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JAHRGANG 10 | MäRz 2015 | AUSGABE 1THEMEN-BACKGROUNDER DER IBUSINESS-REDAKTION

Dossier

Prozess- optimierungfür Onlineshops

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4Von Anfang an optimale ECommerce-Prozesse: Mit der Wahl des Shopsystems die Weichen richtig stellen

9Kundenservice-Prozesse optimieren: Neun Anknüpfungspunkte für mehr Umsatz im Kundenservice

13 Mit passenden IT-Systemen für rentablen E-Commerce: Mit dem spitzen Bleistift gerechnet

15Testing-Prozesse: So verankern Shops eine perfekte Testing-Kultur im Unternehmen

19 Partner für Ihre Projekte: iBusiness Dienstleister-Empfehlung

22 SEO-Liste: Die Top 100 SEO für Deutschland

24Payment-Prozesse optimieren: Vier Schritte zum kundenbezogenen Payment-Mix

27Logistik-Zugpferde: Neun Trends, wie Shops an bessere Renditen kommen

31 Contentprozesse für Onlineshops: Die richtigen Wörter finden

34 EMail-Marketingprozesse im E-Commerce: Die Zeiten der Dampf-EMail sind vorbei

37 Retouren effizienter managen: Was zurück kommt, ist entscheidend

Vor Gericht genügt es bekanntlich nicht, lediglich Recht zu behalten. Man muss auch Recht bekommen. Im E-Commerce wiederum genügt es längst nicht mehr, konkurrenzfähige Produkte, ein State-of-the-Art-Marketing, eine nutzerfreundliche Usability und einen schlanken Check-out zu be-sitzen. Man muss auch die generierten Transaktionen in Euro und Cent verwandeln.

Und hier ist es entscheidend, was hinten rauskommt, wie es Ex-Kanzler Helmut Kohl formuliert hat. Ohne optimierte Prozesse wird man nicht in der Lage sein, Umsatz in Gewinn zu verwandeln. Deswegen ist die Prozess-optimierung die Königsdisziplin im E-Commerce. Selbst, wenn diese stän-dige Optimierung ein langwieriges, unsichtbares und - selbst im eigenen Unternehmen - oft undankbares Business ist.

Dieses Dossier soll Ihnen dabei helfen. Ich wünsche Ihnen viel Kraft und Ausdauer bei diesem für den Online-Erfolg so wichtigen Business.

Ihr

Gewinnen Sie den Prozess! IN DIESER AUSGABE

iBusiness Dossier – Themenbackgrounder der iBusiness-RedaktionISSN 1861-8197

Jahresbe zug: Der Bezug von iBusiness Dossier ist in der iBusiness-Premium-Mitgliedschaft enthalten. Jahresbeitrag: 390,- Euro, Preise inkl. Porto, zzgl. MwSt. iBusiness Dossier dient ausschließlich der Hintergrundinformation für iBusiness-Premium-Mitglieder.

Freianweis ungen sind aus grundsätz lichen Überlegungen nicht möglich. Nach druck und Vervielfältigung in jeder Form, auch auszugsweise nur mit schriftlicher Genehmigung.

Unberechtigter Nachdruck oder Vervielfältigung ziehen Schadensersatzforderungen nach sich.

Mitteilung gemäß § 8, Artikel 3 des Bayerischen Pressegesetzes

Inhaber des HighText-Verlag Graf und Treplin OHG sind zu jeweils 50 Prozent Joachim Graf (verantwortlich für Redaktion und Anzeigen) und Daniel Treplin (beide Journalisten, München); Handelsregister München HR A 72216

Anschrift Verlag und RedaktionHighText VerlagWilhelm-Riehl-Str. 1380687 MünchenTel.: (089) 57 83 87-0Fax: (089) 57 83 87 99 E-Mail: [email protected] URL: http://www.ibusiness.de

[email protected] Graf, Dominik Grollmann, Verena Gründel, Sebastian Halm, Susan Rönisch, Daniel Treplin

[email protected] Seitz

[email protected] Nicos Fucicis, Andrea Lemmen, Benjamin Karg, Klaus Rügemer

Mitgliederver waltungBianka Matthies (bma@ ibusiness.de)

Technik und Webverwaltung ([email protected])Sven Noherr

Grafik und Produktion ([email protected])Gertrud Graf, Monika Herbig

[email protected] und [email protected] (Mo.–Do.: 9.00–12.00 Uhr) Inge F. Michna

Lektorat: Andrea Mayer-Halm

Druck: Holzmann Druck GmbH & Co. KG,Gewerbestraße 2, 86825 Bad WörishofenTitelfoto: Barry Skeates, wikimedia

Das komplette Dossier auch als klickbares PDF: www.ibusiness.de/dossier

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[ 4 ] iBusiness Dossier

Wer neu in den E-Commerce einsteigt oder seinen Onlineshop neu

aufsetzen möchte, tut dies in einem herausfordernden Umfeld.

Die zunehmende Marktsättigung und der Kostendruck erfordern,

dass Onlinehändler ihre Prozesse optimieren. Um von vornherein

kostenoptimal zu arbeiten, sollten ECommerce-Entscheider bei der

Wahl des Shopsystems einiges beachten.

Von Anfang an optimale ECommerce-Prozesse:

Mit der Wahl des Shopsystems die Weichen richtig stellenvon Johannes W. Klinger

Nach Jahren starken Wachstums ver-langsamt sich das ECommerce-Wachstum. Viele Onlinehändler wird dies vor Proble-me stellen, denn schon jetzt ist der Ver-triebskanal Online in etlichen Branchen im Schnitt weniger rentabel als das sta-tionäre Ladengeschäft. Laut Erhebungen von iBusiness liegt die durchschnittli-che Umsatzrendite im stationären Handel

bei 2,3 Prozent, im E-Commerce dagegen nur bei einem Prozent. Um überlebensfä-hig zu bleiben, gilt es daher einerseits, die richtigen strategischen Entscheidun-gen zu treffen und andererseits, opera-tive Prozesse zu optimieren. Beide As-pekte werden entscheidend durch die Auswahl des richtigen Online-Shopsys-tems beeinflusst.

•Shopsysteme vergleichen

und auf funktionale

Erweiterbarkeit prüfen

•System implementieren

•System mit wchsenden

Anforderungen ausbauen

Johannes W. Klinger ist

Vorstandsvorsitzender der

Websale AG in Stein bei

Nürnberg.


Von Anfang an optimale ECommerce-Prozesse:

Mit der Wahl des Shopsystems die Weichen richtig stellenvon Johannes W. Klinger

solches Personal dauerhaft im Haus und wollen es aus Kostengründen auch gar nicht haben. Daher sind sie auf externe Dienstleister angewiesen – und das nicht nur während der Einrichtung des Shops, sondern angesichts der Komplexität und hohen Wartungs- und Weiterpflegeanfor-derungen auch im Tagesgeschäft. Des-halb ist es bei mittel- und langfristiger Prozess- und Gesamtkostenbetrachtung durchaus sinnvoll, von vornherein eine durch Spezialanbieter extern betriebe-ne und gewartete Shoplösung zu wählen. Diese ist fast immer deutlich effizien-ter und kostengünstiger als die «Do-it-yourself»-Wege. Allerdings nur, wenn der Dienstleister das Shopsystem vollständig beherrscht und wartet. Darunter sollte verstanden werden, dass er es mindestens einmal im Monat updatet, die Serverhard-ware und -software laufend aktuell hält und selbstverständlich jedes technische Problem rund um die Uhr 365 Tage im Jahr qualifiziert behebt.

Denn im Sinne einer ganzheitlichen Pro-zessbetrachtung steht die Shopsoftware in engem Zusammenhang mit der Fra-ge des Hostings. Muss die Software von eigenen Mitarbeitern auf händlereige-nen Servern beziehungsweise denen ei-nes externen Hosters betrieben werden, oder hostet sie der Software-Hersteller selbst in seiner eigenen Server Cloud? Auch hier werden sich Insourcing- und Outsourcing-Konzepte in Bezug auf die Kosten deutlich unterscheiden. Konse-quentes Insourcing würde hier bedeuten, dass fest angestellte Spezialisten des Händlers Shopserver und eine zeitgemä-ße Rechenzentrumsinfrastruktur inklusi-ve Sicherheitstechnik nur für einen ein-zigen Händler anschaffen, betreiben und aktuell halten, dazu breitbandige Inter-netanbindungen bereitstellen und einen technischen Rund-um-die-Uhr-Support gewährleisten müssen.

Nur für die kapitalstärksten unter den gro-ßen Onlinehändlern dürfte diese Variante überhaupt in Frage kommen. Cloud- oder SaaS-Modelle (Software as a Service), bei denen der Hersteller des Shopsys-tems auch dessen Betrieb übernimmt, erfreuen sich dagegen wachsender

Das Verhältnis von Insourcing und Outsourcing

Wer die Zukunft richtig angehen möch-te, sollte einen Blick in die Vergangen-heit werfen. Überall auf der Welt wurde mit zunehmender Reife eines Marktseg-ments immer stärker spezialisiert. Ob Landwirtschaft, Autoindustrie oder sta-tionärer Handel: Die Starken konzentrie-ren sich auf ihr Kerngeschäft und nut-zen für alles andere intensiv die Zuarbeit und Zulieferung von spezialisierten Drit-ten. Dinge (wieder oder erstmals) selber zu machen, anstatt sie einem externen Dienstleister zu überlassen, ist also im E-Commerce eine kritisch zu hinterfragen-de Sparmaßnahme in Zeiten schmelzen-der Margen. Oft enttäuscht werden zum Beispiel die Erwartungen, dass mit dem

Einsatz einer Open-Source-Shoplösung ein goldenes Zeitalter des billigen Do it yourself anbricht.

Wahr ist, dass für manche Open-Source-Systeme keine Lizenzgebühren anfallen. Die Kehrseite der Medaille ist aber, dass aus der – trotz kostenfreier Programmie-rung durch eine Community – immer häu-figer mit hoher Lizenzgebühr angebote-nen Code-Werkzeugkiste erst einmal der eigene, professionelle Shop erstellt wer-den muss. Und dieser Prozess erfordert auch bei kostenloser Software entspre-chend bezahlte Spezialisten, wenn er zu einem eigenständig designten und auf die eigene Zielgruppe abgestimmten gu-ten Shop führen und damit erfolgreich sein soll. Die wenigsten kleinen und auch größeren Handelsunternehmen haben

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Logistiksystemen und so weiter, extern vor allem mit Payment-Anbietern, Such-maschinen und weiteren Spezialdiensten. Der Aufwand für die Anbindung des Sho-psystems an andere Software sollte daher so gering wie möglich sein und im Sinne optimaler Prozesse vor allem auch stabil und einwandfrei funktionieren.

Paymentlösungen sollten von Haus aus unterstützt werden. Auch für die Anbin-dung anderer Tools sollten sauber pro-grammierte und vom Hersteller gut sup-portete Schnittstellen existieren. Für Webanalyse, SEO- und SEA-Maßnahmen, Bonitätsprüfung und viele andere ECom-merce-relevante Aufgaben gibt es eine Reihe hochspezialisierter Dienstleister.

Ganz im Sinne der Konzentration auf das Kerngeschäft müssen und sollen Herstel-ler von Shopsystemen keineswegs in all diesen Bereichen dieselbe Expertise be-sitzen. Durch saubere Schnittstellen und Partnerschaften mit solchen Anbietern geben sie Händlern aber die Möglichkeit, schnell und unkompliziert auf deren Spe-zialkompetenz zuzugreifen. Durch gute Vernetzung kann ein Shophersteller sei-nen Kunden also Mehrwerte bieten, die weit über die eigene Dienstleistung hi-nausgehen – ein Faktor, der die Abläu-fe beim Händler vereinfacht und der sich nicht zuletzt in einer erhöhten Kundenlo-yalität auszahlen kann.

Ist das Shopsystem fit für die fünf Killerfaktoren?

Nach Ansicht von Branchenkennern müs-sen mittelständische Händler fünf „Killer-faktoren“ im Griff haben, damit ihr Shop gegenüber Mitbewerbern und großen Plattformen wie Amazon, Ebay oder Za-lando eine Chance hat. Die Faktoren sind: Produkt, Preis, Service, Feature und Place.

Das Thema „Feature“ berührt unmittelbar das Thema Prozessoptimierung und die Technologie des Shopsystems. Denn On-linekäufer erwarten heute von jedem pro-fessionellen Shop eine hohe Qualität der User Experience. Ein Shopsystem, das die-se nicht bieten kann, ist nicht mehr zeit-gemäß. Gut vorbereitete Schnittstellen

Geschäftsentwicklung hervorragend mit-halten kann, ist eine wertvolle Basis für die Gewährleistung der steigenden Um-sätze und daraus resultierenden steigen-den Anforderungen.

Im Idealfall wird so ein Shopsystem vie-le Jahre im Einsatz bleiben und mehre-re Redesigns des Shops überdauern. Hier kommt dann die horizontale Skalierbar-keit ins Spiel. Neue, zeitgemäße Leis-tungsmerkmale, die Marketing und Ver-trieb fordern und Kunden erwarten, müssen dann fortwährend im jeweils ak-tuellen System verfügbar sein. Andere Vertriebskanäle wie Mobile, B2B/B2C et cetera müssen flexibel, schnell und kos-tengünstig hinzugefügt werden können – die immer wichtiger werdenden inter-nationalen Verkaufskanäle sowieso. Der Händler sollte also sehr genau prüfen, ob die Software und das Hosting bereits heute die geplanten und die möglichen Zukunftsanforderungen umfassend abde-cken. Fundierte Lösungen für Hochlast-szenarien sind ebenfalls wichtig. Denn saisonale Spitzen muss ein Shop eben-so mit voller Performance bedienen wie kurzzeitige Peaks, etwa nach einer erfolg-reichen Marketingaktion.

Auch die Kosten der Server gilt es hier zu betrachten. Händler, die nur für Spit-zenzeiten ein überdimensioniertes Sys-tem vorhalten und bezahlen müssen, verschwenden die meiste Zeit Geld. An-ders mit On-Demand-Tarifen, bei denen nur die Leistungseinheiten bezahlt wer-den, die der individuelle Shop im Ab-rechnungszeitraum auch tatsächlich ver-braucht hat. Somit greifen bei richtiger Auswahl des Shopsystems dauerhaft op-timierte Prozesse, leistungsabhängige Abrechnung und mit geringem Aufwand erzielbares vertikales und horizontales Wachstum in effizienter Weise ineinander.

Gute Schnittstellen zu Technologiepartnern

Auch das leistungsfähigste Shopsys-tem kann und darf kein Standalone-System sein, sondern interagiert stets mit anderen, spezialisierten Drittsys-temen – intern mit Warenwirtschaft,

Beliebtheit. Wichtig für den Händler ist dabei auch, dass sich damit der wesent-liche Teil des ECommerce-Geschäfts en bloc outsourcen lässt: Wer jemals in der Situation war, dass bei einem Problem die Verantwortung weitergeschoben wird - vom Shopdesigner zu den Entwicklern und von diesen zum Hoster, der wieder-um nur konstatiert, dass seine Server in Ordnung sind, der weiß: Es reduziert die Komplexität und beschleunigt die Prozes-se, wenn Software und Betrieb bei einem Ansprechpartner gebündelt sind, der zen-tral für Verfügbarkeit und korrekte Funk-tion verantwortlich zeichnet.

Wachstum durch Skalierbarkeit

Die wichtigsten Weichenstellungen für künftige effiziente Prozesse werden be-reits vor Projektstart mit der Auswahl des Shopsystems vorgenommen. Dieses, die gewünschten internen Abläufe, Daten-flüsse und Steuerungsmechanismen sowie die beteiligten IT-Systeme bestimmen den Aufwand bis zum reibungslos laufen-den Produktivbetrieb. Wer darüber hin-aus schon an die Zukunft denkt und wer Wachstum einplanen möchte, benötigt dafür ein skalierbares und wachstumsfä-higes Shopsystem, um nicht wieder und wieder Anfangsinvestitionen tätigen zu müssen, um die Prozesse erneut aufein-ander abzustimmen.

Beim Stichwort „Skalierbarkeit“ den-ken Onlinehändler naturgemäß am liebs-ten an die Skalierbarkeit nach oben. Und das zu Recht, denn ein Shopsys-tem, das in Bezug auf Software-Stabili-tät und Geschwindigkeit bei erfolgreicher

beteiligten Systeme wachsen laufend. Die Sicherheit und Aktualität der Syste-me muss stets gewährleistet sein, ebenso wie deren einwandfreies Funktionieren.

Inhouse-Mitarbeiter, aber auch viele Werbeagenturen, sind mittlerweile von diesen Anforderungen überfordert. Den notwendigen 24/7-Support können sie nicht oder nicht kosteneffizient leisten. Sie können nicht über die technische Ex-pertise in den vielen Wissensgebieten der Entwicklung und des Betriebs eines On-lineshops verfügen.

Somit ist das Outsourcing von Software-Wartung und Serverbetrieb die sinnvolle Alternative, noch dazu meist kostengüns-tiger und leistungsstärker zu bekommen als Do it yourself. Voraussetzung ist ein Hoster, der ausgewiesener Experte für die Software-Wartung des gewählten Shop-systems ist und der auch die volle Ver-antwortung für den Betrieb von Hard- und Software übernimmt, inklusive der laufenden Updates, die vor allem bei Open Source unabdingbar sind.

