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Planeación y Programación del
Mantenimiento
Alfonso E. Núñez [email protected]
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Objetivos…
1. Desarrollar la más adecuadaestrategia de conservación deactivos posible para susprocesos productivos y al mismotiempo permitir visualizar el
proceso de mantenimientodesde una perspectiva global, suinteracción con la cadenaproductiva y su aportefundamental al ciclo de vida delos activos.
Suministrar las competencias para:
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…Objetivos
2. Mejorar dramáticamente laproductividad de mantenimiento.
2. Establecer la visión, principios ytécnicas de la planificación del
mantenimiento optimizar el proceso demantenimiento.
Suministrar las competencias para:
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“Una hora de planeaciónahorra 3 horas detrabajo..!”
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“Give me six hours to chopdown a tree and I will spend
the first four sharpening theaxe.”
“Sí me dieran 8 horas para
cortar un árbol, me pasaría 6
afilando el hacha”
Abraham Lincoln(1809 – 1865)
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UN MISMO OBJETIVO CON DOS SITUACIONESDIFERENTES…
Mantenimiento de un Alnalizador de Gas Combustible
SITUACIÓN A SITUACIÓN B
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Temática…
1. Literatura de Referencia
2. Introducción
3. Conceptos4. Actividades y
responsabilidades deplaneación y programación
5. Principios de planeación(objetivos, componentes,alcance)
6. Principios de programación(objetivos, priorización, ciclos)
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7. Planeación del trabajo demantenimiento
8. Programación del trabajode mantenimiento
9. Control de la planeaciónde mantenimiento (controlde backlog y ejecución)
10. Administración de ladocumentación einformación demantenimiento (orden detrabajo, CMMS´s, EAM´s)
11. Introducción a laplaneación de paradasmayores de planta
12. Conclusiones
…Temática
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De lustrar el piso de launiversidad de Wyoming agurú de la calidad total…
• La mayor parte de los directivosestadounidenses que acudían asus clases, no daban importanciaa la aplicación de la estadística enla mejora de la calidad y de lagestión
• 1947: se unió al equipo dirigidopor el General Douglas Mac Arthur, encargado de promover lareconstrucción del Japón
• 1950: la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), instituyóel internacionalmente reconocidoPremio Deming que galardona laexcelencia en la gestión de lacalidad.
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AJUST AR
Revisión PROGRAMARevisión Stock
Revisión PrioridadesRevisión Recursos
Orientación ClientesRevisión
Presupuestaria
ORDENES DETRABAJO
MANTENIMIENTO NOPLANEADO
MANTENIMIENTO BASADOEN LA ROTURA
MANTENIMIENTO
PLANEADOEJECUT
AR
PLANIFIC AR
PROGRAMA MAESTROLimpieza / Lubricación
Planificación basada entiempoTareas / Recomendaciones
Recursos (Personal,Repuestos; Herramientas;Contratistas; Transporte...).
REGISTROS
EVALU AR
INDICADORES
(Tablas y Gráficos) ANÁLISIS HISTORIAL(Costos, Ocurrencias,
Actividades, Esperas)BACKLOG
INFORME
S
CICLO DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO TRADICIONAL
CICLO DEMING
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La Planeación Integra articuladamente los Elementos Clavespara Lograr Resultados
Políticas
Procesos
Procedimientos
Instrucciones de Trabajo
Herramientas
Entregables, Indicadores
Formatos Guías ChecklistsEstándares, Planos,
Especificaciones
Especificaciones Cálculos Planos Reportes de desempeño
Define la filosofía,
lineamientos,principios y valores,visión, misión,objetivos del negocioy conducta requerida
Indica el “QUE”,“PORQUÉ” y el“CUÁNDO” paracada paso delproceso
Indica el“COMO” cadapaso sedesarrolla en elproceso
Elementoscontrolados
Salidas delproceso
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Definiciones...
• Mantenimiento: Asegurar que todoactivo continúe desempeñando lasfunciones deseadas.
• Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la
empresa por medio de:
ü Garantizar la disponibilidad yconfiabilidad planeadas de lafunción deseada,
ü Satisfacer todos los requisitos delsistema de calidad de la empresa,
ü Cumplir todas las normas deseguridad y medio ambiente
ü Maximizar el beneficio global
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Definiciones...
• Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallasdurante un determinado tiempo en unas condiciones de operación
dadas.
• Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinadaoperación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado ybajo las condiciones planeadas.
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Definiciones...
Terotecnología (1970 por la British Standard Institution)
• "El terotecnologia es una combinación de gestión, finanzas, ingenieríay otras disciplinas, se aplica a bienes físicos para llevar a cabo unavida económica del coste del ciclo en relación a ellos.
• Este objetivo se alcanza con el proyecto y la disponibilidad de lasaplicaciones y los servicios de mantenimiento, maquinaria, equipo,edificios y estructuras en general, teniendo en cuenta su diseño,instalación, mantenimiento, mejora, sustitución con todos losconsiguientes regreso información sobre el diseño, ejecución y
costos. ”• Se asocia principalmente con el concepto de coste del ciclo de vida
(LCC)
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NIVEL
ESTRATEGICO
CMD, LCC y
Tero
tecnología
Disponibilidad
Máquinas
Producción MantenimientoC o n f i a b i l i
d a d M a n t e n
i b i l i d a
d
NIVEL TACTICO
TPM, RC, TPM & RCM, Proactivo, Reactivo, Clase Mundial,
etc.
NIVEL OPERACIONAL
Acciones Correctivas, modificativas, preventivas y
predictivas
NIVEL INSTRUMENTAL
Instrumentos avanzados específicos de orden técnico
Instrumentos avanzados específicos
Instrumentos avanzados genéricos
Instrumentos básicos
Enfoque SistémicoIntegral Kantiano de
MantenimientoEstratégico
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Presupuesto de Mantenimiento
NODE
MANTENIMIENTO
Deseos
Proyectos deConveniencia
Preservar activos fijos
Rendimiento de losProyectos de Inversión (ROI)
Optimizar la capacidad de producción
Cumplimiento de las regulaciones (mantenersefuera de la cárcel)
Apoyo a las iniciativas de calidad
Seguridad de los empleados
DISCRECIONAL
Apoyar el plan de negocio a largo plazoROACTIVO
BENEFICIO
DEMEJORA
LUGAR DE TRABAJO YMEDIO AMBIENTE
Apoyar el plan de negocio a corto plazo
Mantener las puertas abiertasREACTIVO
REACTIVAR EL
MANTENIMIENTO PARAMANTENER STATUS QUO
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Costos Directos de Mantenimiento
COSTOS POR FALTA DE
MANTENIMIENTORe-trabajos Velocidad o flujo
reducidoérdida de tiempo de
trabajoSobretiempo Pérdida de combustible
Penalidades por entregar tardías
Rechazos Pérdidas de ventas
Pérdidas de material
Producción por fuera de
calidad
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TIEMPO DEOPERACIÓN
NETO
EQUIPOSEIS GRANDES
PERDIDASCÁLCULO DE LOS FACTORES DE
EFECTIVIDAD
Seis Grandes Pérdidas en la Producción
PERDID
AS
PARADA
S
TIEMPODEOPERACION
TIEMPOPROYECTADODE CARGA
TIEMPOVA
LIDO
PERDIDAS
DEFECTOS P
ERD
IDAS
VELO
CIDAD
5. DEFECTOSDE PROCESO
6. REDUCCIÓN
RENDIMIENTO
CANTIDAD PROCESADA – CANTIDADDEFECTOS
FACTOR DECALIDAD
CANTIDAD PROCESADA=
FACTOR DECALIDAD =
400 UNIDADES – 8 UNIDADES
400 UNIDADES= 98
%
EFECTIVIDAD TOTAL = DISPONIBILIDAD X F. EFICIENCIA X F.
CALIDADEFECTIVIDAD TOTAL = 0,87 X 0,50 X0,98 = 42,6 %
1. FALLASDEL EQUIPO
2. AJUSTES Y PREP.
MAQUIN.
DISPONIBILIDAD=TIEMPO DE CARGA – TIEMPO DEPARADA
TIEMPO DE CARGA
DISPONIBILIDAD
480 MINUTOS – 60 MINUTOS
=480 MINUTOS
87%
=
3.INACTIVIDA
D Y PER.MENOR
ES
4. REDUCCIÓNDE
VELOCIDAD
= 50%
EFICIENCIARENDIMIENTO
400 MINUTOS
=
EFICIENCIARENDIMIENTO=
0,5 MINS/ UNIDA X 400 UNIDADES
TIEMPOS OPERACION
TIEMPO TEÓRICO CICLO X CANTIDADPROCESADA
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1919
• La disponibilidad de la máquina es la proporción estimada de horas detrabajo programado, durante la cual la máquina está mecánicamente aptapara trabajar.
• Este factor es cuidadosamente controlado por las prácticas demantenimiento preventivo, así como las condiciones operativas.
• Severas condiciones operativas, operaciones en varios turnos y prácticasinsatisfactorias de mantenimiento preventivo reducen la disponibilidad de lamáquina.
• De la fórmula de la disponibilidad se deduce que en lo que concierne a
mantenimiento tenemos que optimizar las pérdidas de tiempo en paradasprogramadas y fallas del equipo para conseguir una mayor disponibilidadde éste.
DISPONIBILIDAD
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2020
Esquema de un Evento
TTF TTR
CLF
DEL ART
CLR
Production
Loss
Time
TTF: Time to Failure DEL: Delay in commencing repair
TTR: Time to Repair ART: Actual repair time
CLF: Capacity Loss @ Failure CLR: Capacity Loss @ Repair
AVAILABILITY = MTBF/(MTBF + MTTR)
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2121
Disponibilidad - Ejemplo
En el lapso de 7.5 horas, una bomba sufre una avería. De inmediatose llama al Depto. de Mantenimiento, el cual envía una cuadrilla a los15 minutos. La reparación tarda 20 minutos. Se realizan puebas por 15 minutos, al término de los cuales, se dá autorización para que entreen operación.
Cual es la disponibilidad de este equipo?
MTBF = 7,5h = 450 minMTTR = 15min + 20 min + 15 min = 50 min
450 + 50
x 100 (%) = 90 %450
Disponibilidad =
MTBF/(MTBF + MTTR)Disponibilidad….
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FUNCIONAMIENTONORMAL
CONCIENCIADEL PARO BUSQUEDADE
PERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DEREPUESTOS,
EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
F A L L
A !
A R R A N Q U
E
!
