internationales vertriebsmanagement fur industrieguter: handlungsimplikationen aus dem blickwinkel...

Christian Schmitz

Internationales Vertriebsmanagement fiir Industriegiiter

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Marketing-Management Herausgegeben von Professor Dr. Christian Belz, Universitat St. Gallon, Professor Dr. Alfred KuB, Freie Universitat Berlin, Professor Dr. Thomas Rudolph, Universitat St. Gallen und Professor Dr. Torsten Tomczak, Universitat St. Gallen

In der Reihe werden Forschungsergebnisse aus unterschiedlichen Teilgebieten des Marketing veroffentlicht, die einen deutlichen An-wendungsbezug haben. Die Arbeiten gelten Fragestellungen aus dem Bereich des operativen und strategischen Marketing und sind zum groSen Toil durch die Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Er-kenntnisse sowie eine empirische Vorgehensweise gepragt.

Christian Schmitz

Internationales Vertriebsmanagement fiir Industriegiiter

Handlungsimplikationen aus dem Biicl<winkel internationaler Tochtergesellschaften und Vertretungen

Mit einem Geleitwortvon Prof. Dr. Christian Belz

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationaibibliografie; detailiierte bibliografische Daten sind im Internet uber <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

Dissertation Universitat St. Gallon, 2005

Gedruckt mit Unterstutzung des Forderungs- und Beihilfefonds Wissenschaft der VG WORT.

1. Auflage Jum2006

Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006

Lektorat: Ute Wrasmann / Anita Wilke

Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de

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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften.

Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany

ISBN-10 3-8350-0218-X ISBN-13 978-3-8350-0218-0

Meinen Eltern

Bernhard undHedwig Schmitz

Geleitwort VII

Geleitwort

"The head office does not know a damn thing about what's going on

down here. They tell me to further push their global 'core' products. And

you know what I tell them? I tell them they 're crazy. They don't realize

that not only don't these 'core'products sell in our local market but that

we are already losing sales on our existing product lines from tough

local competitors due to our lack of push on them."

Statement of a country manager (Kim/Mauborgne 1993, S. 12)

Anbieter fUr Industriegiiter sind meist international prasent. Vor Ort arbeiten sie mit

Tochtergesellschaften und Vertretungen. Zentrale und dezentrale Einheiten sind her-

ausgefordert, ihre Losungen und ihr Know-how effizient zu den Kunden in den ver-

schiedenen Landem zu transportieren. Leider Ziehen die Zentrale und die Vertriebs-

einheiten selten am gleichen Strick und erheben gegenseitige Vorwurfe. Haufig fiihlen

sich dezentrale Vertriebseinheiten in ihrer Arbeit durch die Zentrale starker behindert

als unterstiitzt.

In dieser Arbeit bezeichnet der Autor die dezentralen Vertriebseinheiten als Kunden.

Er erfasst ihre Zufriedenheit und entwickeh verschiedene Losungen fiir eine optimale

Zusammenarbeit. Die konkreten Vorschlage des Autors zur Gestaltung der Zusam-

menarbeit zwischen Hersteller und intemationalen Vertriebspartnem sind vielfaltig.

Beispiele sind: Einsatz von Teams fur neue Produkte, Erhohung der intemen Kunden-

und Serviceorientierung, Segmentierung von Vertriebspartnem, Massnahmen im Lau-

fe verschiedener Beziehungsphasen mit Niederlassungen, Leistungssysteme fiir Ver-

triebspartner, Unterstutzungsmassnahmen und Weiterbildung fiir Vertriebspartner,

Service Level Agreements in Verbindung mit Transferpreisen, Stellhebel zur Konfigu-

ration zentraler Ressourcen, AnsStze zum Wissenstransfer und zur Nutzung der Infor-

matik, Fuhrung von zufhedenen und unzufriedenen Vertriebspartnem \md viele mehr.

Christian Schmitz kombiniert qualitative und quantitative Forschung auf h5chstem

Niveau. Er verbindet die rigorose Methodik mit einem praxisorientierten und kreativen

Vorgehen. Die Argumentation ist konsequent imd doch differenziert. Spannend lesen

sich die zahlreichen Fallbeispiele und die umfassenden Fallstudien BASF, Gallus, Lei-

ca und Nanosurf, mit denen der Autor das Thema in seiner qualitativen Tiefe durch-

dringt. Ergiebig sind ebenfalls die quantitativ-empirischen Analysen und Interpretatio-

nen, die der Autor auf Basis intemationaler Befragungsdaten durchgefuhrt hat.

VIII Geleitwort

KuTz: Sowohl das Thema als auch seine Ausarbeitung sind brisant fUr Praxis und For-

schung. Die verschiedenen Teilstudien sind aufWandig und kompetent durchgefiihrt.

Die Fortschritte dieser Arbeit sind eindriicklich. Es handelt sich um die beste Disserta

tion, die ich je beurteilte.

Ich empfehle diese Arbeit daher:

1) fur Forscher als einen Massstab ftir die Kombination qualitativer und quantitativer

Forschungsmethoden sowie als wichtige inhaltliche Quelle fUr die Forschung zum

intemationalen Management und

2) fUr Praktiker aus dem Vertriebsmanagement als Leitfaden zur Analyse und Gestal-

tung intemationaler Vertriebsorganisationen.

Gleichzeitig wtinsche ich alien Lesem eine herausfordemde und anregende Lektiire.

Prof. Dr. Christian Belz,

Ordinarius ftir Marketing an der Universitat St.Gallen und

Geschaftsflihrender Direktor des Instituts ftir Marketing und Handel

Vorwort IX

Vorwort Internationale Vertriebspartner erzielen fUr Industrieguterhersteller heutzutage hSufig

mehr als 90 Prozent des jahrlichen Umsatzes. Die Professionalitat, die Motivation und

die Zufriedenheit der Vertriebspartner vor Ort sind deshalb fiir Herstelleruntemehmen

von entscheidender Bedeutung. Angesichts verscharfter intemationaler Wettbewerbs-

bedingimgen und der zunehmenden Professionalitat in der Einkaufsorganisation der

Kunden stehen die Flexibilitat und Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter in besonde-

rem Masse auf dem PrUfstand.

Die vorliegende Dissertation untersucht, welche Strategien und Massnahmen Herstel-

lem zur VerfUgung stehen, um die interne Zusammenarbeit in der Vertriebsorganisati-

on zu gestalten. Dazu wurden Komponenten, Wirkungen und Determinanten der

„Channel Member Satisfaction" analysiert. Die Arbeit setzt an einem konkreten Prob

lem der betriebswirtschaftlichen Praxis an und versucht dieses mit Hilfe wissenschaft-

licher Theorien und Methoden zu erklaren sowie Ansatze zu dessen Losung zu entwi-

ckeln. Damit wurde dem realitatsorientierten Forschungsansatz gefolgt, der fordert,

eine Briicke zwischen „praktischer Relevanz" und „wissenschaftlicher Rigoumess" zu

schlagen.

Das vorliegende Werk wurde im Juni 2005 als Dissertation an der Universitat St.Gal-

len angenommen und entstand in meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am

Institut fiir Marketing und Handel. Mein aufrichtiger Dank gilt einer Reihe von

Personen, die einen unmittelbaren Beitrag zu dieser Arbeit geleistet und mich unter-

sttitzt haben.

Meinem Doktorvater Professor Dr. Christian Belz danke ich sehr fiir die wertvoUe

fachliche Untersttitzung und seine stets positive, motivierende und konstruktive Zu

sammenarbeit wahrend der letzten drei Jahre, die ich am Institut fiir Marketing und

Handel verbracht habe. Durch seine fortwahrende Beharrlichkeit in der Frage nach der

Praxisrelevanz hat er mich zu vielen Uberlegungen angeregt, die die gesamte Konzep-

tion meiner Arbeit sowie die Wahl von Methoden beeinflusst haben. Ebenso bedanke

ich mich bei Professor Dr. Torsten Tomczak fiir die Ubemahme des Korreferates und

das von ihm gepragte, ausgesprochen angenehme Arbeitsumfeld am Institut. Mein

Dank gilt weiterhin den Professoren Bernard J. Jaworski (University of Southern Cali

fornia, Los Angeles; Head Markets Chair der Monitor Group) und Robert W. Ruekert

(University of Minnesota) fiir wertvoUe Hinweise.

X Vonvort

Ohne die inhaltliche und finanzielle Unterstiitzung durch Partner aus der Untemeh-

menspraxis ware die Durchfiihrung des vorliegenden Projektes nicht in dieser Form

moglich gewesen. Ftir besondere BeitrSge danke ich an dieser Stelle stellvertretend fur

viele andere Herm Michael Lappas (BASF AG), Herm Martin Vogler (Leica Micro

systems AG), Herm Klaus Aarestrup (Gallus Ferd. Riiesch AG), Dr. Robert Sum (Na-

nosurf AG) und Dr. Loris Scandella (Nanosurf AG).

Ebenso danke ich meinen KoUegen am Institut ftir Marketing und Handel. Dr. Dirk

Zupancic danke ich ftir den grossen Spiehaum, den er mir in den letzten beiden Jahren

fur die Umsetzung eigener Ideen und Projekte gewShrte. Fiir die Unterstutzung bei

Experteninterviews und quantitativen Erhebungen danke ich meinen studentischen

Mitarbeitem Herm Flavio Pellegrini und Frau Julia BSchli. In der ersten Zeit am Insti

tut haben mich meine KoUegen und Freunde Dr. Philipp Biermann und Dr. Dominik

Pfeiffer durch regelmSssige Forschungssitzungen und die gemeinsame Asienexkursion

herausgefordert und damit einen entscheidenden Anstoss ftir das vorliegende Projekt

gegeben. Dartiber hinaus danke ich meinen Freunden und KoUegen Dr. Marc Cristofo-

lini und Herm Dipl.-Oec. Tim Oliver Brexendorf ftir die angenehme gemeinsame Zeit

in St. Gallen und viele spannende Diskussionen.

Und auch in den letzten wichtigen Monaten, Wochen imd Tagen vor der Abgabe der

vorliegenden Arbeit konnte ich auf ein verlassliches Team zuriickgreifen, das mich

trotz meiner ambitionierten Zeitvorgaben mit hochstem Einsatz beim „Feinschliff'

unterstlitzt hat. Dr. Michael Reinhold und Herm Dipl.-Kfin. Daniel Wentzel danke ich

ftir inhaltliche, konzeptionelle und methodische Hinweise. Meiner Tante, Frau StD

Monika Schmitz, und Herm Johannes Wirthmiiller danke ich ftir die ausgesprochen

griindliche und ausdauemde Korrektur meines Manuskriptes.

Mein grosster Dank gebiihrt den Menschen, die mir am nachsten stehen. Mein ganz

besonderer Dank gih dabei meiner lieben Freundin Doreen Huster. Denn sie hat mir

trotz unserer raumlichen Distanz tiber drei Jahre hinweg den Rticken gestarkt und mir

so vieles abgenommen. Meinen Eltem Bemhard und Hedwig Schmitz danke ich daftir,

dass sie mich auf meinem bisherigen Lebensweg immer vorbehaltlos unterstlitzt und

bestarkt haben. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Christian Schmitz

Inhaltsverzeichnis XI

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis XVII

Tabellenverzeichnis XXI

Fallbeispielverzeichnis XXIII

Abkiirzungsverzeichnis XXV

1 Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau 1 1.1 Ausgangslage im internationalen Industriegtitervertrieb 1

1.2 Status Quo bei Vertriebspartnern und Herstellern 3 1.2.1 Vertriebspartner in vielfaltigen Bereichen unzufrieden 3

1.2.2 Defizite und mangelnde Motivation von Herstellern 4

1.3 Zielsetzung und Forschungsfragen 6

1.4 Aufbau der Arbeit 7

2 Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und Methodenmix 9 2.1 Erl^uterung, Abgrenzung und Definition von Begriffen 9

2.1.1 Intemationaler Vertrieb von Industriegiitem 9 2.1.2 Vertriebspartner als dezentrale AufgabentrSger 12 2.1.3 Zentrale fiir landerubergreifende Koordination und Unterstutzung 15

2.2 Forschungsansatz und theoretische Perspektive 17 2.2.1 Realitatsorientierter Forschungsansatz 17 2.2.2 Situativer Ansatz als theoretische Perspektive 18

2.3 Wissenschaftliche Beitr^ge benachbarter Forschungsgebiete 20 2.3.1 Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem 20 2.3.2 ZuJ5iedenheits- und Konfliktforschung in Distributionskanalen 25 2.3.3 Organisationale und personelle Interaktionsansatze 29 2.3.4 Internationales Vertriebs-und Marketingmanagement 31 2.3.5 Zwischenfazit: Zusammenfassung und Einordnung 32

2.4 ErgSnzende Methoden im Forschungsprozess 34 2.4.1 Stufenweise Kombination qualitativer und quantitativer Methoden 34 2.4.2 Details zu den Phasen des Forschungsprozesses 37

2.4.2.1 Exploration und Forschungskonzept als Ausgangspunkte 37 2.4.2.2 Quantitativ-empirische Studie ermoglicht Induktion 39 2.4.2.3 Qualitative Durchdringung durch Fallstudien 46

XII Inhaltsverzeichnis

3 Bedeutung der Zufriedenheit internationaler Vertriebspartner 49 3.1 Wirkungen ungenfigender Zusammenarbeit auf Ziele im Vertrieb 49

3.1.1 Wirtschaftliche, effektivitSts- und potenzialbezogene Vertriebsziele 49 3.1.2 Art und Ausmass von Wirkungen auf die verschiedenen Ziele 51

3.2 Kausalbeziehung von Einstellung, Verhalten und Erfolg der Vertriebspartner 56 3.2.1 Hypothesen zu Einstellung, Verkaufsleistung und Markterfolg 56 3.2.2 Methodischer Exkurs zur Kovarianzstrukturanalyse 60

3.2.2.1 Mess- und Strukturmodell der Kovarianzstrukturanalyse 60 3.2.2.2 Konzeptualisierung, Operationalisierung und

Konstruktmessung 63 3.2.3 Ergebnisse der Parameterschatzung und Interpretation 68

3.3 Fallstudie LEICA: Zufriedenheit, Zeitverwendung und Markterfolg 72

4 Die lokale Situation und ihre Einschatzung durch HersteUer und Vertriebspartner 79 4.1 Die lokale Situation und ihre Kontextfaktoren 79

4.1.1 Umwelt und Vertriebssystem als exteme und interne Komponenten 79 4.1.2 Systemexteme Kontextfaktoren der lokalen Situation 81

4.1.2.1 Fremdheitsgrad und Dynamik des allgemeinen Umfelds 81 4.1.2.2 Anforderungen von Kunden und Wettbewerb 85

4.1.3 Systeminteme Kontextfaktoren der lokalen Situation 89 4.1.3.1 Spezifische Eigenschaften der Herstellerorganisation 89 4.1.3.2 Merkmale der lokalen Vertriebsorganisation 90 4.1.3.3 Pers5nlichkeit des lokalen Vertriebsmanagers 92

4.2 Differierende Einschdtzungen der lokalen Situation 96 4.2.1 Unterbewertung der lokalen Situation durch HersteUer 96 4.2.2 Uberbewertung der lokalen Situation durch Vertriebspartner 99

4.3 Zwischenfazit: Morphologie zur Diagnose der lokalen Situation 101

5 Dimensionen der Zusammenarbeit mit dem HersteUer und ihre Beurteilung 103 5.1 Konzeptionelle Anslitze zur Systematisierung der Zusammenarbeit 103

5.1.1 Austauschobjekte als Geschaftsgrundlage 103 5.1.2 Geschaftsprozesse als AblSufe der Interaktion 104 5.1.3 Transaktionsatmosphare als soziale Ebene der Interaktion 107

5.2 Teilaspekte bei der Beurteilung der Zusammenarbeit in der Praxis 108 5.2.1 Vielschichtige Teilaspekte bei der Beurteilung durch Vertriebspartner 108 5.2.2 Ergebnisse der Beurteilung Schweizer Industrieguterhersteller 111

Inhaltsverzeichnis XIII

5.3 Empirische Dimensionen der Beurteilung und ihre KontextabhSngigkeit 113 5.3.1 Empirische Analyse der Dimensionalitat der Beurteilung 113 5.3.2 Inhaltliche Interpretation der ermittelten Beurteilungsdimensionen 117

5.3.2.1 Die „Produkt- und Leistungspolitik" 118 5.3.2.2 Die „Zuverlassigkeit bei Abwicklung und Lieferung" 119 5.3.2.3 Der „Marketing- und Verkaufssupport" 120 5.3.2.4 Die „Finanziellen Konditionen" 121 5.3.2.5 Die „Soziale Interaktion" 122 5.3.2.6 Der „Umgang mit Kultur und Werten" 123 5.3.2.7 Das „Informations- und Kommunikationsverhalten" 124

5.3.3 Abhangigkeit der Beurteilungsdimensionen von lokalen Kontextfaktoren 125 5.3.3.1 Lokale Unsicherheit erschwert Vorgehen des Herstellers 127 5.3.3.2 Hohe Wettbewerbsintensitat erfordert fmanzielle SpielrSume 129 5.3.3.3 Krisen des Herstellers setzen Vertriebspartner unter Druck 131 5.3.3.4 Grosse Vertriebspartner stellen hohere Anspruche 132 5.3.3.5 Zunehmende Beziehungsdauer bringt Erleichterungen 134

5.4 Zwischenfazit: Spannungsfeld zwischen Situation und Vertriebsgestaltung 136

6 Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung der Vertriebsgestaltung 139 6.1 Uberblick zu AnsMtzen der Vertriebsgestaltung 139

6.2 Strategische Konfiguration der Vertriebsorganisation 140 6.2.1 Strategische Stellhebel der Konfiguration 140 6.2.2 Situative Differenzierung der Vertriebskonfiguration 143

6.2.2.1 Methodischer Exkurs zur moderierten Regression 143 6.2.2.2 Zentralisierung von Entscheidungen 147 6.2.2.3 Formalisienmg von Strukturen, Ablaufen und Regeln 150 6.2.2.4 Ergebnis- und Prozessorientierung von Fuhrungsstilen 153

6.2.3 Zwischenfazit: Vertriebskonfiguration und situative Differenzierung 159

6.3 Operative Koordination und Unterstiitzung der Zusammenarbeit 160 6.3.1 Ansatzpunkte der operativen Vertriebsgestaltung 160 6.3.2 Ansatzpunkte der Koordination in zentralen Strukturen 163

6.3.2.1 Internationales Key-Account Management 164 6.3.2.2 Horizontale Koordination zwischen Geschaftsbereichen 168 6.3.2.3 Trennung von Koordination und Unterstiitzung 172 6.3.2.4 Honorierungssysteme fiir zentrale Einheiten 174

6.3.3 Ansatzpunkte der Koordination in vertikalen Strukturen 175 6.3.3.1 Regionalzentren statt weltweites Vorgehen 176 6.3.3.2 Verzahnung der Aufgaben des Personalwesens 178

XIV Inhaltsverzeichnis

6.3.4 Koordination durch Organisation in Teams 181 6.3.4.1 Koordinations- und Planungsteams 181 6.3.4.2 Teamorganisation beim Neuproduktmanagement 184 6.3.4.3 Integrierte Kundenbetreuung durch Teams 191

6.3.5 Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen 194 6.3.5.1 Informelle Netzwerke und pers5nliche Beziehungen 194 6.3.5.2 Kunden- und serviceorientierte Kultur in der Zentrale 197

6.3.6 Professionelle Untersttttzung durch systematische Differenzierung 202 6.3.6.1 Segmentierung von Vertriebspartnem 202 6.3.6.2 Differenzierung nach der Beziehxmgsdauer 206

6.3.7 Untersttttzung durch zentrale Ressourcen 212 6.3.7.1 Herstellersupport in Marketing und Vertrieb 212 6.3.7.2 Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung 215 6.3.7.3 Interne Vereinbarungen, Verrechnungspreise und Garantien 222 6.3.7.4 Zentrale Professionalitat und Ressourcenausstattung 228

6.3.8 Koordination und Untersttttzung durch Information 231 6.3.8.1 Informationslieferung, -austausch und -versorgimg 231 6.3.8.2 Einsatz von IT-Systemen und -Tools 238

6.3.9 Zwischenfazit: Empirische Ergebnisse zur operativen Vertriebsgestaltung 244

6.4 Prozess einer kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit 249 6.4.1 Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung 249

6.4.1.1 ,JDiagnose": Potenziale identifizieren 250 6.4.1.2 ,J*lanung": Massnahmen festlegen 253 6.4.1.3 „Umsetzung": Informieren und mobilisieren 255 6.4.1.4 ,4Controlle": Zeit- imd Organisationsvergleiche 256

6.4.2 Zwischenfazit: Nachhaltigkeit durch systematisches Vorgehen 260

6.5 Fallstudien zur situativen Vertriebsgestaltung 260 6.5.1 Zielsetzung und Selektion der Fallstudien 260 6.5.2 DieNanosurf AG: Vertriebsgestaltung imKleinuntemehmen 262

6.5.2.1 AusgangslagebeiNanosurf 262 6.5.2.2 Diagnose der Zusammenarbeit 266 6.5.2.3 Planung imd Umsetzung von Losungen 270

6.5.2.3.1 Informationen zur Verkaufsuntersttttzung 270 6.5.2.3.2 Intemetportal ftir Distributoren 273 6.5.2.3.3 Umgang mit technischen Spezialanfragen 275 6.5.2.3.4 Neukonzeption des Reportings 276

6.5.2.4 KontroUe und weiteres Vorgehen 278 6.5.2.5 Zusammenfassung und Ausblick zur Fallstudie 278

6.5.3 Die Gallus Ferd. Rttesch AG: Vertriebsgestaltung im Mittelstand 279 6.5.3.1 Ausgangslage bei Gallus Ferd. Rttesch 279 6.5.3.2 Diagnose der Zusammenarbeit 282 6.5.3.3 Planung und Umsetzung von Losungen 284

Inhaltsverzeichnis XV

6.5.3.3.1 Bereitstellung von Marktinformationen 284 6.5.3.3.2 Verandenmg von Margen imd Transferpreisen 285 6.5.3.3.3 Finanzierungsprogramme fur Kunden 286

6.5.3.4 Kontrolle und weiteres Vorgehen 287 6.5.3.5 Zusammenfassung und Ausblick zur Fallstudie 287

6.5.4 Die BASF AG: Vertriebsgestaltung im Grosskonzem 288 6.5.4.1 Ausgangslage bei BASF Fine Chemicals Europe 288 6.5.4.2 Diagnose der Zusammenarbeit 292 6.5.4.3 Planung und Umsetzung von Losungen 293

6.5.4.3.1 Informationsaustausch von Innen- und Aussendienst293 6.5.4.3.2 Planungsgenauigkeit und Warenzuteilung 296 6.5.4.3.3 Beantwortung von Kundenanfragen 300

6.5.4.4 Kontrolle und weiteres Vorgehen 301 6.5.4.5 Zusammenfassung und Ausblick zur Fallstudie 302

6.5.5 Zwischenfazit: Situationsgerechte Differenzierung und beschrankte Handlungsspielraume 303

7 Schlussfolgerungen fiir Forschung und Praxis 309

7.1 Folgerungen ftir die betriebswirtschaftliche Forschung 309 7.1.1 Inhaltlicher, theoretischer und methodischer Erkenntnisbeitrag 309 7.1.2 Restriktionen der Untersuchung und weiterer Forschungsbedarf 314

7.2 Folgerungen fiir die Internationale Vertriebspraxis 316

Literaturverzeichnis 325

Anhang 347

Abbildungsverzeichnis XVII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 -1: Druck auf Hersteller riickt Potenziale des Vertriebs in den

Vordergnmd 2

Abbildung 1-2: Drei Frageblocke des Dissertationsprojektes 6

Abbildung 1 -3: Aufbau der Arbeit 8

Abbildung 2-1: AufgabentrSger und -inhalte im intemationalen Industriegiitervertrieb 9

Abbildung 2-2: Auslandsumsatze fUhrender Schweizer

Industriegtiterhersteller 12

Abbildung 2-3: Aufgabenverteilung im Vertriebsprozess fur Industriegtiter 14

Abbildung 2-4: Aufgabenverteilung im Vertrieb am Beispiel Schweizer Hersteller 15

Abbildung 2-5: Konzept zur Korrespondenz von Situation und Organisationsstruktur 19

Abbildung 2-6: Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem des Herstellers 25

Abbildimg 2-7: Beziehungen von Einstellung, Verhalten und Erfolg von Vertriebsmitarbeitem 27

Abbildung 2-8: Zusammenhang zwischen Konfliktniveau und Effizienz des

Vertriebssystems 28

Abbildung 2-9: Interaktionsansatz und wesentliche Elemente 30

Abbildung 2-10: Die Forschungslticke zwischen benachbarten

Forschungsgebieten 3 3

Abbildung 2-11: Forschungsprozess und eingesetzte Methoden 35

Abbildung 2-12: Umsatzstarkste Schweizer Industriegiiterhersteller im Jahr

2002 41

Abbildung 2-13: Merkmalsstruktur der Stichprobe 44

Abbildung 3-1: Ziele im Vertrieb des Herstelleruntemehmens 49

Abbildung 3-2: Hypothesensystem zu Kausalbeziehungen zwischen latenten

Variablen 60

Abbildung 3-3: Pfaddiagramm mit Hypothesen und Messmodellen 68

Abbildung 3-4: Spezifiziertes Modell mit Schatzwerten fiir ausgewahlte Parameter 70

Abbildung 3-5: Zeitverwendung und Zufriedenheit von Distributoren der Leica Microsystems 74

XVIII Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4-1: Interne und exteme Komponenten der lokalen Situation 80

Abbildimg 4-2: Konfliktniveau bei globaler und lokaler Kundenstruktur 87

Abbildung 4-3: Typologie zur Differenzierung zwischen Vertriebspartnem 94

Abbildung 4-4: Verzerrte Einschatzung der lokalen Situation durch Vertriebspartner 99

Abbildung 5-1: Ebenen der Interaktion zwischen Hersteller und

Vertiiebspartner 103

Abbildung 5-2: Lokale Prozesse des Industriegiitervertriebs 105

Abbildung 5-3: Konzeptionelle Ansatze zu den Beurteilungsgegenstanden der

Zusammenarbeit 109

Abbildung 5-4: Schweizer Hersteller aus Sicht europaischer Vertriebspartner 112

Abbildung 5-5: Bedeutung der Beurteilungsdimensionen fiir die lokale Geschaftstatigkeit 118

Abbildung 5-6: Bedeutung der Beurteilungsdimension ,JFinanzielle Konditionen" und Verteilung fiir verschiedene Fallgruppen 122

Abbildung 5-7: Vermuteter Einfluss der Situation auf die Beurteilung durch Vertriebspartner 126

Abbildung 5-8: Einfluss der Unsicherheit des lokalen Umfelds auf die Beurteilung des Herstellers 128

Abbildung 5-9: Marketingsupport und finanzielle Konditionen als zentrale Ansatzpunkte in umkampften Markten 130

Abbildung 5-10: Einfluss der Profitabilitat des Herstellers auf die Zufriedenheit mit den Beurteilungsdimensionen 132

Abbildung 5-11: Beurteilung der Zusammenarbeit fiir unterschiedliche Grossen der lokalen Vertriebsorganisation 134

Abbildung 5-12: Unterschiede der Beurteilung bei unterschiedlicher Dauer der Beziehung zum Hersteller 136

Abbildimg 5-13: Lokale Beurteilung im Spannungsfeld von Situation und Vertriebsgestaltung 138

Abbildung 6-1: Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung der Vertriebsgestaltung 140

Abbildung 6-2: Vermutete Beziehimgen zwischen Regressor, Regressant und Moderatorvariablen 144

Abbildung 6-3: Mehrstufiges Vorgehen der hierarchischen, moderierten Regression 146

Abbildung 6-4: Ansatze der Vertriebspartner zur Verbesserung der Zusammenarbeit 161

Abbildungsverzeichnis XIX

Abbildung 6-5:

Abbildung 6-6:

Abbildung 6-7:

Abbildung 6-8:

Abbildung 6-9:

Abbildung 6-10:

Abbildung 6-11

Abbildung 6-12

Abbildung 6-13

Abbildung 6-14

Abbildung 6-15:

Abbildung 6-16:

Abbildung 6-17

Abbildung 6-18

Abbildung 6-19:

Abbildung 6-20:

Abbildung 6-21

Abbildung 6-22:

Abbildung 6-23:

Abbildung 6-24:

Abbildung 6-25:

Abbildung 6-26:

Abbildung 6-27:

Abbildung 6-28:

Verbindung von Losungspaketen und sieben Beurteilungsdimensionen 163

Transferzahlungen im Rahmen der Preisharmonisierung fUr

intemationale Key-Accounts 167

Geschaftsbereiche und intemationale Vertriebsorganisation 169

Organisatorische Trennung von Koordinations- und Unterstutzungsfunktion 173 Objektive und subjektive Kennzahlen zur Beurteilung der Zentrale 175

Geografische Distanzen als Determinante der

Besuchshaufigkeiten 195

Kundenvorteile als Bezugspunkt fiir den Vertrieb 201

Bediirfnis- und potenzialbezogene Segmentierungskriterien 203

Veranderung der Machtbasis tiber die Zeit 206

Massnahmenschwerpunkte im Laufe verschiedener

Beziehungsphasen 207

Schalenmodell eines Leistungssystems ftir Vertriebspartner 213

Ansatze der Unterstutzung von Vertriebspartnem durch den

Hersteller 215

Verrechnungsmodelle fur interne Dienstleistungen 224

Stellhebel zur Konfiguration zentraler Ressourcen 231

Absender und Adressaten intemer Informationen 233

Instrumente des intemationalen Wissenstransfers 239

Einsatz operativer Gestaltungsansatze bei zufriedenen und unzufriedenen Vertriebspartnem 247 Einsatz operativer Gestaltungsansatze bei zufriedenen und unzufriedenen Vertriebspartnem (Fortsetzung) 248 Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung der Zusammenarbeit 249 Teilaspekte der Zusammenarbeit im Zufriedenheits-

Bedeutungs-Diagramm 252

Optionen zur Priorisierung und Behandlung von Teilaspekten 254

Zeit- und Organisationsvergleich fur Teilaspekte und Gesamtzufriedenheit 258 Untemehmensgrosse und Vertriebsformen als Rahmenbedingungen der Fallstudien 261

LSnderprasenz der Distributoren bei der Nanosurf AG 265

XX Abbildungsverzeichnis

Abbildung 6-29: Inhalte iind Aufbau des Distributorenmeetings bei der

NanosurfAG 267

Abbildung 6-30: Prasentationsfolie bei der Teambildung fiir Workshops 269

Abbildung 6-31: Auszug aus der PrSsentation zu Wettbewerbsinformationen 272

Abbildung 6-32: Auszug aus der Presentation der „Success Story FU Berlin" 273

Abbildung 6-33: Zugriffsgeschtitztes Intemetportal fUr Distributoren 274

Abbildung 6-34: Inhalte des alten und neuen quartalsweisen Reportings 277

Abbildung 6-3 5: Weltweite Vertriebsorganisation bei Gallus Ferd. Riiesch 281

Abbildung 6-36: AusgewShlte Aspekte der Zusammenarbeit bei Gallus 283

Abbildung 6-37: Aktuelle Herausforderungen im Bereich Pharma der BASF

FCE 290

Abbildung 6-38: Organisatorische Einordnung des Bereichs FCE Pharma 291

Abbildung 6-39: Unterschiedliche Ansprechpartner in der Kundenorganisation 294

Abbildung 6-40: Ansatzpunkte zur Verbesserung des Informationsaustausches 295

Abbildung 6-41: Bullwhip-Effekt beim Planungsprozess der FCE-Pharma 297

Abbildung 6-42: Beispielhafter Informationsfluss einer Kundenanfirage 301

Abbildung 6-43: Auszug einer Presentation zur Entwicklung und Umsetzung von Massnahmen 302

Abbildung 7-1: Inhaltlicher Beitrag zu benachbarten Forschungsgebieten 309

Tabellenverzeichnis XXI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 -1: Teilfragestellungen der Untersuchung 7

Tabelle 2-1: Einbeziehung intemer und extemer Adressaten im intemen Marketing 23

Tabelle 2-2: Einbeziehung intemer und extemer Adressaten im vertikalen Marketing 24

Tabelle 2-3: Qualitative und quantitative Teilerhebungen im

Forschungsprozess 37

Tabelle 2-4: Fragenkreise bei explorativen Einzelinterviews 39

Tabelle 2-5: Test auf Gleichheit der Mittelwerte von „Early Respondents"

und „Late Respondents" 45

Tabelle 2-6: Steckbrief zur Datenerhebung bei Leica Microsystems 47

Tabelle 2-7: Steckbrief zur Datenerhebung bei Nanosurf, Gallus und

BASF 48

Tabelle 3-1: Wirkungen einer ungeniigenden vertikalen Zusammenarbeit 53

Tabelle 3-2: Verwendete Giitekriterien und Cut-Off Werte der

Konstruktmessung 62

Tabelle 3-3: Ergebnisse zur Giite der gesamten Modellstmktur 69

Tabelle 3-4: Quantilsvergleich fur unzufiiedene und zufriedene

Distributoren der Leica Microsystems 75

Tabelle 4-1: Kontextfaktoren und Variablen der lokalen Situation 81

Tabelle 4-2: Morphologic zur Diagnose von lokalen Vertriebssituationen 102

Tabelle 5-1: Teilaspekte bei der Beurteilung des Herstellers im Wortlaut der Untersuchung 111

Tabelle 5-2: Ergebnisse einer explorativen Faktorenanalyse der 23 Zufiiedenheitsindikatoren 116

Tabelle 5-3: Giitekriterien erster und zweiter Generation fiir die SALESSAT-Skala 117

Tabelle 5-4: Multiple Regression der situativen Einfliisse auf die Dimensionen der Beurteilung 127

Tabelle 6-1: Exteme Situation und inteme Vorteile als Determinanten der Zentralisiemng 142

Tabelle 6-2: Moderierte Regression zwischen Zentralisiemngsgrad und lokaler Zufriedenheit 149

Tabelle 6-3: Moderierte Regression zwischen Formalisiemngsgrad und lokaler Zufriedenheit 152

XXII Tabellenverzeichnis

Tabelle 6-4:

Tabelle 6-5:

Tabelle 6-6:

Tabelle 6-7:

Tabelle 6-8:

Tabelle 6-9:

Tabelle 6-10:

Tabelle 6-11:

Tabelle 6-12:

Tabelle 6-13:

Tabelle 6-14:

Moderierte Regression zwischen Grad an ergebnisorientierter Fuhrung und lokaler Zufriedenheit 156

Moderierte Regression zwischen Grad an prozessorientierter Fiihning und lokaler Zufriedenheit 159

L6sungsansatze des Herstellers zur Verbesserung der Zusammenarbeit 162

Kumulierte HSufigkeiten der Besuche pro Distanzklasse 196

Stossrichtungen zur Erh6hung der Kunden- und Serviceorientierung 200

Inhalte der Weiterbildung von Vertriebspartnem 217

Inhalte und Anwendungen von Formen der Weiterbildung fur Vertriebspartner 218

Bivariate Regression zu den Wirkungen der zentralen Ressourcenstarke 230

Inhalte intemer Inforaiationsfliisse 233

Aspekte der Zusammenarbeit in der Rangreihe ihrer Ratingwerte 269

Bedeutung der GestaltungsansStze in den drei Untemehmensf^Uen 3 04

Fallbeispielverzeichnis XXIII

Fallbeispielverzeichnis

Fallbeispiel 1 -1: Statements zur Zusammenarbeit mit dem Hersteller 4

Fallbeispiel 1 -2: Statements zur Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem 5

Fallbeispiel 3-1: Zufriedenheit und geringere Kosten durch gute

Zusammenarbeit bei Emhart Glass S.A. 51

Fallbeispiel 3-2: Auswirkungen von Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit 56

Fallbeispiel 4-1: Reporting und chinesische Geschaftspraktiken bei der Corns Bausysteme GmbH 83

Fallbeispiel 4-2: Global Sourcing und M&A bei Kunden der Emhart Glass S.A. 88

Fallbeispiel 6-1: Mehrperiodische Entschadigung bei der Hoerbiger-Origa

Systems GmbH 166

Fallbeispiel 6-2: Central Sales Administration (CSA) bei Emhart Glass S.A. 172

Fallbeispiel 6-3: Regionalzentrum Asia-Pacific der Bosch Sicherheitssysteme

GmbH 178

Fallbeispiel 6-4: „Dual Career Couples" bei der Royal Dutch/Shell Group 181

Fallbeispiel 6-5: Globale Teamorganisation der Degussa Goldschmidt AG 184

Fallbeispiel 6-6: Innovationstage und Expertengruppen bei der Wampfler AG 187

Fallbeispiel 6-7: Produktumstellungen durch Teams bei der Novozymes AG 190

Fallbeispiel 6-8: Teamselling bei der Mettler-Toledo AG 194

Fallbeispiel 6-9: Segmentienmg und modulare Untersttitzung bei der Feintool

AG 206

Fallbeispiel 6-10: Patenschaftskonzept bei der Wampfler AG 210

Fallbeispiel 6-11: Trainingsaufwand bei der Siemens Building Technologies AG 222

Fallbeispiel 6-12: Service-Level Agreements bei der Zement AG 226

Fallbeispiel 6-13: Competition Radar bei der Hilti AG 236

Fallbeispiel 6-14: Support-Tools zur Angebotserstellung bei der ABB AG 243

Abkiirzungsverzeichnis XXV

Abkiirzungsverzeichnis

AGFI

bspw.

bzw.

CEO

CFI

CH

CHF

CRM-Systeme

DE

DEV

df

d.h.

EBIT

EFA

etal.

etc.

EUR

f, ff.

F&E

GFI

ggf-

ggti.

HQs

i. d. R.

i. S. V.

IMP-Group

k.A

KFA

M&A

MA

Mio.

Adjusted Goodness of Fit Index

beispielsweise

beziehungsweise

Chief Executive Officer

Comparative Fit Index

Schweiz

Schweizer Franken

J Customer Relationship Management-Systeme

Deutschland

Durchschnittlich erklarte Varianz

Anzahl der Freiheitsgrade

das heisst

Earnings Before Interest and Taxes

Explorative Faktorenanalyse

Et alii

et cetera

Euro

folgende, fortfolgende

Forschung und Entwicklung

Goodness of Fit Index

gegebenenfalls

gegeniiber

Headquarters

in der Regel

im Sinne von

International Marketing and Purchasing Group

keine Angabe

Konfirmatorische Faktorenanalyse

Mergers and Acquisitions

Mitarbeiter

Millionen

XXVI Abkurzungsverzeichnis

ML-Methode

MNC

Mrd.

n

NACE

n. s.

o.V.

P R

RA

RHQs

RMR

RMSEA

S.

s.

SalesSat

SLA

SSC

u. a.

UNO

USA

USD

U.U.

VIF-Werte

vs.

USD

z.B.

zz.

Maximum-Likelihood Methode

Multinational Corporation

Milliarden

Gr5sse der Stichprobe

Klassifizienmg der Wirtschaftszweige der EuropSischen Union

nicht signifikant

ohne Verfasser

Intumswahrscheinlichkeit

Bestimmtheitsmass

ReliabilitStsanalyse

Regionales Headquarters

Root Mean Square Residual

Root Mean Square Error of Approximation

Seite

siehe

Salespartner Satisfaction Skala

Service Level Agreement

Sales & Supply Center

imter anderem

Vereinte Nationen

Vereinigte Staaten von Amerika

US-Dollar

unter UmstSnden

Variance Inflation Factors-Werte

versus

US-Dollar

zum Beispiel

zurZeit

Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau

1 Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau 1.1 Ausgangslage im internationalen Industriegiitervertrieb

Internationale Vertriebsaktivitaten gehoren fur Industriegtiterhersteller bereits seit vie-

len Jahren zum Kern ihrer Geschaftstatigkeit (Belz/Reinhold 1999a, S. 10). Heute er-

zielen Schweizer Hersteller nur noch wenige Prozent ihres Umsatzes im Inland. Im

Jahr 2004 warden bei fiihrenden Schweizer Industrieguterherstellem wie Georg Fi

scher, Agie-Charmilles oder Bucher Industries laut Geschaftsbericht lediglich zwi-

schen 4 und 7 Prozent des Umsatzes in der Schweiz gewonnen. Angesichts verscharf-

ter Wettbewerbsbedingungen, zunehmender Deregulierung und vor allem steigender

Kundenanspriiche mussen sich Hersteller mit standig steigenden Anforderungen an

Qualitat, Innovationsgeschwindigkeit und auch Kosten ihrer Produkte auseinanderset-

zen (Hungenberg 1992, S. 342). Immer mehr Kunden erwarten, dass sich Untemeh-

men als „Losungsanbieter" auf ihre individuellen Bediirfiiisse einstellen (Belz/Bieger

2004, S. 221 f.; Meyer/DuUinger 1998, S. 719). Aber auch die zunehmende intematio-

nale Professionalisierung in der Einkaufsorganisation von Kunden und in der Ver-

triebsorganisation von Wettbewerbem stellen Industriegtiterhersteller vor neue Her-

ausforderungen. Dies gilt insbesondere in wirtschaftlich angespannten Marktsituatio-

nen, in denen die Flexibilitat und Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter in besonde-

rem Masse auf dem Prufstand stehen.

In den internationalen Markten werden Hersteller durch ihre Vertriebspartner vertre-

ten, die aus Sicht der Kunden das Herstelleruntemehmen verkorpem (Belz 1999, S.

24). Bereits im Jahre 1982 betonten Behrman/Perreault Jr. (1982, S. 355), dass intema-

tionale Vertriebspartner und deren Verkaufsleistung fur den Erfolg fast jedes Indust-

riegtiteruntemehmens unverzichtbar und kritisch seien (Behrman/Perreault Jr. 1982, S.

355). Die heutige Umsatzbedeutung der auslandischen Markte macht die Verkaufsleis

tung intemationaler Vertriebspartner fUr das Herstelleruntemehmen wichtiger denn je.

Die Zusammenarbeit mit internationalen Vertriebsgesellschaften enthalt allerdings

vielfach Konflikte, bspw. um Entscheidungsfreiheiten, Ressourcen und Kundeninfor-

mationen. Lediglich 22.5 Prozent der europaischen Vertriebspartner fuhrender

Schweizer Industriegtiterhersteller halt die Zusammenarbeit mit dem Stammhaus ftir

„zufneden stellend" oder besser (Vertriebsbefragimg 2004, s. Anhang F - 1, S. 364).

Mangel bei der Abstimmung zwischen Zentrale und Vertriebspartner, destruktive

Konflikte und Unzufriedenheit fiihren dazu, dass Marketing- und Vertriebskonzepte

lokal teilweise nicht mehr optimal umgesetzt werden. Die interne Effizienz leidet hier-

2 Kapitel 1

durch ebenso wie die Verkaufseffektivitat in den Markten. (Coughlan et al. 2001, S.

245 f.; Klumpp 2000, S. 53) Wettbewerbsvorteile geraten deshalb leicht in Gefahr.

Druck auf Herstollenintomehmen

Hdhere Qualitdt und FlexibiHtat

Professjonali- Steigende sierung im 1 Individualisierung

Intemationalh ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ sierungder • • • ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ A I I H i

Innovations- 1 Angespannte geschwindigkeit Wktschaftslage

Wettbewerbs-bedingter

Kostendruck

Potenziale im intemationalen Vertriabsmanagement

Konfiguration der Vertriebs-organisation

Systematischer Koordination

w l S r ? " * " " ^ = - . * . . Vertriebspartner Vertnebskompetenz Erhdhungder Effektivitat .vorOrt"

Abbildung 1 -1: Druck auf Hersteller rtickt Potenziale des Vertriebs in den Vordergrund

Obgleich Hersteller unter dem Druck der aktuellen Herausforderungen starker auf die

optimale Abstimmung in der Vertriebsorganisation angewiesen sind als bisher, existie-

ren in der Praxis nur selten systematische Ansatze um dieser „Zerrissenheit" zu begeg-

nen.