Ist das erfüllt, dann erhält der Versand-händler im Gegenzug einen enormen Wert: Viel Zeit und freie Ressourcen für seine Kernaufgaben im eigenen Haus, für Einkauf, Vertrieb und Marketing. Wer dies erkennt und parallel mit einer stra-tegischen Entscheidung für den richtigen Shopsystem-Partner effiziente Prozesse implementiert, hat auf sehr viele Jahre die Grundlagen für wachsende, erfolgrei-che Onlinegeschäfte geschaffen.

an, dass möglichst viele für Suchmaschi-nenoptimierung (SEO) und Suchmaschi-nenwerbung (SEA) notwendige Prozesse automatisiert werden können. Auch hier gilt es, eine sinnvolle Aufgabenteilung der Spezialsysteme und deren optimales Miteinander zu erreichen.

Durch ein gutes Shopsystem können be-reits viele Inhalte automatisierbar auf-bereitet werden. Dies sollte aber mög-lichst genau nach den Wünschen des Suchmaschinenoptimierers des Händlers erfolgen können. Der zusätzliche direk-te manuelle Optimierungseingriff sollte, zumindest auf Ebene der Produktkate-gorien, jederzeit möglich sein, um dem Optimierer eine schnelle Reaktion zu er-möglichen und die Arbeitsabläufe effizi-ent zu halten.

Für SEA gelten komplett andere Voraus-setzungen und Regeln, so dass auch hier-für eine Fachkraft erforderlich ist, die die Vertriebsziele des Versandhändlers sach-kundig unterstützt. Die notwendigen zu automatisierenden Prozesse werden hier-bei vor allem durch zusätzliche speziel-le SEA-Werkzeuge unterstützt, teilweise auch im Shopsystem.

Beim Outsourcing zählt der richtige Dienstleister

Rund um einen Onlineshop gibt es eine Fülle von Prozessen, Schnittstellen und technologischen sowie rechtlichen und organisatorischen Anforderungen. Die Ansprüche an den Funktionsumfang der

und Prozesse ermöglichen es zum einen, in einem skalierbaren Shopsystem jeder-zeit mit geringem Aufwand neue Fea-tures hinzuzufügen. Zum anderen sind sie Grundlage für die Qualität des Service und Zeitersparnis. Guter Service und ak-tuelle Features wiederum können sich in höheren Umsätzen und damit günstige-ren Preisen widerspiegeln. Mehr Zeit und Geld für das Kerngeschäft bedeutet mehr Zeit für die richtige Produktauswahl und Voraussetzung für die Schaffung einer besseren «Sichtbarkeit» im Netz, Letzte-res führt also direkt zu einem selbst ge-schaffenen besseren «Place».

‚Place‘ kann und sollte auch umfassend verstanden werden, denn das Internet ist bekanntlich international und Märk-te schon lange nicht mehr auf einzelne Länder begrenzt. Auch hier gibt es wirt-schaftliche Lösungen, um zum Beispiel Übersetzungsprozesse massiv abzukürzen und zu vereinfachen, das Aufsetzen von länderspezifischen Subshops schnell und kostengünstig durchzuführen und somit auch in neuen Märkten schnell den ROI zu erreichen. Somit können die unter-stützten Prozesse rund um das Shopsys-tem gerade auch bei den Killerfaktoren in gewinnbringender Weise ineinandergrei-fen. Was zählt, ist die Zufriedenheit des Kunden.

Suchmaschinen, SEO und SEA

Ein Shop ist nur gut, wenn er auch von potenziellen Käufern gefunden wird. So-mit ist es essenzielle Aufgabe von Beginn

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schleifen einbauen

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Caroline Langer ist

Communication Manager

bei iAdvize

Kundenservice-Prozesse optimieren:

Neun Anknüpfungspunkte für mehr Umsatz im Kundenservice von Caroline Langer


1. Der Angang eines jeden Prozesses - die Zielsetzung

Bevor man sich an die Optimierung jegli-cher Prozesse macht, ist die Zielsetzung von größter Relevanz. Alle betroffenen Abteilungen und verantwortlichen Füh-rungskräfte müssen sich folgende Fragen stellen: 1. Was soll das Ziel dieses Prozesses sein?2. Wie kann ich diese Ziele priorisieren?3. In welchem Zeitraum möchte ich diese Ziele erreichen?4. Was sind meine Kapazitäten?

Die Ziele können am besten anhand von Key Performance Indikatoren definiert werden. Für den Kundenservice kommen dafür einige in Frage. In folgendem Ka-pitel werden die Wichtigsten kurz erklärt.

2. Die Key-Performance-Indikatoren

KundenzufriedenheitDie Kundenzufriedenheit ist das A und O des Kundenservice. Doch leider wird der Kundenservice häufig nur als Pflicht und Kostenfaktor betrachtet und die Kunden-zufriedenheit bleibt hinten an. Dabei hat die Kundenzufriedenheit doch einen un-bestreitbaren Einfluss auf den Vertrieb.

Ein zufriedener Kunde wird zurück kom-men und kauft wieder! Der Studie „On-line-Handel: Servicewüste oder –oase?“ zu Folge sind die drei beliebtesten On-linekanäle in Sachen Zufriedenheit: EMail, Click to Chat und Click to Call. Die wich-tigsten Erwartungen an den Kundenser-vice sind dabei Einfachheit, Schnelligkeit und Kompetenz.

KontaktkostenIn die Berechnung der Kontaktkosten fließen die Variablen: Durchschnittliche Bearbeitungsdauer pro Kontakt, Anzahl

von gleichzeitig beratenen Kontakten und Lohn des Beraters. Je nach Berech-nung können die Mietkosten, Kosten für Tools und so weiter ebenfalls mit einbezo-gen werden. Doch im Wesentlichen gibt es drei Stellhebel für die Reduktion der Kon-taktkosten: die durchschnittliche Bearbei-tungsdauer pro Kontakt, die First Contact Resolution Rate und die Anzahl an gleich-zeitig beratenen Kontakten. Diese können am effizientesten über den Einsatz ver-schiedener Tools und die Schulung der Be-rater optimiert werden.

KonversionsrateDie Conversion Rate ist der Anteil von Be-suchern, der nach der Onlineberatung ei-nen Kauf abschließt. Eine Konversion kann aber auch eine andere Handlung des Kun-den, wie zum Beispiel das Ausfüllen eines Formulars, das Herunterladen einer App, der Besuch einer Webseite oder die Unter-schrift eines Vertrags sein.

Der Einsatz eines entsprechenden Kon-taktangebots zum richtigen Zeitpunkt und an der richtigen Stelle kann sogar die Häu-figkeit des Warenkorb-Abbruchs reduzieren und folglich die Konversionsrate steigern. In einer Studie des ECC Köln in Zusam-menarbeit mit iAdvize, gaben zum Bei-spiel 56 Prozent der Befragten an, dass sie den Kauf nicht abgebrochen hätten, wenn sie vorher via Click to Chat beraten wor-den wären.

Durchschnittlicher WarenkorbwertDer durchschnittliche Warenkorbwert be-ziehungsweise durchschnittliche Auftrags-wert (DAW) zeigt an, wie hoch die Ausga-ben der Personen, die beraten wurden, im Durchschnitt sind. Aus den Diagrammen von Statista kann man entnehmen, dass der durchschnittliche Warenkorbwert 2014 bei 100,60 Euro liegt. Diese Zahl variiert in den verschiedenen Fachgebieten be-trächtlich. Unternehmen, die sich für die

Implementierung eines Online-Kundenser-vice-Tools entscheiden, sollten den durch-schnittlichen Auftragswert nach Einsatz des Tools beobachten und ihn mit dem früheren DAW-Wert der Webseite verglei-chen, um somit die Steigerung des Umsat-zes in Prozent zu berechnen.

Zusätzlicher UmsatzDie intelligente Targeting-Strategie er-möglicht einen interaktiven Austausch mit Onlinebesuchern, die den besten Nut-zen aus der Echtzeit-Unterstützung zie-hen. Der Onlineshop-Betreiber kann sich zum Beispiel dazu entscheiden, nur mit Besuchern in Kontakt zu treten, die be-reits in der Kaufabwicklung sind. Doch dann fragt er sich sicherlich: „Wie kann ich wissen, ob dieser Besucher seinen Kauf nicht sowieso abgeschlossen hätte, auch ohne Live-Support?“

Hier kommt der zusätzlich gewonnene Umsatzanteil, auch Inkrementalrate ge-nannt, ins Spiel. Durch den Vergleich der Konversionsrate von Besuchern, denen ein Support angeboten wurde und der Conver-sion Rate von Besuchern, die das Angebot angenommen haben, ist man in der Lage, den durch die Onlineberatung gewonne-nen Marktanteil zu berechnen. Nehmen Sie sich diese fünf Indikatoren vor und er-gänzen Sie sie mit ihren eigenen Indika-toren. Daraufhin sollten Sie die Indikato-ren der Dringlichkeit und Wichtigkeit nach priorisieren. Gehen Sie bei dieser Priori-sierung abteilungsübergreifend vor.

3. Silo-Denken überwinden

Der Kundendienst ist in der Regel eine Ab-teilung für sich. Doch dessen Ziele soll-ten auch für die anderen Abteilungen von Interesse sein. So steckt die Marketing-Abteilung zum Beispiel viel Zeit und Geld in die Generierung von Aufmerksamkeit. Diese Aufmerksamkeit wirkt sich positiv auf die Besucherzahl der Webseite aus. Doch was passiert, wenn die neuen Besu-cher auf der Webseite sind? Einige sehen sich um und verlassen die Seite wieder. Genau hier ist es wichtig, sich unterein-ander abzustimmen. Denn der Kundenser-vice wird bei mehr Besuchern auch mehr Anfragen bekommen und sollte über

Im Kundenservice gehen viel Geld und Zeit verloren, wenn die Prozesse

nicht richtig strukturiert sind. Dass mit der Verbesserung der Prozesse

auch neuer Umsatz geschaffen werden kann, ist vielen Unternehmen

nicht klar. Dabei sind neun Anknüpfungspunkte entscheidend.


die Marketingkampagne Bescheid wis-sen. Umgekehrt wird über den Kundenser-vice auch das Markenimage transportiert. Sie kennen das sicher von sich, wenn Sie einen unfreundlichen Berater am Tele-fon hatten; dann assoziieren Sie das mit der Marke und wenden sich lieber an ei-nen Mitbewerber. Es ist also wichtig, dass die Berater das Bild des Unternehmens verkörpern.

Diese Synergien können auch in der täg-lichen Zusammenarbeit gefördert werden, indem die Abteilungen Marketing und Kundenservice nebeneinander positio-niert werden und regelmäßige Absprachen durchführen. Grundsätzlich ist es wich-tig, zu verinnerlichen, dass Kundenservice nicht nur eine Kostenstelle, sondern auch ein Gewinntreiber sein kann, wenn man ihn richtig einsetzt.

4. Den Kunden im Zentrum - Customer Experience

Für einen guten Kundenservice zählt vor allem eines: Der Kunde muss im

•SinddieProduktealleausreichend il-lustriert?

•Funktioniert die Sortier- und Filter-funktion?

•Kann der Bestellvorgang problemlosdurchgeführt werden oder gibt es Ver-ständnisprobleme?

•Welche Fragen kommen auf? Sind ge-rade die technischen Informationen klar und deutlich formuliert und leicht auffindbar?

•WelcheFunktionenfehlenIhrerTestper-son? (Vergleiche zwischen verschiede-nen Produkten und so weiter)

Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, können Sie die wichtigsten Hürden inner-halb der Customer Journey beseitigen. In folgender Infografik sehen Sie weiterhin, welche Erwartungen Online-Shopper an den Kundenservice haben.

5. Ihre Kundenberater sind Ihre Markenbotschafter

Ein weiterer Schlüsselfaktor Ihres erfolg-reichen Kundenservices sind Ihre Kunden-berater. Der Erfolg eines Chat-Projektes entscheidet sich demnach nicht zuletzt bei der Personalfrage. Von der richtigen Dimensionierung des Teams bis hin zur richtigen internen Organisation gilt es, zahlreiche Aspekte zu beachten. Denn nur so kann ein Rundumerfolg eines Click-to-Chat- und Click-to-Call-Projektes sicherge-stellt werden.

Was einen guten Berater ausmacht, haben wir Ihnen in neun Kriterien zusammenge-stellt. Diese sind auf alle Kanäle anwend-bar. Wir konnten zum Beispiel feststellen, dass Berater, die am Telefon sehr qualifi-ziert waren, auch im Chat exzellente Er-gebnisse erreichen konnten.

Kriterien eines exzellenten Beraters1. Verkaufstalent2. Expertentum3. Gesprächsführung4. Kundenfreundlich5. Anpassungsfähigkeit6. Multitaskingfähig7. Rechtschreib-Profi8. Quertz-Ready9. Schnelle Reaktionszeiten

Mittelpunkt stehen. Wenn Sie den Kun-denservice nicht am Kunden orientie-ren, dann kann er nicht funktionieren. Das muss auch innerhalb Ihres Unterneh-mens klar sein. Idealerweise starten Sie mit der Optimierung der Customer Experi-ence auf Ihrer Webseite. Beginnen Sie mit der Analyse der Customer Journey. Häufig steckt man nicht in der Haut des Kunden und kann sich die auftretenden Probleme kaum vorstellen.

Es ist also am besten, sich in den Besu-cher hinein zu versetzen. Idealerweise bitten Sie jemanden, der sich weder in Ih-rer Branche noch in Ihrem Shop auskennt, einen normalen Bestellvorgang durch zu führen und laut zu kommentieren, was ihm durch den Kopf geht. Setzen Sie sich neben diese Person und beobachten Sie den Vorgang. •FindetIhreTestpersondieLieferbedin-

gungen? •SinddieAngabenzumProduktausführ-

lich genug oder bleiben Fragen offen?•SinddieBilderschönunddennochre-

präsentativ?

Auch online ist Beratung Trumpf

Kurz gesagt, ein guter Berater ist der, der Produktivität und Qualität miteinander kombinieren kann!

6. Kanaloptimierung: Auf den Kunden abgestimmt

Auf Seiten mit einem hohen Traffic-Auf-kommen ist es unmöglich, allen Besu-chern ein Kontaktangebot zu senden. Tat-sächlich wären alle Kundenberater ständig überlastet und ein Großteil der Fragen an die Kundenberater böte kaum Mehrwert, da die Antworten auf allgemeine Fragen zumeist auf der Seite zu finden sind.

7. Selfservice und Social-service werden relevanter

Einer Studie von Gartner zu Folge wird der professionelle Kundenservice 2017 im Vergleich zu heute nur noch ein Drittel der Kontakte bearbeiten. Ansätze dieses Trends kann man heute schon erkennen. Der Selfservice über FAQs oder Communi-ties gewinnt an Bedeutung, steckt aber noch in den Kinderschuhen. Doch die-ser Trend ist kein Grund für Panik in der Callcenter-Branche; im Gegenteil. Mit der richtigen Positionierung können Kunden-berater noch mehr Mehrwert schaffen, indem sie sich speziell auf das kritische Drittel konzentrieren.

8. Kanalabstimmung entspre-chend der Customer Journey

Vor jeglicher Optimierung sollte man sich in erster Linie die Customer Journey an-sehen und die verschiedenen Etappen des

Kaufprozesses definieren. Daraufhin ist zu überlegen, welche Kunden einen be-sonders großen Mehrwert für den An-bieter darstellen. Sind es treue Kunden, die seit Jahren kleine Einkäufe tätigen oder eher Webseitenbesucher mit einem besonders hohen Warenkorbwert? Oder Neukunden? Diese Kunden sollte man dann im richtigen Moment über den passenden Kanal ansprechen.

9. Kluge Targeting-Strategie für richtige Ansprache

Wie welche Kunden angesprochen wer-den, stellt man idealerweise mit einer intelligenten Targeting-Strategie ein. Es ist empfehlenswert, die Webseiten-besucher mit dem höchsten Wert über das qualifizierteste Personal anzuspre-chen. Dies kann zum Beispiel über ein Click-to-Chat- oder ein Click-to-Call-An-gebot erfolgen. So ist garantiert, dass der Besucher schnell und unkompliziert begleitet und qualifiziert beraten wird.

Erstbesucher der Webseite oder Kunden mit niedrigem Warenkorbwert, die sich nur auf der Webseite umsehen, spricht man vorrangig über den Kontaktkanal Click to Community an. Dieser setzt den Besucher direkt mit den anderen Websei-tenbesuchern in Verbindung, ohne dass ein Kundenberater zu Rate gezogen wird.

Dass so etwas funktionieren kann, zeigt die Studie „Connected Life“ von TNS Sofres: 41 Prozent der Internet-nutzer vertrauen lieber auf die Aus-sagen der anderen Nutzer, als der

Markenkommunikation. Bei allgemei-nen Fragen oder Produktvergleichen kön-nen sich Onlinehändler also ruhig trauen, ihre Community sprechen zu lassen. Mo-tivierte Kunden sind für Webseitenbesu-cher teilweise überzeugender als Kunden-berater, die im Namen des Unternehmens sprechen. Werden die Fragen zu detailliert oder kompliziert, können und sollten Be-rater zu Rate gezogen werden.

