Glossário
APO (Advanced Planner and Optimizer) – sistema de planejamento
avançado fornecido pela empresa alemã SAP. Esse sistema possui os módulos
Network Design (ND), Demand Planning (DP), Supply Network Planning (SNP),
Production Planning and Detailed Scheduling (PP/DS), Global ATP, Transport
Planning and Vehicle Scheduling (TP/VS).
APS (Advanced Planning Systems) – sistemas que suportam as atividades
de planejamento das organizações. Esses sistemas são chamados sistemas
avançados pois trabalham com capacidade finita, ou seja, consideram as
restrições de recursos e possuem ferramentas de otimização.
BW (Business Information Warehouse) – sistema de informação gerencial
fornecido pela empresa alemã SAP.
DW (Data Warehouse) – banco de dados destinado a armazenar dados
históricos e atuais de várias áreas da empresa com o objetivo de facilitar a
elaboração de relatórios.
EDI (eletronic data interchange) – Troca Eletrônica de Dados.
ERP (Enterprise Resource Planning) – sistema integrado de gestão
empresarial. Esses sistemas suportam as atividades de planejamento e
execução de uma empresa.
OLTP (on line transaction processing) – sistema de processamento de
transações.
R/3 - Sistema integrado de gestão empresarial fornecido pela empresa
alemã SAP.
Glossário 79
SAP – Empresa alemã, com escritórios no Brasil, fornecedora de
aplicativos empresariais, como o R/3 e o APO.
SCM (Supply Chain Management) – gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Supply Chain Management Applications – aplicativos para o
gerenciamento da cadeia de suprimento. Encontram-se aqui aplicativos para o
suporte ao planejamento e execução da cadeia de suprimentos.
VMI (Vendor managed inventory) – prática onde o fornecedor é
responsável pelo gerenciamento e reposição do estoque do cliente.
Referências Bibliográficas
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APÊNDICE – Questionários Aplicados
Empresa Gama
Apresentação da Empresa e do Entrevistado:
Entidade Empresa Gama
Ramo de Atividade Fabricação de Equipamentos de Exploração e
Bombeamento de Petróleo
Número de
Funcionários 600 funcionários no Brasil
Existe aplicativo ERP?
Qual?
Existe o aplicativo R/3 da SAP, com os
módulos SD, PP, CS, PDM, MM, QM, FI, CO, DMS,
PS desde janeiro de 2003.
Existe aplicativo Data
Warehouse? Quais? Não
Cargo/Função Master Scheduler
Setor/Departamento Planejamento
APÊNDICE – Questionários Aplicados 84
Informações sobre a Implementação do APO:
Módulo Há quanto tempo
implementado
Quanto tempo durou a
implementação
Quantidade de Usuários
Network Design
Demand Planning
Supply Network
Planning
Production Planning/
Detailed Scheduling 11 meses 6 meses 2 usuários
Transport Planning
and Vehicle Scheduling
Global ATP
Perguntas Genéricas:
1. Por que a empresa decidiu por implementar um aplicativo de
Planejamento Avançado?
A empresa Gama decidiu por implementar um aplicativo de planejamento
avançado para a utilização da metodologia Programação Progressiva da
Produção com Capacidade Finita. Esta metodologia advém da Teoria das
Restrições (TOC). Foram identificados os gargalos da fábrica, sendo um
total de 5 máquinas (3 centros de trabalho). Todos os materiais que
passam por esses gargalos são planejados pelo APO.
APÊNDICE – Questionários Aplicados 85
2. Por que decidiram pelo APO da SAP?
A empresa decidiu por implementar o aplicativo APO da empresa SAP
pelo fato de seu ERP ser da mesma empresa. Desta forma, a integração
entre os sistemas seria mais simples.
3. Quais localizações (fábricas, linhas de montagem, centros de
distribuição, etc.) foram escopo do APO?
A empresa possui três centros, sendo um produtivo, um de montagem e
um centro de atendimento ao cliente. Os centros produtivo e de
montagem são escopo do APO.
4. Quais elos da cadeia foram envolvidos no projeto?
Como a decisão foi pela implementação apenas do módulo PP/DS, não
foram envolvidos outros elos da cadeia.
5. Foram feitas exigências aos fornecedores para que eles se adequassem
ao modelo de SCM implementado? Quais?
Os fornecedores não foram envolvidos no projeto de implementação do
APO.
6. Houve ganho percebido pelo cliente? Onde?
Não, pois não houve expansão do projeto para o cliente.
7. Houve perda percebida pelo cliente? Onde?
Não, pois não houve expansão do projeto para o cliente.
8. Qual o nível dentro da empresa (diretores, gerentes, nível operacional)
que mais se beneficia com esta implantação? Por que?
Dentro da empresa, os departamentos que mais se beneficiaram com a
implantação do APO foram Planejamento de Produção e Gerenciamento
de Materiais, Gerenciamento da Produção e Financeiro, já que houve
diminuição dos estoques na fábrica.
9. Quais processos foram mais beneficiados?
Os processos mais beneficiados foram Planejamento da Produção,
Gestão de Estoques, Gerenciamento da Produção e o Financeiro.
APÊNDICE – Questionários Aplicados 86
10. Qual a maior dificuldade percebida na implementação do APO?
Uma das maiores dificuldades está na qualidade dos dados mestres a
serem utilizados. Os dados mestres utilizados no APO são transferidos
do R/3 e a dificuldade se inicia no R/3. Qualquer erro em um dados
mestre provoca inconsistências no planejamento executado pelo APO.
