E O
PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
Autor Prof Espec Helinton Pedro de Sousa
Revisatildeo atualizada segundo o novo acordo ortograacutefico Profordf Ms Camila Menezes
Coordenaccedilatildeo Pedagoacutegica
Instituto Prominas
MOacuteDULO ndash 9
Impressatildeo
eEditoraccedilatildeo
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVEcircNIOFIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS
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8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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UNIDADE 1 - INTRODUCcedilAtildeO
Um seacuterio problema que acontece nas empresas eacute o conflito entre as pessoaspois essas nunca tecircm objetivos e interesses idecircnticos ou seja os interesses
individuais sempre produzem alguma espeacutecie de conflito
O conflito pode estar ligado agrave discoacuterdia e pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes (entre pessoas ou entre grupos ndash
conjuntos de pessoas)
Tem-se as chamadas condiccedilotildees antecedentes que satildeo contraacuterias agrave natureza
das organizaccedilotildees e tendem a criar percepccedilotildees entre os grupos as quais conduzem
ao conflito
Para saber atuar diante das dificuldades toda a gerecircncia passa a estudar os
conflitos tentando natildeo deixar a organizaccedilatildeo se abalar ou ateacute mesmo se prejudicar
financeiramente Desse modo as organizaccedilotildees comeccedilam a administrar os conflitos
Historicamente a ausecircncia de conflitos era encarada como expressatildeo de bom
ambiente boas relaccedilotildees e no caso das organizaccedilotildees como sinal de competecircnciaAlguns profissionais veem o conflito de forma negativa como resultante da accedilatildeo e
do comportamento de pessoas indesejaacuteveis associado agrave agressividade ao
confronto fiacutesico e verbal e a sentimentos negativos os quais satildeo considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e consequentemente ao bom
funcionamento das organizaccedilotildees O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que
natildeo possuem a arte da negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm
dificuldades em se relacionarA negociaccedilatildeo estaacute presente em todos os relacionamentos eacute preciso saber
negociar para continuar a ter bons relacionamentos e isso natildeo quer dizer sempre
levar vantagem sobre o oponente em uma negociaccedilatildeo Uma boa negociaccedilatildeo eacute
aquela que as duas partes saem satisfeitas
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UNIDADE 2 - ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITOS CONFLITO
PESSOAL
O conflito eacute uma questatildeo com a qual a gerecircncia precisa saber lidar O papel
da gerecircncia eacute liderar pessoas e grupos manejar decisotildees que nem sempre agradam
agraves pessoas administrar conflitos de interesses imprimir novas realidades que ferem
as rotinas normas procedimentos condicionamentos e ateacute mesmo a cultura da
empresa
Observa-se que aleacutem de inuacutemeras outras questotildees a administraccedilatildeo do
conflito eacute uma tarefa gerencial E como surge o conflito
O conflito pode surgir a partir de questotildees transferenciais como fofocas
disputas boatos enredos nos quais as pessoas se envolvem por causa do ciuacuteme
pelo desejo de chamar atenccedilatildeo sobre si mesma entre outros
Segundo Moscovici (1985)
num grupo de trabalho as diferenccedilas individuais trazem naturalmentediferenccedilas de opiniatildeo expressas em discordacircncia quanto a aspectos depercepccedilatildeo da tarefa metas meios ou procedimentos Essas discordacircnciaspodem conduzir a discussotildees tensotildees insatisfaccedilotildees e conflito abertoativando sentimentos e emoccedilotildees mais ou menos intensos que afetam aobjetividade reduzindo-a a um miacutenimo e transformando o clima emocionaldo grupo () a maneira de abordar um conflito vai depender de vaacuteriosfatores entre os quais se incluem natureza do conflito razotildees subjacentesgrau de extensatildeo intensidade ou importacircncia quanto a consequumlecircnciascontexto grupal e organizacional motivaccedilatildeo dos oponentes experiecircnciasanteriores que cada um jaacute teve com relaccedilatildeo aos conflitos e seus resultados
ou formas de resoluccedilatildeo
Natildeo raro quando esse jogo passa a ser uma praacutetica estimulada de forma
consciente ou natildeo nas organizaccedilotildees a quebra de comportamento eacutetico passa a ser
uma constante com as grandes puxadas de tapetes sendo essa a expressatildeo mais
visiacutevel dessa praacutetica
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Se de um lado esse comportamento pode ser a expressatildeo de sentimentos
que refletem o niacutevel de inseguranccedila que as pessoas estatildeo vivendo por outro
tambeacutem retrata a ausecircncia de um coacutedigo de eacutetica que norteie o comportamento do
gerente
Compreender que as pessoas expressam seu niacutevel de imaturidade frente a
uma situaccedilatildeo que as deixam inseguras confusas ameaccediladas eacute uma coisa permitir
incentivar ou ser omisso eacute outra revelando falta de condiccedilatildeo do gerente para lidar
com a referida situaccedilatildeo E quanto menos ele estiver atento a essas situaccedilotildees tanto
mais espaccedilo daraacute para que o fenocircmeno se prolifere
A tendecircncia de manutenccedilatildeo dessa situaccedilatildeo levaraacute inevitavelmente ao
surgimento de conflitos pessoais de alto niacutevel de impacto no desempenho bem
como ao surgimento de facccedilotildees internas atuando na surdina ou em beligeracircncia
aberta Esse niacutevel de conflito leva natildeo raro a um clima de selvageria que muitas
vezes compromete o desempenho no miacutenimo da unidade
O conflito junto com a ansiedade a frustraccedilatildeo e o fracasso satildeo as sensaccedilotildees
de ameaccedilas mais frequentes E qualquer reaccedilatildeo de defesa pode criar dificuldades
se o indiviacuteduo e natildeo a situaccedilatildeo do meio ambiente estiver errado A reaccedilatildeo dedefesa diminui a percepccedilatildeo que se pode ter da ameaccedila mas nunca atinge o que
estaacute causando a ameaccedila
21 - TIPOS DE CONFLITOS
I ndash CONFLITOS INTERGRUPAIS
Segundo Castilho (1998) agraves vezes os niacuteveis de conflito e de competiccedilatildeo tecircm
uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal ou seja um
conflito entre unidades departamentos de uma mesma organizaccedilatildeo
Os conflitos intergrupais tecircm caracteriacutesticas muito fortes A dinacircmica do
conflito intergrupal por exemplo que se refere agrave falta de importacircncia que a
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organizaccedilatildeo daacute aos conflitos preferindo ignoraacute-los abafaacute-los Mas esse tipo de
atitude natildeo resolve o problema como muitos acreditam achando que com o tempo
o conflito se diluiraacute
Conflitos Intergrupais
Dentro do grupo antes que o conflito se instale
No periacuteodo de iniciaccedilatildeo da formaccedilatildeo do grupo a lideranccedila natildeo estaacute
consolidada tornando-se difusa dentro do proacuteprio grupo O padratildeo de lideranccedila
durante o processo de formaccedilatildeo tende a mudar de um estilo democraacutetico para outro
mais autocraacutetico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo
O grupo procura se estruturar e organizar melhor concentrando-se mais na
tarefa reduz-se a estrutura informal daacute-se menos importacircncia agraves necessidades
psicoloacutegicas individuais e se concentra mais no objetivo ndash tarefa
O empenho para a realizaccedilatildeo da tarefa eacute alto cada grupo se consolida maisporque quer vencer Isso desperta maior lealdade em seus membros
Cerram-se as fileiras internas aumenta o grau de coesatildeo com a superaccedilatildeo
das diferenccedilas momentacircneas
A motivaccedilatildeo interna para vencer eacute alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto niacutevel de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa
O que acontece durante a confrontaccedilatildeo
Cada grupo comeccedila a ver o outro como um inimigo e natildeo como um
concorrente colegas de profissatildeo ou pessoas
Frente ao competidor ao concorrente a lideranccedila se consolida os padrotildees
de lideranccedila tendem a passar de um estilo democraacutetico para um mais autoritaacuterio e
intimidativo
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O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo
Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas
precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de
educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo
Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as
coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada
qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o
produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo
tenham loacutegica
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os
seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro
supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees
emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-
ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o
trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre
outros
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica
O que acontece com os vencedores apoacutes o embate
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o
primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da
tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua
O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores
ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas
O que acontece com os perdedores
Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor
Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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UNIDADE 1 - INTRODUCcedilAtildeO
Um seacuterio problema que acontece nas empresas eacute o conflito entre as pessoaspois essas nunca tecircm objetivos e interesses idecircnticos ou seja os interesses
individuais sempre produzem alguma espeacutecie de conflito
O conflito pode estar ligado agrave discoacuterdia e pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes (entre pessoas ou entre grupos ndash
conjuntos de pessoas)
Tem-se as chamadas condiccedilotildees antecedentes que satildeo contraacuterias agrave natureza
das organizaccedilotildees e tendem a criar percepccedilotildees entre os grupos as quais conduzem
ao conflito
Para saber atuar diante das dificuldades toda a gerecircncia passa a estudar os
conflitos tentando natildeo deixar a organizaccedilatildeo se abalar ou ateacute mesmo se prejudicar
financeiramente Desse modo as organizaccedilotildees comeccedilam a administrar os conflitos
Historicamente a ausecircncia de conflitos era encarada como expressatildeo de bom
ambiente boas relaccedilotildees e no caso das organizaccedilotildees como sinal de competecircnciaAlguns profissionais veem o conflito de forma negativa como resultante da accedilatildeo e
do comportamento de pessoas indesejaacuteveis associado agrave agressividade ao
confronto fiacutesico e verbal e a sentimentos negativos os quais satildeo considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e consequentemente ao bom
funcionamento das organizaccedilotildees O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que
natildeo possuem a arte da negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm
dificuldades em se relacionarA negociaccedilatildeo estaacute presente em todos os relacionamentos eacute preciso saber
negociar para continuar a ter bons relacionamentos e isso natildeo quer dizer sempre
levar vantagem sobre o oponente em uma negociaccedilatildeo Uma boa negociaccedilatildeo eacute
aquela que as duas partes saem satisfeitas
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UNIDADE 2 - ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITOS CONFLITO
PESSOAL
O conflito eacute uma questatildeo com a qual a gerecircncia precisa saber lidar O papel
da gerecircncia eacute liderar pessoas e grupos manejar decisotildees que nem sempre agradam
agraves pessoas administrar conflitos de interesses imprimir novas realidades que ferem
as rotinas normas procedimentos condicionamentos e ateacute mesmo a cultura da
empresa
Observa-se que aleacutem de inuacutemeras outras questotildees a administraccedilatildeo do
conflito eacute uma tarefa gerencial E como surge o conflito
O conflito pode surgir a partir de questotildees transferenciais como fofocas
disputas boatos enredos nos quais as pessoas se envolvem por causa do ciuacuteme
pelo desejo de chamar atenccedilatildeo sobre si mesma entre outros
Segundo Moscovici (1985)
num grupo de trabalho as diferenccedilas individuais trazem naturalmentediferenccedilas de opiniatildeo expressas em discordacircncia quanto a aspectos depercepccedilatildeo da tarefa metas meios ou procedimentos Essas discordacircnciaspodem conduzir a discussotildees tensotildees insatisfaccedilotildees e conflito abertoativando sentimentos e emoccedilotildees mais ou menos intensos que afetam aobjetividade reduzindo-a a um miacutenimo e transformando o clima emocionaldo grupo () a maneira de abordar um conflito vai depender de vaacuteriosfatores entre os quais se incluem natureza do conflito razotildees subjacentesgrau de extensatildeo intensidade ou importacircncia quanto a consequumlecircnciascontexto grupal e organizacional motivaccedilatildeo dos oponentes experiecircnciasanteriores que cada um jaacute teve com relaccedilatildeo aos conflitos e seus resultados
ou formas de resoluccedilatildeo
Natildeo raro quando esse jogo passa a ser uma praacutetica estimulada de forma
consciente ou natildeo nas organizaccedilotildees a quebra de comportamento eacutetico passa a ser
uma constante com as grandes puxadas de tapetes sendo essa a expressatildeo mais
visiacutevel dessa praacutetica
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Se de um lado esse comportamento pode ser a expressatildeo de sentimentos
que refletem o niacutevel de inseguranccedila que as pessoas estatildeo vivendo por outro
tambeacutem retrata a ausecircncia de um coacutedigo de eacutetica que norteie o comportamento do
gerente
Compreender que as pessoas expressam seu niacutevel de imaturidade frente a
uma situaccedilatildeo que as deixam inseguras confusas ameaccediladas eacute uma coisa permitir
incentivar ou ser omisso eacute outra revelando falta de condiccedilatildeo do gerente para lidar
com a referida situaccedilatildeo E quanto menos ele estiver atento a essas situaccedilotildees tanto
mais espaccedilo daraacute para que o fenocircmeno se prolifere
A tendecircncia de manutenccedilatildeo dessa situaccedilatildeo levaraacute inevitavelmente ao
surgimento de conflitos pessoais de alto niacutevel de impacto no desempenho bem
como ao surgimento de facccedilotildees internas atuando na surdina ou em beligeracircncia
aberta Esse niacutevel de conflito leva natildeo raro a um clima de selvageria que muitas
vezes compromete o desempenho no miacutenimo da unidade
O conflito junto com a ansiedade a frustraccedilatildeo e o fracasso satildeo as sensaccedilotildees
de ameaccedilas mais frequentes E qualquer reaccedilatildeo de defesa pode criar dificuldades
se o indiviacuteduo e natildeo a situaccedilatildeo do meio ambiente estiver errado A reaccedilatildeo dedefesa diminui a percepccedilatildeo que se pode ter da ameaccedila mas nunca atinge o que
estaacute causando a ameaccedila
21 - TIPOS DE CONFLITOS
I ndash CONFLITOS INTERGRUPAIS
Segundo Castilho (1998) agraves vezes os niacuteveis de conflito e de competiccedilatildeo tecircm
uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal ou seja um
conflito entre unidades departamentos de uma mesma organizaccedilatildeo
Os conflitos intergrupais tecircm caracteriacutesticas muito fortes A dinacircmica do
conflito intergrupal por exemplo que se refere agrave falta de importacircncia que a
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organizaccedilatildeo daacute aos conflitos preferindo ignoraacute-los abafaacute-los Mas esse tipo de
atitude natildeo resolve o problema como muitos acreditam achando que com o tempo
o conflito se diluiraacute
Conflitos Intergrupais
Dentro do grupo antes que o conflito se instale
No periacuteodo de iniciaccedilatildeo da formaccedilatildeo do grupo a lideranccedila natildeo estaacute
consolidada tornando-se difusa dentro do proacuteprio grupo O padratildeo de lideranccedila
durante o processo de formaccedilatildeo tende a mudar de um estilo democraacutetico para outro
mais autocraacutetico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo
O grupo procura se estruturar e organizar melhor concentrando-se mais na
tarefa reduz-se a estrutura informal daacute-se menos importacircncia agraves necessidades
psicoloacutegicas individuais e se concentra mais no objetivo ndash tarefa
O empenho para a realizaccedilatildeo da tarefa eacute alto cada grupo se consolida maisporque quer vencer Isso desperta maior lealdade em seus membros
Cerram-se as fileiras internas aumenta o grau de coesatildeo com a superaccedilatildeo
das diferenccedilas momentacircneas
A motivaccedilatildeo interna para vencer eacute alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto niacutevel de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa
O que acontece durante a confrontaccedilatildeo
Cada grupo comeccedila a ver o outro como um inimigo e natildeo como um
concorrente colegas de profissatildeo ou pessoas
Frente ao competidor ao concorrente a lideranccedila se consolida os padrotildees
de lideranccedila tendem a passar de um estilo democraacutetico para um mais autoritaacuterio e
