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El Arte de Crear Valor en Servicios
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Servicios se producen en vivo
Menor posibilidad de corregirerrores antes de consumo
Dependen de fallas humanas
Dificultad en construir unamarca fuerte
Dificultad en presentar unaimagen de calidad consistente
Mayor nivel de riesgo percibidopor los consumidores
Servicios no sealmacenan
Inelasticidad deOferta en el cortoplazo
Problemas si elpatrón de demanda
es irregular
Requieren de unaproducción Just on Time
Si no se manejan efectivamentehay congestión en los períodosde peak y capacidad ociosafuera de los períodos de peak
La Creación de Valor en los Servicios es más Compleja que en
los Productos ya que se producen en Tiempo Real
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Los servicios son unacombinación deelementos tangibles e
intangibles
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La Cementera Cemex, diferenció su servicio de entrega de Productos (sacos de cemento en México) en
24 horas y es un productor muy eficiente
Evidentemente, detrás de esto estaba la gran capacidad logística, y la visión marketing
LA COMBINACIÓN TIENE UN RESULTADO POTENTE
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http://customeru.files.wordpress.com/2008/02/cup_of_beans.jpg
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Un toque de romance: cinco o diezminutos para salir de larutina y sentir el aroma de Sumatra, Kenyao Costa Rica; el
sabor de Verona o Milán, o el simple placerde ordenar unexpresso macchiato y ponerle una chispaal día.
Lujo accesible: verá en nuestrastiendas a un policía o unobrero haciendo fila al lado de un cirujanoadinerado. Quizáel obrero no pueda pagar el MercedesBenz del cirujano, perosí puede ordenar el mismo capuchino dedos dólares.
Un oasis: en nuestros sociedadesfracturadas, nuestrastiendas ofrecen un momento de placidezpara reflexionar ycentrarnos. Nuestra gente le atienderápido, le sonríe, no lo
acosa; son una bocanada de aire fresco.
EXPERIENCIA STARBUCKS
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(adopted fromPine, 2000)
Value Added
Low High
C o m p e t i t i v e
P o s i t i o n
H i g h
C o m p
e t i t i o n
L o w
C o m p e t i t i o
n
C
u s t o m e r S a t i s f a c t i o n
N o t R e l e v a n t
f o r
R e l e v a n t f o r
La perspectiva de agregación de Valor
Customisation
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Los Modelos de Satisfacción de Servicios2
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La valoración y satisfacción derivada de un servicio dependerá continuamente decómo se ajuste la perfomance promedio de desempeño a las expectativas
1 de cada 10 vecesel Lan a Temuco nosale a tiempo,
3 de cada 10 veces
el Tren a Talca nofunciona
¿En cuánto sereduce lavaloración de estosservicios?
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Exceder las Expectativasy
Sorprender con NuevasSoluciones
son los comportamientos deaquellas empresas públicas oprivadas que quieren liderar lacompetencia
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Simulemos la valoración y satisfacción comparada de ambos medios detransporte en un trayecto Santiago-Talca
http://www.leadtravel.cl/biomin/en/trp_img/efe_logo.gif
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Parece difícil diferenciar servicios que venden casi lo mismo
Pero la obsesión por exceder las expectativas del cliente en el servicio, lo que
implica conocer que valoran hace una diferencia
Un mundo de Clones
http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.thetspot.org/gallery2/main.php/d/7496-2/clones-1600x1200.jpg&imgrefurl=http://www.thetspot.org/gallery2/main.php%3Fg2_view%3Dslideshow:Slideshow%26g2_itemId%3D4637&h=480&w=640&sz=43&tbnid=NXXEJ2AUdQAJ:&tbnh=101&tbnw=135&hl=es&start=138&prev=/images%3Fq%3Dclones%26start%3D120%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN
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ope
sheloxr Copece Esoex
sheloxr Copece Esoex
sheloxr Copece Esoex
1980
1990
2002Daba lo mismo ir a cualquier cadena degasolineras. Eran iguales
Buenos Días: DiferenciaciónEfectiva
El mercado crecía fuerte y Copeceaplicó una simple y efectiva atenciónal Cliente . Le sumo buenos baños ehizo lugares limpios y acogedores
Hoy Todas Dicen Buenos Días
Hoy en todas le dicen Buenos Días, sonacogedoras y se puede conversar un café
Pero quienes viajan en carretera se aguantanesperando llegar a un Copese
El Principio era un Commodity
Terminó la diferenciación,pero quedó unaPersonalidad
Cariñosa, chora, audazc
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Buen Servicio Básico
Tiempo que tomó cumplir con atributos
Innovaciones funcionales
Beneficios emocionales einnovaciones experienciales
Mínimas condiciones: Estética, Personal, Higiene
Competenci
Marca Líder: Copec
1998
Innovaciones funcionales avanzadas
2000 2002 20051980
La Diferenciación es Dinámica si no se Pierde
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¿Cómo lo hizo?