Outra dificuldade está na integração dos aplicativos APO e R/3.
11. O que fariam diferente?
Desconhecido.
12. No longo prazo, quais benefícios são esperados com a implementação
deste aplicativo?
Os benefícios esperados são maior confiabilidade nos prazos de entrega
aos clientes e diminuição de multas por atrasos nas entregas.
13. O treinamento foi adequado?
( x ) SIM ( ) NÃO
14. As pessoas estão capacitadas?
( x ) SIM ( ) NÃO
15. Os usuários estão satisfeitos com o aplicativo?
( ) SIM ( ) NÃO
Para manter o APO operando, existe um trabalho grande quanto à
atualização dos dados mestres, já que o APO é muito sensível a erros
nestes dados. Existe também um trabalho considerável do pessoal de
Tecnologia de Informação, no sentido de manter atualizada a integração
dos dados no APO e no R/3. São executados, todas as noites, 18
programas de atualização. Portanto, os benefícios ainda não
compensaram o trabalho da implementação e da operação do APO.
16. Como você considera a utilização das funcionalidades oferecidas pelos
módulos?
( x ) totalmente utilizadas
( ) algumas são utilizadas
( ) poucas são utilizadas
APÊNDICE – Questionários Aplicados 87
Perguntas específicas de cada módulo:
PP/DS – Production Planning / Detailed Scheduling
17. Quais vantagens o PP/DS possui comparado com o aplicativo ERP?
No PP/DS é possível a utilização da filosofia Programação Progressiva
da Produção com Capacidade Finita.
18. Quais os critérios utilizados na escolha dos produtos e materiais a serem
planejados no PP/DS?
É utilizada pela empresa a Teoria das Restrições (TOC), onde a principal
preocupação na logística de produção é o desempenho (exploração) do
gargalo, por estabelecer o desempenho global. Outra preocupação é a
subordinação dos não-gargalos ao ritmo do gargalo e jamais a
maximização de sua eficiência, pois isto só aumenta o inventário no
processo, prejudicando o desempenho global. A TOC comprova que o
melhor desempenho global se obtém quando as folgas programadas
contra as incertezas são retiradas das tarefas e agregadas em um
pulmão protetor do ramo crítico.
Com a utilização da TOC os gargalos foram identificados na empresa.
Alguns deixaram de ser gargalos, pois houve a aquisição de outros
equipamentos, aumentando a capacidade de produção. Mas alguns
gargalos continuaram existindo, são 5 máquinas nobres, fazendo parte
de 3 centros de trabalho. A aquisição de novas máquinas não se aplica
neste caso, já que a capacidade de produção atual atende à demanda
dos clientes. Os materiais e produtos que passam por esses gargalos
são planejados pelo APO.
19. Como as informações sobre planejamento de médio e longo prazo são
transferidos para o PP/DS, já que os módulos Demand Planning e Supply
Network Planning não foram implementados?
Todas as informações necessárias ao APO (dados mestres e dados
transacionais) vêm automaticamente do R/3. Existe uma rotina manual a
ser executada quando um material é suprido para o centro de montagem
a partir do centro de fabricação.
APÊNDICE – Questionários Aplicados 88
20. Houve redução no ciclo de execução de algum produto?
( x ) SIM ( ) NÃO
Qual? Houve redução no ciclo de execução de todos os produtos
em função da diminuição do número de filas nos centros de trabalho.
Uma ordem de produção só é aberta agora quando ela realmente deve
ser executada, ou seja, quando existe capacidade produtiva para
executá-la.
É possível quantificar? N/A.
21. Houve diminuição de estoques obsoletos?
( ) SIM ( x ) NÃO
Não é filosofia da empresa os estoques ficarem obsoletos. As
matérias-primas só são adquiridas quando realmente necessário.
É possível quantificar? Não.
22. Houve redução dos níveis de estoque de matéria-prima?
( x ) SIM ( ) NÃO
Com a utilização da TOC e do APO, o planejamento de materiais
ficou mais apurado. As matérias-primas são compradas e chegam no
momento em que serão utilizadas.
É possível quantificar? Não.
23. Houve redução dos níveis de produto em processo?
( x ) SIM ( ) NÃO
Houve redução dos níveis dos produtos em processo pelo fato do
planejamento ser feito obedecendo a taxa de produção dos recursos
gargalo. Com isso, as ordens de produção só são abertas quando há
disponibilidade dos recursos de produção, diminuindo o ciclo de produção
e os estoques em processo.
É possível quantificar? Houve uma redução, aproximada, de 50%
nos estoques em processo com a utilização da TOC e do APO, onde
ambos contribuíram de forma igual para esta redução.
APÊNDICE – Questionários Aplicados 89
24. Houve redução de custo de pessoal (diminuição de horas extras, melhor
aproveitamento da mão-de-obra)?
( ) SIM ( x ) NÃO
É possível quantificar?
25. Houve otimização na utilização dos recursos da produção?
( x ) SIM ( ) NÃO
É possível quantificar? Com o APO foi possível a identificação de
certas operações executadas nos recursos gargalo que poderiam ser
transferidas para centros de trabalho menos nobres, ou até terceirizadas.
Houve, portanto, um melhor aproveitamento dos recursos de produção.
26. Foi observada redução do custo de produção?
( ) SIM ( x ) NÃO
É possível quantificar?
