ivap-vademecum

Rafael Jimnez Asensio Consultor InstitucionalCatedrtico de Universidad acr. UPF

VADEMCUM DE POLTICA MUNICIPAL

Cmo gobernar un Ayuntamiento

Rafael Jimnez Asensio Consultor Institucional Catedrtico de Universidad acr. UPF

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www.rafaeljimenezasensio.com

VADEMCUM DE POLTICA MUNICIPAL

Cmo gobernar un Ayuntamiento

NOTAEste Vademcum de Poltica Municipal es un documento elaborado a partir de una sntesis de la primera parte del libro Cmo gobernar y dirigir un Ayuntamiento, Poltica y Direccin Pblica en las instituciones locales, IVAP/HAEE, Oati, 2015, aunque se han introducido algunos cambios en su contenido para adecuarlo al objeto que se persigue: trasladar a los futuros polticos locales en un texto breve y conciso cules son las com-petencias institucionales que debern desarrollar para tener xito en su gestin. Para cualquier ampliacin y desarrollo de las ideas aqu conteni-das se puede acudir, por tanto, a la lectura ntegra del citado libro.

En esta versin, editada electrnicamente por el IVAP en euskera y cas-tellano para los municipios vascos, se ha tenido en cuenta el Modelo de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco IVAP/HAEE, Oati, 2015, concretado en el proyecto Aurrerabide, y base del documento que est trabajando EUDEL para adaptarlo a la realidad municipal.

Administracin de la Comunidad Autnoma de Euskadi

Edita: Instituto Vasco de Administracin Pblica

ISBN: 978-84-7777-454-9

Diseo y maquetacin: La Debacle S.L.

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1. PRESENTACIN ...................................................................................................... 6

2. VIRTUDES Y COMPETENCIAS INSTITUCIONALES PARA GOBERNAR CON XITO LAS ESTRUCTURAS DE UN GOBIERNO LOCAL..................................... 92.1. El ejercicio de la Poltica Local .......................................................................... 102.2. Virtudes necesarias para el ejercicio de la Poltica Local.

Valores y tica institucional .............................................................................. 112.3. Competencias Institucionales para el ejercicio con xito de la Poltica

Municipal ........................................................................................................... 19

3. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES NUCLEARES DE LA POLTICA LOCAL ......................................................................................... 213.1. Representar con dignidad a la institucin......................................................... 223.2. Definir objetivos estratgicos y de mandato (Plan de Gobierno) ...................... 243.3. Priorizar Polticas y Tomar decisiones ............................................................... 283.4. Solucionar problemas y resolver conflictos ...................................................... 303.5. Gestionar con eficiencia los recursos pblicos y priorizar recursos escasos ... 313.6. Liderar sus respectivas organizaciones y alinear la Poltica con la Gestin .... 333.7. Responsabilizarse y rendir cuentas por la gestin poltica realizada ............... 35

4. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES INSTRUMENTALES DE LA POLTICA LOCAL ......................................................................................... 364.1. Comunicar eficazmente y escuchar activamente a los ciudadanos y grupos ... 364.2. Trabajar por resultados o metas ........................................................................ 404.3. Delegar cuando sea necesario .......................................................................... 404.4. Negociar responsablemente ............................................................................. 414.5. Evaluar y supervisar las polticas pblicas municipales ................................... 424.6. Articular redes, impulsar el Gobierno Abierto y la Transparencia .................... 43

5. FINAL ........................................................................................................................ 44

Anhelas que te crean capaz de servir a un pas como poltico. En este caso la mejor manera es adquirir el arte y experiencia del gobierno y estar realmente preparado para ser un estadista

La poltica consiste en una dura y prolongada penetracin a travs de tenaces resistencias, para la que se requiere, al mismo tiempo, pasin y mesura. Es completamente cierto, y as lo prueba la historia, que en este mundo no se consigue nunca lo posible si no se intenta lo imposible una y otra vez

La democracia es un rgimen poltico en el que la gente no experta dirige a la gente experta

En la poltica como en la vida, el reto consiste en aprender de tus errores

(Adam Smith) (Max Weber)

(Manuel Zafra Vctor) (Michael Ignatieff)

JIMNEZ ASENSIO, Rafael.Vademcum de poltica municipal: Cmo gobernar un Ayuntamiento.

ISBN: 978-84-7777-454-9 6

INSTITUTO VASCO DE ADMINISTRACIN PBLICA - IVAP

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PRESENTACIN

Tu campaa en verso. Tu gobierno en prosa (Mario Cuomo)

Este documento aborda las competencias requeridas para gestionar con xito la poltica municipal por quienes desarrollan funciones de gobierno en las estructuras de un Ayuntamiento o ente local.

Por tanto se trata de identificar cules son las competencias instituciona-les requeridas para un ejercicio adecuado de la actividad poltica municipal.

Y de todo el abanico de competencias, nos interesan preferentemente las competencias institucionales que deben desarrollar quienes se dedi-quen a la poltica municipal. 1


ISBN: 978-84-7777-454-9 7


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El foco de atencin de estas pginas se sita, por tanto, en la dimensin institucional de esas competencias.

Pensar en las instituciones no es lo mismo que pensar institucionalmente

El pensamiento institucional insiste en una visin madura y equilibrada de la lealtad institucional o, si ustedes lo prefieren, en una perspectiva adulta del ejercicio de los cargos pblicos (Hugh Heclo)

No se pueden construir instituciones infalibles, esto es, instituciones cuyo funcionamiento no dependa ampliamente de las personas () Las instituciones son como fortalezas. Tienen que estar bien construidas y adems bien guarnecidas de gente (Karl Popper)

Son la poltica y las instituciones polticas las que determinan las instituciones econmica que tiene un pas (Acemoglu/Robinson)

Tambin ser objeto de anlisis sucinto lo que se pueden denominar como las virtudes necesarias para ejercer la actividad poltica,

El poltico que mima las instituciones ser un buen poltico, quien las igno-re apenas tendr hueco en la historia.

El entorno pblico viene representado por un sistema institucional que esta-blece unas reglas de juego o un marco legal que siempre ha de respetarse.

No todas las instituciones son normas, aunque todas ellas comportan la observancia de ciertas normas (Karl Popper)

Los poderes pblicos actan en el marco de un conjunto de lmites que tiende a salvaguardar, mediante un sistema de equilibrios y controles de mayor o menor perfeccin, la libertad de los ciudadanos y garantizar a estos una existencia digna.

El fundamento de toda actividad poltica municipal es la idea de servicio a la ciudadana, destinataria ltima de tal actividad y que debe estar siempre en el epicentro del ejercicio de la poltica.

Sobre la Poltica interacta un sistema institucional, pero tambin un sis-tema de actores que presionan, demandan e, incluso, buscan beneficios o rditos de los resultados de esa accin poltica.

El monarca ms poderoso de la tierra es el inters (Montesquieu)


ISBN: 978-84-7777-454-9 8


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Se requieren no pocas virtudes y un equilibrio emocional evidente para imponer siempre criterios que aboguen por la satisfaccin de los inte-reses pblicos (ciudadanos) y razonen convenientemente las prioridades adoptadas en cada caso.

Para llevar a cabo tales responsabilidades polticas con resultados satis-factorios, las personas que ejercen tareas de gobierno deben interiorizar, acreditar o desarrollar un conjunto de competencias institucionales.

El poltico municipal no realiza (no debera realizar) funciones ejecutivas, sus responsabilidades son de gobierno no de gestin.

La experiencia en poltica es un grado. Gobernar un Ayuntamiento no es tarea fcil ni que pueda aprenderse de la noche al da.

Leon Blum, quien fuera Presidente de la Repblica fran-cesa en el periodo de entre guerras, desconfiaba de las carreras fulgurantes de los jvenes en poltica, propo-niendo, con otros trminos, el desarrollo gradual de sus competencias polticas:

Una competencia general basta para gobernar, pero no una competencia somera y apresurada (Leon Blum)

Los conocimientos que se exigen del poltico municipal no son, ni deben ser nunca, tcnicos. Debe documentarse, apoyarse en la estructura o soli-citar informes de expertos, pero sobre todo escuchar. Los Concejales nun-ca deben llevar a cabo tareas de tcnicos ni pretender adentrarse en ellas.

A ciencia cierta no hay nada tan intil como hacer cosas con gran eficiencia que no se tendran que hacer en absoluto (Peter Drucker)


ISBN: 978-84-7777-454-9 9


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VIRTUDES Y COMPETENCIAS INSTITUCIONALES PARA GOBERNAR CON XITO LAS ESTRUCTURAS DE UN GOBIERNO LOCAL

Qu es la competencia poltica? No es desde luego la competencia de los especialistas, de los tcnicos, de los profesionales () La competencia poltica o, en trminos ms generales, incluso la competencia directiva no tienen nada en comn con la competencia tcnica ya que aqulla supone no el previo ejercicio de una determinada profesin, sino la posesin de cualidades generales de inteligencia y de carcter (Leon Blum)2


ISBN: 978-84-7777-454-9 10


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2.1. EL EJERCICIO DE LA POLTICA LOCAL

La actividad poltica local ejercida responsablemente es, sin duda, exte-nuante. Supone una dura (aunque rica) experiencia vital cargada de ten-siones y de presiones, de decisiones difciles, aunque una tarea tambin llena no pocas veces de satisfacciones.

Luciano Vandelli recogi magistralmente hace algunos aos esa tensin entre entusiasmo y dificultad en la tarea de la poltica local, formulando algunos consejos a los Alcaldes: Intentad no dejaros llevar por el entusiasmo. Recordad

que estis ejerciendo uno de los trabajos ms difci-les, fatigosos e incmodos.

