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Desafíos fundamentalesen el diseño
organizacional
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Describir los cuatro desafíos fundamentales del diseño organizacional, a los cuales se enfrentan los gerentes y consultores.
Analizar la forma en que tales desafíos deben atenderse de manera simultánea, si se busca crear una estructura organizacional de alto desempeño.
Objetivos de aprendizaje
4-2
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Distinguir entre las opciones de diseño que subyacen a la creación de una estructura, ya sea orgánica o mecanicista.
Reconocer cómo usar la teoría de la contingencia para diseñar una estructura que se adapte al ambiente de una organización.
Objetivos de aprendizaje
4-3
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Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y recursos a las tareas organizacionales.
Establece las relaciones entre tarea y autoridad que permiten a la organización alcanzar sus metas.
División del trabajo: Proceso de establecer y controlar el grado de especialización en la organización.
Diferenciación
4-4
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En una organización simple, la diferenciación es baja porque la división del trabajo es baja. Un individuo o unos cuantos individuos
realizan todas las tareas organizacionales.
En una organización compleja, tanto la división del trabajo como la diferenciación son altas.
Diferenciación (cont . )
4-5
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Figura 4.1 Desafío del diseño
4-6
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Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
4-7
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Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
4-8
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Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
4-9
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Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
4-10
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Conjunto de comportamientos relacionados con la tarea, y que se requieren de un individuo para desempeñar un puesto de trabajo en la organización. A medida que la división del trabajo aumenta en
una organización, los gerentes se especializan en algunos roles y contratan a gente que se especializa en otros.
La especialización permite a los individuos desarrollar sus capacidades y conocimientos individuales.
Roles organizacionales
4-11
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La estructura organizacional se basa en un sistema de roles entrelazados. La relación de un rol con otro se define
por los comportamientos vinculados con la tarea.
Roles organizacionales (cont . )
4-12
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AutoridadAutoridad: Poder para hacer a la gente responsable de sus acciones y tomar decisiones sobre el uso de los recursos organizacionales.
ControlControl: Capacidad para coordinar y motivar a las personas para trabajar en función de los intereses de la organización.
Roles organizacionales (cont . )
4-13
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Figura 4.2 Bloques de construcción
de la diferenciación
4-14
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FunciónFunción: Subunidad compuesta por un grupo de individuos que trabajan juntos, que poseen habilidades similares o que utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar su labor.
DivisiónDivisión: Subunidad que consiste en una colección de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio específico.
Subunidades: Funciones y divisiones
4-15
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Complejidad organizacional: El número de funciones y divisiones diferentes que posee una organización. Grado de diferenciación
Subunidades: Funciones y divisiones (cont .)
4-16
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Subunidades: Funciones y divisiones (cont .)
4-17
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Jerarquía: Clasificación de las personas basada en la autoridad y el rango relativos.
Diferenciación vertical: Forma en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea las relaciones que de rendición de cuentas, para vincular los roles organizacionales y las subunidades.
Diferenciación ver tical y horizontal
4-18
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Diferenciación horizontalDiferenciación horizontal: Forma como la empresa agrupa las tareas organizacionales en roles, y estos en subunidades (funciones y divisiones).
Diferenciación ver tical y horizontal (cont . )
4-19
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Figura 4.3 Organigrama de BAR y Gri l le
4-20
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Figura 4.4 Desafíos del diseño organizacional
4-21
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Se supone que la diferenciación horizontal debería permitir a las personas especializarse y, por lo tanto, volverse más productivas.La especialización limita la comunicación
entre las subunidades y evita que aprendan una de la otra.
Los miembros desarrollan una orientación a la subunidad.
Equil ibrio entre diferenciación e integración
4-22
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Proceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones, de manera que trabajen juntas y no con propósitos diferentes.
Integración
4-23
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Jerarquía de autoridadJerarquía de autoridad: Dicta quién le reporta a quién.
Contrato directoContrato directo: Los gerentes se reúnen cara a cara para coordinar las actividades. Resulta problemático que un gerente de una
subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de otra.
Roles de enlaceRoles de enlace: A un gerente específico se le asigna la responsabilidad de coordinarse con los gerentes de otras subunidad en nombre de sus subunidades.
Tipos de mecanismos de integración
4-24
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Fuerza de tareaFuerza de tarea: Comité temporal que se establece para manejar un problema específico.
Los miembros de la fuerza de tarea son responsables de llevar la solución de vuelta a sus funciones para ganar su introducción y aprobación.
EquiposEquipos: : Cuando el problema que enfrenta una fuerza de tarea se convierte en un asunto administrativo o estratégico, la fuerza de tarea se vuelve permanente.
Tipos de mecanismos de integración (cont .)
4-25
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Rol de integraciónRol de integración: Posición de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre las divisiones. Se enfoca en la integración en toda la
compañía. Departamento de integración: Departamento de integración: Un nuevo
departamento que tiene la intención de coordinar las actividades de funciones o divisiones. Se crea cuando muchos empleados
desempeñan roles de integración.