27. São realizados muitos ajustes nos planos gerados por este módulo?
( x ) Nenhum ajuste é necessário
( ) São realizados poucos ajustes
( ) São realizados muitos ajustes
28. Como o processo Planejamento e Programação da Produção era
suportado? Quantos eram os legados? Todos foram substituídos?
Antes da implantação do R/3 e do APO, a empresa utilizava um aplicativo
ERP chamado Proman. No entanto, esse aplicativo não realizava a
programação da produção com capacidade finita. Para isso, era
necessária a utilização do aplicativo MS Project.
29. De que forma as informações fornecidas por este módulo ajudam na
tomada de decisão?
Com o APO foram identificadas operações que puderam ser executadas
por outros centros de trabalho ou terceirizadas. Além disso, como este
aplicativo possui a programação progressiva da produção com
capacidade finita, planos viáveis de produção são fornecidos pelo
APÊNDICE – Questionários Aplicados 90
aplicativo, ajudando na correta alocação dos recursos de produção,
diminuindo o tempo de execução das ordens e, conseqüentemente,
diminuindo os estoques de matérias-primas e produto em processo.
30. Quem usa o aplicativo dentro da organização (cargo)?
Atualmente quem utiliza o APO (módulo PP/DS) é o Master Scheduler e
outro planejador (2 pessoas).
31. Ele é fácil de ser utilizado? Por que?
( x ) SIM ( ) NÃO
32. A integração entre este módulo e os demais é utilizada?
( ) SIM ( ) NÃO
Como? Esta pergunta não se aplica, já que somente o módulo
PP/DS do APO foi implementado.
33. A integração entre este módulo e o ERP é utilizada?
( x ) SIM ( ) NÃO
Como? Todos os dados mestres e dados transacionais necessários ao
APO são transferidos do R/3. Além disso, ao término do planejamento no
APO, as informações são transferidas atualizadas no R/3. Todas as
noites 18 programas de atualização de dados são executados pela
equipe de tecnologia da informação.
APÊNDICE – Questionários Aplicados 91
Empresa Belgo
Apresentação da Empresa e do Entrevistado:
Entidade Belgo Mineira
Ramo de Atividade Siderurgia
Número de
Funcionários 3900 funcionários no Brasil
Existe aplicativo ERP?
Qual?
Sim, existe o SAP há 5 anos. Módulos PP,
SD, PM, MM, WM, QM, CO, FI, CO-PA, FM.
Também existe o CRM e o SEM (em implantação)
da SAP. Eles também possuem Manufacturing
Execution System (MES)
Existe aplicativo Data
Warehouse? Qual? Sim, o BW da SAP
Cargo/Função
Marcellus Vinagre – Gestor de Processo dos
Estoques
Luciano Fialho – Consultor de Implantação do APO
(Belgo Mineira Sistemas – BMS)
Evandro de Oliveira – Gerência de Planejamento e
Atendimento
Viviane Rodrigues Quites – Analista de Processo
Logístico
Setor/Departamento
APÊNDICE – Questionários Aplicados 92
Informações sobre a Implementação do APO:
Módulo Há quanto tempo implementado
Quanto tempo durou a implementação
Quantidade de Usuários
Network Design Desde 2001 1
Demand Planning Desde 2001 200
Supply Network
Planning Desde 2001 6
Production Planning/
Detailed Scheduling
Já está
implantado em
uma usina. Estão
em fase de
implementação
nas demais.
Em andamento De 20 a 30
Transport Planning
and Vehicle Scheduling
Global ATP
Perguntas Genéricas:
1. Por que a empresa decidiu por implementar um aplicativo de
Planejamento Avançado?
A Belgo sempre atuou no segmento de aços longos, que são aços para
construção civil, indústria mecânica, vergalhões, perfis de agropecuária,
pregos. Esse mercado é dividido em dois ramos, sendo eles indústria e
construção civil. Na década de 60 ou 70, a Belgo tomou a decisão
estratégia de focar no ramo de aços nobres para a indústria, mas na
década de 90 retomou sua estratégia de fabricar aços para a construção
civil.
APÊNDICE – Questionários Aplicados 93
A Belgo resolveu expandir sua capacidade de produção, adquirindo
novas unidades produtivas, passando a ter 5 usinas. Tornou-se
necessário a criação de uma área de planejamento logístico. Era
importante um planejamento integrado, que compreendesse todas as
usinas e clientes da Belgo, já que o mesmo cliente era atendido por mais
de uma usina.
A partir desse cenário surgiu a idéia de se implementar o sistema ERP
SAP R/3, com o objetivo de integrar as unidades fabris da Belgo, tendo
uma base única de dados e a padronização dos processos. Em 1998
iniciou-se o projeto, tendo ele a duração aproximada de um ano,
considerada recorde.
Além da aquisição de novas usinas, a Belgo decidiu mudar sua estratégia
de distribuição. Seus clientes eram distribuidores que vendiam seus
produtos aos clientes finais. A decisão foi ampliar sua rede de distribuição
de forma a chegar até o cliente final, ou seja, expandir a atuação para o
mercado de varejo, além do atacado. A rede de distribuição passou de
simples para uma rede complexa.
Hoje existem centros de distribuição de usina (CDU) para atender
grandes clientes, centros de distribuição Belgo (CDB) - que são
instalações da Belgo localizadas em grandes centros do Brasil, e
depósitos Belgo avançados (DBA) - instalações de parceiros.
Três medidas foram tomadas para se gerenciar a logística da nova
cadeia:
- implantação do SAP
- integração de processos
- organização funcional em células logísticas
Em 2000 a estrutura organizacional foi alterada, cada usina passou a ter
uma célula de logística, com função local de programação da usina e
logística de distribuição. Existe também a célula corporativa para o
planejamento centralizado e integrado.