intimidativo
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O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo
Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas
precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de
educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo
Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as
coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada
qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o
produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo
tenham loacutegica
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os
seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro
supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees
emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-
ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o
trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre
outros
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica
O que acontece com os vencedores apoacutes o embate
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o
primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da
tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua
O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores
ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas
O que acontece com os perdedores
Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor
Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 1 - INTRODUCcedilAtildeO
Um seacuterio problema que acontece nas empresas eacute o conflito entre as pessoaspois essas nunca tecircm objetivos e interesses idecircnticos ou seja os interesses
individuais sempre produzem alguma espeacutecie de conflito
O conflito pode estar ligado agrave discoacuterdia e pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes (entre pessoas ou entre grupos ndash
conjuntos de pessoas)
Tem-se as chamadas condiccedilotildees antecedentes que satildeo contraacuterias agrave natureza
das organizaccedilotildees e tendem a criar percepccedilotildees entre os grupos as quais conduzem
ao conflito
Para saber atuar diante das dificuldades toda a gerecircncia passa a estudar os
conflitos tentando natildeo deixar a organizaccedilatildeo se abalar ou ateacute mesmo se prejudicar
financeiramente Desse modo as organizaccedilotildees comeccedilam a administrar os conflitos
Historicamente a ausecircncia de conflitos era encarada como expressatildeo de bom
ambiente boas relaccedilotildees e no caso das organizaccedilotildees como sinal de competecircnciaAlguns profissionais veem o conflito de forma negativa como resultante da accedilatildeo e
do comportamento de pessoas indesejaacuteveis associado agrave agressividade ao
confronto fiacutesico e verbal e a sentimentos negativos os quais satildeo considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e consequentemente ao bom
funcionamento das organizaccedilotildees O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que
natildeo possuem a arte da negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm
dificuldades em se relacionarA negociaccedilatildeo estaacute presente em todos os relacionamentos eacute preciso saber
negociar para continuar a ter bons relacionamentos e isso natildeo quer dizer sempre
levar vantagem sobre o oponente em uma negociaccedilatildeo Uma boa negociaccedilatildeo eacute
aquela que as duas partes saem satisfeitas
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UNIDADE 2 - ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITOS CONFLITO
PESSOAL
O conflito eacute uma questatildeo com a qual a gerecircncia precisa saber lidar O papel
da gerecircncia eacute liderar pessoas e grupos manejar decisotildees que nem sempre agradam
agraves pessoas administrar conflitos de interesses imprimir novas realidades que ferem
as rotinas normas procedimentos condicionamentos e ateacute mesmo a cultura da
empresa
Observa-se que aleacutem de inuacutemeras outras questotildees a administraccedilatildeo do
conflito eacute uma tarefa gerencial E como surge o conflito
O conflito pode surgir a partir de questotildees transferenciais como fofocas
disputas boatos enredos nos quais as pessoas se envolvem por causa do ciuacuteme
pelo desejo de chamar atenccedilatildeo sobre si mesma entre outros
Segundo Moscovici (1985)
num grupo de trabalho as diferenccedilas individuais trazem naturalmentediferenccedilas de opiniatildeo expressas em discordacircncia quanto a aspectos depercepccedilatildeo da tarefa metas meios ou procedimentos Essas discordacircnciaspodem conduzir a discussotildees tensotildees insatisfaccedilotildees e conflito abertoativando sentimentos e emoccedilotildees mais ou menos intensos que afetam aobjetividade reduzindo-a a um miacutenimo e transformando o clima emocionaldo grupo () a maneira de abordar um conflito vai depender de vaacuteriosfatores entre os quais se incluem natureza do conflito razotildees subjacentesgrau de extensatildeo intensidade ou importacircncia quanto a consequumlecircnciascontexto grupal e organizacional motivaccedilatildeo dos oponentes experiecircnciasanteriores que cada um jaacute teve com relaccedilatildeo aos conflitos e seus resultados
ou formas de resoluccedilatildeo
Natildeo raro quando esse jogo passa a ser uma praacutetica estimulada de forma
consciente ou natildeo nas organizaccedilotildees a quebra de comportamento eacutetico passa a ser
uma constante com as grandes puxadas de tapetes sendo essa a expressatildeo mais
visiacutevel dessa praacutetica
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Se de um lado esse comportamento pode ser a expressatildeo de sentimentos
que refletem o niacutevel de inseguranccedila que as pessoas estatildeo vivendo por outro
tambeacutem retrata a ausecircncia de um coacutedigo de eacutetica que norteie o comportamento do
gerente
Compreender que as pessoas expressam seu niacutevel de imaturidade frente a
uma situaccedilatildeo que as deixam inseguras confusas ameaccediladas eacute uma coisa permitir
incentivar ou ser omisso eacute outra revelando falta de condiccedilatildeo do gerente para lidar
com a referida situaccedilatildeo E quanto menos ele estiver atento a essas situaccedilotildees tanto
mais espaccedilo daraacute para que o fenocircmeno se prolifere
A tendecircncia de manutenccedilatildeo dessa situaccedilatildeo levaraacute inevitavelmente ao
surgimento de conflitos pessoais de alto niacutevel de impacto no desempenho bem
como ao surgimento de facccedilotildees internas atuando na surdina ou em beligeracircncia
aberta Esse niacutevel de conflito leva natildeo raro a um clima de selvageria que muitas
vezes compromete o desempenho no miacutenimo da unidade
O conflito junto com a ansiedade a frustraccedilatildeo e o fracasso satildeo as sensaccedilotildees
de ameaccedilas mais frequentes E qualquer reaccedilatildeo de defesa pode criar dificuldades
se o indiviacuteduo e natildeo a situaccedilatildeo do meio ambiente estiver errado A reaccedilatildeo dedefesa diminui a percepccedilatildeo que se pode ter da ameaccedila mas nunca atinge o que
estaacute causando a ameaccedila
21 - TIPOS DE CONFLITOS
I ndash CONFLITOS INTERGRUPAIS
Segundo Castilho (1998) agraves vezes os niacuteveis de conflito e de competiccedilatildeo tecircm
uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal ou seja um
conflito entre unidades departamentos de uma mesma organizaccedilatildeo
Os conflitos intergrupais tecircm caracteriacutesticas muito fortes A dinacircmica do
conflito intergrupal por exemplo que se refere agrave falta de importacircncia que a
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organizaccedilatildeo daacute aos conflitos preferindo ignoraacute-los abafaacute-los Mas esse tipo de
atitude natildeo resolve o problema como muitos acreditam achando que com o tempo
o conflito se diluiraacute
Conflitos Intergrupais
Dentro do grupo antes que o conflito se instale
No periacuteodo de iniciaccedilatildeo da formaccedilatildeo do grupo a lideranccedila natildeo estaacute
consolidada tornando-se difusa dentro do proacuteprio grupo O padratildeo de lideranccedila
durante o processo de formaccedilatildeo tende a mudar de um estilo democraacutetico para outro
mais autocraacutetico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo
O grupo procura se estruturar e organizar melhor concentrando-se mais na
tarefa reduz-se a estrutura informal daacute-se menos importacircncia agraves necessidades
psicoloacutegicas individuais e se concentra mais no objetivo ndash tarefa
O empenho para a realizaccedilatildeo da tarefa eacute alto cada grupo se consolida maisporque quer vencer Isso desperta maior lealdade em seus membros
Cerram-se as fileiras internas aumenta o grau de coesatildeo com a superaccedilatildeo
das diferenccedilas momentacircneas
A motivaccedilatildeo interna para vencer eacute alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto niacutevel de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa
O que acontece durante a confrontaccedilatildeo
Cada grupo comeccedila a ver o outro como um inimigo e natildeo como um
concorrente colegas de profissatildeo ou pessoas
Frente ao competidor ao concorrente a lideranccedila se consolida os padrotildees
de lideranccedila tendem a passar de um estilo democraacutetico para um mais autoritaacuterio e
intimidativo
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O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo
Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas
precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de
educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo
Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as
coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada
qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o
produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo
tenham loacutegica
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os
seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro
supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees
emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-
ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o
trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre
outros
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica
O que acontece com os vencedores apoacutes o embate
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o
primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da
tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua
O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores
ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas
O que acontece com os perdedores
Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor
Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 2 - ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITOS CONFLITO
PESSOAL
O conflito eacute uma questatildeo com a qual a gerecircncia precisa saber lidar O papel
da gerecircncia eacute liderar pessoas e grupos manejar decisotildees que nem sempre agradam
agraves pessoas administrar conflitos de interesses imprimir novas realidades que ferem
as rotinas normas procedimentos condicionamentos e ateacute mesmo a cultura da
empresa
Observa-se que aleacutem de inuacutemeras outras questotildees a administraccedilatildeo do
conflito eacute uma tarefa gerencial E como surge o conflito
O conflito pode surgir a partir de questotildees transferenciais como fofocas
disputas boatos enredos nos quais as pessoas se envolvem por causa do ciuacuteme
pelo desejo de chamar atenccedilatildeo sobre si mesma entre outros
Segundo Moscovici (1985)
num grupo de trabalho as diferenccedilas individuais trazem naturalmentediferenccedilas de opiniatildeo expressas em discordacircncia quanto a aspectos depercepccedilatildeo da tarefa metas meios ou procedimentos Essas discordacircnciaspodem conduzir a discussotildees tensotildees insatisfaccedilotildees e conflito abertoativando sentimentos e emoccedilotildees mais ou menos intensos que afetam aobjetividade reduzindo-a a um miacutenimo e transformando o clima emocionaldo grupo () a maneira de abordar um conflito vai depender de vaacuteriosfatores entre os quais se incluem natureza do conflito razotildees subjacentesgrau de extensatildeo intensidade ou importacircncia quanto a consequumlecircnciascontexto grupal e organizacional motivaccedilatildeo dos oponentes experiecircnciasanteriores que cada um jaacute teve com relaccedilatildeo aos conflitos e seus resultados
ou formas de resoluccedilatildeo
Natildeo raro quando esse jogo passa a ser uma praacutetica estimulada de forma
consciente ou natildeo nas organizaccedilotildees a quebra de comportamento eacutetico passa a ser
uma constante com as grandes puxadas de tapetes sendo essa a expressatildeo mais
visiacutevel dessa praacutetica
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Se de um lado esse comportamento pode ser a expressatildeo de sentimentos
que refletem o niacutevel de inseguranccedila que as pessoas estatildeo vivendo por outro
tambeacutem retrata a ausecircncia de um coacutedigo de eacutetica que norteie o comportamento do
gerente
Compreender que as pessoas expressam seu niacutevel de imaturidade frente a
uma situaccedilatildeo que as deixam inseguras confusas ameaccediladas eacute uma coisa permitir
incentivar ou ser omisso eacute outra revelando falta de condiccedilatildeo do gerente para lidar
com a referida situaccedilatildeo E quanto menos ele estiver atento a essas situaccedilotildees tanto
mais espaccedilo daraacute para que o fenocircmeno se prolifere
A tendecircncia de manutenccedilatildeo dessa situaccedilatildeo levaraacute inevitavelmente ao
surgimento de conflitos pessoais de alto niacutevel de impacto no desempenho bem
como ao surgimento de facccedilotildees internas atuando na surdina ou em beligeracircncia
aberta Esse niacutevel de conflito leva natildeo raro a um clima de selvageria que muitas
vezes compromete o desempenho no miacutenimo da unidade
O conflito junto com a ansiedade a frustraccedilatildeo e o fracasso satildeo as sensaccedilotildees
de ameaccedilas mais frequentes E qualquer reaccedilatildeo de defesa pode criar dificuldades
se o indiviacuteduo e natildeo a situaccedilatildeo do meio ambiente estiver errado A reaccedilatildeo dedefesa diminui a percepccedilatildeo que se pode ter da ameaccedila mas nunca atinge o que
estaacute causando a ameaccedila
21 - TIPOS DE CONFLITOS
I ndash CONFLITOS INTERGRUPAIS
Segundo Castilho (1998) agraves vezes os niacuteveis de conflito e de competiccedilatildeo tecircm
uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal ou seja um
conflito entre unidades departamentos de uma mesma organizaccedilatildeo
Os conflitos intergrupais tecircm caracteriacutesticas muito fortes A dinacircmica do
conflito intergrupal por exemplo que se refere agrave falta de importacircncia que a
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organizaccedilatildeo daacute aos conflitos preferindo ignoraacute-los abafaacute-los Mas esse tipo de
atitude natildeo resolve o problema como muitos acreditam achando que com o tempo
o conflito se diluiraacute
Conflitos Intergrupais
Dentro do grupo antes que o conflito se instale
No periacuteodo de iniciaccedilatildeo da formaccedilatildeo do grupo a lideranccedila natildeo estaacute
consolidada tornando-se difusa dentro do proacuteprio grupo O padratildeo de lideranccedila
durante o processo de formaccedilatildeo tende a mudar de um estilo democraacutetico para outro
mais autocraacutetico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo
O grupo procura se estruturar e organizar melhor concentrando-se mais na
tarefa reduz-se a estrutura informal daacute-se menos importacircncia agraves necessidades
psicoloacutegicas individuais e se concentra mais no objetivo ndash tarefa
O empenho para a realizaccedilatildeo da tarefa eacute alto cada grupo se consolida maisporque quer vencer Isso desperta maior lealdade em seus membros
Cerram-se as fileiras internas aumenta o grau de coesatildeo com a superaccedilatildeo
das diferenccedilas momentacircneas
A motivaccedilatildeo interna para vencer eacute alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto niacutevel de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa
O que acontece durante a confrontaccedilatildeo
Cada grupo comeccedila a ver o outro como um inimigo e natildeo como um
concorrente colegas de profissatildeo ou pessoas
Frente ao competidor ao concorrente a lideranccedila se consolida os padrotildees
de lideranccedila tendem a passar de um estilo democraacutetico para um mais autoritaacuterio e
intimidativo
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O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo
Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas
precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de
educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo
Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as
coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada
qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o
produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo
tenham loacutegica
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os
seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro
supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees
emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-
ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o
trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre
outros
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica
O que acontece com os vencedores apoacutes o embate
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o
primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da
tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua