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
TTR
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FUNCIONAMIENTONORMAL
CONCIENCIADEL PARO BUSQUEDADE
PERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DEREPUESTOS,
EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• Sensores yalarmas
• Rondasestructuradas
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TTR
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FUNCIONAMIENTONORMAL
CONCIENCIADEL PARO BUSQUEDADE
PERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DEREPUESTOS,
EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• Turnos demantenimiento
• Personal enStandby
• Comunicaciones(radios)
• Especialistasdisponibles
F A L L
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TTR
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FUNCIONAMIENTONORMAL
CONCIENCIADEL PARO
BUSQUEDADE
PERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DEREPUESTOS,
EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• Entrenamiento• Troubleshouting• Análisis de fallas
(RCA)• Tecnología• Equipos
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FUNCIONAMIENTO
NORMALCONCIENCIA
DEL PAROBUSQUEDA
DEPERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DE
REPUESTOS,EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• Optimo inventariode equipos ,repuestos,herramientas
• Disponibilidad deequipos yherramientas(buen estado)
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FUNCIONAMIENTO
NORMALCONCIENCIA
DEL PAROBUSQUEDA
DEPERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DE
REPUESTOS,EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• ESTANDARES• Procedimientos• Entrenamiento• Experiencia• Seguridad• PLANEACION• QA/QC
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FUNCIONAMIENTO
NORMALCONCIENCIA
DEL PAROBUSQUEDA
DEPERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DE
REPUESTOS,EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• Protocolos• Capacitación• Experiencia• Trabajo en
equipo• QA/QC
F A L L
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A R R A N Q U
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TTR
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FUNCIONAMIENTO
NORMALCONCIENCIA
DEL PAROBUSQUEDA
DEPERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DE
REPUESTOS,EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• BUSQUEDADE LA CAUSARAIZ
• LECCIONES APRENDIDAS
• QA/QC
F A L L
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A R R A N Q U
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TTR
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FUNCIONAMIENTO
NORMALCONCIENCIA
DEL PAROBUSQUEDA
DEPERSONAL
DIAGNOSTICO BUSQUEDA DE
REPUESTOS,EQ. HTAS
REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO
NORMAL
TIEMPOS DE MANTENIMIENTO
• RCA• Protocolos• Capacitación• Experiencia• Trabajo en
equipo• QA/QC
F A L L
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A R R A N Q U
E
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TTR
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IMPACTO CONSECUENCIAL
Un componente puede afectar un subsistema, y éste a su vez, puede
tener la capcidad de impactar toda la producción, y en algunoscasos, al entorno…
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2
Mantenimiento dentro del proceso de negocio
Desempeño lider
en confiabilidad y mantenimiento
sostenible y a costo óptimo
C o n f i a b i l i d a d e
i n t e g r i d a d
d e a c t i v o s
E l i m i n a c i ó n d e
d e f e c t o s
V o l u m e n d e
t r a b a j o ó p t i m o
M
á x i m a e f i c i e n c i a
d e e j e c u c i ó n
Organización y procesos del negocio del sitioProceso de Gestión de activos
Proceso de MantenimientoICMMS
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Enfoque Holístico del Mantenimiento
Eficiencia
deEjecución
Optimizacióndel
Volumende
Trabajo
Eliminaciónde
Defectos
Confiabilidad
eIntegrid
ad
r e d u c e t r a b a j o s
d e a l t a p r i o r i d a d
reduce el trabajoreactivo
r e d u
c e l a
c a n t
i d a d
d e
f a l l a s
carga
de
trabajo
predecib
le
r e d u c e e l t r a b a j o
r e a c t i v o
p l a n i
f i c
a c i ó n
m á s
e f e c t i v
a
Herramientas
y Técnicas
Herramientasy Técnicas
Herramientasy Técnicas
H e r r a m i e n t a s y T é c n i c a s
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• El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar los trabajos, es establecer la
política de mantenimiento.
• La política de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-económicos delservicio así como los métodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos
Política de Mantenimiento
INFORMACIÓN
Definición de OBJETIVOS
Elección de los METODOS a aplicar
Definición de los MEDIOS necesarios
EJECUCIÓN
CONTROL
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Algunos ejemplos de OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO:
• Máxima disponibilidad, sin importar el costo.• A un costo dado (fijando presupuesto).• Asegurar un rendimiento, una producción.• Garantizar la seguridad.• Reducir las existencias de recambios.• Maximizar la productividad del personal.• Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.• Reducir las trabajos emergentes.• Concretar un nivel de subcontratación
Política de Mantenimiento
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• Quienes son los responsablesde esta organización?
• Cuáles son las repercusionesde nuestra labor?
• Cómo produce valor para
ellos?• Cuales son las principalestendencias de nuestraindustria?
• Como ganamos dinero?
• Porqué nuestra organizaciónes un magnífico lugar paratrabajar?
Cuestionario de la Visión de Mantenimiento
• Como competimos en elmercado?
• Cual es nuestro aporte almundo que nos rodea?
• Cuales son nuestros
valores?• Como se trata a la gente?• Cual es el papel de nuestra
organización en lacomunidad?
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Ser Clase Mundo en mantenimiento, cumpliendo conlos más altos estandares técnicos y administrativos,para asegurar la integridad y funcionamiento de los
activos en sus condiciones de diseño, obteniendo losniveles de producción y utilidad acordados a nivel
corporativo
Ejemplo de una Visión de Mantenimiento (1)
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Implementar y mejorar en forma contínua laestrategia de mantenimiento para asegurar el
máximo beneficio a nuestros clientesmediante prácticas innovadoras, económicas
y seguras
Ejemplo de una Visión de Mantenimiento (2)
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Integridad: – Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todoslos resultados dentro de los estándares de HESQ en laplanta
Calidad: – Estamos enfocados a obtener productos y/o resultadoscon “0” defectos, teniendo una actitud orientada hacia el
mejoramiento contínuo de nuestra gente y nuestrosprocesos
Ejemplo de Valores en Mantenimiento
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Integridad: – Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todoslos resultados dentro de los estándares de HESQ en laplanta
Calidad: – Estamos enfocados a obtener productos y/o resultadoscon “0” defectos, teniendo una actitud orientada hacia el
mejoramiento contínuo de nuestra gente y nuestrosprocesos
Ejemplo de Valores en Mantenimiento
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Compromiso visible de la gerenciacon la fiabilidadSolida politica de gerenc. de activos
Objetivos y metas realistas
Fiabilidad e integridad esresponsabilidad de todos
Asesores tecnicos competentes
Entrenamiento efectivo
Estandares altos y bien entendidos
Comunicacion y motivacion efectivasTecnicas de medicion del desempeño
en integridad y fiabilidad
Auditoria de las practicas deoperacion/mantenimiento
Investigacion exhaustiva deincidentes
Politica yobjetivos
Estandares yProcedimientos
Monitoreo deImplementacion y
desempeño
Evaluación deGerencia
Auditoria
Organizacion,responsibilidades yrecursos
Mejoramiento
Corrección
Control
O p t i m i z . V o l u m e n d e T r a b a j o
E f i c i e n c i a e n l a
E j e c u c i o n
El Proceso de Mantenimiento
THE MAINTENANCE PROCESS
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Maintenance Policy
- vision- mission
- objectives- targets
Scope
- equipment register - organisation, resources
- standards- boundaries of
Maintenance Plan- resources- spare parts- services- contractors
Execute Plan- permitry- tools- PPE- transport
Feedback- condition at repair - type of repair - spares used- CMS & labour costs
Analyse- trends- cost analysis- bad actor list- MTBF
Review- criticality- verify strategy- policy- apply new tools
Optimisation- S-RCM, S-RBI, IPF- scope challenge- fat rats
- redesign
Options- scheduled- condition based- reactive planned (RTBd)*
- reactive unplanned (Bd)*
∗ Criticality- consequence of failure- probability of failure- criticality rating
STRATEGY
Optimise spares holding- stock review- lead times- stock decision tree- criticality rating
THE MAINTENANCE PROCESS
Job Methods- job aids- work instructions- job method statements
∗ Output from S-RCM / S-RBI
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Dó d j l Pl ió l M t i i t ?
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Dónde encaja la Planeación en el Mantenimiento?
Planeación
• Alcance• Habilidades req.• Horas Hombre• Partes req.• Herramientas req.• Procedimientos• Archivos dePlantas
Ingeniería
• Eliminar de
ProblemasOperaciones
• Encontrar problemas
• Resolver oReportar
Manto.Predictivo
(PdM)
• Buscar problemas
Mantto.Preventivo(PM)
• Prevenir Problemas
• Buscar problemas
Proyectos
• Mantto.
Mejorativo
Ejecución
• Arreglar problemas• Hacer PM
Realimentación
Soporte
• Bodega• Compras• Cuarto de
herramientas• Talleres
Planes demejora
Mejora de PMs
Problemas adicionalesencontrados
Gerencia
• Liderazgo y Comunicación
• Estrategia• Plan Maestro• Organización• Personal • Etrenamiento• Planes de calidad • Control y
seguimiento• Indicadores y
Metas• Procesos de
Mejora
Producción y Calidad
• Supervisores en
Campo
TPM
• Quien hace el trabajo
• Mantto ? Oper.Sistemas
• Sistema de OT’s(“Cómo”)
• CMMS “facilitador”
Control
• Prog. Semanal – (“Qué”,Por Planeación)
• Prog. Diaria (“Quién”, Por Supervisores)
RCM
• Definir el“QUÉ”parael PM y elPdM
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1. ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES DE LA
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Q é ó
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Es definir:
•
El Qué?: Alcance del trabajo o proyecto• Cómo?: Procedimentos, normas , procesos• Los Recursos?: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
• La Duración?: Tiempo del proyecto o trabajo.
Qué es Planeación?
Q é?
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• Se refiere al alcance del trabajo• El Planedor debe visitar el sitio
del trabajo e incluir en la órdenla lista de tareas que deben ser
efectuadas• Sí tiene dudas sobre eldiagnóstico o alcance debeapoyarse en el operador y/otécnico especializado
• Solo debe incluir lo necesario(Efectividad)
• Recuerde que cada actividadrepresenta dinero
Qué?
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1. Descripción del alcance del producto (elaborado gradualmente)
2. Entregables del trabajo
3. Criterios del usuario para la aceptación del trabajo
4. Lí mites del trabajo
5. Restricciones del trabajo
6. Supuestos del trabajo
Declaración delAlcance
Es una descripción narrativa de lo que incluye del trabajo, los principales entregables,hipótesis del trabajo, restricciones del trabajo y una descripción del trabajo, que brinda unabase documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el trabajo, y confirmar odesarrollar un entendimiento común del alcance del trabajo entre los interesados.
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T&T:
• Entrevistas• Talleres de facilitación• Técnicas de creatividad grupal•
Técnicas de análisis dedecisiones en grupo• Encuestas• Observaciones• Prototipos
• Solicitud de servicio• Información sobre
Jefe de Planta ygeneradores de lasolicitud
• Requerimientosdocumentados
Determinación de Requisitos del Trabajo
Entradas: Salidas:
• Es definir y documentar las necesidades de usuarios para cumplir los objetivos demantenimiento.
• El éxito del trabajo es directamente influenciado por la captura, la gestión de la orden detrabajo y los requisitos del servicio.
• incluye las necesidades documentadas y cuantificadas, así como las expectativas del jefede planta, operadores y otros interesados.
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Requisitos Implícitos ( 2)
Requisitos Explícitos
Requisitos Implícitos ( 1)
Línea Base
Cliente
C a l i d a d
S a t i s f a c c i ó
n
C a l i d a d T o
t a l
C a l i d a d
T o t a l
N i v e l S u
p e r i o r
S a t i s f a c c i ó n
( E x p e c t a
t i v a s )
Superaciónde expectativas
G o l
d
P l a t i n g
COMPATIBILIDAD DE PERCEPCIONES DE LACALIDAD
S a t i s f a c c i ó
n
Producto /
Servicio
Cantidad Esp.
Servicio
Oportunidad
Proveed
or
Q é Pl ió ?
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Qué es Planeación?
CÓMO?
• Se refiere a la forma en que debehacerse el trabajo:
• Anexar a la órden planos,procedimientos, normas aplicables,
procedimientos de seguridad, etc…
• Cuando la tarea es crítica ycompleja, incluir paso a paso para eldesarrollo de la misma.