Wichtig ist, dass Sie sich im Anschluss an die Betrachtung aller Kriterien, die wir Ihnen in diesem Artikel dargestellt ha-ben, überlegen, wie Sie Ihre Kunden am besten ansprechen möchten und was Ihre Ziele sind. Möchten Sie vor allem Kosten einsparen, können Sie sich zum Beispiel für eine Kombination aus Chat und Com-munity entscheiden, sodass die Kunden-berater tatsächlich nur am Ende des Sales Funnels eingesetzt werden, aber dennoch viele Fragen beantwortet werden. Wich-tig ist es, die Kanäle und die Ansprache-Strategie entsprechend Ihren Anforde-rungen anzupassen.

Perspektive-Berater-

Webseite-in-Bildschirm



• Setup mit skalierbaren

Prozessen installieren

• Abläufe automatisieren

und synchronisieren

• Informationslücken

schließen, systemimma-

nente Hürden abbauen

Die Fragestellung, ob das Online Ge-schäft profitabel ist, ist komplex und vielschichtig. Mit der noch immer ver-breiteten „Hockey-Stick-Hoffnung“ auf mehr Umsatz und implizit höheren Roh-ertrag wird häufig und gerne davon ab-gelenkt, grundlegende Probleme an der Wurzel zu packen: ineffiziente Ge-schäftsprozesse und unternehmensinter-ne Abläufe verhindern oft, dass E-Com-merce profitabel betrieben wird.

Natürlich kann mit Marketing- und Wer-bemaßnahmen der Umsatz gesteigert werden. Auch Optimierungen im Pro-duktportfolio oder womöglich Preissen-kungen können absatzfördernd wirken. Jedoch übersteigen auch die Grenzkos-ten für noch mehr Suchmaschinenopti-mierung, Google Adwords oder Perfor-mancemarketing in einem (annähernd) gesättigten Markt irgendwann von selbst den Grenznutzen: die Mehrkosten stehen

in keinem gesunden Verhältnis zum er-hofften Zusatzertrag. Dass dieses Lied von den Agenturen kaum gesungen wird, ist nachvollziehbar – würden diese da-mit doch ihr eigenes Geschäftsmodell konterkarieren.

Von Warenumsatz und dessen Deckungs-beitrag abgesehen beeinflussen viele operative Kosten Ihren wirtschaftlichen Erfolg im Onlinebusiness, die Sie unter Umständen nicht im Fokus haben:

•Artikelbezogene Kosten: Produktfoto-grafie, Erstellung von suchmaschinenop-timierten Texten, Übersetzungen•Marketingkosten: Affiliate-Provisi-onen, Suchmaschinen-Marketing, Gut-schein- und Rabattaktionen•IT-Kosten: Systeme, Lizenzgebühren, Hardware, Hosting, Wartung, Betrieb, Support• Umsatz-Nebenkosten: Vor allem um-

Oliver Lucas ist Gründer der

ecom consulting.

Mit passenden IT-Systemen für rentablen E-Commerce:

Mit dem spitzen Bleistift gerechnet von Oliver Lucas

Was kommt raus, wenn Sie mal einen großen dicken Strich unter alle

Kosten fürs Onlinegeschäft ziehen und nachrechnen, was letztlich

an Gewinn übrig bleibt? Es könnte Ihnen dabei so gehen wie vielen

Onlineshop-Betreibern, wenn der spitze Bleistift gezückt wird: Sie

verdienen kein Geld, sondern setzen auf das Prinzip Hoffnung. Doch

es geht auch anders.


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satzabhängige Provisionen wie Marktplatz-gebühren der Einstellgebühren für Artikel•Kosten der Logistik (intern oder ex-tern): Anlieferung, Lagerung, Umlage-rungen, Kommissionierung, Verpackung, Versand•Kosten der Reverslogistik: Retouren-porto, Retourenverarbeitung, Wertminde-rungen, Gutschriftszahlungen•Kosten der Kundenbetreuung: Be-reitstellung des Customer Care, inklusive Infrastruktur•Kosten der Buchhaltung: Führung De-bitorenkonten, Forderungsmanagement, Mahnwesen, Vereinzelung von Zahlungen, Forderungsausfall•Kosten der Zahlungsabwicklung: Dis-agio, Payment Processing, Liquiditätsre-serven•Kosten der Auftragsabwicklung: Or-der Routing, manuelle Nachprüfungen, nachträgliche Risikoprüfungen bis hin zur Übergabe in den Versand.

Bei der Rentabilitätsbetrachtung fallen die Kosten, die aus den Geschäftsprozes-sen unmittelbar wie auch mittelbar ent-stehen, immens ins Gewicht. Daher lohnt auch aus wirtschaftlichen Überlegungen heraus deren genaue Untersuchung. Doch damit nicht genug: Unter Umständen ver-bergen sich hinter den oft stiefmütterlich behandelten Geschäftsprozessen tickende Zeitbomben! Ineffiziente Abwicklung limi-tiert die Grenzen der Skalierbarkeit Ihres ECommerce-Setups mit personellen, or-ganisatorischen oder systemtechnischen Engpässen in einzelnen Prozessschritten – diese sind dann in gewünschter Anzahl und Häufigkeit nicht mehr sinnvoll durch-führbar. Et voilà: Da ist Ihr Nadelöhr! Die-ses wird meist mit Mehrarbeit oder feh-leranfälligen, ineffizienten oder teuren Workarounds bekämpft. Die angestrebten „Economies of Scale“ - relativ abnehmen-de operative Kosten bei steigender Fall-zahl - können Sie kaum realisieren. Häufig ist dann sogar das Gegenteil der Fall.

Demzufolge lohnt es sich in jedem Falle, gesteigerte Aufmerksamkeit auf die Eig-nung Ihrer Abläufe fürs digitales Busi-ness zu legen, denn effizientes E-Com-merce setzt nun mal effiziente Prozesse voraus. Die operativen Kosten sind groß-teils „hausgemacht“ und resultieren direkt aus Abläufen in Ihrem Unternehmen oder bei Ihren Partnern. Eine Optimierung er-fordert daher oft grundsätzliche organisa-torische Eingriffe.

Um mögliche Flaschenhälse und entspre-chende Ansätze zur nachhaltigen Effizi-enzsteigerung zu finden, benötigen Sie zunächst ein genaues Bild davon, wie die Abläufe in Ihrem Unternehmen – und bei den involvierten Partnern und Sys-temen - genau funktionieren. Die Früch-te der Optimierung überzeugen nicht nur kostenseitig:

•Ein stimmiges Gesamt-Setup mit wirt-schaftlich skalierbaren Prozessen legt den Grundstein für erfolgreiches weiteres Wachstum.•Automatisierteundpassendsynchroni-sierte Abläufe sind generell weniger feh-leranfällig – sowohl für menschliche Feh-ler als auch aufgrund inkonsistenter Daten

•IhreMitarbeiterwerdenesIhnendan-ken: Weniger stupide Arbeit führt zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation und eben zum Wegfall dieser wenig befriedi-genden und eigentlich überflüssigen Tä-tigkeiten.•Systemseitig geschlossene Informati-onslücken reduzieren Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten, sodass beispielsweise Ihre Produkte schneller im Onlineshop an-geboten werden. Und gerade online zählt: speed sells! •Undnichtzuletztprofitiert IhrKunde:von geringeren Hürden in der Kommunika-tion, unbürokratischen Abläufen, schnel-lerer Bereitstellung von mehr Informati-onen, schnellerer Lieferung und vielleicht sogar niedrigeren Preisen, die durch eine Kostensenkung ermöglicht werden.

Gerade in gesättigten Märkten ist stei-gender Kundennutzen ein handfester Wettbewerbsvorteil. Amazon macht es vor, seine Attraktivität und hohe Wie-derkaufsraten liegen vor allem am brei-ten Sortiment und interessanten Preisen. Doch letztlich bestellen Kunden auch im-mer wieder dort, weil es schlicht und er-greifend zuverlässig, schnell und rei-bungslos funktioniert. Das ist ein riesiger Wettbewerbsvorteil – und Amazon lässt hier sicher nicht nach, sondern wird auf optimale „Operations“ auch weiter einen starken Fokus richten.

Ein ausgeprägtes Bewusstsein für die Not-wendigkeit von nachhaltigen Datenstruk-turen, einer perfekt abgestimmten Sys-temlandschaft und effizienten physischen Abläufen ist also das Ziel und gleichzeitig der Anker für jedwede Optimierung. Doch wie identifizieren und eliminieren Sie die ineffizienten Geschäftsprozesse? Einen Blueprint im Sinne von „copy amazon pro-cesses“ oder ähnlich ist jedenfalls nicht verfügbar – und wäre auch nicht passend, da alle Unternehmen über unterschiedli-che Voraussetzungen verfügen.

Für Onlinebusiness müssen viele Organi-sationsbereiche und Systeme reibungs-los und oft in Echtzeit ineinander grei-fen - unnötige System-, Personal- oder Medienbrüche sind zu vermeiden. Die Anforderungen an Systeme und


Prozesse sind oft höher als bei vergleichbaren stationären (oder ehemals katalogbasier-ten) Geschäftsmodellen.

Gehen Sie für die grundlegende Optimierung daher möglichst ganz-

heitlich vor. In unseren Projekten hat sich folgende Methodik als zielführend herauskristallisiert:•ErfassungderbestehendenAbläufe•Aufzeigen von Engpässen und Daten-oder Prozess-Bruchstellen•Erörterung der mittelfristigen Strate-gie hinsichtlich Vertrieb und Absatzzielen (Umsatz, Marktpräsenz, Multi-Channel- Ansätze, Marktplatz-Anbindungen, Sorti-mentserweiterungen, Internationalisie-rung et cetera) •Definition der Zielprozesse und Ziel-Systemarchitektur•Identifikation und Bearbeitung vonquick wins•Konkretisierung und Umsetzung vonOptimierungsprojekten•Projekt-Reviews zur SicherstellungvonNachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit

Bei der Definition der Zielprozesse und der mittelfristigen Strategie spielt neben den bestehenden Abläufen, der vorhanden Organisation und Technik auch die tie-fe Kenntnis des ECommerce-Marktes und dessen Anforderungen eine große Rolle: Was ist technisch und prozessual derzeit überhaupt möglich? Was ist state of the art beziehungsweise best practice? Wohin geht die weitere Entwicklung? Wie haben Ihre Mitbewerber oder Anbieter in ande-ren Branchen ähnliche Herausforderungen bereits gelöst? Welche spezialisierten An-bieter (beispielsweise Middleware, PIM, effiziente Erstellung von Produktbildern) gibt es für Ihre spezifischen Anforderun-gen und Ihre Zielprozesse?

Letztlich ist bei ECommerce Geschäfts-modellen neben organisatorischen Ab-läufen ein starkes Augenmerk auf die IT-Systemlandschaft nicht nur zwecks Prozessoptimierung angebracht, sondern auch zur Betrachtung und Minimierung der Auswirkungen für Ihre bestehen-de Systemlandschaft. Möch-ten Sie beispielsweise

weitreichende Änderungen am eigenen ERP-System vornehmen, nur um Amazon oder andere Marktplätze anzubinden? Bei solch spezifischen Aufgabenstellungen können spezialisierte Anbieter natürlich ihre individuellen Stärken ausspielen. Al-lerdings ist die ständige Integration von Einzellösungen gleichzeitig ein Risiko für eine smarte Systemlandschaft. Das alte Sprichwort von den vielen Köchen, wel-che den Brei verderben, gilt auch hier. Die Herausforderung liegt darin, die richtigen Systeme sinnvoll miteinander zu verzah-nen und keine Redundanzen zu schaffen. Insofern ist die strategische und grund-legende Konzeption der Systemlandschaft von allerhöchster Wichtigkeit, da solche Entscheidungen oft nicht mehr ohne wei-teres rückgängig zu machen sind. Bestes Beispiel für die lange Nachwirkung sol-cher Grundsatz-Entscheidungen sind die AS/400-Systeme, die immer noch in sehr vielen Unternehmen vorzufinden sind und auch durchaus weiter ihre Daseinsberech-tigung haben.

Für eine optimale Systemlandschaft im Onlinebusiness gelten folgende Kriterien:•AusrichtungaufdieflexibleAnpassungvon Geschäftsprozessen beziehungsweise die Anbindung von Drittsystemen •UnterstützungundFörderungIhrerZiel-Geschäftsprozesse - dies gilt insbesondere für die Automatisierung von (Teil-)Pro-zessschritten•Eliminierungkapazitiveroderpersonel-ler Engpässe durch entsprechende Skalier-barkeit und Automatisierung - und somit solide Grundlage für weiteres, verträgli-ches Wachstum•Automatisierung und Vereinfachungvon Prozessen, um Abwicklungskosten zu sparen •EinehoheRobustheitstelltsicher,dassein Fehler in einem Teilprozess nicht ei-nen kompletten Systemstillstand nach sich zieht und damit geschäftskritisch wird•Modularer Aufbau mit standardisiertenund modernen Schnittstellen,

damit einzelne Komponenten austausch-bar bleiben, eine gewisse Flexibilität er-halten bleibt und die Abhängigkeit von einzelnen Systemen oder Anbietern ver-ringert wird.

Optimalerweise unterstützt Ihre System-landschaft Sie auch bei horizontalem Wachstum: Oftmals bringen neue Kompo-nenten bereits Standardprozesse oder –anbindungen mit sich, die Weiterentwick-lungen der Absatzstrategie ermöglichen, welche vorher nur mit großem Aufwand möglich gewesen wären (wie Beispiels-weise Marktplatzanbindung, Subshop, Streckenlieferantenportal).

Jedes Unternehmen mit seinen Struktu-ren und Abläufen, sowie dessen bestehen-de Architektur von Systemen, weist seine eigenen Besonderheiten auf. Die Heraus-arbeitung von effizienten Prozessen und der richtigen Systemlandschaft muss die-sem Sachverhalt Rechnung tragen – al-lerdings nicht ohne dabei ein möglichst standardisiertes Vorgehen anzuwenden. Dies ist notwendig, um die optimale Soft-ware für Ihre Bedürfnisse nach objektiven und nachvollziehbaren Bewertungskriteri-en auszuwählen und die Geschäftsprozes-se so effizient wie möglich zu gestalten. Hierzu gehören neben einer tiefen Markt- und Anbieterkenntnis vor allem Erfahrung und ein strukturiertes Vorgehensmodell, zum Beispiel analog unserer geschilderten Herangehensweise.

Schlussendlich gilt: Effiziente Prozesse und die optimale Systemlandschaft be-dingen einander – und legen den Grund-stein für sinnvolle Weiterentwicklungen des Unternehmens sowie die erfolgrei-chen Umsetzung der Geschäftsstrategie. Eine getrennte Betrachtung von Strate-gie und Prozess ist zwar grundsätzlich möglich, aber für die Entwicklung eines rentablen ECommerce-Business nicht empfehlenswert.


• Ziele und Zielgruppen

festlegen

• Zuständigkeiten und

Kooperationen im

Unternehmen klären

• Testing und Optimierung im Tagesgeschäft verankern

Juliane Hartmann,

Managing Director und

Senior UX Consultant bei

m-pathy

Testing-Prozesse:

So verankern Shops eine perfekte Testing-Kultur im Unternehmenvon Juliane Hartmann

Zwar wissen die meisten Unternehmen, wie wichtig Testings für eine

optimale Kundenzufriedenheit sind - doch eine reibungslose Testing-

Maschinerie hinter den Shopkulissen aufzubauen, ist herausfordernd.

Wie Unternehmen eine optimale Testing-Kultur im Team etablieren.

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Ihre Website ist der Ort, an dem Kun-den Ihrem Unternehmen begegnen. Hier findet oft der erste Kontakt statt, hier wird die Kundenbeziehung erlebt. Genau hier sollten Sie für Ihre Besucher den ro-ten Teppich ausrollen und das Einkaufs-erlebnis so effizient und angenehm wie möglich gestalten.

Muss ich wirklich testen?

Zunächst müssen Sie verstehen, bevor Sie testen! Im stetig wachsenden und hoch dynamischen Umfeld des E-Commerce ist es für Shopbetreiber wichtiger denn je, möglichst viel über die eigene Ziel-gruppe zu wissen. Nur mit diesem Wis-sen und einem echten Verständnis für die Bedürfnisse der tatsächlichen Nutzer wird es möglich, Ihr Angebot zielgerich-tet weiterzuentwickeln.

Die beste Webstrategie stellt immer die Benutzererfahrung in den Mittel-punkt. Sie macht eine exzellente Usabi-lity und positive User Experience zu den Schlüsselfaktoren und legt damit den

Grundstein für langfristigen Erfolg des Webangebots. Der Effekt einer guten Usa-bility und User Experience ist unbestrit-ten, lassen sich doch zahlreiche Studien finden, in denen eindrucksvoll die positi-ven Wirkungen auf wichtige Kriterien wie Kundenzufriedenheit oder -bindung, Pro-duktivität, Vertrauen und Loyalität, Neu-kundengewinnung oder Conversions jed-weder Art belegt werden.

Aller Anfang ist schwer

Bevor Sie Ihren Shop zielgerichtet op-timieren können, müssen Sie Daten zur Website-Nutzung sammeln und verstehen lernen, wie sich die Nutzer auf Ihrer Sei-te bewegen, welche Intentionen sie ha-ben und ob sie ihre Ziele erreichen. Dazu steht eine Vielzahl an Analysemethoden zur Verfügung. Doch wie beginnen?