O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores
ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas
O que acontece com os perdedores
Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor
Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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Se de um lado esse comportamento pode ser a expressatildeo de sentimentos
que refletem o niacutevel de inseguranccedila que as pessoas estatildeo vivendo por outro
tambeacutem retrata a ausecircncia de um coacutedigo de eacutetica que norteie o comportamento do
gerente
Compreender que as pessoas expressam seu niacutevel de imaturidade frente a
uma situaccedilatildeo que as deixam inseguras confusas ameaccediladas eacute uma coisa permitir
incentivar ou ser omisso eacute outra revelando falta de condiccedilatildeo do gerente para lidar
com a referida situaccedilatildeo E quanto menos ele estiver atento a essas situaccedilotildees tanto
mais espaccedilo daraacute para que o fenocircmeno se prolifere
A tendecircncia de manutenccedilatildeo dessa situaccedilatildeo levaraacute inevitavelmente ao
surgimento de conflitos pessoais de alto niacutevel de impacto no desempenho bem
como ao surgimento de facccedilotildees internas atuando na surdina ou em beligeracircncia
aberta Esse niacutevel de conflito leva natildeo raro a um clima de selvageria que muitas
vezes compromete o desempenho no miacutenimo da unidade
O conflito junto com a ansiedade a frustraccedilatildeo e o fracasso satildeo as sensaccedilotildees
de ameaccedilas mais frequentes E qualquer reaccedilatildeo de defesa pode criar dificuldades
se o indiviacuteduo e natildeo a situaccedilatildeo do meio ambiente estiver errado A reaccedilatildeo dedefesa diminui a percepccedilatildeo que se pode ter da ameaccedila mas nunca atinge o que
estaacute causando a ameaccedila
21 - TIPOS DE CONFLITOS
I ndash CONFLITOS INTERGRUPAIS
Segundo Castilho (1998) agraves vezes os niacuteveis de conflito e de competiccedilatildeo tecircm
uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal ou seja um
conflito entre unidades departamentos de uma mesma organizaccedilatildeo
Os conflitos intergrupais tecircm caracteriacutesticas muito fortes A dinacircmica do
conflito intergrupal por exemplo que se refere agrave falta de importacircncia que a
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organizaccedilatildeo daacute aos conflitos preferindo ignoraacute-los abafaacute-los Mas esse tipo de
atitude natildeo resolve o problema como muitos acreditam achando que com o tempo
o conflito se diluiraacute
Conflitos Intergrupais
Dentro do grupo antes que o conflito se instale
No periacuteodo de iniciaccedilatildeo da formaccedilatildeo do grupo a lideranccedila natildeo estaacute
consolidada tornando-se difusa dentro do proacuteprio grupo O padratildeo de lideranccedila
durante o processo de formaccedilatildeo tende a mudar de um estilo democraacutetico para outro
mais autocraacutetico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo
O grupo procura se estruturar e organizar melhor concentrando-se mais na
tarefa reduz-se a estrutura informal daacute-se menos importacircncia agraves necessidades
psicoloacutegicas individuais e se concentra mais no objetivo ndash tarefa
O empenho para a realizaccedilatildeo da tarefa eacute alto cada grupo se consolida maisporque quer vencer Isso desperta maior lealdade em seus membros
Cerram-se as fileiras internas aumenta o grau de coesatildeo com a superaccedilatildeo
das diferenccedilas momentacircneas
A motivaccedilatildeo interna para vencer eacute alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto niacutevel de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa
O que acontece durante a confrontaccedilatildeo
Cada grupo comeccedila a ver o outro como um inimigo e natildeo como um
concorrente colegas de profissatildeo ou pessoas
Frente ao competidor ao concorrente a lideranccedila se consolida os padrotildees
de lideranccedila tendem a passar de um estilo democraacutetico para um mais autoritaacuterio e
intimidativo
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O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo
Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas
precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de
educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo
Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as
coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada
qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o
produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo
tenham loacutegica
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os
seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro
supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees
emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-
ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o
trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre
outros
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica
O que acontece com os vencedores apoacutes o embate
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o
primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da
tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua
O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores
ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas
O que acontece com os perdedores
Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor
Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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organizaccedilatildeo daacute aos conflitos preferindo ignoraacute-los abafaacute-los Mas esse tipo de
atitude natildeo resolve o problema como muitos acreditam achando que com o tempo
o conflito se diluiraacute
Conflitos Intergrupais
Dentro do grupo antes que o conflito se instale
No periacuteodo de iniciaccedilatildeo da formaccedilatildeo do grupo a lideranccedila natildeo estaacute
consolidada tornando-se difusa dentro do proacuteprio grupo O padratildeo de lideranccedila
durante o processo de formaccedilatildeo tende a mudar de um estilo democraacutetico para outro
mais autocraacutetico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo
O grupo procura se estruturar e organizar melhor concentrando-se mais na
tarefa reduz-se a estrutura informal daacute-se menos importacircncia agraves necessidades
psicoloacutegicas individuais e se concentra mais no objetivo ndash tarefa
O empenho para a realizaccedilatildeo da tarefa eacute alto cada grupo se consolida maisporque quer vencer Isso desperta maior lealdade em seus membros
Cerram-se as fileiras internas aumenta o grau de coesatildeo com a superaccedilatildeo
das diferenccedilas momentacircneas
A motivaccedilatildeo interna para vencer eacute alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto niacutevel de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa
O que acontece durante a confrontaccedilatildeo
Cada grupo comeccedila a ver o outro como um inimigo e natildeo como um
concorrente colegas de profissatildeo ou pessoas
Frente ao competidor ao concorrente a lideranccedila se consolida os padrotildees
de lideranccedila tendem a passar de um estilo democraacutetico para um mais autoritaacuterio e
intimidativo
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O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo
Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas
precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de
educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo
Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as
coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada
qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o
produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo
tenham loacutegica
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os
seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro
supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees
emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-
ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o
trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre
outros
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica
O que acontece com os vencedores apoacutes o embate
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o
primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da
tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua
O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores
ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas
O que acontece com os perdedores
Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor
Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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O objetivo torna-se claro a questatildeo eacute vencer e vencer a qualquer preccedilo
Mas antes eacute preciso neutralizar o adversaacuterio Entatildeo satildeo tomadas algumas
precauccedilotildees como o iniacutecio das negociaccedilotildees eacute feito com cautela Haacute um excesso de
educaccedilatildeo no tratamento com os integrantes do outro grupo
Essa atitude demora pouco tempo pois ao darem iniacutecio agraves atividades as
coisas passam a ter outra dinacircmica surgindo as distorccedilotildees de percepccedilotildees Cada
qual comeccedila a valorizar o seu produto e subsequentemente a desvalorizar o
produto do outro e as suas posiccedilotildees buscando justificativas mesmo que essas natildeo
tenham loacutegica
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto minimizando os
seus defeitos e invertendo a situaccedilatildeo subestimando o trabalho do outro
supervalorizando os defeitos do concorrente vai levando a um aumento das reaccedilotildees
emocionais de cada um dos lados induzindo a posiccedilotildees de ataques e contra-
ataques o que leva primeiramente a uma distorccedilatildeo de concepccedilotildees sobre o
trabalho e em seguida ao uso de estereoacutetipos negativos em relaccedilatildeo ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente cabeccedila-dura mau-caraacuteter entre
outros
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar agrave subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referecircncia torna-se mais importante que a loacutegica
O que acontece com os vencedores apoacutes o embate
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso de ser um vencedor de ser o
primeiro lugar de ser o melhor E esse sentimento de potecircncia libera o grupo da
tensatildeo da luta e diminui o cuidado com o aperfeiccediloamento com a melhora contiacutenua
O grupo entra num estado de euforia achando que satildeo os melhores
ningueacutem nos bate e passam a se concentrar mais na satisfaccedilatildeo das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenccedilotildees na realizaccedilatildeo de suas tarefas
O que acontece com os perdedores
Toda derrota eacute amarga e difiacutecil de se aceitar Ningueacutem quer ser o perdedor
Pior ainda satildeo as cobranccedilas do grupo sobre o seu representante A ele eacute imputado o
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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sentimento de traidor pois sendo dura qualquer derrota procura-se algueacutem para se
colocar a culpa
A desintegraccedilatildeo do grupo se processa com as brigas internas e tudo issopara se encontrar uma boa desculpa uma explicaccedilatildeo para o acontecido ndash a derrota
Os perdedores usam de vaacuterios mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda Buscam justificativas para a derrota
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da proacutexima vez descontar a
derrota Ele quer dar a volta por cima Ele se concentra muito mais na realizaccedilatildeo
da tarefa em como superar as dificuldades do que nas necessidades dos membrosdo grupo
Assim o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal pois seu objetivo eacute trabalhar arduamente para vencer na
proacutexima competiccedilatildeo
Essa aprendizagem aparentemente negativa o leva a fazer revisotildees sobre si
mesmo porque natildeo aceita a confirmaccedilatildeo do estereoacutetipo negativo sobre si mesmo
abrindo-se a um processo de mudanccedila compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota
II ndash CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral surgem quando haacute ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizaccedilatildeo O conflito geralmente
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa natildeo eacute capaz de agir em
determinada situaccedilatildeo Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensatildeo) ao mesmo tempo O conflito pode ser causado pela indecisatildeo de fazer
alguma coisa ou pelo desejo de fazer ao mesmo tempo duas coisas que natildeo
podem ser feitas simultaneamente Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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bull quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade mas soacute eacute possiacutevel fazer uma
bull quando se tem de fazer duas coisas desagradaacuteveis Eacute quando se fica
entre a cruz e a espada
bull quando a pessoa tem opccedilatildeo de fazer alguma coisa que lhe agrada
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuiacutezo
bull quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada mas correndo o risco de algum prejuiacutezo
Muitos imaginam que o conflito eacute um mal natildeo eacute assim necessariamente Na
verdade o conflito pode ser desagradaacutevel sendo poreacutem mais exato que eleprejudica a personalidade de algueacutem quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvecirc-lo Quando ele eacute enfrentado com acerto passa a ser uma
experiecircncia de afirmaccedilatildeo para a personalidade O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade bem como para deformaacute-la e ateacute mesmo para
destruiacute-la
III ndash PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaccedilotildees se caracteriza pelo
domiacutenio de espaccedilos de poder Embora seja a mais camuflada tambeacutem eacute a mais
emergente natildeo raro a mais dura acirrada e pouco eacutetica Aqui as facccedilotildees se
expressam as coligaccedilotildees satildeo frequentes em funccedilatildeo dos interesses bem como as
traiccedilotildeesEsses movimentos podem ou natildeo refletir ligaccedilotildees poliacuteticas externas mas satildeo
movimentos poliacuteticos internos admitam ou natildeo os participantes envolvidos Por
essas razotildees eacute a forma de conflito mais difiacutecil de ser administrada porque requer
para aleacutem da tecnologia da administraccedilatildeo de conflitos a sensibilidade para os
aspectos poliacuteticos envolvidos
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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Nas organizaccedilotildees os gerentesconsultores podem usar vaacuterias formas de
poder embora a tendecircncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas
Vejamos
Poder Coercitivo ndash aquele que eacute baseado no medo Ele eacute visto como
induzindo consentimento porque o natildeo consentimento resultaraacute em puniccedilotildees tais
como trabalhos indesejaacuteveis ou demissotildees
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressatildeo A
ausecircncia pode levar agrave anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-
faire)
Poder de Recompensa ndash baseado na capacidade de promover recompensase premiar outras pessoas
Usado indiscriminadamente leva agrave natildeo desvalorizaccedilatildeo da premiaccedilatildeo Sua
ausecircncia leva agrave desmotivaccedilatildeo pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho
Poder de Referecircncia ndash estaacute baseado em traccedilos da proacutepria pessoa que eacute por
alguma razatildeo admirada ou apreciada pelos outros Por essa admiraccedilatildeo e
identificaccedilatildeo poderaacute influenciar e liderar as pessoas
Se o indiviacuteduo tem um baixo niacutevel de referecircncia natildeo consegue mobilizar as
pessoas se tem alto tem grande poder de influenciar pessoas e decisotildees Assume
assim uma lideranccedila junto agravequelas pessoas
Poder de Conexatildeo ndash baseado nas ligaccedilotildees com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa
Um niacutevel de conexatildeo leva ao isolamento e a dificuldade de obtenccedilatildeo decolaboraccedilatildeo sobretudo de outras aacutereas jaacute que o indiviacuteduo eacute desconhecido Um alto
niacutevel de conexatildeo favorece as ligaccedilotildees e penetraccedilotildees em outras aacutereas
Quanto maior o niacutevel gerencial maior a necessidade de se ter o poder de
conexatildeo
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
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Pessoas importantes e influentes aqui natildeo se referem apenas aos aspectos
poliacuteticos ou ao niacutevel de cargo mas a pessoas certas capazes de resolver ajudar ou
facilitar a resoluccedilatildeo de situaccedilotildees ou problemas
Poder de Especialista ndash estaacute baseado na capacidade e na competecircncia
teacutecnica O indiviacuteduo eacute respeitado pelo domiacutenio que tem sobre dado saber ou
tecnologia
Esse tipo de poder eacute sobretudo requerido na gerecircncia de base e nas
atividades de consultoria de conteuacutedo
Poder de Informaccedilatildeo ndash eacute baseado na posse ou no acesso agrave informaccedilotildees
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras
Necessaacuterio a todos os niacuteveis gerenciais e ao trabalho de consultoria eacute
entretanto mais exigido quanto mais alto o niacutevel gerencial sob pena de o indiviacuteduo
se sentir a reboque da situaccedilatildeo a ser percebido como o uacuteltimo a saber das coisas