Intentad no dejaros arrastrar por las dificultades. Re-cordad que estis ejerciendo uno de los trabajos ms fascinantes, concretos, interesantes e tiles.

El trabajo poltico es una actividad caracterizada por la variacin y fragmen-tacin de funciones y roles a representar, as como por la discontinuidad y la interrupcin de las tareas.

Todo el mundo est de acuerdo en que un hombre demasiado ocupado no puede hacer nada bien (Sneca)

En la actividad poltica local de carcter ejecutivo los dos roles bsicos son el de Representacin y el de Liderazgo.

REPRESENTACIN LIDERAZGO

Imagen pblica y espejo de la institucin. El poltico (Alcalde o Concejal) representa la imagen de la institucin. Su conducta personal no es, por tanto, neutra: acta de espejo de la institucin ante la ciudadana.

Liderar es dirigir y cohesio-nar al equipo de gobierno con la organizacin (alinendola con los objetivos polticos). El alineamien-to Poltica/Gestin es una de las claves de esta competencia.

Representante de la institucin en su conjunto, no de una par-te: por tanto, de todos los ciuda-danos que la institucin agrupa.

Aportar visin estratgica y definir hacia dnde va la organizacin.

Tiene una proyeccin preferente-mente externa o exterior.

Tiene una proyeccin esencial-mente interna, pero con impacto externo (que refuerza o debilita la representacin).

Una representacin eficaz incre-menta la confianza de los ciuda-danos en la institucin.

Exige iniciativa, compromiso y capacidad de organizacin.

Est conectada con la exigencia de responsabilidad poltica (cabeza visible a travs de la cual se arti-cula la relacin de confianza entre mayora y gobierno).

Liderazgo contextual en situa-ciones de crisis.


ISBN: 978-84-7777-454-9 11


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Las organizaciones pblicas requieren de personas capaces de liderar, generando influencias en sus equipos y en las personas con quienes trabajan y colaboran. Fortalecer esa capacidad de liderazgo ha de ser una preocupacin continua (Modelo de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco)

2.2. VIRTUDES NECESARIAS PARA EL EJERCICIO DE LA POLTICA LOCAL. VALORES Y TICA INSTITUCIONAL

Las virtudes morales hacen buenos demcratas (Chateaubriand)

No cabe duda que para el correcto ejercicio de la poltica local se requiere dis-poner de una serie de virtudes que cabe predicar, en general, del buen poltico.

La naturaleza no otorga la virtud: hacerse bueno es obra de arte (Sneca)

Las virtudes de un buen gobernante estn vinculadas a la persona y tam-bin al comportamiento tico.

El buen gobierno est unido asimismo a las cualidades personales de quienes ejercen las responsabilidades pblicas.

La filosofa clsica, el pensamiento moral y las aportaciones doctrinales relacionadas con el poder y la tica, han ido recogiendo una y otra vez diferentes virtudes que deben acompaar al gobernante.

Cuando un gobernante es recto, se pondrn las cosas en prctica aunque no d rdenes, pero si l mismo no es recto, aunque d rdenes nadie le obedecer (Confuncio)

Nada hay con que pueda ganarse el favor de las masas un gobernante que la integridad y la templanza (Cicern)

No solo el cargo distingue al hombre, sino tambin el hombre al cargo (Plutarco)


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Hablamos de la prudencia del gran estadista en este caso la prudencia se combina con muchas virtudes ms ilustres y esplndidas, con el valor, la intensa y generalizada benevolencia, un sacro respeto hacia las reglas de justicia, todo ello sostenido por un grado adecuado de autocontrol () Es la mejor cabeza unida al mejor corazn. Es la sabidura ms perfecta combinada con la virtud ms cabal (Adam Smith)

Las virtudes de los polticos estn muy relacionadas con una serie de valores que deben ser inherentes (y estar internalizados) en el ejercicio de las funciones de un responsable poltico. En las instituciones pblicas y privadas, como dijo Gary Hamel, los valores importan mucho.

Una norma social internalizada tiene una dimensin emotiva que hace que el individuo sienta orgullo al cumplirla y vergenza si deja de hacerlo. Pero internalizada significa sentida, no solo sabida. El mero conocimiento de lo que hay que hacer no nos mueve a actuar (Victoria Camps)

Y dentro de estas virtudes, destacan dos especialmente. En primer lugar, la valenta o coraje. Y, en segundo lugar, la integridad de la que ha de hacer gala el poltico en el ejercicio del poder y en sus conductas pblicas y privadas.

Todo responsable pblico es el espejo en el cual la ciudadana mira a la institucin que representa.

Los hombres se fan ms de la vista que del odo; porque el camino es largo a travs de los preceptos, breve y eficaz a travs de los ejemplos (Sneca)

Baltasar Gracin, por su parte, ensalzaba la prudencia como virtud del Poltico y la diferenciaba de la astucia, que supona engao, disimulo o fingimiento, que ms tarde o ms temprano acaba por descubrirse. Y entre las virtudes del prncipe sealaba las siguientes: Capacidad; Ser comprehensivo; Prudencia; Sagacidad; Penetrante; Vi-veza; Atencin y Sensibilidad.

Sobre la actividad poltica se ha proyectado con frecuencia una imagen de que el fin de la misma era alcanzar y retener el poder a toda costa, y que para alcanzar tales objetivos todo o casi todo vale.

Pero tal proyeccin distorsionada de la actividad poltica tiene serias conse-cuencias o impactos sobre la institucin a la que sirve, puesto que daa su imagen a costa de alcanzar o retener por medios de cualquier tipo ese poder.


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En un esplndido opsculo escrito en el Siglo XVIII (El arte de trepar a la usanza de los cortesanos), el ilustrado Barn dHolbach describa con sarcasmo el estado de la Corte (la Poltica, actual) y el papel de los cortesanos (los polticos del momento). La imagen que traslada de la Corte (Poltica) y de los cortesanos (polticos) es francamente negativa. Estas son algunas de sus aceradas crticas:

El cortesano es un animal anfibio, Los hombres ordinarios solo tienen un alma y por el contrario el cortesano dispone de varias. En una palabra es un Proteo y un Jano

De todas las artes, la ms difcil es la de treparUn buen cortesano jams debe tener opinin propia, solo debe tener la de su Seor o ministro

Para vivir en la Corte es necesario ejercer un completo control de los msculos de la cara, a fin de recibir, sin pestaear, las ms sangrientas afrentas. Un suspicaz, un hombre que tenga humor o recelo, no ser capaz de salir adelante

La simulacin profunda forma parte del carcter de un verdadero cortesano. Necesita sin cesar que, aparte de amistad, sepa anular a sus rivales, mostrar un semblante franco y afectuoso a quienes ms deteste, abrazar con ternura al enemigo que deseara ahogar

En un reciente libro, Michael Ignatieff (Fuego y Cenizas, Taurus, 2014), pone de relieve la dureza de la poltica, tam-bin en una democracia avanzada como es la canadiense, para aquellos que entran en ella de forma colateral y preten-den abrirse camino hacia el poder. Algunas de sus reflexio-nes pueden ser de inters en estos momentos:

Cuando entras en poltica dejas atrs el mundo amable en el que la gente te concede un cierto margen de error

Nadie que entra en poltica por primera vez est preparado para ese nivel de enemistad

Al entrar en poltica debes renunciar a la espontaneidad y a uno de los placeres de la vida: decir lo primero que se te viene a la cabeza. Si quieres sobrevivir debes colocar un filtro entre tu cerebro y tu boca


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Los testimonios sobre una poltica preada de desviaciones se pueden multiplicar y hunden sus races en el tiempo.

Gobernante que no cree con firmeza hacerse longevo en el poder, centenario si ya sus aos son muchos, nada puede realizar de provecho, y aun si lo no creyere, es grave flaqueza confesarlo

El instinto de conservacin, siempre vivo en el hombre, ms an en el hombre poltico (Conde de Romanones)

Es muy difcil ser muy amigo de los amigos sin ser algo enemigo de la justicia (Ramn y Cajal)

La distincin propiamente poltica es la distincin entre el amigo y el enemigo

Hay otras clases de poltica, hasta formas parasitarias, como ocurre cuando violentos antagonismos privados perturban una decisin poltica importante. En este caso solo queda el aspecto de la rivalidad, que se manifiesta en toda suerte de tcticas y procedimientos, de trampas e intrigas y que hace pasar por poltica los negocios y las manipulaciones ms extraas (Carl Schmitt)


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Sin embargo, todos estos enfoques, muy transitados por la literatura cl-sica y tambin por la reciente, no nos interesan. El arte del engao, la entronizacin de la astucia o la simulacin en poltica puede dar resultados a quien lo ejercita, pero no es una solucin institucionalmente aceptable.

El ejercicio del poder siempre ha tenido sus miserias y las seguir pro-duciendo, pero ello no es bice para romper una lanza por una poltica institucionalmente adecuada.

Hay una cosa esencial que distingue a la mentira poltica: ha de ser efmera. Le resulta imprescindible para ir ajustndose a las circunstancias (Jonathan Swift)

Hay dos formas de hacer de la poltica una profesin. O se vive para la poltica o se vive de la poltica. La contraposicin no es en absoluto excluyente. Por lo general se hacen, ms bien las dos cosas, al menos desde el punto de vista ideal, pero tambin desde el punto de vista material la mayor parte de las veces (Max Weber)

En un momento de larga y profunda crisis fiscal, as como de un cues-tionamiento radical del sistema institucional en su conjunto, las virtudes pblicas del gobernante adquieren un valor excepcional y se sitan en el centro de su propia actividad.

La integridad es un valor imprescindible en el ejercicio de cualquier tipo de actividad pblica, ms an si esta es poltica.