Eine gut implementierte Webanalyse ist unerlässlich. Sie dient als Controlling-Basis, relevante Kennzahlen zu erhe-ben und ihre Entwicklung permanent zu beobachten. Jeder Shopbetreiber, egal

welcher Größe, sollte damit stetig sei-ne geschäftskritischen Onlineprozesse im Blick haben.

Hier gewinnen Sie erste Grundlagen nicht nur für Planung und Verteilung von Marke-tingbudget, sondern bekommen auch ein Gefühl dafür, welche Seitenbereiche pro-blematisch sein könnten und wo es sich lohnt, gezielt einzugreifen. Um dieses Ge-fühl zu bestätigen oder zu widerlegen, müssen qualitative Verfahren eingesetzt werden. Erst mit diesen Verfahren werden Sie den Grundstein für das Verständnis le-gen, wie sich Ihre Zielgruppe über die Sei-ten bewegt, was sie antreibt und warum sie kauft oder nicht kauft.

Idealerweise beginnen Sie also aus den Kennzahlen der Webanalyse heraus, die Ihnen zeigen, wo eventuell ein Prob-lem besteht. An diesen Punkten starten Sie ihre Detektivarbeit, die das „WAR-UM?“ aufdecken soll. Als Methoden eig-nen sich dafür vor allem Use Labs, Mouse Tracking, Expert Reviews oder auch Befra-gungen. Erst mit den daraus gewonnenen

„Ich lese gerne und täglich iBusi-ness, weil Sie aktuelle E-Com-merce-Themen mit kompetenten Autoren bringen. Dazu finde ich die Kommentare der Redaktion sehr differenziert und hilfreich bei der Bewertung.“

„Ich freue mich immer auf die News und Hintergrundinformati-onen von iBusiness! Extraklasse finde ich die Printausgaben und Rankingplakate die sie alle 14 Tage machen, die sind sehr informativ.“

Roland Bauer,Roland Bauer E-Com-merce-ConsultingMitglied seit 2011

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Erkenntnissen kann die Seite dann zielgerichtet und vor allem datenge-trieben optimiert werden.

In einem nächsten Schritt bieten sich auch A-/B- (oder multivariate) Tests an, bei de-nen zwei oder mehr Gestaltungsvarianten miteinander verglichen werden. Wichtig ist dabei, dass nicht ins Blaue hinein getestet wird. Bereits vorher sollten Sie aufgrund der Kennzahlen und Ihres Wissens um die Zielgruppe und deren Probleme konkrete Hypothesen bilden und nur diese testen. So vermeiden Sie, unnütz Zeit und Geld zu verbrennen. Zudem empfiehlt es sich, bei der Shopoptimierung verschiedene Metho-den miteinander zu verknüpfen und auf ei-nen Methodenmix zu setzen. Da quantita-tive Tests Ergebnisse immer nur in Form von Kennzahlen liefern, ist es sinnvoll, hier mit qualitativen Verfahren dem „WA-RUM?“ auf die Spur zu gehen. Die Erkennt-nisse zum individuellen Nutzerverhalten, die so gewonnen werden, helfen dann vor allem dabei, bessere Testing-Varianten zu erstellen, die man gegeneinander ins Ren-nen schickt.

Doch wie implementiert man nun Ideen, die nicht datengetrieben aus den Proble-men des eigenen Shops herrühren? Den Wettbewerb und damit vor allem auch Neuentwicklungen im Auge zu behalten, ist ganz klar unerlässlich. Eine gute Quelle

für Inspiration sind Best Practi-ces, aber es wäre ein Fehler, diese gänz-lich ungetestet zu übernehmen. Was wo-anders funktioniert, muss noch lange nicht gut sein für Ihre eigene Kundschaft. Zum Beispiel funktioniert ein Amazon oder Za-lando auch ohne Gütesiegel und Trustsym-bole. Für noch nicht etablierte Marken und kleine Shops hingegen sind sie für den ers-ten Eindruck des Nutzers und die Vertrau-ensbildung absolut notwendig.

Schauen Sie auf die inneren Werte

Ein zweiter weit verbreiteter Fehler ist es, vorrangig auf Optik zu setzen. Ein an-sprechenderes Design bedeutet nicht au-tomatisch intuitive Bedienung. Die schö-ne Variante muss eben nicht zwangsläufig nutzerfreundlich sein, die nutzerfreund-lichste Variante hingehen darf auch schön sein. Denn was nicht benutzbar ist, kann nicht gekauft werden - so einfach ist das.

Bevor Sie sich also um die äußeren Wer-te Ihres Shops kümmern, sorgen Sie zu-nächst für eine optimale Bedienbarkeit. Erfahrungsgemäß sind es oft diese vier Usability-Hürden, die einen Kauf zu-nächst verhindern:

•technische Probleme (zum Beispieldurch das Einbinden von Drittanbie-

tern, die (Einzel-)Funktionen im Shop übernehmen wie Payment-Anbieter);

•Fehlermeldungen,dievomNutzernichtverstanden werden;

•EineNutzerführungdurchdenShop,dieweder intuitiv ist noch die unterschied-lichen Zielgruppen wie beispielsweise Stöberer optimal bedient sowie

•eineSuche,dienichtzielführendist.

Auch und gerade bei Neuentwicklungen (z. B. bei einer virtuellen Anprobe ei-nes Fashionshops auf der Produkt-Detail-seite), die Kunden begeistern sollen und den Unterschied zum Wettbewerb ausma-chen sollen, gilt: Usability ist ein absolu-ter Hygienefaktor, denn ohne Benutzer-freundlichkeit kein Shopping.

Ein Mal ist kein Mal - nach dem Test ist vor dem Test

Website-Optimierung ist keine Hau-ruck-Aktion, sondern sollte ein steti-ger Prozess sein. Treffen Sie Ihre Ent-scheidungen aus der Interpretation von Messdaten, das heißt stets datengetrie-ben und hypothesengeleitet. Und unter-ziehen Sie die abgeleiteten Maßnahmen und Optimierungen nach der Umsetzung einer Folgemessung. Nur so können Sie kontrollieren, ob die Ziele erreicht wur-den und decken wieder neues Optimie-rungspotential auf.

So ergibt sich zwangsläufig die Notwen-digkeit, im Zuge eines Qualitätsmanage-ments den Shop permanent zu überwa-chen. Nach der Phase der Umsetzung von Optimierungen sollten Sie diese

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Manpower zu investieren. Denn Profis in diesem Bereich haben nicht nur ein über-greifendes Verständnis für Bedienfreund-lichkeit, sondern wissen genau, welche Methoden und Tools an welcher Stelle richtig eingesetzt werden.

Sieben Erfolgstipps

Wenn Sie folgende Tipps beherzigen, wird der Einstieg in die Website-Optimierung ein Erfolg:•BeginnenSiemitderImplementierungeiner Webanalyse und gehen Sie im zwei-ten Schritt zu qualitativen Verfahren über.•KombinierenSiewennmöglichimmerqualitative und quantitative Verfahren.• Schauen Sie auf die inneren Werte:Usability geht immer vor Design und Neuentwicklung.• Übernehmen Sie nicht blind „BestPractices“ von der Konkurrenz.•Messen Sie kontinuierlich und entwi-ckeln Sie Entscheidungsprozesse, die stets datengetrieben und hypothesenge-leitet sind.• Bauen Sie interne Expertise auf undmachen Sie langfristig ihre Testkultur zur Firmenkultur.• Begreifen Sie Qualitätsmanagementals Chance, in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzusteigen, in welchem immer wieder überprüft und optimiert wird.

Auf diese Weise werden Sie jeden Tag besser und Ihre Kunden genießen ein Einkaufserlebnis, das sie immer wieder haben wollen.

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erneut überprüfen und wieder weiterent-wickeln. So werden Sie jeden Tag besser und vor allem kundenfreundlicher.

Etablieren Sie eine Testkultur in Ihrem Unternehmen

Die Daten und damit vor allem das Wissen zur eigenen Nutzergruppe sind Chefsache! Nur mit diesen Erkenntnissen können auch strategisch die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Idealerweise etablieren Sie das Verständnis um die Zielgruppe und vor allem den Prozess zur Generierung die-ses Wissens als Bestandteil der Firmenkul-tur. Am besten sind Testing und Optimie-rung fest im Tagesgeschäft verankert.

Für mittlere und große Unternehmen be-deutet das dann zwangsläufig das Auf-stellen funktionaler Teams, die für diesen Prozess zuständig sind. Ein CIO sollte die unterschiedlichen Abteilungen wie Web-analyse, Testing und CRO steuern und ge-zielt mit Produktmanagern, dem Marke-ting und dem Vertrieb zusammenbringen. Nur so können Vorschläge für Verbesse-rungen und das Know-how aus allen Ab-teilungen im Unternehmen kommen und von den dafür zuständigen Teams umge-setzt werden.

Solch eine Testkultur zu entwickeln und im täglichen Geschäft zu etablieren, be-deutet zunächst einmal, vor allem in

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Auswerten und interpretieren

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Der Optimierungskreislauf der Testing-Kultur

Eine optimale Testing-

Kultur funktioniert wie ein

Kreislauf: Einmal etabliert

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weiter.



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SWR, KTM, Spielwelt, Sandmaster, OSPA

Traffic Werk


2010 24 97332

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eology



Payment-Prozesse optimieren:

Vier Schritte zum kundenbezogenen Payment-Mixvon Frank Breuss

• Geotargeting einbauen und

Kundencluster anlegen

• Aufwand und Nutzen eines

Scorings checken

• Konstante Strategie-

Optimierung

Frank Breuss, Director

International Sales, PPRO

GroupHändler gegen Kunde - beim Thema E-Payment tobt

in vielen Shops noch immer der Kampf mit den

Bezahlarten. Dabei kommt es auf den Mix an.

Die Zahlen sprechen eine klare Spra-che: am häufigsten bieten deutsche Re-tail-Händler Vorkasse an, die Kunden wiederum wünschen sich am liebsten Rechnungskauf. Dabei gibt es für Händ-ler einen sehr eleganten Weg, wie sie an diesem Punkt optimieren können, ohne ausschließlich auf risikoreiche Zahlarten zu setzen: kundenbezogene Payment-Mi-xe. Dahinter verbirgt sich die Idee, dass man für jeden Kunden ein möglichst in-dividuelles Set an Bezahlarten anbietet. So werden Premiumkunden mit guter Zah-lungsmoral und hohen Umsätzen auch Premiumbezahlarten angeboten, gleich-zeitig minimieren Händler ihr Risiko bei Zahlungsmuffeln und senken die Charge-back Rate.

Die folgenden vier Schritte sollen helfen, den Onlineshop mit kundenbezogenen Payment-Mixen zu optimieren.

Schritt 1: Basics abdecken

Auch wenn Sie es vielleicht nicht erwar-ten können, dass es ans Fein-Tuning geht, müssen erst einmal die Basics stimmen.

Los geht es mit Geotargeting. Im Grunde steckt kein wirklich neues Thema dahin-ter, aber in der Praxis wird Geotargeting

immer noch oft vernach-lässigt, weshalb es hier an erster Stelle steht. Viele Shop-betreiber haben noch nie etwas von Bezahlkulturen gehört, aber Deut-sche haben (auch) im Inter-net andere Bezahlvorlie-ben als Holländer, Polen oder Schweizer. Ist egal, denn Ihr Shop verkauft oh-nehin nur in Deutschland? Das ist scha-de, denn einerseits gehören zu Ihrer Ziel-gruppe mit Garantie unzählige Kunden, die zwar in Deutschland leben aber ur-sprünglich aus Nachbarländern kommen und „ihre präferierten“ Zahlarten verwen-den wollen. Andererseits sind aktuell neun von zehn deutschen Shops auch grenz-überschreitend tätig. Selbst ohne fremd-sprachige Version deckt man mit einem deutschen Onlineshop als Einzugsgebiet nicht nur den kompletten deutschsprachi-gen Raum ab - Österreicher und Schwei-zer können ohnehin ohne Sprachbarriere in deutschen Shops bestellen - aber auch Holländer und Belgier sowie Polen kau-fen fleißig in deutschen Onlineshops ein. Möglicherweise haben Sie also den Schritt zum internationalen Shop schon getan und wissen es nur noch nicht. Tatsache ist aber, dass der Schritt über die deut-schen Landesgrenzen hinweg der Trend


unsichtbar für den Nutzer gestalten und etwa die IP-Adresse auswerten. Hier soll-te man sich jedoch darüber klar sein, dass die Abfrage über die IP nicht immer stim-men muss, zum Beispiel wenn der User sich über einen Proxy einwählt. Daher sollte immer eine Möglichkeit vorgesehen werden, über die der User im Checkout das Land noch selbständig ändern kann (zum Beispiel per Link zu „weiteren Zahlarten“ oder die Anzeige von Länderflaggen). Da sich Geotargeting sehr übersichtlich via JavaScript bewerkstelligen lässt, kann man diese Abfragen entweder mit über-schaubarem Aufwand selbst entwickeln oder über passende Module für Shopsyste-me nachrüsten. Egal, wie man dieses Pro-blem löst, werden abhängig vom Ergebnis nur immer die passenden Bezahlarten an-geboten. Machen Sie auf keinen Fall den Fehler, einfach nur alle Bezahlarten aufzu-listen! Je einfacher der Kunde seine prä-ferierten Zahlarten findet, desto schneller kann er den Kauf abschließen und desto weniger Kaufabbrüche werden Sie haben.

Ein weiterer Schritt, der Sie näher an kun-denbezogene Payment-Mixe bringt, ist die Einbeziehung von Branche und Zielgrup-pe. Je genauer Sie Ihre Kunden kennen, desto einfacher lassen sich die richtigen Bezahlarten auswählen. Betrachtet man Bezahlverfahren nach Güterart, erkennt man, dass die Kreditkarte sehr gut beim Kauf von Dienstleistungen funktioniert - etwa beim Buchen von Reisen. Bei die-ser Art Dienstleistungen wird jeder zweite Kauf per Kreditkarte getätigt und das über Landesgrenzen hinweg. Wichtig ist die Kreditkarte auch beim Kauf von digitalen Gütern, also etwa Musik oder Downloads. Die klassische Rechnung dagegen wird gerne beim Kauf materieller Güter einge-setzt, denn hier fürchten die Kunden fal-sche oder beschädigte Lieferungen. Jeder vierte „Sofa-Kauf“ wird per Rechnung be-zahlt; bei digitalen Gütern hat die Rech-nung dagegen nur einen Anteil von rund 6 Prozent.

Zu den Basics gehört es mittlerweile auch, den eigenen Shop perfekt auf den unter-schiedlichsten mobilen Plattformen zu präsentieren. Aber auch beim Payment muss man die mobile Kundschaft abholen.

Wer per Smartphone einkauft, bezahlt am liebsten mit PayPal. Der Bezahldienst überholt mobil in Deutschland sogar be-reits die beliebten Payment-Methoden Lastschrift und Rechnung. Deshalb ist die Integration von PayPal in die mobile Web-seite oder Shopping-App Pflicht. Wichtig auch für alle anderen Bezahlarten: Wer mobile Einkäufer nicht vergraulen will, sollte auf One Click Payment setzen.

Soviel zum Vorgeplänkel, aber unterschät-zen Sie die Basics nicht!

Schritt 2: Kunden klassifi-zieren

Um den Payment-Mix noch genauer auf die Kundenbedürfnisse abstimmen zu können, sollten Sie Ihre Kunden klassi-fizieren. Das ist für die meisten Händ-ler Neuland, denn drei von vier Online-shops bieten allen Kunden die gleichen Zahlungsarten an. Auch hier fangen Sie am besten klein an: Durch einfache Da-tenbankabfragen können Sie feststellen, ob es sich um Neukunden, Gastkunden oder Bestandskunden handelt. Auf der si-cheren Seite ist man, wenn man Neukun-den beim ersten Kauf nur risikoarme Be-zahlarten präsentiert, etwa Vorkasse oder andere Push Payments wie giropay oder PayPal, bei denen der Kunde das Geld ak-tiv an den Händler bezahlt und der Händ-ler somit kein Risiko eines Zahlungsaus-falls hat.

Premiumkunden sollte man dagegen ho-fieren und ihnen eine große Auswahl an Bezahlarten anbieten. Hier sollten zu-sätzlich typische Lieblingsbezahlarten wie Rechnung oder Lastschrift angeboten werden. Somit werden Kunden motiviert, öfter und mehr einzukaufen und gleich-zeitig bleibt das Ausfallsrisiko für den Händler überschaubar, da er diese Kunden bereits gut kennt.

Je nach Größe des Webshops sollte man Bestandskunden in mehrere Segmen-te aufteilen, etwa Gelegenheitskäufer, Stammkunden und Premiumkunden. Ab-hängig von Zahlungsmoral und Umsatz kann man mit vielen gängigen Shop-systemen Kundenprofile festlegen.