• Si no lo hay, el técnico la debeescribir para ser aprobadas por elSupervisor antes de acometer eltrabajo
Recursos y Duración?
Recurso humano:• Horas hombre necesarias por
especialidad y duración del trabajo(MTTR)
Repuestos:• Lista de repuestos requeridos, con
parte número u otro identificador
Herramienta y equipo:•
– Identificar equipos (Gruas,camabajas, etc..) y herramienta• especial necesaria
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2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Principios de la Planeación del Mantenimiento
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DIRECTORINDUSTRIAL
OPERACION
MANTENIMIENTO
Ingeniería de Mantenimiento Ejecución deMantenimiento
Planeación
Calidad
Contratació
n
Taller
es
CampoBodegas y
Herramientas
Equipo pesado
Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva:
Principios de la Planeación del Mantenimiento
Principio # 1
“Los planeadores deben estar organizados en un departamento separado dela área ejecutora de mantenimiento para facilitar la especialización en
técnicas de planificación y enfocarse en el trabajo futuro”
Principios de la Planeación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva:
Principios de la Planeación del Mantenimiento
Principio # 2
“El área de Planeación se concentra en el trabajo futuro que no haha iniciado con el fin de proporcionar al Proceso de Mantenimiento, al menos una
semana de backlog, aprobado y listo para ejecutar.”
• Esto permite al equipos trabajar principalmente en los trabajos previstos.• Los Supervisores de Mantenimiento manejan el trabajo del día a día y sus problemas.• Cualquier problema que se presente después del inicio de cualquier trabajo debe ser
resuelto por los técnicos de campo o supervisores.• Inmediatamente que finalice cada trabajo, se realiza la retroalimentación respectiva al
área de Planificación por el técnico jefe o supervisor de campo.• La retroalimentación se basa en los problemas, cambios en el plan, o información útil para
que el trabajo futuro de los planes y programas se puedan mejorar. Los planeadoresdeben garantizar que la información de retroalimentación sea incorporada al trabajofuturo.
Principios de la Planeación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva:
Principios de la Planeación del Mantenimiento
• El sistema de archivos permite a los planeadores utilizar los datos de los equipos y lainformación aprendida en trabajos previos para preparar y mejorar los planes de trabajo,especialmente en las tareas de mantenimiento repetitivas.
• La mayoría de tareas de mantenimiento son repetitivas a largo plazo.• El archivo de información de costos ayuda a lo toma de decisiones.• Los supervisores e ingenieros de planta están capacitados para acceder a estos archivos
para capturar la información que necesitan de manera sistemática
Principio # 3
“El área de Planeación mantiene una base de datos simple y confiable sobre equiposcodificados”
Principios de la Planeación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva:
Principios de la Planeación del Mantenimiento
Principio # 4
“Los Planeadores usan su experiencia personal y la información del archivo paradesarrollar los planes de trabajo,
• El uso de la experiencia y la base de datos evita retrasos, problemas de calidad yseguridad.
•
Como mínimo, los planificadores son técnicos experimentados, de primer nivel que sonentrenados en técnicas de planificación.
Principios de la Planeación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva:
Principios de la Planeación del Mantenimiento
• El planeador debe detaerminar el alcance de la solicitud de trabajo incluyendo su objetivoe intenciones del originador. Posteriormente, determina los planes, la estrategia generaldel trabajo (por ejemplo, reparar o reemplazar) y realiza un procedimiento preliminar encaso de que no exista ya uno en la base de datos.
• Los técnicos de campo utilizan su experiencia para realizar la reparación o el reemplazoespecificado. Los planeadores y técnicos trabajan en conjunto sobre los trabajos repetidospara desarrollar mejores procedimientos y listas de verificación.
Principio # 5
“El área de Planeación reconoce la habilidad de los especialístas. En general, laresponsabilidad del planeador es determinar el ”Qué" y “Porqué”, antes del “Cómo"”
Principios de la Planeación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva:
Principios de la Planeación del Mantenimiento
• El tiempo de “espera”, se define como el tiempo disponible para trabajar y que el personalno es productivo en el lugar de trabajo debido a retrasos o esperas, tales como:
Ø En espera de asignaciónØ RepuestosØ HerramientasØ InstruccionesØ Coordinación con otros oficios, etc.
• El trabajo de alistamiento reduce los retrasos innecesarios durante las tareasprogramadas
Principio # 6
“El tiempo de espera (Wrench time) es el principal indicador de efectividad delpersonal y de la planificación y programación.”
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PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO
• Principios de la Programación• Programación de una OT• Plan Maestro de Mantenimiento
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3. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
Principios de la Programación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:
Principios de la Programación del Mantenimiento
Principio # 1
“La Planeación de trabajos debe proporcionar la cantidad de personas requeridas, elmínimo nivel de habilidad requerida de la cuadrilla ejecutora, las horas de trabajo por
especialidad, y la duración total del trabajo, para desarollar una programación.”
Principios de la Programación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:
Principios de la Programación del Mantenimiento
Principio # 2
“La programación semanal y
diaria se deben seguir rigurosamente.
Las órdenes de trabajonuevas deben priorizarse demanera objetiva para evitar la
interrupción indebida de laprogramación.”
Principios de la Programación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:
Principios de la Programación del Mantenimiento
Principio # 3
“Un programador debe desarrollar un programa semanal para cadafrente de trabajo, basado en el
pronóstico de la disponibilidad depersonal por especialidades, sumáximo nivel de experiencia, lasprioridades del trabajo, y en lainformación de los planes de
trabajo.También se debe considerar lacantidad de trabajos sobre un
mismo equipo o sistema y tener encuenta la realización de varios
trabajos en un mismo equipo o delsistema y la clase de trabajo
(reactivo o proactivo).”
Principios de la Programación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:
Principios de la Programación del Mantenimiento
Principio # 4
“La programación semanal debe asignar trabajo a cada hora disponible. Se debeconsiderar un tiempo prudente para el manejo de emergencias, trabajo emergente dealta prioridad e interrupciones propias del trabajo reactivo. Se debe dar prelación a
los trabajos de mayor prioridad para empleo de recursos”
Principios de la Programación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:
Principios de la Programación del Mantenimiento
Principio # 5
“El Supervisor de cada frente ejecutor
debe desarrollar la programacióndiaria con base en el progreso de lostrabajos, la programación semanal,
las tareas emergentes de altaprioridad. El supervisor debe tener en
cuenta las habilidades del personal
de su cuadrilla, la complejidad y eltipo de trabajo a ejecutar y evitar, en
lo posible, la reprogramación”
Principios de la Programación del Mantenimiento
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Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:
Principios de la Programación del Mantenimiento
Principio # 6“El tiempo de espera(Wrench time) es el
principal indicador deefectividad del personal yde la planificación y
programación. Elcumplimiento de la
programación semanal ysu seguimiento rigurosoasegura este indicador”
PASOS PARA HACER UN PLAN MAESTRO DE
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1. INVENTARIO DE EQUIPOS
1. IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CODIFICACIÓN ACORDE CON EL SECTOR
1. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA O PRIORIDAD DE EQUIPOS SEGUN IMPACTO
EN EL NEGOCIO (TENIENDO ENCUENTA QUE SI SE APAGA O FALLA EL EQUIPO,QUE IMPACTO SE PRODUCE EN $$, IMAGEN, AMBIENTAL O SEGURIDAD
INDUSTRIAL Y LA PROBABILIDAD DE QUE SE MATERIALICE LA FALLA)
1. RECOPILACION DE INFORMACION TECNICA, RECOMENDACIONES DEFABRICANTES, DEPTO. DE INGENIERAS, DE DISEÑO (CATALOGOS, FACTURAS,
FABRICANTES, INTERNET, EQUIPOS SIMILARES, EXTRAPOLACIONES CONEMPRESAS SIMILARES)
PASOS PARA HACER UN PLAN MAESTRO DEMANTENIMIENTO - PMDM
PASOS PARA HACER UN PMDM
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5. DEFINIR INDICADORES, RECOLECTA DE ESTADISTICAS DE FALLA, COSTOS DE
MANTENIMIENTO, HISTORIAL DE INTERVENCIONES, INDICADORES DEMANTENIMIENTO.
5. CON BASE EN LA INFORMACION ANTERIOR Y LA CLASIFICACION DE EQUIPOS,
SELECCIONAR ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO (CORRECTIVO, PREVENTIVO
POR CONDICION, PREVENTIVO POR FRECUENCIA O TIEMPO, PREDICITIVO O
MANTENIMIENTO DE PRIMERA LINEA)
5. SELECCIONADO (FRECUENCIA IDEAL, CONDICIONES QUE DETERMINAN EL MAL
ESTADO Y SELECCIONAR LOS VALORES LIMITES, SELECCIONAR LOS
MONITOREOS - (APLICACION DE TECNICAS: RISK BASED INSPECCION,
RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE, INSTRUMENTED PROTECTIONFUNCTION)
PASOS PARA HACER UN PMDM
PASOS PARA HACER UN PMDM
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8. CALCULAR RECURSOS PARA LA EJECUCION DE CADA PROGRAMA (REPUESTOS,
MATERIALES, INSUMOS, EQUIPOS, HERRAMIENTAS, PROCEDIMIENTOS,
CAPACITACION, CANTIDAD DE H-H, EPECIALIDADES, PERMISOS, NORMAS DE HSE)
8. PARA LOS PREDICTIVOS SELECCIONAR LAS RUTAS, LOS INSTRUMENTOS, LA
CAPACITACION REQUERIDA, LOS FORMATOS PARA COLECTA DE DATOS, LA
METODOLOGIA ESTADISTICA PARA REALIZAR PROYECCIONES (PREDICCION), ELTIPO DE ANALISIS DE LOS DATOS Y LA TEORIA A APLICAR SEGUN EL TIPO DE
EQUIPO
8. DISEÑAR Y DILIGENCIAR FORMATOS PARA PLANEAR, EJECUTAR Y
CONTROLAR LOS MANTENIMIENTOS: PROCEDIMIENTOS Y ESTANDARES
APLICABLES, HERRAMIENTAS, REPUESTOS, CONSIDERACIONES ESPECIALES DE
HSE, EQUIPOS NECESARIOS, RECURSOS HUMANOS (ESPECIALIDAD Y CANTIDAD),
MATERIALES, COSTO DE CADA TIPO DE MANTENIMIENTO, ETC.
PASOS PARA HACER UN PMDM
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PASOS PARA HACER UN PMDM
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11. SELECCION DE ESTRATEGIA DE EJECUCION PARA CADA TIPO DE
MANTENIMIENTO (CONTRATADO/ DIRECTO)
11. DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DE CAPACITACION ENTRENAMIENTO
PARA LOS EJECUTORES DEL MANTENIMIENTO.
12. REALIZACION DE CRONOGRAMAS DE EJECUCION Y DIVULGACION A LOS
OPERADORES Y MANTENEDORES.
11. INTRODUCIR LOS PROGRAMAS EN UN SISTEMA DE INFORMACION
COMPUTARIZADO PARA ASEGURAR SU DISPARO Y EJECUCION AUTOMATICA
11.