Para a maximização dos resultados, todas as demandas devem ser
atendidas visando a diminuição do custo de produção, estocagem e
transporte. Então, além das vantagens do R/3, era preciso um sistema de
planejamento integrado e otimizado, considerando plantas, estoques
avançados, pontos de distribuição, argumento final para a justificativa de
implantação do APO. Existe uma tendência natural em se aumentar o
estoque médio da rede, já que estão sendo criados novos pontos de
APÊNDICE – Questionários Aplicados 94
estoque nos centros de distribuição. Então, como administrar esse
estoque total? O capital de giro seria muito alto. Então, administrar de
forma sincronizada todas as necessidades de cobertura de estoque de
forma a minimizar o custo de material? No final de 2000 iniciaram a
construção de um modelo de otimização no aplicativo APO para a Belgo.
A implantação iniciou-se em 2001.
2. Por que decidiram pelo APO da SAP?
A decisão foi pelo APO da SAP pois já possuíam o R/3. Houve muito
problema no início com a integração entre o APO e o R/3, mas agora
está estável. A troca de informação entre os sistemas é intensa.
3. Quais localizações (fábricas, linhas de montagem, centros de
distribuição, etc.) foram escopo do APO?
Toda a rede da Belgo é planejada no APO. As Usina de Monlevade,
Fábrica de Sabará, Usina de Juiz de Fora, Usina de Piracicaba, Usina
Siderúrgica Grande Vitória são escopo do SNP e PP/DS. Os Centros de
Distribuição de Usina (CDU), Centros de Distribuição Belgo (CDB),
Depósitos Belgo Avançados (DBA) e Belgo Pronto, espalhados por todo
o Brasil, também são escopo do planejamento. Nos DBA e no Belgo
Pronto somente o estoque é Belgo. Toda a operação logística é
terceirizada. Total de centros e depósitos:
CDU – 6
CDB – 8
DBA – 15
Belo Pronto - 17
4. Quais elos da cadeia foram envolvidos no projeto?
Os fornecedores não foram envolvidos. Hoje existe um portal da Belgo
para compras, o SuperBuy e pretende-se integrar este portal ao APO,
principalmente com relação aos insumos de mercado, integrando toda a
cadeia.
5. Foram feitas exigências aos fornecedores para que eles se adequassem
ao modelo de SCM implementado? Quais?
Não se aplica, já que os fornecedores não foram envolvidos.
APÊNDICE – Questionários Aplicados 95
6. Houve ganho percebido pelo cliente? Onde?
Houve uma redução no custo do produto devido à otimização de toda a
cadeia. Devido ao aumento da qualidade da informação, os custos de
alocação ficaram mais apurados. Quanto ao nível de serviço, não é
possível estimar.
7. Houve perda percebida pelo cliente? Onde?
Não.
8. Qual o nível dentro da empresa (diretores, gerentes, nível operacional)
que mais se beneficia com esta implantação? Por que?
O APO é uma ferramenta de planejamento. Devido à complexidade da
rede da Belgo, hoje é impossível o planejamento dos CDU e DBA sem o
APO. Então o APO veio para ajudar a gerência de planejamento.
Também os depósitos têm a garantia de que serão supridos através da
informação passadas por eles com relação à demanda.
9. Quais processos foram mais beneficiados?
Planejamento.
10. Qual a maior dificuldade percebida na implementação do APO?
A falta de conhecimento da ferramenta APO e a falta de maturidade da
própria ferramenta. O próprio fornecedor não conhecia a ferramenta de
forma integral. Foi necessária a contratação de consultoria especializada
para ajudar a entender os algoritmos utilizados na ferramenta. Além
disso, algumas funcionalidades não estavam totalmente prontas, e a
Belgo ajudou a fornecedora a finalizar, bem como testar funcionalidades
necessárias à Belgo e nunca antes implantadas.
11. O que fariam diferente?
Trariam a equipe de desenvolvedores da SAP Alemanha para a Belgo,
de forma a ajudar a entender a ferramenta.
12. No longo prazo, quais benefícios são esperados com a implementação
deste aplicativo?
É esperada uma base logística que sustente uma solução de CRM
(Customer Relationship Management), bem como a própria capacidade
APÊNDICE – Questionários Aplicados 96
de gerenciar a rede, já que a tendência é o crescimento da mesma. Além
disso, espera-se como objetivo minimizar o conflito entre produção e
vendas.
13. O treinamento foi adequado?
( X ) SIM ( ) NÃO
14. As pessoas estão capacitadas?
( X ) SIM ( ) NÃO
15. Os usuários estão satisfeitos com o aplicativo?
( X ) SIM ( ) NÃO
Existe uma resistência muito grande ao sistema. Existem
programadores com mais de 30 anos de experiência na Belgo e que
resistem à utilização de um aplicativo para planejamento.
16. Como você considera a utilização das funcionalidades oferecidas pelos
módulos?
( ) totalmente utilizadas
( X ) algumas são utilizadas
( ) poucas são utilizadas
Utilizam 80 ou 90% do que a ferramenta oferece. O que não é
utilizado do aplicativo é porque não é necessário, ou porque não traz
benefícios.