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Cosas que descubrió COPEC mediante un Métodocualitativo simple (poco profundo)
La limpieza del baño al que pasaban hombres y sobre todo mujeres, era un atributo crucial en lasatisfacción de una estación de gasolina en la carretera
Aún era más importante que la calidad de la bencina que le echaban o cuán rápido le llenaban elestanque
Explique que tipo de atributo es la limpiezade un baño y que tipo de relación con lasatisfacción esperaría
Por tanto, cuál sería su conducta respecto ala limpieza de los baños para competir
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¿Nos roban al
echarnosbencina?
Invento de un protocolo sencillo
Sra. Me llamó Jorge y ELmarcador está en cero
¿Es un atributoimportante?
¿Qué tipo de atributo es?
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Ducha Helada: Un Estudio de España
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En Busca de Atributos que Deleiten al Consumidor: el análisis Kano
¿Qué es una buena estación de Gasolina hoy en día?
R: Algo en que la venta de gasolina casi no se nota3
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“No bastará con tener clientes meramente satisfechos(W.Edwards Demming)
“Los productos y servicios que meramente satisfacen fallan en fomentar lalealtad” ( Schneider and Bowen)
¿Si no hay nada Malo, significa quetodo está Bien?
Los métodos tradicionales de medición de calidad-satisfacción son procesos orientados a minimizar erroresy no bastan en un ambiente muy competitivo
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El Análisis Kano: una mejoría en el análisis de laSatisfacción
Todos creían que la satisfacción era realmente lineal, y esto podría ser considerado como
mera satisfacción relativamente plana. El deleite lleva la satisfacción a un planodistinto y superior
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Básicos
Lineales
Deleitan
Modelos como el Kano y nuestra Sintética Proposición de Valor
Dan una pauta
de cómo avanzarpara irsorprendiendo alConsumidor
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Los atributos son Dinámicos en un Ambiente Competitivo :
Pero generan una Ventaja Temporal, que de hacerse continuadamente generará una
Personalidad, una Imagen que sí puede constituir una Ventaja Competitiva: Copec
Lo que deleita hoy,Mañana será básicoy estándar
Entregar una pizzaen 30 minutos
Entregar unapelícula en 35minutos
Baños de Cope
Protocolo deservicios
TODOS LO HARAN
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16 de septiembre de 2007
Santiago, Chile – Decenas de miles de habitantes resultaron atascadosen un embotellamiento de más de 30 kilómetros en la Carretera 5 Sur en Santiago,
Chile, entre San Bernardo y el Peaje Angostura
¿Qué atributo falló?
¿Qué tiene que ver conexpectativas dinámicas?
¿Cómo solucionarlo?
¿Cuánto cuesta solucionarlo?¿Puede Bypassearse si no sepuede solucionar?
http://es.wikipedia.org/wiki/Santiago_de_Chilehttp://es.wikipedia.org/wiki/Chilehttp://es.wikinews.org/wiki/Chilehttp://es.wikinews.org/wiki/Chilehttp://es.wikipedia.org/wiki/Chilehttp://es.wikipedia.org/wiki/Santiago_de_Chilehttp://sushilights.org/2007/llenos_autos.html
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ANEXO DEFINICIONES ATRIBUTOS
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A) Atributos Básicos
El consumidor espera ciertos atributos o cualidades básicas de un producto o servicioque quiere competir en el mercado, dependiendo del set de consideración y/o segmentode consumidores al que este producto o servicio quiera aplicar
De un Supermercado Medio
• Que las variedades que el consumidor habitualmente compra, estén presentes
• Que el local esté limpio, sin ratones, y que no hayan problemas de seguridad alimenticia
.