Die Wissenschafl beschaftigt sich zwar seit vielen Jahren mit der Gestaltung und der

Ftihrung von Vertriebskanalen, doch dominiert dabei seit langem die Fokussierung auf

Herstellenmtemehmen und die Argumentation aus der Perspektive des Top-

Managements (s. Li/Cavusgil 1995, S. 253 f.). Um die lokalen Prozesse verstehen und

gestalten zu kQnnen, die von Vertriebspartnem bisher ohne den Einfluss, teilweise

auch gegen den Willen der Zentrale durchgefiihrt werden, muss sich die Forschung

allerdings zunachst auf die lokale Ebene der Vertriebsgesellschaflen ausrichten, bevor

auf der Ebene des Stammhauses nach Losungen gesucht wird (s. Gupta/Govindarajan

1994, S. 455). Belz/Reinhold (1999a, S. 221), Renz (1998, S. 79) und Stewart (1995)

fordem deshalb, dass sich auch die Forschung „verstarkt auf Tochtergesellschaften

fokussieren und aus deren Sicht argumentieren soUte" (Renz 1998, S. 79).

Indem es intemationalen Industriegtlterherstellem gelingt, die Interessen lokaler Ver

triebspartner zu erfassen, zu interpretieren und angemessen zu beriicksichtigen, schaf-

fen sie die Voraussetzung dafur, dass Marketingkonzepte vor Ort wirkungsvoll unter-

stutzt und umgesetzt werden (s. Thies 1976, S. 51, 58 ff.). Den Blickwinkel der Ver-


triebspartner zu kennen, wird damit zu einem wichtigen Element fur die Internationale

Fiihnmg im Stammhaus.

Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung und die Determinanten des lokalen

Blickwinkels und entwickelt Empfehlungen fiir die Gestaltung der Zusammenarbeit

zwischen dem Hersteller und seinen intemationalen Vertriebspartnem.

1.2 Status Quo bei Vertriebspartnem und Herstellern

1.2.1 Vertriebspartner in vielfaltigen Bereichen unzufrieden

Die von Vertriebspartnem geSusserte Unzufiiedenheit betrifft vielfaltige Bereiche der

Zusammenarbeit mit dem Herstelleruntemehmen. Um dem Leser diese Vielfalt zu ver-

deutlichen, sind im Folgenden einige Beispiele fur Schwierigkeiten aus Sicht der

Vertriebspartner aufgefuhrt. Samtliche Statements stammen aus Interviews, die der

Autor in den Jahren 2002, 2003 und 2004 mit Vertriebsleitem und Geschaftsfuhrem

von Tochtergesellschaften und Vertretungen deutscher und Schweizer Industrieunter-

nehmen gefiihrt hat (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die Aussagen sind

dabei bewusst einseitig ausgewShlt, um Defizite in der Zusammenarbeit aufzuzeigen.

• „Weiin es um Reklamationen, Servicebereitstellung oder Ersatzteilelogistik geht, stosst man in der Zentrale auf taube Ohren, unklare Zustandigkeiten und fehlende Lieferfahigkeiten. Man hat aber selber den Kunden im Nacken."

• „Standig wird von langfristigen Strategien und klaren Vorgaben geredet, die aber von Seite der Zentrale ebenso oft verandert werden oder in die operativ eingegriffen wird."

• ,^an sagt, wir soUen mehr verkaufen, was bei diesen Mondpreisen kaum mOglich ist. Haufig pas-siert es dann, dass Gerate nicht wie versprochen ausgeliefert werden konnen."

• ,JMach langen erfolglosen Diskussionen haben wir uns bereits vor mehreren Jahren eine eigene CRM-Software zugelegt. Heute will die Zentrale ein neues System einfUhren, das nicht einmal die Standardfunktionen unserer selbstgestrickten L6sung beherrscht."

• „Mitarbeiter in der Zentrale haben noch nie einen Kunden gesehen, vielen fehlen sogar einfachste Sprachkenntnisse."

• „Haufige personelle Veranderungen in der Zentrale fiihren dazu, dass unsere Betreuung leidet, Zustandigkeiten haufig unklar sind und Absprachen nicht eingehalten werden."

• „Lokal erhalten wir Informationen meistens zuletzt. Da kann man schon froh sein, wenn die In-formationen wenigstens halbwegs voUstSndig und verstandlich sind."

• „Der Hersteller versucht an Kundendaten heranzukommen um uns zu umgehen und direkt an Kunden heranzutreten."

• ,Auch in dringenden Fallen ist in der Zentrale haufig niemand zu erreichen."

• ,3udgetierung ist bei uns ein absolut politisches Spiel, es geht um die interne Rangordnung und nicht um den Kunden."

• „Umfangreiches standardisiertes Reporting und spezielle Reportinganfragen kosten Ressourcen und Zeit. Hierbei werden grosse und kleine Vertriebsgesellschaften iiber einen Kanun geschoren."

Kapitel 1

„Vorschlage fiir neue Produkte werden nicht geschatzt und nicht eingeflihrt. Stattdessen verbrennt man Ressourccn damit, indem man Produkte einftihrt, die offensichtlich nie eine Chance hatten."

Fallbeispiel 1-1: Statements zur Zusammenarbeit mit dem Hersteller (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

1.2.2 Defizite und mangelnde Motivation von Herstellem

Schwierigkeiten und Konflikte in der Zusammenarbeit belasten Zentrale und Ver-

triebspartner in unterschiedlichem Masse. Zwar sind in der Zentrale Defizite bei der

Zusammenarbeit bekannt. AUerdings besitzen Verantwortliche in der Zentrale fachli-

che und disziplinarische Weisungsbefugnisse und haben meist die Moglichkeit, Un-

stimmigkeiten durch Machtausiibung zu I5sen, bspw. indem sie androhen, Stellen neu

zu besetzen oder tatsachlich neu besetzen. Fiihrungskrafte aus der Zentrale mtissen

sich seltener fur ihre Entscheidimgen verantworten, die sie beziiglich der Zusammen

arbeit treffen. Konflikte spielen aus Sicht der Hersteller deshalb nur dann eine RoUe,

wenn sie nicht durch hierarchische Macht und Druck gelost werden konnen, wie es

haufig in den Beziehungen zu unabhangigen Vertretungen der Fall ist. Ebenso prob-

lematisch scheint es, dass Zentralen mit hoher Weisungsbefugnis die Probleme haufig

als gelost ansehen oder einfach ignorieren. Die Weisungsbefugnis ftihrt somit nicht

automatisch zu optimalen LSsimgen, sondem ist vielleicht gerade die Ursache fur

massive Probleme des Vertriebs.

Selbst in Fallen, in denen aus Sicht des Herstellers ein Handlungsbedarf in der Zu

sammenarbeit erkannt wird, scheitem weitere Schritte vielfach an mangelnden Res-

sourcen. Belz/Reinhold (1999a, S. 94) fanden heraus, dass die Ressourcen fiir die

Betreuung in der Industriegttterbranche hSufig keine aktive Fuhrung der Niederlassun-

gen zulassen. So betreuen einzelne Vertriebsverantwortliche des Herstellers haufig

mehr als 40 verschiedene Vertretungen und Tochtergesellschaften (Belz/Reinhold

1999a, S. 94). Viele der in Interviews befragten Vertriebsverantwortlichen der Herstel-

leruntemehmen erhalten tSglich zwischen 60 und 70 E-Mails (Explorative Interviews,

Tabelle 2-3, S. 37). Mitarbeiter aus der Zentrale werden damit haufig zu „Trouble

Shooters", die lediglich selektive Notfallunterstutzung fiir die dringendsten Falle leis-

ten kSnnen (Belz/Reinhold 1999a, S. 95). Eine aktive Fuhrung und Unterstutzung ist

somit kaum moglich.

Das L5sungsverm6gen und der Entwicklungsstand in Bezug auf Konflikte in der Zu

sammenarbeit kann sich zwischen Untemehmen stark unterscheiden. Wichtige Ursa-

chen fiir diese Unterschiede liegen in der Untemehmensgrosse und der Finanzkraft,


der Art der Produkte und in der Vertriebserfahrung des Herstellers. Die Interviews des

Autors mit vertriebsverantwortlichen Managem in der Metall-, Chemie- und Maschi-

nenbauindustrie zeigen, dass Konflikte in direkten und indirekten VertriebskanSlen der

befragten Untemehmen zur Tagesordnung gehoren und dort erheblichen Einfluss auf

die Geschaftstatigkeit nehmen (Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37). Beispiel-

hafte Auswirkungen von Konflikten sind: Ein wichiger Kunde der Corns Bausysteme

GmbH beklagt seine Unzufiiedenheit, die auf interne Unstimmigkeiten mit dem spani-

schen Vertriebspartner zuruckzuftihren ist. Die Hilti AG verliert beinahe einen globa-

len Kunden, weil Vertriebspartner die „Global Agreements" nicht akzeptieren wollen.

Die Wirtgen GmbH investiert jahrlich in die kostspielige Rekrutierung und Schulung

neuer Fiihrungskrafte fur auslandische Vertriebsgesellschaften, weil diese wegen Un

stimmigkeiten ausgewechselt werden.

Samtlichen Vertriebs- und Niederlassungsleitem, die an explorativen Interviews teil-

nahmen (Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37), waren Probleme in der Zusam-

menarbeit mit Vertriebspartnem sehr wohl bekannt. Wichtige Herausforderungen be-

ziiglich der Zusammenarbeit aus Sicht der Zentrale sind:

• „Die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem ist auf einer personlichen Ebene unbefriedigend, hau-fig sind keine sachlichen Diskussionen mOglich."

• „Das Engagement der Vertriebspartner ist unzureichend, viele Vertriebspartner kummem sich imgeniigend um unsere Produkte."

• „Trotz vieler Anstrengungen machen unsere Produkte bei vielen Vertriebspartnem nur einen ge-ringen Umsatzanteil aus."

• „Tochtergesellschaflen zeigen mehr Initiative als Vertretungen."

• „Die Vertriebspartner kennen die Kundenbediirfhisse genau, informieren uns aber unzureichend uber Bediirfhisse und Entwicklungen bei Kunden."

• „Vertriebspartner sehen die Kunden als ihren Besitzstand an und geben Kundendaten nicht wei-ter."

• „Vertriebspartner vemachlassigen strategische Ziele zugunsten kurzfristiger Umsatzprovisionen."

• „Die steigende Zahl von Neuprodukten iiberfordert den Vertrieb zunehmend."

• „Um die zahlreichen Niederlassungen sinnvoU betreuen zu konnen, fehlen im Stammhaus die not-wendigen Ressourcen."

• „Die Professionalisiemng des Einkaufs erfordert insbesondere bei intemational tatigen Kunden eine bessere Abstimmimg zwischen zentralem und dezentralem Vorgehen."

• ,^usammenschlusse von Kundenuntemehmen fuhren zu einer h5heren Abhangigkeit. Bei diesen Kunden dtirfen wir uns keine Fehler leisten."

Fallbeispiel 1-2: Statements zur Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Kapitel 1

1.3 Zielsetzung und Forschungsfragen

Die in Abschnitt 1.1 (S. 1 f.) erarbeitete Ausgangslage deutet bereits an, dass die Wis-

senschaft bislang keine ausreichenden L5sungen bereitstellt, mit deren Hilfe der

Blickwinkel der intemationalen Vertriebspartner zur Zusammenarbeit erklart werden

kann, obgleich verschiedene Forscher die BeschSftigung mit diesem Themenbereich

fordem (s. auch Absatz 2.3.4, S. 31 ff.). In der Praxis sind Probleme in der Zusam

menarbeit zwar bekannt, jedoch weitgehend imgel5st (s. Abschnitt 1.2, S. 3 ff.). Defi-

zite in der Praxis und in der Forschung markieren damit eine Forschungsliicke, anhand

der die generelle Zielsetzung der vorliegenden Arbeit wie folgt definiert werden kann:

Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung und die Determinanten der Zusammenarbeit zwischen Herstelleruntemehmen und Vertriebspartnem im intemationalen Industriegiitervertrieb zu beschreiben und zu erkldren, um eine Ver-triebsgestaltung ableiten zu konnen, die optimal dazu beitrdgt, die markt-und organisationsbezogenen Ziele des Herstellers zu erreichen.

Die Zielsetzung enthalt drei inhaltliche FrageblScke (s. Abbildung 1-2, S. 6), an denen

sich die Methoden im Forschungsprozess und der Aufbau dieser Arbeit ausrichten

miissen. Zunachst ist die Bedeutung des Blickwinkels und der Zufriedenheit von Ver

triebspartnem zu untersuchen. Dazu wird geprilfl, welche Wirkungen die Zufrieden

heit auf das Erreichen der Untemehmensziele hat. Dadurch wird gleichzeitig die Rele-

vanz des Themas ermittelt.

CII^B6deutung_3^ dbetermlnante i r^ d T Gestaltung H I ^

Welche Bedeutung besitzt die Zufriedenheit

der Vertriebspartner?

Welche Faictoren detennlnieren die ZufriedenheK der Vertriebspartner

beztiglich der Zusammenart>eit mit |

dem Hersteller?

Durch welche Strategien und

I Massnahmen gellngt I es, die Zufriedenheit

mit der I Zusammenarbeit zu

fdrdem?

Abbildung 1-2: Drei FrageblScke des Dissertationsprojektes

In einem zweiten Schritt sind die Determinanten zu identifizieren, zu beschreiben und

zu erklSren, die die Zufriedenheit bei der Zusammenarbeit mit dem Herstellerunter-

nehmen massgeblich beeinflussen. Hierbei werden besondere Untersuchungsschwer-

punkte auf die lokale Situation der Vertriebspartner und die Gestaltung des Vertriebs-

managements durch den Hersteller gelegt. In einem letzten Schritt sollen schliesslich


handlungsleitende Implikationen entwickelt werden, die der Vertriebsgestaltung des

Herstellers dienen, um die Perspektive der lokalen Vertriebspartner besser zu verste-

hen, zu integrieren und um die lokale Kompetenz des Vertriebs zu erhdhen.

Zu den in Abbildung 1-2 dargestellten Frageblocken lassen sich folgende Teilfrage-

stellungen foraiulieren, um die Untersuchungsziele weiter zu konkretisieren (s. Tabelle

1-1).

Frageblock 1: Bedeutung der Zufriedenheit von Vertriebspartnern

• Welche Wirkung hat die lokale Zufriedenheit auf markt- und organisationsbezogene Ziele des Herstelleruntemehmens?

• Welche Wirkung hat die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit auf die Qualitat der Marktleistung und die Zufriedenheit der Kunden?

• Welche Wirkung hat die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit auf die Einstellung, die Verkaufsleistung und den Markterfolg von Vertriebspartnern?

Frageblock 2: Determinanten der Zufriedenheit von Vertriebspartnern

• Welche intemen und extemen Kontextfaktoren bestimmen die lokale Situation der Vertriebspartner?

• Welche Teilaspekte sind Gegenstand der Beurteilxmg durch die Vertriebspartner?

• In welcher Weise beeinflussen lokale Kontextfaktoren die Beurteilung durch die Vertriebspartner?

Frageblock 3: Gestaltung der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern

• Inwiefem muss sich die Vertriebsgestaltung an der Situation vor Ort ausrichten?

• Wie lassen sich die Massnahmen von Herstelleruntemehmen auf die jeweilige Situation der Vertriebspartner abstimmen und bis zu welchem Grad ist eine solche Abstimmung vorteilhaft?

• Welche Ansatze stehen dem Hersteller zur Verfugung, um die Zusammenarbeit mit seinen Vertriebspartnern zu verbessem?

Tabelle 1 -1: Teilfragestellungen der Untersuchung

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel (s. Abbildung 1-3, S. 8), deren

Inhalte nachfolgend knapp dargestellt werden.

Kapitel 1 liefert zunachst einen Oberblick, indem die Problemstellung und deren Rele-

vanz fur die Praxis veranschaulicht werden. Zielsetzung und Forschungsfragen geben

einen Bezugspunkt fur die gesamte Arbeit.

In Kapitel 2 wird ein konzeptioneller Rahmen entwickelt. Dazu werden zentrale Beg-

riffe fur die Arbeit definiert sowie der vom Autor vertretene Forschungsansatz darge-

legt. Das Untersuchungsobjekt wird beztiglich der Erkiarungsbeitrage benachbarter

Forschungsgebiete eingeordnet und der zur Beantwortung der Forschungsfragen he-

Kapitel 1

rangezogene quantitativ-qualitative Methodenmix erlautert. Die detaillierte Beschrei-

bung der Datenbasis und der Erhebiingsmethoden, die bereits in Abschnitt 2.4 (S.

34 ff.) vorgenommen wird, ermSglicht es, empirische Ergebnisse nach inhaltlichen

Bezugen fortlaufend in die Diskussion einzubringen.

Kapitel 3 beschaftigt sich mit der Bedeutung der Zufriedenheit bezuglich der Zusam-

menarbeit mit dem Hersteller. Durch konzeptionelle und empirische Ansatze werden

verschiedene Wirkungsbereiche der Zufriedenheit herausgestellt.

Kapitel 4 und 5 untersuchen interne und exteme Kontextfaktoren der lokalen Situation

imd deren Wirkung auf die Beurteilung der Zusammenarbeit durch die Vertriebspart-

ner. Es werden sieben inhaMiche Dimensionen der Zusammenarbeit von Hersteller

imd Vertriebspartner identifiziert und eingehend diskutiert.

Das Kapitel 6 richtet den Fokus auf die Altemativen der Vertriebsgestaltung unter be-

sonderer Beriicksichtigung der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit. Dabei werden

die strategische Konfiguration sowie operative AnsStze der Koordination und Unter-

stutzung unterschieden. SSmtliche Altemativen werden im Hinblick auf ihre situative

Eigmmg analysiert, um schliesslich Empfehlimgen fur die Vertriebsgestaltung geben

zu konnen. Eine dynamische Betrachtung zeigt Prozessschritte zur nachhaltigen Ver-

besserung der Zusammenarbeit auf Abschliessend werden die Inhalte und Massnah-

men anhand von Fallstudien inhaltlich vertieft und veranschaulicht.

In Kapitel 7 werden Schlussfolgerungen aufgezeigt und diskutiert, die sich aus dieser

Arbeit fiir die betriebswirtschaftliche Forschung und ftir die Vertriebspraxis ergeben.

i Problem |

1 Praktische | 1 Relevanz |

1 Forschungs- | 1 fragen |

1 Aufbau 1

Kapitel 1 |

I Begriffe •

I Forschungs- | ; ansatz |

I Stand der | I Wissenschaft j

1 Methodenmix |

1 Konzeptionelle •! 1 Betrachtung |

jKausalanalytisch^ i Betrachtung j

! Fallstudie ! 1 Leica 1

1 Kapitel 2 | | Kapitel 3 |

1 Interne • 1 Kontextfektoren ;

1 Exteme ! 1 Kontextfaktoren |

|Dimensk)nender! i Beurteilung •

1 Strategische Konfiguration ;

; Operative Koordinatk>n und ; 1 UnterstQtzung !

; Prozess der ; 1 Vertriebsgestaltung •

! Fallstudien Nanosurf, | 1 Gallus, BASF 1

1 Kapitel4und5 | | Kapitel6

• Folgerungen fur | ; die Forschung |

1 Folgerungen fur! ! die Praxis ;

1 Kapitel 7

Abbildung 1 -3: Aufbau der Arbeit

Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und Methodenmix

2 Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und Methodenmix 2.1 Erl^uterung, Abgrenzung und Definition von Begriffen

Im Folgenden werden die ftir die vorliegende Arbeit wichtigsten Begriffe kurz erlau-

tert, abgegrenzt und zweckmassig defmiert. Der Aufgabe nach ist der „Vertrieb", ins-

besondere der „intemationale Vertrieb von Industriegtitem", zu beschreiben und abzu-

grenzen. Nach den Tragem der Aufgaben sind „Vertriebspartner" und ,^entrale" als

die dezentralen und zentralen Organisationseinheiten zu beschreiben und abzugrenzen,

die gemeinschaftlich die Aufgaben des Vertriebs wahmehmen. Abbildung 2-1 gibt

einen ersten strukturierenden Uberblick zu den im Folgenden vorgenommenen Ab-

grenzungen.

Aufgaben-trdger

Aufgaben-inhalte

Koordination und UnterstQtzung

Akquisitorische und logistische Aufgaben

Abbildung 2-1: Aufgabentrager und -inhalte im intemationalen Industriegtitervertrieb

2.1.1 Intemationaler Vertrieb von Industriegtitem

Der „Vertrieb" ist ein schillemder Begriff, der in der Wissenschaft und Praxis mit viel-

faltigen Bedeutungsinhalten belegt wird (Belz/Reinhold 1999a, S. 10; Weinhold-

Stiinzi 1994, S. 2 f.; Winkelmami 2003, S. 14 f.). Unterschiedliche Begriffsverstand-

nisse ergeben sich u. a. aus der Abgrenzung vom Marketing sowie der organisatori-

schen und aufgabenbezogenen Einordnung (Weinhold-Stunzi 1994, S. 3). An dieser

Stelle wird darauf verzichtet, die unterschiedlichen Begriffsverstandnisse ausfuhrlich

zu diskutieren. Hierzu wird auf Winkelmann (2003, S. 14 ff.) verwiesen, der zehn ver-

schiedene Auffassungen des Vertriebsbegriffs nennt und voneinander abgrenzt.

Das dieser Arbeit zu Grunde liegende Verstandnis des Begriffs „Vertrieb" setzt bei

den Aufgaben an, die im Rahmen der Vertriebsfunktion zu erfallen sind. Nach

Weinhold-Stunzi (1994, S. 2 ff.) beinhaltet der Vertrieb alle Entscheidungen und Ak-

tivitaten, die zur Uberwindung der verschiedenartigen Distanzen zwischen Anbietem

und Nachfragem getroffen werden. Die zu tiberwindenden Distanzen sind dabei nicht

nur geografischer, sondem u. a. auch zeitlicher, psychologischer, soziologischer, recht-

10 Kapitel2

licher und politischer Natur (Weinhold-Sttinzi 1994, S. 2). AUgemeiner formuliert

kann die Aufgabe des Vertriebs folglich darin gesehen warden, alle Aktivitaten, die

den Weg der Leistungsiibertragung zum Kiinden sicherstellen, zu definieren und um-

zusetzen (Backhaus 2003, S. 376).

Dabei lassen sich eine akquisitorische und eine logistische Dimension des Vertriebs

unterscheiden (Backhaus 2003, S. 377; Belz/Reinhold 1999a, S. 10). Die akquisitori

sche Dimension beinhaltet alle Aktivitaten, die zur Gewinnung neuer oder der Festi-

gung und der Aussch5pflmg bestehender Kundenbeziehungen beitragen. Dazu geho-

ren zum einen Managementaufgaben auf den verschiedenen Ebenen der Vertriebsor-

ganisation. Zum anderen zShlen aber auch operative Aktivitaten z. B. die Verkaufsfor-

derung und Werbung, der persdnliche Verkauf und Verhandlungen, die Angebotser-

stellung sowie der Kundendienst und andere After-Sales Services zur aquisitorischen

Dimension des Vertriebs (s. Backhaus 2003, S. 377; Rosenbloom 1999, S. 411;

Belz/Reinhold 1999a, S. 10). Die logistische Dimension des Vertriebs umfasst hinge-

gen solche Aktivitaten, die darauf gerichtet sind, Raum und Zeit durch Transport und

Lagerung zu ttberbrttcken (Backhaus 2003, S. 377; s. Belz/Reinhold 1999a, S. 120 ff.;

Rosenbloom 1999, S. 411), wie z. B. die Auftragsabwicklimg, die Anlieferung und die

Installation. Die Vertriebsaufgabe besteht dabei in der Koordination und Sicherstel-

lung von logistischen Anforderungen, die aus Kundensicht haufig ein wichtiges Ent-

scheidungskriterium darstellen (Backhaus 2003, S. 399) und nicht unmittelbar in ihrer

Durchftihrung.

Marketing und Vertrieb sind eng verzahnt und besitzen deshalb haufig Aufgaben, die

sich uberschneiden, z. B. im Bereich der Werbung oder der Verkaufsforderung

(Krafft/Haase 2004, S. 13 f.; Winkelmann 2003, S. 50 ff.). Wohl daher werden die

Begriffe Marketing und Vertrieb insbesondere im Industrieguterbereich oft synonym

verwendet (Weinhold-Stiinzi 1994, S. 3). In dieser Arbeit wird dennoch zwischen den

Aufgaben des Vertriebs und den Aufgaben des Marketing unterschieden. Demnach

werden dem Marketing eher strategische Aufgaben zugeschrieben, wie z. B. Markt-

und Wettbewerbsanalysen, strategische Positionierung, Markenmanagement, Produkt-

entwicklung und die Marktleistungsgestaltung (Krafft/Haase 2004, S. 14 ff). Vertrieb

hingegen ist auf operativer und taktischer Ebene mit der Implementierung von Marke-

tingstrategien betraut, was im Rahmen der genannten Vertriebsaufgaben erfolgt.

Im Industriegutersektor besitzt der Vertrieb eine besonders gewichtige Rolle, die u. a.

aus der Wichtigkeit des pers5nlichen Verkaufs und des Kundendienstes resultiert

(Backhaus 1991, S. 5 ff; Homburg/Krohmer 2003, S. 705). Als IndustriegUter werden

Theoretische Bezugspunkte, Forschnngsansatz und Methodenmix 11

solche Leistungen bezeichnet, die von Organisationen beschafft werden, um weitere

Leistungen zu erstellen, die nicht fUr die Distribution an den Endkonsumenten be-

stimmt sind (Backhaus 2003, S. 9; Belz/Reinhold 1999a, S. 10 f). Besonderheiten des

organisationalen Beschaffungsverhaltens liegen nach Backhaus vor allem in einer ab-

geleiteten Nachfrage, einem ausgepragten Phasenbezug im Beschaffungsprozess und

in der Multipersonalitat im Einkauf der Kundenorganisation. Zudem nennt Backhaus

(1991, S. 3 ff.) einen hohen Formalisierungsgrad sowie die hohe Komplexitat und In-

tensitat der Kaufprozesse (Backhaus 1991, S. 3 ff.). Belz/Reinhold (1999a, S. 10; )

und Backhaus (2003, S. 4) betonen, dass auch die Intemationalitat des Vertriebs fur

Industriegiiteruntemehmen selbstverstandlich und wesensbestimmend sei.

Besinnt man sich auf die oben genannte Definition des Vertriebs nach Weinhold-

Stunzi (1994, S. 2), so kann der Internationale Vertrieb als die Uberbnickung von Dis-

tanzen iiber nationale Grenzen hinweg verstanden werden. Dies stellt Anbieterunter-

nehmen vor neue Herausforderungen. Belz (1994, S. 22) nennt insbesondere die ge-

ringere Vertrautheit auf AuslandsmMrkten, unterschiedliche Anforderungen geografi-

scher Markte sowie mentalitatsmassige und rSumliche Distanzen, die bei beschrankten

Kapazitaten zu tiberwinden sind. Der Internationale Vertrieb spielt in Industriegiiterun

temehmen oft eine grossere Rolle als der nationale Vertrieb, da der nationale Markt,

bspw. fur Spezialmaschinen mit einer langen Lebensdauer, im Vergleich zum intema-

tionalen Markt ein nur sehr begrenztes Wachstum und geringe Umsatzvolumen er-

moglichen wiirde. Eine Analyse von Geschaftsberichten der zwanzig nach Umsatz

grossten Schweizer Industriegtiterhersteller zeigt (s. „Geschaftsberichtsanalyse 11"

Tabelle 2-3, S. 37), dass diese im Jahre 2003 durchschnittlich mehr als 85 Prozent ih-

res Umsatzes im Ausland tatigten, bei den meisten der Untemehmen waren es sogar

tiber 93 Prozent (s. Abbildung 2-2, S. 12). Eine grosse Ausnahme stellt der Rtistungs-

konzem RUAG dar, der wesentliche Umsatzanteile allein mit dem Schweizer Militar

gewinnt.

In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass der nationale Vertrieb nur

einen um viele Variablen vereinfachten Spezialfall des intemationalen Vertriebs dar-

stellt (Weiber/Adler 2002, S. 331 f). Der intemationale Vertrieb von Industriegutem

umfasst demnach alle weltweiten Vertriebsaktivitaten eines Industriegtiterherstellers,

einschliesslich nationaler Aktivitaten.

12 Kapitel 2

Inlands-umsatz

Schweiz 0= 14.8%

Auslands-umsatz

0=85.2%

2% 4% 2% 7% 52% 25% 40% m 5% 6% 18%

Gesamt-2003'

Georg SIG Mettler Sulzer Bucher Ruag Conzetta WMH Leica Agie- Von Roll Fischer Toledo Industries Chamillles

3'257 28632 2'204» r826 I'SSS 1*221 916 693 689 678 676

1) In Mio. CHF. 2) Umgerechnet in CHF, Wechselkurs 1.51 CHF = 1 EUR. 3) Umgerechnet in CHF, Wechselkurs 1.69 CHF = 1 USD

Anmerkung: Nwht berQcksk:htigt wurder) Familienuntemehmen und Untemehmen ohne Angabe von inldndischen UmsStzen (z. B. ABB. Schindler. Rieter, Saurer. Unaxis. Bobst, BOhler. Endress+Hauser. Kardex und Felntool).

Abbildimg 2-2: AuslandsumsStze fiihrender Schweizer Industrieguterhersteller (Geschaftsberichtsanalyse 11, s. Tabelle 2-3, S. 37)

2.1.2 Vertriebspartner als dezentrale AufgabentrSger

„Vertriebspartner" (synonym: Niederlassungen) (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 10) sind

dezentrale AufgabentrSger im Vertrieb, die gemeinschaftlich mit zentralen Untemeh-

menseinheiten eines Herstellenmtemehmens die Aufgaben des Vertriebs wahmehmen

bzw. deren ErfuUung sicherstellen und damit dazu beitragen, die von Weinhold-Stiinzi

(1994, S. 2 ff.) angeftihrten verschiedenartigen Distanzen zu den Kundenuntemehmen

zu uberwinden. Die Partnerschaftlichkeit, die der Begriff „Vertriebspartner" nahe legt,

kann angesichts der aufgezeigten Unstimmigkeiten allenfalls als Maxime der Zusam-

menarbeit interpretiert werden. Die FShigkeiten der Vertriebspartner und deren Enga

gement entscheiden weitgehend darttber, ob sich ein Angebot wirksam bis zum Kun-

den und Anwender transferieren lasst und ob Untemehmen in spezifischen Regionen

und Landem lokal und kundennah vorgehen konnen (Belz/Reinhold 1999a, S. 10).

In der Literatur zum Vertrieb wird hSufig den Eigentumsverhaltnissen nach, zwischen

herstellereigenen und herstellerfremden Vertriebsorganen unterschieden (s. Ahlert

1996, S. 47 f.; Belz 1999, S. 99 ff,; Homburg/Krohmer 2003, S. 704 f., 710). Diese

Unterscheidung findet sich auch in empirischen Studien wieder, in denen meist eine

Fokussierung auf einen Vertriebskanal (s. Anderson/Nams 1990; Andersson/Forsgren

1996; Kim/Hsieh 2003, Goodman/Dion 2001) oder der Vergleich zwischen Vertriebs-

kanalen (s. Jackson/d'Amico 1989; Smith/Barclay 1997; Mahajan et al. 1984) vorge-

nommen wird. Beide Vorgehensweisen bieten sich an, wenn das Kriterium der Eigen-

Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und Methodenmix 13

tumerschaft in Bezug auf weitere untersuchte Variablen diskriminierend ist. Im ersten

Fall wird der Einfluss der Eigenttimerschaft eliminiert. Im zweiten Fall wird er als er-

klarende Variable in die Untersuchung integriert.

Der Begriff „Vertriebspartner" schliesst nach Belz/Reinhold (1999a, S. 10;

Reinhold/Belz 2002, S. 40) herstellereigene Tochtergesellschaften sowie hersteller-

fremde Vertretungen, Untervertretungen und intemationale Handelsgesellschaften mit

ein (anders: Homburg/Krohmer 2003, S. 721). Die eingangs genannte Definition des

„Vertriebspartners" geht noch etwas weiter, indem samtliche dezentralen Einheiten

einbezogen werden, die Vertriebsaufgaben wahmehmen. Damit k5nnen m5gliche Un-

terschiede, die durch die Eigentumsverhaltnisse und die mit diesen verbundenen Kon-

sequenzen zustande kommen, beriicksichtigt werden. Eine einseitige Betrachtung her-

stellereigener oder herstellerfremder Vertriebsorgane ware ftir die Bearbeitung des

vorliegenden Forschungsobjektes hingegen mit erheblichen Nachteilen verbunden und

wurde verschiedene Verzerrungen hervorrufen. Dies ist teilweise auf Besonderheiten

der IndustriegUterbranche und des intemationalen Kontextes zuriickzufiihren.

Denn mit der Fokussierung auf einen Vertriebskanal fmdet gleichzeitig eine Schwer-

punktsetzung auf spezifische Lander, Produkt- und Kundensegmente statt, da z. B. fiir

umsatzmassig kleine Landermarkte (z. B. Norwegen) oder solche mit politisch unruhi-

gen Bedingungen (z. B. Israel) besonders haufig auf unabhangige Distributoren zu-

ruckgegriffen wird (s. Jackson/d'Amico 1989, S. 29 f.; Helm 2001, S. 52 f.;

Homburg/Krohmer 2003, S. 710). Auch wurden solche Produkt- und Kundensegmente

in den Vordergrund geriickt, bei denen im Verkauf weniger Komplexitat und Erkla-

rungsbedarf besteht, da sie ebenfalls einen Verkauf durch Distributoren begiinstigen

(s. Jackson/d'Amico 1989, S. 31 f.; Homburg/Krohmer 2003, S. 710). Ein anderer

Nachteil besteht in der problematischen Annahme, dass alle Vertriebsaufgaben durch

die jeweils betrachtete Vertriebsform wahrgenommen wurden. Denn haufig werden

die lokalen Teilaufgaben des Vertriebs in den Landermarkten und Regionen von un-

terschiedlichen zentralen und dezentralen Organisationseinheiten erbracht (Abbildung

2-3, S. 14). Eine eigentumsbezogene Unterscheidung fahrt deshalb zwangslaufig zu

einer willkurlichen Eingrenzung bei der Betrachtung von lokalen Vertriebsprozessen.

14 Kapitel2

Pahiakeiten

kommerzielle

technische

administrative

Aufgab«ntrig«r 1. Unabhdngiger

Distributor 2. Unabhangiger

Monteur 3. Unabhdngiger

Logistiker r ioka le

Vertriebsgeseilschaft 5. Lokale

Servicegeselischafl 6. Zentrale

Abteilungen

^ Marketing^ 'Aktivit»en^

•

A A A • A •

Ausmass bwtfttigtM- Fihigkaiton

Typtscher Vertriebsprozess fQr IndustriegQter, Land Z

1 # (3 O

A A A A A A

•

A A A A A A

#Sehrhoch 3 H o c h OGaring QSahrgering

S

J

•

3

A A A A A A

HSHH

(3 m A A A A A A

IH o o

A A A A A A

Eignung von Au^abantrigem

ASehr gaeignet

^

o • o

A A A A A A

3 • 3

A A A A A A

ABedinqt gaeignet Awenig geeignet 1

Abbildung 2-3: Aufgabenverteilung im Vertriebsprozess fiir Industrieguter (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Abbildung 2-3 zeigt einen typischen Vertriebsprozess fur Industrieguter mit den zu

erfiillenden Aufgaben. Auf jeder Prozessstufe werden unterschiedliche Fahigkeiten

veriangt, die branchen- und produktabhMngig variieren kSnnen. Die unterschiedlichen

Vertriebsaufgaben in einem Landermarkt kQnnen von verschiedenen lokalen und zent-

falen AufgabentrSgem gemeinsam wahrgenommen werden (Winkelmann 2003, S.

53 f.). Hierbei sind unterschiedliche Konstellationen denkbar und moglich: Teilweise

decken herstellereigene Vertriebsgesellschaften den gesamten Prozess ab, in anderen

Fallen werden ftir verschiedene Teilaufgaben weitere exteme und interne Aufgaben-

trager hinzugezogen. Aus dieser Perspektive betrachtet, scheint es sinnvoll nicht wei-

ter zwischen herstellerfremden und herstellereigenen Vertriebspartnem zu unterschei-

den, sondem vielmehr solche Vertriebsorgane zu betrachten, die fur die Sicherstellung

des Wegs der Leistungsiibertragung zum Kunden verantwortlich sind und die Erfiil-

lung der Vertriebsaufgaben lokal koordinieren. Hierbei kommen sowohl hersteller-

fremde als auch herstellereigene Vertriebsorgane in Frage. Bei der weiteren Diskussi-

on wird auf theoretisch konzeptioneller Ebene deshalb nicht weiter nach den Eigen-

tumsverhaltnissen unterschieden, sondem der allgemeinere Begriff „Vertriebspartner"

verwendet. Abbildung 2-4 zeigt die aufgabenteilige Erftillung des Vertriebsprozesses

am Beispiel fiihrender Schweizer Hersteller. Hierdurch wird noch einmal deutlich,

dass sich die Einbeziehung verschiedener Aufgabentrager in den Vertriebsprozess so

wohl zwischen Firmen, als auch zwischen betrachteten Landem unterscheidet.


BelsDiele • Bucher, Emhart

• Bucher, Emhart Glass, Deutschland

• Bucher, Emhart Glass, Russland

• ABB, Business Unit Minerals, Indian

ABB, Business Unit Minerals, Iran

, MarketingN 'Aktivitaten,<

4., 6.

4., 6.

1.,6.

4. (1..6.)

6. (1..4.)

• RUAG, Aerospace 6. Aircraft, Mittlerer Osten

VeranhvorUiche Aufgabentrtiger

Vertriebsprozesse Schweizer Industriegtiterhersteller

H 4.

(6.)

4.

1.,4.

4.

4.

1. (6.)

4.. 6.

4.. 6.

4.

4. (3., 6.)

6. (3.)

6.

1. Unabhdngiger Distributor 2. UnabhSngiger Monteur

4. Lokale Vertriebsgesellschaft 5. Lokale Servicegesellschaft

( ) = Vertriebshelfer mit unterstQtzender TStigkeit

6. 6. (4.) (4.)

6. 6. (4.) (4.)

1.,6. 6. (4.) (4.)

4. 4. (2., 3., 6.) (3.)

(2.,3;,4.) (30

1.,6. 1.,4.

3. Unabhdngiger Logistiker

6. Zentrale Abteilungen

• 6.

(4.)

6. (4.) 4.

(3.) 4. (3.)

6. (3.)

3. (2.)

6.

6.

6., 2.

2. (3.. 4.)

2. (3., 6.)

2.

6.

6.

4., 6.

5. (4.)

5. (6.) 1.

Abbildung 2-4: Aufgabenverteilung im Vertrieb am Beispiel Schweizer Hersteller (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Abbildung 2-4 zeigt insbesondere auch Aufgabentrager, wie Logistikdienstleister oder

Monteure, die die lokalen Vertriebspartner bei der Erfullung von Vertriebaufgaben

untersttitzen. Diese werden im Weiteren als Vertriebshelfer bezeichnet (s. Ahlert 1996,

S. 47; Homburg/Krohmer 2003, S. 707 ff.). Darunter fallen dann bspw. auch Agenten,

die von Tochtergesellschaften zur Anbahnung von Geschaftsbeziehungen eingesetzt

werden (Homburg/Krohmer 2003, S. 709).

2.1.3 Zentrale fur landerubergreifende Koordination und Unterstutzung

In dieser Arbeit werden unter der „Zentrale" diejenigen zentralen Aufgabentrager ver-

standen, die durch die Koordination und Unterstutzung der dezentralen Vertriebspart

ner zur Erfiillung der Vertriebsaufgaben beitragen (s. Reckenfelderbaumer 2001, S.

253 f.). Zentrale und Vertriebspartner stellen damit eine Gemeinschaft zur Erfullung

von Vertriebsaufgaben dar (Thies 1976, S. 49 f).

Es muss jedoch nicht zwingend die weltweite Untemehmenszentrale bzw. das Stamm-

haus gemeint sein, wenn von der „Zentrale" die Rede ist. Auch das regionale Mana

gement Oder das divisionale Management kann die Rolle der „Zentrale" einnehmen,

wenn es eine koordinierende oder unterstutzende Tatigkeit einnimmt, die zur Aufga-

benerfullung dezentraler Vertriebspartner beitragt (Pahlberg 1997, S. 456 f). So wer

den z. B. bei der BASF AG, der Bosch AG, der Emhart Glass S.A. und der Holcim

16 Kapitel2

AG weitgehend alle Logistik-, Preis- iind Marketingentscheidungen fur die Regionen

Europa, Nord-, Siidamerika und Asien von regionalen Headquarters getroffen.

Die Begriffe ,^entrale" und ,Jlersteller" unterscheiden sich in der Praxis durch das

Eigentumsverhaltnis des Herstellers am Vertriebspartner und reflektieren dessen Sicht:

Herstellereigene Vertriebspartner benutzen den Begriff ,^entrale", wahrend hersteller-

fremde Vertriebspartner die Ausdrttcke „Hersteller" oder „Lieferant" verwenden. Da

in der vorliegenden Arbeit zunSchst nicht zwischen herstellereigenen und hersteller-

fremden Vertriebspartnem unterschieden wird, kSnnen die Begriffe Zentrale, Herstel-

ler, Stammhaus, Headquarters, Herstelleruntemehmen und Untemehmenszentrale im

Weiteren synonym verwendet werden.

Reckenfelderbaumer (2001, S. 253) betont, dass die Zentrale insbesondere Aufgaben

der Koordination und der Untersttttzung ubemimmt (s. KieserAValgenbach 2003, S.

298 ff.; Bartlett/Ghoshal 1990, S. 132). Die Koordination durch die Zentrale betriffl

dabei verschiedene Mechanismen. Hervorzuheben sind die Zentralisienmg, die Forma-

lisierung und die KontroUe: Eine Zentralisienmg wird aus Sicht des Herstellers ange-

strebt, um Skaleneffekte und Synergien zu nutzen (KieserAValgenbach 2003, S. 299).

Ein gewisser Grad an Formalisienmg bildet die Basis, imi eine landeriibergreifende

Planung inklusive Zielvereinbarungen und ErgebniskontroUen zu realisieren

(KieserAValgenbach 2003, S. 299; Bartlett/Ghoshal 1990, S. 132). Fiir ein detailliertes

Bild zu den einzelnen Koordinationsmechanismen sei an dieser Stelle auf

KieserAValgenbach (2003, S. 300) verwiesen. Es bleibt festzuhalten, dass die Wahr-

nehmimg von Koordinationsaufgaben durch die Zentrale zwangslSufig die Autonomic

der Vertriebspartner einschrankt (Reckenfelderbaumer 2001, S. 254). Dabei manifes-

tiert sich, dass eine Vertriebsgesellschafl, so bedeutsam sie auch fiir die Entwicklung

der Untemehmung und deren Erfolg sei, aus Sicht der Zentrale nur ein Element im

Gesamtsystem ist (Diilfer 1992, S. 384.). Entscheidungen, z. B. iiber Marketingaktivi-

taten oder Erweiterungsfinanzienmgen, mtlssen deshalb immer auch die Interessen

anderer Elemente (bspw. anderer Vertriebspartner) des Gesamtuntemehmens beriick-

sichtigen (Diilfer 1992, S. 384 ff.).