EJECUCION
Modelo de Decisión “Make or
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Modelo de Decisión Make orBuy”
Frecuencia de ejecución
C o m p l
e j i d a d e n e
l
m e r c a d o
• Promover desarrollode nuevosproveedores
• Entrenar a personalpropio
• Ejecución directa
• Ejecución Directa
• Contratos a largoplazo
• Contratación conacuerdo de tarifas oprecios unitarios
alta
Baj
a
a l t a
R i e s g o
p a r a e l
n e g o c i o
Modelo de Decisión “Make or
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Buy”
Frecuencia
C/C
R i e s g
o
E/C
E/
E
•Orden y Aseo en plantas PMT•Retiro y manejo de lodos PMT•Aislamiento Térmico. PMT• Alumbrado (externo e interno) PMT•Movimiento de tierra PMT•Mto Edificios•Bodegas (Acuerdo con Provedores) PMT•Mantto de estructuras y plataformas enplanta PMT•Mto Sistemas de comunicaciones (Radios)•Mto Redes y Centrales Telefónicas
•Aplicación de Refractarios•Escapes de vapor PMT•Mantenimiento de Tks•Preventivos de Brazos Chicksan y llenaderos GCBPMT•Overhaul de Calderas PMT• Equipo rotativo escencial y de proposito GeneralPMT• Mant. Muelles PMT• DCS, TXP, UPS, IA•
Ejecución de Mto Preventivo (Escenciales) PMT
• Valvulas Motorizadas PMT• NDT (ICP-Contratista)• Ejecución de T/A (TEMPORALES)•Subestaciones Eléctricas PMT•Prefabricación y maquinado de piezas. PMT•Proyectos de Mto y cambios de planta•Mantto y limpieza de: Intercambiadores,tambores, filtros, desaladores y vasijas engeneral. PMT•Monitoreo de Condiciones (Termografías, Análisisde aceite,espesores)•Overhaul de Compresores (Fabric Origina y Ecp)PMT•Overhaul de Turbo-Generadores (Fabric Orig-Ecp) PMT
• Análisis de la Confiab y del Riesgo (RCM,RBI,RCA)• Lubricación PMT•Ejecución de Mtos Preventivos (Criticos) PMT•Gestion del proceso de Mto
• Inspeccion de T/As y Rutina• Planeación y programación de T/As y DIA-DIA PMT•Reparación de Equipo rotativo Critico PMT•Bodegas (Estrategía y Repuestos Criticos) PMT•Mtto. a Valvulas de Alivio PMT•Monitoreo de Condiciones (Vibraciones, Corrosión,SPM,)
• Mantto de tuberias. PMT• Corrección de escapes en líneas
vivas y bajo presión.PMT• Sandblasting y recubrimiento de
piezas menores, líneas decontraincendio. PMT
• Aires Acondicionados.PMT•
Mantenimiento Separadores PMT• Manejo de Cargas (Mantenimiento
equipo Pesado y liviano) PMT• Rebobinado de Motores PMT• Mantenimiento a infraestructura
(Civil)• Aislamiento, Pintura y Andamios
PMT• Mantto de vías, limpieza cunetas .• Trabajo misceláneo, excavaciones
PMT•
Limpieza de hidrocarburo PMT• Prefabricado de Tuberías PMT
PASOS PARA HACER UN PMDM
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16. SEGUIMIENTO A LA EJECUCION, CONTROL
16. EN LA MARCHA, IR CREANDO EL HISTORIAL DE FALLAS DE CADA EQUIPO
16. DOCUMENTACION, LECCIONES APRENDIDAS,
16. IMPLEMENTAR CONTROL DE PIEZAS DE REPUESTOS. MANTENER UNA
CANTIDAD ENTRE UN MÁXIMO Y UN MÍNIMO, DÁNDOLE IMPORTANCIA A LAS
PIEZAS DE ALTA ROTACIÓN
16. CALCULO DE INDICADORES, BENCHMARKING Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Estrategia del Suministro
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Estrategia del Suministro
Fuentes de Información de Mantenimiento
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• Recomendación del fabricante• Experiencia de la compañía• Mantenimientos preventivos genéricos desarrollados
por organizaciones como IEEE, ISA, ASME, NFPA,etc..
• Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Mantenimiento
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T&T:
• Juicio de expertos• Sistema de
información deMantenimiento• Plan de Mantenimiento• Solicitudes de cambio
aprobadas• Factores ambientales
de la organización• Procesos activos de la
organización
• Entregables• Información del
desempeño de trabajo• Solicitudes de cambio• Actualizaciones al
plan de
Mantenimiento• Actualización a
documentos
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Mantenimiento
Entradas: Salidas:
Monitorear y Controlar el Trabajo de Mantenimiento
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T&T:
• Juicio de expertos
• Plan de Mantenimiento• Reportes de
desempeño• Factores ambientales
de la organización• Procesos activos de la
organización
• Solicitudes decambio
• Actualizaciones alplan deMantenimiento
• Actualización de
documentos
Monitorear y Controlar el Trabajo de Mantenimiento
Entradas: Salidas:
Desarrollar Control Integrado de Cambios
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T&T:
• Juicio de expertos• Reuniones de
control de cambio• Plan de Mantenimiento•
Información dedesempeño del trabajo• Solicitudes de cambio• Factores ambientales de
la organización• Activos de los Procesos
de la Organización
• Actualización a estado
de solicitudes decambio• Actualización al plan de
Mantenimiento• Actualización de
documentos
Desarrollar Control Integrado de Cambios
Entradas: Salidas:
Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar loscambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en
los documentos y en el plan de mantenimiento
Cerrar la OT
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T&T:
• Juicio de expertos
• Plan de Mantenimiento• Entregables aceptados• Activos de los
Procesos de laOrganización
• Producto final,servicio o resultado
• Actualización de los Activos de losProcesos de laOrganización
Cerrar la OT
Entradas: Salidas:
Es finalizar todas las actividades iniciadas con motivo de la realización del trabajo
Juicio de Expertos
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Juicio de Expertos
La experiencia es proporcionada por todo grupo o individuo con conocimientos o
capacitación especializados y se encuentra disponible a través de diferentesfuentes, entre las que se incluyen:
• Otras unidades dentro de la organización• Consultores• Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores• Asociaciones profesionales y técnicas•
Grupos industriales• Expertos en la materia
• El juicio de expertos puede obtenerse mediante:
• Consultas individuales• Reuniones personalizadas• Entrevistas• Formato de panel• Grupos de discusión• Encuestas
Estructura de Control de Gestión- Principios
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8484
Mejores Prácticas- Gestión del Desempeño
Establecer
Objetivos de
Desempeño
Comunicar
objetivos
y generar
compromiso
Controlar
desempeño
durante
ejecución
Reportar
resultados
Determinar,
asignar y ejecutar
acciones
Evaluar
resultados
Volúmenes aproducir
Calidades a
cumplir
Costos a
cumplir
Indicadores en
general
Bajar a nivel
operativo
Utilizar
desempeño
histórico
Planear enconjunto
Comunicar que,
cómo y por qué
Utilizar
reuniones como
herramienta
Seguimiento aintervalos
cortos
Control de
variables
específicas
Establecer
límites superior
e inferior en
conjunto
Establecer
reglas de
intervención en
conjunto
Medir
indicadores y
reportar causas
de desviación
Volúmenesreales
producidos
Calidades reales
obtenidas
Costos reales
incurridos
Resultados para
cada Indicador
Utilizar reuniones como
herramienta
Comparar plan
contra real
Evaluar
tendencias y
estadística de
causas de
desviación
Priorizar
problemas a
resolver
Utilizar
herramientas de
priorización y
resolución de
problemas
Acciones
Fechas
Responsables
Previsión y Planeación Ejecución Reporte
o
Elementos de la Estructura de Control de Gestión (ECG) deMantenimiento
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8585
D
a
o
S
ma
S
ma
/M
e
u
Me
u
/A
Pronóstico Planeación/Programación Ejecución / ControlReporte
LargoPlazo
Plan a
MedianoPlazo
ProgramaCortoPlazo
Ejecución ReporteConIndicadores
Reuniones
DeEvaluación
R
e t
r o
a l
i
m
e
n t
a
c i
ó
n
ReunionesDe
Evaluación R e
t
r
Elementos de la Estructura de Control de Gestión (ECG) deMantenimiento
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Revisión deáreas de
resultado,semanal
Pronóstico Planeación / Programación Ejecución / ControlReporte
Análisis de Falla,preventivos,
predictivos, trabajosemergentes en T/As,Trabajos Especiales
D
a
o
S
ma
Me
u
A
Plan Anual Mantto.(Preventivos, React.Planeado
Paradas Mayores,Cambios de planta, Proyectos
Inspección, Contratación yCompras
Entrenamiento,Gastos einversiones)
Requirimientos deplanta: Eventos y
trabajos emergentes
RevisionDiaria de
análisisoperacional
Objetivos, KPI´s,metas
Presupuesto Anual(Gastos e
inversiones)
(CambiosPlanta)
Programa deMantto.De 14 dias
Plan deMantenimiento
90 días
•Iniciativas yanteproyectos
•Ventanas operativas
•Pruebas de aceptación
•
Reportes de la T/A• BEC – RCA- Ejecución
RevisionDiaria
(Tarde)
Reportesemanal demtto (PI’s)
Reunión mensual deevaluación en comité
de gerenciaReportemensual
KPI’s
Revisiondiaria
(Mañana)
Lista deTrabajosDiarios
Revision Semestral PlanFuturo
Anual y Definiciónlíder T/A’sReporte
semestral
Ejecución:Rutinario, T/As, BEC,
Ingenierías, Cambios dePlanta, Entrenamientos
Reportediario
ejecución(PI’s)
MIMS
RAM
RC
M
RBI
IPF
MIMS
MIMS
RAM
MIMS
RBI
RCM
IPF
VALLA
MIM
S
MIMS
1
1
Plan deMantenimiento
5 años
MIMS
Revision AnualPlan de Mantenimiento
5 añosReporteanual
RCA
MIMS
RA
RA
M
RAM
RAM
RAM
RAM
RAM
El mantenimiento tradicional es muy
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ycostoso
27% es
mantenimientoreactivo 37% es mantenimiento preventivo p/tiempo(mitad no necesario) 16% esmantenimientopredictivo 20% otras actividades(y análisis)
PROACTIV
O
0
10
20
30
40
50
Reac
27
Preven
37
Predic
16
Ot
20
Propuesta de optimización en fines de los
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0
10
20
30
4
0
50
Reactivo
2
7
Preventivo
37
Predictivo
16
Otr
20
5% en
mantenimientoreactivo 15% en mantenimiento preventivo p/tiempo - todosnecesarios (lubricación, inspección, medición,limpieza, pequeños ajustes) - parte p/ el operador. 50% en mantenimiento
basado en condición 30% análisis (reingeniería de maquinas, CMMS,
capacitación, inventarios, métodos, redundancias)
010
20
30
4
0
50
Reactivo
5
Preventivo
15
Predictivo
50
Análisis
3
0
90
La nueva
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20% en mantenimiento preventivo p/tiempo -todos necesarios (lubricación, inspección, medición,limpieza y pequeños ajustes) - parte p/ el operador.
30% en mantenimiento basadoen condición.
30% análisis (reingeniería de máquinas, CMMS,inventarios, capacitación, métodos, redundancias).
20% enmantenimientoreactivo.
0
10
20
30
4
0
50
Reactivo
Preventivo
15
Predictivo
propuesta!...