El poltico que defiende la escuela pblica, pero lleva a sus hijos a la privada, carece de poder de persuasin porque no se muestra coherente con los principios que proclama. Tener el coraje de reconocer que uno se ha equivocado es otra forma inslita en poltica- de mostrar la propia integridad (Victoria Camps)

Por su parte, la ejemplaridad pblica de los gobernantes se encuentra tambin en la base de la confianza que los ciudadanos perciben de sus instituciones.


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La confianza en los gobernantes no se dicta por la ley, sino que se inspira por la propia conducta que mantienen estos en su vida pblica y privada.

Pesa sobre las vidas de los polticos entre las que no es posible distinguir entre una esfera pblica y otra privada- un plus de responsabilidad. Se les exige que observen, respeten o al menos no contradigan el plexo de valores y bienes estimados por la sociedad a la que dicen servir. No basta con que cumplan la ley, han de ser ejemplares (Javier Gom)

Mucho tiempo hace que se ha dicho que el alma de un gran ministro era la buena fe. Un mero particular puede disfrutar de la oscuridad en la que vive, y slo con algunas personas se desacredita, conservando su disfraz con los dems, pero un ministro que peca contra la probidad tantos testigos y tantos jueces tiene cuantas son las gentes que gobierna: S, me atrevo a decirlo, no es el mayor mal que puede hacer un ministro sin probidad el no servir a su prncipe y arruinar al pueblo, otro perjuicio ocasiona mil veces en mi entender ms grave, que es el mal ejemplo que da (Montesquieu)

En la sociedad de la informacin y de las comunicaciones, as como del imperio de las redes sociales, el efecto amplificador de cualquier conduc-ta carente de ejemplaridad se multiplica.

No cabe sorprenderse que, en un marco de crisis institucional y de abono de la desconfianza o en pleno perodo de impulso y expansin de las pol-ticas de transparencia en el sector pblico, la mirada pblica de escrutinio del poder se site sobre aspectos vinculados a una ejemplaridad no siempre bien entendida.

Con una profundidad fuera de lo comn y una visin muy crtica de la Transparencia, el filsofo Byung Chul-Han ha escrito en fechas recientes lo siguiente:

El imperativo de la transparencia sirve sobre todo para desnudar a los polticos, para desenmascararlos, para convertirlos en objeto de escndalo. La reivindicacin de la transparencia presupone la posicin de un espectador que se escandaliza. No es la reivindicacin de un ciudadano con iniciativa, sino la de un espectador pasivo. La participacin tiene lugar en la forma de reclamacin y queja. La sociedad de la transparencia, que est poblada de espectadores y de consumidores, funda una democracia de espectadores


ISBN: 978-84-7777-454-9 17


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El poltico es el espejo de la institucin y de la correccin en su con-ducta depende no erosionar ni un pice la confianza que los ciudadanos tienen en sus propias instituciones.

El poltico se esforzar por crearse una imagen atractiva, pero a la postre lo que cuenta en l es que predique con el ejemplo, puesto que, en el mbito moral, slo el ejemplo predica de modo convincente, no las promesas ni los discursos, los cuales sin el ejemplo, carecen de conviccin y aun de un mnimo de verdad (Javier Gom)

El ejercicio noble de esa actividad poltica requiere, por tanto, el desarrollo de virtudes, pero tambin de una concepcin tico-institucional que internalice esas virtudes como valores y que se despliegue en un conjunto de normas de conducta acordes con esos valores o principios, previamente enunciados.

La cuestin de los valores en la Administracin pblica se ha convertido en un tema de plena actualidad en nuestro tiempo. Esta nueva centralidad social refleja una preocupacin creciente, en todo el mundo, por la tica de las organizaciones(Longo/Albareda)

El Modelo de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco incide reiteradamente en el importante papel que tiene el compromiso con la tica pblica de los gobernan-tes, poniendo como ejemplo las buenas prcticas desarro-lladas en el Gobierno Vasco (Cdigo tico y de Conducta de altos cargos, con una Comisin de tica Pblica como elemento de seguimiento).

Los atributos morales del gobernante siempre han sido objeto de inters por el pensamiento clsico. La Poltica no puede vivir en el siglo XXI sin un suelo tico.

Se propone una recomendable asociacin de tres figuras (principios, reglas y estrategias), una suerte de continuo que fuera de la tica a la poltica pasando por el derecho (Ramn Vargas-Machuca)


ISBN: 978-84-7777-454-9 18


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Cabe igualmente hacer referencia a la necesidad de que, en estos com-plejos momentos, se lleven a cabo polticas de mesura por parte de nuestros gobernantes.

Por eso es tan importante cultivar la mirada a la gente concreta, apreciar los costes que las polticas tienen sobre los seres humanos reales. Por eso la mesura debe incorporar la perspectiva de lo cercano, de lo vivo, de las mujeres y hombres que pueblan la ciudad. E, igualmente, el cuidado del mundo, esto es, de las condiciones que hacen posible una vida en libertad. Sin esos cuidados, no llegamos a nada (Rafael del guila)

Para el ejercicio de la actividad poltica no solo se requieren determinadas virtudes, valores y normas ticas, sino adems una serie de competen-cias de carcter personal o emocional que, sin duda, servir para retroali-mentar el correcto ejercicio de las competencias institucionales anudadas al cargo o a las responsabilidades que ejercitan.

Competencias personales y emocionales que debera de-sarrollar un gobernante en el ejercicio de su funcin y en sus relaciones con los dems.

Equilibrio personal y emocional. Respeto. Valores morales en la actuacin pblica. Adaptabilidad. Gestin del estrs y gestin de la incertidumbre. Gestin del tiempo y gestin de redes. Asertividad. Empata. Flexibilidad. Iniciativa, impulso y creatividad constante. Capacidad de Innovacin.


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De todo lo anterior bien se puede deducir la intrnseca dificultad que tiene la actividad de gobernar. No es, en efecto, nada comn que en una per-sona puedan sumarse tales competencias institucionales, personales y emocionales.

Carles Casajuana ha expuesto en un reciente ensayo (Las leyes del castillo. Notas sobre el poder) la naturaleza del poder y de la poltica. La poltica, afirma, es una actividad de enorme complejidad en la que no se encuentra ausente, dentro de las innumerables exigencias que requiere su co-rrecto desarrollo, el factor suerte:

La poltica es un arte que exige una combinacin de cualidades que no es usual encontrar en la misma persona. La poltica exige esfuerzo, energa, pasin, fe en uno mismo, ambicin, rapidez de reflejos, inteligencia, tenacidad, un optimismo incurable, conocimientos, capacidad de gestin, facilidad para expresarse, habilidad para relacionarse con los dems. Pero la suerte tiene en ella un papel nada desdeable, como en casi todos los aspectos de la actividad humana

2.3. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES PARA EL EJERCICIO CON XITO DE LA POLTICA MUNICIPAL

Las competencias institucionales sirven para predecir las posibilidades de xito de una determinada persona en la gestin poltica municipal. El desarrollo de esas competencias es un componente de la calidad institu-cional y de los gobiernos locales inteligentes.

La calidad institucional es uno de los factores del desarrollo de los gobier-nos locales y, asimismo, activa de forma indirecta el crecimiento econ-mico, la cohesin social y la innovacin.

La inteligencia cabe predicarla tambin de las instituciones en su con-junto, con sus gobernantes a la cabeza, y no solo de herramientas o ins-trumentos.

La acreditacin o el desarrollo de las competencias institucionales por parte de la Poltica Municipal sienta, pues, las bases para la configuracin de organizaciones pblicas inteligentes, en las que no se desprecia el conocimiento, se innova continuamente, se interacta con la sociedad y se acta internamente con un alineamiento correcto entre la Poltica y la Gestin (Direccin Pblica).

Un correcto alineamiento Poltica-Direccin Pblica-Gestin Pblica hace avanzar la institucin y alcanzar las metas programadas, con el consiguien-te bienestar de la ciudadana. Esta es una de las tareas ms importantes que tiene tras de s cualquier gobernante local cuando accede al poder.

Dentro del apartado sobre La administracin pblica que queremos ser el Modelo de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco incide de forma expresa en el nece-sario y adecuado alineamiento entre poltica y gestin


ISBN: 978-84-7777-454-9 20


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Las competencias institucionales de la persona que ejerce actividad polti-ca municipal se pueden subdividir en nucleares e instrumentales.

Las primeras estn directamente vinculadas con el ejercicio de la activi-dad institucional, mientras que las segundas tienen una proyeccin instru-mental yendo encaminadas a reforzar esa actividad institucional y lograr as fortalecer la calidad y la eficiencia en los resultados polticos.

Las competencias institucionales nucleares en la activi-dad poltica local son las siguientes:

Representar con dignidad y eficacia a la institucin. Definir los Objetivos Estratgicos y de mandato. Priorizar Polticas Pblica y Tomar decisiones. Solucionar problemas y resolver conflictos. Gestionar con eficiencia los recursos pblicos y

priorizar recursos escasos. Liderar sus respectivas organizaciones y alinear la

Poltica con la Gestin. Responsabilizarse y rendir cuentas por la gestin

poltica realizada.

Las competencias institucionales instrumentales (esto es, las que van dirigidas a garantizar la efectividad y correc-cin de las anteriores) se proyectan sobre los siguientes mbitos:

Comunicar eficazmente y escuchar activamente a los ciudadanos y grupos.

Trabajar por resultados o metas. Delegar cuando sea necesario. Negociar responsablemente. Evaluar y supervisar las polticas pblicas municipales. Articular redes, impulsar el Gobierno Abierto y la

Transparencia, as como la participacin ciudadana, para fortalecer la institucionalidad.