Neben der Koordination kommen der Zentrale insbesondere Aufgaben der Unterstut-

zung zu. Hierbei handelt es sich z. B. um die Ubemahme verschiedener Sekundarauf-

gaben, wodurch dezentrale Bereiche entlastet werden konnen (Reckenfelderbaumer

2001, S. 254). Auch hierbei spielen Synergieeffekte eine Rolle, allerdings verspricht

man sich haufig auch eine hoherwertige Leistung, als dies bei einer dezentralen Erstel-

lung der Fall ware (Reckenfelderbaumer 2001, S. 254). Beispiele fur die Unterstttt-

Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und Methodenmix ^ LZ.

zung sind z. B. die Durchfiihrung von Schulungen, Marktforschungen oder die Bereit-

stellung von Produktdokumentationen sowie technische oder juristische Hilfestellun-

gen (s. Reckenfelderbaumer 2001, S. 254; Lasserre/Schutte 1995, S. 253 ff.).

Zentralbereiche verfugen in Bezug auf ihr Angebot, insbesondere bei unterstutzenden

Leistungen, haufig uber eine innerbetriebliche Monopolstellimg, so dass sie keiner

nnmittelbaren Konkurrenz ausgesetzt sind (Reckenfelderbaumer 2001, S. 257). Mit-

telbare Konkurrenz kommt bspw. dadurch zustande, dass Leistungen vor Ort selbst

erstellt werden oder extern beschafft werden konnen.

Als typisch fuhrt Reckenfelderbaumer (2001, S. 258) an, dass viele Zentralbereiche

nur unzureichende und ungenaue Vorstellungen iiber die qualitativen und quantitati-

ven Bedtirfiiisse der intemen Kunden haben, obwohl der „relevante Markt" meist rela-

tiv eng und abgegrenzt ist (Reckenfelderbaumer 2001, S. 258). Hungenberg (1992, S.

345) betont zudem, dass die Moglichkeit einer zentralen Problembewaltigung in inter-

nationalen Markten nur eingeschrankt besteht, was es der Zentrale erschwert, ihre

Aufgaben zu erfuUen (Hungenberg 1992, S. 345).

2.2 Forschungsansatz und theoretische Perspektive

2.2.1 Realitatsorientierter Forschungsansatz

Nach Tomczak (1992, S. 80 f.) sind die drei Grundelemente empirischer Forschung

die Realitat, die Theorie und die Methode. Fiir die wissenschaftliche Betrachtungswei-

se von Realitat ist es typisch, dass in sich widerspruchsfreie Systeme von Aussagen

und Theorien aufzustellen sind, deren Entsprechung zur Realitat unter Verwendung

von Methoden zu uberpriifen und zu entwickeln ist. Durch die Methoden soil eine

Verbindung zwischen abstrakteren Elementen von Theorie und Realitat hergestellt

werden, wobei jeder Marketingforscher vor dem Dilemma zwischen qualitativer

Grundlichkeit und quantitativer Abstraktion steht (Tomczak 1992, S. 81).

Die realitatsorientierte Marketingforschung greift Probleme auf, die aktuell oder kiinf-

tig ftir die Praxis relevant sind, und versucht diese auf dem Wege eines theoriegeleite-

ten Empirismus zu beschreiben, zu erklSren und zu losen. (Belz 1991, S. 9; Tomczak

1992, S. 83; Tomczak 1991, S. 30 ff) Die praktische Relevanz wird demnach ebenso

als Anforderung an ein realitatsorientiertes Forschungsvorhaben gestellt wie die theo

retische Fundierung: Einerseits ist also zu untersuchen, welche anderen theoretischen

Perspektiven, d. h. erste Strukturierungen oder ausgereifte Theorien bereits zur Verfli-

gung stehen (Tomczak 1992, S. 83). Andererseits ist zu priifen, ob das Forschungs-

18 Kapitel2

problem in der Praxis - also bei den Personen, die sich in dem betrachteten Realitats-

ausschnitt befassen - tatsSchlich ein relevantes Problem darstellt (Tomczak 1992, S.

83;Tomczakl991,S.26).

Im Rahmen dieser Arbeit wurde versucht, beiden Anforderungen in hohem Masse

Rechnung zu tragen. Zum einen wurden umfangreiche qualitative und quantitative

empirische Untersuchungen vorgenommen, um die Relevanz des Forschungsproblems

aus Sicht der befragten Praxisvertreter zu untersuchen (s. Abschnitt 1.2, S. 3 ff.; Ab-

schnitt 2.4, S. 34 ff.). Zum anderen konnten durch ein hermeneutisches Vorgehen die

Beitrage gnmdsatzlicher theoretischer Perspektiven (s. Absatz 2.2.2, S. 18 ff.) und die

Beitrage benachbarter Forschungsgebiete (s. Abschnitt 2.3, S. 20 ff) herausgestellt

werden. Sie leisten zur Beantwortung der vorliegenden Forschungsfragen eine wichti-

ge Hilfestellung. Die Methoden, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten des Dissertati-

onsprojektes ihren Einsatz fanden, werden in Abschnitt 2.4 (S. 34 ff.) einzeln vorge-

stellt und er5rtert.

2.2.2 Situativer Ansatz als theoretische Perspektive

Es gibt vielfaltige Mdglichkeiten, sich dem PhSnomen Organisation theoriegeleitet zu

nahem, und jede Theorie iSsst bestimmte Facetten der Organisation in den Vorder-

grund treten und drSngt zugleich andere in den Hintergrund (KieserAValgenbach 2003,

S. 65). Wahrend bspw. der situative Ansatz eine starke Gestaltungsorientierung auf-

weist, stehen bei anderen Theorien wie z. B. der verhaltenswissenschaftlichen Ent-

scheidungstheorie in erster Linie die Erklanmg oder das Verstehen formaler Organisa

tion im Vordergrund (KieserAValgenbach 2003, S. 65). Ftir eine ausfuhrliche Diskus-

sion und Gegenuberstellung der unterschiedlichen Organisationstheorien sei an dieser

Stelle auf Kieser (1999b) verwiesen.

Um eine moglichst differenzierte, praxis- und realitatsnahe Betrachtungsweise zu for-

dem (Staehle 1976, S. 36; Belz 1993, S. 7; Mockler 1971, S. 146), wird als Ausgangs-

punkt der vorliegenden Arbeit der situative Ansatz gewShlt. Diese theoretische Per

spektive eignet sich besonders fur eine ErklSrung der formalen Struktur und fuhrt in

hohem Masse zu handlungsleitenden Implikationen (KieserAValgenbach 2003, S.

222 f). Der situative Ansatz ist auch imter dem Begriff ,JK^ontingenzansatz" bekannt

(Scherer/Beyer 1998, S. 334). Es soil damit die Annahme zum Ausdruck gebracht

werden, dass Organisationsstrukturen von anderen Grossen abhangig (= kontingent)

sind. Der Ansatz geht dabei von konkreten Problemsituationen aus, die durch eine


Konstellation bestimmter Einflussgrossen (sjoionym: Kontextfaktoren) definiert wer-

den (Staehle 1976, S. 36; Staehle 1977, S. 112; Mockler 1971, S. 146).

Handlungsempfehlungen werden damit relativiert (s. Tomczak 1992, S. 84; Kieser

/Kubicek 1992, S. 50), sie mtissen sich an der Situation ausrichten, in der sich die je-

weilige Organisation, bspw. der Vertriebspartner, befindet (Kieser/Kubicek 1992, S.

45 f.; Staehle 1977, S. 112; Mockler 1971, S. 147). Die Aufgabe des situativen Ansat-

zes besteht darin, Handlungsaltemativen zu entwerfen, die unter genau zu spezifizie-

renden Situationen erfolgreicher sind als andere (Staehle 1976, S. 36). Es gibt dem-

nach nicht eine generell giiltige optimale Handlungsaltemative, sondem mehrere situa-

tionsbezogen angemessene (Staehle 1976, S. 36; Staehle 1977, S. 114; Mockler 1971,

S. 148). Dabei nimmt der situative Ansatz an, dass das Management durch die Anpas-

sung der Organisationsstruktur an die Situation („Fit") versucht, die Effizienz der Or

ganisation zu maximieren (KieserAValgenbach 2003, S. 222; Jensen 2001, S. 12;

Donaldson 2001, S. 12).

Andere Ursachen

Ergebnisse

Abbildung 2-5: Konzept zur Korrespondenz von Situation und Organisationsstruktur (In Anlehnung an Donaldson 2001, S. 12)

Abbildung 2-5 (S. 19) zeigt das von Donaldson (2001, S. 12 f.) vorgeschlagene Fit-

Konzept zur Anpassung der Organisationgestaltung an die Kontextfaktoren mit den

entsprechenden Ergebniswirkungen, das fiir die Konzepte und Methoden der vorlie-

genden Arbeit besondere Impulse gibt. Danach miissen lokale Kontextfaktoren (z. B.

die lokale Wettbewerbsintensitat) und die jeweils korrespondierenden organisatori-

schen Gestaltungen (z. B. der Grad an Entscheidungszentralisierung in der Vertriebs-

organisation) erfasst und beschrieben werden, um die Eignung der Kombination aus

beiden Einflussgrossen anhand ihrer Ergebniswirkungen (z. B. lokaler Erfolg oder lo

kale Zufriedenheit) beurteilen zu konnen.

20 Kapitel 2

Wie Scherer (1999, S. 2) betont, „sind Organisationen hochkomplexe soziale Gebilde,

in denen viele Probleme auflreten kSnnen, die (...) nur schwer unter ein gemeinsames

Dach einer wie auch immer gearteten ,Supertheorie' zu integrieren sind (...). Hinzu

kommt (...), dass jeder dieser Teilaspekte wiedemm unter verschiedenen theoretischen

Perspektiven beleuchtet werden kann". Die Perspektive des situativen Ansatzes wird

deshalb dort, wo es dem Autor geboten scheint, um andere Betrachtungsweisen er-

ganzt, soweit diese zur theoretischen Durchdringung des Forschungsobjektes beitragen

(s. Homburg 2000, S. 56; KieserAValgenbach 2003, S. 45 f., 68). Einen Beitrag leistet

der ressourcenbasierte Ansatz, auch als „resource-based view" bezeichnet, der den

spezifischen Wert der effizienten Vertriebsorganisation als einzigartige innerorganisa-

tionale Voraussetzung fur die Wettbewerbsfahigkeit des Untemehmens in den Vor-

dergrund stellt und zu erkiaren hilft (s. Barney 1986; Penrose 1959; Rasche 1994;

Wemerfelt 1984). Die Transaktionskostentheorie leistet einen Betrag, indem das Zu-

standekommen verschiedener Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchic

erklart wird (s. Picot 1982; Picot/Dietl 1990; Williamson 1975; Williamson 1985;

Williamson 1991). Und auch die Perspektive der Principal-Agent Theorie, die neben

der Transaktionskostentheorie zu den institutionenSkonomischen Ansatzen gehort,

kann Beitrage leisten, indem sie den Blick auf Informations- und Interessenunterschie-

de zwischen den Parteien in der Vertriebsorganisation lenkt, aus denen Probleme in

der Zusammenarbeit resultieren k6nnen (s. KieserAValgenbach 2003, S. 49 ff).

Die Integration nicht vereinbarer theoretischer Perspektiven kann aus wissenschaftli-

cher Sicht durchaus problematisiert werden. Solange es allerdings keine Moglichkeit

gibt, ein objektives Urteil iiber die Giite der einzelnen Theorien zu fallen, erscheint

KieserAValgenbach (2003, S. 68) dies der einzige Weg, das Verstandnis von Organisa

tionen zu verbessem. Die Perspektiven werden in dieser Arbeit deshalb in Anlehnung

an Homburg (2000, S. 56) als komplementMr betrachtet und integrierend genutzt.

2.3 Wissenschaftliche Beitrdge benachbarter Forschungsgebiete

In den folgenden Absatzen wird das Forschungsproblem in den Kontext verschiedener

Forschungsgebiete gestellt, in deren Schnittmenge es sich befmdet. Es werden jeweils

ausgewahlte wissenschaftliche Ansatze vorgestellt, die wichtige Beitrage zur Beant-

wortung der Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit leisten.

2.3.1 Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem

In Anlehnung an Rafee (1974, S. 80, S. I l l ) k5nnen unter einem Vertriebssystem

samtliche soziale Einheiten, d. h. Organisationen, Personengruppen und Einzelperso-


nen verstanden werden, die bei der Planung, Durchfuhrung und KontroUe von Ver-

triebsaufgaben mitwirken sowie die Beziehungen, die zwischen diesen sozialen Ein-

heiten bestehen. Das Vertriebssystem schliesst damit sowohl herstellereigene als auch

herstellerfremde Vertriebspartner ein, die an der Vertriebsaufgabe des Herstellers mit

wirken soUen.

Erste konzeptionelle Perspektiven, die systeminteme Austauschprozesse und ihre Ges-

taltung als Marketingprozesse interpretieren (Kotler 1972, S. 48 f.), waren das „Gene-

ric Concept of Marketing" (Kotler 1972) und das mit ihm verwandte „Exchange Con

cept" (Bagozzi 1974; Bagozzi 1975). (Rafee 1974, S. I l l ) Das weite Marketingver-

standnis beider Konzepte hat sich allerdings nicht durchgesetzt (Stauss/Schulze 1990,

S. 149), da von einigen Wissenschaftlem der „Allzustandigkeitsanspruch des Marke

ting" abgelehnt wird (s. Rafee 1974, S. I l l ; Stauss/Schulze 1990, S. 149; Schutz

1993, S. 194; Rafee/Specht 1982, S. 556 ff.).

Dennoch lasst sich bis heute eine Beachtung der systemintemen Dimension des Mar

keting feststellen (Lings 1999; Conduit/Mavondo 2001; Rafiq/Ahmed 2000), deren

Bedeutung sich inzwischen etabliert hat. Zu den intemen Themenbereichen des Mar

keting gehoren bspw. Diskussionen liber Corporate Identity, Corporate Communicati

on, Behavioral Branding (s. z. B. Tomczak et al. 2005; Tomczak/Brexendorf 2003)

sowie internes und vertikales Marketing. Die beiden letzten Konzepte geben fur das

Forschungsprojekt wichtige Impulse, da sie das klassische Kundenverstandnis um in

terne und (den Kundenuntemehmen) vorgelagerte Kundengruppen, wie Tochtergesell-

schaflen und den Handel erweitem.

Internes Marketing

Internes Marketing ist die „planmassige Gestaltung von Austauschbeziehungen mit

intemen Systemmitgliedem zu absatzmarktbezogenen Zwecken" (Stauss/Schulze

1990, S. 155). Es kann als untemehmerische Grundhaltung verstanden werden, nach

der alle untemehmerischen Entscheidungen konsequent an den Erfordemissen und

Bedtirfhissen der Mitarbeiter auszurichten sind (George/Gr5nroos 1995, S. 66;

Rafiq/Ahmed 2000, S. 450 ff.; Stauss/Schulze 1990, S. 150), um deren Zufriedenheit

zu erhohen. Die Mitarbeiterzufiiedenheit gilt im intemen Marketing als Voraussetzung

fiir die Realisierung okonomischer Untemehmensziele (Rafiq/Ahmed 2000, S. 450;

Lings 1999, S. 453). Vor allem im pers6nlichen Verkauf, der im Industriegiitervertrieb

haufig anzutreffen ist, haben das Personal und dessen Interaktion mit dem Kunden

eine wesentliche Bedeutung far den Markterfolg (Lings 1999, S. 453; Stauss/Schulze

22 Kapitel 2

1990, S. 151; Gronroos 1985, S. 42). Das interne Marketing dient damit der intemen

Absichenmg einer extemen Marketingstrategie (Meyer/Opperaiann 1998, S. 993;

Stauss/Schulze 1990, S. 156). Das Konzept des intemen Marketing bringt also die Re-

levanz intraorganisationaler Voraussetzimgen zum Ausdruck, die fiir die erfolgreiche

Umsetzung absatzorientierter Marketing- und Vertriebskonzepte vorliegen miissen.

Als Austauschpartner bzw. Systemmitglieder kommen beim intemen Marketing das

Personal oder Subsysteme von Untemehmen in Betracht (Stauss/Schulze 1990, S.

155). Obwohl organisationsexteme Adressaten nicht explizit ausgeschlossen werden,

liegt der Fokus im intemen Marketing auf organisationsintemen Adressaten (Lings

1999, S. 453; Hauser et al. 1996, S. 268 f.; Davis 1992, S. 6; Conduit/Mavondo 2001,

S. 12; Rafiq/Ahmed 2000, S. 454 f). Es existieren bislang keine Untersuchungen, die

das inteme Marketing auf das Verhaltnis der Zentrale zu den Vertriebsgesellschaflen

beziehen. Nach Stauss/Schulze (1990, S. 155) kommt jedoch ein Untemehmen mit

mehreren Betriebsstatten grundsatzlich als System in Betracht (Stauss/Schulze 1990,

S. 155; Schutz 1993, S. 194 f) . Dann sind es Subsysteme wie Filialen, Mitgheder von

Kooperationen oder Franchise-Nehmer, die mit Hilfe eines abgestimmten Instrumenta-

riums gesteuert und zu absatzstrategisch festgelegtem Verhalten im Sinne der System-

ziele bewegt werden miissen (Stauss/Schulze 1990, S. 155). Adressat dieser Variante

des intemen Marketing ist das jeweilige Subsystem, in erster Linie dessen Leitung,

sekundar auch die weiteren Elemente des Subsystems, bspw. Vertriebsmitarbeiter.

Diese Variante wird von Stauss/Schulze (1990, S. 155) als „subsystemorientiertes in-

temes Marketing" bezeichnet.

Tabelle 2-1 zeigt noch einmal die intemen imd extemen Adressaten beim intemen

Marketing. Es wurden dazu jeweils einige wichtige Publikationen ausgewahlt.

Quelle

Rafiq/Ahmed 2000, S. 454 f. Meyer/Opperaiann 1998, S. 992 Stauss 1997, S. 720

Bnihn 1995, S.25 George/Gronroos 1995, S. 65 f. Schutz 1993,

Genannte Adressaten im ursprunglichen Wortlaut

Mitarbeiter des Untemehmens, insbesondere Mit-arbeiter im Kundenkontakt Organisationsinteme Mitarbeiter

Mitgheder einer organisatorischen Untemehmens-verbindung, rechtlich Kooperationspartner mit r^umlich dezentraler Leistungserstellung, rechtlich unabhdngige Teileinheiten Mitarbeiter, Abteilungen, Tochteruntemehmen

Inteme Organisation und intemer Mitarbeitermarkt

Zentrale Bereiche, Glieder der Wertschopfungsket-

Einbezogene Adressaten

Exteme

0 0 •

0 0 •

Inteme

•

•

•

•

•

•


S. 194 f.

Stauss/Schulze 1990, S. 155

GrSnroos 1985, S.42

te, Teilfiinktionen im Stammhaus, selbststandige Auslandsgesellschaften und Beteiligungen, Filia-len, Franchisenehmer Interne Organisationsmitglieder, Subsysteme, wie Filialen, Mitglieder von Kooperationen, Franchisenehmer Untemehmensinteme Mitarbeitermarkte

c 0

•

•

# = voUstandig einbezogcn, 0 = nicht einbezogen, C) = teilweise einbezogen Tabelle 2-1: Einbeziehung intemer und extemer Adressaten im intemen Marketing

Vertikales Marketing

Vertikales Marketing basiert auf dem Grundgedanken, dass eine stufeniibergreifende

Abstimmung von Funktionen und Marketingaktivitaten der vertikalen Partner sowohl

eine wirtschaftlichere Prozessgestaltung als auch eine bessere Ausschopfung der

Nachfrage von Endkunden ermoglicht (Engelhardt 1990, S. 11; Pabst 1993, S.ll;

Pabst/Brettenthaler 1995, S. 48 f.; Schneider 1989, S. 90). Damit soil das vertikale

Marketing die Wettbewerbsfahigkeit des Vertriebssystems insgesamt erhohen (Engel

hardt 1990, S. 11; Pabst 1993, S.ll; Belz 1989, S. 292 f.) und dazu fuhren, dass beide

Partner ihre Ziele besser erreichen (Ceyp 1996, S. 8; Thies 1976, S. 59; Steffenhagen

1975, S. 63; Belz 1989, S. 251 ff.).

Haufig wird vertikales Marketing ausschliesslich auf die Zusammenarbeit mehrerer

wirtschaftlich selbststandiger Distributionsstufen bezogen (Thies 1976, S. 52; Pabst

1993, S. 12 f.; Irrgang 1989, S. 12; Schneider 1989, S. 91, Engelhardt 1990, S. 11,

Belz 1989, S. 571; Kirsch 1987, S. 20 f.). Das betrifft vor allem die Zusammenarbeit

zwischen Hersteller und Handel oder zwischen Gross- und Einzelhandel (Thies 1976,

S. 52; Belz 1989, S. 571; Ceyp 1996, S. 7). Thies (1976, S. 49 ff.) und Tietz/Mathieu

(1979, S. 9 ff.) sehen die wirtschaftliche Selbststandigkeit und die reale (nicht nur

formale) MQglichkeit zum Austritt aus der Zusammenarbeit sogar als konstitutive

Merkmale von vertikalen Marketingsystemen an (Thies 1976, S. 49 ff.; Tietz/Mathieu

1979, S. 9 ff.; Stuke 1974, S. 22). Durch diese enge Sichtweise werden aber die durch

Eigentumsrechte abgesicherten Distributionssysteme, bspw. eigene Tochtergesell-

schaften, im Rahmen des vertikalen Marketing nicht erfasst (Kunkel 1977, S. 22). Die

(haufig fehlende) reale Moglichkeit zum Austritt, wie sie bspw. in der Beziehung zu

grossen Handelspartnem durch Machtungleichgewichte besteht, bleibt unbeachtet

(Kunkel 1977, S. 22 f.). Auch die De-facto-UnabhSngigkeit bzw. grosse Macht, die

auch Filialuntemehmen und auslandische Vertriebsgesellschaften haufig besitzen.

24 Kapitel 2

wird nicht beriicksichtigt, obwohl sie nach Weinhold-Stunzi (1986, S. 1) massgeblich

ist, nm von vertikalem Marketing zu sprechen.

Kunkel (1977, S. 23) definiert vertikales Marketing deshalb als „eine auf mehrere

Marktstufen zielende absatzfbrdemde Strategie und deren taktische Ausgestaltung

durch eine Untemehmung wie auch durch mehrere Untemehmungen". Das Bemtihen

um eine weitgehende Koordination der Marketing- und Vertriebsaktivitaten und der

jeweils erbrachten Teilleistungen der am Absatzprozess Beteiligten (Kunkel 1977, S.

21) muss sich denmach auf alle Vertriebspartner beziehen, sowohl auf eigene Ver-

triebsgesellschaften als auch auf selbststSndige Vertretungen. Tabelle 2-2 fasst anhand

ausgewahlter Publikationen den Adressatenbereich des vertikalen Marketing zusam-

men.

Quelle

Belzl989, S. 571 Irrgang 1989, S. 12 Schneider 1989, S.91 Weinhold-Stunzi 1986, S. 1

Kunkel 1977, S.23

Thiesl976, S. 52

Genannte Adressaten im urspriinglichen Wortlaut

Vertikal beteiligte Produktions- und Handelsstufen

Der Absatzmittlerbereich

Marktpartner im Distributionskanal

Vorgelagerte Stufen beim Vermarkten von Giitem und Dienstleistungen an Abnehmer uber Zwi-schenstufen (Gross- und Einzelhandel) Andere Marktstufen und deren Ausgestaltung durch eine Untemehmung wie auch durch mehrere Untemehmimgen Ein wirtschafllich selbststSndig bleibendes Unter-nehmen auf einer anderen Wirtschaftsstufe

Einbezogene Adressaten

Exteme Interne

0 0 0 c •

0 # = vollstgndig einbezogen, 0 = nicht einbezogen, €) = teilweise einbezogen Tabelle 2-2: Einbeziehung intemer und extemer Adressaten im vertikalen Marketing

Fazit: Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem kombinieren

Zusammenfassend iSsst sich feststellen, dass sich internes Marketing hauptsachlich auf

organisationsinteme Adressaten, vertikales Marketing hingegen auf (exteme) Handels

stufen bezieht. Abbildung 2-6 zeigt die Bereiche, in denen das interne und vertikale

Marketing BeitrSge zur Erklanmg und Gestaltung von Vertriebssystemen leisten.

Wahrend Typ A eine reine herstellereigene Organisation darstellt, und deshalb in den

Geltungsbereich des intemen Marketing fallt, beschreibt Typ B das Verhaltnis zwi-

schen Hersteller und extemen Distributionspartnem. Hierbei sind Aspekte des vertika

len Marketing zu beachten. Typ C zeigt vereinfachend eine im intemationalen Indust-

riegiitervertrieb haufig anzutreffende Mischform, bei der internes und vertikales Mar-


keting auf den verschiedenen Stufen bis zum Kimdenimtemehmen ineinander greifen

miissen. Belz/Reinhold (1999a, S. 38) fordem, alle Stufen bis zum Kunden aufeinan-

der abzustimmen, damit die Kundenorientierung vom Hersteller bis zum Kundenun-

temehmen luckenlos wird (Belz/Reinhold 1999a, S. 38; Belz 1994, S. 22).

Vertriebssystem

TypA

TypB

T y p e

^ Kunden- ; untemehmen I

^ Kunden- • untemehmen 1

^ Kunden- ; untemehmen j

' Internes Marketing

Vertikales Marketing

Abbildung 2-6: Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem des Herstellers (In Anlehnung an Belz/Reinhold 1999a, S. 97)

Dies unterstreicht die notwendige Verzahnung von intemem und vertikalem Marke

ting. Eine Abstimmung soUte vorgenommen werden, unabhangig davon, ob die Sys-

temmitglieder organisationsintem sind oder nicht (Belz/Reinhold 1999a, S. 38; Schiitz

1993, S. 194; Stauss/Schulze 1990, S. 155; Weinhold-Stunzi 1986, S. 1; Kunkel 1977,

S. 23). Wichtigstes Ziel ist es, dass alle Mitglieder des Vertriebssystems die Unterstut-

zung bekommen, die sie benotigen, um ihre Aufgaben - insbesondere Aufgaben im

Kundenkontakt - zu erfuUen. (Lings 1999, S. 453; Barrett 1994, S. 31) Die Massnah-

men im Rahmen einer solchen Kundenorientierung mtissen fiir Tochtergesellschaflen

ggf. anders ausgestahet sein als fiir selbststandige Vertretungen. Herstellereigene und -

fremde Vertriebspartner werden dabei zu wichtigen Kundengruppen der Zentrale (Belz

1994, S. 22).

2.3.2 Zufnedenheits- und Konfliktforschung in Distributionskanalen

Die verhaltenswissenschaftliche Marketingforschung beschaftigt sich bereits seit den

1950er Jahren (z. B. Mack/Snyder 1957) mit Zufriedenheit und Konflikten in Distribu

tionskanalen. In etlichen Partialuntersuchungen (z. B. Boyle/Dwyer 1995; Frazier

/Rody 1991; Gaski/Nevin 1985; Kale 1986; Lusch 1976) sind Teilaspekte der vertika-

len Distributionsbeziehungen untersucht und bereits in verschiedenen Metaforschun-

26 Kapitel 2

gen zusammengefasst worden (Steffenhagen 1987, S. 551; s. Geyskens et al. 1999;

Gaski 1984; Pondy 1989; Pondy 1967). AUein zwischen 1970 und 1996 wurden 71

empirische Studien zur Zufiiedenheit in Vertriebskanaien durchgefUhrt, deren Ergeb-

nisse in fiihrenden amerikanischen Marketingjoumalen verSffentlicht wurden

(Geyskens et al. 1999, S. 223). Diese Arbeiten beschSfligen sich mit der Frage nach

dem Zustandekommen der Einstellung von Vertriebsmitarbeitem sowie ob und wel-

chen Einfluss psychische Faktoren auf das Verhalten der Mitarbeiter, die Arbeitsleis-

tung und damit auf den Untemehmenserfolg haben (Kieser/Walgenbach 2003, S. 37).

Die Zufiiedenheit von Mitgliedem des Vertriebssystems steht im Mittelpunkt vieler

wissenschaftlicher Untersuchungen (z. B. Ping Jr. 2003; Geyskens et al. 1999;

Brown/Peterson 1994; Schul et al. 1985; Dwyer 1980; Rosenberg/Stem 1971) und ist

beziiglich ihrer Position in der Kausalkette umstritten (s. Michie/Sibley 1985;

Schwab/Cummings 1970). Geyskens et al. (1999, S. 224) definieren die „Channel

Member Satisfaction" als emotionalen Zustand, der aus der Beurteilung sSmtlicher

Aspekte der Zusammenarbeit mit dem Herstelleruntemehmen resultiert (Frazier et al.

1989; Gaski/Nevin 1985). Hierbei k5nnen drei wesentliche Perspektiven zur RoUe der

Zufiiedenheit unterschieden werden:

1. die Sicht, dass eine hohe Zufiiedenheit von Mitarbeitem deren Leistung und Erfolg

erh5hen (s. Schwab/Cummings 1970, S. 410; Herzberg 1968, S. 53 ff.),

2. die Sicht, dass hohe Leistungen und Erfolge von Mitarbeitem zur Zufiiedenheit bei-

tragen (s. Lawler Ill/Porter 1967; Schwab/Cummings 1970, S. 417 ff.),

3. die integrierende Sicht, dass die Beziehungen zwischen Zufiiedenheit, Leistung und

Erfolg wechselseitig sind (s. Michie/Sibley 1985, S. 189; Robicheaux/El-Ansary

1975, S. 25) imd durch verschiedene weitere Variablen beeinflusst werden (s. Schul

et al. 1985; Ping Jr. 2003; Dwyer 1980).

Nach der zuletzt genannten Sichtweise erzeugt eine hohe Zufiiedenheit, die durch wei

tere Einstellungsvariablen wie z. B. das Vertrauen zum Hersteller, die Verbundenheit

und das Konfliktniveau moderiert wird, eine hohere Leistung der Mitarbeiter, die je

nach Fahigkeiten und Charakter wiederum zu hSheren Untemehmenserfolgen fiihrt.

Durch intrinsische und extrinsische (z. B. variables Gehalt) Belohnungen wirkt sich

eine Zielerreichung wiederum auf die Zufiiedenheit aus (s. Abbildung 2-7).


.—'

Konflikte

Vertrauen

Verbundenheit

1

^^- i

Leistung

lelohnungeji

Einstellung Verhalten

Markt-erfolg

Erfolg

Abbildung 2-7: Beziehungen von Einstellung, Verhalten und Erfolg von Vertriebsmitarbeitem

Ein Grossteil der wissenschaftlichen Studien betrachtet nicht die gesamte in

Abbildung 2-7 dargestellte Wirkungskette, sondem fokussiert die Zusammenhange

zwischen verschiedenen Einstellungsvariablen (s. Andaleeb 1996; Anderson/Nams

1990; Geyskens et al. 1996) und deren Abhangigkeiten von moderierenden Rahmen-

bedingungen (s. Wood 2001; Ping Jr. 2003; Goodman/Dion 2001).

Neben der Zufriedenheit wurden dabei insbesondere Konflikte in Vertriebskanalen

untersucht. Konflikte konnen sowohl Ursache als auch Konsequenz von Unzufrieden-

heit sein (Geyskens et al. 1999, S. 224). Konflikte stellen eine Situation der Spannung,

Frustration und Unstimmigkeit in einer Vertriebsbeziehung dar (Anderson/Narus

1990, S. 65 f.), in der mindestens einer der Interaktionspartner wahmimmt, dass die

andere Partei ihn davon abhalt oder daran hindert, seine Ziele zu erreichen

(Gaski/Nevin 1985, S. 131 f.; Steffenhagen 1975, S. 23 f.). Sachliche Konflikte sind

durchaus gewollt, da sie neue Ideen fordem, Klarheit schaffen und die Basis fur Ver-

anderungen darstellen (Schogel 1997, S. 92). Sie konnen jedoch leicht in Konflikte

zwischen Personen umschlagen (Kieser/Walgenbach 2003, S. 155). Bis zu einem be-

stimmten Niveau scheinen Konflikte keinen wesentlichen Einfluss auf die Effizienz

des Vertriebssystems zu nehmen. Rosenbloom (1973, S. 29) betont die effizienzstei-

gemde Wirkung, die von einem „konstruktiven" Konfliktniveau ausgehen kann. Er

weist jedoch darauf hin, dass Konflikte ab einem bestimmten Niveau die Effizienz des

Vertriebssystems mindem konnen und eine emsthafte Gefahr fiir die Zusammenarbeit

darstellen (Rosenbloom 1973, S. 27 f.). Fur detaillierte Ausfiihrungen zu einzelnen

Konflikttypen und -verlaufen, die in der Konfliktforschung untersucht wurden, sei an

28 Kapitel 2

dieser Stelle auf Steffenhagen (1975, S. 24 ff.; 1987, S. 555 ff.), Pondy (1967, S.

298 ff.), Etgar (1979) und Lusch (1976, S. 383 f.) verwiesen. Abbildung 2-8 zeigt den

von Rosenbloom (1973) unterstellten Znsammenhang.

EfRzienzdM Vmrtricbs-

systems

niedrig

Konfliktnivsau

Abbildung 2-8: Zusammenhang zwischen Konfliktniveau und Effizienz des Vertriebssystems (In Anlehnung an Rosenbloom 1973, S. 29)

Viele der BeitrSge zur Konflikt- und Zufiiedenheitsforschung in Vertriebskanalen be-

schaftigen sich mit der Bestimmung und ErklSrung der Ursachen sowie der Determi-

nanten, Entwicklungsstufen und der StSrke von Konflikten. Sie geben jedoch nur we-

nige Hinweise, wie Konflikten im Vorfeld begegnet, wie die Zufriedenheit erfasst oder

wie bestehende Konflikte gelGst werden konnen, um die Zusammenarbeit zu verbes-

sem (anders s. Henderson 1971; Dant/Schul 1992; Steffenhagen 1975, S. 129 ff.;

Dant/Schul 1992).

Auch geben empirische Studien kaum Hinweise darauf, welche Auswirkungen Zufrie

denheit, Konflikte xmd andere Einstellungsvariablen auf das Verhalten von Mitarbei-

tem und auf betriebliche Erfolgsgrossen haben (Meinig/HeB 1992; anders s. Meffert et

al. 1996). Zudem sind die erklSrenden Aussagen, die im Rahmen der Konfliktfor-

schung getroffen werden, meist auf einem abstrakten Betrachtungsniveau. So konnen

konkrete vertriebsspezifische Hinweise nur schwer abgeleitet werden (anders s. Diez

et al. 2000; Meinig/HeB 1992; Meffert et al. 1996; Saatkamp 2002).

Einen fur die vorliegende Arbeit besonders wertvoUen Impuls geben die Arbeiten von

Diez et al. (2000), Meinig/HeB (1992), Meffert et al. (1996), Kale (1986) und

Anderson/Narus (1984; 1990). Die ersten drei (Diez et al. 2000; Meinig/HeB 1992;


Meffert et al. 1996) untersuchten die Zufriedenheit von (herstellerfremden) vertragli-

chen Automobilhandlem in der Beziehung zu ihren Herstelleruntemehmen. Die Hand-

lerzufiiedenheit wird im Rahmen des so genannten „Dealer Satisfaction Check" an der

Forschungsstelle fur Automobilwirtschaft (FAW) in Bamberg (Deutschland) jahrlich

erhoben. Hierdurch erhalten Automobilhersteller Hinweise auf Optimierungspotenzia-

le und Handlungsempfehlungen fur die Gestaltung der Zusammenarbeit und die Steue-

rung der Vertriebspartner (Diez et al. 2000, S. 167). Im Industriegtiterbereich, insbe-

sondere fiir herstellereigene Vertriebsgesellschaften sind dem Autor bislang keine ver-

gleichbaren Untersuchungen bekannt. Die Arbeiten von Kale (1986) und Ander-

son/Narus (1984; 1990) greifen ebenfalls die Perspektive eines unabhangigen Hand

lers auf und versuchen, dessen Zufiiedenheit, Macht und Einflussstrategien in der Be

ziehung mit dem Hersteller zu erklaren. Hierbei gibt die von den Autoren gewShhe

„Upstream"-Perspektive for die Problemstellung der vorliegenden Arbeit wichtige An-

regungen.

2.3.3 Organisationale und personelle Interaktionsansatze

Die Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP Group) hat in den fruhen 1980er

Jahren erstmals ihren Interaktionsansatz vorgestellt (s. Hakansson 1982). Dieser er-

laubt es, die Interaktionen von Marktbeteiligten in ihrem sozialen Gruppengefuge und

ihrer Umwelt zu analysieren (Backhaus 2003, S. 134).

Das allgemeine Interaktionsmodell (s. Abbildung 2-9), bei dem sich die IMP Group an

die Interorganisations- sowie an die Neue Institutionentheorie anlehnt, basiert auf vier

Variablengruppen (Hakansson 1982, S. 14 f): „Akteure der Interaktion" sind die bei-

den einbezogenen Parteien, aufgefasst als Organisationen und Personen. „Elemente

imd Prozesse" beziehen sich auf Austauschobjekte und Ablaufe der Interaktion. „In-

teraktionsumwelt" beschreibt die UmweU, in der die Interaktion stattfmdet. „Atmo-

sphare" steht fiir die sozialen Aspekte, durch welche die Interaktion beeinflusst wird

und die selbst die Interaktion beeinflussen. Der Ansatz untersucht dabei nicht nur die

einzelnen Gruppen von Variablen, sondem auch die Beziehungen zwischen diesen

Gruppen (Hakansson 1982, S. 15).

Der Interaktionsansatz bezieht sich in seiner ursprunglichen Form auf eine Kaufer-

Verkaufer Dyade und damit auf das interorganisationale Zusammenspiel zweier recht-

lich unabhangiger Untemehmen (Hakansson 1982, S. 14; Backhaus 2003, S. 134 f.).

Es sind bis heute zahlreiche Interaktionsstudien durchgefiihrt worden, die i. d. R. nur

gewisse Teilaspekte der komplexen Austauschprozesse analysieren (Backhaus 2003,

30 Kapitel 2

S. 135; Backhaus/Buschken 1997). Auf dem IMP-Modell basierende Studien, in denen

die intra-organisationale Interaktion eines Industriegtiterherstellers mit einer auslSndi-

schen Vertriebsgesellschaft untersucht wird, gibt es bisher nur sehr wenige (s.

Fairhead/Griffin 2001; Solberg 2000). Lingenfelder/Rudolph (1990), Rosson (1990)

und Ford/Rosson (1982) betrachten Interaktionsparteien auf einer spSten Stufe der

Wertschopfungskette: Lingenfelder/Rudolph untersuchen die Interaktionsbeziehung

zwischen Hersteller- und Handelsuntemehmen, wShrend sich Rosson und

Ford/Rosson mit der Beziehung zwischen Industriegilterherstellem und ihren auslandi-

schen Distributoren beschaftigen.

Abteilungen

Abbildung 2-9: Interaktionsansatz und wesentliche Elemente (Hakansson 1982, S. 15)

Ftir eine Untersuchung der Zusammenarbeit zwischen Industrieguterherstellem und

deren direkten und indirekten Vertriebspaitnem leistet der Interaktionsansatz eine

nutzliche Strukturierungshilfe. Das Modell muss dazu im Hinblick auf das Untersu-

chungsziel angepasst und um konkrete Elemente, bspw. um konkrete Zusammenar-

beitsprozesse ergSnzt werden. Ftir die Zusammenarbeit zwischen Vertriebspartner und

Hersteller scheint eine dyadisch-organisationale Betrachtung geeignet: Es sind zwei

Parteien beteiligt (Renz 1998, S.213), bei denen nicht nur die Individuen mit ihren

Personlichkeiten, Motivationen und Erfahrungen betrachtet werden soUen, sondem

auch die Abstimmungsprobleme innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten, die

von Grosse, Struktur und Strategic abhangen konnen (Renz 1998, S. 216). (Backhaus

2003, S. 135 f.; Lingenfelder/Rudolph 1990, S. 11 f )


2.3.4 Internationales Vertriebs- und Marketingmanagement

In der Forschimg zum intemationalen Management dominiert seit langem die Fokus-

sierung von Herstelleruntemehmen, resp. „Headquarters" und die Argumentation aus

Perspektive des Top-Managements. Eine Metauntersuchung, die Li/Cavusgil (1995)

ver5ffentlicht haben, scheint dies zu belegen: Samtliche identifizierte Research-

Klassen, bspw. „Intemationalization Process Perspective", „Intemational Marketing

Management" oder „Market Globalization Perspectives" wurden aus dem Blickwinkel

des Herstelleruntemehmens formuliert und erlSutert (Li/Cavusgil 1995, S. 253 f.).

Stewart (1995) und Gupta/Govindarajan (1994; 1991), die quantitativ-empirische Stu-

dien zu den Rollen von Tochtergesellschaften erstellt haben, stellen die Berechtigung

einer Dominanz dieser Perspektive in Frage: „...if researchers' intent is to understand

strategic processes within MNCs, the focussing only on corporate „ induced'' (i.e.

centrally managed) processes would run the risk of overlooking important and directly

relevant phenomena. Further, it would seem, that the study of autonomous processes

would need to be conducted first at the level of the subsidiary and only secondarily at

the level of the parent corporation. " (Gupta/Go vindaraj an 1994, S. 455)

Renz (1998, S. 78) hebt hervor, dass zwischen dem Herstelleruntemehmen und dem

Kunden ein grundsatzliches Wettbewerbsverhaitnis um die KontroUe eines Vertriebs-

partners besteht. Diese Problematik wird auch in den Untersuchungen von Williamson

(1991; 1975) aufgegriffen, der die Vertriebspartner im Spannungsfeld „zwischen Markt

und Hierarchic" einordnet. Eine Untersuchung von Andersson/Forsgren (1996, S. 504)

zeigt, dass der Grad der sozialen Verwurzelung einer Vertriebstochter im Markt haufig

grosser ist als intern zur Mutter. Tochtergesellschaften empfinden deshalb die Kontrol-

le durch den Kunden hSufig starker als die Kontrolle durch das Headquarters.

Fiir das intemationale Vertriebs- und Marketingmanagement ergibt sich hieraus eine

folgenschwere Konsequenz. Multinationale Untemehmen werden insgesamt starker

durch die extemen Beziehungen der Vertriebspartner bestimmt, als durch Massnah-

men des Headquarters (Renz 1998, S. 79). Belz/Reinhold (1999a, S. 23, S. 221), Renz

(1998, S. 79) und Stewart (1995) fordem deshalb, dass sich die Forschung „verstarkt

auf Tochtergesellschaften fokussieren und aus deren Sicht argumentieren sollte" (Renz

1998, S. 79).

Die im Zitat erwahnten „autonomen Prozesse auf Ebene der Tochtergesellschaft" konnen, wenn man der Argumentation der Autoren folgt, nur als autonom im Sinne von „unabhangig vom Headquarters" interpretiert werden.

32 Kapitel 2

Diese Forderung hatte zwar schon bevor sie erhoben wurde, namlich vor allem seit

Beginn der 1990er Jahre, in der Forschung zumindest teilweise Beriicksichtigung ge-

funden. Insbesondere schwedisch-norwegische Forscherteams um Anderson/Forsgren,

Holm und Birkinshaw haben Markt- iind Verhandlungsstrategien, Machtgrundlagen

und Rollen von Tochtergesellschaften untersucht (s. Andersson/Forsgren 1996; Astley

/Zajac 1990; Birkinshaw 1996; Birkinshaw/Fry 1999; Birkinshaw et al. 2000; Bir-

kinshaw/Ridderstrale 1999; Forsgren et al. 1999; Holm/Person 2000; Jarillo /Martinez

1990; Mudambi 1999; PoynterAVhite 1985; Roth/Morrison 1992; Taggart 1996). Bei

vielen Untersuchungen, bspw. beim „Centres of Excellence Project" werden jedoch

nahezu ausschliesslich Produktions- und F&E-Beziehungen mit der Zentrale (s.