Um baixo niacutevel de poder de informaccedilatildeo leva agrave existecircncia de boatos ao uso
informal das informaccedilotildees com grandes distuacuterbios de comunicaccedilatildeo na empresa
Poder Legiacutetimo ndash aquele que o indiviacuteduo deteacutem por estar no cargo Ao sair
dele imediatamente o perde Quanto mais alto for o cargo mais se reflete esse
poder pela organizaccedilatildeo Uma gerecircncia com alto poder legiacutetimo induz ao
consentimento ou influencia os outros porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito em virtude do cargo na organizaccedilatildeo de esperar que suas posiccedilotildees e
decisotildees sejam aceitas ou seguidas
Quanto mais baixo o niacutevel hieraacuterquico mais o poder legiacutetimo se restringe
agravequele espaccedilo de poder gerencial Esse tambeacutem eacute um fator limitante para oconsultor interno quando estaacute na estrutura em um escalatildeo hieraacuterquico muito baixo
Mas independentemente desses estilos de uso do poder eacute preciso
considerar alguns aspectos da dinacircmica do poder pelos quais passam as
organizaccedilotildees e o mundo atual como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanccedilas
do poder) Ele considera que o poder pela violecircncia e pela forccedila da riqueza estaacute
perdendo espaccedilo para o poder do conhecimento este sim a nova revoluccedilatildeo que jaacute
vem se instalando lentamente no cenaacuterio das organizaccedilotildees O enfoque Toffler
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
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SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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coincide com o nosso quando entende o conceito de conhecimento natildeo no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e sim no sentido mais lato de saber
integrado de uma visatildeo mais generalista da situaccedilatildeo da ciecircncia
Nesse sentido colocado por ele e tambeacutem corroborado por noacutes eacute que
entendemos que o poder natildeo estaacute mudando soacute no topo da vida empresarial A
conclusatildeo oacutebvia eacute a de que natildeo se trata apenas de uma transferecircncia de poder e
sim de transformaccedilotildees de poder
As mudanccedilas satildeo tatildeo intensas e raacutepidas e os indiviacuteduos organizaccedilotildees
instituiccedilotildees e naccedilotildees estatildeo tatildeo sobrecarregados e aturdidos com essas mudanccedilas
demasiadamente intensas na natureza do poder que natildeo sabem como reagir e
perdem o seu ponto de equiliacutebrio
Segundo Weil (1995) ldquogestor eacute todo indiviacuteduo que graccedilas agrave sua
personalidade dirige um grupo social com a participaccedilatildeo espontacircnea de seus
membrosrdquo O gestor pode ser um estiacutemulo para o grupo ou pode ser uma reaccedilatildeo ao
grupo e na maioria das vezes os dois Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupoNa visatildeo de Moscovici (1985) eacute importante fazer distinccedilatildeo entre ldquogestorrdquo e
ldquoestilo de lideranccedilardquo
Um gestor eacute a pessoa no grupo agrave qual foi atribuiacuteda formal ou
informalmente uma posiccedilatildeo de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas agrave tarefa
Estilo de lideranccedila eacute a maneira pela qual uma pessoa numa posiccedilatildeo de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominacircncia em um dos niacuteveis de atividades de interaccedilatildeo no grupo ndash
o niacutevel da tarefa e o niacutevel socioemocional
Segundo Minicucci (1997) o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros de tal forma que se conscientizem de que cada um eacute capaz e competente
na execuccedilatildeo da tarefa que lhe foi designada
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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O que se vecirc entatildeo eacute uma desagregaccedilatildeo um conformismo o medo do
desconhecido a ameaccedila do novo a ansiedade frente a tantas mudanccedilas e a
paralisaccedilatildeo anesteacutesica frente a sua proacutepria necessidade de mudar
As pessoas estatildeo aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaccedilo para o reordenamento seraacute o espaccedilo grupal o que de certo modo
ainda ameaccedila mais o status quo
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS
Generalizando existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaccedilotildeesde ameaccedila Uma delas eacute modificar a individualidade para harmonizaacute-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade Isso implica em aceitar o fato de que algueacutem
estaacute errado Implica em admitir as limitaccedilotildees associadas agraves dificuldades e uma
disposiccedilatildeo em modificar a individualidade para que a dificuldade natildeo ressurja
A segunda abordagem eacute defender a individualidade recusando de algum
modo ou desfigurando o que estaacute ameaccedilando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade Essa atitude eacute denominada reaccedilatildeo de defesa que por conseguinte
eacute a sequecircncia de comportamento em resposta a uma ameaccedila e cujo objetivo eacute
manter o estado atual de individualidade contra a ameaccedila As reaccedilotildees de defesa
satildeo demonstradas atraveacutes dos diversos mecanismos de defesa existentes a saber
1 Agressatildeo ndash danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstaacuteculo ou causa o conflito Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos nos
quais se incluem ofensas psicoloacutegicas xingamentos insultos atitudes desonestas
entre outros
2 Culpa ndash o indiviacuteduo sente-se culpado faz criacuteticas a si mesmo ou ainda se
hostiliza A culpa eacute a agressatildeo contra noacutes mesmos
3 Continuaccedilatildeo ndash acontece quando o conflito natildeo eacute resolvido e o indiviacuteduo
continua a viver fazendo uma outra escolha que eacute a segunda melhor
4 Negaccedilatildeo ndash ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito
5 Repressatildeo ndash ocorre quando a ameaccedila eacute causada por fatores negativos em
noacutes mesmos fazendo com que as pessoas imponham a proibiccedilatildeo de reconhececirc-los
A repressatildeo oculta em nosso inconsciente a parte da ameaccedila de que natildeo gostamos
6 Supressatildeo ndash assemelha-se a repressatildeo sendo que neste caso eacute o
consciente que age
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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7 Inibiccedilatildeo ndash o indiviacuteduo deixa de fazer alguma coisa como por exemplo uma
pessoa inibida em uma convenccedilatildeo natildeo falaria em puacuteblico com o medo de dizer algo
errado
8 Conversatildeo ndash ocorre quando a pessoa tem medo de natildeo ser capaz de
enfrentar uma situaccedilatildeo inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
fiacutesica
9 Racionalizaccedilatildeo ndash inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarccedilar a incapacidade de aceitar alguma coisa A racionalizaccedilatildeo eacute usada quando
se cria uma espeacutecie de aacutelibi para uma conduta que de outra maneira seria
indefensiacutevel
10 Identificaccedilatildeo ndash identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra ou
de se identificar com as experiecircncias de outra pessoa Isso acontece quando um
indiviacuteduo age em determinada situaccedilatildeo como acha que um outro agiria
11 Projeccedilatildeo ndash eacute o mecanismo atraveacutes do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta sentimentos e opiniotildees a outra pessoa que na verdade
satildeo nossos pois lhe prejudicaria se admitisse tal
12 Vacilaccedilatildeo ndash estando algueacutem em conflito decide-se pela soluccedilatildeo A e
depois muda para a B rejeitando-a Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba isto
eacute natildeo se chega a nenhuma soluccedilatildeo
13 Supercompensaccedilatildeo ndash agraves vezes um indiviacuteduo soluciona seu medo de natildeo
ser capaz de fazer alguma coisa trabalhando tatildeo obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera A pessoa que se supotildee incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitaccedilotildees e na realidade as compensa demais ou realiza uma
supercompensaccedilatildeo
14 Ambivalecircncia ndash tenta se solucionar a situaccedilatildeo conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que eacute o centro da ameaccedila
15 Lapsos verbais ndash refere-se a expressotildees de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente Quando menos se espera essas expressotildees surgem do
nosso inconsciente
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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16 Decisatildeo discriminativa ndash o indiviacuteduo tenta fazer em relaccedilatildeo de razotildees para
a situaccedilatildeo e em seguida tenta escolher a melhor
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS
O gerente na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo pode seguir as
alternativas descritas abaixo Essas alternativas satildeo indicadas por especialistas que
trabalham com formaccedilatildeo de equipes de trabalho com o gerenciamento do conflito
entre as equipes o conflito interpessoal e lideranccedila
Passos
1ordm) Identificar se o conflito eacute da equipe como um todo ou entre duas pessoas
2ordm) Identificar as razotildees do conflito o que estaacute causando-o ouvindo as partes
e procurando se manter neutro
3ordm) Conversar face a face com ambos definindo o objetivo da reuniatildeo
(trabalhar as dificuldades e divergecircncias vividas pelas partes)
4ordm) Falar da importacircncia da colaboraccedilatildeo de ambos e como a situaccedilatildeo afeta o
clima e a produtividade da equipe
5ordm) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades
6ordm) Chegar agraves conclusotildees finais
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIACcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeES
51 - CONFLITOS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Ocorre conflito ndash processo de oposiccedilatildeo e confronto que pode ocorrer entre
indiviacuteduos ou grupos nas organizaccedilotildees ndash quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas A essa definiccedilatildeo eacute importante a ideia de que o conflito envolve o usode poder no confronto ou seja nas disputas em torno de interesses em choque
Tambeacutem eacute importante a noccedilatildeo de que o conflito eacute um processo ndash algo que leva
tempo para se desenrolar ndash e natildeo um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece
52 - O CONFLITO Eacute NECESSARIAMENTE RUIM
Os teoacutericos claacutessicos geralmente comparavam as organizaccedilotildees agrave maacutequinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane
Os teoacutericos modernos contudo sugerem que o conflito natildeo eacute
necessariamente ruim Mas a pesquisa atual expotildee que o conflito muitas vezes eacute
funcional exercendo efeitos positivos como os seguintes
bull O conflito pode amenizar tensotildees sociais ajudando a estabilizar e a
integrar as relaccedilotildees Se resolvido de uma forma que permita a
discussatildeo e a dissipaccedilatildeo de desacordos pode servir como vaacutelvula de
escape para pressotildees acumuladas ao longo do tempo
bull O conflito permite agraves partes expressarem reivindicaccedilotildees e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocaccedilatildeo de recursos
valorizados Estoques de recursos podem dessa forma ser
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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consumidos mais eficazmente devido agraves mudanccedilas induzidas pelo
conflito
bull O conflito pode ajudar a manter o niacutevel de estiacutemulo (ou ativaccedilatildeo)
necessaacuterio a operar de modo inovador Ao fazer isso ele pode servir
de fonte de motivaccedilatildeo para a busca de mudanccedila adaptativa
bull O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependecircncias e
distribuiccedilatildeo do poder na estrutura de uma organizaccedilatildeo A distribuiccedilatildeo
do poder necessaacuterio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visiacutevel e prontamente entendida como resultado do conflito
bull O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propoacutesito
por esclarecer diferenccedilas e fronteiras entre indiviacuteduos ou grupos
Resultados dessa ordem seratildeo discutidos em maiores detalhes mais
adiante
No miacutenimo o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudanccedila Acreditando que ele possa ter efeitos positivos os
gerentes contemporacircneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitaacute-
lo ou suprimi-lo
53 - OS CONCEITOS ERROcircNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se natildeo dermos atenccedilatildeo ao conflito ele se resolveraacute sozinho
Isso natildeo seria bom Normalmente quanto mais o conflito eacute ignorado mais
difiacutecil ele se torna Isso leva a niacuteveis mais e mais elevados de intensidade ateacute setornar tatildeo insuportaacutevel que natildeo pode ser ignorado
Confrontar resultados ou pessoas eacute sempre desagradaacutevel
Muitas pessoas sempre tecircm pavor de conflito Soacute a palavra basta para colocaacute-
las de ldquocabelos em peacuterdquo Mas enfrentar alguma coisa natildeo implica sempre trocas
desagradaacuteveis Enfrentar simplesmente significa
bull Encarar especialmente desafios
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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bull Opor-se
bull Promover encontros
bull Ficar cara a cara
A presenccedila de conflito em uma organizaccedilatildeo eacute sinal de maacute administraccedilatildeo
A mera existecircncia do conflito natildeo significa nada Natildeo reflete habilidade de
administrar Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas satildeo as verdadeiras capacidades de administrar Um bom
administrador tem o controle durante o conflito
Conflito entre funcionaacuterios eacute sinal de baixo conceito da organizaccedilatildeo
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam Por isso conflito pode ser um sinal genuiacuteno de preocupaccedilatildeo Conflitos
podem ajudar a clarear emoccedilotildees e servem para identificar valores subentendidos
A raiva eacute sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um niacutevel baixo de conflito a raiva pode ser terapecircutica
ajudando os envolvidos esclarecendo identificando as questotildees e valores Em
estaacutegios mais avanccedilados poreacutem explosotildees de raiva podem causar o efeito opostoA raiva por si soacute natildeo eacute positiva nem negativa A forma como a utilizamos eacute vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos
O conflito pode ocorrer em trecircs niacuteveis de gravidade a saber
Conflito percebido ndash ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos satildeo diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferecircncia ou bloqueio Eacute o chamado
conflito latente que as partes percebem que existem potencialmente
Conflito experienciado ndash quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade raiva medo descreacutedito entre uma parte e outra Eacute o chamado conflito
velado quando eacute dissimulado oculto e natildeo manifestado externamente com clareza
Conflito manifestado ndash quando o conflito eacute expresso e manifestado atraveacutes de
um comportamento que eacute a interferecircncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes Eacute o chamado conflito aberto que se manifesta sem dissimulaccedilatildeo
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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55 - CONDICcedilOtildeES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra devem existir trecircs condiccedilotildees principais ainterdependecircncia o indeterminismo poliacutetico e a divergecircncia
Existe interdependecircncia quando os indiviacuteduos grupos ou organizaccedilotildees
dependem uns dos outros para ajudar dar informaccedilotildees feedback ou outras relaccedilotildees
de coordenaccedilatildeo Dois grupos por exemplo que partilhem de um fundo comum
podem brigar em torno de quem receberaacute dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritoacuterio Do mesmo modo funcionaacuterios organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho Aausecircncia de interdependecircncia por outro lado as partes natildeo tecircm por que brigar e de
fato podem nem mesmo saber de sua existecircncia como partes
O aparecimento de conflito requer tambeacutem o indeterminismo poliacutetico um
estado no qual a hierarquia poliacutetica entre os indiviacuteduos ou grupos eacute vaga e sujeita a
questionamentos Se as relaccedilotildees de poder satildeo equiacutevocas e estaacuteveis e se satildeo
aceitas por todos como vaacutelidas o conflito seraacute substituiacutedo pelo recurso agrave autoridade
e as diferenccedilas seratildeo resolvidas em favor dos mais poderosos Somente uma partecujo poder seja incerto se arriscaraacute a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e agrave autoridade Por esse motivo indiviacuteduos e grupos de uma companhia
receacutem-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organizaccedilatildeo dotada de uma hierarquia estaacutevel de autoridade
Por uacuteltimo para que surja conflito deve haver divergecircncia ou diferenccedilas e
desacordos pelos quais valha a pena brigar Diferenccedilas quanto agraves funccedilotildees que
desempenham por exemplo podem fazer com que os indiviacuteduos ou grupos tenham
metas variantes