Perguntas específicas de cada módulo:
Network Design
17. O que levou a empresa à utilização do módulo Network Design?
Pelo fato da Belgo ter adquirido novas usinas e mudado a estratégia de
venda de passar do atendimento ao mercado atacado para o
atendimento ao mercado de varejo também, a primeira preocupação foi o
dimensionamento da rede. Como atender a demanda da Belgo? Onde
instalar um centro de distribuição ou um cross docking? Quantos deles?
Quais produtos deveriam ser produzidos em quais plantas, ou quais
APÊNDICE – Questionários Aplicados 97
plantas atenderiam quais clientes? Era necessária uma ferramenta para
auxiliar no dimensionamento e criação da cadeia logística. Daí a
necessidade do Network Design.
Demand Planning
18. Foram observadas melhorias no processo de previsão de demanda?
( X ) SIM ( ) NÃO
Quais? A aderência entre previsto e realizado. Foi criada na Belgo uma
cultura de previsão, bem como um padrão para se fazer a previsão.
Antes a previsão era feita em planilhas, centralizada. Hoje é possível se
ter a previsão de cada mercado, por produto, sendo ela feita de forma
descentralizada, ou seja, cada ponto de venda faz sua previsão. A
grande melhoria percebida neste processo foi a participação dos
vendedores, a inclusão de cada um deles nos processos. Eles fornecem
informações que o modelo estatístico não consegue prever, têm a visão
de mercado. Os vendedores são conscientizados de que as informações
por eles passadas sobre a demanda de mercado serão levadas ao SNP e
vão, efetivamente, planejar a empresa Belgo. Dessa forma, eles são
tratados como co-responsáveis pela gestão de produção, gestão de
estoque, fluxo de caixa, resultado. Por exemplo, quando é colocada uma
previsão de venda, o fluxo de caixa é calculado baseado na previsão. O
resultado também é previsto com base na demanda de produção. A
necessidade de estoque de segurança, o que é necessário produzir ou
transferir, tudo isso é calculado com base na previsão da demanda. Este
envolvimento da força de vendas foi, portanto, o maior ganho.
19. Foi observada diminuição dos estoques de segurança em função da
melhor acuracidade da previsão de demanda?
( X ) SIM ( ) NÃO
É possível quantificar?
A partir da melhor percepção do mercado em função das informações
trazidas pela área comercial, é possível se trabalhar os estoques de
segurança. Informações como a previsão de demanda e lead time de
fabricação são utilizadas no dimensionamento dos estoques de
APÊNDICE – Questionários Aplicados 98
segurança. Então esse é o grande ganho. Antes do APO todo o
planejamento era manual, depois ele foi introduzido no R/3, foram criadas
estruturas de planejamento, o MRP e o SOP eram rodados nas usinas,
ganhou-se conhecimento com a ferramenta MRP, e esse conhecimento
ajudou na utilização do APO.
Antes uma usina como Vitória tinha 60 dias de estoque de produto no
chão, mesmo o ciclo da usina sendo menor. Era a produção não do lote
econômico, mas a produção do lote visando apenas a manufatura. Desta
forma, foi trabalhada a redução dos estoques através da percepção de
mercado pela área comercial. A usina não precisava ter dúvidas, se o
sistema mandou produzir 10, então deveriam ser produzidos 10, e não
20, imaginando que haveria um aporte de vendas. O aporte de vendas já
está no estoque de segurança. O problema da previsão existia pois a
área comercial não possuía formas de colocar sua percepção de
demanda. As vendas eram planejadas com base no histórico, quem
sabia o histórico era o planejador da usina, e era ele quem calculava o
estoque de segurança. Ficava o vendedor ligando para a usina pedindo
produto, e o planejador produzindo acima do que o vendedor estava
pedindo. Cada usina fazia seu planejamento. Então foi possível a
redução tanto do lead time de fabricação quanto, conseqüentemente, dos
níveis de estoque. Hoje consegue-se um giro de estoque para toda a
rede de distribuição de 30 dias para os produtos da construção civil.
20. Como o processo Previsão de Demanda era suportado? Quantos eram
os legados? Todos foram substituídos?
Ele estava com a gerência de cada segmento. A integração entre as
áreas comercial e de planejamento era feita entre o gerente da indústria e
construção civil e o gerente de planejamento. Agora cada vendedor faz
sua previsão. Existe uma estrutura única acessível em cada ponto do
país, já que existem escritórios espalhados por todo o país. Pelo fato de
ser suportado pela mesma ferramenta, o processo de previsão de
demanda foi padronizado. Antes as usinas faziam seu planejamento
utilizando padrões diferentes, chegando a níveis de detalhe diferentes.
Hoje é possível saber a previsão de um cliente, de um vendedor, de um
escritório, pois as informações estão disponíveis de forma on line. No
APO são mantidas informações de 3 meses antes e 3 meses posteriores
à data atual. Dados fora deste período são mantidos no BW, de onde é
APÊNDICE – Questionários Aplicados 99
possível se fazer comparações entre comportamento de demanda atual e
passado.
21. De que forma as informações fornecidas por este módulo ajudam na
tomada de decisão?
Através do módulo Demand Planning é possível se ter maior visibilidade,
maior padronização do processo. O resultado final do planejamento da
demanda é utilizado para se fazer o orçamento do fluxo de caixa, tudo o
que vai ser gasto em termos de distribuição, produtos, venda.
22. Quem usa o aplicativo dentro da organização (cargo)?
Toda a área comercial da Belgo, incluindo vendedores e gerentes.