Análisis
3
020
20
3
0
0
10
20
30
4
0
50
Reactivo
2
7
Preventivo
37
Predictivo
16
Otr
20
MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCIONDEL PROCESO DE GESTION
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DEL PROCESO DE GESTIONFuente: HSB Reliability
Tecnologies
TECNOLOGIAS DE
MANTENINIENTO
EF
EC
TI
VI
D
A
D
DERE
S
UL
TA
D
O
0
10
20
3
0
40
50
60
7
0
80
90
%
MantenimientoBASICOIdentific
aciónProg.Ma
estroOrden
TrabajoControlProgr.
Gest.Contratos
Mantenimi
ento
PLANIFICADO
(CMC)
VisiónCorpor.Direcció
nMetasEstructu
raCapacitación
Tecnologia
Inversio
Mantenimiento
CONDICION
(PREDICTIVO)
Ident.EquiposIdent.Medidas
EleccionTecn.Ident.
ProcesoCapacita
cionImpleme
nt.Recol.
Valores
Mantenimie
ntoC/
OPERACION(TPM)
Identif.Sector
Consenso
Objetivos Staff
Planif.Capacit.5S
Capac.Superv.
Multiplicador
Monitore
Mantenim
ientoCENT.
FIABIL(RCM).
Ident.
MedidasFMEARevisión
Man-tenambil
idad.Analisis
de Re-lac.
CostosRevisión
Proc.Segurida
d
Informes
Mantenimiento
RIESGO(Estratégi
co)
Disp. X
Neces.CuellosBotella
Ind.ClaseMd.
Integridad
Seguridad
Med.Ambient
e
Tiempos
Mantenimiento estratégica con enfoque en laid d
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necesidadEjemplo de análisis de la relación entre disponibilidad y “necesidad deutilización” de equipos.
Mantenimiento EstratégicoSector:Servicios
Periodo: 01/01/96 a1/12/96
COMPRESO
R 291% X
43%COMPRESO
R 377% X
72%BOMBA DE PROCESO
164% X
82%
COMPRESO
R 1100% X
32%
BOMBA DE PROCESO
278% X
82%BOMBA DE PROCESO
391% X
43%BOMBA DE PROCESO
491% X43%
BOMBA DE PROCESO
164% X
82%BOMBA DE PROCESO
278% X
82%
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EFICIENCIA: Es la habilidad para convertir en trabajo o producto, la energía que
seconsume.
EFECTIVIDAD: Es la habilidad para lograr un resultado de acuerdo con un plan(programa) establecido.
EFICACIA: Es la habilidad para lograr un resultado de acuerdo con un tiempoestablecido.
Para qué se necesita hacer mantenimiento?
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q
l Para preservar los requerimientos funcionales
l Para prevenir fallas prematuras
l Para mitigar las consecuencias de falla
Solo sí...
es técnicamente apropiado…
es factible de realizar y…
es justificable económicamente!
Mantenimiento Efectivo en Costos
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ESFUERZO DE MANTENIMIENTO
C O S
T O
ESFUERZO INSUFUCIENTE OPTIMO DEMASIADO ESFUERZO
COSTO DIRECTO
COSTO DE NO-DISPONIBILIDAD
COSTO TOTALMANTENIMIENTOINSUFICIENTE
DEMASIADOMANTENIMIENT
O
modalidad bombero
modalidadcomfort
CON BASE ENRIESGO
Costo de la Calidad
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• Es el costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo delciclo de vida del activo.
• Las decisiones sobre el activo pueden causar un impacto en los costosoperativos de calidad, como resultado de devoluciones, reclamaciones degarantía y mala imágen de mantenimiento.
• Se deben analizar las inversiones en mejoras de la calidad, considerando laprevención y evaluación de defectos para reducir el costo externo de la calidad.
Costos de la Conformidad Costos de la No Conformidad
Costos de Prevención
(Construir un producto de Calidad)
• Entrenamiento• Documentación del proceso• Equipos y tecnología• Tiempo para hacerlo bien
Costos de Evaluación(Evaluar la Calidad)
• Pruebas, muestreo• Pérdidas por ensayos destructivos• Inspecciones
Costo de Fallas Internas
(Fallas encontradas en el Proyecto)
• Retrabajo• Desperdicios• Desmotivación y conflictos
Costos de Fallas Externas
(Fallas encontradas por el Cliente)• Deudas• Trabajos por garantía• Pérdida de imagen
La integración de estos rubros se denomina: COSTO DE LA CALIDAD
Costo Total del Mantenimiento
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ESFUERZO EN MANTENIMIENTO
C O S
T
O
ESFUERZO INSUFUCIENTE OPTIMO DEMASIADO ESFUERZO
COSTO DE LACONFORMIDAD
COSTO DE NO CONFORMIDAD
COSTOTOTAL
GESTIONINSUFICIENTE
DEMASIADA
GESTION
•Poco seguimiento•Baja supervisión y control •Excesiva delegación• Alta improvisación
•Demasiado seguimiento• Alta supervisión y control •Ninguna delegación•Baja productividad
GESTION OPTIMA
Costo Total de la Calidad
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ESFUERZO EN LA CALIDAD
C O S
T
O
ESFUERZO INSUFUCIENTE OPTIMO DEMASIADO ESFUERZO
COSTO DE LACONFORMIDAD
COSTO DE NO CONFORMIDAD
COSTOTOTAL
GESTIONINSUFICIENTE
DEMASIADA
GESTION
•Poco seguimiento•Baja supervisión y control •Excesiva delegación• Alta improvisación
•Demasiado seguimiento• Alta supervisión y control •Ninguna delegación•Baja productividad
GESTION OPTIMA
GERENCIAMIENTO DEL SISTEMA
1. Mandato Claro2. Recursos óptimos
• Personas• Equipos, Sistemas y herramientas• Materia primas e insumos• Conocimiento y experiencia
3. Adiestramiento y Re-entrenamiento4. Fortalecimiento del Sistema de Gestión5. Procedimientos y Registros6. Roles y Responsabilidades7. Reconocimiento y Consecuencias8. Revisiones Sistemáticas (sostenibilidad)9. Mejoramiento contínuo
Práctica de Mantenimiento Efectivo
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ConfiabilidadConsistente ybajo costo deciclo de vida
Usar conceptos deconfiabilidad para conducir lafilosofia de mantenimiento
“ser proactivo, no reactivo”
Adaptar el mantenimiento alas necesidades del equipo“hacer el trabajo apropiado”
Ejecutar bien las paradas“alcance vs. beneficio”
Ser efectivo y eficiente en laejecucion del mantenimiento
“hacer el trabajo bien”
Determinar causas raiz de lasfallas“hacerlo solo una vez”
Segmentacion de equipos
Identificar equipos criticos con fallas de tipo aleatorio
Identificar equipos criticos
con vida predecible
Identificar equiposno-criticos con fallas aleatorias o con vida predecible
Opción deMaintenimiento
Condición
Programado
A rotura o hastael fin de su vidautil si se justificaeconomicamente
Selección de la Estrategia
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• Priorización por impacto histórico (demostrable) enproducción, por pérdidas de eficiencia a por down -time
• Priorización por Costos Totales de Mantenimiento•
Priorización por Costo De Materiales• Priorización Por asignación y uso de De Recurso
Humano
1 - Evaluación de Desempeño Histórico
Disminución de Incertidumbre:Las mediciones y los registro que no puedan ser empleados para este análisis
(debido a su inexactitud o a su no disponibilidad) y se perciban comorequeridos deben tomarse como información a considerar para la
reformulación de la Estrategia de Información
Selección de la Estrategia
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• Conversión de P&Ids en Simulación Funcional RBDs(Global Macro),
• Lista de Criticidades Riesgo/Costo•
Análisis Valor /Costo
2 - Aplicación de Herramientas de Análisis
Resultado
Identificación clara de tres grupos de equipos:1. Alta Criticidad2. Media Criticidad3. Baja o Nula criticidad
Selección de la Estrategia
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Por Item( Equipo , Sistema):Identificación de funciones de deterioro yeficiencia por sistema,equipo y/ocomponente Modelación, FMECA ,RCM
t
Por familias/genérico
Análisis RCM/RBIRCM Inverso
Práctica actualRecomendaciones del fabricante
RCA
Herramientas de identificación de Desempeño / Impacto Económico
N i v
e l d
e C
r i t i
c i d a
d Población de Items de Planta ( Equipos /
Sistemas )
t
Función de Desempeño
(Eficiencia vs t)
Función de Probabilidad de falla
Pr vs t
Selección de la Estrategia
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El impacto de la fallaes bajo o despreciable para seguridad, ambiente
y producción ocostos de mantenimiento .
(Verificar Número dePriorida de Riesgo)
Existe algo por ganar
en la prevención dela falla por alguna otra
razónEvaluación de Costo
de Mantenimiento contracosto de Riesgo / Falla
La falla puede ser detectada:
antes de que afectela producción con elequipo operando ?
Puede ser detectada por A. Operator o técnico
durante sus actividadescotidianas?
B. Por monitoreo decondición o algún
otro método avanzado deinspección y análisisavanzado de datos?
C.Por inferencia estadística
La falla puede ser detectada o la condición
evaluada con pruebas programadas o deoportundiad cuando
el equipo deba ser detenido?
El modo de fallo serelaciona con
envejecimiento ?Se puede decidir en basea un MTBF conocido ,funciones de falla y/ofunciones de costo?
InspecciónProgramada o
De Oportunidad
Mantenimiento Basadoen tiempo, Uso de
análisis CostoRiesgo Análisis de
Histogramas de Falla
Se requiere evaluación de :•Modificaciones•Procedimientos operacionales•Combinación de tareas•Cálculo de Riesgo•Esperas•Redundancias•Planes de Contingencia
Mantenimiento basadoen Condición / Desempeño
Mantenimiento dePrimera Linea
Mantenimiento deCorrer a Falla
Criticidad Detección de Fallas y Características Estrategia
Si
No
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
SiSI
B , C
A
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103103
Taller:
Estrategías de Mentenimiento
1.
Tubería2. Bombilla eléctrica incandecente3. Tubo de luz fluorescente4. Bomba centrífuga5. Horno de proceso6. Computador de escritorio (PC)7. UPS
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LA ORDEN DE TRABAJO
ORDEN DE TRABAJO
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ORDEN DE TRABAJO:
Petición escrita de serviciosde mantenimiento:
• Descripción deltrabajo requerido
•
Equiposinvolucrados• Alcance• Fecha requerido• Prioridad• Centro de Costo• Ubicación• Solicitante• Aprobación
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Reservation/Requisition
Planning and Sc heduling – T wo Tasks
WorkOrder
Planning
WorkPackage
Scheduling &Optimisation
14 DayPlan
WorkPackag
e
scheduled?
What•Scope
How• Trades involved•Material req.’d•Spares req.’d• Tools req.’d•Safety precautions•Work instructions•Cost estimate•
Duration Who•Individuals
When•Start•Due date• Job Bundling•Resource levelling
B a
c k l o g
N
Y
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• The work order system is often referred to as the 'heart' of anymaintenance management system as it is the place you will probablyspend most of your time.