Nummer 1 für die nächsten fünf Jahre im Onlinehandel ist. Wichtig ist dabei, dass

Sie für jedes Land die passenden Zahl-arten anbieten. Selbstverständlich sa-gen Sie? Bei Weitem nicht: 70 Prozent der international tätigen deutschen Onlineshops bieten keine speziell zu-

geschnittenen Bezahlarten für andere Länder an. Genau das sollten Sie aber unbedingt tun: Minimalausstattung an Zahlungsarten sind die Top 3 in jedem

Land, in dem man aktiv verkauft, wo-mit man den größten Teil der Käu-

fer erreicht. Eine noch bessere Quote und Risikostreuung er-

reicht man aber mit den Top 5 Zahlarten pro Zielland. Deutsche Onlineshops liegen

da zumindest quantitativ nicht falsch: 5,5 Bezahlarten bietet der durchschnittliche deutsche Onlinehändler an.

Die wichtige Botschaft ist, dass unsere Nachbarländer beim Bezahlen ganz an-ders ticken. Berücksichtigt man keine an-deren Faktoren, sollte zum Beispiel ein Retail-Onlineshop seinen deutschen Kun-den folgende Bezahlarten anbieten: SEPA-Lastschrift, Rechnung, Vorkasse, eine On-line-Banking-Zahlart wie Sofort, giropay, InstantTransfer, Kreditkarte und Paypal. Für Österreich sollte man unbedingt EPS einplanen (dafür auf giropay verzichten, da es nur für deutsche Banken optimiert ist). EPS ist eine Lösung, die alle öster-reichischen Banken beinhaltet. Verkauft man auch an holländische Kunden, kommt man nicht um iDEAL herum, dazu SEPA-Lastschrift, Kreditkarte und Paypal. Für Polen sollte unbedingt das Bezahlverfah-ren Przlewy24, die dort führende Online-banking-Payment-Lösung, ins Portfolio aufgenommen werden.

Um das Geotargeting umzusetzen - also genau zu sehen, aus welchem Land der Kunde einkauft - gibt es mehrere Mög-lichkeiten. Die einfachste Methode: Man nutzt die vorhandenen Information des Kunden - zum Beispiel die Zustelladresse - um das Land zu bestimmen, oder man fragt einfach das Land des Käufers auf der Shop-Webseite ab, bevor die individuelle Auswahl an Zahlarten angezeigt wird. Al-ternativ kann man Geotargeting aber auch

Foto: Claudia Hautumm, pixelio.de


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Stammkunden muss man dann die leidige Vorkasse gar nicht mehr oder nur als letz-te Option anzeigen. In dieser Zielgrup-pe bietet man natürlich Rechnungskauf an und gibt die Möglichkeit, Lastschrift-verfahren zu nutzen. Weitere Möglichkei-ten: Vereinfachen Sie für Premiumkunden den Bezahlprozess so gut es geht. Bei-spielsweise können Sie Token einsetzen. Dabei werden die eingegebenen Daten des Kunden als verschlüsseltes Token auf einem sicheren Server gespeichert und beim nächsten Einkauf stehen diese Da-ten dann mit einem Klick bereit.

Als Schutzmaßnahme vor Betrug ist es ohnehin wichtig, dass Shopbetreiber im Backend Plausibilitäts-Checks nutzen. Gibt es die eingegebene Adresse über-haupt? Handelt es sich um eine gültige Mail-Adresse? Vor allem bei Neukunden bietet es sich an, Adress- sowie Boni-tätsprüfungen in den Bestellprozess ein-zubauen. An dieser Stelle holt man sich am besten Informationen von Auskunf-teien wie Bürgel oder Schufa und bindet diese über ein Plugin an den Webshop an. Auch viele Payment Service Provider (PSP) haben diese Dienste in ihrem An-gebot. Vorteil: Der PSP bietet dann auch Werkzeuge, um zu überwachen, wie sich Bestellungen, Ablehnungen und Charge-backs je nach Zahlart und Betrugspräven-tion entwickeln.

mehr Bedarf an Scoring gibt, beweist ein Plugin, das Arvato beispielsweise für die Integration in Webshops bereitstellt. Da-bei werden Kunden anhand eingegebener persönlicher Daten bewertet.

Das Ziel ist es, Forderungsausfälle und Betrug zu minimieren, indem man schon beim Bestellvorgang versucht herauszu-finden, ob es sich um einen „guten“ oder „schlechten“ Kunden handelt. Mit Name und Wohnort wird live eine Abfrage bei einem Scoring-Anbieter gemacht. Der lässt die gelieferten Daten durch ein ma-thematisches Prognoseverfahren laufen und ermittelt einen Scoring-Wert. Dieser Wert gibt eine aktuelle Prognose über das zukünftige Zahlungsverhalten des Kun-den. Bei einem sehr guten Wert kann man dem Kunden von der ersten Bestellung an alle Bezahlarten anbieten. Hat er dage-gen einen schlechten Wert, wird ihm nur die Option Vorkasse angezeigt.

In der Praxis könnte man Scoring über dieses Plugin abdecken. Händler steu-ern dann die Scoring-Werte im Ba-ckend selbst, das bedeutet sie legen die Schwellenwerte fest, ab wann nur noch bestimmte Bezahlarten angeboten wer-den. Die Berechnungen werden aber vom Dienstleister durchgeführt. Wichtig an dieser Stelle: Das Scoring ist eine dyna-mische Klassifizierung und wird bei je-der Bestellung zu jedem Kunden durchge-führt. Denn selbst der beste Kunde kann seinen Job verlieren und in eine Schul-denfalle tappen.

Schritt 4: Strategie optimieren

Die dynamische Marktsituation führt dazu, dass ein Payment-Mix, der vor zwei Jahren stimmig war und perfekt auf die Bedürfnisse der eigenen Kunden abge-stimmt wurde, heute nicht mehr funkti-oniert. Kundenbezogene Payment-Mixe sind also nicht in Stein gemeißelt, son-dern müssen kontinuierlich weiterentwi-ckelt und angepasst werden.

Die grundsätzliche Vorgehensweise sieht so aus, dass man als Händler so viele Au-tomatiken und Hilfsmittel wie möglich

nutzen sollte, um den Aufwand zu be-grenzen. Denn wer schon so ausgefeilt an das Thema Payment herangeht, hat meist keine nennenswerte Kaufabbruch-quote mehr. Doch Vorsicht: Eine komplet-te Automatik für die Optimierung gibt es an dieser Stelle nicht mehr, denn jeder Webshop tickt anders, und was bei einem Händler funktioniert, klappt bei einem anderen möglicherweise weniger gut.

Händler sollten auf jeden Fall versuchen, den Wert des Warenkorbs beim Payment-Mix zu berücksichtigen. Für Minibestel-lungen darf das Risiko bei den Bezahl-arten höher sein. Überschreitet der Warenkorb aber einen gewissen Wert, der wiederum vom Gesamtumsatz des Shops abhängt, dann sollten sie eher auf die si-chereren Push Payments setzen. Auch der Inhalt des Warenkorbs spielt eine Rolle bei der Risikoanalyse: Werden beispiels-weise in großem Stil Gutscheinkarten gekauft, sollte man auf „für den Händ-ler risikolose Zahlarten“ setzen und auch Bestandskunden keinen Rechnungskauf erlauben.

Hier kann man mit Warenkorbwert und Scoring beliebig spielen. Die spannende Frage: Wie kontrolliert man die Ergebnis-se? Am einfachsten klappt das über einen PSP, der die Transaktionen über verschie-dene Bezahlarten in Reports bündelt. Wer noch keinen PSP nutzt, schafft die Inte-gration auch über Shopmodule, die für gängige Systeme wie Magento, Oxid oder Xcart bereit stehen. So kann man meist sehr schnell sehen, wie gut einzelne Be-zahlarten funktionieren. Einige PSP bie-ten auch die Möglichkeit, das eigene Ba-ckend über eine Programmierschnittstelle mit den Reporting-Funktionen zu verbin-den. So kann man beispielsweise eigene Reports definieren.

Kundenbezogene Payment-Mixe sind eine elegante Möglichkeit, die Konversions-rate zu steigern und gleichzeitig das Händlerrisiko zu minimieren. Doch bevor man sich auf fortgeschrittene Techniken wie Scoring stürzt, sollte man die Basics beherrschen. Damit kommt man schon sehr weit und überflügelt in der Praxis die Konkurrenz. Der Rest ist Feintuning.

Schritt 3: Profioption Scoring

Einen großen Schritt weiter geht das Scoring im Bestellprozess.

Doch Vorsicht: Es ist meist sehr auf-wändig, wird von den wenigsten Shops selbst gemacht und lässt sich bei vie-len Shops nicht über vorgefertigte Modu-le nutzen. Will man so eine Lösung, ist deshalb oft individuelle Programmierung und ein Dienstleister wie beispielsweise die Firma Arvato Infoscore nötig, die das Scoring durchführt. Dass es aber immer


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• Retouren- und

Zustellversuche minimieren

• Die Optionen Cross-Border-

und Next-Day-Delivery

abwägen

Befeuert durch den massiv wachsenden E-Commerce steigt die Bedeutung der Lo-gistik in der Handelswelt. Sie wird zuneh-mend zum Erfolgsfaktor. Wer in Zukunft vorne dabei sein will, muss die Logistik-trends im Auge behalten. Nur wer effizi-ent versendet und retourniert, mit Service beim Kunden punktet und sich flexibel zeigt, wird langfristig Erfolg haben. So-fortige Warenverfügbarkeit ist einer der größten Vorteile des stationären Han-dels gegenüber dem Onlinehandel. Ge-schlossen werden kann diese Lücke über schnelle, effiziente und kundenfreundli-che Versandoptionen.

In den kommenden Monaten gehen ECommerce-Händler und Logistikunter-nehmen verstärkt die Zustellung zum Wunschtermin des Kunden an. Und das ist höchste Zeit, denn der bishe-rige, klassische Zustellrhythmus von ECommerce-Sendungen passt nicht zum

Die Logistik zu optimieren, bedeutet für Shops bessere Renditen - im

Preiskampf der Onlinehändler überlebenswichtig. Doch auch Logistiker

müssen ganz neue Herausforderungen meistern. Neun Trends für Shops

und Logistiker.

Susan Rönisch ist

Mitglied des iBusiness-

Redaktionsteams

Lebensrhythmus der arbeitenden Bevöl-kerung - der Hauptzielgruppe des On-linehandels. Das wiederum ärgert:

•denKundenselbst:Er muss länger als nötig auf sein Päckchen warten oder es sich sogar im Paketshop abholen - was oft mit Schlangestehen verbunden ist.

•denDienstleister:Auf der anderen Sei-te kommen die Fehlzustellungen den Pa-ketdienst teuer zu stehen, denn er muss seinen Zusteller mehrmals hinschicken.

•denHändler:Ein Paket, das lange nicht zugestellt werden kann, wird vom Kunden häufiger retourniert.

Um diese Probleme zu lösen, werden On-lineshops und Paketdienstleister den Kun-den immer mehr Services anbieten, die die kundenindividuelle Lieferung ermög-lichen. Logistik wird zunehmend ein

Logistik-Zugpferde:

Neun Trends, wie Shops an bessere Renditen kommenvon Susan Rönisch


Wettbewerbsfaktor für Online- und Cros-schannel-Händler. Das stellt Versender vor die immer größer werdende Herausfor-derung, noch schneller zu sein. „Just in time, am besten heute bestellt und heu-te beliefert“, beschreibt Daniel Wild das Dilemma. „Die lückenlos funktionieren-de Wertschöpfungskette wird neben allen crossmedialen Direktmarketing-Maßnah-men die nächsten Jahre mit zum Schlüssel des Erfolges eines jeden Onlinehändlers“, ist er sich sicher.

Trend eins: Persönliche Paketboxen

Einen ersten Vorstoß in der Servicewüs-te ‚Logistik‘ haben die Telekom, Zalando und DHL nun in Kooperation gewagt. Sie testen derzeit die Paketbox für die Woh-nungstür. Dazu bringt die Telekom einen flexiblen Paketbutler, der an der Woh-nungstür angebracht werden kann. Das Pilotprojekt mit dem Stoffsack aus einem feuer- und schnittfesten Material sowie NFC-Sicherung startet in Berlin mit Za-lando. Wie die Telekom Anfang September erklärte, könne die Box an der Tür ange-bracht werden, wenn eine Sendung erwar-tet wird. Der Paketbutler sei gegen Dieb-stahl gesichert. Die Verwendung soll auch in Mehrfamilienhäusern problemlos mög-lich sein. Retouren könnten außerdem künftig über den neuen Paketbutler ab-gewickelt werden: Die Rücksendung wer-de eingelegt, der Paketbutler daraufhin

verschlossen und die Abholung per DHL-Paket beauftragt.

Entstanden ist das Produkt zusammen mit Hyve Innovation Design und Feld-sechs. Ziel der Telekom-Initiative ist, er-folgversprechende Ideen rund um die Ma-chine-to-Machine (M2M) Kommunikation und das Internet der Dinge gemeinsam mit Partnern möglichst rasch umzuset-zen. „Kooperation ist der Schlüssel in die-sem Geschäft“, sagt Dirk Backofen, Lei-ter Marketing Geschäftskunden, Telekom Deutschland. „Indem wir Partner aus ver-schiedenen Bereichen zusammenbringen, können wir gemeinsam neue Konzepte viel schneller verwirklichen.“

„Wir arbeiten kontinuierlich daran, un-ser Angebot weiter zu ergänzen und den Kunden das Empfangen von Paketen im-mer weiter zu erleichtern“, so Dr. Thomas Ogilvie, Mitglied der Geschäftsführung bei DHL Paket Deutschland. Der Paketbutler biete Mietern und Wohnungsbesitzern in Mehrfamilienhäusern eine weitere Option, ihre „Pakete auch dann direkt zu erhalten, wenn sie nicht zuhause sind.“ Das sorge für Kundenzufriedenheit.

Kundenzufriedenheit und ein reibungslo-ses Einkaufserlebnis sind auch wichtige Erfolgsfaktoren von Zalando. „Wir haben europaweit neue Standards für den On-linehandel gesetzt und freuen uns, unse-ren Kunden eine innovative, komfortable

Möglichkeit zur Paketannahme anzubie-ten, über die auch Retouren ebenso be-quem verschickt werden können“, erklärt David Schröder, Senior Vice President Ope-rations beim Onlinehändler Zalando.

Die Telekom agiert als Provider, Lizenzge-ber und Partner des Paketbutlers - produ-ziert und vermarktet wird er von der Feld-sechs Service Gesellschaft mbH. „Damit haben wir in einem beispielhaften Ko-operationsprojekt die verschiedenen Kom-petenzen aller Partner gebündelt und die letzte Meile zur Wohnungseingangstür für alle Kunden bequem gestaltet“, so Feld-sechs Geschäftsführer Dr. Reimer Hintz-peter. Als vernetztes System bietet der Paketbutler Entwicklungsspielraum für er-gänzende Dienstleistungen.

Die DHL hat auch einen eigenen, persönli-chen Paketbriefkasten im Angebot. Kunde und Paketzusteller haben hier einen elek-tronischen Schlüssel. Unterschiedliche Größen, Designs, Farben und Montagear-ten sind für 99 Euro verfügbar.

Dass das Vorhaben der Kooperations-gemeinschaft Bewegung in den Markt bringt, zeigt die Reaktion der Konkurrenz. Die Wettbewerber der Deutschen Post ha-ben dem Marktführer im boomenden Pa-ketgeschäft postwendend den Kampf an-gesagt. Ab dem kommenden Jahr planen die Paketdienste GLS, Hermes, UPS und DPD, mit einer gemeinsamen Paketbox an den Markt zu gehen. „Ende des Jahres sollten wir ein Modell präsentieren kön-nen“, sagte der Europa-Chef von Hermes, Hanjo Schneider.

Seit einigen Monaten bietet die Deutsche Post ihren Kunden zur Beschleunigung der Paketzustellung den Kauf eines Paketkas-tens an, der aber nur den Boten der Post zugänglich ist. Die Paketbox der Postkon-kurrenten soll ähnlich wie heute bereits ein Briefkasten allen Zustellern, Boten und Kurieren offen stehen. Selbst Pizza-dienste oder Brötchenlieferanten könn-ten das SysF“neutem nutzen. „Ich bin überzeugt davon, dass sich die Idee einer von den Firmen unabhängigen Paketbox durchsetzen wird“, argumentiert der Vor-standschef von GLS, Rico Back.

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Einhaltung der Lieferzusagen

Fokus Handel

Erwartungen Konsumenten

grundsätzlich versandkostenfreie Lieferung

Lieferung innerhalb von 24 Stunden

n=100 (Händler)

n=2.000 (Konsumenten)

Was Kunden von Lieferungen erwarten und worauf Shops setzen

Quelle: ECC Köln; Grafik: Hightext Verlag


Trend zwei: Ship from Store, Abholung in Filiale

Wenn Online- und Offlinehandel immer mehr verschmelzen, bringt das enorme Veränderungen in der Logistik mit sich. Zum einen werden mehr stationäre Ge-schäfte als Lager und Ausgangsstand-ort für die Bestellungen aus dem Umkreis umfunktioniert; dadurch können Händ-ler Transportkosten sparen und die Lie-ferzeit verkürzen. Darüber hinaus werden mehr Händler ihre Märkte als regionale Anlaufstellen für Retouren einsetzen. Un-ter anderem Conrad, Media-Markt, Saturn, Deichmann und Douglas setzen dies be-reits um. C&A geht einen Schritt weiter und setzt auf Click & Collect: Kunden kön-nen die online bestellte Ware versandkos-tenfrei in der Filiale abholen.