Outra fonte possiacutevel de conflito satildeo as praacuteticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros Imagine por exemplo que operaacuterios sejam
geralmente premiados por eficiecircncia obtida pela minimizaccedilatildeo da quantidade de
mateacuterias-primas consumidas nas atividades de produccedilatildeo Grupos de vendas por
outro lado tendem a ser premiados pela flexibilidade o que sacrifica a eficiecircncia Eacute
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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provaacutevel que surja conflito nessas situaccedilotildees jaacute que cada grupo procura atender
seus proacuteprios criteacuterios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos criteacuterios
Pode surgir conflito em disputas de jurisdiccedilatildeo quando natildeo estaacute claro quem
deteacutem responsabilidade por alguma coisa Se um candidato eacute entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela aacuterea em que iraacute trabalhar os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a uacuteltima palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos internos
O conflito interno eacute um distuacuterbio de raiva dentro de si mesmo Isso envolve
discordacircncia emocional em um indiviacuteduo quanto sua competecircncia interesse metas
ou valores satildeo testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vatildeo
aleacutem de niacuteveis confortaacuteveis ou quando esses niacuteveis estatildeo em conflito entre si Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que vocecirc diz que deseja e o que vocecirc
faz a respeito dificultando o dia-a-dia
Conflitos interpessoais
Satildeo aqueles tipos de conflitos existentes entre indiviacuteduos Cada ser humano
tem quatro necessidades psicoloacutegicas baacutesicas as quais quando violadas detonam
um conflito
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiviacuteduo
Todos noacutes queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados
Eacute por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas
Necessidade de estar sob controle
Para alguns estar no controle eacute uma questatildeo importante A maioria das
pessoas excessivamente controladas satildeo inseguras Quanto mais seguranccedila sentir
menor seraacute a necessidade de controlar os outros
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situaccedilatildeo Ela eacute a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir
Responder a um problema indica uma abordagem positiva controlada e orientada
Necessidade de ser consciente
Eacute difiacutecil mudar e admitir que errou A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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Quando essas necessidades baacutesicas satildeo violadas o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras retaliando dominando isolando ou cooperando
Retaliar
Em algumas situaccedilotildees retaliar pode ser uma boa opccedilatildeo O breve momento
de vitoacuteria que se sente pode trazer agrave tona grandes conflitos
Dominar
Do meu jeito ou nada Condutas violentas perante determinadas situaccedilotildees
satildeo comuns Pessoas de temperamento forte podem abrir espaccedilo para a dominaccedilatildeo
se natildeo tomarem cuidado Em algumas situaccedilotildees isso pode parecer apropriado mas
dificultaraacute o relacionamento e traraacute problemas adicionais no futuro
Isolar
Agraves vezes aceitar ou ignorar a situaccedilatildeo sem dar resposta eacute uma boa
alternativa Mas tem que se certificar que essa aceitaccedilatildeo eacute verdadeira Se aceitou e
esqueceu oacutetimo Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questotildees indesejaacuteveis isso representa um problema uma bomba-reloacutegio prestes a
explodir
Cooperar
Essa eacute considerada a melhor opccedilatildeo enfrentado a situaccedilatildeo imediatamente
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontaccedilatildeo simplesmente por achar que eacute
uma experiecircncia desagradaacutevel Enfrentar uma questatildeo nada mais eacute do que analisaacute-
la e discuti-la
Conflitos intragrupais
Eacute aquele existente entre indiviacuteduos de um grupo particular (em um setor
departamento time empresa entre outros)
Conflitos intergrupais
Eacute aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos setores
organizaccedilotildees entre outros) Esse eacute o mais complexo e o mais seacuterio Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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estragos e danos a pessoa e a seus negoacutecios Eacute muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um nuacutemero pequeno de pessoas
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 7 - AacuteREAS DE CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p51) os conflitos podem ser divididos nasseguintes aacutereas
Conflito social ndash surge em decorrecircncia do grau de complexidade e
implicaccedilatildeo social Natildeo podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluiacuteda do ponto de vista social e tecnoloacutegico mas bastante precaacuteria em termos de
habilidade para negociaccedilotildees Aleacutem disso a violecircncia tem sido no decorrer da
histoacuteria um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa agrave sua em vez de ter
que questionar sua proacutepria posiccedilatildeo
Conflitos tradicionais ndash pertencem agrave histoacuteria e satildeo aqueles que reuacutenem
indiviacuteduos ao redor dos mesmos interesses fortalecendo sua solidariedade Os
conflitos aparecem por trecircs razotildees principais pela competiccedilatildeo entre as pessoas por
recursos disponiacuteveis mas escassos pela divergecircncia de alvos entre as partes e
pelas tentativas de autonomia ou libertaccedilatildeo de uma pessoa em relaccedilatildeo agrave outra
Podem ser entendidos como fontes de conflito direitos natildeo atendidos ou natildeo
conquistados mudanccedilas externas acompanhadas por tensotildees ansiedades e medo
luta pelo poder necessidade de status desejo de ecircxito econocircmico exploraccedilatildeo de
terceiros (manipulaccedilatildeo) necessidades individuais natildeo atendidas expectativas natildeo
atendidas carecircncias de informaccedilatildeo tempo e tecnologia escassez de recursos
marcadas diferenccedilas culturais e individuais divergecircncia de metas tentativa de
autonomia emoccedilotildees natildeo expressasinadequadas obrigatoriedade de consenso
meio-ambiente adverso e preconceitos
71 - ESTAacuteGIOS DE UM CONFLITO
A administraccedilatildeo efetiva de conflitos daacute resultado quando eacute desenvolvido e
implementado uma estrateacutegia de combate A intensidade do conflito determina quais
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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estrateacutegias seratildeo mais eficientes Diferentes niacuteveis de conflitos envolvem vaacuterios
degraus de envolvimento emocional e intensidade
Se o conflito eacute logo identificado e atitudes satildeo tomadas para modificar a
situaccedilatildeo e controlar as emoccedilotildees ele pode transformar-se numa oportunidade Se
natildeo for identificado a tempo torna-se um perigo para todos os envolvidos Satildeo trecircs
os estaacutegios do conflito
Estaacutegio um ndash preocupaccedilatildeo e disputas diaacuterias
Eacute o menos ameaccedilador dos conflitos Esse estaacutegio pode ser tratado com
algumas estrateacutegias simples
Estaacutegio dois ndash desafios mais significativos
Com consequecircncias de longo prazo e alto envolvimento emocional os
conflitos nesse estaacutegio requerem mais treinamento e o emprego de teacutecnicas
especiacuteficas
Estaacutegio trecircs ndash grandes batalhas
Ateacute mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer eacute substituiacutedo pelodesejo de punir
72 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relaccedilotildees entre pessoas e grupos
Quando ocorre conflito entre grupos diversos efeitos importantes podem serprevistos no interior de cada grupo conflitante
Em primeiro lugar ameaccedilas externas como o conflito intergrupal suscitam
aumento da coesatildeo do grupo Em consequecircncia disso os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus proacuteprios membros Conflito
em curso tambeacutem estimula uma ecircnfase no desempenho das tarefas Todos os
esforccedilos no interior de cada grupo conflitante satildeo dirigidos para o enfrentamento do
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaccedilotildees em torno da satisfaccedilatildeo dos
membros perdem importacircncia
Aleacutem disso quando um grupo enfrenta conflito os membros que poderiam
em outras circunstacircncias resistir agrave lideranccedila autocraacutetica geralmente se submeteratildeo
se ela for empregada para controlar a crise Eles podem perceber o processo
participativo de decisatildeo como lento e fraacutegil para a situaccedilatildeo em pauta Liacutederes fortes
e autoritaacuterios muitas vezes surgem em decorrecircncia dessa mudanccedila Um grupo
nessas circunstacircncias tambeacutem tende a colocar ecircnfase muito maior em
procedimentos padratildeo e no controle centralizado Por causa disso passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural Ao aderir agraves regras estabelecidas criar e
aplicar estritamente novas regras o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa
Aleacutem dessas mudanccedilas nos grupos geralmente ocorrem outras mudanccedilas
nas relaccedilotildees entre grupos conflitantes A hostilidade muitas vezes vem agrave tona na
forma de riacutegidas atitudes noacutes-eles Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos Muitas vezes essas atitudes negativas satildeo
acompanhadas de oacutedio intenso Agrave medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas os membros desenvolvem percepccedilotildees distorcidas
acerca dos outros grupos O resultado eacute a estereotipaccedilatildeo negativa que gera
diferenccedilas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesatildeo
interna
Com o tempo atitudes e percepccedilotildees negativas de membros do grupo em
relaccedilatildeo aos outros grupos tendem a alimentar um decreacutescimo na comunicaccedilatildeo entre
os grupos conflitantes O isolamento resultante apenas aumenta o conflito
dificultando ainda mais a resoluccedilatildeo Ao mesmo tempo poreacutem os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilacircncia aumentada destinada a fornecer informaccedilotildees
acerca das atitudes fraquezas e provaacuteveis comportamentos dos outros grupos
Efeitos positivos do conflito
bull Aumento da motivaccedilatildeo
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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bull Aumento da identificaccedilatildeo de problemas e soluccedilotildees
bull Coesatildeo de grupo
bull Adaptaccedilatildeo agrave realidade
bull Aumento de conhecimentohabilidades
bull Aumento de criatividade
bull Contribuiccedilatildeo para atingir objetivos
bull Incentivo para o crescimento
Efeitos negativos do conflito
bull Diminuiccedilatildeo da produtividade
bull Diminuiccedilatildeo da confianccedila
bull Formaccedilatildeo de alianccedilas com oposiccedilotildees polarizadas
bull Sigilo e reduccedilatildeo do fluxo de informaccedilotildees
bull Problemas morais
bull Perda de tempo
bull Tomada de decisotildees estagnada
73 - ESTILOS DE ADMINISTRACcedilAtildeO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente Nenhuma delas funciona
em todas as situaccedilotildees Eacute importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situaccedilatildeo certa
Vejamos os cinco estilos de conflito conhecendo-se esses estilos pode-seescolher os mais apropriado para uma situaccedilatildeo especiacutefica
Colaboraccedilatildeo ndash Eacute o estilo todo mundo ganha Indiviacuteduos que o escolhem
procuram por inuacutemeras informaccedilotildees Desejam examinar diferenccedilas e chegar a uma
soluccedilatildeo aceitaacutevel para todas as partes Estaacute associado agrave soluccedilatildeo de problemas e eacute
eficaz quando o assunto eacute complexo
Desenvolver alternativas eacute uma das grandes forccedilas desse estilo Poreacutem natildeo
eacute eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo eacute limitado pois
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
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colaboraccedilatildeo leva tempo Pode-se tornar frustrante em niacuteveis elevados de conflito
quando consideraccedilotildees racionais satildeo ofuscadas por emoccedilotildees teimosia e
intransigecircncia O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluccedilatildeo para
assuntos complexos Eacute excelente quando pessoas e problemas estatildeo claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estatildeo dispostas a brigar
Passividade ndash Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas talvez pela sua fraca autoestima Eacute
uma oacutetima estrateacutegia para valorizar algueacutem Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questatildeo Esse estilo eacute uacutetil principalmente se sua posiccedilatildeo na
empresa natildeo for politicamente precaacuteria Essa estrateacutegia minimiza as diferenccedilas
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns Esse estilo quando
usado com eficaacutecia pode preservar um relacionamento Se usado
inconsequentemente pode criar indiviacuteduos submissos verdadeiros capachos
Dominaccedilatildeo ndash Eacute o oposto da passividade A ecircnfase estaacute em si mesmo
Enquanto o estilo passivo abre matildeo de suas proacuteprias necessidades o estilo de
dominaccedilatildeo passa por cima das necessidades dos outros Eacute uma boa estrateacutegia
quando uma decisatildeo raacutepida eacute necessaacuteria ou se o assunto natildeo eacute muito importante
Essa estrateacutegia pode ser ativada pelo autopreservaccedilatildeo ndash eacute melhor atingir do que
ser atingido
Evitar preocupar-se com os outros ndash As pessoas aqui natildeo colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas Esse eacute o estilo em cima do muro O
aspecto negativo desse estilo eacute fazer o jogo de empurra em um assunto A pessoa
retira-se da discussatildeo e tambeacutem deixa que os outros se virem Eacute um estilo eficaz
quando economizar tempo eacute necessaacuterio Por outro lado pode ser frustrante para
alguns pois as respostas se desenvolvem devagar
Compromisso ndash Esse estilo encontra-se no centro ndash nem alto nem baixo ndash
em relaccedilatildeo agrave preocupaccedilatildeo com os outros Eacute o meio termo Aqui todos tecircm algo a
dar e a receber Eacute um estilo poderoso quando os dois lados estatildeo certos Falha
quando um dos lados estaacute errado Eacute eficaz quando o assunto eacute complexo ou quando
haacute um equiliacutebrio de poder Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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as partes envolvidas estatildeo dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo
74 - QUANDO A COMUNICACcedilAtildeO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos satildeo causados por falha na comunicaccedilatildeo Comunicar-se pode
ser o maior problema Muitas questotildees poderiam ser resolvidas se a comunicaccedilatildeo
fosse melhor Uma comunicaccedilatildeo pobre causa problemas porque os indiviacuteduos
comeccedilam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivaccedilatildeo dos outros Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicaccedilatildeo em um conflito
75 - EQUIPE DE INTERVENCcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo e mediaccedilatildeo satildeo usados em altos estaacutegios de conflitos
Normalmente a equipe de intervenccedilatildeo vem de fora do conflito mas natildeo
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenccedilatildeo
Limitar hostilidade ndash haacute pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenccedilatildeo eacute selecionada A presenccedila dessa equipe indica que os limites jaacute haviam
sido ultrapassados A equipe chega para baixar o niacutevel de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para niacuteveis mais administrativos
Envolver-se ndash a equipe eacute capaz de fornecer alternativas criativas
Ser breve nas explicaccedilotildees ndash a equipe de intervenccedilatildeo recordaraacute os detalhes
durante o processo Eacute hora de ser claro e natildeo de fazer longos discursos e
explanaccedilotildees
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
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MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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Evitar fatos confidenciais ndash a necessidade da equipe de intervenccedilatildeo de
manter a confidencialidade pode inibir a eficaacutecia da equipe Existe a tendecircncia de
uma das partes impor um tom de ameaccedila e fazer acusaccedilotildees quando a
confidencialidade natildeo eacute garantida
Evitar ser uma salvador ndash a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa As pessoas querem fazer a equipe de intervenccedilatildeo responsaacutevel pela soluccedilatildeo
dos problemas e pela salvaccedilatildeo do grupo A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa
Lidar com rumores ou acusaccedilotildees diretamente ndash durante um conflito
intenso separar as pessoas do problema eacute essencial Uma teacutecnica que a equipe de
intervenccedilatildeo pode empregar eacute promover o diaacutelogo cara a cara
76 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENCcedilAtildeO
Essas etapas satildeo sugestotildees para conduzir uma intervenccedilatildeo Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas
Etapa 1 ndash estabelecer regras
A equipe de intervenccedilatildeo deve definir um procedimento padratildeo Estabelecer