Holm/Person 2000; Gupta/Govindarajan 1991; Szulanski 1996), haufig auch deren

Bedeutung innerhalb eines Netzwerkes (s. Pahlberg 2000; Forsgren et al. 1997) ange-

sprochen. Die Vertriebsfunktion und deren AktivitSten werden hingegen bisher weit-

gehend vemachiassigt. Die schwedisch-norwegischen Ans^tze entwickeln auch Hand-

lungsempfehlungen fur Tochtergesellschaften, bspw. MQglichkeiten der Einflussnah-

me und des Aufbaus von Machtpositionen (s. D'Cruz 1986; Etemad/Dulude 1986;

Birkinshaw 1994; Andersson/Forsgren 1996). Es werden aber keine Handlungsemp-

fehlungen ftir die Zentrale gegeben, wie sie die Anforderungen der Vertriebspartner

erfassen und berticksichtigen kSnnte. Diese LUcke soil durch die vorliegende Arbeit

geschlossen werden.

2.3.5 Zwischenfazit: Zusammenfassung und Einordnung

In den AbsStzen 2.3.1 (S. 20) bis 2.3.4 (S. 31 ff.) wurden vier benachbarte For-

schungsgebiete dargestellt, die durch ihre unterschiedliche Perspektive einen Beitrag

zur Durchdringung des vorliegenden Forschungsproblems leisten. Die vier Perspekti-

ven sind dabei komplementSrer Natur. Dies soil noch einmal durch eine zusammenfas-

sende Darstellung verdeutlicht werden. Abbildung 2-10 (S. 33) zeigt die Forschungs-

Iticke dieser Arbeit im Kontext der benachbarten Forschungsgebiete.

Die konzeptionellen Perspektiven des intemen und vertikalen Marketing fassen das

Vertriebssystem und seine Mitglieder als „inteme Kunden" der iibergeordneten Instan-

zen auf (Rafiq/Ahmed 2000, S. 450 ff.; Stauss/Schulze 1990, S. 150). Abteilungen und

Vorgesetzte werden damit zu „intemen Dienstleistem" (Hauser et al. 1996, S. 268 ff).

Damit betont die Perspektive, dass eine Ausrichtung an den intemen Bediirfiiissen der

Organisationsmitglieder die Implementierung der Marketingstrategien begiinstigt. Zur

Theorie des intemen und vertikalen Marketing liegen nur wenige empirische Ergeb-


nisse vor (s. Conduit/Mavondo 2001; Foreman/Money 1995). Jedoch bietet sie einen

ausgereiften konzeptionellen Rahmen fur die Orientierung an Vertriebspartnem. Diese

Orientierung wird in dieser Arbeit als Grundhaltung eingenommen (s. Gronroos 1985,

S. 66) und wird stets explizit oder implizit beriicksichtigt.

Internationales Vertriebs- tm

und Marketingmanagement ^

Internes und vertlkales

Marketing

^ Forschungs- ^ ^ IQcke ^

interaktions-

ansatz

B Zufriedenheits- und

^ Konfliktforschung

Abbildung 2-10: Die Forschimgslticke zwischen benachbarten Forschungsgebieten

Die Zufriedenheits- und Konfliktforschung in Distributionskanalen ist insbesondere

von der amerikanischen Forschungsgemeinschaft aufgegriffen und entschieden voran-

getrieben worden (s. Mack/Snyder 1957; Rosenbloom 1973; Ping Jr. 2003). Dabei

wurden tiber Jahrzehnte unz^hlige empirische Arbeiten verfasst, die sich mit der Mes-

sung der verschiedenen Einstellungsvariablen wie z. B. Zufriedenheit, Vertrauen und

Verbundenheit sowie deren Beziehungen untereinander beschaftigen (s. Geyskens et

al. 1999, S. 224). Entscheidende Beitrage dieses Forschungsgebietes liegen deshalb in

der Bereitstellung von Messmodellen und den Ergebnissen der empirischen Tests von

verhaltenswissenschaftlichen Theorien zu Beziehungen in Distributionskanalen.

Der Interaktionsansatz leistet einen konzeptionellen Beitrag zur Schliessung der For-

schungsliicke. Der Interaktionsansatz in seiner ursprunglichen Form (s. Hakansson

1982) sowie seine zahkeichen Weiterentwicklungen (s. Backhaus/Biischken 1997)

liefem einen Bezugsrahmen, der die Interaktion zwischen zwei Organisationseinheiten

und deren Elemente erfasst und systematisiert. Zwar liegen inzwischen einige empiri

sche Untersuchungen vor, die am Interaktionsansatz ankniipfen (s. Walter 2003;

Biong/Selnes 1995). Die vorliegende Arbeit bedient sich jedoch in erster Linie der

konzeptionellen Strukturierungsleistung in Bezug auf die organisationale Interaktion.

Die Forschung zum intemationalen Vertriebs- und Marketingmanagement beschaftigt

sich mit den Determinanten, Aufgaben und HandlungsmSglichkeiten der zentralen

34 Kapitel 2

Organisationseinheiten der Marktorganisation. Auf diesem Forschungsgebiet wurden

seit einigen Jahrzehnten konzeptionelle iind empirische Arbeiten zu intemationalen

Marktselektions-, Markterschliessungs- und Marktbearbeitimgsstrategien imd deren

Determinanten entwickelt (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 29 f.; Kutschker/Schmid 2002,

S. 238 ff.). Wenn in dieser Arbeit eine dezentrale Perspektive zum Vertriebsmanage-

ment eingenommen wird, sind die Erkenntnisse und Strukturierungsleistungen des

Forschungsgebietes deshalb ebenso bedeutend wie bei der Konzeption von Hand-

limgsempfehlungen zur Beriicksichtigung dieser Perspektive. So bieten z. B. Arbeiten

zur Bedeutung von Kultur, rechtlichen Rahmenbedingungen, Fiihnmgsstilen oder

Instmmenten des intemationalen Managements (s. Hofstede 1983; Achrol 1991;

Jaworski 1988; Welge 2003) eine breite Grundlage zur Entwicklung von Implikatio-

nen fiir die Koordination und Untersttitzung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller

und Vertriebspartner.

Die theoretischen Bezugspunkte zu den benachbarten Forschungsgebieten liefem da-

mit sowohl bei der Konzeption eines Bezugsrahmens als auch bei der Messung und

Interpretation von Ergebnissen sowie bei der Entwicklung von Handlungsimplikatio-

nen wichtige BeitrSge. In Bezug auf alle drei Forschungsfragen geben sie wichtige

Einsichten und beeinflussen das Vorgehen bei der Suche nach Antworten und damit

die Forschungsergebnisse wesentlich. Sie sind daher fur diese Arbeit von gnmdlegen-

der Bedeutung.

2.4 Ergdnzende Methoden im Forschungsprozess

2.4.1 Stufenweise Kombination qualitative! und quantitative! Methoden

"Questions before methods!" fordert Punch (2000, S. 17, 30) und bringt damit zum

Ausdruck, dass sich die Wahl und der Einsatz von Forschungsmethoden an den inhalt-

lichen Fragestellungen orientieren mUssen, die der Forscher zu beantworten versucht

(s. auch: Downey/Ireland 1979, S. 630).

Der Forschungsprozess im Rahmen der vorliegenden Arbeit muss also zunachst darauf

gerichtet sein, die Forschimgsfragen mSglichst prazise und vollstandig zu erfassen und

zu formulieren. Ausgangspunkt war im MSrz 2002 deshalb zunachst eine inhaltliche

Vertiefimg, die auf die Industriegiiterbranche und den intemationalen Vertrieb fokus-

siert war (s. Abbildung 2-11; „I"). Auf Basis einer Analyse deutsch- und englischspra-

chiger Literatur zum Thema sowie Dokumentenanalysen (z. B. Geschaftsberichtsana-

lysen; „IIa") und kontinuierlich durchgefUhrter Einzelinterviews („IIb", „IH") konnten

Forschungsfragen („IV") identifiziert und Bearbeitungsschwerpunkte festgelegt wer-


den, um ein Forschungskonzept („V") zu entwickeln, das die weitere Vorgehensweise

bestimmt (s. Absatz 2.4.2.1, S. 37).

Literatur- und Dokumentenanalyse J

InhaltlicheVertiefung: IndustrJegQterbranche

und internationaler Vertrieb

Schwerpunkte und Forschungskonzept

3E Identifikation von Forschungsfragen

II II Explorativa Studie:

• Interviews mit Vertriebspartnern • Interviews mit Vertriebsverantwortlichen

aus der Zentrale

Quantitativ-empirische Via Studie:

• Standardisierte, schriftliche Befragung

• Befragte: Vertriebs-partner von Schweizer Herstellern in Europa

QuaHtativ-emplrische yj,3 Studlen:

• Fallstudien in der intemationalen Vertriebsorganisation von BASF, Gallus Ferd. RQesch, Leica Micro-systems, Nanosurf

Analyse und Vib Interpretation

• Deskriptive, explorative und konfirmatorische Verfahren der Oatenanalyse

11 Analyse und

Vllb Interpretation

* Qualitative und quantitative Analysen

• Diskussion der Interpretationen mit Vertretern der Untemehmen

Austausch mit Praktikem: Diskussion von Zwischenergebnissen

Abbildung 2-11: Forschungsprozess und eingesetzte Methoden

Um der Komplexitat der Beziehungen zwischen Herstellern und Vertriebspartnern

gerecht zu werden, wird eine Kombination verschiedener quantitativer und qualitativer

empirischer Methoden („VIa", „VIIa") angewandt (s. Jick 1979, S. 602; Aaker et al.

2001, S. 212 f.). Eine quantitativ-empirische Untersuchung („VIa") liefert einen unter-

nehmenstibergreifenden Uberblick, zeigt Schwerpunkte und bildet die Basis, um sich

mit statistischen Verfahren der Problemstellung zu nahem (Aaker et al. 2001, S. 213;

s. Absatz 2.4.2.2, S. 39). Die qualitativen Untersuchungen („VIIa") hingegen dienen

der tiefen inhaltlichen Durchdringung, die auf der Betrachtung des Einzelfalles beruht

(s. Jick 1979, S. 603 f.; Belz 1993, S. 5; s. Absatz 2.4.2.3, S. 46). Aus der kritischen

Reflexion und dem Vergleich von Ergebnissen quantitativer und qualitativer Teilun-

tersuchungen („VIb", „VIIb") konnen weitere wichtige Erkenntnisse gewonnen wer

den. Die „Triangulation" als Kombination von verschiedenen Methoden kann es zum

einen ermoglichen, tiefer in das untersuchte Phanomen einzudringen, neue Dimensio-

nen zu identifizieren und eine umfassendere, ganzheitlichere Erkiarung zu liefem (Jick

1979, S. 604; Bonoma 1985, S. 204; Downey/Ireland 1979, S. 630). Zum anderen

kann der Einfluss einzelner Methoden auf das Untersuchungsergebnis herausgestellt

werden (Jick 1979, S. 602). Jick (1979, S. 602) fordert deshalb, Transparenz iiber das

methodische Vorgehen zu schaffen und geniigend Details zu den einzelnen Instrumen-

ten zu liefem. Dem soil in dieser Arbeit Folge geleistet werden.

36 Kapitel 2

Die Forschungsfragen im Rahmen dieser Arbeit umfassen nicht allein beschreibende

und erklarende Elemente, sondem sind ebenso auf die Ableitung von Handlungsemp-

fehlimgen gerichtet (s. Abschnitt 1.3). Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, Ergeb-

nisse kontinuierlich in GesprSchen mit Praktikem zu diskutieren, um mogliche Losun-

gen abzuleiten. Abbildung 2-11 (S. 35) zeigt die Elemente des Forschungsprozesses

und deren zeitliche Abfolge.

In dieser Arbeit werden, wie bereits weiter oben erwahnt, fortlaufend Ergebnisse der

verschiedenen qualitativen und quantitativen Teiluntersuchungen eingearbeitet. Um

die von Jick (1979, S. 602) geforderte Transparenz herzustellen und eine eindeutige

Zuruckfuhrung von Forschungsergebnissen auf die einzelnen Teiluntersuchungen zu

erleichtem, werden die Teiluntersuchungen bereits an dieser Stelle tiberblicksartig

vorweg gestellt und benannt (s. Tabelle 2-3). Inhaltliche Details zu den einzelnen

Teiluntersuchungen und ihre Einordnung in die Phasen des Forschungsprozesses fm-

den sich im folgenden Absatz 2.4.2 (S. 37 ff.).

Name der TeUstudie

„Explorative Interviews"

„Geschafts-berichts-analyse I"

„Geschafts-berichts-

analyse 11"

! ,J>retest 2003"

„Vertriebs-befragung

2004"

„Befragung Leica I"

jjBefragung Leica 11"

„Befragung Nanosurfl"

„Befragung Nanosurfll"

„Befragung Gallus I"

Phase II

und III

I und Via

I und Via

Via

Via

vna

vna

Vila

Vila

Vila

Methodik

45 teilstrukturierte Einzelinterviews mit Mitarbeitem intemationaler

Vertriebsorganisationen

Analyse der Geschaftsberichte zum Berichtsjahr 2002

Analyse der Geschaftsberichte zum Berichtsjahr 2003

Standardisierte Befragung der Ver-triebspartner eines intemationalen

Kunststofflierstellers (n=21), Qualitative Beurteilung durch

Expertenteam (n=7) Standardisierte Befragimg europSi-scher Vertriebspartner Schweizer Industriegiiterhersteller (n=240) Vier teilstrukturierte Einzel- und

Gruppeninterviews mit Vertriebs-, GescMftsleitung und Distributoren Standardisierte Befragimg intema

tionaler Distributoren (n=54) Fttnf teilstrukturierte Einzel- imd Gruppeninterviews mit Vertriebs-

und Geschaftsleitung Standardisierte Befragung intema

tionaler Distributoren (n=13) Vier teilstrukturierte Gmppen- und

Einzelinterviews mit Marketing-und Vertriebsleitung

Erhebungs-zeitraum

2002 bis 2004

2003

2004

2003

2004

2004

2004

2003

2003

2004

Weitere Informationen

Absatz 2.4.2.1, S. 37 ff.; AnhangA,S.348ff. Absatz 2.4.2.2, S. 39 f; Abbildung 2-12, S. 41; AnhangB-l ,S . 351

Abbildung 2-2, S. 12

Absatz 2.4.2.2, S. 41

Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.; 1 AnhangF-1,S. 364

Tabelle 2-6, S. 47; AnhangJ,S.376ff

Tabelle 2-6, S. 47 j

Tabelle 2-7, S. 48; Anhang J, S. 376 ff.

Tabelle 2-7, S. 48

Tabelle 2-7, S. 48; Anhang J, S. 376 ff


„Befrag;ung Gallus 11"

„Befragung BASF I"

,3efi:agung BASF II"

Vila

Vila

Vila

Standardisierte Befragung intema-tionaler Vertriebs- und Service-

einheiten (n=61) Dreizehn teilstmkturierte Einzel-

und Gnippeninterviews in der europaischen Vertriebsorganisation

Sechs Einzel- und Gnippeninterviews in der regionalen Divisions-

und Business-Unit-Leitung

2004

2004

2004

Tabelle 2-7, S. 48



Tabelle 2-3: Qualitative und quantitative Teilerhebungen im Forschungsprozess

2.4.2 Details zu den Phasen des Forschungsprozesses

2.4.2.1 Exploration und Forschungskonzept als Ausgangspunkte

Ausgangspunkt des Dissertationsprojektes war die Kenntnis dariiber, dass die Zusam-

menarbeit zwischen Industriegiiterherstellem und Vertriebspartnem aus den verschie-

denen Blickwinkeln haufig unbefriedigend ist sowie das inhaltliche Interesse des Au-

tors an dieser Problematik.

Literatur-, Dokumentenanalysen und Experteninterviews scharften das Verstandnis

des Autors in dieser ersten Phase ebenso wie eine erh6he Aufmerksamkeit gegentiber

der Tagespresse, bei Wirtschaftsnachrichten und in privaten Unterhaltungen (s.

Bonoma 1985, S. 204). In einer explorativen Phase hat der Autor die Zusammenarbeit

zwischen Herstellem und Vertriebspartnem verschiedener Industrieguterbranchen aus

den unterschiedlichen Blickwinkeln der Beteiligten untersucht. Hierzu wurden 45 teil-

strukturierte Interviews (s. Aaker et al. 2001, S. 187 f.; Kepper 2001, S. 165 f.) mit

Praktikem geftihrt, die uber Expertenwissen zum intemationalen Vertrieb verftigen (s.

Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37 und Anhang A, S. 348). Dazu gehoren ins-

besondere Vertriebsleiter aus der Zentrale und Vertriebsverantwortliche aus Tochter-

gesellschaften und Vertretungen, so z. B. lokale Geschaflsfuhrer und lokale Vertriebs

leiter. Die Interviews wurden in deutscher und englischer Sprache durchgefiihrt (s.

Aaker etal. 2001, S. 190).

Auf die qualitative Befragung von Mitarbeitem aus Kundenuntemehmen wurde aus-

dnicklich verzichtet. Der Grund dafur liegt in der Kluft zwischen der Wahmehmung

und dem Wissen des Kunden. Denn obwohl der Kunde und dessen Wahmehmung die

Bezugspunkte fur samtliche Anstrengungen des Untemehmens darstellen, kennt der

Kunde die Griinde fiir eine ungentigende Leistungsqualitat kaum. So kann ein Kunde

z. B. zwar wahmehmen, dass ein Liefertermin nicht eingehalten wird. Die Ursachen

dessen entziehen sich jedoch meist seiner Beurteilung. Vertriebspartner unterstreichen.

38 Kapitel 2

dass sie auf keinen Fall interne Konflikte gegentiber dem Kunden durchscheinen las-

sen, da hierdurch das Vertrauen des Kunden in ihre Kompetenz und die Professionali-

tat des Anbieters leiden wiirde (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Um die

Auswirkungen der Qualitat der Zusammenarbeit auf die Leistung am Markt zu unter-

suchen, war daher die Befragung von Vertriebspartnem und Herstellem einer Kun-

denbefragung vorzuziehen.

Den Interviewten wurde jeweils einige Tage vor dem Gesprach zur Vorbereitung ein

Gesprachsleitfaden zugeschickt. Die Gesprache wurden pers6nlich oder telefonisch

geftihrt. Jeweils wenige Tage danach erhielten die Befragten ein GesprachsprotokoU

zugesandt. Samtliche Interviewinhalte, die in diese Arbeit einbezogen wurden, bezie-

hen sich auf die von den Gesprachspartnem korrigierten und erganzten Protokolle.

Bei einigen Untemehmen gelang eine dyadische Betrachtung der Zusammenarbeit

durch die Befragung von Mitgliedem der Zentrale und der Vertriebspartner. Es zeigte

sich jedoch, dass die Auskunftsfreudigkeit bei den Vertriebspartnem dabei geringer

ausfiel, als bei Befragungen unabhSngiger Gesprachspartner. Tabelle 2-4 zeigt Fra-

genkreise (s. Belz 1989, S. 526) der explorativen Einzelinterviews.

1. Bedeutung des intemationalen Vertriebs

Inhalte: Umsatzbedeutung, Wachstum, LanderprSsenz, Erfahnmgen, Zukunftsplane.

2. Organisatorische Gestaltung des intemationalen Vertriebs

Inhalte: Zentrale-dezentrale Aufgabenteilung, Kennzahlen zur Beurteilung intemationaler Vertriebs

partner, Unterstutzung und Freiraume durch die Zentrale, erforderiiche Kompetenzen von Vertriebs

partnem und Zentrale, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Vertretungen und Tochtergesellschaf-

ten.

3. Probleme und Herausforderungen in der Zusammenarbeit

Inhalte: Kritische Themen in der Zusammenarbeit, Ursachen von Unzufriedenheit und Konflikten,

Anforderungen der Zentrale und Anfordemngen der Vertriebspartner, Interessenunterschiede, rSumli-

che Trennung, Ursachen fur die Trennung von Vertriebsbeziehungen.

4. Konsequenzen einer unbefriedigenden Zusammenarbeit

Inhalte: Bedeutung und Wahraehmung durch den Kunden, inteme Effizienz, inteme Blockaden, Kun-

denabwanderung und Wettbewerbsnachteile, emotionale Konsequenzen, finanzielle Konsequenzen,

Qualitat der Leistung ftlr den Kimden.

5. Lokale Situationen und deren BerQcksichtigung

Inhalte: Unterschiede in lokalen Situationen, charakteristische „Typen" von Vertriebspartnem, Unter

schiede in benotigtem Support, Fit zwischen Gestaltung der Zentrale und Situation, Subjektivitat der

Situationseinschatzung.

6. Innovative LdsungsvorschlSge zur Verbesserung der Zusammenarbeit


Inhalte: Zentraler und lokaler Umgang mit Konflikten, Anpassungen der Aufbau- und Prozessorganisa-

tion, kultureller Umgang, Fuhrungsprinzipien, Verantwortlichkeiten und Sanktionen, Information und

Kommunikation, Mitarbeiterentwicklung und Einstellungspolitik, Programme und Projekte zur Ver-

bessenmg der Zusammenarbeit.

Tabelle 2-4: Fragenkreise bei explorativen Einzelinterviews

Als zentrales Ergebnis der Exploration konnten die in Abschnitt 1.3 (S. 6 ff.) genann-

ten Forschungsfragen konkretisiert werden. Ebenso konnten Strukturierungen vorge-

nommen (s. Belz 1993, S. 8) und konzeptionelle Schwerpunkte gesetzt werden, wie

z. B. die Fokussierung auf den lokalen Blickwinkel. Zur Beantwortung der For

schungsfragen hat der Autor ein Konzept gewahh, das einen an die Exploration an-

schliessenden, integrierten Einsatz qualitativer und quantitativer Methoden vorsieht (s.

Aaker et al. 2001, S. 213). Details zu den eingesetzten Methoden werden in den fol-

genden Absatzen 2.4.2.2 und 2.4.2.3 erlautert.

2.4.2.2 Quantitativ-empirische Studie ermoglicht Induktion

Eine grundsatzliche Entscheidung im Rahmen jeder empirischen Untersuchung stellt

die Auswahl einer speziellen Datenerhebungsmethode dar (Flomburg 2000, S. 81).

Diese ist wiederum von der Zielsetzung der Untersuchung abhangig. Im Rahmen die-

ser Arbeit soUen sowohl ZusammenhSnge zwischen verschiedenen Variablen der Zu

sammenarbeit entdeckt (exploratives Vorgehen) und andererseits vermutete Zusam-

menhange tiberpriift (konfirmatorisches Vorgehen) werden. Um quantitative Auswer-

tungsverfahren (z. B. die Faktorenanalyse) zur Datenanalyse verwenden zu konnen,

bestand die Notwendigkeit, eine grosse Stichprobe zu generieren. Deshalb wurde auf

die standardisierte schriftliche Befragung zuruckgegriffen (s. Homburg 2000, S. 81;

Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Im Folgenden wird das Vorgehen bei Planung, Durchfuhrung und Ergebniskontrolle

der Datenerhebung im Rahmen der quantitativ-empirischen Studie detailliert darge-

steUt und erlautert.

Stichprohenhildung und Gewinnung von Adressdaten

Zur Beantwortung der Forschungsfragen hinsichtlich der lokalen Situation, der Beur-

teilung der Zusammenarbeit und der Eignung von Massnahmen soUten nicht Entschei-

dungstrSger aus der Zentrale, sondem die intemationalen Vertriebspartner befragt wer-

40 Kapitel 2

werden. Deshalb schien es vorteilhaft, Schlusselinformanten (,Jcey informants") in der

Organisation der Vertriebspaitner zu identifizieren und zu befragen (Homburg 2000,

S. 82; Kumar et al. 1993, S. 1634), von denen angenommen werden konnte, dass sie

Wissenstrager in Bezug auf die untersuchten Inhalte sind und die Bereitschaft besit-

zen, ihr Wissen mitzuteilen (Kumar et al. 1993, S. 1634). Fiir die Untersuchung muss-

te also eine Person in der lokalen Organisation des Vertriebspartners gefunden werden,

die fur Vertriebsaufgaben verantwortlich und an der Zusammenarbeit mit dem Herstel-

leruntemehmen insoweit beteiligt ist, dass sie zu deren Beurteilung fahig ist. Das gilt

aus Sicht des Autors insbesondere ftir Geschaftsftihrer sowie Vertriebs- und Marke-

tingleiter der lokalen Vertriebsorganisation.

Branchenmassig wurde ein Schwerpxmkt auf die Maschinenbau-, Metall- und Elektro-

industrie gesetzt, die nach der gSngigen NACE-Klassifizierung der Wirtschaftszweige

abgegrenzt wurde und im konkreten Fall die Klassen 27, 28, 29, 31, 34 und 35 bein-

haltet (s. Statistisches Bundesamt 2002). Die Information daruber, welche organisato-

rische Einheit eines Untemehmens als Zentrale fungiert und welche Einheit dezentrale

Vertriebsaufgaben tlbemimmt, ist „von aussen" nicht sichtbar und auch in moglichen

Adressdatenbanken (z. B. Hoppenstedt, WLW, Schober etc.) und Mitgliedsdatenban-

ken von BranchenverbSnden nicht verfiigbar. Die M5glichkeit der Konzentration auf

emen Landermarkt und der Befragung aller zur Branche gehorigen Vertriebspartner in

diesem Landermarkt scheitert also an der ZugSnglichkeit des Adressmaterials. Zur Ad-

ressbeschaffung wurde deshalb der Weg tiber die Hersteller gewahlt, der in der Orga-

nisationsforschung haufig fUr verwandte Problemstellungen beschritten wird (z. B.

Oliver/Anderson 1994; Futrell/Parasuraman 1984; Ruekert/Churchill Jr. 1984).

Aufgrund der geografischen und pers5nlichen NShe der Forschungsinstitution bot es

sich an, den Fokus auf Schweizer Industriegtiterhersteller zu legen. Dabei wurden

durch eine Geschaftsberichtsanalyse die nach ihrem Umsatz im Jahr 2002 grossten

zwanzig borsennotierten Industriegiiterhersteller ermitteh und in die Untersuchung

einbezogen (s. Abbildung 2-12, S. 41).

In einem nachsten Schritt wurden sowohl durch Ansprechpartner, die auf Divisions-

Ebene in den Herstellenmtemehmen bestanden, als auch durch Internet- und Daten-

bankrecherchen geeignete Ansprechpartner bei Vertriebspartnem ermittelt. Um die

KomplexitSt und den Aufwand weiter zu reduzieren, beschrankt sich die Untersu

chung auf europaische Vertriebspartner. Diese Fokussierung bietet sich insofem an,

weil die Herstelleruntemehmen den Geschaftsberichten zufolge im Jahr 2002 durch-

schnittlich 62 Prozent ihres Umsatzes in Europa erzielen und die europaische Ver-


triebsregion somit als die mit Abstand bedeutendste gesehen werden kaiin (s. Anhang

B - 1, S. 351). Zur europaischen Vertriebsregion zahlen in dieser Arbeit sSmtliche

Lander, die auch von den Herstellem zur Region gehSrig behandelt werden, so z. B.

auch die Tiirkei und Russland. Insgesamt konnten die Kontaktdaten von r834 An-

sprechpartnem in europaischen Vertriebseinheiten ermittelt werden, die als Daten-

grundlage fiir das weitere Vorgehen dienten (s. Anhang E - 1 , S. 363).

Untemehmen

BJI^^B ggi^^B ^BQgH im^^B ^gBH Qggm BBB9H ommi BgBi^B laBiilHIIIiW

) in Mio. CHF. 2) Umg

Umsatz ) 2002

Mitarbeiter 2002

EBIP) 2002

31'0082) 139'051 6662)

7*888 40'478 498

3'417 13737 80

2'976 12'983 201

2'8343) 9'402 943)

2'490 10760 101

2-0572) 8'500 2642)

1'946 9'113 136

1*490 6*544 -6

1*481 5*994 34

erechnet in CHF, Wechselkurs 1.69

Untemehmen

BJII^BI iggSBH B3HBH BBBDH BBggigi BOBIH BBgHB IB^BBgi B B H I i I j^^^gi

CHF =

UnrisatzD 2002

Mitart)eiter 2002

EBITD 2002

1*478 5*062 122

1*351 6*290 54

1*213 3*844 -152

1*067 5*905 74

1*010 3*275 23

1*006 4*544 64

909 2*831 35

790 2*887 -38

756 1*740 32

550 2*034 18

USD, 3) Umgereclinet in CHF, Wechsell<urs 1.51 CHF = 1 EUR

Abbildung 2-12: Umsatzstarkste Schweizer Industriegiiterhersteller im Jahr 2002 (Geschaftsberichtsanalyse I, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Konzeption und Pretest des Fragebogens

Auf Basis der in Absatz 2.4.2.1 (S. 37 ff.) beschriebenen explorativen Phase wurde ein

englischsprachiger Fragebogen (s. Anhang D, S. 355) konzipiert. Die englische Spra-

che schien im Kontext der Befragung gleichsam sinnvoU wie unproblematisch zu sein,

da sie nach Angabe der Untemehmen die dominante Sprache im Schriftverkehr dar-

stellt. Verzichtet wurde auf die „Translation-Backtranslation-Methode" kombiniert mit

einer Befragung in Landessprache, da sie aus okonomischen Griinden eine weitere

Eingrenzung der betrachteten Landermarkte erforderhch gemacht hatte. Da aber gera-

de der Einfluss verschiedener lokaler Marktsituationen untersucht werden soil, musste

ein solches Vorgehen abgelehnt werden.

Der Fragebogen enthalt vier Themenfelder. Diese beschaftigen sich mit Fragen zur

• Person und Organisation des Befragten,

• Lokalen Situation in Bezug auf Umwelt, Markt und Organisation,

42 Kapitel 2

• Zufriedenheit und Einstellung des Befiragten beziiglich der Zusammenarbeit mit

dem Hersteller und

• Koordination und Untersttttzung durch den Hersteller.

Der Autor greift dabei insbesondere bei den latenten Variablen auf bestehende Mess-

konzepte zuriick. Der Fragebogen wurde zweistufig getestet. In einem ersten Schritt

wurde er von 21 dezentralen Marketing- und Vertriebsmanagem eines intemationalen

Kunststoffherstellers ausgefUllt, die gebeten wurden, alle Unklarheiten zu kennzeich-

nen (s. Pretest 2003, Tabelle 2-3, S. 37). Nach einer Uberarbeitung wurde der zu die-

sem Zeitpunkt bereits 8-seitige Fragebogen (inklusive Deckblatt) noch einmal von ei

nem siebenkopfigen Expertenteam begutachtet. Das Team bestand aus zwei Marke-

tingwissenschaftlem, zwei zentralen Vertriebsleitem, zwei Niederlassimgsleitem und

einem Untemehmensberater. Neben einzelnen Formulierung wurde von drei Experten

die Gesamtlange des Fragebogens bemangelt, was aber aus inhaltlichen und methodi-

schen Griinden nicht berucksichtigt wurde.

Durchfuhrung der Befragung undR&cklauf

Am 27. Januar 2004 wurde an r458 Ansprechpersonen der insgesamt 1*834 Adress-

satze eine E-Mail versendet, um die Befragung anzuktindigen (s. Anhang C - 1, S.

352). Bei den verbleibenden 376 Adressen war nicht die personliche E-Mailadresse

sondem ausschliesslich die postalische Anschrift bekannt, jedoch wurde keine postali-

sche Ankiindigung verschickt (s. Anhang E, S. 363). Die Ankundigung via E-Mail

hatte zwei wesentliche Funktionen: Zum einen konnten fehlerhafte Adressen identifi-

ziert und aus dem Datensatz entfemt werden (302 Adressen). Zum anderen konnten zu

diesem Zeitpunkt bereits Ansprechpartner aus dem Datensatz gestrichen werden, die

entweder eine Teilnahme verweigerten oder sich selbst als ungeeignete Ansprechpart

ner bezeichneten (93 Adressen; s. Anhang E, S. 363). Dies ftihrte zu 1*063 brauchba-

ren E-Mailadressen. Zieht man bei den 376 postalischen Adressen solche ab, die sich

als falsch herausgestellt haben oder deren Besitzer die Teilnahme verweigerten (56),

so bleiben 320 brauchbare postalische AdressdatensStze.

Am 4. Februar 2004 wurde an alle 1*383 verbleibenden AdresssStze der standardisierte

Fragebogen (s. Anhang D, S. 355) versandt, im Fall der E-Mailkontakte als Adobe-

pdf-Dokument, bei den postalischen Adressen in Papierform. Dem Fragebogen war in

beiden Fallen ein personalisiertes Anschreiben vorangestellt worden, in dem der Autor

selbst um die Mithilfe bei der Doktorarbeit bat (s. Anhang C - 2, S. 353). Als Anreiz,

sich an der Studie zu beteiligen, wurde den Ansprechpartnem die Teilnahme an einer


Buchverlosung und ein Management Summary mit den Ergebnissen der Studie in

Aussicht gestellt (s. Larson/Chow 2003). Am 28. Februar 2004 wurde ein von

Erdogan/Baker (2002, S. 71) empfohlenes „Original Replacement Follow-up" vorge-

nommen, indem an beide Adressengruppen via E-Mail und postalisch ein „Reminder"

versendet wurde, dem ebenfalls ein personalisiertes Schreiben vorangestellt und ein

Fragebogen beigefugt worden war. Insgesamt konnte damit ein Rticklauf von 247 Fra-

geb5gen erzielt werden, was einer effektiven Rticklaufquote von 17.9 Prozent ent-

spricht, die als zufrieden stellend betrachtet werden kann. Um eine Verzerrung der

Ergebnisse zu vermeiden, wurden im Weiteren sieben Fragebogen ausgeschlossen, die

auf ein inkonsistentes Antwortverhalten hindeuteten. Dies fiihrte zu einem Nettoum-

fang der Stichprobe von 240 Fragebogen und einer bereinigten Rticklaufquote von

17.4 Prozent.

Stichprohenstruktur und Reprdsentativitdt

Uber die Verteilung von statistischen Merkmalen wie z. B. Mitarbeiteranzahl oder

Umsatzhohe (s. Scheffler 2000, S. 61) in der Grundgesamtheit der Vertriebspartner

Schweizer Industriegtiterhersteller waren keine Daten zuganglich. Es gibt keine Ver-

bandsorganisation, iiber die die Tochtergesellschaften und Vertretungen organisiert

sind und die etwaige Informationen bereitstellen wiirde. Es stellt sich generell die Fra-

ge nach der Grundgesamtheit, auf deren Merkmalsverteilung RUckschltisse gezogen

werden soUen.

In der vergleichenden Organisationsforschung, insbesondere im intemationalen Kon-

text, ist die Schwierigkeit, die relevante Grundgesamtheit zu ermitteln, allerdings all-

gemein bekannt (Kieser 1999a, S. 183 f.). Obwohl die Annahme einer Zufallsauswahl

deshalb streng genommen nicht erlaubt ist (s. Kieser 1999a, S. 183), wird sie in fiih-

renden Joumalen der organisationalen Marketingforschung, z. B. dem Journal of Mar

keting, dem Journal of Marketing Research und dem Journal of Retailing weithin bei

den verwendeten Analysemethoden unterstellt, allerdings hSufig nicht thematisiert. In

Ermangelung von Altemativen wird diesem Vorgehen Folge geleistet. Dennoch soil

die Struktur der effektiven bereinigten Stichprobe aufgezeigt werden. Abbildung 2-13

beschreibt die Stichprobe in ihrer Merkmalsstruktur bzgl. Landergruppe, Vertriebs-

form, Grosse der lokalen Vertriebsorganisation und der Position des Befragten. Von

entscheidender Bedeutung fur die Beurteilung der Adaquanz der Stichprobe ist die

Frage, ob in den Untemehmen die geeignete Ansprechperson gefunden wurde

(Homburg 2000, S. 84 f.). Im vorliegenden Fall dominieren Geschaftsftihrer, Ver-

44 Kapitel 2

triebs- und Marketingleiter mit knapp 90 Prozent der Falle. Hiermit ist offensichtlich,

dass die Zielsetzung, solche Manager zu befragen, die mit dezentralen Entscheidungen

des Vertriebsmanagements betraut sind, erreicht wurde.

Zentral Europa

Erfahrener Vertriebs-'mitarbeiter

xJuktmanager

GeschdftsfQhrer

Gr6sM Vertrtobs. organisation (Anzahl MA)

Abbildung 2-13: Merkmalsstruktur der Stichprobe (Vertriebsbefragung 2004, s.Tabelle2-3,S.37)

Eine weitere Moglichkeit, Verzerrungen in der Stichprobe aufzudecken, liegt in der

Betrachtung derjenigen Vertriebspartner, die nicht teilgenommen haben. Durch die

Nachfassaktion konnten u. a. folgende Griinde fiir die Nichtbeantwortung aufgedeckt

werden: Die Tochtergesellschaft hat keine Vertriebs-, sondem lediglich Produktions-

fimktion, Vertraulichkeitsgriinde, Insolvenz des Vertriebspartners oder das firmenwei-

te Verbot, an Befragungen teilzunehmen. Durch die Nachfassaktion konnten noch

einmal 81 Personen zu einer Teilnahme bewegt werden. Um Schltisse dahingehend zu

Ziehen, ob sich die Personen in der effektiven Stichprobe in ihrer Struktur von denen

unterscheiden, die nicht teilgenommen haben („Non-Response-Bias"), wird in der

Marketingforschung hSufig ein Vergleich zwischen den fruh Antwortenden („Early

Respondents") und den spSt Antwortenden (,J.ate Respondents") vorgenommen (s.

Armstrong/Overton 1977). Dem liegt die Annahme zu Grunde, dass die „Late Respon

dents" den ,J Ion Respondents" ahnlicher sind als denjenigen, die unverztiglich

geantwortet haben (,3arly Respondents"). Diese Pramisse ist vor allem dann plausi-

bel, wenn es sich bei den Late Respondents um diejenigen Untemehmen handelt, die

ohne Nachfassaktion nicht geantwortet batten (Luthardt 2003, S. 141). Unterschiede

zwischen den Early Respondents und den Late Respondents lassen auf eine Verzer-

rung der Stichprobe schliessen (Armstrong/Overton 1977, S. 399). Um im vorliegen-

den Fall eine klare Abgrenzung zwischen den Early Respondents und den Late

Theoretische Bezugspunkte, Forschimgsansatz und Methodenmix 45

Respondents vorzunehmen, werden zu letzterer Gruppe diejenigen 81 Teilnehmer ge-

zahlt, die erst durch die Nachfassaktion zur Teilnahme bewegt werden konnten. Zur

Gruppe der Early Respondents werden die ersten 81 Antworter gezahlt, um eine mog-

lichst gleiche Gruppengrosse zu erzielen. Anhand von t-Tests fur zwei unabhangige

Stichproben wurden nun die Mittelwerte der im Fragebogen enthaltenen Variablen

zwischen den beiden Gruppen verglichen.

Lokaler Jahresumsatz

Lokaler Markterfolg (Multi-Item)

Lokale Verkaufsleistung (Multi-Item)

Wahrgenommene Unsicherheit des lokalen Umfelds (Multi-Item)

Dauer der Beziehung mit dem Her-steller

Geografische Entfemung zum Her-steller (Reisezeit)

Ausmass an Konflikten mit dem Her-steller (Multi-Item)

Gesamtzufriedenheit mit der Zusam-menarbeit (Multi-Item)

Levene-Test der Varianzgleichheit

kanz .028 .868

.018 .895

.526 .469

.505 .478

1.906 .170

2.860 .093

.869 .353

.933 .335

t

.047

-.960

-.968

.434

1.031

-1.806

.430

-.048

t-Test fur die Mittelwertgleichheit

df Signifikanz p-seitig)

123 .963

158 .339

158 .334

158 .665

140 .305

137 .073

158 .668

158 .962

Tabelle 2-5: Test auf Gleichheit der Mittelwerte von „Early Respondents" und „Late Respondents"

Tabelle 2-5 zeigt die Ergebnisse der durchgefiihrten Analyse fur ausgewahlte Variab

len. Es wurden insbesondere Multi-Item Variablen einbezogen, die fiir verschiedene

Analysen in der vorliegenden Arbeit eine zentrale RoUe einnehmen (s. Anhang G, S.

365 ff.). Es wird deutlich, dass die NuUhypothese („Es bestehen keine Mittelwertun-

terschiede zwischen der Gruppe der ,Early Respondents' und der Gruppe der ,Late

Respondents'") auf einem Signifikanzniveau von ftinf Prozent nicht verworfen werden

kann. Zusatzlich zeigen die Ergebnisse des Levene-Tests, dass zwischen den beiden

Teilstichproben auch keine signifikanten Unterschiede (auf dem 5-Prozent-Niveau) in

den Varianzen der betrachteten Variablen bestehen. Auf dieser Basis kann davon aus-

gegangen werden, dass im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die Bedeutung

eines Non-Response-Bias vemachlassigt werden kann.

46 Kapitel 2

2.4.2.3 Qualitative Durchdringung durch Fallstudien

Nach Belz (1993, S. 5) muss sich empirische Forschung starker mit den komplexen

Situationen in einzelnen Untemehmen und Markten beschaftigen. Es ist ergiebiger

EinzelfSUe grundlich und kritisch zu diagnostizieren als mit grossen Stichproben nur

kleine und standardisierte Ausschnitte der Wirklichkeit zu erfassen (Belz 1993, S. 5).

Downey/Ireland (1979, S. 630) betonen, dass qualitative Daten eine besonders hohe

Eignung aufweisen, um die organisationale Umwelt zu untersuchen. Eine qualitative

Studie konkreter Faile untersttttzt deshalb insbesondere die situative Betrachtung, da

die Variablen erfasst werden kdnnen, die z. B. Marketingsituationen bei Vertriebspart-

nem unterscheiden oder verbinden (Belz 1985, S. 8). Im Folgenden wird zunachst die

Bedeutung der Fallstudienforschung filr die vorliegende Arbeit erSrtert, um anschlies-

send einen kurzen Uberblick zu den Fallen und konkret eingesetzten Methoden zu ge-

ben. Im Rahmen der Fallstudien wird jeweils eine Kombination verschiedener Metho

den der Datenerhebung eingesetzt.

Bedeutung der Fallstudienforschung fur die Arbeit

Die Fallstudie hat als Lehr- und als Forschungs-Instrument (s. Bonoma 1985, S.

204 f.; Backhaus/Plinke 1977, S. 615) fUr die vorliegende Untersuchimg eine besonde-

re Bedeutung. Die didaktische Bedeutung ergibt sich aus der Erkenntnis, dass es aus

Sicht der Marketingpraxis oft zielfiihrender ist, MarketinglQsungen aus konkreten Fal

len in andere Situationen zu ixbertragen, als etwas aus allgemeinen Empfehlungen ab-

zuleiten (Belz 1985, S. 8 f.; Belz 1993, S. 5). Deshalb werden in dieser Arbeit zu di-

daktischen Zwecken auch fortlaufend Fallbeispiele eingesetzt, die allerdings nicht wie

Fallstudien zur Gewinnung von Erkenntnissen dienen, sondem Erkenntnisse verdeutli-

chen (Bonoma 1985, S. 203 f.).