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COMPETENCIAS INSTITUCIONALES NUCLEARES DE LA POLTICA LOCAL

La poltica se hace con la cabeza y no con otras partes del cuerpo o del alma (Max Weber)3


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3.1. REPRESENTAR CON DIGNIDAD A LA INSTITUCIN

El arte del liderazgo es actuar como un representante para un nmero mayor de los que te votaron (Peter Parker)

La competencia de representacin tiene que ver directamente con ser Alcalde o Alcaldesa del municipio; esto es, al menos en el ejercicio de las funciones representativas esta vinculacin cargo/institucin no puede perderse de vista.

Lo que singulariza a la representacin es que el actor poltico (Alcalde o Al-caldesa) es la cabeza visible de la institucin (Ayuntamiento). Es incluso el espejo en el que los ciudadanos se miran y, por tanto, depositan su confianza institucional.

Tener un buen Alcalde o Alcaldesa es objeto de orgullo por parte de la ciu-dadana del municipio; crea, adems, sentido de pertenencia. La reputa-cin es un valor importante en poltica, ms an en cargos representativos de primer nivel. Se ha de cuidar con mimo. Es una tarjeta de visita muy valiosa, como reconoci Robert Greene.

La dignidad de la institucin exige conductas asimismo ejemplares e nte-gras por parte de las personas que la representan.

Hace ya ms de veinte aos, Yehezkel Dror (La capacidad de gobernar), sintetiz en ocho apartados lo que deba ser un Cdigo tico para polticos. De forma resumida, estos eran los siguientes:

1. Contempla tu posicin de gobierno como un voto de confianza.

2. Por listo que seas y preparado que ests, las tareas de gobierno requieren mucho ms.

3. Una de tus principales misiones ser la de servir de educador de lo pblico.

4. Tu vida privada debe servir de ejemplo. 5. Expn pblicamente toda la informacin que pueda

ser relevante para tu actuacin. 6. Rechaza ingresos o prebendas, directos o indirectos,

a no ser aquellos que te correspondan por el estricto cumplimiento de tu cargo.

7. Considera que la transferencia de poder a tus sucesores es uno de tus principales cometidos.

8. Toma nota de las decisiones importantes y actividades, para poder rendir cuentas y asumir responsabilidades.

La legitimacin democrtica de las instituciones municipales descansa sobre muchos factores o elementos, pero no se puede descartar la im-portancia que tiene el ejercicio de la funcin representativa por quin es su mximo mandatario.


ISBN: 978-84-7777-454-9 23


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La confianza de los ciudadanos en las instituciones es un valor complejo de alcanzar, pues requiere mucho tiempo para su asentamiento definitivo. Pero se destruye con mucha facilidad.

Ciertamente, ante los escndalos empresariales y polticos se hace necesario reformar las leyes, pero todava ms reformar los hbitos (Adela Cortina)

Es importante retribuir a los cargos representativos locales que ejerzan funciones ejecutivas con dedicacin para evitar que la corrupcin se anide o instale en las estructuras de gobierno.

Es difcil que un saco vaco se mantenga recto (Benjamin Franklin)

Se exige por parte del representante poltico el correcto cumplimiento de las obligaciones institucionales, la correccin absoluta en el comporta-miento pblico y privado, as como una exquisita correccin tambin en la comunicacin verbal y no verbal.

Cada vez que tengas que comparecer en pblico condcete de modo irreprochable, pues a menudo un mero gesto acaba forjando para siempre una reputacin (Cardenal Mazarino).

Es, por tanto, importante resaltar que quien ejerza funciones de Alcalde o Alcaldesa interiorice que no representa solo a la parte (el partido), sino al todo municipal (institucin).

Si las instituciones fallan, es precisamente porque las propias personas fallamos a las instituciones. Y las personas fallamos a las instituciones cuando no pensamos ni actuamos con la debida consideracin por los fines o propsitos dotados de especial valor que esas mismas instituciones personifican (Hugh Heclo)

La representacin es, por tanto, el cauce por el que se proyecta la imagen y el espejo de una institucin.

La representacin est, asimismo, estrechamente unida al sentido de pertenencia y vinculacin a la institucin. La cultura institucional implica pensamiento y actuacin en trminos de institucin por parte de quien la representa.


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3.2. DEFINIR OBJETIVOS ESTRATGICOS Y DE MANDATO (PLAN DE GOBIERNO)

Una estrategia desprovista de tctica es el ms largo de los caminos que conduce a la victoria, pero una tctica sin estrategia es el fracaso que anuncia una derrota (Sun Tzu)

La poltica requiere inexcusablemente visin y decisiones estratgicas que anticipen problemas y busquen soluciones a los mismos.

En una democracia consumista, todos los indicadores de crtica constructiva (la poltica, los medios y el mercado) orientan el comportamiento hacia la gratificacin inmediata () Al ponerse al servicio de la tica cultural de la gratificacin inmediata, la poltica se ha convertido en algo que gira en torno a las prximas elecciones en lugar de la prxima generacin (N. Berggruen/N. Gardels)

La tirana del mandato condiciona el ejercicio de la actividad poltica y reduce, con frecuencia, la visin de aquella a resolver problemas inmedia-tos, cuando no la mera contingencia. Una gobernanza inteligente requiere visin estratgica y preparacin de la ciudad para el futuro.

El poder est deteriorndose, se estn produciendo fragmentaciones sin precedentes () Somos ms vulnerables a las malas ideas y a los malos lderes (los terribles simplificadores de Buckhardt). La degradacin del poder crea un terreno frtil para los demagogos recin llegados que explotan los sentimientos de desilusin respecto a los poderosos, prometen cambios y se aprovechan del desconcertante ruido creado por la profusin de actores, voces y propuestas (Moiss Nam)

Los mandatos de cuatro aos en los gobiernos locales son normalmente el perodo en el cual se disean las polticas a desarrollar en cada munici-pio. Son plazos temporales cortos, sobre todo cuando se pretende hacer frente a polticas complejas que necesitan apoyo sostenido en el tiempo.

Es imprescindible acometer el inicio del mandato con una voluntad clara y decidida de identificar, ordenar y desarrollar las diferentes polticas institu-cionales y pblicas que se pretenden emprender por el Gobierno municipal.

Este reflejo se ha de hacer sobre el Plan de Mandato o Plan de Gobierno.

La gobernanza inteligente del siglo XXI se ha de asentar necesariamente en la bsqueda de la armona y el consenso a medio largo plazo para re-solver los extraordinarios retos a los que las sociedades occidentales (y tambin las ciudades) deben enfrentarse.

En esa lgica racionalizadora y de apuesta por la sostenibilidad de los re-cursos, el papel institucional de la oposicin poltica es crucial. El sentido de lealtad institucional, la pertenencia al Ayuntamiento como institucin


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y la vinculacin con una parte (ms o menos sustantiva) de la ciudadana, debera conducir a la oposicin municipal a actuar con criterios exigentes, pero con actitud de responsabilidad en el ejercicio de sus tareas pblicas.

La Poltica Local exige, por consiguiente, una Visin y decisin estratgica, as como una oposicin poltica que muestre un sentido de pertenencia y lealtad institucional manifestado en la responsabilidad que implica hacer frente de forma consensuada a los retos que debe afrontar la ciudad o la localidad respectiva.

La estrategia no significa otra cosa que disear conjuntamente hacia dn-de se quiere ir. La estrategia a largo plazo no la puede definir un equipo de gobierno que no se sabe si gobernar ms all de los cuatro aos para los que ha sido ratificado por las urnas. Debe ser consensuada al menos en sus grandes lneas entre los diferentes actores polticos y sociales.

En un contexto como el actual, con un alto grado de incertidumbre, los objeti-vos estratgicos deben ser redefinidos e incluir dentro del sistema de gober-nanza local la capacidad de adaptacin institucional necesaria ante situaciones de crisis institucional, econmico-financiera, social o medioambiental.

Podemos soar con organizaciones que siempre miran hacia adelante. Podemos soar con organizaciones donde los renegados intrpidos derroten siempre a los reaccionarios temerosos, donde el electorado del futuro siempre venza al del pasado. Podemos soar con organizaciones donde el drama de la renovacin se produzca sin el trauma de un cambio radical. Y si somos audaces, inventivos y decididos, podemos construir esas organizaciones. Eso es lo que ahora importa (Gary Hamel)

Una competencia bsica de todo poltico en un marco tan lquido como el presente es, sin duda, la de adaptabilidad a un contexto variable.

Todo esfuerzo debe referirse a una meta, debe encaminarse a un objetivo (Sneca)

La Poltica Local se ha de configurar, asimismo, desde una dimensin ra-cional. Ya se ha visto cmo esta pretensin de racionalizar una actividad tan evanescente como es la Poltica choca una y otra vez con actitudes y comportamientos que la hacen muy difcil de materializar.

Poltica y racionalidad combinan mal. Pero no hay que desanimarse.

Aquellos ayuntamientos que desplieguen instrumentos de racionalizacin estarn, al final del mandato, en mejores condiciones competitivas que aquellos otros cuya accin se ha limitado a desarrollar una concepcin vieja de la poltica local.

No son tiempos para el amateurismo ni la aventura o la improvisacin en la actividad poltica. La desafeccin ciudadana es muy elevada, el escepti-cismo alto y las soluciones tradicionales de un gobierno local de reparto y obras se encuentran agotadas.


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Llega un tiempo nuevo, en el que la innovacin debe ser la gua de actua-cin de la Poltica Local y el liderazgo poltico el impulso o motor interno de su desarrollo en la organizacin.

Las innovaciones efectivas empiezan siendo pequeas, no son grandiosas. Tratan de hacer una sola cosa concreta (Peter Drucker)

La innovacin es uno de los 6 ejes centrales del Modelo de Gestin Avanzada del Gobierno Vasco:

Para las administraciones pblicas la innovacin es un gran desafo que es ineludible abordar; mxime cuando la ciudadana expresa, cada vez con mayor claridad, la necesidad de que se reinvente y reaccione antes los retos que plantea la sociedad del siglo XXI.