Constitutivos de Performance
Significado
Estos atributos no producen una satisfacción especial si se cumplen. Pero si no estáno no se cumplen sí generan gran insatisfacción
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B ) Atributos (requerimientos) Lineales
Son aquellos para los cuales el nivel de satisfacción del consumidor aumenta en directarelación con su mayor presencia o cumplimiento y disminuye con su ausencia
Caso de Supermercados, Multitienda, Aviones o Buses
• Que las colas para pagar duren poco. Mientras menos duren, más aumenta la
satisfacción del consumidor
. Que el papeleo de la compra y el pago en la multitienda se reduzca
• Que los precios sean bajos´• Millas gratis (LAN PASS) y embarque preferencial
• • Que el tren o el avión parta a tiempo
• Que el aterrizaje sea suave
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C) Atributos que Deleitan
El atributo que deleita aún con una presencia baja en el producto o servicio,
no disminuye la satisfacción del consumidor ya que era inesperado
Mientras más se presente el atributo inesperado, más alta será la satisfaccióndel consumidor
Supermercados, Google, Internet, Trenes, Buses, Productos
•. Acceso a Google earth y gratis ( se puede ver hasta mi casa en Icalma)
• Traducción gratis
• Supermercado: envío gratuito de la compra a domicilio (inesperado y random)
• Funciones nuevas del celular
• Trenes: ??? Bancos??? s
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LINK con el GAP: performance - expectativas
No se
cumplen
Se cumplen
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4. DESARROLLO DE KANO EN DETALLE
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Paso 1 Selección de Atributos
Para partir su encuesta, puedeindagar en sus consumidores o
hacerse una lista de su propiaexperiencia como ejecutivo yconocedor de su campo, de todoslos atributos que definen lacalidad de su servicio o producto
No ponga una gran lista pero
asegúrese de incluir los atributosfundamentales: básicos, lineales yde deleite – que se le ocurran
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PASO 2 Aplicación de cuestionario 1eraparte
Con un total de 20 a 30 encuestados.Hará preguntas funcionales (positivas) y disfuncionales (negativos) respecto a
la presencia del atributo
Puede alterar levemente la escala pero no su naturaleza. Si no se sienteseguro no lo haga
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Clasificación de las respuestas para determinar de que tipo son los atributos
M = Atributo BásicoO = Atributo Lineal A = Atributo Deleite
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A O M I R Q Total Categoria
Requerimiento del servicio
Baños / Cómodos 4 18 8 0 0 0 30 O
Tienda Limpia 0 12 16 2 0 0 30 M
Atención rápida 4 20 6 0 0 0 30 O
Servicio de lavado 8 16 2 4 0 0 30 O
Cajero Automático 14 6 6 4 0 0 30 A
Internet inalámbrico 18 2 2 8 0 0 30 A
Productos lubricante 4 12 4 10 0 0 30 O
Amabilidad atención 8 16 4 2 0 0 30 O
Niveles aceite/vidrios 18 6 4 2 0 0 30 A
24hrs. Abierto 9 15 6 0 0 0 30 O
Variedad bebidas/comida 6 18 4 2 0 0 30 O
Distribuimos el tipo de respuestas por atributo en cada fila- de 20 a 30 entrevistados- paraposteriormente calcular los coeficientes de satisfacción e insatisfacción
Los resultados no serán exactamente lineales básicos o de deleite ya que lasrespuestas diferirán sin embargo tenderán a agruparse naturalmente según el tipo deatributo (salvo que estemos ante distintos segmentos de consumidores con distinto tipo de exigencias)
Total 30 personas
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Paso 3 obtención de Coeficiente de satisfacción e
insatisfacción para cada atributo
Requerimiento del servicio
A O M I R Q Total % Categoría
A+O O+M
A+O+M+I
A+O+M+I
Baños / Cómodos 0,1 0,6 0,3 0,0 0,0 0,0 1 O 0,73 -0,87
Tienda Limpia 0,0 0,4 0,5 0,1 0,0 0,0 1 M 0,40 -0,93
Atención rápida 0,1 0,7 0,2 0,0 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,87
Servicio de lavado 0,3 0,5 0,1 0,1 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,60
Cajero Automático 0,5 0,2 0,2 0,1 0,0 0,0 1 A 0,67 -0,40
Internet inalámbrico 0,6 0,1 0,1 0,3 0,0 0,0 1 A 0,67 -0,13
Productos lubricante 0,1 0,4 0,1 0,3 0,0 0,0 1 O 0,53 -0,53
Amabilidad atención 0,3 0,5 0,1 0,1 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,67
Niveles aceite/vidrios 0,6 0,2 0,1 0,1 0,0 0,0 1 A 0,80 -0,33
24hrs. Abierto 0,3 0,5 0,2 0,0 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,70
Variedad bebidas/comida 0,2 0,6 0,1 0,1 0,0 0,0 1 O 0,80 -0,73
SAT INSAT
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Como se puede observar las características esperadas por los clientes(básicas):
- Tienda limpia.