• Work orders (or job cards) are issued when a job needs to be done.The work order contains all the necessary information required toperform the work including:
• Which item of equipment requires work• Who is to perform the work (contractors and internal
labour)• Which material and parts are required• What needs to be done, and even• What the equipment looks like
Work Orders
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Information you can record•
Equipment requiring work done• Description of the job• Priority, type of work and responsible department• Costs involved• When the job is due to start and finish (dates and times)• Contractors involved on the job• Internal trades involved on the job• Material and parts required• List of tasks that need to be done•
Safety notes and instructions• List of documents for this job (eg. Inspection sheet, procedures)
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Ty pic al Maintenanc e Proc ess Steps
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trend analysis
feedback
close the job
execute
draft the schedule
review the plan
set priorities
job acceptance
job identification
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Feedback aMMS, historia,
repuestos yplanes
Prioridades y recursos
provisionales
Trabajospendientes
Trabajar según plan
Cierra OT einforma partes
interesadas
Preparar el plan
Transferir al plan S/D
S
N
Trabajoreactivo
El iniciador ejecuta
requierepedido de
trabajo?
Se preparapedido de trabajo
en ICMMS
Trabajoprogramado
SN
NS
S
N
Se informa al iniciador del
pedido detrabajo.
Nota derechazo
preparada
N
S
Trabajoemergente
(inspeccion)ORIGEN DETRABAJOS
ACEPTACIÓN DETRABAJOS
PLANEACION Y EJECUCION DE
TRABAJOS
RESPUESTA
Puederepararlo el
iniciador ?
aceptado?
aceptado?
segúnplan
?
Orden de Trabajo de mantenimiento
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PS&O Best Prac tise Business Proc ess – 1/ 3
Confirm
jobpriority(RAM)
Wo
rkorderapproved
12
56 8 1
0
Issue
workrequest(RAM)
Y N
Y
B r e a k
d o
w n
N
Can Operato
rfixit?
Isqualityok?
Fixedby
Operat
or
9
N
Y
4
1
InformOriginato
r
Rrecordin
Ops Log/CMMS
3
7
Work Identification Acceptance Prioritie
s
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PS&O Best Prac tise Business Proc ess – 2 / 3
1 2Develo
pschedul
e
Backlogwork
14
16
1
5
Routine PMWorklist
Has
scope
changed?
N
Y
20
3
13
Planningof
jobs
Planning Scheduling
SDrequir
ed
T/Aprocess
12
11
Y
N
PS&O Best Prac tise Business Proc ess – 3/ 3
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Close
job
Executio
n
17
18
21
2
2
19
IssueSched
ule
N
Y Is
thetaskcomplete?
WorkExecut
ion2
Implementagreed
improvements
Analyse
Maint.Planni
ngProces
s
Recordhistory
andclose inCMMS
23
24
Reliability
Process
3
Feedback /
Analysis
Programación de Mantenimiento
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g
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p e d i d
o
d e
t r a b a j
o
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a c i ó n
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o
r e s p u
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a n á l i s
i s d e
t e n d e
Operaciones X X X X X
Mtto. X X X X X X X
Planifica-ción
X X X X X X
Ingeniería X X
Planeación, Programación y Optimización…
Interfaces Clave
Inspección
XX
X
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EquipmentCriticality Description
1 Critical safety protective devices2 Critical to entire plant operation
3 Critical to continued production of Main Product
4 Ancillary System to main production process
5 Critical to continued Production of Secondary Products
6 Ancillary System to secondary production process
7 Stand - by unit in a critical system
8 Stand by unit in a non critical system
9 Ancillary Equipment
Tiempo de atenc ión de la OT
1. Determinar la clasificación del tipo de Equipo o Activo sobre el cual incide
la OT a ejecutarse…
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Task Effect Description
A Immediate threat to safety of people or enviroment.
B Immediate threat to the safety of the plant
C Limiting Operations ability to meet primary targets
D Limiting Operations ability to meet secondary targets
E Hazardous situation, people, enviroment, or machinery, not immediate
F Will effect operations after time
G Improve the efficiency of the production process
H Restoration of the plant technical integrity
I General improvement to further operability, safety or maintainability goals
Tiempo de atenc ión de la OT
2. Determinar el efecto de no hacer la tarea…
Ti F C lUser
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Effects of Task
A B C D E F G H I
1 1A 1B 1C 1D 1E 1F 1G 1H 1I
2 2A 2B 2C 2D 2E 2F 2G 2H 2I
3 3A 3B 3C 3D 3E 3F 3G 3H 3I
4 4A 4B 4C 4D 4E 4F 4G 4H 4I
5 5A 5B 5C 5D 5E 5F 5G 5H 5I6 6A 6B 6C 6D 6E 6F 6G 6H 6I
7 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I
8 8A 8B 8C 8D 8E 8F 8G 8H 8I
9 9A 9B 9C 9D 9E 9F 9G 9H 9I
Time Frame Colour Priority
24hrs 1
48hrs 2
72hrs 3
3 week 4
3 weeks + 5
Tiempo de atenc ión de la OT
3. La combinación de estos factores,proporciona el tiempo en que debeejecutarse la OT…
EquipmentCriticality
T
ask Eff ec
t6E
Preguntas Típicas (Clasificación del Activo)
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Preguntas Típicas (Clasificación del Activo)
•Tipo de servicio del equipo o activo?
q Es un equipo de protección de seguridad (Ej: señales electrónicas,salvaguarda, etc.)?
q Tiene equipo de respaldo?q Es un sistema auxiliar?q Cuál es la función del equipo Vs. Los productos principales del
negocio?
•Qué pasa si el equipo falla o se apaga?
q Afecta a las personas: Incapacidad? Fatalidad? Lesión menor?
q Afecta al medio ambiente?q Para o disminuye la producción?q Cuánto es la pérdida económica? Leve? Considerable? Mayor?q Afecta la imagen de la empresa? Local? Nacional?
Internacionalmente?
Preguntas Típicas (Clasificación de la tarea)
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Preguntas Típicas (Clasificación de la tarea)
Cuáles son las consecuencias de no hacer la tarea?
q Afecta a las personas: Incapacidad? Fatalidad? Lesión menor?q Afecta al medio ambiente?q Para o disminuye la producción?q Cuánto es la pérdida económica? Leve? Considerable?
Mayor?q Afecta la imagen de la empresa? Local? Nacional?
Internacionalmente?q Afecta la mejora del proceso?q
Cual es la probabilidad de la consecuencia? Alta? Media?Baja?q En cuanto tiempo hay consecuencias? Inmediatamente? A
mediano plazo? A largo plazo?
Ejercicio:
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•Orden de Trabajo: Cambiar sello de bombaNS-P-6010A
•Justificación: Hay goteo por el sello•Servicio del equipo: Bombeo de lubricante•Consecuencia de que falle la bomba y su
sistema de respaldo: la producción delubricante decrece en un 20%. Altaspérdidas económicas
• Consecuencia de que falle el sello:• El escape aumentará gradualmente• Hay pérdida de producto, aunque la producción se sostiene en niveles de
programa.• La superficie adyacente al equipo se ecuentra deslizante y genera una
condición propicia a caidas (accidentes)• Históricamente se observa que en un rango de 3-6 semanas la bomba pierde su
disponibilidad • El equipo tiene una bomba de respaldo• Condición del respaldo: alta confiabilidad
Time Frame ColourUser
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Effects of Task
A B C D E F G H I
1 1A 1B 1C 1D 1E 1F 1G 1H 1I
2 2A 2B 2C 2D 2E 2F 2G 2H 2I
3 3A 3B 3C 3D 3E 3F 3G 3H 3I
4 4A 4B 4C 4D 4E 4F 4G 4H 4I
5 5A 5B 5C 5D 5E 5F 5G 5H 5I6 6A 6B 6C 6D 6E 6F 6G 6H 6I
7 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I
8 8A 8B 8C 8D 8E 8F 8G 8H 8I
9 9A 9B 9C 9D 9E 9F 9G 9H 9I
Time Frame Colour Priority
24hrs 1
48hrs 2
72hrs 3
3 week 4
3 weeks + 5
Tiempo de atenc ión de la OT
6E
Ejercicio:
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Ejercicio:
•Orden de Trabajo: Limpieza
del intercambiador PS-E-1002
•Justificación: Baja diferencialde temperatura
•Servicio del equipo:
Precalienta la carga decrudo• Consecuencia de que falle
el equipo:• Los hornos deben
consumir más energía
para calentar el crudo. Elcosto de energía subeen un 5%
• No hay consecuenciassobre personas
DIAGRAMA PLANIFICACION/PROGRAMACION DELTRABAJO
PRODUCCION
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SERVICIO DEINSPECCIONES
NUEVASINSTALACIONES Y
OTROS
EMISION DESOLICITUDES DE
TRABAJO
COORDINACION DEMANTENIMIENTO(PRODUCCION)
PLANIFICADOR DEMANTENIMIENTO
SUPERVISOR DEMANTENIMIENTO
REUNIONDIARIA DE
MANTENIMIENTO
CONCRETARTRABAJOS
ACORDARPRIORIDAD
PREPARAR TRABAJO:• Análisis de Recursos• Reserva de Materiales• Coordinar Servicios
PLANIFICACION/PROGRAMACION DELMANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO DETRABAJOS EN
CURSO
A
B
DIAGRAMA PLANIFICACION/PROGRAMACION DELTRABAJO
A
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JEFE DE MANTENIMIENTO APROBACION
COORDINACION DEMANTENIMIENTO(PRODUCCION)
PLANIFICADOR DEMANTENIMIENTO
SUPERVISOR DEMANTENIMIENTO
REUNION
DIARIA DEMANTENIMIENTO
APROBARPROGRAMASEMANAL
LANZAMIENTO DELPROGRAMA
• EJECUCION DE TRABAJOS• RETROINFORMACION
PLANIFICACION/PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO
PREPARAR BORRADORPROGRAMASEMANAL
GESTION DECARTERA
(TRABAJOSPENDIENTES))
ANALISIS DE DATOS DE INFORMACION
EJECUTORES::• MTTO
PROPIO• MTTO
AJENO
PLANIFICADORMANTENIMIENTO
B
B
The Main Contents of Maintenance Engineering
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130130
MAINTENANCE
ENGINEERING
FAILURE ANALISYSPREDICTIVE
RELIABILITYMAINTENABILI
TY
AVAILABILITY
MAINTENANCESPECIFICATIO
N
PREVENTIVEON CONDITION
TOTALPRODUCTIVE
IMPROVEMENT
LIFE CYCLEPERFORMANCES
INTELLIGENCEINFORMATIONTECHNOLOGY
CERTIFICATIO
NSRULES
PERFORMANCE
APPRAISALKPI
PLANNINGSCHEDULING
CONTROL
DISPOSAL
Asset Life Cycle Managed by Maintenance Engineering
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131131
ASSET
LIFE
CYCLE
M AINTEN ANCE
ENGINEERING
DESIGN
ACQUIRE
BUILD
INSTALL
USE
MANTAIN
UPGRADE
PLAN
DISPOSE
START-UP
OPTIMIZE
DATACOLLECTION
AND
The Four Cycles of Road Map to Achieve WCM
IDENTIFYKNOLWEDGE
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132132
ANDSELECTION
MEASUREMENT AND
ANALYSIS
BEST IN CLASSBENCHMARKS
KEY
PERFORMANCESINDICATORS
BENCHMARKING
CYCLE
AUDITPOSITIONING
PLANSDEVELOPMENT
(PLAN)
BESTORGANIZATION
ANDPRACTICES
AWARENESS
CYCLE
CONSOLIDATION(ACT)
PROGRESSESMEASUREMENT
(CHECK)
IMPLEMENTATION(DO)
CONTINUOUS
IMPROVEMENT
CYCLE
KNOLWEDGE
COMBINE ANDINTEGRATE
PROFESSIONALS
SOLUTIONSPROPOSAL
WORLDCLASS
MAINTEN ANCE
INNOVATION CYCLE
The SAMI Asset Healthcare Triangle
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133133
A Roadmap to Lasting Success . . .The Asset Healthcare Maturity Continuum
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134134
•
Low Performing Competent High Performing• “Fires” determine priorities• Breakdowns frequent• Maintenance equates to repair • No work orders, plans, controls• Stores service levels low• Poor operator/maintenance relationships• Poor customer service levels
• Most work planned, scheduled• Preventive maintenance implemented• Trades competent at most repairs• Computerized work order system• Stores service levels fair • Operators prep for repairs• Expedited orders infrequent
• All work prioritized• PM hours and W.O.s exceed repairs• Maint. Mgmt. System utilized, integrated with
Purchasing, Stores• JIT Stores; 2x minimum turns• Operators inspect, create WOs• Turnarounds well planned, executed
• Condition-monitoring equipment purchased,installed
• Little analysis performed on data•
No preventive action taken• No analysis done to identify candidateequipment
• Benefit tracking anecdotal
• Condition-monitoring equipment installed,readings taken regularly
• Information analyzed, work orders created•
Candidate equipment has high value toproduction• Rational cost/benefit analysis
• Condition-monitoring intervals based on riskanalysis
• Predictive techniques minimize repair, out-of-
service cost and time• Proactive techniques employed (e.g., highquality filtration)
• PDM data integrated with CMMS
• Training emphasis disconnected from realwork practices
• Quality Program ineffective in changing workbehaviors
• “Team” implementation creates chaos• Anarchy replaces hierarchy
• Natural Work Teams perform most dailymaintenance effectively
• Operators perform TPM activities• Some program integration (e.g., Quality, PSM,
EPA, ISO, RCare)• Crafts flexibility high priority• MX philosophy adopted (e.g., TPM)
• Work teams flexible, self-directed• Continuous improvement process embraced,
understood, working• Programs rationalized, integrated• Reward/Recognition support best results• Skills predominate over functions• All staff systems competent
• RCM implementation creates confusion,increased downtime
• Functional divisions prevent successfulpooling of talent
• Pedantic rigor creates paralysis throughanalysis
• Vendor reduction — lower service levels
• Failure analysis routine activity• High-value production processes assessed via
RCM techniques• Maintenance routines changed to increase
value impact• Reliability becomes focus — not maintenance
• Concurrent engineering employed to ensurelifecycle, maintainability
• Reporting systems tie reliability to financialresults through OUE
• Complete equipment histories are used totrend and predict failures
• Vendors participate in reliability
• Executive and plant management fail to alignand implement goals
• Market pressures make short-term decisionspredominate
• Union recalcitrance makes high performanceorganization impossible
• Clear organizational alignment• Operational reliability is cross-functional
responsibility. Reliability built into purchasing,production, engineering
• Activity-based management implemented• Market impact of reliability valued
• Monitoring, process control, and informationsystems integrated. Automated, self-correcting process/equipment
• Life expectancy analysis, lifecycle extensionreengineering done
• Automated, demand-driven plant productionbalancing implemented
Stage Class
Stage 1Daily
Maintenance
Stage 2
ProactiveMaintenance
Stage 3Organizational
Excellence
Stage 4Engineered Reliability
Stage 5 Operational Excellence
Cómo se hacen vivos los Planes de
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Mantenimiento?...