firmes regras dar credibilidade agrave equipe e imprimir um tom positivo
Etapa 2 ndash coletar informaccedilotildees
A equipe de intervenccedilatildeo deve colher informaccedilotildees rapidamente As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderaacute ajudar As informaccedilotildees a
serem coletadas incluem
bull a histoacuteria do conflito
bull padrotildees de comunicaccedilatildeo
bull distribuiccedilatildeo de poder
bull prioridade do problema
Etapa 3 ndash estruturar as questotildees
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
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conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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Ouvir tudo sobre um conflito eacute uma habilidade especiacutefica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questotildees
Etapa 4 ndash criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estaacutegio trecircs pode facilmente resultar em
um evento pior A direta apresentaccedilatildeo de um estaacutegio ruim eacute um ilustraccedilatildeo dramaacutetica
da necessidade de resoluccedilatildeo Agraves vezes as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequecircncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas
Etapa 5 ndash obter um acordo e espalhar a notiacutecia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenccedilatildeo com um
lista de conclusotildees positivas alcanccediladas Nessa carta trecircs aacutereas satildeo incluiacutedas
bull noacutes encontramos ()
bull noacutes discutimos ()
bull noacutes concordamos ()
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
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MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIACcedilAtildeO
Segundo Nascimento (2002 p47) os conflitos existem desde o iniacutecio dahumanidade fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos e satildeo
necessaacuterios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar
social poliacutetico e organizacional Eacute possiacutevel pensar inuacutemeras alternativas para
indiviacuteduos e grupos lidarem com os conflitos Esses podem ser ignorados ou
abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluccedilatildeo de uma
sociedade ou organizaccedilatildeo
O conflito eacute uma opccedilatildeo utilizada por pessoas que natildeo possuem a arte da
negociaccedilatildeo Essas pessoas satildeo aquelas que tecircm dificuldades em se relacionar
81 - VISAtildeO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002 p 47) o conflito eacute fonte de ideias novas
podendo levar a discussotildees abertas sobre determinados assuntos o que se revela
positivo pois permite a expressatildeo e exploraccedilatildeo de diferentes pontos de vista
interesses e valores
Em alguns momentos e em determinados niacuteveis o conflito pode ser
considerado necessaacuterio se natildeo se quiser entrar num processo de estagnaccedilatildeo
Assim os conflitos natildeo satildeo necessariamente negativos a maneira como lidamos
com eles eacute que pode gerar algumas reaccedilotildees
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
O conflito natildeo deve ser visto apenas como impulsionador de agressotildees
disputas ou ataques fiacutesicos mas como um processo que comeccedila na nossa
percepccedilatildeo e termina com a adoccedilatildeo de uma accedilatildeo adequada e positiva
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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em 28062009)
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82 - POSSIacuteVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002 p48) para a correta administraccedilatildeo do conflito eacuteimportante que sejam conhecidas as possiacuteveis causas que levaram ao seu
surgimento Dentre elas eacute possiacutevel citar
bull Experiecircncia de frustraccedilatildeo de uma ou ambas as partes ndash
incapacidade de atingir uma ou mais metas eou de realizar e satisfazer os
seus desejos por algum tipo de interferecircncia ou limitaccedilatildeo pessoal teacutecnica ou
comportamental
bull Diferenccedilas de personalidade ndash satildeo invocadas como explicaccedilatildeo
para as desavenccedilas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho
bull Metas diferentes ndash eacute muito comum estabelecermos eou
recebermos metasobjetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos o que nos leva agrave geraccedilatildeo
de tensotildees em busca de seu alcance
A administraccedilatildeo de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementaccedilatildeo das estrateacutegias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situaccedilatildeo
83 - DIFERENCcedilAS EM TERMOS DE INFORMACcedilOtildeES E PERCEPCcedilOtildeES
Costumeiramente tendemos a obter informaccedilotildees e analisaacute-las agrave luz dos
nossos conhecimentos e referenciais sem levar em conta que isto ocorre tambeacutem
com o outro lado com quem temos de conversar eou apresentar nossas ideias e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
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MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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84 - NIacuteVEIS DE CONFLITO
Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferenccedila deopiniotildees podendo se agravar e atingir um niacutevel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo
De acordo com Nascimento (2002 p49) eacute possiacutevel acompanhar a evoluccedilatildeo
dos conflitos e suas caracteriacutesticas
bull Niacutevel 1 ndash Discussatildeo ndash eacute o estaacutegio inicial do conflito caracteriza-
se normalmente por ser racional aberto e objetivobull Niacutevel 2 ndash Debate ndash nesse estaacutegio as pessoas fazem
generalizaccedilotildees e buscam demonstrar alguns padrotildees de comportamento O
grau de objetividade existente no niacutevel 1 comeccedila a diminuir
bull Niacutevel 3 ndash Faccedilanhas ndash as partes envolvidas no conflito comeccedilam
a mostrar grande falta de confianccedila no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida
bull Niacutevel 4 - Imagens fixas ndash satildeo estabelecidas imagens
preconcebidas com relaccedilatildeo agrave outra parte fruto de experiecircncias anteriores ou
de preconceitos que trazemos fazendo com que as pessoas assumam
posiccedilotildees fixas e riacutegidas
bull Niacutevel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chatildeo) ndash trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei ateacute o fim o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire
bull Niacutevel 6 ndash Estrateacutegias ndash nesse niacutevel comeccedilam a surgir ameaccedilas
e as puniccedilotildees ficam mais evidentes O processo de comunicaccedilatildeo uma das
peccedilas fundamentais para a soluccedilatildeo de conflitos fica cada vez mais restrito
bull Niacutevel 7 - Falta de humanidade ndash no niacutevel anterior evidenciam-
se as ameaccedilas e puniccedilotildees Nesse aparecem com muita frequecircncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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bull Niacutevel 8 - Ataque de nervos ndash nessa fase a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a uacutenica preocupaccedilatildeo A principal
motivaccedilatildeo eacute a preparaccedilatildeo para atacar e ser atacado
bull Niacutevel 9 - Ataques generalizados ndash nesse niacutevel chega-se agraves vias
de fato e natildeo haacute outra alternativa a natildeo ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles
85 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito eacute um elemento importante Seja na dinacircmica pessoal ou
organizacional eacute um fator inevitaacutevel Por mais que se desenvolvam esforccedilos no
sentido de eliminaacute-lo natildeo poderemos contecirc-lo Observam-se hoje inuacutemeros
profissionais disseminando foacutermulas e estrateacutegias para trabalhar com os conflitos
No entanto o que se faz necessaacuterio eacute conhececirc-los saber qual eacute sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles
Segundo Nascimento (2002 p50) existem vaacuterios tipos de conflito e sua
identificaccedilatildeo pode auxiliar a detectar a estrateacutegia mais adequada para administraacute-lo
bull Conflito latente ndash natildeo eacute declarado e natildeo haacute mesmo por parte
dos elementos envolvidos uma clara consciecircncia de sua existecircncia
Eventualmente natildeo precisam ser trabalhados
bull Conflito percebido ndash os elementos envolvidos percebem
racionalmente a existecircncia do conflito embora natildeo haja ainda manifestaccedilotildees
abertas do mesmobull Conflito sentido ndash eacute aquele que jaacute atinge ambas as partes e
em que haacute emoccedilatildeo e forma consciente
bull Conflito manifesto ndash trata-se do conflito que jaacute atingiu ambas
as partes jaacute eacute percebido por terceiros e pode interferir na dinacircmica da
organizaccedilatildeo
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
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86 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZACcedilOtildeES
Mintzberg (1973) categorizou os papeacuteis administrativos em trecircs gruposinterpessoais informativos e decisionais O desempenho de papeacuteis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posiccedilatildeo iacutempar para a obtenccedilatildeo de informaccedilatildeo
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaccedilotildees especiais do
ambiente e tambeacutem porque de acordo com Trevisan et al (1987) ldquosuas atividades
de lideranccedila naturalmente o transformam no ponto focal da informaccedilatildeo
organizacionalrdquo
Com relaccedilatildeo a aprendiagem em equipe Senge diz que
A aprendizagem em equipe eacute o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visatildeo compartilhada Ela baseia -se tambeacutem no domiacutenio pessoal pois as
equipes talentosas satildeo compostas de indiviacuteduos talentosos No entanto
visatildeo compartilhada e talento natildeo bastam O mundo estaacute repleto de equipes
com indiviacuteduos talentosos que compartilham uma visatildeo durante algum
tempo mas natildeo conseguem aprender (Senge 1999 p 263)
Tais conflitos se datildeo entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vaacuterios
motivos como diferenccedilas de idade sexo valores crenccedilas por falta de recursos
materiais financeiros por diferenccedilas de papeacuteis podendo ser divididos em dois tipos
bull Hieraacuterquicos ndash colocam em jogo as relaccedilotildees com a autoridadeexistente Ocorre quando a pessoa eacute responsaacutevel por algum grupo natildeo
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa Neste caso as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto agrave decisatildeo a ser tomada
bull Pessoais ndash dizem respeito ao indiviacuteduo agrave sua maneira de ser
agir falar e tomar decisotildees As rixas pessoais fazem com que as pessoas
natildeo se entendam e portanto natildeo se falem Em geral esses conflitos surgem
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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a partir de pequenas coisas ou situaccedilotildees nunca abordadas entre os
interessados O resultado eacute um confronto taacutecito que reduz em muito a
eficiecircncia das relaccedilotildees
87 - CONSEQUEcircNCIAS DO CONFLITO
Entre os vaacuterios aspectos do conflito alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequecircncia dentro das organizaccedilotildees Os mais visiacuteveis
podem ser identificados nas seguintes situaccedilotildees
- Quando desviam a atenccedilatildeo dos reais objetivos colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforccedilos para a sua soluccedilatildeo
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais interferindo na sua percepccedilatildeo e na socializaccedilatildeo daqueles que entram na
organizaccedilatildeo
- Quando favorecem a percepccedilatildeo estereotipada a respeito dos envolvidos
como ocorre frequentemente em organizaccedilotildees Se por um lado existem os
estereoacutetipos geneacutericos referentes agraves categorias profissionais dentro de cada
organizaccedilatildeo aleacutem dos tipos que fazem parte de sua cultura individual como seus
heroacuteis mitos tipos ideais comeccedilam a surgir seus perdedores ganhadores
culpados e inimigos
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaccedilotildees e satildeoconsiderados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessaacuteveis) No
entanto existem potenciais de efeitos beneacuteficos dos conflitos a saber
bull Satildeo bons elementos de socializaccedilatildeo pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensaccedilatildeo de envolvimento com alguma causa
bull Ajudam a equilibrar as relaccedilotildees de poder dentro da organizaccedilatildeo
pois em qualquer episoacutedio de conflito pode haver diferentes ganhadores
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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bull Propiciam a formaccedilatildeo de alianccedilas com o objetivo de ganhar num
conflito especiacutefico mas tambeacutem de garantir mais poder
bull Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo
Sejam eles positivos ou negativos os conflitos podem ser considerados uacuteteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas O chamado comportamento
poliacutetico na organizaccedilatildeo tambeacutem inevitaacutevel tem uma forte vinculaccedilatildeo com o conflito
pois sua relaccedilatildeo eacute direta ou seja quanto mais conflito mais comportamento poliacutetico
Assim quando haacute duacutevidas sobre a sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo sobre sua
resposta agraves necessidades organizacionais sobre aspectos sucessoacuterios maisvoltados para a formaccedilatildeo de alianccedilas e para negociaccedilotildees seraacute a atuaccedilatildeo de seus
membros
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereoacutetipos vigentes na organizaccedilatildeo sabendo que essas mesmas estrateacutegias
deveratildeo ser repetidas periodicamente
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes eacute uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos Quaisquer estrateacutegias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
jaacute seja franco desde que exista entre as partes algueacutem que desempenhe um papel
moderador
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
Para uma eficaz resoluccedilatildeo dos conflitos eacute preciso compatibilizar algunspassos a serem seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tambeacutem definir o
estilo a ser adotado De acordo com Nascimento (2002 p54) os seguintes passos
satildeo considerados de extrema importacircncia
bull Criar uma atmosfera afetiva
bull Esclarecer as percepccedilotildees
bull Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas
bull Construir um poder positivo e compartilhado
bull Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
bull Gerar opccedilotildees de ganhos muacutetuos
bull Desenvolver passos para a accedilatildeo a ser efetivada
bull Estabelecer acordos de benefiacutecios muacutetuos
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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UNIDADE 10 NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo eacute um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens sem lesar o lucro legiacutetimo Todas a situaccedilotildees existenciais importam em
negociaccedilatildeo
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedila
a expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que haja de
lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e administrar
conflitos
O processo de Negociaccedilatildeo natildeo eacute estaacutetico ocorre no tempo (futuro presente
e passado) Encadeamento de tarefas da negociaccedilatildeo no tempo estabelecido em trecircs
etapas que correspondem a trecircs momentos do processo administrativo
- Planejamento (futuro) ndash ocorre antes da negociaccedilatildeo a fim de conhecer o
assunto e caracteriacutesticas de ambas as partes
- Execuccedilatildeo (presente) ndash durante a negociaccedilatildeo
- Controle (passado) ndash depois da negociaccedilatildeo exemplo poacutes-venda relatoacuterio
final (que seraacute analisado na proacutexima negociaccedilatildeo)
Termos utilizados
bull Partes ndash indiviacuteduos ou grupos com interesses comuns
bull Interesses ndash objetivos que as partes tem
bull Confrontardiscutir ndash as partes interagem fazendo e recebendo
propostas
bull Acordo ndash fechamento da negociaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo eacute sinocircnimo de Negociaccedilatildeo
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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As etapas do processo de comunicaccedilatildeo satildeo
bull Alvo ndash o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem)bull Meacutetodo ndash canais ou meios de comunicaccedilatildeo (jornais gibis
outdoor televisatildeo livros entre outros)
bull Estrutura ndash maneira deve-se conhecer o puacuteblico para melhor
estruturar a comunicaccedilatildeo
bull Feedback ndash retorno verificar se o puacuteblico entendeu a
mensagem
Habilidades para uma boa negociaccedilatildeo
bull Saber ouvir ndash ouvindo bem captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazecirc-las Devemos ouvir tambeacutem com olhos corpo e
emoccedilotildees
bull Comunicaccedilatildeo oral ndash anaacutelise da audiecircncia saber para quem e
escolher a linguagem
bull Movimentaccedilatildeo ndash natildeo ficar parado movimentar braccedilos e matildeosadequadamente