23. Ele é fácil de ser utilizado?
( X ) SIM ( ) NÃO
Por que? Quando o aplicativo é apresentado a um vendedor ou a um
gerente, eles ficam impressionados com a quantidade e forma das
informações presentes no APO. No entanto, existem algumas
dificuldades quanto à utilização do sistema, como o link de acesso ao
servidor. São feitos trabalhos para se deixar o link o mais rápido possível,
para que os usuários possam utilizar o aplicativo sem problemas. As
faixas de planejamento, onde os usuários fazem sua colaboração através
da previsão de demanda, sempre foram sendo aprimoradas para elas
ficarem mais enxutas, mais direcionadas a cada usuário.
24. A integração entre este módulo e os demais é utilizada?
( X ) SIM ( ) NÃO
Como? As informações do DP vão para o SNP, onde é feito o
planejamento tático.
25. A integração entre este módulo e o ERP é utilizada?
( X ) SIM ( ) NÃO
Como? A previsão de demanda pode ser enviada do DP para o SNP ou
pode ser enviada do DP para o R/3. Por exemplo, para o mercado
APÊNDICE – Questionários Aplicados 100
externo, que é um mercado make to order, a produção é inicializada
somente quando se tem ordem de venda. Neste caso, a previsão pode
ser enviada ao R/3 e, quando o sistema for planejar a venda, ele gera
uma ordem de venda planejada não factível, ou seja, uma ordem de
venda que não poderá ser convertida em ordem de produção. Mas os
componentes dessas ordens planejadas não factíveis vão ter ordens
planejadas factíveis. Então pode-se planejar a fabricação de
componentes como tarugos e só iniciar a produção de laminado depois
que entrar a ordem de venda para exportação. Adianta-se a produção
dos componentes e, desta forma, é possível atender ao mercado externo
no prazo, já que é um mercado mais sofisticado, tem data de navio e
outras interferências. Então os dados do DP podem ir direto para o SNP
ou para o R/3. Mas mesmo as que vão direto para o R/3 voltam ao APO
para o APO fazer o planejamento. Existem os dois caminhos. Se não
existisse o SNP a previsão seria baixada toda para o R/3 e se trabalharia
no R/3.
Supply Network Planning
26. Quais os critérios utilizados na escolha dos materiais ou produtos a
serem planejados com o APO?
A diretriz inicial era que todos os produtos que são planejados para
estoque fossem planejados pelo APO, e todos os materiais planejados no
DP fossem planejados no SNP também. O número de variáveis no SNP
ultrapassa um milhão, por isso todos os materiais que não são
comercializados em 3 ou 6 meses são retirados do SNP. A fornecedora
do APO, a SAP, recomenda no SNP o planejamento somente dos
materiais classe A, ou seja, aqueles 20% dos materiais que representam
80% do lucro. Mas a Belgo decidiu por ir além para se ter uma visão mais
real da capacidade, se não a capacidade acaba sendo subdimensionada,
e também porque o SNP será a base para o PP/DS, e o PP/DS precisa
de todas essas informações para seqüenciar de forma correta.
No PP/DS estão sendo planejados, somente nesta fase introdutória, 1400
produtos, atendendo os mercados interno e externo. Mas a escolha do
que otimizar é um problema.
A Teoria das Restrições não pode ser aplicada à Belgo, já que todo
tarugo tem que ser lingotado. A linha de laminação é uma só, então só se
APÊNDICE – Questionários Aplicados 101
poderia utilizar a TOC na cadeia de acabamento, onde pode-se escolher
se vai passar ou não por uma máquina, se vai embalar ou não. O
acabamento é recurso gargalo, mas ele não pode ditar o ritmo de
produção. O que se considera gargalo na laminação é o laminador.
Vitória está estudando um investimento na linha de acabamento para que
ela não seja o recurso gargalo.
27. Houve redução no ciclo de planejamento de algum produto?
( ) SIM ( ) NÃO
Quais produtos?
É possível quantificar? Em Vitória o ciclo de produção foi reduzido com a
implantação do PP/DS. Estão sendo feitas experimentações para se
diminuir a cobertura planejada de 45 para 30 dias, o que reflete no
planejamento. Todos os ciclos de planejamento serão revistos com a
entrada do PP/DS. Em Vitória, por exemplo, os produtos de maior volume
estão com cobertura em dias igual a 30 dias, o que indiretamente impacta
no ciclo de produção, já que isto “obriga” o sistema a voltar mais cedo na
produção destes itens para não incorrer em multa de ruptura de estoque
de segurança nem em multas de atraso e/ou não fornecimento.
28. São realizados muitos ajustes nos planos gerados por este módulo?
( ) Nenhum ajuste é necessário
( ) São realizados poucos ajustes
( X ) São realizados muitos ajustes.
Como o SNP não considera SETUP e estes são extremamente
relevantes no nosso tipo de indústria, os ajustes se fazem necessário
para não comprometer a produtividade das usinas.
O SNP é um módulo de planejamento de médio prazo, e enquanto o
PP/DS não está implementado, o módulo SNP é utilizado como
instrumento de planejamento da produção. Mas ele não considera todas
as restrições de produção, ele realiza um planejamento tático, macro.
Então muitas das datas que ele gera são divididas em vários centros de
trabalho. Além disso, ele não considera a otimização dos setups. Ele vê
os aspectos da otimização em termos de custo de produção, custo de
armazenagem, custo de atendimento do pedido. Ele pode considerar o
envio de um produto para um determinado centro da rede para três dias
APÊNDICE – Questionários Aplicados 102
distintos e, por conseguinte, as ordens de produção também ficam
fracionadas, sendo necessária a intervenção dos planejadores da usina
no sentido de considerarem uma única ordem. Esses são os ajustes que
ocorrem no SNP.