Los municipios son instituciones ancladas en territorios que compiten entre s. La calidad institucional de aquellos es determinante en esos procesos.

Por consiguiente, la primera tarea de un gobierno municipal o territorial debe ser elaborar cul es su hoja de ruta o cules deben ser las lneas estratgicas de su mandato, ya sea a travs de un Plan de Mandato o Plan de Gobierno.

En ese documento (Plan de Mandato o Gobierno) se deben recoger las prioridades polticas ms importantes que se pretenden alcanzar en los prximos cuatro aos.

Todo ello no es bice para que, como consecuencia de un cambio de contexto, ya sea parcial o brusco, se haga necesaria esa imprescindible adaptabilidad a la que antes nos referamos.

En el acierto en la estrategia es donde una organizacin se juega su supervivencia, y ello en cualquier tipo de organizacin (pblica, privada o del tercer sector) (Pascual Montas)

El diseo de la estrategia poltica a seguir en el mandato sera, pues, el primer y necesario elemento a partir de cual habra que enmarcar en esa estrategia el proyecto organizativo.

Hay que insistir en el dato que la dimensin organizativa es, por lo comn, un aspecto abandonado dentro de la Poltica Municipal. Y de ese aban-dono provienen no pocas disfunciones, as como costes elevados en la (mala) puesta en marcha de las polticas locales.

Hay un punto sobre el cual todos los nuevos Alcaldes estn de acuerdo. Este tiene que ver con la valoracin de las mquinas burocrticas que han heredado. Mquinas descompuestas, disociadas, desmotivadas (L. Vandelli)


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La apuesta por construir Modelos de Gestin eficiente de carcter integral en la Administracin Local es, asimismo, un reto de los prximos aos.

Un poltico inteligente invertir en organizacin y en las personas que de-sarrollan su trabajo en la institucin local. Sin ambos ejes cualquier poltica local tiene poco recorrido.

El poltico local queda desgraciadamente fascinado por la proyeccin ex-terna de las polticas municipales, obviando la transcendencia que para esas polticas tiene un correcto alineamiento organizativo.

Sin una mquina engrasada la Poltica Municipal solo puede actuar a trancas y barrancas, con escasa eficiencia y eficacia, as como con una multiplicacin disparada de los costes de transaccin y, por tanto, de los costes econmicos de la prestacin de los servicios.

La Administracin Pblica es una de las instituciones pblicas ms difciles de organizar y de mantener en buen funcionamiento. Al menos as resulta de la experiencia. (Alejandro Nieto)

Los cambios polticos, por lo comn, apenas dan lugar a traspasos de poder ordenados y, tambin generalmente, todo el conocimiento adquirido previa-mente y buena parte de los proyectos iniciados por los equipos anteriores se desprecian o abandonan, con los elevados costes que ello implica.

Ayuda a tu sucesor mientras dure el proceso de traspaso y aunque se trate del peor de tus enemigos polticos (Y. Dror)

Tenemos as, en muchos casos, organizaciones pblicas sin memoria ni conocimiento estratgico. Son organizaciones estpidas o tontas que no se adaptan a las circunstancias y dilapidan su capital humano y de conocimiento.

En algunos ayuntamientos se ha implantado, por tanto, un modelo de gobernanza estpida con elevados costes econmicos y sociales. Una situacin que debe corregirse de forma inmediata.

Mxima importancia tiene en cualquier proyecto estratgico municipal, ya sea a largo plazo o ya sea de mandato, determinar quines son las perso-nas elegidas para liderarlo o para dirigirlo.

Por ninguna manera del mundo se elija a un consejero sin que haga primero examen de su habilidad y suficiencia (Fadrique Furi Ceriol)

El momento de formacin del equipo de gobierno y de eleccin del per-sonal directivo es, sin duda, el momento clave en el futuro del gobierno.

El Alcalde o Alcaldesa que ha sabido rodearse de un equipo poltico capaz y de una estructura directiva profesional tiene largo camino avanzado en el xito en su gestin poltica.

No hay acto que ms imperiosamente exija ser cumplido bajo el peso de una gran responsabilidad personal, que la provisin de los destinos pblicos (John Stuart Mill)


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Se requiere una seleccin adecuada de personal directivo municipal, basa-da en las competencias profesionales ms que en el alineamiento poltico con el partido en el poder.

3.3. PRIORIZAR POLTICAS Y TOMAR DECISIONES

Confucio condena a la gente que se entrega a la clera y a la violencia, sin sentir remordimientos ni lamentarlo y recomienda, por el contrario, la toma de decisiones que llega tras una madura reflexin (Fujibayashi Yasutake)

Recuerda que si deseas contentar a todo el mundo, pretendes un imposible (Addal-lah ibn Almuqaffa)

La priorizacin y la toma de decisiones ha sido siempre una competencia institucional nuclear en el ejercicio de actividades polticas de carcter gubernamental.

No siempre se afronta con valenta y coraje esa priorizacin, habitualmen-te se aplazan las decisiones traumticas, se mira en exceso a los calen-darios electorales.

Siempre hay unas elecciones a la vista, siempre hay una excusa para posponer los sacrificios

El cortoplacismo y el tactismo hacen ver billetes donde solo hay estampitas (Carles Casajuana)

La necesidad de priorizar polticas es, por tanto, la esencia de la actividad gubernamental.

La poltica es la eleccin, a veces dramtica, entre bienes igualmente valiosos, pero que no admiten realizacin simultnea (Manuel Zafra)


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Esas decisiones nunca son fciles. Requieren sacrificios de otros bienes o recursos pblicos empleados en otros momentos en la prestacin de servicios pblicos locales. Gobernar un ayuntamiento en momentos de crisis fiscal es muy complejo.

Los polticos descubren que contemporizar es mejor que gobernar (Arland D. Weeks)

En un marco de estabilidad presupuestaria y de sostenibilidad financie-ra las dificultades en el proceso de priorizacin de polticas son tambin de tipo cualitativo, puesto que dependiendo del estado de las finanzas pblicas municipales o territoriales se habrn de adoptar determinadas decisiones de contenido traumtico.

Ese proceso de toma de decisiones debe ser lo ms transparente posible, exteriorizar sus razones y argumentarlas.

El paso que ms tiempo exige no es el de tomar la decisin, sino el hacer que esta sea efectiva (Peter Drucker)

El proceso de toma de decisiones requiere un proceso racional en el que la informacin es capital, pero tambin el anlisis del problema, el contraste y el planteamiento de las distintas soluciones en el caso de que las hubiera.

Una analizada la informacin y solicitado consejo (asesoramiento), el pol-tico debe decidir siempre con el objetivo del inters pblico como meta y apostar, en su caso, por soluciones innovadoras que representen mejoras sustantivas de la organizacin o de la entidad.

La gestin del cambio es uno de los procesos ms difciles en la implan-tacin de las decisiones previas que conlleven transformaciones. Sin lide-razgo poltico el cambio no tiene recorrido alguno.

Si ha de tener buen xito un poltico debe ser capaz de ganarse la confianza de su mquina y despertar cierto grado de entusiasmo en la mayora del electorado. Las cualidades requeridas para esas dos etapas del camino al poder no son de ningn modo idnticas y muchos hombres poseen la una sin la otra (Bertrand Russell)


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3.4. SOLUCIONAR PROBLEMAS Y RESOLVER CONFLICTOS

Hay que valorar los asuntos que emprendemos y hemos de comparar nuestras fuerzas con las cosas que vamos a intentar (Sneca)

En la Poltica Local, el Alcalde o la Alcaldesa, as como su equipo de go-bierno, cumplen una funcin mltiple en relacin con las necesidades y demandas de los ciudadanos, puesto que actan resolviendo todas aque-llas cuestiones que se suscitan en la localidad y que forman parte de sus atribuciones.

Muchas veces se les pide que acten como palanca para solventar aque-llos problemas que son de la competencia de otros niveles de gobierno.

Los Alcaldes son para los ciudadanos el fundamental punto de referencia, el elemento ms visible y cercano de las instituciones, el centro de agregacin del sentido de identidad y pertenencia a la colectividad () La concentracin de responsabilidad sobre el Alcalde deriva de su eleccin. Decir no se convierte en una necesidad. Y es un gran mrito (Luciano Vandelli)

Lo que no puede transformarse un poltico local, sea este Alcalde o Con-cejal, es en un mero gestor de anomalas o de resolucin de minu-cias. En pequeas localidades el Alcalde o la Alcaldesa son interlocutores permanentes de las inquietudes de sus vecinos.

Un mandatario municipal debe medir su tiempo y sus fuerzas dedicando atencin especial a los asuntos que realmente requieren ser tratados y resolver, as, conflictos de una determinada envergadura.

Se ha de valorar convenientemente la naturaleza y dimensin de los problemas que se deben tratar y resolver, en su caso, por parte de la autoridad poltica.

Un Alcalde o Alcaldesa, al menos en los municipios de unas determinadas dimensiones, debe tener un equipo de gobierno y una estructura directiva o tcnica de puestos de responsabilidad en la que descanse, segn niveles de complejidad, la solucin de determinados problemas o de conflictos concretos.

Esa estructura ha de actuar de cortafuegos. Todos los conflictos a resol-ver no pueden ir directamente a la cabeza de la organizacin, pues ello producira un innegable desgaste de la imagen de la institucin.