bull Voz ndash entonaccedilatildeo ritmo e dicccedilatildeo
bull Comunicaccedilatildeo escrita ndash expressar ideias por escrito de forma
raacutepida clara e convincente Todo texto deve ter comeccedilo (introduccedilatildeo) meio
(desenvolvimento) e fim (conclusatildeo)
Todo tipo de negociaccedilatildeo somente funciona se houver motivaccedilatildeo das partes
101 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIACcedilAtildeO
De acordo com Chiavenato (2004) Dentro de um processo de negociaccedilatildeo eacute
essencial que o negociador associe competecircncias comportamentais e teacutecnicas pois
tal associaccedilatildeo poderaacute promover o sucesso da negociaccedilatildeo O autor ainda acredita
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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que na negociaccedilatildeo torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas sendo
essas
bull Planejamento ndash etapa mais importante e muitas vezes a maisnegligenciada Nessa etapa faz-se necessaacuterio examinar interesses e definir
metas definir a relaccedilatildeo a ser estabelecida apoacutes a negociaccedilatildeo supor quais
seratildeo os interesses e objetivos do outro coletar as informaccedilotildees necessaacuterias e
prever possiacuteveis impasses e como evitaacute-los e superaacute-los
bull Abertura ndash nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas
fazendo-se necessaacuterio a criaccedilatildeo de um ambiente agradaacutevel desde o iniacutecio
devendo-se reduzir eventuais tensotildees buscar consenso entre a pauta e otempo disponiacutevel para a negociaccedilatildeo e apresentaccedilatildeo dos propoacutesitos como
estiacutemulo a que o interlocutor faccedila o mesmo
bull Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estaraacute atrelado
diretamente a um bom planejamento atualmente muitas negociaccedilotildees
antecedem etapas e partem logo para essa terceira etapa consistindo um
equiacutevoco Nessa etapa o negociador explora e compreende variaacuteveis
envolvidas questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros
pesquisa e cria alternativas de ganho muacutetuo busca concordacircncia de posiccedilatildeo
vantajosa para ambos e evita superar impasses
bull Acordo ndash essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores pois eacute ela que definiraacute o ecircxito ou natildeo da negociaccedilatildeo
Portanto faz-se necessaacuterio resumir o que ficou combinado recapitular os
benefiacutecios muacutetuos verificar se natildeo haacute mal entendidos ou resistecircncias
formalizar o compromisso registrar o que foi acordado e combinar os
proacuteximos passos por meio de cronograma
As etapas do processo de negociaccedilatildeo tambeacutem podem ser vistas da seguinte
forma
bull Preparaccedilatildeo ndash planejamento da negociaccedilatildeo a outra parte ainda natildeo
estaacute presente
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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bull Exploraccedilatildeo ndash fase inicial ndash ouvir a outra parte detectar suas
necessidades e expectativas exemplo antes de falar sobre minha
ideia ldquoqual eacute seu ponto de vistardquo Buscar pontos em comum para
facilitar a discussatildeo dos eventuais interesses Confirmar se o que vocecirc
entendeu foi realmente o que o outro disse ldquoquero ver se entendi
direito o que vocecirc disserdquo
bull Apresentaccedilatildeo ndash sua vez de falar em cima do que ouviu Enumerar as
caracteriacutesticas da sua proposta enfatizando o que o outro acha
importante Mostrar quais os problemas da outra parte que seratildeo
resolvidos com a sua proposta Enfatizar quais os benefiacutecios de sua
proposta inclusive os pessoais
bull Clarificaccedilatildeo - sanar as duacutevidas e deixar as coisas bem claras Estar
preparado para as objeccedilotildees quanto ao custo duraccedilatildeo entre outros
Evitar frases perigosas como ldquoparece que vocecirc natildeo entendeu nadardquo
Aceitar as razotildees do outro apresentar fatos que possam mudar o
ponto de vista Fazer perguntas que aumenta a confianccedila do outro
bull Accedilatildeo final ndash quando ocorre o fechamento do negoacutecio Atenccedilatildeo aos
sinais de aceitaccedilatildeo com algumas perguntas como ldquovocecirc gostaria depagar a vista ou a prazordquo Tornar sua proposta reversiacutevel ldquose natildeo
gostar podemos rdquo
bull Apresente opccedilotildees ndash ldquogostaria de comprar quantosrdquo Recapitule
enfatizando as vantagens Proponha uma data para teste Proponha o
fechamento do negoacutecio ldquovamos assinar o contratordquo
bull ControleAvaliaccedilatildeo ndash etapa fundamental Controle do que foi acertado
prazos custos medidas para implantaccedilatildeobull Histoacuterico das relaccedilotildees ndash fazer uma retrospectiva de contatos anteriores
com a empresapessoa com quem vai negociar para ter subsiacutedios
pense em vocecirc e no outro negociador no que deve ser evitado e
mostrado Saber qual objetivo ideal (maacuteximo desejaacutevel) e objetivo real
(miacutenimo necessaacuterio) A distacircncia entre o real e o ideal constitui a
margem de negociaccedilatildeo que quanto mais ampla maior flexibilidade
nos daraacute ao longo da negociaccedilatildeo
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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em 28062009)
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bull Presunccedilatildeo da necessidade ndash ningueacutem compra ou aceita coisas das
quais natildeo necessite A negociaccedilatildeo eacute mais faacutecil se mostrarmos que a
nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja
bull Planejamento de concessotildees ndash planejar o que vai abrir matildeo possiacuteveis
concessotildees e seus reflexos
bull Conflitos potenciais ndash imaginar e bolar soluccedilotildees e alternativas Chega o
momento do contato com a outra parte pode ser agendado um
almoccedilo
bull Avaliaccedilatildeo ndash comparaccedilatildeo do previsto com o realizado anaacutelise das
concessotildees e suas consequecircncias notas e observaccedilotildees para a
proacutexima negociaccedilatildeo
Para que a negociaccedilatildeo possa ocorrer eacute necessaacuterio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades
Saber comunicar
bull Sem diaacutelogo natildeo haacute comunicaccedilatildeo nem soluccedilatildeo possiacutevel para os
problemasbull A maioria dos erros omissotildees irritaccedilotildees atrasos e conflitos eacute
causada por uma comunicaccedilatildeo inadequada
Saber ouvir
bull Ouvir ativamente pois metas e intenccedilotildees natildeo compreendidas
levam sempre a uma resoluccedilatildeo sem sucesso
bull Demonstrar interesse genuiacuteno pela pessoa que fala e peloassunto
bull Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa
bull Adotar uma posiccedilatildeo afirmativa mostrando respeito pela outra
pessoa
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
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MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
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Saber perguntar
bull Saber perguntar eacute uma outra faceta do ouvir ativamente pois
quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado eacute recomendaacutevel adotar um estilo que leve agrave
soluccedilatildeo do conflito da forma mais paciacutefica possiacutevel O que vai definir seu atual estilo
de administrar conflitos estaacute diretamente ligado a duas importantes caracteriacutesticas
de comportamento assertividade e cooperaccedilatildeo
Estilos e algumas de suas caracteriacutesticas
Competiccedilatildeo
bull Busca satisfaccedilatildeo dos interesses independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida
bull Tenta convencer a outra parte de que sua conclusatildeo estaacute
correta e a dela estaacute equivocada
bull Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer
Colaboraccedilatildeo
bull Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito
bull Busca um resultado beneacutefico para todas as partes envolvidas
Evitaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e natildeo-
cooperativobull Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito chegando a
negar sua existecircncia e o contato com as pessoas que podem causaacute-lo
Acomodaccedilatildeo
bull Trata-se de um estilo considerado natildeo-assertivo e cooperativo
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
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bull A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situaccedilatildeo
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos
seus
Compromisso
bull Esse estilo encontra-se no padratildeo meacutedio de assertividade e
cooperaccedilatildeo em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens levando a distribuir os resultados entre ambas as partes
Analiacutetico
Pontos positivos Pontos negativos
- seacuterio organizado paciente
cuidadoso controlado
Apoio manteacutem-se a par do que
acontece conhece o trabalho especializa-
se
Valoriza seguranccedila maior
garantia
-indeciso meticuloso teimoso
Tensatildeo cala-se retira-se ou evita
conflito
Aprender tomar decisotildees mais
raacutepidas arriscar mais
Negociaccedilatildeo com Analiacutetico atenccedilatildeo demasiada dos detalhes adia tudo na
esperanccedila de fazer melhor minucioso teimoso maccedilante indeciso esconde o jogo
natildeo divide informaccedilotildees
Explorar mostrar detalhes obter todos os dados disponiacuteveis pesquisar dar
mais alternativas minimizar riscos
Catalisador
Pontos positivos Pontos negativos
- criativo empreendedor
estimulante persuasivo
Apoio usa habilidades sociais
- Superficial exclusivista impulsivo
difiacutecil de crer
Tensatildeo fala alto e raacutepido agita-se
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
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DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
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GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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usa ideias novas persuade
Valoriza cumprimentos
recebidos reconhecimento
explode
Aprender autodisciplina e
moderaccedilatildeo
Negociaccedilatildeo com catalisador Natildeo vai fundo ao problema vende demais a si
mesmo tende a natildeo cumprir o que promete
Explorar Maior rapidez maior facilidade exclusividade sem muitos detalhes
ser reconhecido como oacutetimo e uacutenico
Controlador
Pontos positivos Pontos negativos
- Decidido eficiente raacutepidoassume riscos
Apoio confia na eficiecircncia em
trabalho feito a tempo e a hora
Valoriza resultados cumprimento
de metas
- Exigente criacutetico impacienteinsensiacutevel mandatildeo
Tensatildeo ameaccedila impotildee torna-se
tiracircnico
Aprender humildade e escutar os
outros
Negociaccedilatildeo com Controlador muito egoiacutesta soacute quer cumprir metas Natildeo se
importa com as pessoas baixa competecircncia interpessoal faz preacute-julgamentos
Explorar ganhar tempo dinheiro economizar vencer os outros atingir metas
e resultados cumprir o dever simplificar racionalizar
Apoiador
Pontos positivos Pontos negativos
- Amaacutevel compreensivo joga
para o time bom ouvinte prestativo
Apoio faz amizades trabalha
para o grupo busca harmonia
Valoriza atenccedilatildeo que recebe ser
aceito pelas pessoas
- Perde tempo fingido evita conflito
eacute levado na conversa ineficiente
Tensatildeo finge concordar sabota natildeo
se manifesta
Aprender autodeterminaccedilatildeo fixar
metas
Negociaccedilatildeo com Apoiador agrada demasiadamente dificuldades em dizer
natildeo desorganizadodesestruturado lento o que diz nem sempre retrata o que
realmente pensa e sente
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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Explorar eliminar conflitos satisfaccedilatildeo dos outros dar assistecircncia apoio agraves
pessoas interesse grupal trabalho em grupo buscar o bem-estar da coletividade
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
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ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
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MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA
NEGOCIACcedilAtildeO
1 Negociaccedilatildeo natildeo eacute competiccedilatildeo Procure sempre que possiacutevel um negoacutecio
que seja vantajoso para os dois lados
2 Vocecirc tem mais poder do que imagina Procure descobrir os limites do poder
do oponente
3 Planeje por escrito Nunca decida sobre um assunto para o qual natildeo esteja
preparado
4 Nunca tenha receio de negociar natildeo importa a diferenccedila entre vocecirc e o
oponente
5 Natildeo negocie com equipes de segunda categoria fale com quem decide
6 Nunca entre numa negociaccedilatildeo sem antes preparar sua equipe Nenhum
plano eacute completo sem as defesas contra as taacuteticas do oponente
7 Natildeo fale fale pouco Ouccedila tudo sem filtrar nada
8 Natildeo se deixe impressionar por status tiacutetulo ou carisma Vocecirc descobriraacute
que agraves vezes eacute mais faacutecil negociar com quem os possui
9 Natildeo se deixe impressionar por fatos nuacutemeros meacutedias estatiacutesticas ou
graacuteficos
10 Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito Se ocorrer
um impasse natildeo ressalte seus problemas deixe o oponente se preocupar com os
dele
11 Natildeo se deixe impressionar por preccedilo fixo uacuteltima oferta ou eacute pegar ou
largar Tudo eacute negociaacutevel
12 Negocie para obter um sim do oponente
13 Lembre-se de que o lucro eacute um ganho em satisfaccedilatildeo Descubra a ponta
do iceberg escondida entre as motivaccedilotildees do oponente
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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14 Aprenda a deixar uma negociaccedilatildeo e depois voltar a ela sem
constrangimento
15 Uma negociaccedilatildeo difiacutecil envolve conflitos aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia
16 Aprenda o maacuteximo que puder sobre estrateacutegia e taacuteticas os resultados
demonstram a utilidade desses conhecimentos
17 Estabeleccedila sempre alvos altos Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho aacuterduo e paciente
18 Teste o oponente vocecirc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza) Natildeo tenha pressa e seja paciente
19 Aprenda a fazer e a responder perguntas
20 Treine sua equipe de negociadores Existe muito de indefinido num
processo de negociaccedilatildeo e as oportunidades para uma equipe bem treinada satildeo
imensas
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
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vocecirc
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tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
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o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
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A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE
TER EcircXITO EM UMA NEGOCIACcedilAtildeO
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada
situaccedilatildeo utilizando-se de seus conhecimentos
O negociador precisa ter conhecimento das estrateacutegias taacuteticas e truques para
utilizaacute-las a cada situaccedilatildeo
O negociador precisa traccedilar o perfil de seu oponente e utilizar seus
conhecimentos para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
A capacidade de percepccedilatildeo e adaptaccedilatildeo a cada situaccedilatildeo satildeo as principais
armas para ter ecircxito na negociaccedilatildeo
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIACcedilAtildeO
Negociaccedilatildeo eacute uma das habilidades mais importantes para quem busca osucesso pessoal e profissional A negociaccedilatildeo em si consiste no alcance de objetivos
atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
A negociaccedilatildeo exige que alguns pontos sejam destacados pois satildeo de
extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
diversas situaccedilotildees
A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
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CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
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atraveacutes de acordos em situaccedilotildees onde existam interesses comuns e conflitantes Na
concepccedilatildeo de Martinelli (1997 p 26) a negociaccedilatildeo soacute teraacute sentido se os dois lados
estiverem presentes pois se os interesses forem todos comuns a negociaccedilatildeo natildeo
teraacute sentido poreacutem se ambos forem conflitantes a negociaccedilatildeo tambeacutem pode perder
a razatildeo de ser uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo
A negociaccedilatildeo faz parte de nosso cotidiano uma vez que seguidamente nos
deparamos com situaccedilotildees que nos levam a exercer essa habilidade seja no
momento em que chorando uma crianccedila negocia com a matildee para poder mamar ou
tambeacutem quando negociamos a compra de um bem material
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extrema importacircncia para um resultado de sucesso O estado mental enriquecido de
informaccedilotildees eacute a base para o sucesso da negociaccedilatildeo Com informaccedilotildees fortes
qualquer uma das partes envolvidas na negociaccedilatildeo poderaacute influenciar decisivamente
no resultado da negociaccedilatildeo
Eacute de extrema importacircncia que as pessoas tambeacutem acreditam em tudo como
uma oportunidade pois cada uma tem um posicionamento diferente frente agraves
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A Negociaccedilatildeo eacute um processo constituiacutedo por uma seacuterie de etapas e todas