Als Forschungsinstrument kann die Fallstudie wichtige Beitrage leisten, um die For-

schungsfragen zu beantworten (Backhaus/Plinke 1977, S. 617 f). Die komplexe Kette

vom Hersteller ilber den Vertriebspartner bis zum Kimden ist nur mit viel Aufwand

und, wenn tiberhaupt, allenfalls sehr eingeschrankt quantitativ zu imtersuchen. Die

standardisierte schriftliche quantitativ-empirische Untersuchung im Rahmen dieser

Arbeit ermdglicht eine Querschnittsbetrachtung iiber MSrkte imd Untemehmen hin-

weg (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). Fttr eine Betrachtung hingegen,

die verschiedene vertikale Stufen und Abteilungen einbezieht, scheint ein fallbezoge-

nes Vorgehen geeigneter. Mit der Betrachtung der Vertriebsorganisation einzelner

Herstelleruntemehmen kann die quantitativ-empirische Untersuchung dieser Arbeit


deshalb um wichtige Perspektiven erganzt werden (s. Belz 1993, S. 8 f.; Bonoma

1985, S. 202 f.). Im Fallstudienansatz werden dazu verschiedene qualitative Instru-

mente kombiniert eingesetzt (Belz 1993, S. 9; Bonoma 1985, S. 204), um grundlegen-

de Zusammenhange zwischen Situationen, Zufriedenheit und Losungen zu ermitteln

und aus verschiedenen Blickwinkeln zu reflektieren (Belz 1985, S. 8). Daruber hinaus

bieten die Fallstudien ein vertiefendes Verstandnis fiir konkrete Handlungsempfehlun-

gen und fur deren situative Eignung (Belz 1991, S. 9; Belz 1985, S. 10; Tomczak

1991, S. 32).

Erhebungsmethoden bei den venvendeten Fallen

In der vorliegenden Arbeit werden die intemationalen Vertriebsorganisationen der vier

Untemehmen „Leica Microsystems", „BASF AG (RBU FCE)", „Gallus Ferd. Riiesch

AG" und „Nanosurf AG" als Fallstudien einer tieferen Betrachtung unterzogen. Die

Untersuchungsziele sind bei den einzelnen Fallen verschieden, woraus Unterschiede

im Vorgehen und den Betrachtungsschwerpunkten resultieren (Bonoma 1985, S. 205).

Der Fall „Leica Microsystems" wird herangezogen, um die in Forschungsfrage 1 auf-

geworfene Relevanz des dezentralen Blickwinkels zu durchleuchten. Dabei kommen

verschiedene Forschungsinstrumente zum Einsatz, um eine moglichst voUstandige

Triangulation zu ermoglichen (Jick 1979, S. 602 ff.). Tabelle 2-6 zeigt die Vorge-

hensweise bei der Datenerhebung im Fall Leica, der im Abschnitt 3.3 (S. 72 ff.) darge-

stellt ist.

Leica Microsystems AG Wetzlar, Deutschland

Fokus: Weltweites Netz von Distributoren Instmmente: • 4 Einzel- und Gruppeninterviews mit Vertriebs- und Geschaftsleitung,

• Einzelinterviews mit Distributoren, • Standardisierte schriftliche Befragung (n=54), • Teilnehmende Beobachtung am Distributorenmeeting, • Desk Research.

Befragte: Internationale Distributoren, Vertriebs- und Geschaftsleitung Inhalte: Zeitverwendung der Aussendienstmitarbeiter, Beurteilung der Zusammenarbeit

aus Distributorensicht, Unterstiitzungsleistungen fur Distributoren, Gestaltungsan-satze aus Herstellersicht, Gestaltungsvorschlage aus Sicht der Distributoren.

Zeitraum: Marz bis September 2004 Tabelle 2-6: Steckbrief zur Datenerhebung bei Leica Microsystems

Bei den Fallstudien „BASF AG", „Gallus Ferd. Ruesch AG" und „Nanosurf AG" soil

hingegen das Zusammenspiel von Determinanten und Gestaltung der Zusammenarbeit

naher untersucht werden, um dazu beizutragen, die Forschungsfragen 2 und 3 zu be-

antworten. Tabelle 2-7 (S. 48) gibt einen tJberblick zur Methodik der Datenerhebung

48 Kapitel 2

fur die Erstellung der drei Fallstudien. Um die konzeptionellen Uberlegungen und

quantitativ-empirischen Ergebnisse dieser Arbeit durch die Analyse der Fallstudien

moglichst grundlich vertiefen zu k5nnen, werden letztere erst im abschliessenden Ab-

schnitt 6.5 (S. 260 ff.) dargestellt und diskutiert.

Details zurErhe-bung Fokus:

Instni-mente:

Befragte:

Inhalte

Zcitraum:

Nanosurf AG Liestal, Schweiz

Weltweites Netz von Distributoren

• FunfEinzel-undGrup-peninterviews mit Ver-triebs- imd GeschSftslei-tung,

• Einzelinterviews Distributoren,

• Standardisierte schriftli-

• Teilnehmende Beobach-tung am Distributoren-meeting,

• Desk Research. • Geschafts-und Vertriebs-

leiter, • Agenten und Distributo

ren.

• Untersttitzung inter-nationaler Distributoren,

• Beurteilung und Vor-schlage der Distributoren,

• Gestaltungsaltemativen aus Herstellersicht.

April bis Juli 2003

GaUus Ferd. Rfiesch AG St. Gallen, Schweiz

Weltweite Vertriebs- und Serviceorganisation

• Vier Einzel- und Grup-peninterviews mit Marketing- und Vertriebsleitung,

• Standardisierte schriftli-che Befragung (n=61),

• Beobachtung und Analyse des elektronischen Schriftverkehrs,

• Desk Research.

• Geschaftsfiihrer, Vertriebsleiter, Leiterin Kommunikation, Produktmanager,

• UnabhSngige Agenten, • Leiter von Vertriebs-

gesellschaften, • Vertriebsleiter der

Heidelberger Vertriebs-organisation.

• UnterstUtzung intematio-naler Vertriebspartner,

• Beurteilung und Vorschlage durch Vertriebspartner,

• Gestaltungsaltemativen aus Herstellersicht.

Januar bis August 2004

BASFAG,RBUFCE Ludwigshafen, Deutschland

RBU Fine Chemicals Europa, Afrika, West-Asien

• Dreizehn Einzel- und Gruppeninterviews in der Vertriebsorganisation,

• Sechs Einzel- und Gruppeninterviews in der regionalen Divisions- und Business-Unit-Leitung,

• Desk Research.

• Regionaler Divisionsleiter, • Regionaler Business-Unit-

Leiter, • Head of Marketing, Head

of Sales, Head of Sales & Supply,

• Mitarbeiter technisches und kommerzielles Marketing, Innendienst-mitarbeiter,

• Aussendienstmitarbeiter. • Herausforderungen und

Ziele der Organisation, • Aufgabenverteilung und

benOtigte Untersttitzung, • Beurteilung der Zusam-

menarbeit, • LQsungsvorschlage for

Ablaufe und Strukturen. Februar bis September 2004

Tabelle 2-7: Steckbrief zur Datenerhebung bei Nanosurf, Gallus und BASF

Bedeutung der Zufriedenheit intemationaler Vertriebspartner 49

3 Bedeutung der Zufriedenheit intemationaler Vertriebspartner

3.1 Wirkungen ungeniigender Zusammenarbeit auf Ziele im Vertrieb

3.1.1 Wirtschaftliche, effektivitats- und potenzialbezogene Vertriebsziele

Die Frage nach der Relevanz der intemen Zusammenarbeit und der Zufriedenheit von

Vertriebspartnem mit dieser Zusammenarbeit ist gleichzeitig eine Frage nach den

Wirkungen, die die Zusammenarbeit auf die verschiedenen Ziele besitzt, die ein Her-

stelleruntemehmen im Marketing und Vertrieb verfolgt. Um die Frage der Relevanz zu

beantworten, miissen deshalb zunachst die Ziele des Herstellers im Marketing und

Vertrieb systematisiert und diskutiert werden (s. Abbildung 3-1). Fur eine Gegeniiber-

stellung von Zielen des Herstellers und des Handels bzw. der Tochtergesellschaften sei

auf Steffenhagen (1975, S. 75) und Bakka (1986, S. 853) verwiesen.

Die Ziele im Marketing imd Vertrieb leiten sich grundsatzlich aus den Zielen des Ge-

samtuntemehmens ab und sollen als Funktionalziele einen spezifischen Beitrag leisten,

alle iibergeordneten Untemehmensziele zu erreichen (Homburg/Krohmer 2003, S.

344). Dabei konnen in Anlehnung an Homburg/Krohmer (2003, S. 345 f) wirtschaft

liche, effektivitats- und potenzialbezogene Ziele unterschieden werden, die einander m

umgekehrter Reihenfolge bedingen.

Wirtschaftliche ^ ^ L Ziele ^ ^ ^ ^

bezogene Ziele ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ H ^ ,

Potenzial- / i \ bezogene Ziele / | \

z. B. Umsatz, Vertriebskosten, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatzrendite

(Oder nach Bezugsobjekt: z. B. Kunde, Produkt, Mitarbeiter)

z. B. Absatz, Marktanteil, Kundenzahl und

•toyalitdt, KaufFrequenz, Preisniveau

z. B. Bekanntheitsgrad und Image des

Untemehmens/Leistungs-angebots, Einstellung der

Kunden zum Unternehmen/ Leistungsangebot,

Kundenzufriedenheit

z. B. Mitarbeiterbindung, Innovativitat, Prozess-

effizienz, Infomiations- und Kommunikattonsverhalten,

EInsatz beim Verkauf

z. B. Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der

Mitarbeiter, Verb-auen zum Hersteller, Verbundenheit mit dem Hersteller, Mitarbeiter-

motivation

Markt- Organisations-bezogene Ziele bezogene Ziele

Abbildung 3-1: Ziele im Vertrieb des Herstellenmtemehmens

Potenzialbezogene Ziele sind solche Ziele, die dem Verhalten von Kunden und Mitar-

beitem kausal vorgelagert sind und somit ein Potenzial fur die Verkaufs- und Fixh-

rungseffektivitat in den Absatzmarkten und in der Vertriebsorganisation darstellen. So

kann bspw. eine hohe Kundenzufriedenheit (potenzialbezogenes Ziel) zu hoheren

50 Kapitel 3

Verkaufen und einer hoheren Kundenbindung fuhren (effektivitStsbezogene Ziele) (s.

Homburg et al. 2003; Homburg et al. 1999). Hohe Zufriedenheit und Motivation von

Mitarbeitem (potenzialbezogene Ziele) werden gemeinhin als Voraussetzungen fiir

niedrige Fluktuation und hohen Einsatz beim Verkauf (effektivitatsbezogene Ziele)

gesehen (s. Futrell/Parasuraman 1984; Homburg/Stock 2001).

Effektivitatsbezogene Ziele beziehen sich auf die Realisierung des Potenzials und

nicht wie potenzialbezogene Ziele auf dessen Bildung. Das realisierte Potenzial kann

durch das tatsachliche Verhalten von Mitarbeitem und Kunden und dessen unmittelba-

re Resultate abgebildet werden. Realisierte Absatzmengen, der Marktanteil oder die

Innovativitat gehoren bspw. zu den unmittelbaren Konsequenzen aus der Realisierung

von kunden- und mitarbeiterbezogenen Potenzialen.

Wirtschaftliche Zielgrossen im Vertrieb sind 6konomische Grossen der Kosten-, Um-

satz- und ErlSsstruktur. Sie sind monetarer Natur und hangen stark, wenn auch nicht

ausschliesslich, vom Erreichen der EffektivitStsziele ab. So tragen hohe Marktanteile

und ein hoher Einsatz der Verkaufsmitarbeiter dazu bei, dass die Umsatz-, Kosten-

und Ergebnisziele erreicht werden. HSufig werden wirtschaftliche Zielgr5ssen wie

Umsatze oder Kosten nicht nur aggregiert, sondem auch nach Bezugsobjekten aufge-

schliisselt betrachtet, wie z. B. Umsatze pro Kunde, Verkaufsgebiet, Mitarbeiter oder

Produktgruppe.

Vereinfachend kann jede der drei Zielebenen dem Bezugsobjekt nach in markt- und

organisationsbezogene Ziele unterteilt werden. Bei marktbezogenen Zielen ist das Be

zugsobjekt der Gesamtmarkt, eine Marktregion, eine Kundengruppe oder ein Einzel-

kunde. Organisationsbezogene Ziele haben Bezugsobjekte, die dem Vertriebssystem

der Organisation angehoren, z. B. Mitarbeiter, Produkte und Prozesse. Dabei sind

nicht alleine Kausalbeziehungen in vertikaler Richtung zwischen den Zielebenen, son

dem auch horizontal und diagonal zwischen markt- imd organisationsbezogenen Zie

len zu vermuten, so z. B. zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (s.

Brown/Chin 2004; George/Gronroos 1995; Heskett et al. 1997; Bmhn 1995).

Das Fallbeispiel der Emhart Glass S.A. (S. 51) zeigt die Verflechtungen der Ziele und

die daraus resultierende Komplexitat von Wirkungen, die von Schwierigkeiten bei der

Abstimmung zwischen Zentrale und Vertriebspartner ausgehen.


Zufriedenheit und geringere Kosten durch gute Zusammenarbeit

Emhart Glass S.A., Cham, Schweiz

Die Emhart Glass S.A., eine Tochter der Bucher Industries mit Sitz in Cham (CH), ist ein weltweit fuhrender Hersteller von Maschinen fiir die Glasbehalterindustrie. Zu ihren Produkten gehSren Ma-schinen fiir Glaskonditionierung, zum Formen von Behaltem bis zur Konfektion der Flaschen sowie Maschinen ftlr die optische EndkontroUe von Glasbehaltem. Die etwa 900 Mitarbeiter erwirtschafte-ten im Jahr 2003 einen Umsatz von ca. 263.9 Mio. CHF.

Jann Hatz, Vice President Marketing, berichtet uber die Konsequenzen, die durch ungentigende Zusammenarbeit zwischen Zentrale und auslandischen Vertriebspartnem entstehen kdnnen. In der Ver-gangenheit kam es insbesondere bei der Spezifikation von Produkten zu Schwierigkeiten. Vertriebspartner waren teilweise auf kurzfristige Umsatze fixiert und nicht motiviert, sich ausreichend iiber Produkte zu informieren und schulen zu lassen. Bei der Zusammenstellung von Produktionsanlagen fur Kunden entstanden deshalb Fehler, die vom Kunden gewiinschte Problemlosung wurde ungenii-gend spezifiziert.

Dies hatte verschiedene Konsequenzen: Die Spezifikationen mussten teilweise mehrfach zwischen Kunden, Vertriebspartner und Zentrale zur Oberarbeitung hin- und hergeschickt werden, woraus zeit-liche VerzGgerungen resultierten. Ein verbindlicher Preis konnte nicht festgelegt werden, es ergaben sich fiir den Kunden andere Preise als vorher vereinbart und die geplanten Margen konnten teilweise nicht erzielt werden. Haufig war zu beobachten, dass entweder wahrend oder unmittelbar nach der Installation der Anlage Anderungen vorgenommen werden mussten, die dem Ansehen und dem Ver-trauen beim Kunden schadeten und intern zusStzliche Kosten verursachten.

Auf die Zentrale kamen in diesem Fall auch Reklamationen des Kunden zu. Dabei schadeten interne Anpassungs- und Reparaturkosten dem Untemehmen ebenso wie die hierdurch entstandenen Image-verluste.

Fallbeispiel 3-1: Zufriedenheit und geringere Kosten durch gute Zusammenarbeit bei Emhart Glass S.A. (Einzelinterview Hatz 2002, s. Anhang A, S. 348)

3.1.2 Art und Ausmass von Wirkungen auf die verschiedenen Ziele

Eine unzureichende Abstimmung in der Zusammenarbeit zwischen Vertriebspartner

und Zentrale wirkt sich auf vielf^ltige Weise auf die vom Untemehmen verfolgten

Ziele aus. Die Wirkungen nehmen unterschiedliche Ausmasse an und konnen bei alien

drei Parteien auftreten: beim Kunden, in der Zentrale und beim Vertriebspartner. Wir

kungen betreffen teilweise ausschliesslich eine Partei, teilweise auch mehrere. Es er-

gibt sich ein komplexes Zusammenspiel zwischen den Parteien.

Auf Basis der Interviews, die der Autor mit Fiihrungskraften aus der intemationalen

Marktorganisation verschiedener Industriegtiterhersteller gefUhrt hat (Explorative In

terviews", s. Tabelle 2-3, S. 37 und Anhang A, S. 348), konnten Wirkungen identifi-

ziert und nach ihrer Bedeutung fur die verschiedenen Ziele systematisiert werden. A-

nalog zu den Zielen wurden markt- und organisationsbezogene Wirkungen in jeweils

drei Ebenen unterschieden, nSmlich wirtschaftlich, effektivitats- und potenzialbezo-

gen. Tabelle 3-1 zeigt die in den GesprSchen identifizierten Wirkungen.

52 Kapitel 3

Wirkungen Organisationsbezogene

Wirkungen

H6here Kosten, geringere Umsatze, geringere Rentabilitat

IHIHHHH^iHUBBmBBIIB Leistungsqualitdt leidet

• Servicequalitat nicht wie gewohnt (z. B. Servi-ceanfragen werden nicht weitergeleitet),

• Kundenreklamationen wg. mangelhafter Produktspezifikationen,

• Fehlende Flexibilitat insbesondere bei kurzfris-tigen Kimdenanfragen,

• Liefertreue und Reaktionszeiten verschlechtem sich,

von Kunden zu komplexen Produkten, • Neue Produkte entsprechen nicht den

Marktanfordemngen.

Verkaufszahlen sinken

Kunde testet alternative Anbieter, Aufhahme von second und third suppliers,

• Ineffizienzen in verkauften Tonnen Oder Stuck-zahlen.

Destruktives Kundenverhalten • Kunde nutzt Infonnations- und Koordinations-

defizite aus, • Kunde erhehtDruckaufMargen, • Zentrale und Vertriebspartner (auch mehrere)

werden gegeneinander ausgespielt.

••••IHHHHHHnilllllllllllli PHHI^HHHHHMlIDrainBi • Vertrauen des Kunden sinkt, wenn verspro-

chene Dinge nicht gehalten werden und sich eine fehlende Verlasslichkeit von Aussagen der Vertriebspartner herausstellt,

• Fehlende Information des Kunden tiber neue Produkt- und Losungsvarianten verschliessen Marktpotenziale,

• Zentrale wird schlecht vertreten, da Vertriebs-partnem die Beratungskompetenz fehlt,

• Schlechter Eindruck, wenn Kunde Abstim-mungsprobleme wahmimmt, Imageverluste

Ineffiziente Prozesse • Zusatzliche Aufwendungen, wenn Dinge mehr-

fach tiberarbeitet werden mtissen, • Falsche Versprechen in Logistik mussen iiber

Gutschriften nachgebessert werden, • Wechselkursveriuste: Offerten werden still-

schweigend verlangert, obwohl Akkreditiv sie nicht mehr absichert,

• Anstieg von Krankheitstagen, Mitarbeiterab-wandening, Trennung von Vertriebspartnem.

Erschwerte Planung • Unberechenbarkeit von Erfolgen und

Verlusten, • Kapazitaten schwer planbar.

Verhalten von Vertriebspartner und Zentrale

• Vertikale Konflikte und defensives Verhalten, • Blockaden, Diskussionen und Leerlaufe, Ver

schliessen und Abschotten, • „Nebenkriegsschauplatze" werden eroffhet, • Informationen werden nicht weitergeleitet um

kerne AngriffsflSche zu bieten. • Geringer Austausch iiber Neuentwicklungen,

Modifikationen, Applikations-Know-how, • Machtspiele zwischen Vertriebspartner und

Zentrale, Druck wird ausgetibt, • Opportunistisches Verhalten, • Engagement und Leistung sinken intern und

beim Kunden.

• • ( • • • • • • • [ • • i ^ B ^ H I ^ H

• Unzufriedenheit, Misstrauen, Demotivation und Entmutigung bei Vertriebspartnem und Zentrale,

• Commitment des Vertriebspartners leidet, teil-weise "Innere Kundigung" des Personals,

• Bilder und RoUen, die sich bei Vertriebspartnem xmd der Zentrale verfestigen,

• Gefiihl nicht emst genommen und akzeptiert zu werden (z. B. innovative Produktvorschlage, die weder geschatzt noch eingefiihrt werden),

• Kompetenzen von Vertriebspartner und Zentra-


durch uneinheitliches Auftreten, ineffiziente Prozesse und mangelnde Leistungsqualitat, Unzufriedenheit bei Kunden.

le leiden, da Informationen tiber Markt und Organisation inkl. Produkten fehlen (z. B. Aus-sendienst-Mitarbeiter, die nicht wissen, welche LSsungen bereits existieren).

Tabelle 3 -1: Wirkungen einer ungeniigenden vertikalen Zusammenarbeit (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Unzufriedenheit, die bei den Mitarbeitem einer Vertriebsgesellschaft in Bezug auf die

Zusammenarbeit mit dem Hersteller besteht, kann sich auf deren Einstellung zu ihrer

Arbeit, zu ihren Vorgesetzten, zimi Untemehmen und zu den Kunden auswirken. Das

Engagement am Markt leidet darunter und damit die Qualitat der Verkaufsleistung.

Wenn die interne Zusammenarbeit nicht zufrieden stellend abiauft, verandem Mitar-

beiter von Vertriebsgesellschaften und der Zentrale ihr Verhalten. Sie verlieren an Mo

tivation und engagieren sich nicht mehr ilber ein Mindestmass hinaus. Eigeninitiative

leidet, Mitarbeiter setzen sich nicht mehr mit voUer Uberzeugung fiir das Untemeh

men ein und verhalten sich der anderen Partei gegentiber defensiv. Dies aussert sich

bspw. darin, dass nur noch selektive und unverfangliche Informationen weitergeleitet

werden und darauf geachtet wird, keine Angriffsfiache zu bieten. Die Zusammenarbeit

wird zunehmend von der Machtstruktur in verschiedenen Bereichen (bspw. dem Kun-

denzugang und den Kundeninformationen) bestimmt, teilweise erhalt der Kunde als

gemeinsamer Bezugspunkt eine geringere Prioritat als interne Machtspiele. Konflikte

werden dabei tiber Nebenkriegsschauplatze ausgetragen. Sie werden meist nicht offen,

sondem vorwiegend und ausgiebig intern diskutiert.

Unstimmigkeiten und Informationsliicken im Untemehmen fiihren aber auch beim

Kunden zu veranderten, oftmals destruktiven Verhaltensweisen. Vertriebsleiter berich-

ten daruber, dass Unstimmigkeiten mit dem lokalen Vertrieb von Kunden ausgenutzt

werden. Teilweise werden die Zentrale und ihre Vertriebspartner in den verschiedenen

Landem gegeneinander ausgespielt, indem an mehreren Fronten gleichzeitig verhan-

delt wird. Das Image des Untemehmens leidet beim Kunden, der bspw. inkonsistente

Produktinformationen von Zentrale und Vertriebspartner erhalt. Der Kunde merkt ggf,

dass die Zentrale zuverlassigere oder aktuellere Informationen besitzt und versucht

den Vertriebspartner auszuspielen.

Die Wettbewerbsfahigkeit leidet auch unter der abnehmenden Leistungsqualitat, die

durch eine fehlende Abstimmung verursacht wird. Es sind die Beratungsqualitat im

Vorfeld der Leistungserstellimg sowie die Flexibilitat und Zuverlassigkeit bei den

Leistungsversprechen, die nicht mehr den Kundenwiinschen entsprechend erfuUt wer

den konnen. Neben dem Verlust an Auflragen und der Abwanderung von Kimden und

54 Kapitel 3

Mitarbeitem fuhren Probleme in der Zusammenarbeit zu Planungsunsicherheiten,

Doppelspurigkeiten und zusStzlichen Kosten, wie bspw. auch durch die zunehmende

Anzahl von Reklamationen im Bereich der Garantiearbeiten und des After-Sales Ser

vices.

Eine quantitativ-monetSre Beziffemng des Schadens, der durch interne Abstimmungs-

probleme entsteht, ist zwar wiinschenswert, allerdings schwierig zu errechnen. Insbe-

sondere umsatzseitige Effekte sind nur schwer zu erfassen. Eine aussagekraftige Sensi-

tivitatsanalyse wiirde umfangreiches internes Datenmaterial zu Prozessen, Kosten und

Umsatzen benotigen, das fUr die vorliegende Untersuchung nicht zuganglich war. Ei-

nige Hinweise kann ggf. folgende Aufstellung geben, die auf Angaben von Vertriebs-

leitem deutscher und Schweizer Industriegtiterhersteller beruht (Explorative Inter

views, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Kurzbeispiele zu Wirkungen suboptimaler Zusammenarbeit Kosten einer gescheiterten Neuprodukteinfiihrung Hoerbiger-Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Vorleistungen fiir die Forschung und Entwicklung eines neuen Produktes kOnnen je nach Anwendung bis zu 700*000 EUR betragen. Hinzu kommen Kosten ftir Konununikation (z. B. Werbung, Mailings, MessestSnde und Material, Dokumentationen, Verkaufsun-terlagen) und Schulungen (z. B. produktbezogene Schulungen, Fliige etc.).

Kosten durch Diskussionen und Leerlftufe

Rechenbeispiel zur Veranschaulichung der Kostenwirkungen von Diskussionen und Leerlaufen.

1 Fuhrungskrafi * 10 Minuten/Tag * 50 Vertriebspartner * 220 Arbeitstage = 1 lO'OOO Minuten = 1 *833 Stunden = ca. 230 Tage (k 8 Stunden) = ca. 1 Mann-Jahr

Laut der europaischen Kienbaum Vergtttungsstudie „Remuneration in Europe 2003" verdient der Leiter einer europaischen Tochtergesellschaft (GrQsse bis 100 Mitarbeiter) im Industriegiitergeschaft durch-schnittlich ca. 90*000 Euro.

Anzumerken bleibt, dass Diskussionen und LeerlSufe, die aus Abstimmungsproblemen entstehen, pro Niederlassung mehr als einen Mitarbeiter betreffen kOnnen und pro Mitarbeiter leicht tiber 10 Minuten pro Tag beanspruchen. Im Beispiel wurden 8 Arbeitsstunden pro Tag eingesetzt. Je nach Land k6nnen es jedoch wesentlich mehr Arbeitsstunden oder auch weniger sein (bspw. in Frankreich).

Die Bewertung der Leerlaufeeiten mit dem Geschaftsfiihrergehalt dienen nur der Veranschaulichung. Diese Kosten sind selbstverstSndlich nicht abbaubar und damit fix, da sie auf verschiedene Personen verteih sind. Die Leeriaufe kSnnten jedoch von den Mitarbeitem altemativ verwendet werden und aus-sem sich ggf. in QualitSt, Mehrumsatz oder einem besseren Verhaltnis zum Kunden.

Umsatzverluste durch Mitarbeiterabwanderung

Herr Dr. Meyer, Group Vice President der regionalen Business Unit,J^ine Chemicals Europe, Africa, West Asia" bei der BASF AG in Ludwigshafen, bemiiht sich um die Beziehungen zu Mitarbeitem in der europaischen Marktorganisation.

Im Zuge weit reichender Kostensenkungsprogramme des Konzems wurden u. a. ftir samtliche Ver-triebsverantwortlichen in den europaischen Markten die administrative Unterstutzung zentrahsiert, Landerbtiros abgebaut und Home-Offices eingerichtet. So auch in Norwegen, wo ein ausserst erfolgrei-cher, langjahriger Vertriebsmitarbeiter alleine den Bereich ,Tierfutter und Hormone' mit einer EUR-Umsatzverantwortung im zweistelligen Millionenbereich betreut.


Die Zentralisierung von Vertriebsaufgaben und -verantwortlichkeiten hat in einigen Markten zur Kiin-digungen von Seiten der Mitarbeiter gefUhrt. Durch seine „Beziehungspflege" hatte Herr Dr. Meyer erfahren, dass der fiir Norwegen zustandige Vertriebsverantwortliche ebenfalls hSchst unzufrieden mit der Home-Office Losung war: Als Vater dreier Kinder kam er zu Hause kaum zum Arbeiten. Dr. Meyer konnte schnell eine L5sung finden, indem er ein Btiro anmietete. Er bewahrte damit das Untemeh-men vor grSsseren Umsatzverlusten, die durch eine potenzielle Abwanderung des bedeutenden Ver-triebsmannes entstanden ware.

Verluste durch weggefallene Wechselkursabsicherung

Die Problematik, dass Offerten durch Devisengeschafte abgesichert werden miissen, tritt vor allem in Landem und Regionen mit hoher Inflation auf. Hierzu gehftrt bspw. Asien, wo Projekte in EUR oder USD verhandelt werden und sich die lokale Wahrung rasch verandert. Bei Emhart Glass S.A., Cham (CH) gilt eine Offerte deshalb fur 90 Tage, danach soUte die Offerte neu erstellt werden.

Man versucht bei Emhart Glass das Wahrungsrisiko in solchen Landem mehrheitUch zum Kunden zu verlegen. Hierdurch entsteht jedoch die Gefahr, dass der sich das Projekt dann nicht mehr leisten kann und das Geschaft platzt oder verschoben wird.

Liegt das Wechselkursrisiko bei Emhart Glass, so konnen durch eine eingehaltene Offerte, die nicht im abgesicherten Zeitraum abgeschlossen wird, bei starker Inflation erhebliche Verluste entstehen.

Rechenbeispiel: 2.5 Mio. CHF (Umsatzvolumen) * 1% (Wahrungsschwankung) = 25'000 CHF

Umsatzpotenziale durch neue Innovation

Die Wirtgen GmbH mit Sitz in Windhagen (DE) ist Hersteller von Kaltfrasen, die insbesondere fur den Strassenbau eingesetzt werden, um mangelhaften Strassenbelag abzutragen und damit Strassen wieder instand zu setzen.

Bei Wirtgen sieht man die funktionierende vertikale Zusammenarbeit zu Vertriebspartnem als Quelle ftir kontinuierliche Innovation. ,Jvlan muss Vertriebspartner fit halten und sich auch auf der personli-chen Ebene gut mit ihnen verstehen. Nur so kann man alle StrOmungen des Marktes mitnehmen", so Peter BoUinger, Vertriebsleiter. Er nennt als Beispiel eine Innovation, die erst kurzlich bei einem Vertriebspartner auf dem amerikanischen Markt „entdeckt" wurde. Der „Rumples-trip" frast mit einem ftinfeckigen Rad starke Unebenheiten in den Strassenrand. Verlasst ein Fahrzeug, dessen Fahrer einge-schlafen ist, die regulare Fahrbahn, wacht der Fahrer sofort auf, sobald er auf den Rumplestripp gerat.

Das Gerat wurde zuerst als Spezialanfertigung auf dem amerikanischen Markt nachgefragt. Mittlerwei-le verkauft das Untemehmen das Produkt aber auch nach Osterreich und, so Bollinger, eventuell bald auch in die Schweiz.

Umsatzverluste und Kosten durch Kundenabwanderung

Projektverlust Emhart Glass S.A., Cham (CH): Ein durchschnittlicher Kundenauftrag hat ein Volu-men zwischen 1-5 Mio. CHF. Bei Projektverlust werden diese nicht reahsiert.

Neuakquisition Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Neuakquisition eines Kunden verur-sacht haufig Kosten in Hohe von 15*000 EUR ftir Prototypenfertigung, Dokumentation und Kundenbe-suche.

Kostensteigerung durch h5here Anzahl von Reklamationen

Garantiekosten Emhart Glass S.A., Cham (CH): Garantiekosten liegen in der Grossenordnimg von 1.5 Prozent des Umsatzes. Bereits geringe Schwankung dieses Wertes besitzen damit hohe Kostenwirkun-gen.

Reklamationskosten Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Durchschnittliche Reklamationskos-ten, die durch Fehler in der Beratung etc. entstehen betragen ca. 0.3 Prozent des Umsatzes.

Inefiizienzen durch die Mehrfachiiberarbeitung von Unterlagen

Spezifikationsrunden Emhart Glass S.A., Cham (CH): Da die Maschinen in den meisten Fallen indi-viduell nach Kundenwunsch zusammengestellt werden, braucht es meist mehr als eine ,Runde', bis die

56 Kapitel 3

endgultige Spezifikation erreicht ist. Bei einer Spezifikationsrunde nehmen meist zwischen zwei und drei Mitarbeitem aus technischen und kommerziellen Bereichen des Untemehmens fur etwa ein bis zwei Tage teil, wodurch pro Runde etwa 2-6 Manntage bendtigt werden. In einzelnen Fallen, wenn mit Vertriebspartnem in Verhandlungen keine Einigung erzielt werden kann und Vorarbeiten nicht wie gefordert erledigt wurden, braucht es bis zu acht Runden. Insgesamt braucht der Central Sales ca. die Halfte seiner Zeit fUr Requotes und Nachfragen. Das ist jedoch zu einem grossen Teil system- respekti-ve industrie- und produktbedingt.

In verschiedenen Fallen werden auch noch Customer Specials gewunscht und im Engineering ausge-fiihrt. Diese Zeit ist nicht eingeschlossen, da sie separat verrechnet wird und deshalb kostenneutral ist.

Kosten durch die Neubesetzung von Stellen

Reknitierung und Einarbeitung Emhart Glass S.A., Cham (SA): Die Gewinnung geeigneter Fiih-rungskrafte erfolgt teilweise iiber Headhunter, teilweise ilber direkte Kontakte innerhalb der relativ ubersichtlichen Industrie. Zu den Rekrutienmgskosten zShlen insbesondere Kosten fur Headhunter und der interne Zeitaufwand eigener Mitarbeiter. Headhunter verlangen bei Midlevel-Positionen meist 20 bis 30 Prozent eines Jahresgehaltes. Bei einem Jahresgehalt von 90'000 EUR entstehen hierdurch allei-ne ftir das Headhunting Kosten von mindestens IS'OOO EUR. Bei Emhart Glass gibt es kaum Fluktuati-on. Wenn Wechsel anstehen, dann werden die Positionen meist intern oder mit Spezialisten aus der Industrie besetzt, Bei der Besetzung einer Stelle mit einem extemen Kandidaten entstehen durch den Zeitaufwand, den das Kennenlemen der Organisation benOtigt, die grOssten Kosten.

Reknitierung Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Rekrutienmgskosten eines Vertriebslei-ters betragen inkl. Headhimter und intemen Kosten fUr Interviews etc. je nach Region etwa ein Jahresgehalt von 60-80*000 EUR.

Einarbeitung Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Kosten ftir Reisen und interne Ausfallzei-ten, die fiir die Einarbeitung eines neuen Vertriebsleiters anfallen, betragen (ohne Berucksichtigung von Schulungen) in etwa lO'OOO EUR.

Fallbeispiel 3-2: Auswirkungen von Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

3.2 Kausalbeziehung von Einstellung, Verhalten und Erfolg der Vertriebspartner

3.2.1 Hypothesen zu Einstellung, Verkaufsleistung und Markterfolg

Die vorangegangenen Uberlegungen zu den Wirkungsebenen der Zusammenarbeit

legen die Vermutung nahe, dass die Einstellung der Vertriebspartner zur Zusammen

arbeit mit dem Herstelleruntemehmen weit reichende Wirkungen auf das Verhalten

der Vertriebspartner und damit auf den Markterfolg hat (s. Mohr/Nevin 1990, S. 38).

Viele Teilaspekte dieser mehrstufigen Kausalbeziehung wurden bereits gezielt oder

aber als „Nebenprodukte" in Partialuntersuchungen benachbarter Forschungsvorhaben

quantitativ-empirisch tiberpriifl (einen Uberblick bieten z. B. die Arbeiten von

Geyskens et al. 1999, Geyskens et al. 1998, Goodman/Dion 2001 und Menon et al.

1996). Ein Modell, das Variablen aller drei Zielebenen erfasst und deren Zusammen-

hange integriert untersucht, fehlt jedoch bisher. Die folgende Untersuchung tragt mit

Hilfe einer quantitativ-empirischen Analyse dazu bei, diese Liicke zu schliessen. Dazu


werden im Folgenden neun Hypothesen abgeleitet und auf ihre Entsprechung mit den

empirischen Daten tiberpriift (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Die Zufriedenheit von Vertriebspartnem in der Beziehung zum Hersteller ist, wie ver-

mutet wird, als organisationsbezogenes Ziel eine wichtige Basis fur die Schaffung

weiterer mitarbeiterbezogener Potenziale und deren Realisierung. Sie wird in dieser

Untersuchung als unabhangige Variable (latente exogene) betrachtet, um ihre Wirkun-

gen zu untersuchen (s. Mohr/Nevin 1990, S. 37 f.). Mogliche rekursive Beziehungen,

wie sie bereits in Abbildung 2-7 (S. 27) aufgezeigt wurden (s. auch Schwab

/Cummings 1970, S. 418; Geyskens et al. 1999, S. 225), sind fur die Fragestellung

nach den Wirkungen der Zufriedenheit von nachrangiger Bedeutung und werden an

dieser Stelle deshalb nicht weiter vertieft.

Auf die Konstrukte „Zufiiedenheit", „Konflikte", „Vertrauen" und „Verbundenheit"

wurde in der Forschung zu Beziehungen in Vertriebskanalen wiederholt Bezug ge-

nommen, da sie die Qualitat der Beziehung zwischen Vertriebspartner und Hersteller

in besonderem Masse charakterisieren (Frazer 1983, S. 68; Mohr/Nevin 1990, S. 38;

Geyskens et al. 1999, S. 223). Die Zufriedenheit mit dem Hersteller wurde vielfach als

Basis ftir Vertrauen (John/Reve 1982, S. 518; Ganesan 1994, S. 2; Crosby et al. 1990,

S. 70 f.) und die Verbundenheit mit dem Herstelleruntemehmen (Mohr et al. 1996, S.

110; Brown/Peterson 1993, S. 64; Ganesan 1994, S. 5; Geyskens et al. 1999, S. 225)

identifiziert. Unzufriedenheit mit der Zusammenarbeit fuhrt zu Argwohn und Miss-

trauen gegeniiber dem Hersteller (Ganesan 1994, S. 5). Zufriedenheit hingegen erhoht

das Vertrauen zum Hersteller, weil sie als positives Ergebnis von Aufrichtigkeit und

Wohlwollen des Herstellers interpretiert werden kann (Ganesan 1994, S. 5). Hieraus

folgen die Hypothesen HQI und H02.

Hoi * Je hoher die Zufriedenheit des Vertriebspartners mit der Zusammenarbeit, desto

starker ist dessen Vertrauen in den Hersteller.

H02: Je hoher die Zufriedenheit des Vertriebspartners mit der Zusammenarbeit, desto

starker ist dessen Verbundenheit mit dem Hersteller.

Vertriebspartner, die eine hohe Zufriedenheit in der Zusammenarbeit mit dem Herstel

ler empfmden, sehen die Zusammenarbeit zudem als forderlich, um ihre eigenen Ziele

zu erreichen (Geyskens et al. 1999, S. 225). Dies bedeutet, dass Meinungsverschie-

denheiten und das Niveau von Konflikten zwischen Vertriebspartner und Hersteller

58 Kapitel 3

bei steigender Zufriedenheit abnehmen (Brown/Day 1981, S. 270 f; Mohr et al. 1996,

S. 108; Brown et al. 1991, S. 16 f; Dwyer 1980, S. 48 f; Rosenberg/Stem 1971,

S.439 f; Lusch 1976, S. 382 f.). Es folgt daraus Hypothese HQS:

H03: Je hoher die Zufriedenheit des Vertriebspartners mit der Zusammenarbeit, desto

geringer ist das Konfliktniveau zwischen Hersteller und Vertriebspartner.

Das Konfliktniveau wird dabei durch die HSufigkeit, die Intensitat und die Dauer von

Meinungsverschiedenheiten bestimmt (Anderson/Narus 1990, S. 44). Konflikte gelten

als Hiirde ftir die Vertrauensbildung zum Hersteller (Anderson/Narus 1990, S. 44;

Stem et al. 1973, S. 170), weil sie den Glauben der Vertriebspartner in die AuMchtig-

keit und das Wohlwollen des Herstellers (Kumar et al. 1995, S. 58) schwachen. Hier

wird deshalb ein negativer Zusammenhang zwischen Konfliktniveau und dem Ver-

trauen vermutet.

H04: Je hoher das vom Vertriebspartner wahrgenommene Konfliktniveau, desto gerin

ger ist das Vertrauen des Vertriebspartners in den Hersteller.

Dariiber hinaus fiihren dysfunktionale Konflikte zu verSnderten Verhaltensweisen

(Menon et al. 1996, S. 299 f) , die einer optimalen Abstimmung zwischen Hersteller

und Vertriebspartner entgegenstehen und deshalb zu einem Hindemis fiir die lokale

Verkaufsleistung (Performance) werden (Menon et al. 1996, S. 301; Rosenberg/Stem

1971, S. 441; Schul et al. 1985, S. 10; Lusch 1976, S. 388). Es kann ein negativer Zu

sammenhang zwischen Konfliktniveau und der Verkaufsleistung vermutet werden.

Hos* Je hoher das Konfliktniveau zwischen Vertriebspartner und Hersteller, desto ge

ringer ist die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners.

Bemerkenswerte konzeptionelle und empirische Bekraftigimgen bestehen beziiglich

der Annahme, dass die Verbundenheit mit dem Hersteller wie keine andere Einstel-

lungsvariable in Vertriebskanalen durch Zufriedenheit und Vertrauen bestimmt wird

(Anderson/Weitz 1992, S. 20; Morgan/Hunt 1994, S. 31). Auf den Zusammenhang


zwischen Zufriedenheit und Verbundenheit wurde bereits Bezug genommen (s. H02).

Das Vertrauen zum Hersteller fiihrt langfristig (Dwyer et al. 1987, S. 19) zu einem

starkeren Verbundenheitsgefuhl mit diesem (Morgan/Hunt 1994, S. 23; Andaleeb

1996, S.81 f.; AndersonAVeitz 1989, S. 311; Ganesan 1994, S. 4; Geyskens et al.

1996, S. 307 f.).

Hoe: Je starker das Vertrauen in den Hersteller, desto starker ist die Verbundenheit

des Vertriebspartners mit dem Hersteller,

Vertrauen (Crosby et al. 1990, S. 70; Dahlstrom/Nygaard 1995, S. 342;) und Verbun

denheit (Brown et al. 1995, S. 365; Mohr/Nevin 1990, S. 45; AndersonAVeitz 1992, S.

18) gelten gleichsam als wichtige Voraussetzungen fur das Engagement der Mitarbei-

ter und damit fur das Erreichen einer hohen lokalen Verkaufsleistung (Brown/Peterson

1993, S. 64; Morgan/Hunt 1994, S. 22). Ein hohes Vertrauen basiert auf verlasslichen

Verhaltenserwartungen, die ein Vertriebspartner bildet und gibt ihm die Moglichkeit

genauer zu planen, da er sich auf Absprachen verlassen kann (Crosby et al. 1990, S.

70; Andaleeb 1996, S. 79). Fuhh sich ein Vertriebspartner mit dem Hersteller verbun-

den, ist er bereit sich iiber ein erwartetes Mass hinaus einzusetzen (AndersonAVeitz

1992, S. 19; Mohr/Nevin 1990, S. 45; Dwyer et al. 1987, S. 19). Vertrauen und Ver

bundenheit tragen damit beide zu einer hoheren lokalen Verkaufsleistung bei.

H07: Je starker das Vertrauen des Vertriebspartners in den Hersteller, desto hoher ist

die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners.

Hog: Je starker die Verbundenheit des Vertriebspartners mit dem Hersteller, desto ho

her ist die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners.

Finanzielle Ziele sind fur Untemehmen die Voraussetzung fur Wachstum und Fortbe-

stand. Der finanzielle Markterfolg wird durch verschiedene organisations- und um-

weltbezogene Faktoren bestimmt (Babakus et al. 1996, S. 347). Eine unabdingbare

Grundlage fUr finanzielle Erfolge ist die Verkaufsleistung der Vertriebsmitarbeiter,

verstanden als deren tatsachlicher Einsatz bei der Erftillung ihrer Verkaufsaufgabe

(Babakus et al. 1996, S. 347 f.).