Com a entrada do PP/DS e, futuramente, com o TP/VS, os índices de
alteração vão diminuir.
29. Como o processo Planejamento da Rede de Suprimento era suportado?
Quantos eram os legados? Todos foram substituídos?
No caso da Belgo, quando se definiu que ela teria uma rede própria de
distribuição, o gerente geral da área identificou que seria impossível
haver essa rede de distribuição sem o apoio de um sistema que
suportasse o abastecimento e ressuprimento dessa rede. Naquela época
foi criado um grupo que estudou a viabilidade da rede e a viabilidade de
um sistema, no caso o APO. Quando a rede própria de distribuição foi
criada haviam 3 CDB, um ponto em São Paulo, um no Rio e outro em
Belo Horizonte e o abastecimento era feito através de planilhas excel, já
de forma centralizada. Eram identificados com o gerente da região qual
sua previsão de venda e o detalhamento de material por SKU, então o
abastecimento era feito. Era uma conta de chegada, ou seja se existisse
um estoque inicial, uma necessidade de venda, então deveria ser
definido qual o plano de transferência adequado para se ter no final do
período uma determinada cobertura de estoque. Trabalhou-se dessa
forma por uns 6 meses até se ter o primeiro modelo integrado do SNP
integrado com o DP rodando. E nas usinas era utilizado o MRP.
30. De que forma as informações fornecidas por este módulo ajudam na
tomada de decisão?
Na realidade, o próprio módulo já toma algumas decisões. O sistema vai
trabalhar para atender a necessidade do mercado, executar o balanço
entre manter estoque no centro de distribuição ou manter estoque na
usina. O sistema foi parametrizado para atender esse cenário,
considerando multas pelo atingimento do estoque de segurança, multa
pelo não fornecimento do material.
Como o SNP é uma ferramenta para planejamento tático, ele roda uma
vez por mês. Com as informações geradas pelo SNP as usinas fazem o
seqüenciamento das ordens planejadas geradas, e a equipe de
APÊNDICE – Questionários Aplicados 103
ressuprimento da rede faz o seqüenciamento das requisições com base
no plano de produção das usinas, considerando os estoques existentes.
Se houver uma alteração do SNP durante o mês, todo o planejamento
das usinas é alterado. Espera-se que, com o PP/DS, seja possível se ter
mais de um cenário ao longo do mês. O SNP auxilia, portanto, na
identificação de gargalos na rede, como uma linha de produção que está
sobrecarregada e não vai conseguir atender determinada demanda. Com
esta informação, a área de vendas é imediatamente comunicada sobre a
dificuldade e possível atraso no atendimento de determinada demanda.
São feitas análises sobre a possibilidade de se atender a demanda
utilizando o estoque de segurança ou de se aumentar a capacidade de
produção. Essas análises existem de forma on line com o APO. As
informações geradas pelo SNP também são úteis para o pessoal da rede
de abastecimento. Por exemplo, se o sistema gerou uma ordem para
uma determinada data e a usina, por algum motivo de seqüenciamento,
fez a alteração da data, é possível a identificação de quais requisições de
transferência para a rede ficaram descobertas. Eles têm, imediatamente,
condições de interagir com o planejador da fábrica para rever aquela
situação. Ou seja, hoje não é possível o planejamento da Belgo sem o
apoio do APO. O APO parte da previsão de fluxo de caixa, de receita, e o
que suporta o resultado da empresa é a operação, e o que preserva a
operação é a ferramenta.
Uma das análises que pode ser feita no SNP é que a usina de Juiz de
Fora pode ressuprir diretamente um DBA direto a um custo de R$ 92,00 a
tonelada. O estoque pode ser levado pelo modal ferroviário a um CD a
um custo de 57 e depois a 33 a segunda parte da entrega. Há um ganho
logístico na operação de, aproximadamente, 2 por tonelada que,
dependendo do volume envolvido pode até equiparar os custos de
operação do CD. Portanto, posso atender o cliente por um modal misto,
chegando a um custo que empata a operação, onde o estoque vai estar
mais próximo do cliente, podendo aumentar o nível de serviço.
Essa decisão deve ser tomada através de um sistema que busque o
menor custo logístico total respeitando os tempos de transporte e entrega
ao cliente.
Outra decisão seria entregar diretamente ao cliente sem atraso, ou ter
atraso mas entregar a um custo menor. Estas decisões são tomadas com
APÊNDICE – Questionários Aplicados 104
base nos custos de penalidades de atraso, bem como no grau de
exigência do cliente.
31. Quem usa o aplicativo dentro da organização (cargo)?
O planejamento corporativo.
32. Ele é fácil de ser utilizado?
( X ) SIM ( ) NÃO
Por que? Ele é fácil de ser utilizado, mas foi difícil de ser parametrizado.
O nível de investigação, de análises que o planejamento corporativo
consegue fazer hoje com o SNP é muito alto.
33. A integração entre esse módulo e os demais é utilizada?
( X ) SIM ( ) NÃO
Como? O SNP utiliza as informações vindas do DP para fazer o
planejamento da produção e transferência.
34. A integração entre esse módulo e o ERP é utilizada?
( X ) SIM ( ) NÃO
Como? A integração entre ERP e APS na Belgo é 100%.
PP/DS – Production Planning / Detailed Scheduling
35. Houve redução no ciclo de execução de algum produto?
( ) SIM ( ) NÃO
Qual?