Los miembros del equipo de gobierno o la estructura directiva o de responsabilidad tcnica del Ayuntamiento, deben ejercer dos competencias clave vinculadas con la resolucin de conflictos:

1. Deben tener la habilidad requerida para decidir siem-pre lo que no es relevante polticamente evitando que suba la decisin a una instancia que no es la adecuada.

2. Han de manifestar asimismo capacidad especial para reducir o solventar el conflicto e impedir, igualmente, que este ascienda con los riesgos que ello implica.


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La mediacin del Alcalde o de la Alcaldesa en la resolucin de conflic-tos o en la realizacin de determinadas gestiones es, por lo comn, muy demandada. Que el poltico escuche atentamente las cuestiones que se le planteen no quiere decir que deba siempre proveer de soluciones a aquellas.

No es buen gobernante el que hace favores en contra de la ley (Plutarco)

El poltico municipal debe ser, por consiguiente, un gestor eficiente de problemas y conflictos. Debe evitar a toda costa convertirse en el espacio institucional al que se dirigen todas las consultas, quejas o planteamiento de problemas de los vecinos.

Ni que decir tiene que el representante poltico ha de evitar siempre y en todo caso adoptar soluciones a los problemas planteados que orillen el marco legal o sean arbitrarias o en beneficio de intereses particulares.

Esta actuacin de conformidad con la ley es necesaria en todos los ca-sos, pero es particularmente intensa en todos aquellos mbitos econ-mico-financieros.

3.5. GESTIONAR CON EFICIENCIA LOS RECURSOS PBLICOS Y PRIORIZAR RECURSOS ESCASOS

Damocles y la espada financiera: Ciertamente, a los alcaldes no les faltan motivos para estar preocupados. Motivos de tipo financiero, por ejemplo. Para aquellos que se hallan en una situacin ms precaria, existe el riesgo de crisis o desequilibrio () Y luego llegan los recortes a las finanzas locales, que son la primera y tradicional vctima de toda crisis (Luciano Vandelli)

La gestin eficiente de los recursos pblicos es en todos los casos y cir-cunstancias una caracterstica fiel que acredita quin es buen gobernante y quin no ostenta esa condicin.

Resulta capital determinar cul es la situacin econmico-financiera de cada Ayuntamiento. El incumplimiento de los objetivos de estabilidad pre-supuestaria y sostenibilidad financiera puede conllevar la necesidad de aprobar planes econmico-financieros por los ayuntamientos.


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Asimismo, esta gestin eficiente de los recursos pblicos est directamen-te imbricada con las prioridades polticas y la propia formulacin de las po-lticas pblicas. Se deben configurar los presupuestos pblicos como un instrumento central o estratgico en la poltica de gasto pblico eficiente.

Una estructura gubernamental seria que quiera definir una estrategia ejecutiva de verdad, debe saber vincular en todo momento la gestin, los objetivos y la estrategia con los recursos econmicos y humanos disponibles (Recoder/Joly)

Ese alineamiento de los presupuestos con las polticas de gasto, as como con el coste de los servicios, se ve incrementada en estos momentos por las exigencias legales de calcular el coste efectivo de todos los servicios locales a partir del ao 2015.

Ello refuerza esa necesidad de disponer de contabilidad analtica, as como de aquilatar en la medida de lo posible el coste excesivo (en trminos comparativos), ya que a partir de finales de 2015 esos costes efectivos de los servicios pblicos locales sern pblicos, hacindose en consecuencia las comparaciones oportunas entre los diferentes gobiernos locales.

Los cargos pblicos deben tratar el dinero y los recursos pblicos con la misma austeridad y prudencia con la que trataran sus bienes ms valiosos (E. Serra)

Este alineamiento entre Poltica y gestin a travs de la herramienta pre-supuestaria es complementario del que se ha tenido que producir previa-mente en el momento de elaborar el Plan de Mandato.

Se ha de introducir en los niveles locales de gobierno una nueva cultura de gestin basada en el coste de los servicios y articulada a travs de la introduccin de indicadores de gestin y de su posterior evaluacin.

Cuida de los pequeos gastos; un pequeo agujero hunde un barco (Benjamin Franklin)

Pero la meta fundamental est en la eficiencia y no en la tan aireada aus-teridad. Hay que hacer, en todo caso, un uso muy racional y ponderado de los recursos pblicos, implantar una cultura del coste.

No se trata tanto de preguntarnos qu o cunto hemos gastado, sino de cmo o de qu manera lo hemos hecho.


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Si siempre el gobernante ha de ser meticuloso y prudente con el uso de los recursos pblicos, en un marco de contencin presupuestaria de largo alcance esas cautelas se han de multiplicar y, sobre todo, se han de tomar decisiones en algunas ocasiones duras.

No hay almuerzos gratis (Milton Friedman)

Lo precioso de esta frase es que recoge, de manera concisa pero lapidaria, una de las grandes lecciones de la economa: toda eleccin tiene un coste. No hay ningn almuerzo gratis porque, si nosotros no lo pagamos, hay alguien detrs que lo est pagando. De igual manera, tener mejores carreteras supone tener menos educacin o sanidad, o simplemente menos consumo privado a travs de impuestos ms altos, pero al final alguien ha tenido que pagar la carretera (Jorge Juan, Nada es gratis)

Las virtudes enunciadas anteriormente (prudencia, fortaleza o valenta y justicia) son enormemente necesarias en el ejercicio de esta competencia.

Quien no piense en el futuro se ver confrontado a prximos sinsabores (Confucio)

3.6. LIDERAR SUS RESPECTIVAS ORGANIZACIONES Y ALINEAR LA POLTICA CON LA GESTIN

Si bien hay muchas definiciones de lder y de liderazgo, el uso ms frecuente del trmino se refiere a una persona que gua a otras. El liderazgo supone movilizar a otras personas para un fin (J. S. Nye, Jr.)

El liderazgo es una competencia institucional de primera importancia del poltico local.

Hay polticos que se creen lderes y otros que son lderes. No hay lder que no tenga seguidores.


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Liderar no es mandar, como tampoco es dirigir, sino que el liderazgo exige que la organizacin y las personas que la integran estn alineados y compartan los objetivos polticos trabajando para su consecucin efectiva.

El liderazgo no es sinnimo de dominacin, sino arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo comn (Daniel Goleman)

El buen liderazgo, por tanto, cohesiona la institucin, la fortalece, la re-fuerza en su calidad organizativa y asienta sus cimientos. El incremento de la credibilidad institucional es una de las consecuencias efectivas del buen liderazgo pblico.

Los lderes ya no deben ser considerados como unos grandes visionarios, personas infinitamente sabias que toman las decisiones y negociadores heroicos () Ellos deben ver que su responsabilidad fundamental es la creacin de ambiente de trabajo que estimulen a sus asociados a colaborar, innovar y sobresalir (Gary Hamel)

Podramos diferenciar dos clases diferentes de poder (duro y blando) que dan lugar asimismo a modalidades de liderazgo con caractersticas muy diferentes.

CLASE DE PODER CONDUCTA FUENTES EJEMPLOS

BLANDO Atraer o influir

Cualidades intrnsecas

Carisma

Persuasin

Comunicacin Ejemplaridad

DURO Amenazar o incentivar

Amenaza o intimidacin

Nombramientos y ceses

RemocionesPagos y

recompensas Promocin y compensacin

(Fuente: J.S. Nye JR, Las cualidades del lder. Paids, Barcelona, 2011)

En un contexto de incertidumbre, cambio y crisis, el liderazgo contextual (o de recursos combinados) es el ms operativo, as como el ms reco-mendable para garantizar un xito en la gestin poltica.

Entender el contexto es fundamental para un liderazgo eficaz () Lo primero que debe diagnosticar un lder es si la situacin exige soluciones tcnicas rutinarias o un cambio adaptativo (J. S. Nye Jr).


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3.7. RESPONSABILIZARSE Y RENDIR CUENTAS POR LA GESTIN POLTICA REALIZADA

Un alto sentido de la responsabilidad es imprescindible, es una mentalidad resultado de un largo proceso de educacin (Max Weber)

Tanto la responsabilidad como la rendicin de cuentas son consecuencias directas del trabajo poltico en un sistema democrtico.

La rendicin de cuentas es la esencia de la democracia. Y aquella viene reforzada por la expansin de las polticas de transparencia.

Todo gobernante local debe ser plenamente consciente que, interesada o desinteresadamente, los ciudadanos y entidades tendrn acceso a un volu-men importante de informacin pblica sobre la actuacin del poder munici-pal y sobre datos de los polticos locales como consecuencia de las obliga-ciones de publicidad activa y del derecho de acceso a la informacin pblica.

La ignorancia en materia civil engendra desconfianza y predispone a dejar las cosas como estn. Los poderes pblicos no gozan de una confianza plena porque, generalmente, gran parte de su trabajo se desconoce. Esta circunstancia podra paliarse dando publicidad a los asuntos civiles () La transparencia en el ejercicio del cargo puede asegurarse impulsando la publicidad oficial ms all de su estado actual (Arland D. Weeks, 1917)

La rendicin de cuentas est por tanto en el ADN del sistema democrtico.

Un buen gobernante debe asumir la responsabilidad inmediata, pero tam-bin la responsabilidad mediata de todos sus actos.

El papel institucional de la oposicin poltica debe conducir a que el ejer-cicio de esa importante funcin en la estructura gubernamental venga acompaada de una carga innegable de responsabilidad en las propuestas que introduzca en la agenda y en el debate poltico.

En un marco de contencin presupuestaria tan duro y largo como el pre-sente se han de tomar decisiones complejas y no puede admitirse un ejercicio irresponsable de la oposicin poltica, perdiendo de vista los inte-reses colectivos de ciudad que en todo caso se deben preservar.