60 Kapitel 3

H09: Je hoher die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners, desto hoher ist dessert

finanzieller Erfolg am Markt.

Abbildung 3-2 (S. 60) zeigt zusammenfassend die Zusammenhange der neun abgelei-

teten Hypothesen in einem Pfaddiagramm. Die Pfade geben die Kausalbeziehungen

zwischen den latenten Variablen an sowie die Richtungen der mehrstufigen Kausalitat.

Legende:

H 0 3 ( - r / ^

"zufriedenh^rS

H01(+)V

^^'''Vertrauen r zum

~ ^ sBeziehungspfad

0 >Latente Variable

'T<onflikt^^ Niveau mit

/ H 0 4 ( - )

^ H06(+)

H01-H09 s Hypothesen zu Kausalbeziehungen der latenten Variablen

(+)

(-)

*( Verloufe- J

H 0 7 ( + ) ^ / / H09 (+)

y^ /H08(+) 1

/^ / /^okalePN ^ ^ / \Markterfolgy

''M/ertHjndenheitN s^mit HersteHer^

- positiv vermuteter Zusammenhang

s negativvenrnuteter Zusammenhang

Abbildung 3-2: Hypothesensystem zu Kausalbeziehungen zwischen latenten Variablen

Das aufgestellte Hypothesensystem soil im Folgenden durch die Analyse des quantita-

tiv empirischen Datenmaterials (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) getes-

tet werden. Dazu wird in Absatz 3.2.2 (S. 60 ff.) zunSchst die Methodik zur Messimg

der einzelnen Variablen vorgestellt und das kausalanalytische Analyseverfahren zur

Bestimmung der mehrstufigen AbhSngigkeiten. Nach dem Hypothesentest werden in

Absatz 3.2.3 (S. 68 ff.) die Ergebnisse zusammengefasst und interpretiert.

3.2.2 Methodischer Exkurs zur Kovarianzstrukturanalyse

3.2.2.1 Mess- imd Strukturmodell der Kovarianzstrukturanalyse

Um die in Abschnitt 3.1 (S. 49 ff.) vermuteten ZusammenhSnge zwischen potenzial-,

effektivitatsorientierten und wirtschaftlichen Zielen weiter zu untersuchen, ist eine

Methodik erforderiich, mit der Einstellungszustande, Verhalten und Untemehmenser-

folg gleichsam erfasst und analysiert werden konnen.

Bedeutung der Zufriedenhcit intemationaler Vertriebspartner 61

Als Instrument zur Messung komplexer Konstrukte und der Analyse komplexer Ab-

hangigkeitsstrukturen hat sich in der Marketingforschung seit geraumer Zeit die Kova-

rianzstrukturanalyse durchgesetzt (s. Homburg/Baumgartner 1995b; Homburg/Giering

1996). Das Verfahren verbindet die Vorteile der konfirmatorischen Faktorenanalyse,

namlich komplexe Konstrukte unter der Beriicksichtung von Messfehlem messbar zu

machen (Homburg/Pflesser 2000, S. 416), mit den Vorteilen der Strukturgleichungs-

analyse. Deren Vorteile liegen in der Moglichkeit, Abhangigkeitsstrukturen von einer

Komplexitat zu untersuchen, die sich der Behandlung durch ein multiples Regressi-

onsmodell entziehen, so z. B. mehrstufige AbhSngigkeiten zwischen Variablen (s.

Homburg/Baumgartner 1995b, S. 1092 f.).

Im Folgenden werden wichtige methodische Beziige fur die Entwicklung und Beurtei-

lung von Mess- und Strukturmodellen zur Kovarianzstrukturanalyse gegeben. Diese

bilden eine wichtige Verstandnisgrundlage ftir die weitere Untersuchung.

Messmodell: Messung von komplexen Konstrukten und deren Gute

In vielen Teilbereichen der Marketingforschung wird mit komplexen Konstrukten ge-

arbeitet, die sich von vomherein einer einfachen, direkten Messung entziehen

(Homburg/Giering 1996, S. 5), so z. B. in der Konsumentenverhaltensforschung und

auch in der Organisationsforschung, wo kognitive Zust^nde wie Einstellungen, Motive

und Bediirfhisse erfasst werden. Unter einem theoretischen Konstrukt versteht man

nach Bagozzi/Fomell (1982, S. 24) „... an abstract entity, which represents the „true",

nonobservable state or nature of a phenomenon" (s. Homburg/Giering 1996, S. 6). Zur

Messung einer solchen nicht beobachtbaren „latenten Variable" miissen meist mehrere

Indikatoren erfasst werden, da eine Beschreibung des interessierenden Phanomens

mittels eines einzelnen Indikators meist keine befiriedigenden Ergebnisse liefem kann

(Balderjahn 1985, S. 254; Jacoby 1978; Churchill Jr. 1979; Ruekert/Churchill Jr.

1984). Als Ergebnis wird eine hohere Messqualitat in Bezug auf die Reliabilitat (Zu-

verlassigkeit) und die Validitat (Gultigkeit) angestrebt (Homburg/Giering 1996, S. 6).

In der vorliegenden Arbeit wurde auf Messmodelle (synonym: Skalen) zuriickgegrif-

fen, die bereits in vorherigen Untersuchungen verwendet und bereits bezogen auf ihre

Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messsgtite diskutiert wurden. Zur Uber-

prufung der Reliabilitat und der Validitat des Messmodells in Bezug auf die vorlie

genden empirischen Daten wurden in der Marketingforschung verbreitete Giitekrite-

rien der ersten und zweiten Generation verwendet (s. Tabelle 3-2). Die in dieser Arbeit

verwendeten Cut-Off Werte entsprechen den Forderungen in der Literatur (s. Biihner

62 Kapitel 3

2004, S. 203 ff.; Homburg/Pflesser 2000, S. 651; Jensen 2001, S. 96). Es bleibt zu be-

tonen, dass im Rahmen dieser Arbeit nicht die simultane ErfuUung aller spezifizierter

Kriterien gefordert wird (Homburg 2000, S. 93), sondem geringfUgige Verletzungen

einzelner Kriterien akzeptiert werden, solange das Gesamtbild fiir eine hohe QualitSt

der Messung spricht (s. Homburg 2000, S. 93; Jensen 2001, S. 96). Fur eine vertiefen-

de Diskussion der Giltekriterien und der Cut-Off Werte sei an dieser Stelle auf

Homburg (2000, S. 87-95), Jensen (2001, S. 89-96) und Buhner (2004, S. 202-206)

verwiesen. Um die Diskriminanzvaliditat zu tiberprufen wurde nur in solchen Fallen

der x^-Differenztest eingesetzt, in denen das strengere Fomell-Larcker-Kriterium (s.

Fomell/Larcker 1981) verletzt worden war (s. Anhang H, S. 372 ff.).

Interne Konsistenz- und Konvergenzreliabilit&t Diskriminanzvaliditat

Ebene der Indikatoren Faktorladung (EFA) Item-to-Total Korrelation (RA)

Indikatorreliabilitat (RA) T-Wert der Faktorladung (KFA)

> .40 ggf. Elimination des Indikators mit dem niedrigsten Wert > .40 > 1.645

Ebene der Konstrukte Cronbachsches Alpha (RA) Anzahl extrahierter Faktoren (EFA) Erklarte Varianz (EFA) Faktorreliabilitat (KFA) Durchschnittlich erfasste Varianz p-Wert (KFA) RMSEA (KFA) X /df(KFA) GFIundAGFI(KFA) CFI (KFA)

> .70 = 1.00

> .50 > .60 > .50 > .05 < .08 <3.00 > .90 > .90

• Explorative Faktorenana-lyse: Faktorladung bezuglich anderer Faktoren < .40

• Fomell-Larcker-Kriterium: DEV(^)>quadrierte Korrelation ( i, ) fiiralleiTtj

• x^-Differenztest: Differenz > 3.841

EFA: Explorative Faktorenanalyse; RA: Reliabilitatsanalyse;

KFA: Konfirmatorische Faktorenanalyse

Tabelle 3-2: Verwendete Gtitekriterien und Cut-Off Werte der Konstruktmessung (Jensen 2001,8.96)

Strukturmodell: Analyse komplexerAbhangigkeitsbeziehungen

Die auf Basis von theoretischen Uberlegungen vermuteten Beziehungen zwischen den

Konstrukten werden im Rahmen der Kovarianzstrukturanalyse in einem so genannten

„StrukturmodeU" abgebildet. Als grafische Darstellimg in Form eines Pfaddiagramms

enthalt das Strukturmodell latente unabhangige Variablen (exogene Variablen), latente

abMngige Variablen (endogene Variablen) und die vermuteten Zusammenhange zwi

schen diesen.


Weisen die Giitekriterien der Messmodelle eine zufrieden stellende Qualitat auf, kon-

nen die vermuteten Beziehungen zwischen den Variablen geschStzt werden. Das beim

Vorliegen von ausreichend normalverteilten Daten am haufigsten verwendete Schatz-

verfahren ist die Maximum-Likelihood (ML)-Methode (Homburg/Baumgartner

1995b, S. 1101). Als Ergebnis der ParameterscMtzung erMlt man ein spezifiziertes

Modell, das nicht alleine die partiellen Regressionsgewichte, Korrelationen und Signi-

fikanzangaben fiir diese enthalt, sondem daniber hinaus eine umfassende Beurteilung

der Giite des Gesamtmodells ermoglicht. Auch hierzu werden der in Tabelle 3-2 (S.

62) dargestellte x^-Modelltest sowie die Fit-Indizes RMSEA, CFI, GFI und AGFI mit

den entsprechenden Toleranzwerten eingesetzt.

3.2.2.2 Konzeptualisierung, Operationalisierung und Konstruktmessung

Im Folgenden werden Konzeptualisierung und Operationalisierung der in der Kovari-

anzstrukturanalyse verwendeten Messmodelle dargestellt und erlautert.

Zufriedenheit der Vertriebspartner als latente exogene Variable

Die Zufriedenheit von Vertriebspartnem ist als organisationsbezogenes Ziel eine wich-

tige Basis fur die Schaffung und Realisierung mitarbeiterbezogener Potenziale. Die

Zufriedenheit der Vertriebspartner kann als wichtigster Beurteilungsmassstab fur die

Qualitat der Zusammenarbeit mit dem Herstelleruntemehmen herangezogen werden

(Ruekert/Churchill Jr. 1984, S. 226). Sie ist dabei als Resultat eines lokalen Beurtei-

lungsprozesses zu verstehen, bei dem (lehnt man sich an, an die Konzeptualisierung

nach dem Confirmation-Disconfirmation Paradigma) die wahrgenommene Auspra-

gung des Beurteilungsgegenstandes mit der normativ-erwarteten AusprSgung vergli-

chen wird (s. Parasuraman et al. 1985, S. 42; Parasuraman et al. 1991, S. 422). An die-

ser Stelle sei zunSchst der Zufhedenheitsbegriff nach Geyskens et al. (1999, S. 224)

naher betrachtet, die „Channel Member Satisfaction" als einen emotionalen Zustand

definieren, der aus der Beurteilung samtlicher Aspekte der Zusammenarbeit mit dem

Herstelleruntemehmen resultiert (s. Frazier et al. 1989, S. 57; Gaski/Nevin 1985, S.

131).

Es ist also darauf hinzuweisen, dass es sich bei dem Gegenstand der Beurteilung aus-

schliesslich um Aspekte der Zusammenarbeit mit dem Hersteller handelt (s.

Anderson/Narus 1990, S. 45 f.). Aspekte, die nicht unmittelbar aus der Zusammenar

beit fr)lgen, werden also folglich auch nicht in das Zufhedenheitsverstandnis mit ein-

geschlossen. Durch die Einbeziehung samtlicher Teilaspekte der Zusammenarbeit mit

64 Kapitel 3

dem Hersteller ergibt sich trotzdem eine inhaltliche Vielschichtigkeit des Begriffes.

Eine Single-Item Messung als „Gesamtzufiiedenheit" (s. Himt/Nevin 1974, S. 189;

Wilkinson 1979, S. 94; Rosenberg/Stem 1971, S. 438) wird dieser Komplexitat kaum

gerecht (Ruekert/Churchill Jr. 1984, S. 226 f.). Ruekert/Churchill Jr. (1984, S. 229 f.)

gehen von mindestens fiinf inhaltlichen Dimensionen aus, Gassenheimer/Ramsey

(1994, S. 261) unterscheiden sogar sieben inhaltliche Bereiche der Zufriedenheit mit

dem Herstellenmtemehmen. Gemeinsam ist beiden AnsStzen, dass sie sowohl fman-

zielle als auch soziale Aspekte der Beziehimg zwischen Vertriebspartner und Herstel-

lemntemehmen als Beurteilimgsgegenst^nde beriicksichtigen (s. Ruekert/Churchill Jr.

1984, S. 227; Gassenheimer/Ramsey 1994, S. 260 f.; Geyskens et al. 1999, S. 224;

Skinner et al. 1992, S. 179 f.). Fiir eine tiefer gehende Analyse der inhaltlichen Beur-

teilungsdimensionen der Zusammenarbeit sei an dieser Stelle auf Absatz 5.3.1 (S.

113 ff.) verwiesen.

Bei der Messung der lokalen Zufriedenheit ist neben den zu beurteilenden inhaltlichen

Aspekten die Art der verwendeten Skala festzulegen. Stutzt man sich auf das Confir-

mation-Disconfirmation Paradigma, das eine wichtige Konzeptualisienmg im Rahmen

der Zufriedenheitsforschung im Kundenbereich darstellt, so bestehen zwei grundsatz-

liche Moglichkeiten fiir die Messung der Zufriedenheit (Homburg/Rudolph 1998, S.

246). Zum einen kann die Zufriedenheit als Resultat des Vergleichs zwischen Wahr-

nehmung und Erwartung interpretiert und direkt erfasst werden. Zum anderen besteht

die Moglichkeit, die erwartete und wahrgenommene Leistung fur jeden einzelnen Be-

reich differenziert zu erfassen und die Zufriedenheit als deren Differenz zu errechnen.

Letzteres Vorgehen scheint aus verschiedenen Griinden weniger vorteilhaft:

Babakus/BoUer (1992, S. 255 f.) legen nahe, dass die zur Erfassung von Erwartung

und Wahmehmung verwendeten Doppelskalen vermutlich Einfliisse der ersten Ant-

wort auf die der zweiten Frage hervomifen. Dabei berufen sie sich auf Arbeiten der

Psychologic (Babakus/BoUer 1992, S. 255 f) . Zudem verlSngert sich durch eine Dop-

pelskala der Fragebogen, was die Beantwortungszeit erhoht, die Antwortbereitschaft

senkt und die Anforderungen gleichzeitig wesentlich anhebt (Homburg/Rudolph 1998,

S. 246). Daruber hinaus haben verschiedene Arbeiten gezeigt, dass die direkte Mes

sung von Zufriedenheit ebenso valide Ergebnisse erzielt (s. Babakus et al. 1993;

Homburg/Rudolph 1998; Liljander/Strandvik 1993).

In der vorliegenden Untersuchung wird deshalb das Zufriedenheitsurteil direkt erfasst.

Dabei wird auf die von Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) entwickelte Skala zu-

riickgegriffen, die bis zum heutigen Zeitpunkt bereits zum Gegenstand verschiedener


Untersuchungen gemacht worden ist (s. Geyskens et al. 1999; Geyskens et al. 1998;

Joshi/Amold 1997). Das verwendete Messmodell sowie die Angaben zu der Erfullung

der Gutekriterien finden sich im Anhang G -1 (S. 365).

Konflikie, Vertrauen und Verhundenheit als latente endogene Variablen

Neben der Zufriedenheit stellen Konflikte, Vertrauen und Verbundenheit zwischen

Vertriebspartner und Hersteller Einstellungszustande dar, denen in der Forschung zu

Beziehungen in Vertriebskanalen ausserordentlich grosse Bedeutung zugemessen wur-

de (s. Frazier 1983, S. 68; Mohr/Nevin 1990, S. 37; Geyskens et al. 1999, S. 225;

Geyskens et al. 1998, S. 232). Aufgrund ihrer grossen inhaltlichen Nahe und der Be-

trachtung ihrer gemeinsamen Abhangigkeit von der Zufriedenheit wird in diesem Ab-

satz die Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messung ftir alle drei latenten,

endogenen Einstellungsvariablen „Konflikt", „Vertrauen" und „Verbundenheit" vor-

gesteUt.

Die Natur und die Bedeutung verschiedener Konfliktarten wurden bereits an anderer

Stelle beschrieben und erlautert (s. Absatz 2.3.2, S. 25 ff.). Ftir die Messung des Kon-

fliktniveaus wird auf die Arbeit von Mohr et al. (1996) zuriickgegriffen (s. Anhang G -

3, S. 367). Mohr et al. (1996, S. 110) operationalisieren das Konfliktniveau mit vier

Indikatorvariablen, von denen sie schliesslich drei zur Messung heranziehen (Mohr et

al. 1996, S. 113). Diese spiegeln das Gesamtmass an Meinungsverschiedenheit zwi

schen den Parteien (Anderson/Narus 1990, S. 45) ebenso wider, wie die Haufigkeit

und Intensitat, mit der Vertriebspartner und Hersteller iiber Beziehungsaspekte disku-

tieren (Brown/Day 1981, S. 264; Mohr et al. 1996, S. 110). Die Operationalisierung

des Konfliktniveaus nach Mohr et al. (1996) schliesst damit sowohl Aspekte der Ein-

stellung zum Hersteller als auch des wahrgenommenen Konfliktverhaltens zwischen

Vertriebspartner und Hersteller ein.

Das Vertrauen zum Hersteller entsteht langfristig durch die Erfahrungen, die ein Ver

triebspartner in der Zusammenarbeit sammelt (Ganesan 1994, S. 5). Vertrauen wird

haufig als der Grad beschrieben, in dem ein Vertriebspartner daran glaubt, dass der

Hersteller aufiichtig und wohlwollend ist (Kumar et al. 1995, S. 58). D.h., dass der

Hersteller seine Versprechen halten wird (Kumar et al. 1995, S. 58) und Interesse am

Wohlergehen des Vertriebspartners besitzt (Kumar et al. 1995, S. 58). Vertrauen ist im

Beziehungskontext von besonderer Bedeutung, da Vertriebspartner und Hersteller

nach vorhersehbarem und verbindlichem Verhalten suchen, das ihnen einen hohen

Grad an sicheren Erwartungen gibt (Crosby et al. 1990, S. 70). Ganesan (1994, S. 16)

66 Kapitel 3

operationalisiert das Vertrauen in den Hersteller mit sieben Indikatorvariablen, die er-

fassen, in welchem Ausmass ein Hersteller kompetent, ehrlich und verlSsslich ist

(Bruner II et al. 2001, S. 1611). In der vorliegenden Arbeit wurden nach dem Pretest

(s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.) die Indikatoren 1 und 3 wegen Verstandnisschwierigkei-

ten der Probanden von der weiteren Analyse ausgeschlossen. Die Ergebnisse der Kon-

struktmessung fmden sich im Anhang G - 2 (S. 366).

Die Verbundenheit mit dem Hersteller, auch als „Commitment" bezeichnet, ist das

Streben des Vertriebspartners, die Beziehung zum Hersteller in der Zukimft fortzufuh-

ren und die Bereitschaft, auch kurzfristige Einbussen auf sich zu nehmen, um die Be

ziehung zu pflegen und zu erhalten (Anderson/Weitz 1992, S. 19). Jaworski/Kohli

(1993, S. 60) betonen, dass sich Verbimdenheit haufig darin Sussert, dass Mitarbeiter

weit uber ihre Pflichten und die an sie gestellten Erwartungen hinaus gehen, um das

Wohlergehen des Herstellers sicherzustellen (Jaworski/Kohli 1993, S. 60). Im Gegen-

satz zum Vertrauen kntipft die Verbundenheit damit starker am beabsichtigten Verhal-

ten des Vertriebspartners an, das unmittelbar aus dessen Einstellung zum Hersteller

folgt. Als Grundlage der Konstruktmessung wurde die von GanesanAVeitz (1996) wei-

terentwickelte Operationalisienmg verwendet, die auf eine urspriinglich von Mowday

et al. (1982) entwickelte Skala zuruckgeht. Eine besondere Eignung des Messmodells

nach GanesanAVeitz (1996) ergibt sich aus der kombinierten Erfassung von Aspekten

der Einstellung und resultierenden Verhaltensabsichten. Details zur Konstruktmessung

und deren Gtite fmden sich im Anhang G - 4 (S. 367).

Lokale Verkaufsleistung und Markterfolg als latente endogene Variablen

Als effektivitatsbezogenes Ziel spiegelt die lokale Verkaufsleistung die Realisierung

von mitarbeiterbezogenen Potenzialen wider. Die Verkaufsleistung der Mitarbeiter

wird als wichtige Basis gesehen, um einen wirtschaftlichen Markterfolg der lokalen

Verkaufsorganisation zu erzielen (Behrman/Perreault Jr. 1982, S. 355; Babakus et al.

1996, S. 348; Cravens et al. 1993, S. 49). Babakus et al. (1996, S. 347) betonen, dass

die Verkaufsleistung und der Markterfolg zwar in einer Beziehung stehen, jedoch un-

terschiedliche Konstrukte darstellen. Der wirtschaflliche Markterfolg eines Vertriebs

partners wird neben der Verkaufsleistung der Mitarbeiter auch durch weitere organisa

tions- und umweltbezogene Faktoren bestimmt (Babakus et al. 1996, S. 347).

In der Literatur besteht nur wenig Einigkeit dariiber, ob Leistungs- und Erfolgsgrossen

durch subjektive Beurteilungen von Vorgesetzten, Kunden, den Vertriebsmitarbeitem

selbst, objektivem Datenmaterial oder eine Kombination dessen (Behrman/Perreault


Jr. 1982, S. 356; Churchill Jr et al. 1985, S. 104) vorgenommen werden sollte. Inzwi-

schen gibt es viele Argumente und empirische Ergebnisse, die fur die Angemessenheit

einer Selbst-Einschatzung sprechen (s. Lusch/Brown 1996, S. 29; Sujan et al. 1994, S.

42; Oliver/Anderson 1994, S. 60; Behrman/Perreault Jr. 1982, S. 357), indem also

Vertriebspartner selbst ihre Leistung und ihren Erfolg einschatzen. Diesem Vorgehen

wurde in der vorliegenden Arbeit entsprochen.

Die lokale Verkaufsleistung knupft am Verhalten der Verkaufsmitarbeiter an. Ver-

kaufsmitarbeiter erbringen Leistungen fur das Untemehmen, indem sie z. B. neue

Kunden und Marktanteile hinzugewinnen, ihre Ziele iibertreffen, langfristige Vertrage

aushandeln und neue Produkte erfolgreich einfuhren (s. Babakus et al. 1996, S. 348).

Die Verkaufsleistung wurde im vorliegenden Fall durch sieben Indikatorvariablen ge-

messen, die auf eine Operationalisierung von Sujan et al. (1994, S. 47) zuruckgeht, die

sich wiederum auf eine Konzeptualisierung von Behrman/Perreault Jr. (1982) stiitzt.

Der befragte Vertriebspartner schatzt dabei seine eigene Leistung relativ zur Verkaufs

leistung anderer Vertriebspartner des Herstellers ein. Details zur verwendeten Skala

und der Gtite der Messung fmden sich im Anhang G - 5 (S. 368).

Der lokale Markterfolg wird teilweise in der Literatur auch als Effektivitat der lokalen

Verkaufsorganisation bezeichnet (Cravens et al. 1993, S. 49; Babakus et al. 1996, S.

347 ff.). Damit steht der lokale Markterfolg flir die fmanzielle Zielerreichung der ge-

samten lokalen Verkaufsorganisation oder aber fur Teilbereiche, wie z. B. fiir Regio-

nen oder Kundengruppen, bei unabhangigen Distributoren auch fiir den fmanziellen

Erfolg mit den Produkten eines bestimmten Herstellers (Babakus et al. 1996, S. 347).

Der Gesamtumsatz ist der am weitesten verbreitete Indikator zur Messung des wirt-

schafllichen Vertriebserfolges (Babakus et al. 1996, S. 347). Jedoch wurden in der

Forschung teilweise auch Kosten, Deckungsbeitrage und Profitabilitatskennzahlen zur

Beurteilung herangezogen (Cravens et al. 1993, S. 50). Die in dieser Arbeit verwende-

te Skala zur Messung des lokalen Markterfolges geht auf Cravens et al. (1993, S. 58)

zuriick und beriicksichtigt sowohl umsatz- als auch profitabilitatsbezogene Grossen.

Details zum verwendeten Messmodell und der Giite der Messung fmden sich wieder

um im Anhang G - 6 (S. 369).

Zusammenfassender tjberhlick: Pfaddiagramm mit Hypothesen und Messmodellen

Mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung der Messmodelle sowie der For-

mulierung von Hypothesen ist an dieser Stelle die Entwicklung des Untersuchungs-

konzeptes abgeschlossen. Die aus den theoretischen Uberlegungen abgeleiteten Hypo-

68 Kapitel 3

thesen lassen sich abschliessend in einem gemeinsamen Hypothesensystem zusam-

menfassen (s. Abbildung 3-3). Das in Abbildung 3-3 (S. 68) dargestellte Pfaddia-

gramm enthalt dabei nicht nur alle in Absatz 3.2.1 (S. 56 ff.) abgeleiteten Hypothesen,

sondem ebenfalls die nach dem Vorgehen von Hombxirg (2000, S. 95 ff.) bereinigten

Modelle der Konstruktmessung.

5i^ ••|SATlL

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Legende:

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it ^ iT iT eg 67 Eg Eg

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Si?-\J>^»[P^^H'Sii ^"^ )^C_I 1 1

^ P E R 4 1 ^ 6 , 3

H09(+)

L^ ,M^'\^^» SV^*(l!2R'« " ^ l]!ERe„

S5

= Beziehungspfad (-•-) = positiv vermuteter Zusammenhang

- Indikatorvariable (-) ~ negativ vermuteter Zusammenhang

= Latente Variable ^1 " 4 ~ Messfehler der exogenen Indikatorvariablen

= Hypothesen zu Kausalbezlehungen 1 '^le = Messfehler der endogenen Indikatorvariablen

zwischen latenten Variablen ^,^5 = Fehlertemne der latenten endogenen Variablen

Abbildung 3-3: Pfaddiagramm mit Hypothesen und Messmodellen

3.2.3 Ergebnisse der Parameterschatzung und Interpretation

Ziel dieses Absatzes ist es, das in Abbildung 3-3 (S. 68) dargestellte Hypothesensys

tem einer empirischen Untersuchung zu unterziehen. Dazu wird auf die in Absatz

2.4.2.2 (S. 39) beschriebene Datengrundlage sowie die bereits erorterten Messmodelle

zuruckgegriffen. Es sollen nun die vermuteten Beziehungen zwischen den latenten

Konstrukten in Bezug auf ihre Richtung, ihre Starke und ihre Signifikanz untersucht

werden. Daruber hinaus erlaubt die Kovarianzstrukturanalyse nicht nur die Giite ein-

zelner Pfadschatzungen zu bestimmen, sondem daruber hinaus Gtitemasse fiir das Ge-

samtmodell einzusetzen.


Parameterschatzung und Beurteilung des speziflzierten Gesamtmodells

Zur Parameterschatzung fur das in Abbildung 3-3 (S. 68) dargestellte Hypothesensys-

tem wurde die Maximum-Likelihood-Methode (ML) eingesetzt, deren Anwendung

eine multivariate Normalverteilung der Daten voraussetzt (Homburg/Baumgartner

1995b, S. 1102). Der Mardia-Test auf multivariate Normalverteilung ergab leichte

Abweichungen. AUerdings liegen Schiefe und Kurtosis der Verteilung deutlich inner-

halb der von West et al. (1995, S. 61) postulierten Grenzen von Schiefe < 2.0 und Kur

tosis < 7.0. Auch wenn die ML-Methode als relativ robust gegentiber leichten Verlet-

zungen der Verteilungsannahme gilt (Luthardt 2003, S. 147), ist im vorliegenden Fall

deshalb mit einem leicht erh6hten x^-Wert zu rechnen (s. Buhner 2004, S. 232).

Bevor eine ausfuhrliche Interpretation der Ergebnisse der Hypothesenpriifung erfolgt,

wird zunachst die Gesamtstruktur des Modells beurteilt. Dazu kommen die gleichen

Gtitekriterien zum Einsatz, wie sie bereits zur Beurteilung der Messmodelle verwendet

wurden (s. Tabelle 3-2, S. 62). Die vorliegenden Ergebnisse fiir die ML-Schatzung

zeigen eine sehr gute Anpassung der Modellstruktur an den Datensatz (s. Tabelle 3-2):

Das Verhaltnis zwischen x^-Wert und Freiheitsgraden liegt mit einem Wert von 1.69

weit unter der geforderten Hochstgrenze von 3.0. Auch die Model-Fit-Indizes weisen

auf eine hohe Eignung des Modells hin: Fiir den CFI und den RMSEA werden mit

Werten von .94 und .05 die vorgegebenen Grenzwerte von mindestens .90 bzw. ma

ximal .08 eingehalten. Auch der RMR und der GFI besitzen mit Werten von .05 und

.90 die empfohlenen Toleranzhohen. Lediglich der AGFI verfehlt mit einer Hohe von

.87 nur knapp das empfohlene Anspruchsniveau, was aber im Hinblick auf die ausge-

zeichnete ErfuUung der iibrigen Fit-Masse toleriert wird.

Globale Giitekriterien

X -Wert (Freiheitsgrade) X -Wert/df RMSEA RMR CFI GFI (AGFI)

Tatsachlicher Wert 272.51 (161)

1.69 .05 .05 .94

.90 (.87)

Geforderter Wert

<3.00 < .08 <.05 >.90 >.90

Tabelle 3-3: Ergebnisse zur Giite der gesamten Modellstruktur

Interpretation der geschdtzten Zusammenhange

Abbildung 3-4 (S. 70) zeigt die sich auf Basis der ML-Schatzung ergebenden standar-

disierten Pfadkoeffizienten fiir das Strukturmodell und damit die Ergebnisse der Prii-

fimg der im Absatz 3.2.1 (S. 56 ff.) hergeleiteten Hypothesen. Auf Basis der Parame

terschatzung konnten demnach die Hypothesen H04, H05 und Ho? nicht bestatigt wer-

70 Kapitel 3

den. Aus dem Pfaddiagramm geht weiterhin hervor, dass die direkten Zusammenhange

- bis auf eine Ausnahme - das erwartete Vorzeichen aufweisen. Lediglich der Pfadko-

effizient fur die Wirkung des Vertrauens auf die Verkaufsleistung weist nicht das ver-

mutete positive Vorzeichen auf.

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Abbildung 3-4: Spezifiziertes Modell mit Schatzwerten fUr ausgewShlte Parameter

Die vermuteten direkten Wirkungen der Zufriedenheit mit dem Hersteller auf das Ver-

trauen, das Konfliktniveau und auf die Verbundenheit mit dem Hersteller wurden

deutlich bestatigt. Die Zufriedenheit der Vertriebspartner mit der Zusammenarbeit

tragt dazu bei, Konflikte zu vermeiden (H03). Ebenso begiinstigt die Zufriedenheit der

Vertriebspartner den Glauben an das WohlwoUen und die Aufrichtigkeit des Herstel-

lers, wodurch sich Vertrauen herausbilden kann (Hoi). Wie sich gezeigt hat, erhohen

die Zufriedenheit mit dem Hersteller und das Vertrauen wiederum die Verbundenheit

mit dem Hersteller (H02, Ho ). Dabei f Ut der Effekt des Vertrauens starker aus als der

Effekt der Zufriedenheit. Besinnt man sich des langfristigen Charakters, der fiir die

Bildung von Vertrauen und Verbundenheit benStigt wird, so wird deutlich, dass eine

Steigerung des Vertrauens ein h5heres Gewicht fiir das VerbundenheitsgefUhl erhalten

muss als eine Erhohung der auch kurzfristig zustande kommenden Zufriedenheit.

Zwischen dem Konfliktniveau und dem Vertrauen konnte kein signifikanter Zusam-

menhang festgestellt werden (H04). Ebenso ist der zwischen Konfliktniveau und der


lokalen Verkaufsleistung geschatzte Zusammenhang (H05) nicht signifikant, obwohl in

beiden Fallen die Richtung der Wirkung den Vermutungen entspricht. Mogliche Er-

klSrungen ftir die fehlende Signifikanz der Beziehung zwischen Konfliktniveau imd

Verkaufsleistung bietet ggf. die bereits fruher (s. Absatz 2.3.2, S. 25 ff.) dargestellte

Vermutung von Rosenbloom (1973, S. 29), dass der Zusammenhang zwischen Kon

fliktniveau und betrieblichen Erfolgsgrdssen nicht linear ist, sondem ftir unterschiedli-

che Bereiche der Definitionsmenge ebenso unterschiedliche Verlaufe annehmen kann.

Auch werden verschiedene Arten von Konflikten, wie sie in der Literatur teilweise

unterschieden werden, in der verwendeten Konzeptualisierung nach Mohr et al. (1996,

S. 113) nicht berucksichtigt.

Das Schatzergebnis ftir die Wirkungen von Vertrauen auf die lokale Verkaufsleistung

erstaunt (H07), da es den Vermutungen, die auf Basis verschiedener Untersuchungen

entwickelt wurden sowie einer Plausibilitatsbetrachtung auf den ersten Blick entge-

gensteht. Nach der hoch signifikanten Schatzung fiihrt das hohere Vertrauen zum Her-

steller demnach nicht wie vermutet zu einer besseren, sondem zu einer geringeren

Verkaufsleistung. Einen Erklarungsansatz ftir diesen negativen Zusammenhang geben

Dahlstrom/Nygaard (1995, S. 352), die in ihrer Untersuchung auf ahnliche Ergebnisse

stiessen. Sie ftihren Leistungsverluste auf Ressourcen zuriick, die ftir den Aufbau und

die Festigung von Vertrauen benotigt werden (Dahlstrom/Nygaard 1995, S. 345). In

Anlehnung an die vom Autor geftihrten Einzelinterviews soUte ein weiterer Erkla

rungsansatz angeftihrt werden (s. Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37). Haufig

namlich wird ein gewisses Misstrauen gegentiber dem Hersteller als begtinstigender

Faktor ftir den Erfolg gesehen. Bei Gesprachen mit der Zentrale wurde immer wieder

daruber berichtet, dass insbesondere erfolgreiche Vertriebspartner sich das Recht er-

kaufen, nicht alle Massnahmen zu tragen und nicht alle Kompromisse einzugehen.

Sollte der Umkehrschluss gelten imd das Misstrauen gegentiber dem Hersteller sowie

die daraus folgende freiheitlichere Bestimmung des Vorgehens in den Markten den

Erfolg positiv beeinflussen, so ware dies ebenfalls eine Erklanmg ftir das negative

Vorzeichen des geschatzten Zusammenhangs.

Die Verbundenheit des Vertriebspartners hingegen ftihrt, wie in Hypothese Hog vermu

tet, zu einer hSheren Verkaufsleistung. Das bedeutet, dass die Verhaltensabsicht, sich

ftir den Hersteller einzusetzen, auch zu tatsachlich geaussertem Verhalten ftihrt.

Letztlich konnen damit das Konfliktniveau, das Vertrauen und die Verbundenheit mit

dem Hersteller neun Prozent der lokalen Verkaufsleistung erklaren. Der nicht erkiarte

Anteil der Streuung kann auf Faktoren wie z. B. die Kompetenz der Vertriebspartner,

72 Kapitel 3

die Attraktivitat des Verkaufsgebiets, auf Umweltbedingungen oder andere personal-

bezogene Vertriebsfaktoren zurttckgefuhrt werden (s. Babakus et al. 1996, S. 347). Die

Verkaufsleistung der Mitarbeiter wiedemm ist, wie die vorliegende Untersuchung

zeigt, eine der wichtigsten Voraussetzungen fiir den lokalen Markterfolg (Hog).

Durch die Uberpriifimg des Hypothesensystems konnten wichtige Beitrage zur Erkla-

rung von Wirkungen der Zufriedenheit geleistet werden. Einschrankend muss zunachst

noch einmal betont werden, dass es sich um ein Partialmodell handelt, in dem zum

einen nur solche Aspekte in das ZufriedenheitsverstSndnis einbezogen wurden, die

von der Operationalisiemng von Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) abgedeckt

werden. Weiterhin wurden nur wenige Einstellungs- und Verhaltensvariablen mit ein

bezogen, die allerdings zu einem grossen Teil durch die Zufriedenheit erklart werden

kfinnen. Im Hinblick auf das Ergebnis, dass Konflikte, Vertrauen und Verbundenheit

immerhin neun Prozent der lokalen Verkaufsleistung erklaren, sei schliesslich darauf

hingewiesen, dass sich hierdurch Rtickschliisse auf die H6he der Investitionen Ziehen

lassen, die in Bezug auf die Zufriedenheit und die anderen Einstellungszustande vor-

teilhaft sind.

3.3 Fallstudie LEICA: Zufriedenheit, Zeitverwendung und Markterfolg

Die Fallstudie Leica Microsystems (LMS) dient dazu, die Bedeutung der Zufriedenheit

von Vertriebspartnem vertiefend zu analysieren. Der Einzelfall ermoglicht es hierbei,

konkretere Einblicke und Hinweise zu geben, als es durch eine allgemeine Analyse

mSglich ware. Es wird insbesondere diskutiert, welche Wirkungen die Zufriedenheit

auf die Zeitverwendung und den Markterfolg intemationaler Distributoren besitzt.

Unternehmensportrait: Die Leica Microsystems AG

Die Leica Microsystems AG hat sich als intemationaler Hersteller von Mikroskopen

und wissenschaftlichen Instrumenten aus den traditionsreichen Untemehmen Wild,

Leitz, Reichert, Jung und Cambridge Instruments entwickelt. Leica Microsystems

(LMS) ist ein weltweit fiihrender Entwickler und Hersteller von optischen High-Tech-

Prazisionssystemen fiir die Analyse von Mikrostrukturen. In den Bereichen Mikrosko-

pie, Bildanalyse imd konfokale Lasermikroskopie, Probenvorbereitung mikroskopi-

scher Objekte, Medizintechnik sowie Systeme fiir die Halbleitertechnik gehort Leica

Microsystems zu den Marktfuhrem.


Die Basis ftir den Erfolg von Leica Microsystems sieht Dr. Wolf-Otto Reuter, CEO

des Untemehmens in der globalen Prasenz von Vertrieb und Service, in den Systemlo-

sungen und innovativen Technologien, die das Untemehmen mit und fur seine Kunden

entwickelt sowie in der Qualitat und dem Vertrauen, die international mit dem Mar-

kennamen Leica verbunden werden. Mit 10 Produktionsstatten in 7 Landem, Ver-

triebs- und Servicegesellschaften in 19 Landem und einem intemationalen Netzwerk

von Distributoren ist das Untemehmen in mehr als 100 Landem tatig und erwirtschaf-

tet im Jahr 2003 mit rund 3'600 BescMftigten einen Umsatz von 540 Mio. Euro, von

denen heute ca. 10 Prozent durch den Vertriebskanal „Direct Sales" erzielt werden.

Sitz des intemationalen Managements ist Wetzlar in Deutschland.

Untersuchung von Zufriedenheit, Zeitverwendung und Markterfolg

Ausgangspunkt fiir die vorliegende Untersuchung war die Uberlegung, dass sich Un-

zufriedenheit und aufkommendes Misstrauen sowie einhergehende Konflikte auf das

Verhalten der intemationalen Distributoren auswirken. Danach ist zu vermuten, dass

sich die Zeitverwendung zwischen zufriedenen und imzufriedenen Vertriebsmitarbei-

tem unterscheidet. Unzufriedene Vertriebspartner weisen bspw. darauf hin, dass sie

durch inteme Formalitaten viel Zeit verlieren, die sie stattdessen lieber extem beim

Kunden verwenden wiirden. Dies wird von Seiten der Zentrale bei Leica bestritten, da

sich inteme Anforderungen, die von Leica gestellt werden, in den MSrkten nicht we-

sentlich unterscheiden.

Im Juli 2004 wurde weltweit an 150 unabhangige Distributoren des Untemehmens,

das die dazu erforderlichen Kontaktinformationen bereitgestellt hatte, ein vierseitiger

Fragebogen versendet, der zu einem zufrieden stellenden Rucklauf von 54 brauchba-

ren Fragebogen (effektive Riicklaufquote von 36 Prozent) fuhrte.

Zur Messung der Zufriedenheit wurde emeut auf die von Gassenheimer/Ramsey

(1994, S. 261) entwickelte Skala zuruckgegriffen, die anschliessend durch Mittelwert-

bildung zu einer Gesamtvariablen zusammengefasst wurde. Um die Gmppen der zu

friedenen und imzufriedenen Distributoren vergleichen zu konnen, musste die als qua-

si-metrisch betrachtete Zufriedenheitsvariable auf ein niedrigeres Skalenniveau trans-

formiert werden. Dazu wurde ein in der Literatur ublicher „Mediansplit" angewendet,

um die Stichprobe nach der Zufriedenheit in zwei moglichst gleich grosse Gmppen zu

unterteilen (s. Jaworski/Maclnnis 1989, S. 414 f.). Der Median liegt im vorliegenden

Fall bei 4.71 von sieben Punktschritten, es ergeben sich zwei Gmppen mit jeweils 27

Fallen. An dieser Stelle sei noch einmal auf den Uberblick zu den sonstigen Informati-

74 Kapitel 3

onsquellen in Absatz 2.4.2.3 (S. 46 ff.) und Tabelle 2-6 (S. 47) verwiesen, die beim

Erstellen der Fallstudie verwendet wurden.

Interne AbsHmmung als Basis fur die Effektivit&t beim Kunden

Die Gegentiberstellung der relativen Zeitverwendung zufriedener und unzufriedener

Vertriebspartner erfolgt im vorliegenden Fall auf Basis der durchschnittlichen Wo-

chenarbeitszeit. Dabei zeigen sich deutliche Unterschiede sowohl in der Hohe als auch

in der Verwendimg der wdchentlichen Arbeitszeit (s. Abbildung 3-5, S. 74):

Unzufriedem Distrtbutoran Zufriedene Distributoren ]

Planting

2%Ang«bots-

erstelung

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, Kunden-' Service

1 2 % Kunden-Schuhjng

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*Auf Basis der durchschnittlichen WochenwtMitsze i t

Abbildung 3-5: Zeitverwendung und Zufiiedenheit von Distributoren der Leica Microsystems (Befragung Leica II, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Zufriedene Distributoren arbeiten durchschnittlich 56.47 Stunden pro Woche und da-

mit 12.86 Stunden mehr als ihre unzufriedenen KoUegen. Inwieweit sich die Mehrar-

beitszeit kausal auf die Zufiiedenheit zurtickfUhren lasst, ist an dieser Stelle jedoch

kaum zu beantworten. Bei ahnlichen Untersuchungen, wie sie z. B. von Mercer Mana

gement Consulting durchgefUhrt wurden (s. MMC 2003b, S. 5 f ) , wird der Zeit, die

ein Vertriebspartner im unmittelbaren pers5nlichen oder telefonischen Kundenkontakt

verbringt, eine besonders hohe Bedeutung beigemessen. Dies wird mit der Annahme

begrundet, dass diese ,JCundenzeit" direkt die Verkaufszahlen und dadurch den Um-

satz erhoht (MMC 2003b, S. 5).