Beide Varianten bieten viel Potenzial für Cross Selling. Die Integration der Märkte in den Prozess der Auftragsbearbeitung von E-Commerce ist laut der Studie Trends in der Handelslogistik 2014 vom Fraunho-fer-Institut und dem EHI Retail Institute bereits bei vielen weiteren Unternehmen realisiert.

Trend drei: Same Day Delivery bleibt eine Nische

Beim Preisvergleicher Idealo sieht man im Same Day Delivery einen ganz großen Trend im E-Commerce, von dem vor allem „neue Onlinebranchen wie der Lebensmit-telversand und Shops mit kurzfristig be-nötigten Waren enorm von der kurzen Lie-ferzeit profitieren werden“, argumentiert Unternehmenssprecherin Anne-Laure de Noblet. Same Day Delivery beweist dar-über hinaus, dass „die Logistik eine zu-nehmend zentrale Rolle im E-Commerce einnimmt“. Aktuell redet zwar jeder über Same Day Delivery, aber in der Realität ist die superschnelle Lieferung von Online-bestellungen in Deutschland noch lange nicht angekommen.

Auch Onlinehändler Amazon tut sich noch damit schwer: Zwar bietet er Mor-ning- und Evening-Express an, doch an die Zustellung am selben Tag wagt er sich noch nicht heran. „Same Day Delivery

wird Nische bleiben - Next Day wird Stan-dard für B2C-Konsumenten sein“, so die Überzeugung von Gerd Güldenast, Direc-tor Consulting & Technology der hmmh. Allerdings werde eine „Professionalisie-rung eintreten und 2015 wird die Stan-dardlieferung am nächsten Tag ausgelie-fert, bei einer Bestellung am Vormittag des Vortags.“

Güldenast geht auch davon aus, dass zwar mehr Onlinehändler Same Day Delivery anbieten, aber aufgrund „der anfallenden Zusatzkosten für den Endkunden werde es ein Nischenangebot bleiben.“ Tim Hahn, Geschäftsführer der auf E-Commerce spe-zialisierten Agentur netz98, hält Same Day Delivery im B2C für „eine interessan-te Option“, geht aber davon aus, dass der Kunde nicht bereit ist, die hohen Kosten zu zahlen.

Dass Geschwindigkeit der Lieferung neben Preis und Angebot eine immer wichtige-re Rolle spielt, bestätigt Dirk Graber vom Online-Optiker Mister Spex: „“Je schnel-ler ein Kunde seine bestellte Ware am ge-wünschten Ort und zur gewünschten Zeit erhält, desto besser.“ Das erschließe neue, zeitkritische Kundensegmente, argumen-tiert Eric Sucky, Professor am Lehrstuhl für Produktion und Logistik der Univer-sität Bamberg. „Darüber hinaus reduziert die geringere Lieferzeit den möglichen Reflektionszeitraum - brauche ich den Ar-tikel wirklich? - und die Wahrscheinlich-keit einer zwischenzeitlichen alternativen Bedürfnisbefriedigung. Dadurch kann die

Rückgabewahrscheinlichkeit leicht redu-ziert werden.“

Die ersten Konzepte zeigen, wie die Pa-ketzustellung am Bestelltag funktionie-ren kann. Das Münchner Start-up Tira-mizoo bietet die taggleiche Lieferung in fünfzehn deutschen Großstädten an. Das Unternehmen ist Mittler zwischen lokalen Kurierdiensten und Shopbetreibern. Wenn ein Kunde in einem Onlineshop ein Pro-dukt bestellt, holt der Kurier die Ware im stationären Shop ab und liefert sie dem Kunden. Bleibt das Problem der Lieferung außerhalb der Ballungsräume.

Trend vier: Next-Day- Delivery wird B2C-Standard

‚Next Day Delivery‘ wird am wahrschein-lichsten in Zukunft Versandstandard. So-gar der zeitnahe Lebensmittelversand würde funktionieren - wenn selbst abge-holt wird. Crosschannel-Händler setzen darum verstärkt auf das ‚Click-Collect‘- Prinzip. Eines der bekanntesten Beispie-le sind die Metro-Konzern-Töchter Media Markt und Saturn.

Online wird bestellt und bezahlt, die Abholung erfolgt dann vor Ort. Auch Karstadt hat nachgezogen. Im Rahmen des Ausbaus seiner Multichannel-Strate-gie bietet das Warenhaus Karstadt diesen Service an. Über Click & Collect können sich Kunden alle Produkte von Karstadt.de und Karstadtsports.de versandkostenfrei in ihre Wunschfiliale liefern lassen.

Verbreitung der Onlinebestellung von Lebensmitteln Ja, ich habe bereits Lebensmittel im

Internet bestellt und werde dies zukünftig noch häufiger tun als bisher.

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Nein, ich habe noch keine Lebensmittel

im Internet bestellt und kann mir dies

auch nicht vorstellen.

Nein, ich habe noch keine Lebensmittel

im Internet bestellt, kann mir dies aber

vorstellen.

Ja, ich habe bereits Lebensmittel im Internet bestellt und werde dies weiterhin etwa gleich häufig tun wie bisher.

Ja, ich habe bereits Lebensmittel im Internet bestellt und werde dies zukünftig aber seltener tun als bisher.

Ja, ich habe bereits Lebensmittel im Internet bestellt und werde dies aber in Zukunft nicht mehr tun.

Quelle: IFH Köln; Grafik: HighText Verlag


„Wir bewerben dies massiv in allen unse-ren Marketingaktivitäten - und zwar on- und offline“, heißt es aus der Karstadt-Ge-schäftsführung. Das Feedback der Kunden und die Nutzung des Services seien gut. „Mit Click & Collect gehen wir einen ent-scheidenden Schritt Richtung Crosschan-nel-Anbieter, da der neue Service für eine noch stärkere Verzahnung von Online-shop und Filiale sorgt“, ist Melzer über-zeugt. Das Geschäft soll damit ausgebaut und angekurbelt werden sowie gleichzei-tig Frequenzbringer für die Filialen sein.

Der österreichische Crosschannel-Händ-ler Kastner & Öhler-Gigasport geht darü-ber hinaus. Er bietet in seinen zwölf Fili-alen in Österreich und Slowenien Click & Collect samt Barzahlen vor Ort an - und hat sein Warenwirtschaftssystem mit der Website verknüpft: So kann der Kunde den Warenbestand in seiner Wunschfiliale prü-fen und beim Einkauf direkt die richtige Niederlassung ansteuern. Trachtenhändler K&L Ruppert wiederum bemüht sich, das Retourenproblem über sein Click & Coll-ect-Angebot anzugehen: Rückgabe von online bestellter Ware kann ebenso direkt in einer der 60 süddeutschen Filialen er-folgen wie die Bestellung nicht verfügba-rer Artikel, die dann direkt nach Hause ge-liefert werden.

Trend fünf: Termingenaue Lieferung schlägt Same Day

Einen ähnlich entscheidenden Wettbe-werbsvorteil wie Same Day Delivery sieht Grabner bei „Lieferung in definierten Zeit-fenstern“. Voraussetzung für diese Schnel-ligkeit ist, dass der Händler die angebote-ne Ware auch selbst auf Lager hat.

Eva Stüber, Senior Projektmanagerin am ECC Köln, erläutert: „Die schnellste Lie-ferung bringt den Konsumenten keinen Mehrwert, wenn sie zum Zeitpunkt der Zustellung nicht zu Hause sind, um die Lieferung in Empfang zu nehmen.“ Aktu-ell ist der Lieferzeitpunkt nur bei wenigen Onlinehändlern für Kunden frei wählbar. Die Auswahloptionen für Zustellort und -zeitpunkt werden aber für die nächs-ten ein bis drei Jahre ganz oben auf der Agenda stehen.

Trend sechs: Maximale Ver-zögerung des Cut-Off-Punkts

Wenn schon nicht Same Day, dann doch wenigstens Next Day Delivery: Die Liefe-rung am nächsten Werktag ist abhängig von der Cut-Off-Zeit, dem spätesten An-nahmezeitpunkt für Sendungen mit der Zusicherung, dass diese am nächsten Tag an jedem Ort in ganz Deutschland pünkt-lich beim Adressaten sind. Eine möglichst späte Cut-Off-Zeit wird ebenfalls zu einem immer wichtigeren Wettbewerbsfaktor, der Händler und Logistiker vor große Her-ausforderungen stellt. Mögliche Lösungen sind beispielsweise, dass die betroffenen Händler ihre Versandzentren flächig über Deutschland verteilen, dass sie die Logis-tik outsourcen oder dass die stationären Filialen von Multichannel-Händlern die Pakete an den Kunden versenden.

Trend sieben: Abendzustel-lung wird häufiger

Neben flexibler Zustellung wird die Abendzustellung ein Standardservice wer-den. DHL bietet den Feierabend-Lieferser-vice bereits in deutschen Ballungszentren an und weitet ihn sukzessive aus. „Bis Mitte des Jahres wollen wir mit unserem Kuriernetzwerk in allen Ballungsräumen in Deutschland präsent sein“,sagt Andrej Busch, CEO von DHL Paket Deutschland. Kunden haben damit neben der Standard-zustellung am Tag die Option, ihre Bestel-lung am Abend in zwei Zeitfenstern zwi-schen 18 und 20 oder 20 und 22 Uhr zu erhalten.

Auch GLS hat in einem Pilotprojekt in Wien die Zustellung zwischen 16 und 20 Uhr erfolgreich getestet. Rico Back kom-mentiert: „Ob wir diese Option dann ös-terreichweit oder auch in anderen Län-dern ausrollen, werden wir sehen.“ Es ist für die Zukunft zu erwarten, dass noch weitere Paketdienste diesen Ser-vice standardmäßig anbieten werden. Und mehr noch: Höchstwahrscheinlich wird der Endkunde ihn künftig aktiv ein-fordern - unter einer Voraussetzung: Pa-ketdienste und Onlinehändler müssen na-türlich sicherstellen, dass er sich auch für den Einkäufer finanziell rechnet.

Trend acht: Wachstumsmarkt Cross-Border-Logistik

Der deutsche E-Commerce floriert aber auch in nicht-deutschsprachigen Ländern. Internationalisierung ist mittlerweile ein ganz großer Trend im Onlinehandel. Auch wenn internationale Paketsendungen noch deutlich teurer, die Rechtsvorschrif-ten oft komplex sind und die Retouren ein noch größeres Problem als im Inland dar-stellen. „Als Herausforderung gilt hier-bei, den Endkunden in den ausländischen Märkten einen optimalen Service zu bie-ten“ gibt Frank Marquard, Geschäftsführer von Hermes Fulfilment zu bedenken. „Des-halb müssen nicht nur der Webshop und das Marketing, sondern auch die nachge-lagerten Prozesse - wie die Logistik - an die Anforderungen jedes einzelnen Landes angepasst werden.“ Genauso wie Hermes Fulfilment sollten alle, die im internatio-nalen E-Commerce tätig sind, auf Partner setzen, die mit den nationalen Besonder-heiten vertraut sind.

Trend neun: Nachhaltigkeit als Kriterium

In jüngster Vergangenheit haben Ama-zon und Hermes die Wut der Verbraucher über schlechte Arbeitsbedingungen und niedrige Löhne der Angestellten zu spü-ren bekommen. Beide Marken verloren an Ansehen und arbeiten noch daran, dies wiederzugewinnen. Der Verbraucher wird in Bezug auf Umwelt-, Energie- und Ar-beitsbedingungsfragen immer anspruchs-voller - dem müssen Onlinehändler und Logistiker in Zukunft gerecht werden, wenn sie nicht im Shitstorm untergehen wollen. Dazu gehören Umweltschutz, etwa die Reduktion des CO2-Ausstoßes, wie auch die Sozialstandards, Lohn- und Be-schäftigungsbedingungen von Mitarbei-tern und Vertragspartnern. Schon jetzt reagieren etliche Unternehmen auf die ge-stiegenen Ansprüche der Verbraucher „mit einer umfassenden Corporate Social Res-ponsibility“, bestätigt Christin Schmidt vom Bundesverband des Deutschen Ver-sandhandels BEVH. Das schließe auch hö-here Ansprüche gegenüber der Logistik an ein umweltbewusstes und energiescho-nendes Wirtschaften mit ein.


• Verantwortungen im

Unternehmen festlegen

• Absatzorientierte Content-

Strategie entwerfen

• Testen, Messen und

Optimieren

Tanja Bogumil,

Mit-Gründerin und

Geschäftsführerin der

Personal Shopping

Plattform Kisura.de Zielgruppenrelevanter Content bietet dem Kunden Inspiration, erlaubt eine glaubwürdige Kuration des Produktsorti-ments und schafft ein emotionales Shop-pingerlebnis. Gleichzeitig sorgen qualita-tiv hochwertige Inhalte für ein nachhaltig besseres Suchmaschinen-Ranking.

1. Know your Story

Faktoren wie Service, Informationen und Beratung rücken im Onlinehandel aktuell immer mehr in den Fokus. Das Informa-tionsbedürfnis von Kunden wächst. Über zielgruppengerechten Content können sich Onlineshops als Experten positionie-ren, Vertrauen aufbauen und die Kunden-bindung fördern.

Vor allem in gesättigten Märkten und bei Produkten, die emotional behaftet sind (unter anderem Mode, Bücher, Reisen, Beauty, Wohnen und Gesundheit), kann dies einen relevanten Wettbewerbsvor-teil ausmachen. Voraussetzung: Ich bewe-ge mich im passenden Umfeld und dem

eigenen Kompetenzbereich. Daher sollte sich jeder Shop zu Beginn die Frage stel-len: Welche Kompetenzfelder können wir besetzen? Welches Wissen ist vorhanden? Und vor allem: Welche Experten aus wel-chen Abteilungen können für die jewei-ligen Themen positioniert werden? Diese müssen nicht zwangsläufig intern ausge-wählt werden. Auch externe Partner wie Hersteller und Lieferanten sowie Kunden können als Sprecher oder Experten fun-gieren. Im Vordergrund steht, dass sie au-thentisch sind und zur Marke passen.

2. Klare Verantwortlichkeiten

Legen Sie von Anfang an klare Verantwort-lichkeiten fest. Wer definiert die Themen, wer erstellt die Inhalte, wer übernimmt die Qualitätskontrolle, wer das Reporting? Definieren Sie einen Projektmanager, der das Zusammenspiel verschiedener Ex-perten aus Marketing und PR koordiniert und die Distribution der Inhalte im Blick hat. Idealerweise liegt die Position beim CMO in enger Abstimmung mit dem

Contentprozesse für Onlineshops:

Die richtigen Wörter finden von Tanja Bogumil

Im Zeitalter von typischen Warenverfügbarkeitsmachern wie Amazon

und Otto wird die adäquate Verknüpfung von Content und Commerce

zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Elf Tipps helfen dabei, die

richtigen Contentprozesse aufzusetzen.

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Kommunikationsverantwortlichen, um Analyse und Kommunikation aufeinander abzustimmen. Ziel sollte es sein, Themen stringent über alle relevanten Kanäle hin-weg zu kommunizieren, ob in Newsletter, Blog, Social Media oder Presseinformation. Plus: Jeder Kanal muss in Hinblick auf die Performance und Conversion optimal aus-gesteuert werden. Die Verantwortlichen für SEO, SEM, CRM, Affiliate Marketing, Social Media und PR müssen dafür im Austausch stehen und gemeinsam auf die Kommuni-kationsziele hinarbeiten. Bestimmen Sie ein abteilungsübergreifendes Team, um alle relevanten Bereiche abzudecken. Ein Kick Off Meeting eignet sich, um alle Be-teiligten abzuholen, auf einen Stand zu bringen und weitere Aufgaben wie die Be-standsaufnahme, Zielgruppenanalyse, The-menplanung, Content-Erstellung und das Reporting zu verteilen. Regelmäßige Mee-tings in einem festgelegten Turnus helfen bei der kontinuierlichen Optimierung.

3. Zuerst Bestandsaufnahme

Stellen Sie sich vor der Optimierung die Frage nach dem Status quo: Welcher Con-tent ist wo schon vorhanden und wie kann er weiter genutzt werden? Welche Themen sind noch nicht abgedeckt? Identifizieren Sie die White Spots in der aktuellen The-menagenda. Welche sollen mit welcher Pri-orisierung zusätzlich umgesetzt werden? Nutzen Sie zudem vorhandene Inhalte und haben Sie keine Scheu vor Re-Seeding: Gu-ter Content kann schnell und einfach neu aufbereitet und über weitere Kanäle ge-streut werden. Mit jedem Newsletter, Ma-gazinartikel oder Facebook-Post erreichen Sie ohnehin nur einen Bruchteil ihrer Kun-den, Leser und Follower.

Hinterfragen Sie zusätzlich Ihre aktuel-le Content-Distribution. Wie wird Content auf die Seite gestellt? Ein einheitliches CMS kann den Prozess erheblich schlanker, und damit effizienter gestalten. Die Ein-führung erfordert zwar kurzfristig IT-Res-sourcen. Einmal implementiert vereinfacht es jedoch die Prozesse und macht die Con-tent-Erstellung weitgehend unabhängig von IT-Ressourcen. Bei der Entwicklung muss das System nicht neu erfunden wer-den – bestehende (Open Source) Software

kann integriert werden. Einschätzung, Auswahl des Systems und Umsetzung er-folgen dann von der IT. Operativ ist es sinnvoll, im Content-Team einen zentralen Ansprechpartner für die IT zu bestimmen sowie Benutzergruppen mit unterschied-lichen Berechtigungen für die Erstellung, Veränderungen und Veröffentlichung von Content zu definieren.