Los requerimientos lineales van desde:
-Calidad de los baños- Rapidez y amabilidad del personal- Variedad de comidas y bebidas- Atención las 24 horas.
Las características atractivas son:
- Disponibilidad de cajeros automáticos- Acceso a Internet inalámbrico- Servicios automotrices (aceites y lubricantes)
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La gracia de los coeficientes de satisfacción einsatisfacción es proporcionarle una idea de laintensidad que aportara a la satisfacción elcumplimiento de cada atributo
o el grado en que aumentará la insatisfacción su no
cumplimiento y puede así priorizar su progreso
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GráficamenteCostumer satisfaction coefficient
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
-1,00-0,80-0,60-0,40-0,200,00
No-Satisfacción
S a t
i s f a c c i ó n
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complete su cuestionario mediante una
comparación con su competidor en cadaatributo – utilizando una nota de 1 a 7
y pregunte a cada uno de sus 20 a 30
encuestados por una evaluación de laimportancia de cada atributo
Vea cómo……….
PASO 4
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¿Cómo evalúa lossiguientes servicios?
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Índice mejoramiento calidad
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¿Cómo evalúa lossiguientes servicios?
Por cada atributo calculela diferencia de notasentre su servicio y él desu competencia
Multiplíquela por laimportancia asignada alatributo y obtendrá unamagnitud relativa de suventaja o desventajacompetitiva
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Medición de lealtad
La medición se baso de acuerdo a las siguientes preguntas:
¿Cuántas veces visita Copec y Shell a la semana?
- Comportamiento compra
Si tiene 2 bombas de bencina una al lado de la otra ¿Cuál prefiere?
- Comportamiento emocional
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Paso 5 haga sus Conclusiones
Vemos que los clientes tienen mayor lealtad a Copec ¿Porqué?
En los atributos básicos no hay gran diferencia (Copec 6,5 v/sShell 6,2 en limpieza de local)
En las características lineales (baños, rapidez, variedad,atención 24 hrs.) Copec obtiene promedio de 5,1 v/s 3,6 deShell.
En cuanto a los atractivos (Redbanc, Wi-Fi y servicio de
lubricantes) Copec obtiene promedio 6,0 v/s 4,8 Shell. En estacategoría Copec supera a Shell solo en Wi-Fi pero muyampliamente, lo que le da esa ventaja.
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Conclusiones
Finalmente podemos decir que la estrategiade Copec ha sido acertada, ya que losatributos básicos los tiene casi perfectos, enlos atributos lineales es muy competitivo y enlos atractivos se diferencia del resto
principalmente a través del Wi-Fi.
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5 Los Desafíos del KanoEncontrar los elementos y/o atributos de deleite antes que la CompetenciaConocer bien las expectativas básicas y asegurarse que se cumplan
Conocer los atributos lineales y asegurarse de ir a la delantera
Hacerlo de forma eficiente
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Búsqueda de Atributos Básicos y Lineales
Los atributos esperados ( básicos) son a veces tan básicos que alconsumidor no se le ocurre mencionarlos
Es más fácil ver estos atributos en las quejas de los clientes. Ahí esfactible entender la irritación que produce su falta de cumplimiento
Muchas compañías tratan sistemáticamente estas quejas como unaoportunidad y las solucionan
R
e
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e
c
l
a
m
o
e
n
c
o
n
t
r
a
d
e
K
ia
M
o
t
o
r
s
Anonymous escribió "SR. RODRIGO DE LA
TORREGERENTE GENERALKIA MOTORSCHILE
Estimado Sr. De La Torre:
Nuevamente debo manifestar a usted mi molestia porla negligencia que el Servicio Técnico KIA ha mostrado enla reparación del desperfecto eléctrico de mi vehículo. Ellunes 20 de marzo retiré el vehículo, cancelando el montoque se me cobró, y confiando por cuarta vez que se había
hecho la reparación solicitada. Lamentablemente, se procedió tal como se había procedido las veces anteriores,es decir, sin el profesionalismo debido ("a lo maestrochasquilla"...)"