essas etapas tecircm a comunicaccedilatildeo em comum seja em sua preparaccedilatildeoconhecimento de mercado ou relaccedilatildeo com diferentes pessoas
A comunicaccedilatildeo para ser bem sucedida exige que algumas condiccedilotildees baacutesicas
devem ser atendidas de acordo com Martinelli (1997) entre elas podemos citar
- escute atentamente o que estaacute sendo dito
- fale para ser atendido
- fale somente sobre vocecirc
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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- fale com um objetivo
A comunicaccedilatildeo bem sucedida possibilitaraacute aos negociadores a capacidade de
chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes
Eacute interessante ressaltar que aliado agrave comunicaccedilatildeo bem sucedida vem a
capacidade de abrir matildeo para transformar o conflito da negociaccedilatildeo em
entendimento pois aleacutem de persuasatildeo devemos envolver no processo de
negociaccedilatildeo as concessotildees ambas satildeo de grande importacircncia e juntas poderatildeo
encaminhar a negociaccedilatildeo com chances de levar a benefiacutecios
Assim a negociaccedilatildeo eficaz depende de flexibilidade competecircncia concessatildeo
e exclusivamente da capacidade de comunicaccedilatildeo Um bom negociador deve sabertrabalhar em equipe quando necessaacuterio e acima de tudo deve preparar essa equipe
para alcanccedilar resultados satisfatoacuterios Eacute de extrema importacircncia que ao teacutermino de
cada negociaccedilatildeo haja um momento para refletir sobre ela
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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Telefone (0xx31) 3865-1400Horaacuterios de Atendimento manhatilde - 0800 as 1200 horas tarde - 1315 as 1800 horas
61
UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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62
REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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63
NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 14 - NEGOCIACcedilAtildeO E PODER DE BARGANHA
NAS DECISOtildeES EM GRUPO
141 - Informaccedilatildeo comunicaccedilatildeo e negociaccedilatildeo
A informaccedilatildeo eacute instrumento essencial na negociaccedilatildeo por reduzir incertezas
oferecendo ao negociador o poder que o levaraacute ao ecircxito da negociaccedilatildeo Quando
empregada na comunicaccedilatildeo competente eacute capaz de influenciar o pensamento das
pessoas envolvidas proporcionando o poder de barganhaPara Chiavenato (2004) a comunicaccedilatildeo eacute o fato de tornar alguma informaccedilatildeo
comum a um grupo de pessoas seja da mesma organizaccedilatildeo seja entre
organizaccedilotildees adquirindo um formato sistecircmico onde cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto
Diretamente associada agrave informaccedilatildeo a comunicaccedilatildeo torna-se presente em
todas as esferas da administraccedilatildeo e das relaccedilotildees organizacionais natildeo sendo
diferente no ato da negociaccedilatildeo onde estaacute diretamente relacionada a habilidade para
negociar do administrador pois a negociaccedilatildeo se faz necessaacuteria quando eacute preciso
chegar a um consenso sobre assuntos pendentes que estejam afetando seja direta
ou indiretamente a atividade empresarial
De acordo com Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo
de negociaccedilatildeo destaca-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
Goleman (1996) ressalta que a comunicaccedilatildeo deve se daacute de forma clara e
correta incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuasatildeo
que caracteriza o ponto central da negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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Conforme Goleman (1996) entre as habilidades exigidas no processo de
negociaccedilatildeo destacam-se o distanciamento emocional uma vez que sem esse
distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociaccedilatildeo principalmente se
a outra parte envolvida resolver utilizar a taacutetica do apelo emocional Outra habilidade
eacute o saber ouvir sabiamente pois esta praacutetica permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociaccedilatildeo facilitando a decisatildeo
142 - Conceito de negociaccedilatildeo
Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisotildees gerenciais satildeo
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferecircncias satildeo diferentes Nesse
aspecto a negociaccedilatildeo eacute fundamental para a vida organizacional
Gomes Gomes Almeida (2002) acredita que na negociaccedilatildeo podem existir
tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo Essas alternativas
tecircm diferentes espaccedilos mas elas satildeo interdependentes Dessa maneira sempre
haveraacute
uma transformaccedilatildeo que converte uma alternativa em outra isto eacute umaalternativa corresponde a um subconjunto de outras Eacute exatamente por issoque os negociadores tentam negociar no espaccedilo de decisatildeo dos oponentesAssim acrescentamos agrave negociaccedilatildeo a arte da escolha de alternativas emdiferentes espaccedilos (GOMES GOMES ALMEIDA 2002)
Negociar eacute um processo em que partes distintas buscam a aceitaccedilatildeo de suas
ideias tendo como objetivo comum alcanccedilar um resultado consensual que satisfaccedilaa expectativa de ambas E para que a mesma aconteccedila eacute fundamental que exista
de lado a lado comunicaccedilatildeo motivaccedilatildeo e habilidade para tomar decisotildees e
administrar conflitos
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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Telefone (0xx31) 3865-1400Horaacuterios de Atendimento manhatilde - 0800 as 1200 horas tarde - 1315 as 1800 horas
60
146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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61
UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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143 - Modelo econocircmico de barganha
Nesse modelo a negociaccedilatildeo eacute tratada como um processo que envolveconvergecircncia de objetivos no tempo com uma sequecircncia de ofertas e contra-
ofertas Gomes Gomes Almeida (2002) supotildeem que a funccedilatildeo utilidade de cada
participante eacute conhecida e fixa em seu conjunto de metas existindo uma zona de
compromisso a ser identificada que permanece estaacutevel no tempo
144 - Taacuteticas de negociaccedilatildeo
Chiavenato (2004) explana que a negociaccedilatildeo envolve a preparaccedilatildeo de um
plano estrateacutegico para direcionar o seu iniacutecio e as decisotildees taacuteticas no decorrer do
processo de negociaccedilatildeo Estrateacutegia de negociaccedilatildeo eacute um compromisso amplo no
sentido de atingir os objetivos do negociador
Conforme Chiavenato (2004) os negociadores utilizam uma variedade de
taacuteticas de barganha durante um processo de negociaccedilatildeo Para o autor Taacuteticas denegociaccedilatildeo satildeo manobras adotadas em pontos especiacuteficos do processo de
negociaccedilatildeo
Segundo Chiavenato (2004) a negociaccedilatildeo de sucesso envolve certas taacuteticas
claacutessicas tais como
bull Seja entusiasmado ndash demonstre o seu envolvimento emocional
em relaccedilatildeo agrave sua posiccedilatildeo Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
bull Aposte alto ndash crie uma ampla margem para negociaccedilatildeo desde o
iniacutecio
bull Consiga um aliado de prestiacutegio ndash o aliado pode ser uma pessoa
ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos
bull O poccedilo secou ndash encare seu oponente de frente e diga-lhe que
vocecirc natildeo pode mais fazer concessotildees
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bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
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146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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61
UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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59
bull Autoridade limitada ndash negocie em boa feacute com o oponente e na
hora de assinar o acordo diga que vai consultar seu chefe
bull Negociaccedilatildeo muacuteltiplaleilatildeo ndash negocie simultaneamente com
vaacuterios concorrentes que sabem da existecircncia de vaacuterias partes envolvidas
Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
vocecirc
bull Dividir para conquistar ndash se estiver negociando com uma equipe
do oponente venda suas propostas a apenas um membro da equipe Ele o
ajudaraacute a persuadir os demais membros da equipe
bull Desapareccedilaganhe tempo ndash abandone a negociaccedilatildeo por um
tempo Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tenteretomaacute-la O periacuteodo de tempo pode ser longo (vocecirc sai da cidade) ou curto
(vocecirc vai ao banheiro)
bull Seja impassiacutevel ndash natildeo decirc nenhuma resposta emocional ou
verbal ao oponente Natildeo responda a seus ataques ou pressotildees Mantenha-se
sobre controle
bull Seja paciente ndash supere o seu oponente com paciecircncia e teraacute
sucessobull Vamos repartir ndash o primeiro a dizer isso seraacute o que menos
perderaacute na negociaccedilatildeo
bull Balatildeo de ensaio ndash antes de tomar a decisatildeo vocecirc a avalia
atraveacutes de uma fonte externa confiaacutevel
bull Surpresa ndash deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas
repentinas draacutesticas e dramaacuteticas Nunca seja previsiacutevel Evite que o
oponente antecipe os seus movimentos
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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60
146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
httpslidepdfcomreaderfulladministracao-de-conflitos-e-o-processo-de-negociacao 6163
Site wwwucamprominascombrE-mail ouvidoriainstitutoprominascombr ou diretoriainstitutoprominascombr
Telefone (0xx31) 3865-1400Horaacuterios de Atendimento manhatilde - 0800 as 1200 horas tarde - 1315 as 1800 horas
61
UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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62
REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
httpslidepdfcomreaderfulladministracao-de-conflitos-e-o-processo-de-negociacao 6363
63
NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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Telefone (0xx31) 3865-1400Horaacuterios de Atendimento manhatilde - 0800 as 1200 horas tarde - 1315 as 1800 horas
60
146 - Estilos de negociaccedilatildeo
Estilos Conceitos Comportamentos Tiacutepicos Comportamentos Extremos
Persuasatildeo
Levar os outros
a aceitar a sua
ideia
- Fazer Propostas eSugestotildees
- Argumentar Raciocinar e
Justificar
Dispersatildeo
- Propostas apresentadas e natildeo
defendidas
- Argumentos sucessiacuteveis em
levar as propostas tangiacuteveis
Afirmaccedilatildeo Impor e Julgar
o Outro
- Fazer conhecer exigecircncias
e normas
- Expor seu ponto de vista e
seus desejos
- Avaliar os outros e a si
mesmo
- Punir recompensar e
conceder
Tirania
- Excesso de pressatildeo sem
manifestaccedilatildeo clara de
expectativas
- Uso indiscriminado do poder
de posiccedilatildeo
Ligaccedilatildeo
Compreender o
quadro de
referecircncia do
outro
- Encorajar a participaccedilatildeo
do outro
- Procurar pontos de
acordo
- Escutar com empatia
Indecisatildeo
- Apoiar ou escutar o outro com
um fim em si mesmo
- Reformulaccedilotildees constantes de
propostas
Atraccedilatildeo
Abrir-se ao
outro
procurando
envolvecirc-lo
- Influenciar ao outro pelo
seu proacuteprio comportamento
- Seduzir motivar o outro
elevar o moral
- Partilhar informaccedilotildees
- Reconhecer os proacuteprios
erros
Falsidade
- Reconhecer falhas e duacutevidas
inexistentes
- Uso excessivo do poder
pessoal
Fonte Habilidades Gerenciais Editora SENAC Nacional 1997
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
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62
REFEREcircNCIAS
Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
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63
NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
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UNIDADE 15 - CONCLUSAtildeO
A administraccedilatildeo de conflitos torna-se um importante papel para tentar natildeodeixar ocorrer divergecircncias dentro das organizaccedilotildees pois afeta bastante nos
resultados da empresa seja eles financeiros ou natildeo
Quanto menos conflitos houver nas organizaccedilotildees melhor seraacute o desempenho
das pessoas ndash grupos pois trabalharatildeo contentes animadas Mas para conseguir
isto eacute preciso que executivos gerentes e chefes administrem bem os conflitos
tentando se possiacutevel evitaacute-los
O manejo de situaccedilotildees de conflito eacute essencial agraves pessoas e agraves organizaccedilotildees
como fonte geradora de mudanccedilas pois das tensotildees conflitivas dos diferentes
interesses das partes envolvidas eacute que nascem oportunidades de crescimento
muacutetuo
Inuacutemeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito natildeo ficando
restrito agraves questotildees relacionadas ao trabalho ou agrave estrutura organizacional Os mais
comuns satildeo as diferenccedilas individuais os diversos niacuteveis de competecircnciainterpessoal as diferentes visotildees de mundo entre outros
Negociar necessita de flexibilidade e improvisaccedilatildeo aleacutem de criatividade pois
sempre haveraacute uma saiacuteda que deixaraacute as duas partes satisfeitas Tratar seu
oponente como ele quer que vocecirc o trate faraacute a diferenccedila Natildeo se preocupe com o
tempo ele eacute seu aliado tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu
adversaacuterio nunca eacute demais
A arte de negociar eacute de vital importacircncia para qualquer pessoa que natildeodeseja se isolar e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida
pessoal
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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Site wwwucamprominascombrE-mail ouvidoriainstitutoprominascombr ou diretoriainstitutoprominascombr
Telefone (0xx31) 3865-1400Horaacuterios de Atendimento manhatilde - 0800 as 1200 horas tarde - 1315 as 1800 horas
62
REFEREcircNCIAS
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ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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63
NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
em 28062009)
ROBBINS Stephen P ndash 8ordf ediccedilatildeo ndash Comportamento Organizacional
SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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Site wwwucamprominascombrE-mail ouvidoriainstitutoprominascombr ou diretoriainstitutoprominascombr
Telefone (0xx31) 3865-1400Horaacuterios de Atendimento manhatilde - 0800 as 1200 horas tarde - 1315 as 1800 horas
62
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Adiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
ALMEIDA JUacuteNIOR Antonio Luiz Mendes Como transformar o conflito emcooperaccedilatildeo 23062009 Disponiacutevel em ltwwwrhcombrgt
BAZERMAN Max H Processo decisoacuterio 5ordf ed Rio de Janeiro Elsevier 2004
CASTILHO A Construindo Equipes para Alto Desempenho Editora QualitymarkRio de Janeiro 1998
CHALVIN Dominique EYSSETTE Franccedilois Como resolver pequenos conflitosno trabalho Satildeo Paulo Nobel 1989
CHIAVENATO Idalberto Rh Edio Compacta ndash 2002
CHIAVENATO Idalberto Administraccedilatildeo nos novos tempos 2ordf ed Rio de JaneiroCampus 2004
DIMITRIUS Jocirc-Ellan MAZARELLA Mark Decifrar pessoas como entender eprever o comportamento humano Satildeo Paulo Alegro 2000
GOLEMAN Daniel Inteligecircncia emocional Rio de Janeiro Objetiva 1996
GOMES Luiz Flavio Autran Monteiro GOMES Carlos Francisco Simotildees ALMEIDAAdiel Teixeira de Tomada de decisatildeo gerencial enfoque multicriteacuterio Satildeo PauloAtlas 2002
MARTINELLI Dante P Negociaccedilatildeo como transformar confronto em cooperaccedilatildeoSatildeo Paulo Atlas 1997
MARTINELLI Dante P ALMEIDA Ana Paula de Negociaccedilatildeo e soluccedilatildeo de
conflitos Satildeo Paulo Atlas 1998
MINICUCCI Agostinho Dinacircmica de grupo Satildeo Paulo Atlas 1997
MINTZBERG H The nature of managerial work New York Harper amp Row 1973
MOSCOVICI Fela Desenvolvimento Interpessoal3ordf edRio de Janeiro LivrosTeacutecnicos e Cientiacuteficos Editora Ltda 1985
MOSCOVICI Fela Equipes datildeo certo Rio de Janeiro Joseacute Olympio 2001
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
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NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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SENGE Peter A quinta disciplina ndash arte de praacutetica da organizaccedilatildeo que aprende 4ed Satildeo Paulo Best Seller 1999
WANDERLEY Joseacute Augusto Negociaccedilatildeo o caminho do sucesso Disponiacutevel emwwwguiarhcombrp4htm
WEIL Pierre Relaccedilotildees humanas na famiacutelia e no trabalho Petroacutepolis Vozes 1995
8202019 Administraccedilatildeo de Conflitos e o Processo de Negociaccedilatildeo
httpslidepdfcomreaderfulladministracao-de-conflitos-e-o-processo-de-negociacao 6363
63
NASCIMENTO Eunice Maria EL SAYED Kassem Mohamed Administraccedilatildeo deConflitos In Volume V - Gestatildeo do Capital Humano Coleccedilatildeo Gestatildeo Empresarial -FAE Business School Curitiba Editora Gazeta do Povo 2002 Cap 4 p47-56Disponiacutevel no siacutetio httpwwwfaeedupublicacoescolecao_gestaoasp (visualizado
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