É possível quantificar? Ainda não houve, mas tem-se expectativa de
diminuir a cobertura planejada de 45 para 30 dias. Várias análises foram
feitas que comprovam a possibilidade dessa diminuição.
36. Houve diminuição de estoques obsoletos?
( X ) SIM ( ) NÃO
APÊNDICE – Questionários Aplicados 105
É possível quantificar? A área comercial agora participa do processo,
sendo co-responsável pela formação e nível do estoque. Busca-se
sempre trabalhar em melhorias no sistema. Atualmente é utilizada uma
cobertura média em dias igual para todos os produtos de uma
determinada família. A idéia é identificar as demandas de cada produto e
determinar novas coberturas visando minimizar o valor de estoque. Ainda
que não se tenha atingido os níveis desejados, é garantida a qualidade
dos estoques. Agora existe a influência do mercado. Antes corria-se um
sério risco de se ter estoque para uma determinada linha de produto e
faltar estoque para outra linha. Hoje, apesar de se ter um estoque linear
em dias, o estoque está muito mais homogêneo. Antes, em uma usina
com ciclo de 30 dias, tinha-se 60 dias de estoque para um determinado
produto e nada para outro, dando 30 dias de estoque médio. Hoje o
estoque é de cobertura linear e de boa qualidade.
37. Houve redução dos níveis de estoque de matéria-prima?
( ) SIM ( X ) NÃO.
É possível quantificar? O planejamento é feito somente até o tarugo, a
lista técnica do tarugo não é explodida. Então não se chega à sucata,
carvão, gusa, coque. Atualmente existe um estoque de tarugo não
aderente com as necessidades de curto prazo. Existe uma expectativa de
se conseguir montar um estoque de tarugo com um giro mais rápido, um
estoque de tarugo mais assertivo. Quando for se complementar uma
campanha na aciaria, ela será complementada conforme uma previsão
de venda, conforme a expectativa de produção, respeitando os aspectos
tecnológicos da aciaria que são rígidos.
38. Houve redução dos níveis de produto em processo?
( ) SIM ( ) NÃO
É possível quantificar? Não.
39. Houve redução de custo de pessoal (diminuição de horas extras, melhor
aproveitamento da mão-de-obra)?
( ) SIM ( ) NÃO
É possível quantificar? Não tem como avaliar. O que se espera com o
PP/DS não é a redução de pessoas, mas a otimização do trabalho do
APÊNDICE – Questionários Aplicados 106
pessoal de planejamento das fábricas. Os planejadores deixarão de ser
operacionais e se tornarão analíticos. Hoje em dia o planejamento e
controle da produção tem que montar toda a seqüência de ordens. O
PP/DS vai entregar isso de forma otimizada, considerando o balanço
custo de setup e custo de atraso. Com essas informações os
planejadores farão análises, extrairão relatórios, será possível a
avaliação dos custos. Trabalharão, portanto, de forma mais analítica.
40. Houve otimização na utilização dos recursos da produção?
( ) SIM ( ) NÃO
É possível quantificar? Espera-se ter otimização.
41. Foi observada redução do custo de produção?
( ) SIM ( ) NÃO
É possível quantificar? É objetivo.
42. São realizados muitos ajustes nos planos gerados por esse módulo?
( ) Nenhum ajuste é necessário
( ) São realizados poucos ajustes
( ) São realizados muitos ajustes
Espera-se que não ocorram ajustes. Será utilizado um sistema para se
gerar uma seqüência ótima ou próxima da ótima. Como são utilizados
algoritmos genéticos o resultado não é ótimo, mas próximo do ótimo.
Então não faz sentido alterações nos planos. O que pode acontecer é as
pessoas não quererem acreditar nos resultados do aplicativo, não
quebrarem paradigmas.
43. Como o processo Planejamento e Programação da Produção era
suportado? Quantos eram os legados? Todos foram substituídos?
Esse processo era manual através de planilhas excel.
44. De que forma as informações fornecidas por esse módulo ajudam na
tomada de decisão?
APÊNDICE – Questionários Aplicados 107
A análise das equipes de planejamento e controle da produção e de
planejamento corporativo já parte do plano ótimo. Antes do APO, a
análise era feita a partir da montagem de um seqüenciamento, era difícil
a definição da melhor seqüência de famílias, minimização dos setups.
Com o APO, as análises já partem de um plano elaborado, sendo
possível a tomada de decisões muito mais refinadas e assertivas, e com
uma visão de longo prazo. Pretende-se seqüenciar 2 meses da fábrica.
45. Quem usa o aplicativo dentro da organização (cargo)?
O pessoal do planejamento das fábricas, célula corporativa
46. Ele é fácil de ser utilizado? Por que?
( X ) SIM ( ) NÃO
Uma vez que se cria a cultura de utilização do sistema, as coisas são
repetitivas. E o APS é muito semelhante ao excel, o que ajuda na
utilização.
47. A integração entre esse módulo e os demais é utilizada?
( X ) SIM ( ) NÃO
Como?
48. A integração entre esse módulo e o ERP é utilizada?
( X ) SIM ( ) NÃO
Como?
Todas as unidades enviadas fazem parte do SNP e todas as usinas
estão no escopo do projeto PP/DS.
Além das unidades citadas existem alguns processos de subcontratação
implantados no SNP. Como exemplo pode-se citar o corte de bobinas.
Nesse processo, planejamos o corte do fornecedor e a compra de
bobinas para corte com base na demanda da rede BELGO.