http://www.consumocuidado.cl/portal/modules.php?name=News&new_topic=1http://www.consumocuidado.cl/portal/modules.php?name=News&new_topic=1
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UN CLIENTE INSATISFECHO LE CUENTA A10 PERSONAS SU DESILUSIÓN
UNO MUY SATISFECHO LE CUENTA SOLO
A 3SOLO 1 DE CADA 5 CLIENTES
DESCONFORMES SE ANIMAN A QUEJARSE
LOS OTROS 4 SE LO CUENTAN A 10 MAS
UN CLIENTE RESARCIDO ES MAS FIEL
QUE UNO SATISFECHO
WOM de Clientes Insatisfechos
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Encontrar los elementos de Deleite será lo más
complicado: el consumidor es incapaz deexpresarlos
Solo lo pueden hacer los expertos en MarketingResearch capaz de
¿Cómo encontrarlos?: Etnografía (Observación)
Momentos de Verdad
Conversaciones o entrevistas en semi profundidad ,
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Starbucks es el 3er Lugar lugar en que los norteamericanos pasan más tiempo
después del hogar y la oficina
Si trabajan por su cuenta es el 2do lugar
¿Preguntas?
¿Por qué le va tan bien? (análisis
valoración)
¿Qué enseñanzas saca para las tiendas
chilenas y centros de detención(Stop
shope) en Chile?
¿Piensa que es una buena oportunidad de
imitar?
¿Cómo lo hizo?
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Principios de Starbucks
Proveer un gran ambiente de trabajo y tratar a los otros con respeto ydignidad
Abrazar la diversidad como un componente esencial de nuestra formade hacer negocios
. Aplicar un estándar de excelencia en la compra, tostado y frescura denuestro café.
Desarrollar de forma entusiasta la satisfacción del consumidor todo eltiempo
Contribuir positivamente a nuestra comiunidad y nuestor medioambiente
Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuetro éxito
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Observación
P t d C t t d t t l B d E it
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Muchos puntos de contacto con el consumidor -momentos de verdad- muestrancómo muchos de estos tienen poco impacto en mejorar la merca, pero puedenerosionarla si no están (Kano), y otros que tienen un enorme potencial en ambas
direcciones
Cajeroautomático
Visitasucursal
Visita alWEB Site
Solución de
Problemas
Recepciónde Cuenta
Publicidad
Aperturade cuenta
Rutina deServicioal Cliente
Potencial para mejorarPercepción de la Organización
Potencial para empeorarPercepción de la Marca
Puntos de Contacto que destruyen o aportan al Brand Equity(crean o destruyen valor)
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La mayor parte de las formas electrónicas de interacción no deleitan al consumidor pero
tienen un fuerte potencial para destruir brand equity si ellas fallan
Después de 20 años de cajeros automáticos, ellos no nos agradan sobremanera pero nosirritan sobremanera cuando están fuera de servicio (Idem con Internet?)
Las interacciones con mayor potencial para deleitar y destruir son aquellas que
involucran contacto humano: gente que resuleve problemas, que empatiza, sonríe y
provee de inesperados niveles de servicio
Las compañías que remplazan completamente la gente por maquinas corren un gran
riesgo con sus marcas
Para la mayoría de las compañías, la respuesta está en realizar un buen management de
gente y automatización
La Interacción de Maquinas es bienvenida para transacciones rutinarias, siempre y
cuando la gente tenga acceso a la gente de marca para los consejos o los problemas
importantes
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La Construcción de Experiencia mediante la creación de Valor Perceptual6
C V l P t l
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Muchas Compañías encuentran que la mejor manera de crear valor es construir
“valor perceptual”
Esto es llevar al consumidor a “pensar y percibir” que hay una diferencia importante,más que a conocer exactamente cuál es la diferencia
Crear Valor Perceptual
El “Marketing Emocional” es simplemente el énfasis en crear valor y
diferenciación mediante las experiencias sensoriales, culturales y existenciales
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Zara y
Starbuck
Crean una fuerte diferenciación cuyo componente
principal es emocional
Igualmente tienen una buena (excelente calidad)
Pero el café de Strabuck no es mejor que el de Caribou
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El Modelo de Creación de Valor de Zara
Promueve colecciones más
frecuentes y de corto ciclo para reducir la probabilidad de
que dos mujeres lleven la
misma prenda
Mantiene pocos productos en las
Estanterías y los Cambia cadatres días.