Im Fall Leica verwenden zufiiedene und unzufiiedene Vertriebspartner absolut gese-

hen etwa gleich viel ihrer Zeit auf den telefonischen und persdnlichen Kontakt zum


Kunden (s. Abbildung 3-5; „Kundenzeit"). Trotzdem erreichen zufriedene Distributo-

ren eine hohere Effektivitat (gemessen nach Cravens et al. 1993, S. 58; s. Anhang G -

6, S. 369) und realisieren ein wesentlich grOsseres Umsatzvolumen (s. Tabelle 3-4, S.

75) mit den Produkten der Leica Microsystems. Der unterschiedliche Verkaufserfolg

kann also nicht durch die Hohe der fur den Kunden verwendeten Zeit erklart werden.

Es bleiben zwei Ansatze, um zu erklaren, weshalb unzufriedene und zufriedene Distri-

butoren unterschiedlich erfolgreich sind: erstens kann sich die Qualitat der mit dem

Kunden verbrachten Zeit unterscheiden. So konnten hohere Verkaufe z. B. auf kompe-

tentere Kundengesprache oder forderliches Verhalten im Kundenkontakt zuriickzufuh-

ren sein. Zweitens konnen etwaige Unterschiede in der Verwendung der Zeit, die nicht

im Kundenkontakt, sondem in dessen Vor- und Nachbereitung verbracht wird, eine

Rolle spielen, weshalb sie naher betrachtet werden miissen. Diese zweitgenannte

„Nicht-Kundenzeit" stellt ggf. eine kausale Grundlage fur die erstgenannte Qualitat

der „Kundenzeit" dar.

Jahresumsatz 2003 (in I'OOO EUR)

Effektivitat des Verkaufs (nach Cravens et al. 1993, S. 58)

Dauer der Zusammenarbeit mit LMS (in Jahren)

Anzahl der Tage pro Jahr fUr Besuche beim Hersteller

Anzahl der Tage pro Jahr fUr Meetings mit anderen (extemen) Vertriebsmitarbeitem

Anzahl der Tage pro Jahr fur Schulung und Weiterbildung

Anzahl an Mitarbeitem im Vertriebsinnendienst (gesamt pro Distributor)

Unzufriedene Distributoren

111.60

3.20

4.14

10.03

7.87

7.07

2.13

Zufriedene Distributoren

291.11

6.94

14.24

23.24

19.91

12.35

3.29

Tabelle 3-4: Quantilsvergleich fur unzufi-iedene und zufriedene Distributoren der Leica Microsystems (Befragung Leica II, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Die nicht mit dem Kunden verbrachte Zeit erklart 12.54 Stunden der Mehrarbeitszeit

zufriedener Distributoren, die im Gegensatz zu ihren unzufriedenen KoUegen 37.83

Stunden ftir interne Tatigkeiten und Reisezeiten verbringen (s. Tabelle 3-4, S. 75). Fiir

eine sorgfaltige kunden- und marktbezogene Planung setzen zufriedene Distributoren

im Vergleich zu ihren unzufriedenen KoUegen etwa zwei Stunden mehr ihrer wochent-

lichen Arbeitszeit ein. Erhebliche Unterschiede zeigen sich insbesondere bei der inter-

nen Koordination mit anderen Abteilungen und der Zentrale sowie bei der administra-

tiven Abstimmung, z. B. bei der finanziellen und logistischen Abwicklung in Zusam-

76 Kapitel 3

menarbeit mit dem Hersteller Leica. So wenden zufriedene Distributoren 8.47 Stunden

fur die Koordination mit dem Hersteller auf, wShrend es bei imzufriedenen Distributo

ren nur 4.36 Stunden sind. Das heisst, zufriedene Distributoren verbringen wochent-

lich mehr Zeit im Kontakt mit dem Hersteller, indem sie sich mit diesem oder auch mit

anderen intemen Abteilungen abstimmen.

Die engere Zusanmienarbeit der zufiiedenen Distributoren mit dem Hersteller macht

sich auch in der Dauer der Zusammenarbeit bemerkbar: Diese arbeiten durchschnitt-

lich 14.24 Jahre mit dem Hersteller zusanmien, wShrend unzufriedene Distributoren

eine mit 4.14 Jahren wesentlich jiingere Beziehung aufweisen. Durch die langjahrige

Erfahrung mit dem Hersteller k6nnen sich bei den zufriedenen Vertriebspartnem rea-

listische Erwartungen herausbilden iiber das, was der Hersteller leisten kann, will und

wird. Hierdurch wird der Unzufriedenheit vorgebeugt. Die lange Beziehungsdauer zu

Leica kann als Resultat von Vertrauen und Verbundenheit betrachtet werden, das erst

durch den Glauben in die Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit des Untemehmens und die

Bereitschaft, kurzfristig auch Opfer auf sich zu nehmen, ermoglicht wird. Martin

Vogler, Vice President Sales betont, dass „allein die Einarbeitung fur unsere Art von

Produkten, die sehr komplex sind und nur wenige StandardlSsungen beinhalten, acht

bis zwolf Monate dauert. Auch das Wissen um die Applikation bei den Kunden nimmt

einen immer hSheren Stellenwert ein. So ben5tigen Distributoren eine sehr lange Un-

terstutzung imd „Aufsicht", die auch lange nach dem ersten Jahr noch angeboten

wird." Wahrscheinlich ist die lange Beziehungsdauer aber auch Ursache von Vertrau

en und Verbundenheit, die sich erst langfiistig herausbilden und festigen konnen. Ver

trauen und Verbundenheit ihrerseits kdnnen, wie bereits weiter oben in Absatz 3.2.1

(S. 56) festgestellt wurde, als Basis fiir die Verkaufsleistung der Vertriebsmitarbeiter

gesehen werden. Durch das beschriebene Kausalgeflecht wird, wie es scheint, der

Markterfolg der zufriedenen Distributoren begiinstigt.

Fur die bedeutende RoUe der starken intemen Verzahnung mit dem Hersteller spricht

auch die mit grossem Abstand hohere Anzahl von Tagen (pro Jahr), die zufriedene

Distributoren aufwenden, um Besuche beim Hersteller vorzunehmen oder andere

Distributoren z. B. auf regionalen Sales-Meetings zu treffen (s. Tabelle 3-4). Vielleicht

bewegt Leica die zufriedeneren Distributoren deshalb dazu, starker in ihr Know-How

zu investieren, denn sie nutzen mehr Arbeitstage pro Jahr zur eigenen Schulung und

Weiterbildung, was ihrem Erfolg ebenfalls forderlich ist.

Um das Zustandekommen der Unterschiede zwischen zufriedenen und unzufriedenen

Distributoren weiter zu untersuchen, wurden weitere Variablen analysiert. Etwas er-


staunlich ist das Ergebnis, dass zufriedene Distributoren personlich starker in die

„Nicht-Kundenzeit" investieren, obgleich sie durchschnittlich iiber mehr Ressourcen

im Iimendienst verfiigen als unzufnedene Distributoren. Es konnten keine nennens-

werten Unterschiede in der Landerzugehorigkeit, der Verantwortlichkeit in Bezug auf

Produktgruppen oder der GrSsse des zustandigen Vertriebsteams ermittelt werden.

Zufriedenheit als Ursache und Konsequenz enger Zusammenarheit

Es lasst sich festhalten, dass der Vorbereitungszeit und der intemen Abstimmung

scheinbar eine nicht zu unterschatzende Rolle fur die Effektivitat beim Verkaufsge-

sprach zukommt. Eine solide Planung und die Koordination schaffen die Grundlage

ftir erfolgreiche Verkaufsgesprache bei Leica Distributoren. Ebenso scheint die Dauer

der Beziehung durch Zufriedenheit begiinstigt, die ihrerseits wiederum Vorteile

schafft, die zu hoherem Verkaufserfolg fiihren.

Aus Sicht des Herstellers Leica scheint es daher vorteilhaft Massnahmen zu ergreifen,

um die Zufriedenheit zu fordem. Im Rahmen der Befragung vom Juli 2004 wurden

gleichzeitig Verbesserungsvorschlage der Distributoren erfasst, die auf einem mehrtS-

gigen intemationalen Distributorenmeeting im September 2004 gemeinschaftlich dis-

kutiert und in Kleingruppen bearbeitet wurden (Befragung Leica II, s. Tabelle 2-3, S.

37). Erste Ansatze zur Verbesserung der Zusammenarheit bieten die Ergebnisse, die in

den Kleingruppen von Distributoren und Herstellem gemeinsam erarbeitet wurden.

Martin Vogler betont: „Insgesamt lege ich mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

tem grSssten Wert auf die Pflege einer guten Beziehung zu unseren Vertriebspartnem.

Verkaufen ist ein ,Beziehungsdelikt'. Um dieses erfolgreich zu begehen, mtissen auch

Vertriebspartner Beziehungen aufbauen, sowohl zum Kunden als auch zu anderen

Mitgliedem der Vertriebsorganisation."

Die lokale Situation der Vertriebspartner 79

4 Die lokale Situation und ihre Einschatzung durch Hersteller und Vertriebspartner

4.1 Die lokale Situation und ihre Kontextfaktoren

4.1.1 Umwelt und Vertriebssystem als exteme und interne Komponenten

Jede Beurteilung, die Vertriebspartner in Bezug auf die Vorteilhaftigkeit der Zusam-

menarbeit mit dem Hersteller vomehmen, erfolgt vor dem Hintergrund der von ihnen

wahrgenommenen lokalen Bedingungen. Es wird unterstellt, dass der situative Kon-

text die Wirkungen der VertriebsgestaltuQg auf Einstellungs-, Verhaltens- und Er-

folgsvariablen moderiert (Ozsomer/Prussia 2000, S. 27; Jaworski 1988, S. 25). Identi-

sche Aktivitaten des Herstellers konnen danach in einer bestimmten lokalen Situation

fur den Erfolg des Vertriebspartners als dienlich beurteilt werden, wahrend sie in einer

anderen Situation, so z. B. in einem anderen Landermarkt als unbrauchbar oder sogar

hinderlich wahrgenommen werden (s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 215). Gelingt es

dem Herstelleruntemehmen, die Erfordemisse der lokalen Situation zu berucksichti-

gen, tragt er zur Zufriedenheit der Vertriebspartner und damit der Verkaufsleistung

und dem Markterfolg bei.

Die lokale Situation von Vertriebspartnem wird durch verschiedene Kontextfaktoren

bestimmt. In Abhangigkeit der Zugehorigkeit zum Vertriebssystem (s. Absatz 2.3.1, S.

20) kann zwischen einer systemintemen und einer systemextemen Komponente der

Situation unterschieden werden (s. Tomczak 1989, S. 11; Staehle 1977, S. 112f.;

Kieser 1999a, S. 175; Belz 1993, S. 6 f). Die systeminteme Komponente der Situation

betrifft samtliche Kontextfaktoren die dem Vertriebssystem angehoren imd im Ein-

flussbereich von Mitgliedem des Vertriebssystems liegen (s. Jaworski 1988, S. 26).

Die systemexteme Komponente hingegen umfasst solche Kontextfaktoren, die nicht

Elemente des Vertriebssystems sind (s. Abbildung 4-1).

Lehnt man sich an bestehende Konzeptualisierungen nach Jaworski (1988, S. 25) und

Ruekert et al. (1985, S. 17) an, so gehoren zur systemintemen Komponente der loka

len Situation die Personen, die mit dem Management des lokalen Vertriebs betraut

sind, die lokale Vertriebsorganisation sowie die Organisation des Herstelleruntemeh-

mens, die einen Rahmen fur das lokale Vorgehen darstellt. Zur systemextemen Kom

ponente gehCren das allgemeine lokale Umfeld sowie die spezifische Markt- und Kun-

densituation (s. KieserAValgenbach 2003, S. 217; Jaworski 1988, S. 25;

RuekertAValker Jr. 1987, S. 3).

80 Kapitel 4

Organisation des

Hersteller-untemehmens

Manager des lokalen Vertriebs

\

1 k / Situation des \ A

Wlb I Vertriebs- 1 Wtk \ pwtners y

.. . . ^

Spezifische Marfct-und

Kundensituation

* L

Lolule 1 J Vertriebs- 1 fl

organisation 1 V

w Allgemeines

loltales Umfeld

\

„lnteme Komponente" Kontextfaktoren des

Vertriebssystems

..Exteme Komponente" Kontextfaktoren

der Umwelt

Abbildung 4-1: Interne und exteme Komponenten der lokalen Situation

Auf Basis der durchgefiihrten Interviews im Rahmen dieser Arbeit (s. „Explorative

Interviews" in Tabelle 2-3, S. 37) konnten eine Reihe von Variablen identifiziert wer-

den. Diese wurden auf der Gnindlage der bestehender Konzeptualisierungen (s.

Ozsomer/Prussia 2000, S. 30; Gencturk/Aulakh 1995, S. 760; Jaworski 1988, S. 25;

Ruekert et al. 1985, S. 17; RuekertAValker Jr. 1987, S. 3; Achrol et al. 1983, S. 30)

sowie aufgnmd von Plausibilitatsiiberlegungen (s. Kieser 1999a, S. 175) den funf oben

genannten Kontextfaktoren zugeordnet. Tabelle 4-1 zeigt diese Variablen, welche die

interne und exteme Komponente der Situation von Vertriebspartnem weiter konkreti-

sieren.

Kontextfaktor Manager des lokalen Vertriebs

Lokale Vertriebsorganisation

Organisation des Herstellenintemehmens

Spezifische Markt- und Kundensituation

Variablen • Fahigkeiten, • Verbundenheit und Engagement, • Erfahrung, • PersOnlichkeit. • Markterfolg, • Ressourcen, • Dauer der Zusammenarbeit, • Rechtliche Zugehdrigkeit, • Marktphase, • Marktverantwortung. • Branche, • UntemehmensgrOsse, • Ressourcenausstattung, • Internationale Erfahrung, • Untemehmenskultur. • Wettbewerbssituation, • Kundenstruktur und -bedtirfnisse.


AUgemeines lokales Umfeld • Politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche und techno-logische Bedingungen,

• Zeitverschiebung, • Geografische Distanz.

Tabelle 4-1: Kontextfaktoren und Variablen der lokalen Situation

Zahl und Benennung der Kontextfaktoren bleiben zwar langfiistig konstant, die Aus-

pragung der Variablen aber, deren relatives Gewicht und Konstellation sind nach

Staehle (1977, S. 114) im Zeitablauf variabel. Aus Sicht der Zentrale bedeutet dies,

dass regelmassige Situationsanalysen erforderlich sind, um die Handlungskonzepte

den Veranderungen der lokalen Situationen anzupassen. Die Variablen der Tabelle 4-1

stammen aus Einzelinterviews und Literaturhinweisen (Explorative Interviews, s.

Tabelle 2-3, S. 37). Die Variablen konnen je nach Untemehmen und Schwerpunkt er-

ganzt Oder weiter aufgesplittet werden. Auch die Zuordnung der Variablen zu den

Kontextfaktoren sollte sich am jeweiligen Untersuchungszweck ausrichten und wurde

im vorliegenden Fall nach eigenen Plausibilitatsiiberlegungen vorgenommen (s. Kieser

1999a, S. 175).

Alle ftinf Kontextfaktoren sind gleichzeitig Forderung und Ansatzpunkt far die Ent-

scheidungen und Massnahmen der Zentrale. Das Top-Management von Tochtergesell-

schaften fordert, dass sich die Zentrale zunachst mit der lokalen Situation vertraut

macht, um „gute" Entscheidungen treffen zu k6nnen (Kim/Mauborgne 1993, S. 11),

mit denen sie die lokale Professionalitat erhoht. Nach Belz (1994, S. 24) bereitet der

Zentrale jedoch bereits allein die Erfassung der lokalen Situation haufig Schwierigkei-

ten. Dies betont die Notwendigkeit, Aktivitaten und Instrumente zu entwickeln, die

einen besseren Informationsstand in den zentralen Stellen ermoglichen. Erst damit

wird es moglich, ixber die situative Eignung von Entscheidungen und die Vorteilhaf-

tigkeit deren potenzieller Anpassung zu urteilen.

4.1.2 Systemexteme Kontextfaktoren der lokalen Situation

4.1.2.1 Fremdheitsgrad und Dynamik des allgemeinen Umfelds

Das allgemeine lokale Umfeld beschreibt die sozialen, politischen, regulativen, oko-

nomischen und technologischen Bedingungen der Vertriebspartner (Jaworski 1988, S.

25; s. auch Belz/Reinhold 1999a, S. 55 ff). Der Fremdheitsgrad dieses Umfelds - im

Vergleich zum Umfeld des Stammhauses - scheint hierbei von besonderer Bedeutung.

Es besteht die Gefahr, dass Probleme und Losungen der Fiihrung, die im Land der

Zentrale erfolgreich sind, ins Gastland tibertragen werden imd dort versagen. (Diilfer

1992, S. 170 ff) Der Entscheidungstrager in der Zentrale hat ein Informationsdefizit,

82 Kapitel 4

d. h. er kann die inhaltlichen Konsequenzen von Umfeldeinflussen nicht erkennen, da

er die entsprechenden Umfeld-Elemente nicht zutreffend zu interpretieren weiss, bzw.

„nicht versteht" (Dulfer 1992, S. 172, 191 f.). Die im Rahmen dieser Untersuchung

gefuhrten Interviews untermauem den Hinweis von Diilfer (1992, S. 194), dass es sich

aus Sicht der Hersteller um Umstande handelt, „auf die niemand gekommen wSre"

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Nach Sheth (2001, S. 6 ff.) gleichen sich die Umfeldfaktoren zumindest auf regionaler

Ebene immer weiter an, so dass sie immer weniger Differenzienmg im Marketing ver-

langen. Vertriebsleiter berichten dariiber, dass sich insbesondere durch die EU-

bedingten Harmonierungsbestrebungen die technischen, kommerziellen und rechtli-

chen Anfordenmgen der MSrkte immer mehr angleichen (Explorative Interviews, s.

Tabelle 2-3, S. 37). Ebenfalls tragen das einheitliche WShmngssystem sowie die er-

hohte Mitarbeitermobilitat in der EU dazu bei, dass landerspezifische Unterschiede an

Bedeutung verlieren. Zwischen den Vertriebsregionen wie z. B. zwischen West- und

Osteuropa, USA und Asien spielen die allgemeinen Umfeldbedingungen, die durch

Wahrungsunterschiede, die politische Stabilitat, die Inflationsrate, das Bildungsniveau

der Bevolkerung, oder die verfUgbare Infrastruktur beeinflusst werden, nach wie vor

eine bedeutende Rolle (Belz/Reinhold 1999a, S. 55). Eine mangelhafte Infrastruktur

fuhrt insbesondere in Entwicklimgslandem zu einer unzureichenden Verfugbarkeit in

den Bereichen Transport, Kommimikation sowie der physischen, fmanziellen und

Human-Ressourcen (s. Achrol et al. 1983, S. 57 f.). Die unzureichende Verfugbarkeit

der Infrastruktur erfordert deshalb zumindest auf regionaler Ebene eine Anpassxmg des

Steuerungsinstrumentariums fur Vertriebspartner imd der auf exteme Kunden gerich-

teten Marketing-Instrumente (Sheth 2001, S. 5).

Nach Aussage von Mitarbeitem intemationaler Vertriebsgesellschaften wird die Hau-

figkeit und das Ausmass von Problemen, die auf die Unkenntnis der fremden Umfeld

bedingungen zurCickzufUhren sind, in den StammhSusem weder ausreichend und zu

treffend wahrgenommen noch gentigend berucksichtigt (Explorative Interviews, s.

Tabelle 2-3, S. 37). AUerdings muss andererseits auch betont werden, dass gerade die

Anstrengungen, die in intemationalen Konzemen durch die Einrichtung von regiona-

len Headquarters untemonmien werden, dazu beitragen, die Unterschiede zwischen

den Regionen zu beriicksichtigen.

Haufig wird das Umfeld stark reduziert durch die Eigenschaften „Unsicherheit", „Dy-

namik" und „Komplexitat" beschrieben (s. Ruekert et al. 1985, S. 17 ff; Jaworski

1988, S. 28; Godet 1998, S. 322). Diese Eigenschaften geben den Grad der Instabilitat


und der Unvorhersehbarkeit des allgemeinen Umfelds an (Jaworski 1988, S. 16). Je

unsicherer das lokale Umfeld ist desto mehr Anpassungsfahigkeit und Flexibilitat be-

notigen die lokalen Vertriebspartner (Jaworski 1988, S. 28 f). Entscheidungen soUten

starker dezentral getroffen werden (Ozsomer/Prussia 2000, S. 33), da das Management

in der Zentrale in unsicheren, dynamischen Situationen nicht die notwendigen Kennt-

nisse besitzt, um im lokalen Markt zu operieren. Weiterhin muss die Zentrale auf Ver-

anderungen der lokalen Bedingungen reagieren, indem sie das Ausmass ihrer Unter-

stiitzung verandert, wie z. B. bei der Deregulierung von Markten und dem dadurch

entstehenden neuen lokalen Wettbewerbsdruck (Godet 1998, S. 322).

Neben der Unsicherheit und Dynamik unterscheidet sich die Situation der Vertriebs

partner durch die kulturellen Unterschiede zum Stammhaus. An dieser Stelle liessen

sich viele exotische Unterschiede zwischen Landeskulturen nennen. Diilfer (1992, S.

108) definiert kulturelle Unterschiede zwischen Landem und Regionen als Unter

schiede in der Form von „Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht, Sitte, Brauch und

alle(n) anderen Fahigkeiten und Gewohnheiten, die der Mensch als Mitglied einer Ge-

sellschaft erworben hat". Kulturelle Unterschiede werden in der Literatur jedoch hau-

fig eher in Form von Anekdoten zitiert, als wissenschaftlich untersucht (Sheth 2001, S.

5; anders: s. Hall 1960; Hofstede 1983; Hofstede 1998; Kluckhohn/Strodtbeck 1961).

Fallbeispiel 4-1 ist eine von zahlreichen dieser Anekdoten, die dem Autor bei der

Durchfuhrung der Interviews geschildert wurden.

Europ&ische Reportinganforderungen und GeschSftspraktiken in China

Corns Bausysteme GmbH, Koblenz, Deutschland

Im weltweiten Reporting der Corns Bausysteme GmbH werden neben fmanziellen Kennzahlen auch andere Grossen, wie z. B. solche aus dem Personalwesen monatlich erfasst. Eine wichtige GrOsse ist dabei die Mitarbeiterzahl eines Untemehmensbereichs.

In China kam es zu lokalen Schwierigkeiten beim Ausfiillen der elektronischen Formulare, die eine Angabe dieser monatlichen Mitarbeiterzahl vorsahen. Aus Sicht der in Europa ansassigen Zentrale konnte lange Zeit nicht nachvoUzogen werden, weshalb die chinesische Tochter nur unregelmassig und teilweise nur schwer nachvoUziehbare Angaben beztiglich der Mitarbeiteranzahl meldete. Erst nach einiger Zeit konnte festgestellt werden, dass die lokal iiblichen Geschaftspraktiken der Angabe einer monatlichen Mitarbeiterzahl entgegenstanden: In China ist es ublich, so auch bei Corns, dass bei Spitzenauslastungen noch morgens am Werkstor geeignete Mitarbeiter fur einen Tag rekrutiert werden. Zum grossen Teil werden diese auch nicht namentlich erfasst, sondem bar ausgezahlt. „Die ste-hen morgens vor dem Werkstor und da nimmt man so viel Mann, wie man braucht", so ein Mitarbeiter des Untemehmens. Dies war bei der Entwicklung der Eingabemaske, die nach europaischen Ge-schaftspraktiken entworfen war, nicht berucksichtigt worden.

Fallbeispiel 4-1: Reporting und chinesische Geschaftspraktiken bei der Corns Bausysteme GmbH (EinzeUnterview Pritzkow 2002, s. Anhang A, S. 348)

Nach Belz (1994, S. 24) sind kulturelle Unterschiede in grundsatzlichen Rahmenbe-

dingungen zwar wichtig, die konkrete Markt- und Untemehmensanalyse sei aber ent-

84 Kapitel 4

scheidender (Belz 1994, S. 24). Unterschiede in den Markten sind durch Unterschiede

in der Marktbearbeitung zu beriicksichtigen. Aus dem Fremdheitsgrad gegeniiber dem

Stammhaus ergeben sich allerdings auch Unterschiede ftir die interne Zusammenar-

beit, die bei der Untersttitzung und der Koordination durch die Zentrale beriicksichtigt

werden soUten. Aus gesellschaftlich-kulturellen Bedingungen des Landes resultieren

z. B. unterschiedliche Arbeitszeiten-, Werktags- und Feiertagsregelungen zwischen

dem Stamm- und Gastland, aus denen Probleme in der telefonischen Kommunikation

entstehen konnen. Es gibt u.U. nur wenige gemeinsame Werktage, wenn z. B. die Ru-

hetagsregelungen, wie in arabischen Landem, in denen der Freitag ein Ruhetag ist,

wohingegen der Samstag und der Sonntag zur Woche gehoren, von denen des Stamm-

landes abweichen. Ausserdem sind unterschiedUche Feiertage in Zentrale und Nieder-

lassungen haufig nicht bekannt, zumal sie in verschiedenen Gebieten eines Landes von

der Religionszugehorigkeit bestimmt werden.

Die Zeitverschiebung erschwert die Kommunikation ebenfalls, da bei kurzfristigen

und wichtigen Entscheidungen eine telefonische Erreichbarkeit in der Zentrale u.U.

nicht immer gegeben ist. Bei einer Zeitverschiebung von neun Stunden wird die tele

fonische Erreichbarkeit des Schweizer Herstelleruntemehmens fiir einen Vertriebs-

partner in Kalifomien zum Problem, da nur wenig gemeinsame Arbeitszeit besteht.

Um geniigend Erreichbarkeit zu garantieren, mtissen Hersteller deshalb haufig nicht

unwesentliche Ressourcen aufwenden, oder delegieren weitere Entscheidungskompe-

tenzen an Vertriebspartner.

Letztlich gehen kulturelle Unterschiede und Unterschiede in der Zeitzone meist einher

mit der geografischen Distanz zum Herstelleruntemehmen. Mit zunehmender geogra-

fischer Distanz entzieht sich der Vertriebspartner dem physischen Einflussbereich des

Herstelleruntemehmens (z. B. seltenere Besuche, weniger Kontrollmoglichkeiten, teu-

re und zeitaufwendige Fluge). Ftir unterschriftspflichtige Dokumente wird viel Zeit

benotigt. Eine kurzfristige Anderung im Rahmenvertrag mit einem Kunden, der in der

Zentrale zur Unterschrift vorgelegt werden muss, verzogert die Zusammenarbeit mit

dem Kunden ggf. erheblich. So benotigt ein per Einschreiben versandtes Dokument

von Singapur nach Berlin ca. zehn Tage und nach Angaben der Deutsche Post AG fur

den Riickweg (per Einschreiben) nach Singapur im Durchschnitt sechs bis acht Tage.

Rechnet man flir die Bearbeitung des Dokumentes nur ein bis zwei Tage, so dauert

allein der Transfer knapp drei Wochen. Auch in diesem Fall konnen Losungen wie

Vorabbescheide per Fax und E-Mail hilfreiche Untersttitzung bieten, die aber in der

Zentrale nicht immer akzeptiert werden.


4.1.2.2 Anfordenmgen von Kunden und Wettbewerb

Das operative oder „Aufgaben"-Umfeld umfasst alle fur die lokale AufgabenerfuUung

relevanten Parteien wie Kunden, Wettbewerber und lokale Lieferanten (Jaworski

1988, S. 25). Letztere spielen fUr die ErfuUung lokaler Vertriebsaufgaben eine eher

untergeordnete Rolle und werden deshalb nicht weiter einbezogen. Aufgrund ihrer

Bedeutung werden an dieser Stelle die folgenden Variablen der Kunden- und Wettbe-

werbssituation vertiefend erlautert:

• Wettbewerbsintensitat und -position,

• Art und Veranderung von Kundenwiinschen,

• Struktur aus globalen und lokalen Kunden.

Die Wettbewerbsintensitat definiert Jaworski als „degree of rivaltry among firms pro

ducing products that are close substitutes" (Jaworski 1988, S. 29). Die Wettbewerbsin

tensitat kann verschiedene Aspekte der Rivalitat betreffen, bspw. uber Produkte und

Leistungen, Preise oder die Kommunikation. Verschiedene Untersuchungen haben

gezeigt, dass die Untemehmensfuhrung bei hoher Wettbewerbsintensitat dazu neigt,

einen Fokus auf „Management by Objectives" zu legen und nicht etwa auf Prozess-

vorgaben, die in einem dynamischen Wettbewerb schwieriger zu iiberwachen sind

(Jaworski 1988, S. 26; Ruekert et al. 1985, S. 18).

Das Kundenverhalten, ihre Bediirfiiisse und lokale Anfordenmgen an die Produktge-

staltung konnen sich massgeblich vom Stammland unterscheiden. Besonders in der

Verhandlungsfuhrung spielen auch Mentalitatsunterschiede eine Rolle (Belz 1994, S.

24), was bspw. die Hilti AG nach einigen Schwierigkeiten dazu bewogen hat, in Asien

den Niederlassungsleiter aus dem Gastland statt aus eigenen Reihen zu rekrutieren

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). An dieser Stelle zeigen sich auch die

Beziehungen zwischen den Kontextfaktoren. So stellen die kulturellen und gesell-

schaftlichen Bedingungen des Gastlandes nicht nur fiir den Anbieter, sondem auch fur

den Kunden und den Wettbewerb eine wichtige Rahmenbedingung dar.

Das Headquarters hat im Vertrieb bei fast alien Instrumenten die Moglichkeit, zwi

schen international standardisierten und damit kosteneffizienten Losungen einerseits

und lokal angepassten effektiven LCsungen andererseits zu wahlen. Wenn lokale Be-

dtirfhisse sich stark vom Heimatmarkt unterscheiden und sich der Zielmarkt stark ver-

andert, ist es ftir Manager im Stammhaus schwierig, die notwendigen Kenntnisse zu

haben, um im lokalen Markt angemessen zu reagieren (Ozsomer/Prussia 2000, S. 33;

Gamier 1982, S. 894). Ozsomer/Prussia (2000, S. 33) konnten empirisch belegen, dass

86 Kapitel 4

deshalb in Markten mit hohen Anforderungen an die lokale Kenntnis von Kunden und

Wettbewerb, die lokal getroffenen Marketingentscheidungen tendenziell zu einer ho-

heren lokalen Performance fUhren als zentrale Entscheidungen. Sheth (2001, S. 7 ff.)

relativiert allerdings die zuktinftige Bedeutung von lokalen Kundenbedtirfiiissen aus

zwei Griinden: Erstens geht er von einer Entwicklung von „intemational differences"

bin zu „transnational similarities" aus, in der sich die Bedtirfiiisse durch verschiedene

Entwicklungen global immer Shnlicher werden. Zweitens betont er die zunehmende

Bedeutung von „Global Accounts", die fUr Anbieteruntemehmen eine oftmals welt-

weit ahnliche Bearbeitung bedeuten und lokale Anpassimgen entbehrlich machen

(Sheth 2001, S. 8).

Die Unterscheidung der Kundenstruktur in lokale und globale Kimden („Global Ac

counts") wird ftir den Industriegiitervertrieb immer wichtiger. Einerseits verlangen

globale Kunden Konzepte, die zwischen verschiedenen MSrkten abgestimmt sind. An-

dererseits treten landesspezifische Besonderheiten der verschiedenen Markte hSufiger

in den Hintergrund, desto zentralistischer ein international tatiges Kundenimtemehmen

gefuhrt wird. In Bezug auf die Zusammenarbeit zwischen Stammhaus und Vertriebs-

partner stellt die Betreuung international tStiger Kunden indessen eine zentrale Her-

ausforderung dar. Es sind zentrale Konditionenvereinbarungen, Mehrfachanfragen des

Kunden in verschiedenen Verkaufseinheiten und Kompetenzverschiebungen bei der

Einfuhrung eines Global-Account Managements, die sich zu wichtigen Streitpunkten

entwickehi konnen. Die landerubergreifende Koordination eines Kundenkontaktes

bringt zwangslSufig eine Kompetenzverschiebung mit sich, die meist zu Gunsten von

zentralen Koordinatoren, bspw. globalen Key-Account Managem erfolgt (Belz et al.

2004, S. 56). Da es sich bei den globalen Accounts meist auch in den einzelnen Lan-

dem um grosse und damit wichtige Kunden handelt, entstehen Interessenskonflikte

zwischen Vertriebspartner und Herstellenmtemehmen, wenn die Abstimmung zwi

schen den Landem Kompromisse seitens der Vertriebspartner erfordert. Diese Aussa-

ge wird durch die Analyse der Boxplots in Abbildimg 4-2 unterstutzt, die auf Basis der

„Vertriebsbefragung 2004" (s. Tabelle 2-3, S. 37) durchgeftihrt wurde.


(z-Werte)

-1.0+

niedrig -2.0-(-

Arithmetisches Mittel

FMIIe mit Schwerpunkt „6lobal0 Kunden"

(1. Quartil)

Fiilie mit Schwerpunkt „Lokale Kunden"

(4. Quartil)

I (P<-10)

N

Abbildung 4-2: Konfliktniveau bei globaler und lokaler Kundenstruktur (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Abbildung 4-2 vergleicht Vertriebspartner, deren Kundenstruktur uberwiegend aus

international tatigen oder aber aus uberwiegend lokal tatigen Kundenuntemehmen be-

steht. Als Vergleichsmassstab dienen Verteilungsparameter des Konfliktniveaus zwi-

schen Herstelleruntemehmen und Vertriebspartner. Zur Messung des Konfliktniveaus

wurde emeut auf die Operationalisierung nach Mohr et al. (1996) zuriickgegriffen (s.

Anhang G - 3, S. 367), die z-standardisierte Konfliktwerte liefert. Es sei an dieser Stel-

le noch einmal darauf hingewiesen, dass sich der Nullpunkt des Konfliktniveaus nicht

etwa aus inhaltlichen Aspekten ergibt, sondem aus der Transformation der Gesamt-

stichprobe in die Standardnormalverteilung. Deren Erwartungswert liegt definitions-

gemass bei Null. Die ursprttnglich ordinal skalierte Variable „Kundenstruktur" wurde

fUr den Gruppenvergleich in eine kategoriale Variable transformiert, weshalb die

Quartile jeweils nicht exakt 25 Prozent der Faile auf sich vereinen. Das erste Quartil

entspricht deshalb den Werten „1" und „2", das vierte Quartil den Werten „6" und „7"

der urspriinglichen Skala.

Als Ergebnis zeigt sich, dass das arithmetische Mittel bei Vertriebspartnem mit globa-

len Kunden jenes der Vertriebspartner mit lokalen Kunden tibertrifft. Das bedeutet,

dass es bei solchen Vertriebspartnem, die eine hohe Anzahl intemationaler Kunden

haben, die also in verschiedenen Landem des Anbieteruntemehmens tatig sind, zu

haufigeren und stSrkeren Konflikten mit dem Hersteller kommt. Um eine Zufalligkeit

88 Kapitel 4

der Mittelwertunterschiede auszuschliessen, wurde aufgrund der leichten Abweichung

von der Normalverteilung ein nicht-parametrischer Test ausgewShlt und durchgefuhrt.

Der U-Test nach Mann und Whitney zeigt, dass eine ZufUUigkeit des Ergebnisses auf

einem Niveau von 90 Prozent (p<.10) ausgeschlossen werden kann.

Weiterhin zeigt Abbildung 4-2 bei den Vertriebspartnem mit lokalem Kundenschwer-

punkt eine hohe Konzentration des Konfliktniveaus fUr Werte unterhalb des Medians.

Dies weist darauf hin, dass fur eine grosse Anzahl der FSlle mit vorwiegend lokalen

Kunden ein sehr niedriges Konfliktniveau zum Hersteller besteht. Allerdings gibt es

oberhalb des Medians eine grosse Streuung der Werte. Dies weist auf andere Griinde

hin, die ebenfalls Ursache fiir Konflikte sind, aber die Vertriebspartner in sehr unter-

schiedlichem Masse betreffen. Es iSsst sich festhalten, dass die landerubergreifende

Kundenbetreuung eine wichtige Herausforderung fiir die Zusammenarbeit zwischen

Industrieguterherstellem und intemationalen Vertriebspartnem darstellt. Das folgende

Fallbeispiel zeigt Herausforderungen auf, denen sich die Emhart Glass S.A. durch die

Intemationalisierung ihrer Kunden stellen muss.

Konditionen far multinationale Kunden

Emhart Glass S.A., Cham, Schweiz (s. auch Fallbeispiel 3-1, S. 51)

Transparenz und niedrigere Preise durch Global Sourcing

Ein intemationaler Glashersteller mit diversen Gesellschaften in Europa und den USA war Kvmde bei Emhart Glass S.A.. In der Vergangenheit wurde der Kunde iiber viele Jahre hinweg von jedem Ver-kaufsburo recht unabhSngig bearbeitet. Je nach GrOsse und individueller Wichtigkeit der Glashiitte wurden fur Ersatzteile eigene d. h. lokale Konditionen vereinbart.

Im Rahmen eines globalen Sourcing-Projektes des Kundenuntemehmens forderte schliesslich die Muttergesellschaft des Kunden eine „globale Preisliste" an. Im Folgenden hatten die lokalen Ver-kaufsbilros der Emhart Glass Schwierigkeiten, da nun individuell Rabatte auf Basis der neuen Preisliste verlangt wurden. Neuverhandlungen fanden auf offensichtlich tieferem Niveau statt. Das hatte zur Folge, dass weitere Schwierigkeiten dabei entstanden, die ,bevorzugten' Kunden auf ein hoheres Niveau zu heben. Die Einfuhrung des Euro behinderte zudem die M5glichkeit, Preisdifferenzen uber die Wahrung zu kaschieren imd erschwerte durch die Transparenz weiterhin das lokale Geschaft.

Niedrigere Preise durch Mergers&Acquisitions

Ein deutscher Glaskonzem, der aus historischen Griinden einen hohen Rabattsatz erhalten hatte, wurde durch eine englische Untemehmensgruppe ubemommen. Die englische Gruppe hatte trotz hohe-rem Einkaufsvolumen bis dahin einen geringeren Rabatt erhalten als das deutsche Untemehmen. Diu-ch den Austausch von Einkaufskonditionen mit dem akquirierten Untemehmen forderte die englische Gruppe deshalb eine Anpassimg auf das tiefere Niveau. „Verhandlungen laufen zz. noch, wir werden aber vermutlich nicht alles retten kOnnen. Zudem entsteht ein Vertrauensverlust, da den Eng-landem bisher gesagt wurde, dass sie die besten Konditionen hatten.", so Jann Hatz, Vice President Marketing der Emhart Glass S.A. _ _ _ _ _ ^

Fallbeispiel 4-2: Global Sourcing und M&A bei Kunden der Emhart Glass S.A. (Einzelinterview Hatz 2002, s. Anhang A, S. 348)


4.1.3 Systeminteme Kontextfaktoren der lokalen Situation

4.1.3.1 Spezifische Eigenschaften der Herstellerorganisation

Die spezifischen Eigenschaften der Herstellerorganisation stellen fur Vertriebspartner

eine wichtige Rahmenbedingung dar, weil sie ftir die Zusammenarbeit und das Vorge-

hen am Markt bestimmend sind. Besonders wichtig fur die lokale Situation erscheinen

die Branche, die Grosse und die Finanzkraft sowie die Erfahrung des Stammhauses im

intemationalen Markt.

Die Art der Produkte und Leistungen und damit die Branche bestimmen die Anforde-

rungen an die Zusammenarbeit wesentlich (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 87 f.): Ein loka-

ler Verkaufer im Produktgeschaft (bspw. Chemikalien, Bohrmaschinen, Diibel, Fahr-

zeuge) ist anderen Anforderungen von Kundenseite und damit auch in der Zusammen

arbeit ausgesetzt als ein Verkaufer von maschinellen Anlagen, die kundenspezifisch

angepasst werden miissen. Der Informationsfluss und die Notwendigkeit einer Ab-

stimmung, ggf. auch die Anzahl der intemen Kontakte, die fiir einen Kundenauftrag

notwendig sind, konnen sich zwischen verschiedenen Branchen grundlegend unter-

scheiden. Backhaus (2003, S. 305) unterscheidet Geschaftstypen im Industriegiiterbe-

reich nach dem Grad der Anonymitat und der SpezifitSt. Beides gibt an, ob Produkte

mehrfach vorgefertigt an einen anonymen Markt verkauft oder kundenspezifisch in

komplexen Projekten erstellt und vermarktet werden (Backhaus 2003, S. 305 f.). Letz-

terer Geschaftstyp stellt hochste Anforderungen an die Kompetenz der Vertriebspart

ner, an die Zusammenarbeit und an die Unterstutzung durch die Zentrale.

Neben der Branche sind es die Grosse des Gesamtuntemehmens und dessen Finanz

kraft, die einerseits iiber Spielraimie entscheiden, die in der Zusammenarbeit gewahrt

werden konnen. Andererseits wird hierdurch aber auch iiber den zentralen Professio-

nalitatsgrad entschieden und damit iiber die Anforderungen an die lokalen Vertriebs

partner. Bei den Gesprachen mit Vertriebsleitem steUte sich heraus, dass grSssere Un-

temehmen haufig durch ihre Finanzkraft eine starkere KontroUe und Macht iiber ihre

Vertriebspartner haben und diese deshalb straffer fuhren kdnnen (Explorative Inter

views, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hierbei muss allerdings unterschieden werden zwischen

der Grosse des Gesamtuntemehmens und der Anzahl der fiir den intemationalen Ver-

trieb zustandigen Mitarbeiter in der Zentrale (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 94 f). Je

mehr Mitarbeiter sich in der Zentrale mit dem intemationalen Vertrieb beschaftigen,

desto haufiger kommt es zu intemen Anfi-agen, Andemngen oder Vorgaben fiir den

lokalen Vertrieb (Belz/Reinhold 1999a, S. 94) und es wird schwieriger, alle Mitarbei

ter in der Zentrale mit den lokalen Gegebenheiten vertraut zu machen. Eine hohere

90 Kapitel 4

Mitarbeiterzahl im zentralen Vertrieb erm6glicht aber gleichzeitig eine bessere Er-

reichbarkeit und Verfiigbarkeit bei lokalem Bedarf, bspw. zur Begleitung bei Kunden-

besuchen oder aber zur UnterstUtzimg bei anderen kaufmannischen oder technischen

Problemen (Belz/Reinhold 1999a, S. 95). Letztlich ist aber auch die Erfahrung des

Stammhauses im intemationalen GescMft fiir die Professionalitat der Unterstiitzung

entscheidend (Eriksson et al. 2001, S. 23 ff.; Gencturk/Aulakh 1995, S. 761 f) , die

Vertriebspartnem in verschiedenen lokalen Situationen gewahrt wird. Es sind die lang-

jahrigen Mitarbeiter aus der Zentrale, denen eine zunehmend bessere Einschatzung der

lokalen Bedurfiiisse gelingt und die Erfahrung liber die Eignung verschiedener Hand-

lungsaltemativen besitzen (Gencturk/Aulakh 1995, S. 762).

Anzumerken bleibt, dass die situative Determinante „Herstellerorganisation" nur dann

zwischen Vertriebspartnem differenziert, wenn Vertriebspartner verschiedener Unter-

nehmen oder verschiedener Untemehmensbereiche miteinander verglichen werden.

Fiir den Vergleich von Vertriebspartnem einer bestimmten Zentrale ist die Determi

nante hingegen weniger geeignet, da sie in Bezug auf die Finanzkraft, die Organisati-

onsgrosse, die Branche und die Erfahrung ftir alle die gleiche Rahmenbedingung dar-

stellt.

4.1.3.2 Merkmale der lokalen Vertriebsorganisation

Die lokale Vertriebsorganisation zeichnet sich zunSchst durch ihre lokalen Ressourcen

und Kompetenzen aus. Einige der vom Autor befragten Untemehmen hatten gleichzei

tig selbststandige Agenten, Vertretungen und auch mitarbeiterstarke Tochtergesell-

schaften in ihrem Vertriebspartnerportfolio (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S.