La historia ensea tambin que es raro que un gobernante deje de verdad un buen recuerdo s, en un momento dado, no es capaz de tomar medidas impopulares(Carles Casajuana)


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COMPETENCIAS INSTITUCIONALES INSTRUMENTALES DE LA POLTICA LOCALLa funcin principal de las competencias institucionales de carcter ins-trumental que debe desarrollar el poltico local no es otra que reforzar las competencias nucleares y hacer as ms efectivos los resultados del ejercicio de la accin poltica.

4.1. COMUNICAR EFICAZMENTE Y ESCUCHAR ACTIVAMENTE A LOS CIUDADANOS Y GRUPOS

La naturaleza nos ha dado una sola lengua y en cambio dos orejas, de tal manera que nosotros podemos escuchar dos veces ms de las que hablamos (Epcteto) 4


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Los polticos, por tanto, deben adaptarse a la prctica moderna de la comunicacin poltica. Tienen que consagrarse a ella con tanta minuciosidad, constancia e inteligencia como Demstenes cuando se introduca guijarros en la boca para evitar su tartamudez (Philippe J. Maarek)

Entre la comunicacin oral y la escrita es obvio que la Poltica utiliza mucho ms la primera que la segunda.

El poltico comunica habitualmente mediante la palabra y a travs de la voz o de la exposicin oral. Pero tanto en una como en otra se debe cuidar mucho el mensaje. Cualquier error se paga caro.

Las palabras pueden herir o matar incluso y, por eso, hay que controlarlas (Bernardo Atxaga)

La actividad escrita del poltico es excepcional o tiene un mero alcance instrumental.

La presencia de la poltica local en los medios de comunicacin es rele-vante. Aunque en no pocas ocasiones los polticos viven tiranizados por su presencia en los medios de comunicacin.

La presencia de los polticos en las redes sociales es, actualmente, una ne-cesidad objetiva. En todo caso, si la presencia es directa, ha de tenerse en

La comunicacin se manifiesta de modo transversal y penetra prctica-mente todas las manifestaciones de la accin poltica.

A peor comunicacin, mayor debilidad en el liderazgo (Manuel Campo Vidal)

Quien desarrolla un trabajo poltico est comunicando todo el tiempo. La poltica es, sobre todo, comunicacin.

El primer grado de la sabidura es saber callar, el segundo es saber hablar poco y moderarse en el discurso; el tercero es saber hablar mucho, sin hablar mal y sin hablar demasiado (Abate Dinouart)

Un poltico local, por regla comn, tiene muchas ocasiones de hablar en pblico o de hablar ante los medios de comunicacin. Las palabras del poltico son escrutadas atentamente y cualquier desliz, error o matiz equ-voco es magnificado.

La efectividad de la accin poltica reside en buena medida en una capaci-dad real de comunicacin.

La comunicacin es, por tanto, uno de los nervios de la actividad poltica.

La comunicacin eficaz es un instrumento necesario para hacer poltica en la sociedad contempornea. Y ello exige un esfuerzo importante por el poltico de mejorar esa competencia.


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cuenta que las redes sociales estn cargadas de instantaneidad y ello en-cierra sus peligros. Las emociones pueden traicionar el necesario equilibrio.

Con los fenmenos de interactividad instantnea, que son ya el pan nuestro de cada da, tiene lugar una verdadera conmocin que desestabiliza la relacin con la actividad humana, caracterizada por el tiempo necesario para reflexionar, pues bien esto desaparece y es sustituido por los reflejos condicionados que genera la emocin (Paul Virilio).

Una de las facetas en las que se despliega la comunicacin poltica en el mbito local es a travs de los medios de comunicacin.

Generar un relato del proceso que permita explicar con claridad lo que se pretende lograr suele ser de gran ayuda en la comunicacin al conjunto de la organizacin y de otros grupos de inters. Acertar con una adecuada estrategia de comunicacin suele ser un aspecto clave (Modelo de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco)

Cualquier gobierno local necesita, por definicin, una estrategia de comu-nicacin. La poltica como se ha dicho- se juega ms en el mercado de las emociones que en el mercado de las razones.

El mbito local de gobierno es un yacimiento de noticias. Ante la inexis-tencia de tcnicos en la materia que acten de mediadores entre el polti-co y los periodistas, es conveniente ser muy prudentes en las relaciones con los medios.

El mejor poltico es el que siente lo que dice, el que ms que decir hace y el que hace y dice lo que siente (Lus Arroyo)

La expresin escrita de la comunicacin poltica, si bien sea adjetiva, se ha de cuidar en exceso, tanto si se trata de documentos oficiales (en este caso por descontado) como si son artculos de opinin que se publican en los medios o si se utiliza Internet o las redes sociales.

Hay que impedir a toda costa que la conectividad instantnea del medio le haga olvidar al poltico la necesaria reflexin previa que cualquier mani-festacin escrita exige antes de ser insertada en la red.

El orador debe tener en cuenta tres cosas: qu decir, en qu orden y cmo (Cicern)


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Es en la comunicacin oral en la que todo responsable poltico acta ha-bitualmente y en el mbito en el que debe demostrar mayores destrezas, tanto en la expresin como en la comunicacin no verbal.

Para elaborar un discurso no importa solo la eleccin de las palabras, sino tambin su correcta disposicin. Poco hay que aadir del acto mismo del discurso. Debe moderarse mediante el movimiento del cuerpo, el gesto, la expresin del rostro y la modulacin de la voz, que ha de huir de la monotona (Cicern)

Es oportuno destacar la transcendencia que en la actividad poltica tiene el correcto desempeo de la comunicacin no verbal.

Muchas veces no es tan importante qu se diga, sino cmo de diga y a travs de qu medios y cmo se lleve a cabo la puesta en escena.

Saber escuchar es el primer escaln de lo que denominamos escucha activa, un verdadero instrumento estratgico en el camino de la excelencia comunicativa (Sebasti Serrano)

En Poltica resulta ms relevante an la capacidad efectiva de escucha que tenga un representante pblico.

La escucha activa es el ncleo central de la comunicacin.

La persona que representa los intereses pblicos se ve en la obligacin en no pocas ocasiones de decir que no a las demandas formuladas.

Hay un largo aprendizaje para decir un NO responsable, motivado y bien comunicado, trasladado de forma educada y constructiva (un No positi-vo como deca William Ury), que evite esa consecuencia letal en Poltica: perder las prximas elecciones.

El arte de saber escuchar consiste en seguir estas cuatro normas bsicas: 1. Dejar que quien tiene la palabra acabe su

discurso y no interrumpirlo2. No precipitarse en la respuesta3. Mirar al orador cara a cara, no bajar la vista

ni distraerse por ningn motivo. 4. Escuchar al orador con la mxima atencin y

anotar mentalmente los puntos fundamentales de todo aquello que dice (Abdal-lah ibn Almuqaffa)


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4.2. TRABAJAR POR RESULTADOS O METAS

El verdadero poltico solo calcula a plazos (Walter Benjamin)

La actividad poltica es muy poco dada a esa perspectiva estratgica, pues vive atada a la contingencia del corto plazo. Y esta opcin provoca resul-tados negativos sobre la institucin, pues retrasa decisiones, as como tampoco permite establecer metas ni obtener resultados.

Si no hay anticipacin, la accin poltica se reduce a gestionar las urgencias, cuando ya no hay mrgenes de maniobra. Como deca Talleyrand, cuando es urgente ya es demasiado tarde (Daniel Innerarity)

La primera formulacin de medidas de racionalizacin se debe sustentar sobre el instrumento de los Planes estratgicos de ciudad.

Esos planteamientos estratgicos dado el marco de indudable incerti-dumbre en el que se mueve la sociedad occidental en estos momentos, deberan adaptarse oportunamente a los cambios sustantivos que se pro-duzcan en el entorno.

De distinto alcance debe ser, como tambin conocemos, el Plan de Go-bierno o Plan de Mandato en los gobiernos locales.

Tales Planes no deberan representar otra cosa (aunque normalmente, sal-vo excepciones, no suele ser as): priorizar una serie de polticas durante el perodo de mandato establecido.

El Plan de Gobierno, como su propio nombre indica, es un Plan elaborado por el propio equipo de gobierno, a diferencia del Plan estratgico que debera intentarse consensuar con toda o la mayor parte de la representa-cin poltica en la respectiva entidad.

Se puede optar por la elaboracin de un documento ms sencillo como pueden ser unas Lneas Estratgicas del Gobierno Municipal, donde se prioricen actuaciones para el perodo de mandato.

Una buena poltica local exige orientacin estratgica.

4.3. DELEGAR CUANDO SEA NECESARIO

Delega en otros los asuntos de menor importancia. Dedica el menor tiempo a los asuntos menores (Cardenal Mazarino)

Un buen Alcalde o Alcaldesa debe centrarse exclusivamente en las tareas representativas, en la direccin y coordinacin de su equipo de gobierno, as como en aquellos asuntos de mayor relevancia poltica.

El poltico no debe ocuparse personalmente sino de los asuntos ms serios y de los ms grandes (Plutarco)


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Un Alcalde debe utilizar de forma conveniente el poder de delegacin. Una de las claves del xito en la gestin poltica se encuentra en una ad-ministracin adecuada de tal delegacin de funciones.

Mi gran secreto ha sido escoger bien a la gente, delegar en ellos, escucharlos y darles crdito por sus xitos (Rudolph Giuliani)

En toda delegacin es fundamental tener pleno conocimiento de las com-petencias de la persona sobre la que se delega (es capaz de desarrollar esas funciones?).

Por tanto, en todo proceso de delegacin el poltico debe tener un cuidado especial en que tales facultades delegadas recaigan sobre una persona que disponga de las competencias requeridas para el ejercicio con xito de las funciones encomendadas.