• Haciendo los planes con la participación del personalrelacionado con el tema y con el apoyo de metodologías
• Siendo simples y prácticos. Las tablas son muy útiles• Lenguaje sencillo• Haciendolos reales y mostrandole el beneficio al personal
involucrado• El menor número de páginas posible• Divulgandolos• Implementando un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN:
● Desglosar los planes en elementos de control● Colocar roles y responsables a cada elemento de control● Determinar indicadores y reportes de avance a periodos
regulares● Determinar escenarios de seguimiento al cumplimiento
(Reuniones)●
Tomar acciones sobre hallazgos
Tips para la Redacción de los Procedimientos...
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• Escoger la plantilla (formato) alineada con la Guía de los
Fundamentos para la Girección de Proyectos (Guía delPMBOK®, 4 ed.)
• Determinar los contenidos y procesos aplicables según elproyecto (títulos) – Adaptación de la Guía
• Seleccionar la audiencia objetivo
Audiencia : Grupo de personas con un déficitde información.
Déficit = lo que deben saber – lo que sabenpor la experiencia
•
Definir:Formalidad Informailidad
Rigurosidad(Detallada)
Sencillez(Resumida)
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (2)
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• Depende de la Audiencia y el proyecto , así será laadaptabilidad ...Ejemplo: Teorema de Pitágoras:
"El Teorema de Pitágorasestablece que en un
triángulo rectángulo, lasuma de los cuadrados de
los catetos es igual alcuadrado de lahipotenusa".
• ¿Quién usted cree que es laaudiencia? – Un grupo de estudiantes de
matemática avanzada.•
¿Qué cambios usted sugiereparalos estudiantes nuevos delcurso?Sugerencias:
– Definir triángulorectángulo
– Definir cateto – Definir hipotenusa – Definir cuadrados – Poner una fórmula –
Poner una figura
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (3)
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• Realice una secuencia lógica de los temas (tipo EDT)
• Utilice ayudas visuales, cuadros, gráficas• Redacte oraciones claras: una oración es tan clara como las
palabras que la componen.
• Mantenga sus expresiones simples, precisas, concretas yespecíficas.
• Evite el uso de frases sí existe una palabra como alternativa.con el propósito de = para
como una manera de = para debido al hecho que = porque
✗ No deposité el dinero debido al hecho que no tenía tu número decuenta.
ü No deposité el dinero porque no tenía tu número de cuenta. ✗ Te llamo con el propósito de notificarte que tu solicitud ha sido
denegada.
ü Te llamo para decirte que denegamos tu solicitud
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (4)
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• Use una combinación de oraciones simples, subordinadas y
coordinadas• Oración Simple: El electricista debe medir la corriente
OJO!: El abuso de las oraciones simples afecta la continuidad y la relaciónentre las ideas
• Oración Subordinada: El electricista debe medir la corriente cuandodetecte fallas en el equipo
• Oración Coordinada: Están compuestas de dos o más oraciones quemantienen su independencia. Pueden estar unidas con nexo o con unacoma (,) o punto y coma (;). Use esta estructura cuando las ideas esténrelacionadas.
• El electricista debe medir la corriente cuando detecte fallas en elequipo. Es obligatorio determinar y usar el equipo adecuado de protección personal.
A. El ingeniero civil debe ser contratado cuando finalice la etapa de
Diseño, la cual tiene fecha estimada 5 de febrero de 2012.
A. Fecha de entrada del ingeniero civil: 5 de febrero de 2012.
B. El ingeniero civil debe ser contratado cuando finalice la etapa deDiseño.
Coordinada!!
Simple!
Subordinada!
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (4)
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• Use redacción en VOZ ACTIVAo Voz Activa – Le pide al sujeto que realice la acción; da
instrucciones claras.Voz Pasiva – No da importancia al sujeto ni instruccionesclaras.
A. Cuando el tanque esté lleno, el controlador debe ser puesto
en modo manual.B. Cuando el tanque esté lleno, ponga el controlador en modo
manual.
C. Las chaquetas deben ser limpiadas utilizando un chorro dearena.
D. Use un chorro de arena para limpiar las chaquetas.E. Para localizar los extintores, se han colocado diagramas de
planos de terreno por toda la planta.
F. Para localizar los extintores, consulte el plano de terrenolocalizado en la planta.
Pasiva!!
Activa!
Pasiva!
Activa!
Pasiva!
Activa!
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (4)
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• Enfatice la relación de ideas equivalentes a través del uso deestructuras paralelas:
La Gestión de los riesgos del proyecto incluye la
Planificación, Identificación, el Análisis Cualitativo yCuantitativo, la Planificación de la respuesta a losriesgos, el Monitoreo y el Control.
La Gestión de los riesgos del proyecto incluye la
Planificación, Identificación y el Análisis Cualitativo yCuantitativo. También se hace la Planificación de larespuesta a los riesgos, el Monitoreo y el Control.
Paralela!!
NOParalela!!
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (5)
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•
Estructure sus oraciones de modo que los pronombres serefieran claramente a sus antecedentes. Los pronombresremplazan los nombres en las oraciones
Ante la duda, no use pronombres!!!
Nombre Algunos Pronombres
Compresor Este, Ese
Bomba Esta, Esa
Sistema de Lubricación Este, Ese
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (6)
5/10/2018 001 Planeacion Del Mantto - slidepdf.com
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• Use las formas verbales (en lugar de nombres) para describir
acciones • Haga una distinción = distinga• Cree enlaces entre = enlace, relacione• Conduzca un análisis = analice• Lleve a cabo la prueba de presión =
pruebe• De una indicación acerca = indique
• Una buena oración empieza con el sujeto o con una fraseespecialmente significativa.
El director del proyecto es responsable de aprobar la agendade trabajo.
Es responsabilidad del director del proyecto aprobar la agendade trabajo.
Sí!!
No!!
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (7)
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• Evite la palabrería..
✗ Se deberá considerarapropiado desde un punto
de vista moral o ético, encaso del César,proporcionar a esepotentado todos aquellosobjetos materiales decualquier tipo o carácteren que puedacomprobarse que sufuente original sea deldominio citado.
“Dad al César lo que es del César.”
P a l a b e
r í a !
!
S í m p l e ! !
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (8)
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• Cuide los signos de puntuación..
El difunto Matt A.Lidioma dejó untestamento redactadode la siguiente manera:
“Dejo mis bienes ami sobrino no a mihermano mi hermananada tendrá de que
preocuparse pues mifortuna le va a lasobras de caridad no alestado”
¿Quién hereda los bienes?• Sobrino• Hermano• Hermana• Obras de caridad•
Estado
El sobrino lo interpreta como sigue:
"Dejo mis bienes a mi sobrino.No a mi hermano. Mi hermana, nadatendrá. ¿De qué preocuparse pues?¿Mi fortuna le va a las obras decaridad? ¡No al estado!"
El hermano lo interpreta comosigue:"¿Dejo mis bienes a mi sobrino?
No, a mi hermano. !Mi hermana nadatendrá! ¿De qué preocuparse? …"
La hermana lo interpreta comosigue:
"Dejo mis bienes. ¿A mi sobrino?No a mi hermano. Mi hermana nadatendrá de qué preocuparse pues mifortuna le va."
Tips para la Redacción de los Procedimientos... (9)
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• Cuide los signos de puntuación..
¿Dónde colocarías lascomas?
Si usted es mujer, con todaseguridad colocaría la comadespués de la palabra mujer.Lo que daría:
"Si el hombre supierarealmente el valor que tiene lamujer, andaría en cuatro patas
en su búsqueda".
Pero, si usted es hombre, contoda seguridad colocaría lacoma después de la palabratiene. Y quedaría:
"Si el hombre supierarealmente el valor que tiene, lamujer andaría en cuatro patasen su búsqueda".
Julio Cortázar escribió: La coma, es lapuerta giratoria del pensamiento"
"Si el hombre supiera realmenteel valor que tienela mujer andaríaen cuatro patas
en su búsqueda".