Resultado: En España, las mujeres van a las tiendas Zara, enpromedio, 22 veces al año. En Chilelas mujeres encuentran mucho mejor a Zara que a Falabella
Durante la venta nadie se
entromete:La gente puede ver y
probar los productos. Si no se los
llevan, los dependientes cambian laropa de lugar
Generando una sensación de pérdida
de oportunidad
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La Mayor Parte de los Servicios Fallan en Entregar lo Básico
El Análisis IPA (Importance Performance analysis)
Hacer bien lo Básico será suficiente si
tenemos poca competencia
6
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Importance Performance Analysis( ANÁLISIS IPA) de Atributos
I M P O R T A N
C I A
P A R A
E L C O N S U M I D O R
B A J
A
A L T A
Grado de SatisfacciónBAJA ALTA
I Mantener elbuen trabajo
II Concentrase aquí
Hacer las cosas bien
II Baja Prioridad IV
?
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Ejemplo
ANALYZING AIRLINE SERVICE IMPROVEMENT STRATEGY THROUGHIMPORTANCE AND PERFORMANCE ANALYSIS
Cheng-Min FENG
Aumento de Ingreso relacionado
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Aumento de Ingreso relacionadocon corrección de problemas de servicio
British Airways
Tipo de queja % quejas % no recompra millones librasOverbooking 11.5 37.5 8.187
Demoras 7.0 23.9 3.172
Pérdida equipaje 4.0 29.8 2.260
Calidad comida 3.4 33.0 2.127
Cancelaciones 4.2 24.4 1.943
Abordaje negado 4.4 22.4 1.868
Fumadores 3.1 31.0 1.822
Venta tickets 3.7 24.4 1.711
Discontinuidades 3.7 23.7 1.662Política comidas 2.7 28.9 1.479
Total Promedio 48.0 29.0 26.224
Arreglar los problemas trae ingresos pero también trae costos
i l i i f i l d
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Rehenes
Competencia y Relación: Satisfacción-Lealtad
Alta
Alta
Baja
Baja Satisfacción
Telefónicas Locales
Líneas Aéreas
ComputadorasPersonales
Zona nocompetitiva
Pocos sustitutosMonopoliosMarcasdominantes
Alto costo decambioTecnologíaexclusiva
1 2 3 4 5
Terroristas
Mercenarios
Apóstoles
Zonacompetitiva•Baja diferenciación•Muchos sustitutos•
Bajo costo decambio•Indiferencia delconsumidor
Automóviles
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Fijarse en la Estructura del Servicio para fijar Expectativas de Satisfacción8
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La fuerte composición de atributos básicos o esperados en un servicio, puede llevar a unbajo nivel de satisfacción agregado
A su vez puede generar un alto número de vociferantes consumidores insatisfechos
Si el servicio tiene pocas alternativas o es monopólico, estos clientes mostrarán una
“lealtad inercial o de comportamiento” que no debe confundirse con la verdaderalealtad
La razón es que los atributos básicos cuando se cumplen, tienen poco impacto en lasatisfacción y cuando no se cumplen tiene un fuerte impacto en las quejas
Satisfacción y Estructura de Atributos del Servicio
Esto podría suceder en servicios fuertemente comoditizados pero quetienen importancia para el consumidor, por ejemplo telefonía residencial
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Por el contrario, hay servicios con mayores posibilidades de incorporar atributos dedeleite
Casi por definición estos servicios son más competitivos- si no, difícilmenteincorporarían elementos de deleite
Pueden ser servicios que se las arreglaron para incorporar deleite
Tenderían a generar una más elevada satisfacción (ejemplo Copec, Falabella)
Anderson, E. W. and V. Mittal (2000). "Strengthening the Satisfaction-Profit Chain." Journal of Service Research 3(2): 107.