La delegacin puede hacerse en otro miembro del equipo de gobierno o en el personal directivo.

El Alcalde o Alcaldesa debe cuidar con esmero a quin o quines asignan determinadas responsabilidades.

En los nombramientos de personal poltico (atribucin de reas de gobier-no a determinados Concejales o Concejalas) es, sin duda, importante te-ner en cuenta el conjunto de competencias que los distintos integrantes de las listas del partido o agrupacin electoral disponen.

No obstante, en la atribucin de responsabilidades polticas deber primar la experiencia y la integridad, como presupuesto para el ejercicio de ese cargo o responsabilidad.

Cuando de nombrar personal directivo se trata, el Alcalde o Alcaldesa debe priorizar las competencias profesionales que tal persona acredite.

La formacin del equipo poltico y directivo es uno de los momentos es-telares del funcionamiento del Gobierno Local. El acierto en este proceso puede allanar el camino de xitos futuros. La equivocacin podr tener consecuencias serias.

4.4. NEGOCIAR RESPONSABLEMENTE

No se debe conceder todo, ni a todos. Tanto importa saber negar como saber conceder y en los que mandan es una prudencia necesaria (Baltasar Gracin)

Una de las competencias instrumentales que ms debe hacer uso cual-quier poltico es la de negociar. La Poltica se juega en buena parte en el terreno de la negociacin. Quien no negocia o no sabe negociar no puede ser nunca un buen gobernante.

La negociacin poltica, adems, se despliega tanto internamente, como asimismo de forma externa.

Las soluciones de ayer son los problemas de hoy y las soluciones de hoy sern los problemas del maana (Peter Drucker)


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Negociar es una competencia instrumental de primera importancia en la actividad poltica. Requiere, por tanto, una mejora de las habilidades nego-ciadoras que, en todo caso, pueden ser objeto de aprendizaje o desarrollo, pues, al margen de los atributos personales que cada poltico pueda tener, conforma una tcnica.

La negociacin en el mbito pblico debe venir siempre acompaada del atributo de la responsabilidad.

Conceder en un proceso de negociacin es intercambiar algo por ambas partes. No se concede nada sin contrapartidas (Begoa Puente)

En un contexto de contencin fiscal, la negociacin responsable se torna un eje central para garantizar la sostenibilidad de las finanzas pblicas y no hipotecar a las generaciones futuras.

El endeudamiento sostenible debe marcar la pauta de una negociacin responsable.

Es enormemente importante en un proceso negociador saber decir que NO cuando los intereses pblicos (de los ciudadanos o de la propia ciudad o localidad) puedan verse en juego o resultar afectados en un futuro mediato o inmediato.

El objeto de la negociacin segn Fisher y Ury- es lle-gar a un acuerdo sabio y prudente entre dos partes, para aproximar intereses legtimos, resolver conflictos con jus-ticia, llegar a pactos duraderos y todo ello respetando los intereses del entorno y de los ciudadanos.

4.5. EVALUAR Y SUPERVISAR LAS POLTICAS PBLICAS MUNICIPALES

Bismarck dijo que slo los tontos aprenden de sus propios errores y no de los ajenos. Segn ese criterio, la mayora de la gobernacin se conduce como tonta sin remedio la mayor parte del tiempo, ya que por no aprender ni siquiera aprende de sus errores (Yehezkel Dror)

El Alcalde o Alcaldesa debe evaluar y controlar constantemente la tarea y ac-tuacin de su equipo de gobierno, reorientando la misma y procurando que se adecue a los objetivos estratgicos o de mandato que se hayan establecido.

Los miembros de los equipos de gobierno deben asimismo proyectar su evaluacin y control sobre las unidades que de ellos dependan.

Es el rendimiento de cuentas lo que ha constituido desde el principio el componente democrtico de la representacin. Y la representacin actual an contiene ese momento supremo en el que el electorado somete a juicio las acciones pasadas de los que estn en el gobierno (Bernard Manin)

No se puede olvidar que, dado su carcter instrumental, la competencia de evaluacin y supervisin est directamente imbricaba con la depura-cin de responsabilidades o la rendicin de cuentas por parte de la Polti-


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ca, aunque su objetivo no es solo ese: debe servir tambin para mejorar los resultados en la gestin y en la actuacin poltica.

Desde una perspectiva de modelos de conducta (cdigo tico) la compe-tencia instrumental de evaluacin y control debe impedir la emergencia de actuaciones puntuales que puedan colisionar con cdigos ticos o que afec-ten, en su caso, a la integridad o ejemplaridad de los responsables pblicos.

En cualquier caso, una correcta labor evaluadora debera partir de criterios tcnicos que objetiven las metas y los resultados de tal proceso, lo que exige ahondar en los instrumentos de racionalizacin de la poltica.

4.6. ARTICULAR REDES, IMPULSAR EL GOBIERNO ABIERTO Y LA TRANSPARENCIA

Dentro de la buena gobernanza est el favorecer la cultura ciudadana, porque es el gran capital social de una ciudad. Las ciudades deben darse cuenta de que en un momento de globalizacin el municipio va a tener cada vez ms protagonismo (Jos Antonio Marina)

Los ayuntamientos actan en estos momentos en escenarios de incer-tidumbre elevada y de enorme complejidad, as como en un marco de competitividad institucional evidente.

Los gobiernos locales encuentran dificultades notables para competir con otras instituciones. Han de actuar cada vez con mayor intensidad a travs de redes que conlleven la construccin de alianzas, el aprovechamiento de sinergias y el impulso de polticas o acciones comunes ya sea con instituciones pblicas o actores privados.

La transferencia de poder, la participacin y la divisin de la toma de decisiones son los elementos clave de la gobernanza inteligente (N. Berggruen/N. Gardels)

La apuesta decidida por nuevas formas de participacin ciudadana que incrementen la deliberacin sobre los temas estratgicos y crticos de la ciudad, contribuyan a la deliberacin y a la construccin de una mentali-dad ampliada de gobernanza inteligente para el siglo XXI.

Los polticos locales deben ser, por tanto, abanderados del Gobierno Abier-to, al menos en su dimensin de transparencia, participacin y colaboracin.

Los movimientos sociales, la participacin ciudadana no convencional o al margen de los partidos tienen una gran funcin que malograran si pretendieran sustituir a la democracia representativa. Esta democracia representativa necesita muchas correcciones pero todava no tiene un candidato para sustituirla (Daniel Innerarity)

La implantacin de un Gobierno Abierto y la efectividad de la Transparen-cia debe ser el motor de actuacin de los poderes pblicos locales en el prximo mandato.


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FINALTodas estas competencias nucleares e instrumentales tienen como ob-jeto exclusivo el fortalecimiento de unas instituciones (hoy en da fuerte-mente cuestionadas por la ciudadana) y la construccin efectiva de la con-fianza de los ciudadanos en sus estructuras de gobierno local, as como la revalorizacin de estas.

En este complejo marco, es transcendental que los polticos locales se formen, desarrollen y mejoren sus competencias institucionales (tam-bin, sin duda, las personales o emocionales).

Quien se entregue a la administracin de los cargos pblicos procure no considerar solo la honra que ello supone, sino tambin antes de que puedan emprenderse hay que prepararse con toda diligencia (Cicern)

Competencias, Virtudes y Conducta de los gobernantes, estarn en pri-mer lugar de la agenda poltica e institucional en los prximos aos. 5


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Por otra parte, la tica del gobernante no es una cuestin cosmtica, aun-que la esttica tambin puede condicionarla. La ciudadana a la hora de de-positar su voto (que es tanto como su confianza inicial) mira cada vez ms el perfil de integridad institucional y personal que acredita cada candidato.

Mltiples investigaciones han destacado que los ciudadanos son tanto o ms sensibles a las conductas de los gobernantes como a la precisa naturaleza de las decisiones que adoptan (Pierre Ronsanvallon)

Junto a esa tica de origen o precedente, est la tica del ejercicio, que tambin habr de preservarse de modo meticuloso.

Pero el gobernante local debe asimismo acreditar o, en su caso, desarro-llar correctamente (mediante el aprendizaje, la experiencia y la prctica) las competencias institucionales expuestas. Con ello se mejorar la imagen y eficiencia de los gobiernos locales y se apuntalar la confianza ciudadana. Est mucho en juego. Los aos venideros son claves en ese proceso.

FINALCOMPETENCIAS INSTITUCIONALES INSTRUMENTALESDE LA POLTICA LOCAL4.1.Comunicar eficazmente y escuchar activamente a los ciudadanos y grupos4.2.Trabajar por resultados o metas4.3.Delegar cuando sea necesario4.4.Negociar responsablemente4.5.Evaluar y supervisar las polticas pblicas municipales4.6.Articular redes, impulsar el Gobierno Abierto y la Transparencia

VIRTUDES Y COMPETENCIAS INSTITUCIONALES PARA GOBERNAR CON XITO LAS ESTRUCTURAS DE UN GOBIERNO LOCAL2.1.El ejercicio de la Poltica Local2.2.Virtudes necesarias para el ejercicio de la Poltica Local. Valores y tica institucional2.3.Competencias Institucionales para el ejercicio con xito de la Poltica Municipal

PRESENTACINCOMPETENCIAS INSTITUCIONALES NUCLEARES DE LA POLTICA LOCAL3.1.Representar con dignidad a la institucin3.2.Definir objetivos estratgicos y de mandato(Plan de Gobierno)3.3.Priorizar Polticas y Tomar decisiones3.4.Solucionar problemas y resolver conflictos3.5.Gestionar con eficiencia los recursos pblicos y priorizar recursos escasos3.6.Liderar sus respectivas organizaciones y alinear la Poltica con la Gestin3.7.Responsabilizarsey rendir cuentas por la gestin poltica realizada

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