QUÉ ES UNA PARADA DE PLANTA
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• Mantenimientosignificante que
afecta laRentabilidad dela Compañía
• Caso deNegocio.
En refinaciónde petróleo y
la industriaquímica elterminoParada deplanta o
4/21/12QUE ES UNA PARADA DE
147147
Recursos
Lucro
Cesante
NECESIDAD DE MANTENIMIENTOMayor confiabilidadMayor disponibilidadMejorar habilidad
Aumentar vida útil
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Eficiencia operacionalEficiencia energéticaReducción del desperdicioNuevas Tecnologías
CAMBIOS EN EL PRODUCTORequerimiento ClientesCambios en la demandaNuevos MercadosVentajas competitivas
LAPARA
QUE NO PUEDANREALIZARSE CON LA PLANTA
EN OPERACIÓN
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Gerenciamiento
Nuevas Tecnologías.RA
DADEPL
ANTA
COMOPR
Evitar interrupciones en la operación,durante el siguiente ciclo como efectode una inadecuada definición delalcance o por baja calidad de los
trabajos realizados.
Abrir, Inspeccionar y Reparar todos los equipos de una unidad de procesosque no puedan realizarse con la planta en
operación
JUSTIFICACION DE UNA PARADA DE PLANTA
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¿Cómo justificar una parada de planta?
• Justifique la Parada de planta desarrollando un fuerte PLAN DE NEGOCIOSbasado en una necesidad urgente.
• Es un error asumir que el proyecto debe ser desarrollado a cualquier costo.
• Debido a la envergadura de este tipo de trabajo la decisión final será tomada por un equipo de la alta gerencia (Equipo Directivo) cuyos miembros serándirectamente afectados por los resultados obtenidos.
• Entre esos miembros están: – Gerente de Operaciones – Gerente de Comercialización –
Gerente de Finanzas – Gerente de Mantenimiento – Gerente de Proyectos – Gerente de Confiabilidad
¿Es realmente necesaria una Parada de Planta?
JUSTIFICACION DE UNA PARADA DE PLANTA
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Por ser un evento de tan alto costo es recomendable soportarlomuy bien, lassiguientes preguntas podrían ayudar al Gerente a tomar unadecisión:
• Requerimientos legales?• Recomendaciones del fabricante? Basado en su experiencia?• Reparación problemas crónicos los cuales nunca se han investigado para
hallar su causa raíz?•
Qué tareas son innecesarias?• Desgastes o ensuciamiento por sustancias o fluidos de procesos?• Fallas dejadas por el diseño, compra, montaje y comisionamiento?• Inadecuados procedimientos de operación.• Incorrecta operación.• Débil protección ambiental.4/21/12 QUE ES UNA PARADA
DE PLANTA
150150
¿Es realmente necesaria una Parada de Planta?
JUSTIFICACION DE UNA PARADA DE PLANTA
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RESTRICCIONES DE LAS PARADAS DE PLANTA
• El tiempo
• Costo
• La pérdida de oportunidades de negocios.
• Disponibilidad de mano de obra.
• Disponibilidad de contratistas.
• La complejidad y el riesgo.
CULTURA DE PARADAS DE PLANTA
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De una condición rutinariade operación
A una condición de paro –No producción-
OPERADOR
Gran numero de gente- Confusión- quenormalmente no trabaja en la planta Aumentan los riesgos y los temores
Cambio de Rol.Clientes de los mantenedores
CULTURA DE PARADAS DE PLANTA
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De una condición rutinariade
Gestión, Planeación
A una condición de Ejecución•Enfocada en lograr los objetivos•Frustrados ante los obstáculos que se perciben.•Potencial de fricción entre los grupos•Desgaste físico•Rendición de cuentas a la alta gerencia•Clima y relaciones laborales cambiantes
GRUPO DE GERENCIAMIENTO DE LA T/A
CULTURA DE PARADAS DE PLANTAEs imposible alcanzar los 4 objetivos simultáneamente ya que siempre
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Es imposible alcanzar los 4 objetivos simultáneamente, ya que siempreestán en conflicto.
Terminar laParada
En eltiempomás corto
Al más bajocosto
Con la mejor calidad
Con la mayor seguridad
COSTOS CALIDAD DURACION SEGURIDAD
CULTURA DE PARADAS DE PLANTA
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Que constituye que una parada de Planta sea exitosa?
“Los resultados en costos y en la programación son definitivamenteimportantes, pero no a expensas de laseguridad, Integridad Mecánica y el desempeño operacional.”
BALANCEAR LASPRIORIDADES DE LAPARADA DE PLANTA
PPTO
PROGRAMA
SEGURIDAD
AMBIENTE
GERENCIAMIENTO DE PARADAS DE PLANTA
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ESTRATEGIA
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V A
L O R E
S
O P E R
A C I O N A
L E S
E F I C I E N C I A D E
E J E C U C I O N
ÉXITO DEL NEGOCIO
EFICIENCIA DE EJECUCION• Asignación de Personal Calificado•
Consultar con expertos•Contratistas Calificados•Proceso de Toma de decisiones(RACI)•Planeación estrategica•Plan de Mejoramiento de laProductividad•Plan de Logistica implementado•Innovación,creatividad y Sinergía en elEquipo
VALORES OPERACIONALES•Objetivos operativos e integridad
balanceados con las metas delnegocio•Cumplimiento con regulaciones yvalores operacionales•Seguridad, confiablidad eintegridad•Planes de HSE•Enfasis en el Front end Loading yoportuna definicipon de alcance•Mejoramiento en parada yarranque•QA/QC y programas deInspección
ÉXITO DEL NEGOCIO•Prioridad a los negocios y
Finanzas de la Cía•Necesidades de Clientes ycompromisos de Mercadeo•Globalidad del Negocio, Mercadoy Competitividad.•Proyectos de Capital e integración•Iniciativas corprorativas(Reingeniería, reestructuraciónetc.)
“la diferencia entre el fracaso y el Éxito esta en hacer las
GERENCIAMIENTO DE PARADAS DE PLANTA
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la diferencia entre el fracaso y el Éxito esta en hacer lascosas como deben ser y hacerlas exactamente como deben
ser” – Edward Simmons
H S E
PPTO & COSTOS
COMPRAS & MATERIALES
CALIDAD
BASES POLITICASESTRATEGIA
CONTRATACION
CAPACITACION
ORGANIZACIÓN&RECURSOS
COMUNICACIONES
ALCANCE
PLAN & PROG
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PLANEACION DELNEGOCIO
I N F L U E N C I A R E N E L D E S E M P E Ñ O
ALTO
BAJO
INICIO FINALPROCESO DESARROLLO EN EL TIEMPO
ESTRATEGIA Y DEFINICION DE ALCANCE
PLANEACION
PREAPAGADA
EJECUCION
EVALUACION YCIERRE
0
-18/-12 MESES
-24/-18 MESES
-12/-3 MESES
+2/3 MESES
0
RUTA CRITICA Y OPTIMIZACION
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• Actividades de altos en costo olarga duración.
• Concentración en la ejecución
eficiente del trabajo planeado.
• Conformación del equipo de laparada.
• Ganar confianza de que metas
aparentemente imposiblespueden ser logradas.
TURNOS DE TRABAJO
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• Desempeño de la MO se deteriora con eltamaño. Es decir se utiliza mayor mano deobra de la planeada a medida que el tamañode la T/A es mayor (23% aprox)
• Desempeño de la MO se deteriora con laintensidad diaria de trabajo.(fatiga)
• Desempeño en la seguridad es direccionado
por la intensidad del trabajo.A mas horasdiarias de trabajo el riesgo de incidentes esmayor.
• Mayor supervisión a mayor MO. Este valor desupervisión se incrementa en 1% por cada200.000HH hasta un total del 30%.
• Tiempos muertos: –
Descansos – Charlas de seguridad – Desplazamientos – Permiso de trabajo – SAS – Espera de materiales – Espera por el grupo de trabajo se complete – Equipos de proceso no listos, etc.
EQUIPOS DE ALTOIMPACTO
GARANTIZA ELDESEMPEÑO
INSTALACIONES Y LOGISTICA
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• Rutas de Desplazamiento de equipos de la Planta• Sitios de Limpieza• Rutas de desplazamiento de Equipo pesado• Ubicación de materiales en Planta• Ubicación de materiales de aislamiento, andamio•
Las oficinas, cafeterías, baños y limpieza.• Cambiaderos para personal de trabajadores.• El desplazamiento de personal• Cierre de vías .• Conexiones para teléfonos y computadores• Equipos de iluminación temporal•
Suministro de agua, conexiones para alcantarillado• Conexiones de agua potable• Áreas de parqueo
DESARROLLO DE LOS TRABAJOS
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• Colocación de Ciegos• Andamios y Remoción de aislamiento• Establecimiento del Sitio• Planos y Documentación• Instalaciones Temporales•
Suavizado de Tornillería• Identificación en campo de Trabajos menores,
fugas, drenajes, venteos etc.• Señalización de Peligros• Conformación de Cajas de Herramientas por
frentes de trabajo•
Pruebas de Htas especiales y entrenamientosal personal
1 . ALISTAMIENTO
DESARROLLO DE LOS TRABAJOSDESARROLLO DE LOS TRABAJOS
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•Priorización y Comunicaciones•Coordinador de la Parada consciente del status•Reuniones de seguimiento.• Notificación de las Acciones de Inspección•Productividada) horas hombre reales vs. planeadas por actividad
finalizada b) horas de “herramientas en la mano” vs. totalhoras disponibles.c) análisis de tiempo de “brazos cruzados” (tiempoocioso)•Tiempo Atmosférico•Actualizaciones / Monitoreo del Avance•Seguimiento al Avance de Equipos•Entrega y cierre de Equipos
CORTE DE CARGA
DESARROLLO DE LOS TRABAJOSDESARROLLO DE LOS TRABAJOS
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• Despeje del área• Pre y commissioning• Auditoría Final de
Seguridad• Programación de Arranque• Apoyo para el Arranque• Aprietes en Caliente.
ARRANQUE DE LA UNIDAD
DESARROLLO DE LOS TRABAJOS
DESARROLLO DE LOS TRABAJOS
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• Actitudes y Desempeño de Seguridad• Aspectos Laborales• Calidad del Trabajo•
Horarios de programaciones y disciplina• Productividad• Comunicación y espíritu de equipo• Habilidad para responder a los cambios
AUDITORIASMONITOREAR
R E V I S A R
MEJORAMIENTO
Algunas Conclusiones…
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• La planeación es un proceso clave dentro de la gestión deactivos. Tiene como objetivo maximizar el tiempo deherramienta en mano
• Se requiere de alto compromiso, acuerdo, apoyo y disciplina• La programación es un complemento vital para optimizar la
adición de recursos disponibles a la planeación• El Proceso PHVA es la base de la filosofía del mantenimiento
óptimo• El eje del proceso de mantenimiento es la OT.• Una adecuada priorización y evaluación criticalidad de
equipos es complemento fundamental para un sistema deOT’s• El proceso de Paradas de Planta debe tratarse como un
proyecto y es una oportunidad para optimizar los costos deproducción y de mantenimiento
•
• Qué aprendimos?• Pero realmente
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“Lo que tenemos queaprender, lo aprendemos
haciendo”.
Uno de los más grandes filósofos de la antigüedad Precursor de la anatomía y la biología y un creador de la
(- 384 a - 322)
(Aristóteles)
Pero… realmente
lo aprendimos?...