Reflexiones surgen de los trabajos de no linearidad entre lasatisfacción y la rentabilidad de Anderson y Mittal
S ti f ió Gl b l l S i i I d t i d M b í
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Satisfacción Global con el Servicio - Industrias de Membresía
7166
79 76 7671 68 66 66 65 64 62
44
-11-13
-6 -6 -7-11 -12 -11 -12
-15 -15 -15-18
-21
-28
61
55
60
53
7371 70
6056 55 54
50 48 4844
34
16
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
T o t a l
T O T A L M E M B R E S Í A
T e l e f o n í a M ó v i l
C o l e g i o s
E l e c t r i c i d a d
T V c a b l e
B a n c o s
I n t e r n e t
A F P
S e r v i c i o s P ú b l i c o s
A g u a P o t a b l e
I s a p r e s / F o n a s a
F i n a n c i e r a s
T e l e f o n í a F i j a
M u n i c i p a l i d a d e s
En general, ¿Cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega…. En una escala de 1 a 7 - Base: 500 encuestados por industria
Satisfacción Global con el Servicio - Industrias Transaccionales
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Satisfacción Global con el Servicio Industrias Transaccionales
En general, ¿Cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega…. En una escala de 1 a 7 - Base: 500 encuestados por industria
7177
85 85 83 84 84 80
74 71
50
-11 -8
-3 -3 -3 -5 -5 -4 -7-11
-26
60
69
82 82 80 79 78 77
67
60
24
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
T o t a l Í n d i c e
T O T A L
T
R A N S A C C I O N A L E S
M a l l
F a r m a c i a s
E s t a c i o n e s d e
S e r v i c i o
G r a n d e s T i e n d a s
G a s
S u p e r m e r c a d o s
C o m e r c i o M i n o r i s t a
P r e s t a d o r e s d e
S a l u d
T r a n s p o r t e P ú b l i c o
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¿EL Cliente Siempre tiene la Razón?
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Calidad ofrecida
(Curva de oferta)
Calidad
esperada
P r e c i o s + c o
s o t a s
Punto de acuerdoPrecio
C a l i d a d e
s p e r a d a d e
s e r v i c i o +
p r o d u c t o
Zona deinsatisfacción
Segmento de bajosingreses y zona derehenes
Zona de
satisfacción
Zona de insatisfacción
SEGMENTO DE ALTOSINGRESOS
Zona de satisfacción yde apostoles
Segmento de ingresosmedios
Brecha ycompetenciaMultitiendas
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Calidad ofrecida
(Curva de oferta)
Calidad
esperada
P r e c i o s + c o
s o t a s
Punto de acuerdoPrecio
C a l i d a d d
e s e r v i c i o +
p r o d u c t o
Zona deinsatisfacción
Segmento de bajosingreses y zona derehenes
Zona de
satisfacción
Zona de insatisfacción
SEGMENTO DE ALTOSINGRESOS
Zona de satisfacción yde apostoles
Segmento de ingresosmedios
Efecto de un
aumento en lasexpectativasproducto de lacompetencia
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Calidad ofrecida
(Curva de oferta)
Calidad
esperada
P r e c i o s + c o
s o t a s
Punto de acuerdoPrecio
C a l i d a d d
e s e r v i c i o +
p r o d u c t o
Zona deinsatisfacción
Segmento de bajosingreses y zona derehenes
Zona de
satisfacción
Zona de insatisfacción
SEGMENTO DE ALTOSINGRESOS
Zona de satisfacción yde apostoles
Segmento de ingresosmedios
Mejora en la percepción decalidad mediantemarketing de servicios debajo coste
Disminuye fuertementesensación de rehenes
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IKEA una Inspiración para Homecenter:
Experiencia de Bajo Coste7
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¿Ha armado algousted mismo?
¿Cómo cambio iKEA laproposición de valor?
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Comprar en IKEA intenta ser una experiencia agradablepara toda la familia
Cuidan las impresiones
La última impresión de un comprador que se va de IKEa es“bajo costo”
Se refuerza mediante el bajo precio de los Hot Dogs, quese comen mientras los dependientes buscan las cajas
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In IKEA, los puntos de contacto oencuentro, son importantes para crearexperiencias memorables.
Los compradores en IKEA están involucrados en el diseño de suspropia soluciones, y en su ensamblaje,
Obtienen consejos de profesionales (arquitectos en la tienda)
Utilizan la tecnología para simular soluciones y testearlas antes decomprarlas
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IKEA ha desarrollado métodos originados en las ciencias de la conducta
y la antropología
Por ejemplo, los diseñadores estudiarán una familia con niños pequeñoscuando llega de un día lluvioso y entran a la casa con los piesembarrados
Crearán una solución
Creando Soluciones Basadas en la Observación
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El foco principal no son los muebles oaparatos en sí mismos, sino en el valorque se les da en el hogar comosoluciones a las necesidades diarias
El diseño es importante porque creaatracción, pero el test acido para IKEA esla solución de necesidades diarias