4. Wer liest das eigentlich?

Kennen Sie Ihre Zielgruppen und die ent-sprechenden Interessensschwerpunkte! Welchen Content wünschen, wollen und suchen Ihre Personas? SEO-Auswertun-gen, Adwords und Google Trends geben Auskunft über aktuelle Entwicklungen, beliebte Themen und meistgesuchte Be-griffe. Analytics hilft bei der Auswertung bisheriger Seiteninhalte: Was kommt an, was nicht? Vorsicht bei voreiligen Schlüs-sen: Einzelfaktoren sollten nie unab-hängig, sondern in Korrelation betrach-tet werden. Ein Artikel, der viele Leser auf die Seite zieht, aber eine hohe Ab-bruchrate und kurze Verweildauer hat, bietet vielleicht noch Raum zur inhaltli-chen Verbesserung. Artikel mit wenigen Lesern aber einer hohen Verweildauer können vielleicht über effektivere Kanä-le gestreut werden. Auch hier gilt: Ken-nen Sie die User der verschiedenen Me-dien und Kanäle. Beziehen Sie Kollegen aus anderen Abteilungen ein, die nah am Kunden arbeiten, beispielsweise Kunden-service, Vertrieb, Social Media. Was sind die häufigsten Kundenservice-Anfragen? Welche Produkte werden besonders häufig gekauft, welche retourniert und warum? Legen Sie Verantwortlichkeiten für die In-formationsweitergabe fest und setzen Sie abteilungsübergreifende Meetings an, um diese Informationen regelmäßig zu aggre-gieren. Bei einer gleichbleibenden Pro-duktausrichtung reicht ein Turnus von ein bis drei Monaten.

5. Gute Planung siegt

Auf Basis der Zielgruppenfestlegung wer-den passende Maßnahmen erarbeitet. Legen Sie den Fokus lieber auf wenige konkrete Themen, anstatt in verschiede-ne Richtungen loszulaufen. Bei Planung,

Organisation und Umsetzung hilft ein Themenplan, in dem alle konkreten Maß-nahmen, Kanäle, Veröffentlichungstermi-ne und Verantwortlichkeiten gelistet sind: Welches Thema wird wann, wo, von wem und in welcher Form gespielt. Hierfür eig-nen sich bewährte Organisationstools wie Trello oder Shared Documents, auf die alle verantwortlichen Personen gleichzeitig Zugriff haben. Im Netz findet man zudem einige brauchbare Themenplan-Vorlagen zur kostenlosen Verwendung.

Greifen Sie zur Umsetzung auf unter-schiedliche Formate zurück, um auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. Bei er-klärungsbedürftigen Produkten wünschen sich Kunden häufig Hilfestellung und Zu-satzinformationen. Hier sind Ratgeber, Hilfeseiten und Anwendungsbeispiele sinnvoll. Ist kein Budget für unterstützen-de Erklärvideos vorhanden, können Info-grafiken eine Alternative sein. Shops mit einem Lifestyle-Fokus müssen Kunden zum Shoppen einladen, Themenwelten und In-spiration bieten. Durch redaktionell auf-bereitete Themenschwerpunkte wird das Produktangebot für den Kunden kuratiert, Gewinnspiele und Umfragen laden zur In-teraktion ein, Geschichten und authenti-sche Testimonials sorgen für Unterhaltung – so kann ein emotionales Kaufbedürfnis beim Konsumenten kreiert werden.

6. Das richtige Timing

Der richtige Zeitpunkt ist ein entscheiden-der Faktor bei der Content-Erstellung. Für die operative Umsetzung ist es wichtig, das optimale Zeitfenster zur Streuung von Content zu finden. Denn dies variiert je nach Kanal, Leserschaft, Wochentag und Tageszeit. Strategisch muss zudem be-rücksichtigt werden, dass aktuelle The-men mit zeitlichem Bezug besser ranken und eine höhere Relevanz haben. Auch Fa-cebook trägt diesem Fakt Rechnung und legt mit dem letzten Algorithmus-Update den Fokus verstärkt auf Aktualität: Geteil-te Beiträge über viel diskutierte Themen werden automatisch besser gerankt. Be-achten Sie in der Content-Planung daher strategisch günstige Zeitpunkte für Ihre Themen und listen Sie wichtige Daten in-nerhalb Ihres Redaktionsplans: Was sind


wichtige Feiertage, Feiern und Events, wann finden Messen statt, gibt es Awards, saisonale Abhängigkeiten et cetera. Dar-über hinaus sollten Sie auch immer kurz-fristig auf aktuelle Themen reagieren können. Definieren Sie einen Verantwort-lichen der Adhoc-Themen im Blick hat und relevante per EMail-Verteiler schnell an das Content-Team streuen kann. Ach-ten Sie darauf, dass die Person über die nötige Textkompetenz verfügt, um den Content kurzfristig für verschiedene Ka-näle zu produzieren. Für Krisensituationen ist es zudem hilfreich, einen Krisenplan mit Kontaktdaten von Contentproducern, Kommunikationsverantwortlichen und Mo-nitoring-Experten parat zu haben und die Zuständigkeiten und Informationsketten für den Bedarfsfall zu definieren.

7. Relevanz und Qualität

Sparen Sie sich Werbefloskeln und Kaufaufforderungen. Nur hochwertiger Content bringt Lesern Mehrwert. Geben Sie den Lesern Insider-Wissen, das nicht sowieso schon allgemein bekannt ist, lie-fern sie Tipps, Geschichten und Einblicke hinter die Kulissen. Fragen Sie sich zwi-schendurch auch immer: Was würde Sie selbst interessieren? Richtig umgesetzt sorgen qualitative Inhalte gleichzeitig für nachhaltige SEO-Effekte. Denn wie rele-vant die Suchmaschine den Content letzt-endlich bewertet, hängt auch von der Le-sezeit ab. Sprich: Die Texte dürfen nicht zu kurz, inhaltlos oder runtergeleiert sein. Setzen Sie Standards in Textqualität und Tonalität: Wie möchte sich das Unterneh-men darstellen, welchen journalistischen Kriterien müssen die Texte entsprechen? Sorgen Sie aber dafür, dass relevante SEO-Kriterien umgesetzt sind. Setzen Sie ein Projektteam auf, das das Wissen von SEOs, Textern und PR-Verantwortlichen bündelt und einen Regelkatalog entwickelt. Sor-gen Sie dafür, dass alle Verantwortlichen durch interne Schulungen, White Paper und How-to-Listen informiert sind.

8. Am Ende ist der Check-out

Einladen, nicht ablenken. Hochwertiger Content soll Kunden informieren, inspi-rieren, eine Orientierungshilfe durch das

Sortiment bieten und damit ein Einkaufs-erlebnis bieten. Einen schnellen Einstieg sowie eine gezielte Suche sollten Kunden aber immer finden. Zudem muss es einen schnellen Ausstieg zum Check-out geben. Beachten Sie dabei: Kunden denken nicht in Kanälen, sondern erwarten Kaufoptio-nen an allen Stellen, an denen sie mit ei-nem Produkt in Berührung kommen. An-ders als bei Magazinen und Blogs geht es im Onlinehandel nicht darum, die Klickrate durch die Artikel in die Höhe zur treiben, sondern Leser zu Kunden zu konvertieren. Halten Sie die Leser auf der Seite und for-cieren Sie gleichzeitig Transaktionen. Ver-wenden Sie zum Beispiel unterschiedli-che Landingpages für unterschiedliche Kontexte und integrieren Sie die richti-gen Links und Call to Actions. Mitarbeiter für die Content-Produktion sollten hierfür im regelmäßigen Austausch mit Produkt-management und Marketing stehen, um Konversionskiller zeitnah zu identifizieren und Anpassungen vorzunehmen. Bei der Einführung eines neuen Content-Bereichs empfiehlt sich eine tägliche Kontrolle rele-vanter Kennzahlen, danach reicht eine wö-chentliche Übersicht.

9. Spread the word

Sie haben einen Contentbereich, beispiels-weise ein Onlinemagazin, umgesetzt, es mit relevanten Inhalten gefüllt und trotz-dem passiert nichts? Warten Sie nicht dar-auf, dass die Leser zu Ihnen finden. Streu-en Sie die Inhalte aktiv über verschiedene Kanäle sowohl intern über Startseitenka-cheln, Newsletter, Facebook als auch ex-tern über Medien, Communities und Pres-seportale. Verknüpfen Sie verschiedene Kanäle und Communities, profitieren Sie von crossmedialen Synergien und greifen Sie kostenfreien Traffic ab. Legen Sie re-levante Kanäle und Schnittstellen vorher im Redaktionsplan fest. Bestimmen Sie ge-nau, welche Themen, wann, wo und von wem geteilt werden. Aktualisieren Sie täg-lich, ob dies auch geschehen ist. Nutzen Sie zudem Social Media Dashboards, um mehrere Kanäle gleichzeitig zu verwalten, Inhalte zu streuen und die Kommunikati-on zu überwachen. Die dadurch gewonne-ne Zeit macht die Gebühren meist schnell wieder wett.

10. Nicht immer Content

Hochwertiger Content ist grundsätzlich toll, aber nicht zwangsläufig zielführend, wenn das strategische Vorgehen nicht mit den Unternehmenszielen im Einklang steht! Was soll mit den Maßnahmen er-reicht werden? Content-gestützte Seg-mentierung des Sortiments leitet den Nutzer durch den Shop und erleichtert die Produktauswahl. Aber welchen Mehr-wert bringt ein schön umgesetztes Ma-gazin tatsächlich am Ende? Wer liest es, wie hoch ist der Nutzen und in welchem Verhältnis steht es zu den entstandenen Kosten, insbesondere dem Einsatz von Personal? Setzen Sie sich klare Ziele für Webseite-Performance, Onlinemarketing und Social Media. Sonst können Maßnah-men hinterher nicht bewertet werden.

11. Testen, messen, steigern

Kein Content ohne Monitoring! Das mag banal klingen, wird in der Realität aber gerne vernachlässigt. Messbare Ziele und Kennzahlen helfen bei der Analyse und Optimierung bisheriger Maßnahmen. Steht vorrangig die Steigerung Website-Performance im Vordergrund, werden Sei-tenaufrufe, Sitzungen, Click Rate, Verweil-dauer und Abbruchrate getrackt. Einen Schritt weiter geht’s mit der Auswertung der Conversion: Wieviel Neukunden wur-den über den Traffic gewonnen, wie hoch ist der Cost per Lead? Aufschlussreich ist auch die Frage nach der Reichweite: Wie häufig werden die Inhalte kommentiert, geliked und geteilt? Legen Sie zum Moni-toring eine Vorlage an und füllen Sie die-se in einem festgelegten Turnus mit ak-tuellen Daten. Sinnvoll sind eine tägliche Kontrolle sowie eine aggregierte Über-sicht auf Wochenbasis.

Über A/B-Testings können Sie sich lang-sam voran tasten, Änderungen zeitnah umsetzen und Maßnahmen optimal aus-balancieren. Verlieren Sie dabei nicht den Kontakt zum Kunden, holen Sie Feedback ein. Legen Sie zudem einen sinnvollen Zeitraum fest, um Trends zu beurteilen. Für kurzfristige Analysen bieten sich 14 Tage oder 28 Tage an. Mittelfristig ist ein Zeitraum von 90 Tagen sinnvoll.


EMail-Marketing wird auch im kom-menden Jahr nach wie vor ein wichtiger Teil des Online-Marketingmixes sein. Da sind sich alle Marketingexperten einig. Aber die Schwerpunkte verschieben sich.

„2015 werden sich viele Unternehmen mit einer umfassenden Integration der EMail-Marketinglösung in die vorhandene

• Mailing-Strategiekanal-

übergreifend aufsetzen

• Automation nutzen

• Mehrstufige Kampagnen

und ROI-Messungen

etablieren

Susan Rönisch ist

Mitglied des iBusiness-

Redaktionsteams

Infrastruktur beschäftigen“, beschreibt Nico Zorn, Partner der Unternehmensbe-ratung Saphiron den übergeordneten Me-gatrend im EMail-Marketing. Die damit einhergehenden Fragestellungen gehen dabei über den Austausch von EMail-Ad-resse und Namen hinaus. Daher werden die zentralen Fragen in den kommenden Jahren lauten: Wie kann ein einheitliches

Die E-Mail gehört zu den meistgenutzten Anwendungen im Web und

ist das Zugpferd im Onlinemarketing. Entsprechend bleibt EMail-

Marketing auch in Zukunft eines der wichtigen Basiswerkzeuge im

Online-Marketingmix. Doch die Zeiten der Dampf-EMail sind vorbei.

Neun Trends werden künftig das EMail-Marketing bestimmen.

EMail-Marketingprozesse im E-Commerce:

Die Zeiten der Dampf-EMail sind vorbeivon Susan Rönisch

Foto: Erich Westendar, Pixelio.de

Kampagnenmanagement aufgebaut wer-den? Wie können Kennzahlen kanalüber-greifend erhoben und interpretiert wer-den? Wie können sämtliche Maßnahmen zentral gesteuert werden? Dabei gewinnt auch die Frage an Bedeutung, „wie der EMail-Kanal Verkäufe am stationären POS stimulieren kann („Drive to POS“) und wie sich dieser Effekt messen lässt“, so Zorn.

Mit drei investierten Euros kann man im EMail-Marketing einen glatten Hunderter an Ertrag herausholen, wie mehrere Stu-dien unabhängig voneinander ermittelt haben. Und doch ändern sich die Zeiten. Mobil wird wichtiger. Analyse wird wichti-ger. Integration wird wichtiger. Automati-sierung wird wichtiger: iBusiness hat sich bei deutschen Onlinemarketing-Profis umgehört und deren persönliche Trends gesammelt, aggregiert und gewichtet.

Trend 1: Crosschannel-Inte-gration und übergreifendes Kampagnenmanagement

Werbetreibende Unternehmen setzen zu-nehmend auf Crosschannel-Marketing und automatisierte datenbasierte Kampag-nen. Vor diesem Hintergrund wird EMail-Marketing nach Einschätzung von Gregor Wolf, Geschäftsführer Experian Deutsch-land, „künftig verstärkt mit anderen Ka-nälen wie beispielsweise Social, Mobile und Display interagieren und individuali-siert und triggerbasiert zum Einsatz kom-men.“ Entlang seines aktuellen Informa-tionsbedürfnisses und -verhaltens wird der Nutzer beziehungsweise Konsument „relevanter und zielgerichteter als bisher

durch EMail-Marketing adressiert und an-gesprochen.“ Auch für Rene Kulka von der Post-Tochter Optivo werden „integrierte, zwischen den verschiedenen Kanälen ab-gestufte Maßnahmen unerlässlich“. Denk-bar sei etwa die Erstansprache per E-Mail oder SMS und automatisiert gesteuerte, individuell ausgelegte Nachfass-Mailings per Print. Moderne SaaS-Plattformen un-terstützten den Marketer künftig dabei, selbst komplexe, mehrstufige Kampagnen im Omnichannel zentral und effizient zu managen. Kulkas Fazit: „Einzelkanalden-ken und undifferenzierter Massenversand war gestern“.

Trend 2: Mobile Optimierung wird zum Muss

„Mobile First gilt auch im EMail-Marke-ting“, berichtet Hans J. Even, Geschäfts-führer TWT Interactive. Immerhin rufen mittlerweile bereits über 50 Prozent aller Konsumenten ihre E-Mails vom Smartpho-ne oder Tablet aus ab. Even ist sich sicher, dass die „mobile Optimierung für Newslet-ter 2015 zum entscheidenden Erfolgsfak-tor“ wird. Im Hause Oracle heißt das im Detail: der „mobil optimierte Dialog ent-lang existierender Kundenkontaktpunkte“. Der Kunde muss also während des gesam-ten Kaufprozesses direkt und in Echtzeit über den bevorzugten Kommunikationska-nal begleitet werden.

Trend 3: Automation im EMail-Marketing

Relevante, anlass- und ereignisbezogene Botschaften punkten bei den Abonnenten.

Das setzt sich auch im kommenden Jahr fort. Für Martin Aschoff, Gründer und Vor-stand Agnitas AG, wird sich daher „die Marketingautomation weiter verfeinern und durch die softwareseitigen Entwick-lungen noch einfacher umsetzen lassen“ . Mailings entwickeln sich damit Schritt für Schritt von einer unpersönlichen Massen-kommunikation „zu einem individuellen Instrument, aber laufen gleichzeitig weit-gehend automatisiert ab“.

Trend 4: E-Mail goes Content

Einig sind sich die befragten EMail-Mar-ketingexperten, dass für EMail-Marketing 2015 zunehmend ‚Content ist King‘ gilt. Daher sind die systematische Einbindung von Bildern und Videos, personalisiertem und dynamischem Content wie auch vo-rausgefüllten Responsefeldern „Pflicht-übungen für das EMail-Marketing - die heute bereits möglich sind, aber noch zu wenig genutzt werden. Das ändert sich in den nächsten zwölf Monaten“, prophezeit Gregor Wolf.