Tipos de mecanismos de integración (cont .)
4-26
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Tabla 4.1 Tipos y ejemplos de mecanismos integradores
4-27
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Figura 4.5 Mecanismos integradores
4-28
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Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont . )
4-29
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Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont . )
4-30
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Los gerentes tienen que lograr un equilibrio adecuado entre diferenciación e integración:Guiar de manera cuidadosa el proceso de
diferenciación.Integrar cuidadosamente la organización
eligiendo mecanismos de coordinación adecuados.
Diferenciación contra Integración
4-31
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Establecer una jerarquía de autoridad supone una mejora en la forma en que funciona una organización, ya que se puede considerar a la gente responsable por sus acciones.
A medida que disminuyen la responsabilidad y la toma de riesgos, también lo hace el desempeño organizacional, ya que sus miembros no aprovechan las nuevas oportunidades para usar sus competencias clave.
Equil ibrio entre centralización y descentralización
4-32
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Organización centralizadaOrganización centralizada: Arreglo organizacional donde la autoridad para tomar decisiones importantes es retenida por los integrantes de la alta jerarquía.
Organización descentralizadaOrganización descentralizada: Cuando la autoridad para tomar decisiones importantes sobre los recursos de la organización, así como para iniciar nuevos proyectos, se delega a los gerentes de todos los niveles en la jerarquía.
Centralización contra descentralización de la
autoridad
4-33
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Un equilibrio ideal implica: Permitir que los gerentes medios y de
nivel inferior, quienes están en el teatro de operaciones, tomen decisiones importantes.
Permitir que los altos directivos se centren en la elaboración de estrategias a largo plazo.
Centralización contra descentralización de la autoridad
(cont . )
4-34
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EstandarizaciónEstandarización: Conformidad con modelos o ejemplos específicos, definida por un conjunto de reglas y normas que se consideran apropiadas en una situación determinada. Está definida por reglas y normas.
Ajuste mutuoAjuste mutuo: Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos, y la gente usa su juicio en vez de reglas estandarizadas para resolver un problema.
Equil ibrio entre estandarización
y ajuste mutuo
4-35
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Formalización: Uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Reglas: Enunciados formales escritos que
especifican los medios adecuados para alcanzar las metas deseadas.
Normas: Estándares o estilos de conducta considerados aceptables o característicos por un grupo de personas.
Socialización: Proceso mediante el cual los miembros de la organización aprenden las normas de esta e internalizan las reglas de conducta implícitas.
Formalización: Reglas escritas
4-36
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El desafío que enfrentan los gerentes consiste en: Encontrar las mejores formas de utilizar las
reglas y normas para estandarizar el comportamiento.
Permitir el ajuste mutuo que da a los individuos la oportunidad de descubrir nuevas y mejores formas de alcanzar las metas organizacionales.
Estandarización contra ajuste mutuo
4-37
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Figura 4.6 Cómo los desafíos del diseño
dan como resultado estructuras mecanicistas
y orgánicas
4-38
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Figura 4.7 Relaciones de tarea y de rol
4-39
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Enfoque administrativo en el cual el diseño de la estructura organizacional se ajusta a las fuentes de incertidumbre que se enfrentan.
La organización debería diseñar su estructura para que se ajuste a su ambiente.
Enfoque de contingencia en el diseño organizacional
4-40
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Figura 4.8 El ajuste entre la organización y su ambiente
4-41
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Investigaron cómo las compañías de distintas industrias diferencian e integran sus estructuras para ajustarse a las características del ambiente industrial donde compiten. Tres industrias que experimentan niveles de
incertidumbre diferentes : o La industria de los plásticoso La industria de los alimentos procesados o La industria de fabricación de contenedores o latas
Lawrence y Lorsch en la diferenciación, la integración y el
ambiente
4-42
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Tabla 4.2 El efecto de la incer tidumbre sobre la diferenciación e integración en
tres industrias
4-43
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Cuando el ambiente se percibe como muy complejo e inestable: Las actitudes y la orientación de cada
departamento divergían significativamente.
Cuando el ambiente se percibe como inestable e incierto:
Las organizaciones son más eficaces si están menos formalizadas, más descentralizadas y con mayor apoyo en el ajuste mutuo.
Resultados: Lawrence and Lorsch
4-44
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Figura 4.9 Diferenciación funcional
y demandas del ambiente
4-45
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Las organizaciones necesitan diferentes tipos de estructura para controlar las actividades, cuando necesitan adaptarse y responder al cambio en el ambiente. Las compañías con estructura orgánica
eran más eficaces en los ambientes cambiantes.
Estructuras mecanicistas son más eficaces en entornos estables.
Burns y Stalker
4-46
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Figura 4.10 Relación entre incer tidumbre ambiental y estructura organizacional
4-47
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1-32