Für die EMail-Spezialisten von Promio bietet hierbei die zunehmende Erhebung von Daten über den Leser und die Verar-beitung in Echtzeit „nahezu grenzenlose Ansätze, die E-Mail in Echtzeit perfekt auf die Location, das Surf- und Kaufverhalten oder die Interessen der Nutzer abzustim-men“. Hierfür eignen sich verschiedene „Targeting-Methoden, um eine Individuali-sierung des Contents zu erzielen. Darüber hinaus werden auch individuelle Lifecycle-Kampagnen (Marketing-Automation) im-mer bedeutender“.

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Trend 5: Agile Techniken ver-ändern Mailings

Relevante Inhalte sind und bleiben die größte Herausforderung für Marketingver-antwortliche. Dies unterstützen im EMail-Marketing „agile Mailings, deren Inhalte sich dynamisch und in Echtzeit anpassen“, berichtet Martin Aschoff. So gewinne der Newsletter auch einige Tage nach dem Versand die Aufmerksamkeit des Lesers, da er weiterhin relevante Daten, wie die nächstgelegene Filiale, zeigt. Aschoff er-wartet, dass sich diese Technik „in den kommenden Jahren massiv verbreiten wird und sich so vom bloßen Hype zum neuen State of the Art in Sachen EMail-Marketing entwickelt“.

Auch Kulka ist überzeugt, dass agile Tech-nologien an Bedeutung gewinnen: Ab-hängig von Ort, Zeit, Gerät oder Akti-onshistorie steuern regelbasierte oder künstlich intelligente Algorithmen die maßgeschneiderten Inhalte aus. In die-sem Zuge werde auch „der Einsatz dyna-mischer Produkt-Recommendations rasant Fahrt aufnehmen. Einmal in der Inbox an-gezeigte Empfehlungen können aber auch gespeichert bleiben“, argumentiert Kulka. Sodass der EMail-Empfänger konsistente, preislich unveränderte Kauf- und Produkt-tipps weiterleiten kann („Recommendati-on Freeze“).

Trend 6: 1:1-Marketing durch hochpersonalisierte Ansprache

Für Unternehmen wird es zunehmend wichtiger, mit Kunden personalisierte Echtzeit-Interaktionen einzugehen. Da-bei greifen Marketingentscheider auf Da-ten über Vorlieben und Verhaltenswei-sen von Millionen Onlinekunden zurück, um zielgerichtete Kaufempfehlungen zu liefern. EMail-Marketing wird heute von Konsumenten aller Altersklassen primär als Instrument zur Kundenbindung wahr-genommen und akzeptiert. Im Sinne des

EMail-Marketings als Kundenbindungsinst-rument „geht der Trend weiter in Richtung einer hochpersonalisierten Angebotsaus-steuerung mit dem Ziel einer 1:1-Kommu-nikation einher“, so die Einschätzung von Stefan Rödig, Geschäftsführer der Schober D-Lab GmbH.

Auch bei der Agentur TWT ist man über-zeugt, dass die „Hyperpersonalisierung 2015 die Marketingabteilungen erreicht“. Hierbei werden verschiedene Personalisie-rungs-Parameter kombiniert, „um ein in-dividuelles und hochrelevantes Mailing für den Empfänger zu entwerfen“, erklärt Hans J. Even. Die Informationen aus Newsletter-Anmeldemasken böten hier eine sehr gute Grundlage. Allein die EMail-Adresse weist auf alle nötigen persönlichen Profildaten hin, wie beispielsweise Geschlecht, Ethnie, Namenstag oder das Alter. Auch die IP-Ad-resse aus Anmeldungen enthält wichti-ge Informationen zur Region oder der Fir-menzuordnung der Kunden. „Je besser das Unternehmen seine Kunden kennt, desto einfacher wird eine erfolgreiche Hyperperso-nalisierung, die Conversion Rate und Um-satz steigert“, unterstreicht Even.

Trend 7: Big Data, aber welche Daten sind nutzbar

„EMail-Marketing wird sich durch Big Data entscheidend verändern“, so die Überzeu-gung von Gregor Wolf: Neue Schnittstellen und eine verbesserte Vernetzung mit an-deren Systemen im Unternehmen werden die Daten nutzbar machen und so für eine neue Relevanz des Newsletters innerhalb des Marketingmix sorgen. Die Diskussion um die Datenhaltung wird uns 2015 eben-falls weiter beschäftigen, „denn hier sind nach dem NSA-Skandal viele Fragen weiter-hin unbeantwortet“, so die damit einher-gehende Problematik.

Dass Big Data das Gesprächsthema ist, be-stätigt auch Stefan Rödig. Allerdings ist seiner Einschätzung nach noch nicht ge-klärt, wie relevante Daten gesammelt und wie die komplexen Datenmengen opti-mal genutzt werden können. Daher heißt das Ziel vorerst, „relevante Daten zu er-heben und zu verarbeiten sowie Entschei-dungen abzuleiten (Big Data) und aus den

gespeicherten Daten eine passgenaue und automatisierte E-Kommunikation zu erzeu-gen (Data Driven Marketing).“

Trend 8: Mehrstufige Kampagnen im B2B-Umfeld

Im B2B-Umfeld ist ein längerfristiger und mehrstufiger Kontaktaufbau nötig, gerade bei der Neukundengewinnung. „Der Trend geht deshalb zu mehrstufigen EMail-Kam-pagnen“, erklärt Melanie Riedel von MR Consulting. B2B-Produkte und -Dienstleis-tungen sind oftmals erklärungsbedürftig, Entscheidungen fallen nicht spontan, son-dern nach ausführlicher Evaluierung. Eine wiederholte Ansprache oder eine Reagie-rerkampagne an die Öffner der Erstanspra-che fördern das eingehendere Beschäfti-gen mit der Werbebotschaft und somit die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Trend 9: Holistischer ROI - EMail-Kampagnen werden intelligenter

EMail-Marketer müssen mehr und mehr in Kampagnen denken. „Den klassischen Newsletter - ‚Jede Woche mal ne Mail‘ - gibt es bald nicht mehr“, erläutert Uwe-Michael Sinn, Rabbit EMarketing. Kosten- und Ergebnisdruck im Marketing steigen. Dies bedeutet für das EMail-Marketing 2015, stärker als bisher seine Wirtschaft-lichkeit in integrierten Wirkungsketten unter Beweis zu stellen. Auch EMail-Mar-keting muss belegen, wie es zu den über-greifenden Zielen des Marketings beiträgt. Dazu reicht es nicht aus, einzelne Kanal-KPIs, wie die Öffnungs- oder Klickrate, zu betrachten.

„Es gilt, die Wirkungszusammenhänge be-stimmen und messen zu können“, erklärt Stefan von Lieven. Seiner Einschätzung nach hat EMail-Marketing hier generell Vorteile durch die präzise Messbarkeit - doch die Etablierung einer übergreifenden Sicht im Marketing ist eine Herausforde-rung. „Insbesondere, weil Wechselwirkun-gen mit anderen Instrumenten und „weiche Ziele“ eine kanal- und touchpointübergrei-fende Wirtschaftlichkeits-Analyse sehr kom-plex machen“, so die Herausforderung laut Stefan von Lieven.


Retouren sind das ungeliebte Stiefkind des Onlinehandels. Denn alle Pakete, die ins Lager eines Webhändlers zurückkeh-ren, bedeuten nicht nur, dass der erhoff-te Umsatz wegbricht. Zusätzlich entste-hen auch noch nicht unerhebliche Kosten, um die zurückgesendeten Artikel wieder in den Verkehr zu bringen. Im Schnitt, so er-mittelte Marktforscher ibi Research an der Universität Regensburg, kostet jede Re-toure einen Onlinehändler rund 19 Euro.

220.000 Euro jährlich sind schnell eingespart

Vor derartigen Kostenblöcken verschlie-ßen Online-Händler gerne ihre Augen. Rund 40 Prozent der 300 Shopbetreiber, die ibi für seine Studie befragte, gaben an, die Kosten für ihre Retouren nicht zu kennen. Doch wer schon den Ist-Zu-stand im Retourenmanagement ignoriert, wird sich schwer tun, einen Soll-Zustand zu definieren und Ansatzpunkte zu fin-den, um Kosten zu sparen. Dabei steckt im Retourenmanagement durchaus Ein-sparpotenzial, wie die Logistikberatung Malorg anhand eines Beispiels vorrech-net: So würde ein Onlineshop mit einem jährlichen Aufkommen von 1,5 Millionen Sendungen, einer Retourenquote von 40 Prozent und Lohnkosten von 35.000 Euro pro Person und Jahr für jede pro Retou-re eingesparte Minute insgesamt 220.000 Euro jährlich sparen.

Königswege beim Retourenmanagement gibt es aber nicht. Denn laut Malorg be-sitzt der intralogistische Retourenab-wicklungsprozess rund 100 verschiedene Prozessvarianten, die sich durch die un-terschiedlichen Ausprägungen des Aufbe-reitungs- und Rücklagerungsprozesses er-geben. Jeder Versender muss also für sich individuell die passenden Abwicklungsva-rianten wählen. Als ersten Schritt in die richtige Richtung gilt es, das Retourenauf-kommen zu analysieren – sowohl schwan-kungsbereit als auch in der Spitze. An-schließend sollte der durchschnittliche Aufbereitungsaufwand der retournierten Ware ermittelt werden. Auf Basis dieser Daten können dann Leistungsfähigkeit und Flexibilität des zu wählenden Prozes-ses sowie der technischen und manuellen Systeme beurteilt werden. Auch die Zahl der Kollektionswechsel und die Bestands-reichweite je Artikel stellen einen wichti-gen Indikator dar.

Unerfasste Retouren kosten bares Geld

Eines ihrer Hauptaugenmerke sollten Shopbetreiber auf die möglichst schnel-le Retourenerfassung legen. Denn Ware, die liegt und nicht im Bestand aufge-führt wird, ist bares Geld. „Im Schnitt liegt eine Retoure bis zur Wiederverwen-dung vier Tage“, erklärt Verena Lock-hauserbäumer, vom Anbieter der

• Retourengründe erheben

und analysieren

• Waren-/warengruppen-

bezogene Retouren-

prozesse definieren

• Retourenvermeidung in

Prozesse einbauen

Nicole Rüdlin ist Leiterin

der Internet World Messe

Viele Online-Händler hassen Retouren. Zwar

sind sie unvermeidlich, doch im Umgang mit

ihnen liegt noch viel Optimierungspotenzial.

Retouren effizienter managen:

Was zurück kommt, ist entscheidend Von Nicole Rüdlin

Foto: Rainer Sturm, Pixelio.de


Versandhandelssoftware Pixi. Im ungüns-tigsten Fall bestellen Händler bei schnell drehenden Artikeln beim Hersteller Ware nach, nur weil die Organisation im Retou-renmanagement versagt.

Während große Onlinehändler ihren Wa-reneingang – und um einen solchen han-delt es sich ja auch bei Retouren – in der Regel im Griff haben, stellt er für kleine-re Händler oft eine unkalkulierbare Größe dar. Die Folge: Ein Berg unausgepackter Pakete. Webhändler sollten also ihre Re-tourenlabels mit Tracking-IDs versehen, über die sie sehen, wo die Ware aktuell liegt und wann sie voraussichtlich im ei-genen Logistikzentrum ankommt. Peaks können so schon frühzeitig erkannt – und unter Umständen über zusätzliches Per-sonal abgefedert werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, einen Retourenlagerplatz einzurichten, an dem Produkte zumindest schnell erfasst und wieder Eingang in den Warenbestand finden können. Tipp: Re-tourenlagerplätze nach Wochentagen un-terteilen. So kann man sicherstellen, dass keine Retoure länger als eine bestimmte Anzahl an Tagen unbearbeitet liegt.

Schließlich muss die Ware nicht nur schnellstmöglich wieder Eingang in den Warenbestand finden, auch die Kunden erwarten für die retournierte Ware eine möglichst zügige Rückbelastung ihrer Kundenkonten. Amazon setzt in Sachen Geschwindigkeit bei der Rückerstattung eine Benchmark, die von anderen Versen-dern wohl nur schwer zu toppen ist: Im Schnitt dauert es laut einer Studie von Stella Service 1,3 Tage, bis Kunden, die online eine Retoure anmeldeten, ihr Geld wiedererhalten.

Auch Zalando ist an einer schnellen Rück-erstattung der Retouren gelegen. Weil bei Auslandssendungen Retouren zunächst an ein Retourenzentrum im Land geschickt werden und dann einmal pro Woche ge-sammelt die Reise nach Deutschland an-treten, lässt der Berliner Versender die Ware bereits vor Ort erfassen und leitet dann den Kontenausgleich der Kunden ein. Dadurch, dass internationale Kund-schaft aus Zoll-Gründen online einen Re-tourenschein ausfüllen und ausdrucken

muss, ist Zalando auch schon frühzeitig über zu erwartende Retouren informiert. Doch obwohl derartige Hinweise praktisch sind, lehnt der Berliner Onlineshop es ab, auch in Deutschland Kunden dazu zu zwin-gen, auf der eigenen Website den Bestell-prozess einzuleiten, statt einfach nur be-quem den beigelegten Retourenaufkleber aufs Paket zu pappen. Die Vorteile dieses Systems würden die Nachteile bei weitem nicht aufwiegen, heißt es. Denn zwar gehe auch die Retourenquote zurück, wenn Kun-den ihren Rückschein selbst ausdrucken müssen. Doch in weitaus größerem Maße sänken dadurch die Kundenzufriedenheit und die Kundentreue.

Retourengründe als Anregungen berücksichtigen

Während der Retourenbearbeitung sollten auch die Gründe für den Rückversand er-fasst und regelmäßig ausgewertet werden. Dabei muss die Auswertung artikelspezi-fisch erfolgen. In der Retourenbearbei-tung von Hermes ist dieser Prozess mus-tergültig umgesetzt. Kunden tragen den Rücksendegrund in Form von Ziffern in ein Feld auf den Klebeetiketten ein, die auf den Plastikverpackungen der Produkte auf-gebracht sind. Wenn die Retouren im Her-mes-Retourenzentrum ankommen, fahren die Waren an computergestützten Kameras vorbei, die alle Rücksendungen erfassen und zudem registrieren, aus welchen Grün-den die einzelnen Artikel zurückgeschickt wurden. Können die Kameras die Daten auf den Rücksendeetiketten nicht zweifelsfrei identifizieren, werden die Rücksendungen über eine automatische Hebevorrichtung zur manuellen Sondererfassung und von dort aus zur Warenbeurteilung geleitet.

Doch die Daten zu erfassen ist das eine, etwas daraus zu machen, das andere: Der US-Schuhversender Shoeline nutzt die so gewonnenen Informationen für ein Re-turn-o-Meter. Das zeigt anderen Kunden im Shop an, aus welchen Gründen ein Produk-te wie viele Retouren erzeugt hat. Das wit-zige Feature hat für den Händler einen ho-hen Benefit: Die Retourenquote sank um zehn Prozent. Bei HSE24 wiederum geht das Kundenfeedback direkt an die Liefe-ranten, die mit dieser Hilfe ihre Produkte

verbessern. Und Hess Natur baut gezielt Produktsegmente mit niedrigen Retouren-quoten stärker aus.

Nicht vergessen dürfen Händler beim Re-tourenmanagement auch Prozesse für Arti-kel zu definieren, die nicht mehr verkauft werden können. So sollten beispielsweise Reparaturenprozesse mit Herstellern fest-gelegt werden, die durch das Warenwirt-schaftssystem technisch unterstützt wer-den können. Eine weitere Möglichkeit ist es, Lagerplätze für die Artikel einzurich-ten, die weiterhin als Ersatzteil dienen.

Retourenvermeidung gehört zum Prozess

Schlussendlich ist ein wichtiger Part im Retourenmanagement aber auch die Re-tourenvermeidung. Hier geht es – wie im Falle von Zalando bereits geschildert – nicht darum, dem Kunden den Weg zur Rücksendung so steinig zu machen, dass dieser von alleine aufgibt. Vielmehr muss im Kaufprozess alles dafür getan werden, Kunden dabei zu helfen, genau die Ware zu erhalten, die sie erwarten. Mehrfach-ansichten von Produkten, gegebenenfalls auch in 3D oder in Bewegtbild, authen-tische Produktfarbenansichten für jeden Monitor, aussagekräftige Verkaufstexte mit guten Verkaufsargumenten, reale Kun-denbewertungen, Größenhilfen, diverse Kontaktmöglichkeiten und verbindliche Lieferterminzusagen sind keine netten Zu-satzfeatures, deren Entwicklung Händler ganz unten auf ihre To-Do-Liste schreiben können. Vielmehr tragen sie ganz essen-ziell dazu bei, dass Retouren von Anfang an vermieden werden können. Außerdem kann es sich lohnen, einen Workflow ein-zurichten, der dem Kundenservice bei Be-stellungen mit gleichen Artikeln in meh-reren Größen einen Hinweis gibt. Wird der Kunde telefonisch beraten, können Doppelbestellungen eventuell vermieden werden.

Dass sich das lohnt, zeigen einmal mehr die ibi-Zahlen: In der Befragung schätzten die Händler, dass sie ihren Gewinn um bis zu fünf Prozent steigern könnten, wenn es gelänge, die Retourenquote um zehn Pro-zent zu senken.

JOSS

WA

FINDOLOGIC GmbH . Jakob-Haringer-Str. 5a . A-5020 Salzburg . Tel. +43/6 62/45 6708 . [email protected] . www.findologic.com

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