37). Mit zunehmender Grosse einer Organisationseinheit kann auch ein zunehmender

Ressourcenbedarf fUr die Koordination und KontroUe unterstellt werden (Ford/Slocum

Jr. 1977, S. 565). Bei der Gestaltung des intemationalen Vertriebs wird dies haufig

nicht beachtet: Trotz der unterschiedlichen GrSsse der lokalen Vertriebsorganisationen

werden Reportinganforderungen oder die lokal zu verwendenden Marketinginstrumen-

te der Einfachheit und Vergleichbarkeit halber haufig standardisiert. Auf Ressourcen-

probleme, die insbesondere kleinere Niederlassungen bei der ErfUllung dieser standar-

disierten Anforderungen haben, geht die Zentrale haufig nicht ein. Dabei bedeutet ein

umfangreiches Reporting fur eine Ein-Mann-Vertretung („One-man-Show") u.U. eine

nicht zu bewaltigende Aufgabe, wahrend eine funfundzwanzigk5pfige Tochtergesell-

schaft den Anfordemngen durch ihre eigene Finanzbuchhaltung mtihelos gerecht wer

den kann (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).


Ebenso unterschiedlich wie die lokale Niederlassungsgrosse kann deren Position im

lokalen Markt sein, die u. a. durch die Marktphase des Vertriebspartners, aber auch

durch andere Kontextfaktoren wie das lokale Wettbewerbsumfeld und lokale Kiinden-

bediirfiiisse (i. S. v. Phase im lokalen Produktlebenszyklus) bestimmt wird. Insbeson-

dere im Vergleich zu anderen Vertriebspartnem bestimmt die Grosse der Marktver-

antwortung iiber die Bedeutung eines Vertriebspartners aus Sicht der Zentrale. Fiir

Vertriebspartner resultiert hieraus hieraus haufig die Intensitat der Betreuung durch

den Hersteller. Ftir manche besonders wichtigen Landemiederlassimgen interessiert

sich sogar der Vorstand in der Zentrale pers5nlich, wahrend andere u. U. nicht einmal

dem Vertriebsleiter namentlich bekannt sind (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S.

37).

Bine ftir Zentrale und Vertriebspartner bedeutende Variable der lokalen Situation stellt

der fmanzielle Erfolg der lokalen Vertriebsorganisation dar. Dieser bildet einen Aus-

gangspunkt fur die Beurteilung aus Sicht der Zentrale und ist gleichsam ein wichtiger

Prttfstein fiir das Vorgehen im Markt. Vermutlich deshalb hangen die Beurteilungen

prozess- und ergebnisbezogener Zielgrossen durch die Zentrale miteinander zusam-

men: Das hochste Mass an Selbstbestatigung erhalten Mitarbeiter aus der Zentrale

dann, wenn die Einhaltung ihrer eigenen Vorgaben bei Vertriebspartnem zum lokalen

Erfolg fUhrt. Der lokale Erfolg eines Vertriebspartners scheint allerdings auch etwai-

ges dilettantisches Vorgehen zu heilen. D.h. die Zentrale ist im Falle zufirieden stellen-

der finanzieller Ergebnisse bereit, Verstosse gegen ihre Prozessvorgaben zu akzeptie-

ren (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). In diesem Fall lemen Mitarbeiter

der Zentrale von der erfolgreichen Vorgehensweise des Vertriebspartners. Verst6sst

ein Vertriebspartner jedoch gegen die zentralen Vorgaben ohne erfolgreich zu sein,

riskiert er meist Sanktionen durch den Hersteller. Den Sanktionen entgehen die erfolg-

losen Vertriebspartner hingegen meist dann, wenn sie sich auf die Vorgaben der Zent

rale berufen konnen. Vertriebsleiter aus der Zentrale weisen darauf hin, dass sich man

che erfolglosen Vertriebspartner sogar systematisch aus der Verantwortung stehlen,

indem sie die Regeln der Zentrale peinlichst genau befolgen (Explorative Interviews,

s. Tabelle 2-3, S. 37).

Es wurde im Rahmen dieser Arbeit bereits mehrfach darauf hingewiesen (s. Absatz

2.1.2, S. 12 ff.), dass in Theorie und Praxis haufig eine pauschale rechtliche Unter-

scheidung zwischen Tochtergesellschaften und Vertretungen vorgenommen wird (s.

Weinhold-Stunzi 1999, S. 342). Diesem Vorgehen wurde in dieser Arbeit nicht voll-

stSndig entsprochen, da der Erklarungsbeitrag dieser Differenzierung in Bezug auf die

92 Kapitel 4

Zusammenarbeit mit dem Herstelleruntemehmen begrenzt ist. Welche Bedeutung der

rechtlichen AbhSngigkeit tatsSchlich zukommt, muss insbesondere hinterfragt werden,

wenn man die Einflussm5glichkeiten der Zentrale betrachtet, durch die eine Bedeu

tung der Unterscheidung zwischen Tochtergesellschaften und Vertretungen meist be-

griindet wird. In der Praxis ist eine Bandbreite zwischen „quasi-angestelltem" Agen-

ten, starken Handelsgesellschaften, untergebenen, aber ebenso de-facto unabhangigen

Tochtergesellschaften zu beobachten, die sich frei bewegen (Weinhold-Stunzi 1999, S.

342). Haufig ergeben sich Unterschiede auch erst durch unterschiedliche Unterstut-

zung der Zentrale. So schliesst die Zentrale bspw. hSufig nur ihre Tochter an Informa-

tionssysteme an, ladt diese zu Schulungen ein oder bietet ihnen technische und kauf-

mannische Hilfestellung an, nicht aber ihren Vertretungen. Die Vermutung liegt nahe,

dass unterschiedliches Engagement und unterschiedliche Leistung von Vertriebspart-

nem in unterschiedlichen rechtlichen Beziehungen zur Zentrale auf das - auch finan-

zielle - Engagement und das Vertrauen zuriickzufuhren sind, das die Zentrale selbst zu

investieren bereit ist (s. Dttlfer 1992, S. 106; Belz 1999, S. 106 f.). Fur Vertriebspart-

ner ergeben sich damit aus dem rechtlichen Verhaltnis sowie aus dem resultierenden

Verhalten der Zentrale Unterschiede.

Die Situation von Vertriebspartnem wird weiterhin durch die Dauer ihrer Marktpra-

senz und die Dauer der Zusammenarbeit mit dem Hersteller bestimmt. Fur Vertriebs-

partner, die sich in einer friihen Phase der Geschaftstatigkeit befinden, sollte die Zent

rale eine Untersttitzung bieten, die den Startmoment erleichtert. So mussen bspw. um-

fangreiche Anstrengungen in den Bereich der Kommunikation investiert, AblSufe

festgelegt und geeignete Mitarbeiter eingestellt und geschult werden. Die Unterstut-

zung in spateren Wachstums- und Reifephasen muss hingegen andere Schwerpunkte

beriicksichtigen, so z. B. AktivitSten zur Festigung und zum Ausbau von Kundenbe-

ziehungen. Die Untersttitzung durch die Zentrale nimmt damit tendenziell im Zeitver-

lauf ab und verSndert sich in den Inhalten je nach dem, wie sich die Bedtirfhisse der

Vertriebspartner entwickeln. Die Phasenaufteilung und die in den verschiedenen Pha-

sen benotigte Untersttitzung unterscheidet sich dabei branchen-, untemehmens- und

vertriebspartnerspezifisch.

4.1.3.3 Pers6nlichkeit des lokalen Vertriebsmanagers

Neben der Zeitdimension gibt es viele weitere Einflussgrossen, welche die Situation

der Vertriebspartner und damit deren Bedtirfiiisse in der Zusammenarbeit bestimmen.

Die Person des lokalen Vertriebsverantwortlichen scheint eine zentrale Bedeutung ein-


zunehmen. Dies unterstreichen Vertriebsleiter aus der Zentrale, indem sie haufig nur

den Namen des Niederlassungsleiters nennen, wenn Sie von einer bestimmten Lander-

niederlassung sprechen. (So z. B. „...beim Sanchez...", statt „...in der Niederlassung

Spanien...". (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)) Auch Stauss/Schulze

(1990, S. 155) betonen in ihren Ausftihrungen zur intemen Kundenorientierung, die

Leitung des Subsystems, auf die ein internes Marketing in erster Linie abzielen soUte

(Stauss/Schulze 1990, S. 155), also im vorliegenden Fall auf die Leitung der Nieder

lassung.

Lokale Vertriebsverantwortliche unterscheiden sich u. a. in ihren FShigkeiten, ihrer

Erfahrung, ihren Aufgaben und ihren Zielen. Auch die Einstellung zum Untemehmen

und zum Beruf sowie das Engagement ist teilweise unterschiedlich. Hierbei wird die

Komplexitat dieser personenbezogenen Eigenschaften im Begriff der „Personlichkeit"

zusammengefasst. Stark vereinfachend kann man beziiglich der Zusammenarbeit samt-

liche Niederlassungsleiter durch die Dimensionen „Kompetenz" (KGnnen) und „Ver-

bundenheit" (Wollen) beschreiben. Die Kompetenz kann dabei als Zusammenspiel

verschiedener Fahigkeiten aufgefasst werden. Reinhold/Belz (2002, S. 42 f.; Belz/

Reinhold 1999a, S. 181 ff.) identifizieren sieben Fahigkeiten, die fur Niederlassungs

leiter besonders bedeutend sind.

Es lassen sich anhand der Kompetenz und der Verbundenheit mindestens vier ver-

schiedene Typen von Niederlassungsleitem unterscheiden (Explorative Interviews, s.

Tabelle 2-3, S. 37): Der Verwalter, der Landesfurst, der Kleinuntemehmer und der

Aktionist. Jeder dieser Typen ist unterschiedlich zu behandeln.

Die Beziehung zum „erfolgreichen Landesftirsten" ist gepragt durch Misstrauen, feh-

lende Offenheit und gegenseitige Vorwiirfe. Der Landesfurst verhalt sich wie ein nati-

onaler Herrscher. Er hat ein sehr enges Verhaltnis zu den Kunden, einen ausserordent-

lichen Markterfolg und ein hohes Ansehen bei der lokalen Konkurrenz. Haufig wird

die Zusammenarbeit dadurch erschwert, dass Landesfiirsten den Anschein erwecken,

alle Vereinbarungen zu befolgen. Allerdings ist dies keineswegs immer der Fall. In der

Zusammenarbeit erweist er sich meistens als schwierig. Die Zentrale traut sich nicht,

sich durchzusetzen und einen Personalwechsel vorzunehmen, weil sie Kunden- und

Marktanteilsverluste befiirchtet. Interveniert die Zentrale dennoch nachdrUcklich, so

wird der Landesfurst versuchen, der Verantwortung zu entgehen, da er ,ja nur getan

hat, was die Zentrale verlangt hat".

Der „professionelle Untemehmer" zeichnet sich im Vergleich zum Dilettanten durch

eine hohe Loyalitat zum Untemehmen aus. Bei Produktumstellungen, Kompetenzfra-

94 Kapitel 4

gen und Cost-Sharing sind bei diesem Typen oft lange Diskussionen notig. Letztlich

werden aber Losungen gefunden, die fUr beide Parteien zufiieden stellend sind. Der

professionelle Kleinuntemehmer ist aus Sicht von Jann Hatz, Vice President Marke

ting, Emhart Glass S.A. fiir die Zentrale am angenehmsten und erfolgreichsten. 0ft-

mals entstehen beim Untemehmer innovative Vorschlage fUr neue Produkte und neue

Services, die dieser bereits erfolgreich am Markt getestet hat, bevor er sie dem Herstel-

ler vorschlagt.

Erfblgreicher LandesfOrst

Reaktivef Varwalter

Professioneller Untemehmer

Ideenreicher Aktionist

VefbundenheK

Abbildung 4-3: Typologie zur DifFerenzienmg zwischen Vertriebspartnem

Der „ideenreiche Aktionist" fiihlt sich dem Untemehmen veipflichtet. Er versucht un-

temehmerisch tStig zu werden und gibt fortlaufend Produkt- und Serviceideen an die

Zentrale weiter, die er sich selber ausdenkt oder die von Kimdenseite an ihn herange-

tragen werden. Er versucht mit viel Engagement Ideen umzusetzen und seine Position

zu verbessem, hat aber wenig Markt- und Vertriebserfahrung. Haufig bleibt der Akti

onist erfolglos. Oft sucht er den Kontakt zur Zentrale, um von neuen Planen zu bench-

ten. Die Zentrale hat nicht selten Probleme den Aktionisten „einzufangen", da sich

dieser hSufig kurzfristig ftir seine Ideen entscheidet statt langfristige Strategien zu ver-

folgen.

Vertreter der Zentrale empfinden den „reaktiven Verwalter" als genauso unkompliziert

in der Zusammenarbeit, wie auch erfolglos bei den Kunden. Verwalter sind oft im

Markt noch nicht so gefestigt. Der Verwalter ftigt sich bedingungslos den Entschei-

dungen der Zentrale und befolgt samtliche Regeln. Schwierig wird es ftir die Zentrale

immer dann, wenn der Verwalter eine Budgetverantwortung abstreitet, weil er Aktio-


nen ausgefuhrt hat, die der Hersteller gewiinscht hatte. Dem Markt und dem Geschaft

fUhlt sich der Verwalter wenig verpflichtet, er ist tendenziell zu wenig flexibel.

Jeder der vier Typen ben5tigt eine unterschiedliche Untersttitzung. Bei den Typen

„Verwalter" und ,Aktionist" fehlen Fahigkeiten in der Marktbearbeitung, die durch

Schulung, Erfahrungsnmden oder Training on the Job erworben werden k6nnen. Dar-

unter fallen z. B. gemeinsame Kimdengesprache mit einem erfahrenen Vertriebspart

ner. Die Kompetenz erhoht sich aber auch auf nattirliche Weise mit einer zunehmen-

den Erfahrung am Markt und durch soziale Adaptionsprozesse mit der zunehmenden

Dauer der intemen Zusammenarbeit. Ziel der Zentrale muss sein, eine optimale lokale

Kompetenz zu erreichen, die als Basis fur die lokale Professionalitat gesehen werden

kann.

„LandesfUrst" und „Verwalter" weisen beide eine geringe Loyalitat zum Untemehmen

auf, die mit einem verbesserungsfahigen Engagement in der Zusammenarbeit einher-

geht. Ziel sollte es sein, beide Typen zu etwas mehr Verstandnis for die Belange des

Gesamtuntemehmens zu bewegen. Ebenso wird es wichtig sein, die Anliegen und

Meinungen des Landesfursten zu verstehen und darauf zumindest mit symbolischen

Annaherungen zu reagieren. Der Prozess dorthin ist nur durch haufige und intensive

Kommunikation, haufige Besuche und Meetings sowie viel Geduld moglich. Die

Griinde fUr ein fehlendes Engagement sind beim „Verwalter" und beim „Landesfiirst"

unterschiedlich. Der „Landesfurst" wagt zwischen den Kundenwiinschen und den An-

forderungen der Zentrale zugunsten ersterer ab. Der „Verwalter" hingegen zeigt weder

auf Kunden- noch auf Untemehmensseite Engagement. Der Hersteller hat hierbei die

Wahl, den „Verwalter" zu einem engagierten Verhalten zu motivieren oder ihn auszu-

tauschen.

Der lokale Niederlassungsleiter wird zur Schliisselfigur der intemen Kundenorientie-

rung im intemationalen Vertrieb. Von seinen Entscheidungen hangt die Entwicklung

der Niederlassung, der Personalentwicklung und der Position auf intemationalen

Markten ab. Fiir die Zentrale stellt der Niederlassungsleiter und dessen Entwicklung

deshalb einen zentralen Rebel fur das Management von intemationalen Vertriebsakti-

vitaten dar.

96 Kapitel 4

4.2 Differierende EinschStzungen der lokalen Situation

Im Laufe des zugrunde liegenden Forschungsprojektes konnten auffallige Unterschie-

de von Vertriebspartnem und Zentrale in Bezug auf die Einschatziing der lokalen Situ-

ationen festgestellt werden. WShrend Vertriebspartner wiederholt auf die Komplexitat,

Einzigartigkeit und hohen Erfordemisse ihrer lokalen Situation hinweisen, betonen

Mitarbeiter der Zentrale, dass Unterschiede vielmehr in den Fahigkeiten der Vertriebs

partner zu suchen seien als in den lokalen Rahmenbedingungen (Explorative Inter

views, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Die Diskussion der moderierenden Bedeutung von lokalen Situationen soil deshalb an

dieser Stelle um eine subjektive Komponente ergSnzt werden. Diese tragt zum besse-

ren VerstSndnis der Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit bei, die ebenfalls auf

subjektiven Einschatzungen basieren.

4.2.1 Unterbewertung der lokalen Situation durch Hersteller

Im Rahmen ihrer Koordinations- und Unterstutzungsfunktion (s. Reckenfelderbaumer

2001, S. 254) treffen Vertriebsverantwortliche in der Untemehmenszentrale fortlau-

fend Entscheidungen, bei denen sie die Situation von Vertriebspartnem einschatzen

und iiber deren Berticksichtigung abwSgen miissen. Die auch in der Zentrale haufig

knappen personellen und finanziellen Ressourcen werden dabei meist auf die aus zent-

raler Sicht wichtigsten Brennpunkte gerichtet (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 94 f).

Aus Sicht von Vertriebspartnem ist die Priorisierung der Zentrale haufig nur schwer

nachvollziehbar. Dabei betonen Vertriebspartner die Unkenntnis der Zentrale iiber die

lokalen Gegebenheiten als auch den fehlenden Willen, sich auf die Berticksichtigung

situationsspezifischer Erfordemisse einzulassen (Kim/Mauborgne 1993, S. 11).

Gewisse Informationsdefizite der Zentrale scheinen bedingt durch die raumliche Tren-

nung systemimmanent. Diese sind durch die Arbeitsteilung sogar gewollt, da sich die

Zentrale mit der Koordination und Unterstutzung der verschiedenen Vertriebspartner

befasst, und nicht mit einzelnen Entscheidungen im lokalen Vertriebsprozess, fiir wel-

che die Kompetenz der lokalen Vertriebspartner benStigt wird (Belz/Reinhold 1999a,

S. 118). Deshalb scheint es eine bedeutende FShigkeit der Zentrale zu sein, die wesent-

lichen Informationen uber die Situationen in den Markten zu erfassen, unwesentliche

hingegen unberticksichtigt zu lassen. So konnen auch bei einem unvoUstandigen In-

formationsstand gute Entscheidungen getroffen werden. Die Kommunikation mit den

Vertriebspartnem und der auch durch Informations- und Berichtssysteme unterstutzte


Informationsfluss tragen zu besseren Entscheidungen der Zentrale bei. Trotzdem be-

richten Vertriebsleiter aus der Zentrale daniber, dass ihnen aus Ressourcengrunden

nicht die Zeit bleibt, um personliche Besuche oder regelmassige Telefonate mit samtli-

chen Vertriebspartnem zu fuhren. Nach einer Studie, die Walti (1999, S. 53) unter

Vertriebsleitem Schweizer Werkzeugmaschinenhersteller durchgefuhrt hat, verzichten

allerdings tiber 50 Prozent der Hersteller auch auf einen standardisierten Informations-

austausch zu ihren Vertriebspartnem. Zwar wiinschen sich die Hersteller nach eigenen

Angaben mehr Information aus den Markten und bekunden damit ihre Miihe, lokale

Markt- und Kundendaten zu bekommen (Walti 1999, S. 54). Uber 60 Prozent der Be-

fragten geben allerdings an, dass ihre Vertriebspartner Besuchsberichte und Kunden

daten nur spariich bereitstellen (Walti 1999, S. 54). Walti (1999, S. 53) berichtet aber

weiterhin auch, dass die erstellten Berichte vom Hersteller haufig gar nicht konsequent

ausgewertet werden, weshalb sie auch bei der Entscheidungsfmdung ungentigend be-

rucksichtigt werden konnen. Demnach bereitet der Zentrale bereits allein die Erfas-

sung der lokalen Situation haufig Schwierigkeiten (Belz 1994, S. 24).

Durch das Informationsdefizit und die geografische Distanz der Zentrale begiinstigt,

tritt ein weiteres Phanomen hervor, das der Beurteilung der lokalen Situation entge-

gensteht und in der Psychologic als „fundamentale Attributionsverzerrung" bekannt ist

(s. Wottawa/Gluminski 1995, S. 174; Kanning et al. 2004, S. 230; Kanning 1999, S.

101 f). Danach besitzen Beurteiler eine grundsatzliche Tendenz, Handlungen anderer

Personen eher auf deren spezifische Personenmerkmale zuruckzufiihren, als auf situa-

tive Faktoren (Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Selbstverstandlich kann die perso-

nenbezogene Ursachenzuschreibung, also die Ursache im Vertriebspartner zu sehen, in

vielen Fallen die Realitat zutreffend widerspiegeln (Kanning et al. 2004, S. 230). Dies

ist jedoch keineswegs immer der Fall. Immer dann, wenn de facto eine Mischung von

situativen und personenbezogenen Ursachen vorliegt, oder gar die situativen Ursachen

das lokale Handeln in starkerem Masse bestimmen als die personenbezogenen, besteht

eine erhohte Gefahr der systematischen Fehlbeurteilung (Kanning et al. 2004, S. 230).

Diese Tendenz verstarkt sich insbesondere dann, wenn Griinde fiir den Misserfolg ge-

sucht werden. Die Informationsdefizite der Zentrale in Bezug auf die lokale Situation

tragen dazu bei, die Ursachen fiir Misserfolge in vertriebsverantwortlichen Personen

oder der lokalen Organisation zu suchen, nicht aber in der sie umgebenden Umwelt.

Ebenso betonen Kanning et al. (2004, S. 229), dass Fehler in der Beurteilung insbe

sondere dann auftreten, wenn die Beurteilung unter Belastung vorgenommen wird, so

z. B. wenn wenig Zeit besteht. Dies konnte im Fall der Beurteilung durch die Zentrale,

98 Kapitel 4

angesichts der haufig angefuhrten knappen Ressourcenausstattung (s. Belz/Reinhold

1999a, S. 94) den angesprochenen Effekt noch verstarken. Attributionsverzeming

nehmen jedoch ab, je mehr psychologische NShe zwischen dem Betrachteten und dem

Betrachter besteht (Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Hierdurch erklart sich zum

Teil, warum in den meisten Fallen die geografisch naher gelegenen Vertriebsgesell-

schaften bevorzugt behandelt werden, ttber deren Situation die Mitarbeiter der Zentrale

haufig bessere Kenntnisse besitzen und zu denen haufig engere soziale Kontakte be-

stehen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Im Fall der Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspartner muss ein weiterer As-

pekt berucksichtigt werden, der in die Beurteilung hineinspielt und die Konstellation

ein wenig abweichen iSsst: Die Verantwortung iiber die Unterstiitzung und Koordina-

tion liegt in der Kegel bei der Zentrale (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Eine Ursache fiir den Erfolg und Misserfolg lokaler Handlungen liegt damit auch in

den Entscheidungen der Zentrale selbst und den durch sie veranlassten Massnahmen.

Diese selbst stellen aus Sicht der Vertriebspartner eine wichtige Rahmenbedingung

dar. Es ist deshalb zu vermuten, dass die Zentrale in jenen Fallen stSrker dazu tendie-

ren wird, Ursachen fur Misserfolg beim Vertriebspartner zu suchen, in denen das

Selbstverstandnis und die Kultur in der Zentrale keine Reflexion und Selbstkritik zu-

lassen.

Es zeigt sich, dass eine objektive Beurteilung durch die Zentrale eine gleichzeitig

wichtige wie herausfordemde Aufgabe darstellt. Um die lokale Situation ausreichend

in der Vertriebsgestaltung beriicksichtigen zu kSnnen, bedarf es einer systematischen

Behandlung dieser Beurteilungsfehler. Zusammenfassend lassen sich mehrere Ansatz-

punkte fur eine Vermeidung von fundamentalen Attributionsverzemmgen ausmachen.

Einerseits muss also ein geeignetes Instrumentarium gefunden und eingesetzt werden,

mit dem die Informationsasymmetrien abgebaut werden k6nnen. Andererseits sind die

personlichen Beziehungen zu den Mitarbeitem der dezentralen Vertriebsorganisation

zu vertiefen, um ebenfalls eine ausgewogene Beurteilung zu unterstutzen. Eine Kultur,

die auf Feedback basiert, Kritik zulasst und konstruktiv aufgreift, xmterstutzt ebenso

eine objektive Beurteilung. Weiterhin kann bereits die Kenntnis der Zentrale iiber das

Zustandekommen moglicher Beurteilungsfehler dazu eingesetzt werden, ihre eigene

Reflexion zu verbessem und etwaige Verzemmgen zu vermeiden (s. Kanning 1999, S.

101 f.).


4.2.2 Uberbewertung der lokalen Situation durch Vertriebspartner

Vertriebspartner beschreiben ihre eigene Situation haufig als ausgesprochen komplex,

empfinden diese als einzigartig und weisen auf die hohen Anspruche bin, die der Um-

gang mit der Situation an sie stellt (Bakka 1986, S. 853). Weit mehr als die Halfte der

Vertriebspartner schatzt ihre eigene Situation wettbewerbsintensiver ein, als die der

Vertriebspartner in anderen Markten. Diese Tendenz in der Situationsbeurteilung

konnte im Rahmen der vorliegenden Arbeit in verschiedenen Teiluntersuchungen fest-

gestellt werden (Vertriebsbefragung 2004, Befragung Leica II, Befragung Gallus II, s.

Tabelle 2-3, S. 37). Um den Einfluss des Non-Response Bias einzugrenzen, der bei

einer untemehmensiibergreifenden Untersuchung ein ggf. nicht zu unterschatzendes

Gewicht besitzen kann, wird das Phanomen hier am Fallbeispiel der bei der Gallus

Ferd. Riiesch AG durchgefuhrten Befragung veranschaulicht (Befragung Gallus II, s.

Tabelle 2-3, S. 37). Im Fall der Gallus Ferd. Ruesch AG wurden alle 82 intemationa-

len Vertriebspartner befragt, von denen 61 Vertriebspartner antworteten (74 Prozent).

Die Vertriebspartner wurden gebeten, ihre lokale Wettbewerbssituation im Vergleich

zu anderen Markten des Herstellers auf einer neunstufigen Skala einzuschatzen, bei

der ein NuUpunkt die gleiche Situation wie in anderen Markten markierte. Zur Mes-

sung der Wettbewerbssituation wurde dabei eine Operationalisierung verwendet, die

sich auf die Konzeptualisierung nach Jaworski/Kohli (1993, S. 68) stutzt.

Weniger als in anderen Mdrkten

Mehr als in anderen Mdrkten

Der Wettbewerb in Ihrem Markt ist gross.

Es gibt viele Werbeschlachten in Ihrem Produktbereich.

Die Preiskonkun'enz in Ihrem Bereich ist erheblich.

Die Wettbewerber in Ihrem Produktbereich sind sehr stark.

i l l l l l l l l 14%

iimmi

^ % 40% 60%

Relative HSufigkeit

a Weniger als in anderen Markten (-4, -3, -2, -1) Q Mehr als in anderen Markten (+1, +2, +Z, *A)

3Gleich (0) -Arithmetisches Mittel

Abbildung 4-4: Verzerrte Einschatzung der lokalen Situation durch Vertriebspartner (Befragung Gallus II, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Abbildung 4-4 zeigt das Ergebnis der Selbsteinschatzung der Vertriebspartner. In Be-

zug auf alle vier Dimensionen des lokalen Wettbewerbs beurteilen die Vertriebspart-

100 KapiteU

ner ihre eigene Situation als ungleich herausfordemder im Vergleich zum Durchschnitt

der Markte. Insbesondere ist die Preissituation hervorzuheben, die von 92 Prozent der

Befragten starker bewertet wird als im Durchschnitt aller Markte.

Offensichthch ist damit, dass auch die EinschStzungen der Vertriebspartner verzerrt

sind. Schliesslich mttsste die durchschnittliche Abweichung vom Mittelwert bei einer

fehlerfreien EinschStzung gemSss Definition Null ergeben. Die Verzerrungen der Be-

urteilung auf der Seite der Vertriebspartner lasst sich wiederum auf verschiedene Ur-

sachen zuriickfiihren.

Einerseits liegt auch auf der Seite der Vertriebspartner ein Informationsdefizit vor.

Vertriebspartner sind ebenso wie die Zentrale nur eingeschrankt in der Lage, die Situa

tion in anderen Markten einzuschatzen, die als Referenzmass flir die relative Einschat-

zung ihrer eigenen Situation dient. Dieses Informationsdefizit wird durch die Neigung

verstarkt, die Richtigkeit eigener Aussagen uberzubewerten und gleichzeitig nur selek-

tiv solche Informationen wahrzunehmen, die das bestehende Urteil bestatigen

(Doring/Kanbach 2001, S. 6).

Weiterhin konnen auch auf der Seite der Vertriebspartner Attributionsverzerrungen

unterstellt werden, die dem Erhalt und der Erh5hung des Selbstwertes dienen. Bei der

Selbstbeurteilung in Leistungssituationen wird Erfolg als persSnlicher Verdienst be

wertet, wahrend begtinstigende Umweltfaktoren weniger starke Beachtung finden

(Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Misserfolge hingegen werden tendenziell nicht

auf das Verschulden der eigenen Person zunickgeftihrt, sondem als Folge situativer

Ursachen betrachtet (Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Dariiber hinaus wird bei der

Selbstbeurteilung in Erfolgsfallen haufig auch die hinderliche Wirkung von Situati-

onsvariablen hervorgehoben, um die eigene Leistung als Ursache fur den Erfolg noch

besser darzustellen und den Selbstwert des Beurteilenden zu erhdhen (s. Kanning

1999, S. 104). Zusammenfassend iSsst sich festhalten, dass Vertriebspartner demnach

sowohl bei Erfolg wie Misserfolg dazu neigen werden, die Herausforderung der Situa

tion uberzubewerten.

In Verhandlimgssituationen zwischen Zentrale und Vertriebspartner sind uber die Feh-

ler in der Selbstbeurteilung hinaus auch Verzerrungen durch das Profilierungsstreben

der Vertriebspartner zu erwarten, das eine Grundlage fur den Verhandlungserfolg bil-

det. Zu dem moglicherweise verzerrten Selbsturteil des Vertriebspartners konnen da

mit weitere Abweichungen von der Realitat entstehen, wenn sich ein Vertriebspartner

gegenuber der Zentrale darstellt, um bestimmte Verhandlungsziele zu erreichen.


Es ist anzunehmen, dass sich die verzerrte Beurteilung der Situation auch auf die Er-

wartungen gegentiber der Zentrale auswirkt. Ein Vertriebspartner, der die eigene Si

tuation als ungleich kritischer beurteilt als die Situation in anderen Markten, wird ver-

mutlich auch besonders hohe Erwartungen an die Untersttitzung durch die Zentrale

haben. Da die Zentrale nicht alien Forderungen nachkommen kann, erhoht sich durch

die gesteigerten Erwartungen, die nicht erfullt werden, gleichzeitig die resultierende

Unzufiiedenheit der Vertriebspartner. Um negative Konsequenzen der Unzufrieden-

heit zu vermeiden, soUten Beurteilungsverzerrungen deshalb weitgehend abgebaut

werden. Psychologen weisen darauf hin, dass diese eine natiirliche Schutzfunktion flir

das Individuum besitzen. Vielleicht soUte im Einzelfall zwischen den Konsequenzen

aus der Unzufriedenheit und den Konsequenzen der fehlerfreien Attribution abgewagt

werden.

Einen wichtigen Beitrag zum Abbau von Fehlbeurteilungen kann eine hohere Transpa-

renz tiber die Situation in anderen MSrkten liefem. Zur Transparenz tragen sowohl

subjektive Eindriicke und Berichte der Vertriebspartner anderer MSrkte bei als auch

objektiv vergleichbare Marktinformationen wie Preisgrossen sowie Wettbewerbsin-

formationen zu Absatzmengen und Aktionen. Von einigen Herstellem wird der Aus-

tausch tiber die lokalen Situationen bereits auf den jahrlichen Vertriebstreffen gefor-

dert (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die Transparenz tiber objektiv ver

gleichbare Grossen, die von den Vertriebspartnem haufig gefordert werden, scheitert

allerdings haufig am Widerstand der Zentrale, die ebenfalls in ihren Verhandlungen

gerade diese Intransparenz nutzt.

4.3 Zwischenfazit: Morphologic zur Diagnose der lokalen Situation

Gesttitzt auf die recht differenzierten Analysen von allgemeinen Rahmenbedingungen,

Kunden und Wettbewerbsverhalten, Herstellerorganisation, lokaler Organisation und

Vertriebsverantwortlichen lasst sich zusammenfassend fur das Kapitel 4 eine Morpho

logic der lokalen Vertriebssituationen ableiten. Um eine Ubersicht zu erleichtem, wer

den fur die einzelnen Merkmale nur die extremen Auspragungen und nicht etwa samt-

liche mogliche Zwischenstufen einbezogen. Die Kriterien und deren Zuordnung mtis-

sen in verschiedenen Situationen tiberprtift und je nach Untemehmen sowie zeitlich

unterschiedlich gewichtet werden. Aus praktischer Sicht ist es far Hersteller kaum

moglich und nicht sinnvoU, annahemd alle Situationsvariablen bei der Planung von

untersttitzenden Massnahmen mit einzubeziehen. Trotzdem kann eine tiberblicksartige

Einschatzung Impulse fiir ein besseres Verstandnis der lokalen Situation geben.

102 Kapitel 4

1) Allgemeines lokales Umfeld

1 Gleiches Umfeld wie beim Stammhaus

Gleiche Wahnmg

Gute Infrastruktur

Hohes Bildungsniveau

Vorhersehbare, stabile iind nachvollziehbare Umweltentwicklungen

Ahnliche Kultur

Geografische N ^ e

Gleiche Arbeitszeiten

- Fremdes Umfeld verglichen zum Stammhaus

- Unterschiedliche Wahrung

- Mangelhafte Infrastruktur

- Schlechtes Bildungsniveau

- Unsichere, dynamische und komplexe Umweltentwicklungen

- Grosse kulturelle Unterschiede

- Grosse geografische Distanz

- Keine gemeinsamen Arbeitszeiten

1 2) Kunden und Wettbewerb

1 Geringe Wettbewerbsintensitat (Produkte, Preise, Kommimikation)

Gleichbleibende Kundenbedilrfhisse

Ausschliesslich lokale Kunden

- Hohe Wettbewerbsintensitat (Produkte, Preise, Konraiimikation)

- V6Uig verschiedene Kundenbedtirfhisse

- Schnelle VerSnderung der Kundenbedtirfiiisse

- Ausschliesslich intemationale Kunden

3) HersteUerorganisation

1 Standardisiertes Produktgeschaft

Grosse HersteUerorganisation

Finanzstarkes Herstelleruntemehmen

Viele Mitarbeiter im zentralen Marketing

Langjahrige international Erfahrung

Kleine Anzahl Vertriebspartner

- Komplexes Anlagengeschafl

- Kleine HersteUerorganisation

- Finanzschwaches Herstelleruntemehmen

- Wenige Mitarbeiter im zentralen Marketing

- Keine intemationale Erfahrung des Herstellers

- Grosse Anzahl Vertriebspartner

4) Lokale Vertriebsorganisation

1 Kleine lokale Vertriebsorganisation

Tochtergesellschaft

Kleines Marktverantwortungsgebiet

Verluste: Schlechter finanzieller Erfolg

Aufbau einer M arktpr^enz

Kurze Zusammenarbeit mit Zentrale

- Grosse lokale Vertriebsorganisation

- Selbststandige Vertretung

- Grosses Marktverantwortungsgebiet

- Finanziell sehr erfolgreich

- Bereits langjahrige Marktprasenz

- Langjahrige Zusammenarbeit mit Zentrale

5) Manager des lokalen Vertriebs

Grosse Erfahrung in Branche und Geschaft

Hohe Gesamtkompetenz (difFerenziert nach Belz/Reinhold 1999a, S. 181 ff.)

Im Umgang einfache PersSnlichkeit

Starke Verbundenheit zum Hersteller

- Keine Erfahrung in Geschaft

- Fehlende Kompetenzen (differenziert nach Belz/Reinhold 1999a, S. 181 ff.)

- Komplizierte PersSnlichkeit im Umgang

- Geringe Verbundenheit zum Hersteller

Tabelle 4-2: Morphologic zur Diagnose von lokalen Vertriebssituationen

Inhaltliche Dimensionen der Zusammenarbeit 103

5 Dimensionen der Zusammenarbeit mit dem Hersteller und ihre Beurteilung

5.1 Konzeptionelle AnsMtze zur Systematisierung der Zusammenarbeit

Um sich als Hersteller an den Erfordemissen der Vertriebspartner ausrichten zu kon-

nen, ist es unerlasslich, die GegenstSnde zu kennen, die vom Vertriebspartner zur Be

urteilung der Zusammenarbeit herangezogen werden. In der Literatur besteht keines-

falls Einigkeit daruber, welche Elemente fiir die Beschreibung und Erklarung der Zu

sammenarbeit zwischen Organisationen heranzuziehen sind (s. Weinhold-Stunzi 1999,

S. 343; Homburg/Rudolph 1998, S. 241; Hakansson 1982, S. 14 f; Diller/Saatkamp

2002, S. 240; Belz/Reinhold 1999a, S. 120 ff; Renz 1998, S. 216). In dieser Arbeit

wird deshalb eine Kombination von sich erganzenden Perspektiven vorgenommen, um

ein moglichst voUstandiges Bild zu erhalten. Als Betrachtungsebenen werden die Aus-

tauschobjekte, die Geschaflsprozesse und die soziale Atmosphare der Interaktion he

rangezogen (s. Abbildung 5-1). Abbildung 5-1 zeigt die Ebenen der Interaktion, die

vom Vertriebspartner im Kontext der lokalen Situation beurteilt werden.

Zentrale

,: - -*; jmtbii^^^iMei^ •"" - -.: •'

'^ Vertriebspartner

Lokale Situation

Abbildung 5-1: Ebenen der Interaktion zwischen Hersteller und Vertriebspartner

5.1.1 Austauschobjekte als Geschaftsgrundlage

Im Mittelpunkt einer Geschaftsbeziehung stehen sicherlich die Austauschobjekte der-

selben, namlich Produkte und Leistungen, Finanzstrome und Informationen

(Weinhold-Stimzi 1999, S. 343; Homburg/Rudolph 1998, S. 241). Sie stellen die

Grundlage fur die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner dar, weil

durch sie erst der Vertriebspartner die Verkaufsaufgabe tibemehmen kann. Zu den

speziellen Charakteristika der Austauschobjekte gehoren in aller Kegel der Umfang,

die Qualitat und der Zeitpunkt, so z. B. die Attraktivitat der fmanziellen Konditionen,

der Zeitpunkt der Information oder die Menge der erbrachten Leistungen (s.

Homburg/Rudolph 1998, S. 242.). Die Beurteilung von Produkten und Leistungen aus

104 Kapitel 5

Sicht der Vertriebspartner erfolgt also nicht etwa alleine anhand deren Qualitaten und

der Gestaltung, sondem ebenfalls anhand der bedarfsgerechten Bereitstellung

(Tomczak 1997,8.281).

Finanzstrome stellen das Pendant der WarenstrOme dar, well durch diese die Wertig-

keit der WarenstrSme ausgedriickt bzw. der Beitrag zu den monetaren Zielen des Her-

stellers bemessen werden kann. Da ein Zahlungsstrom vom Vertriebspartner an den

Hersteller fiir letzteren ganz im Gegensatz zum Vertriebspartner einen positiven Ziel-

beitrag bedeutet, stellt sich ein Interessenkonflikt ein. Der Wunsch nach besseren

Konditionen ist damit mehr oder weniger systemimmanent.

Unter Informationen werden in diesem Kontext verbale und nummerische Inhalte ver-

schiedenster Natur verstanden (s. Weinhold-Sttinzi 1999, S. 344). Zwischen Hersteller

und Vertriebspartner werden insbesondere Informationen zu Anfragen, Bestellungen,

Auskunften, Kundenwiinschen etc., aber auch Fakturen, Mahnungen, Abrechnungen,

Statistiken usw. ausgetauscht (Weinhold-StOnzi 1999, S. 344). Die interne Informati-

onspolitik des Herstellers entscheidet, so z. B. im Vorfeld einer Sortimentsverande-

rung Mufig darttber, wie lokal agiert und welche Schritte beim Kunden geplant wer

den konnen. Beim Hersteller ist tendenziell ein Defizit in Bezug auf marktbezogene

Informationen zu beobachten, wahrend lokal haufig interne Informationen iiber aktuel-

le Herausforderungen, die Strategien und das Vorgehen des Herstellers fehlen.

5.1.2 Geschaftsprozesse als Ablaufe der Interaktion

Neben den Austauschobjekten sind die Interaktionsprozesse zu betrachten, die als Ab

laufe die Zusammenarbeit bestimmen (s. Hakansson 1982, S. 14 f). Aus Sicht des

Vertriebspartners erg^nzen die Zusammenarbeitsprozesse mit dem Hersteller die ei-

gentlichen lokalen Kemprozesse des Vertriebs (Belz/Reinhold 1999a, S. 118). Aus

diesem Grund wird der Vertriebspartner stets beurteilen, wie gut sich die Interaktions

prozesse mit dem Hersteller dazu eignen, die lokalen Prozesse zu unterstutzen. Die

Vertriebspartner nehmen die Zusammenarbeit mit dem Hersteller dabei vor allem

durch die verschiedenen Schnittstellen wahr, die sie in gemeinsamen Prozessen mit

der Zentrale verbinden.

AUgemein konnen bei den Interaktionsprozessen permanente Geschaftsprozesse der

taglichen Zusammenarbeit unterschieden werden von gemeinsamen Projekten, die mit

dem Hersteller durchgefiihrt werden (Diller/Saatkamp 2002, S. 240; s. Abbildung 5-2,

S. 105). Entscheidend ist nach Diller/Saatkamp (2002, S. 240) der Wiederholungszyk-


lus: Permanente Prozesse werden u.U. mehrere tausend Male wiederholt (z. B. Auf-

tragsabwicklung) (Diller/Saatkamp 2002, S. 240), wahrend projektbezogene Prozesse

eher selten stattfinden (z. B. Softwareumstellung) und haufig in Projektform organi-

siert sind (Diller/Saatkamp 2002, S. 240).

Lokale Prozesse

1 1

permanent

1

1 projektbezogen

1 1 Vertriebs- Operativer

management Vertrieb

1 , L...., ,...J , ,...J , j Marktbe- •. \ Auftragsab- • \ Kunden- ' 1 arbeitung » / wicklung / / service /

Abbildung 5-2: Lokale Prozesse des Industriegutervertriebs

Bei den permanenten Vertriebsprozessen, die das lokale Tagesgeschaft darstellen, las-

sen sich Prozesse des lokalen Vertriebsmanagements und operative Vertriebsaktivita-

ten unterscheiden. Das lokale Vertriebsmanagement kennzeichnet den Kemprozess der

Koordination und Entwicklung samtlicher Vertriebsaktivitaten innerhalb einer Nieder-

lassung. Hierzu gehort das Rekrutieren und die Entwicklung von Mitarbeitem, die

rechtliche Landesvertretung, aber auch die interne und marktbezogene Analyse, Pla-

nung, Steuerung und KontroUe. Haufig liegen Kritikpunkte an der Unterstiitzung der

Prozesse des lokalen Vertriebsmanagement in unzureichenden oder inhaltlich ungenii-

genden Schulungen durch den Hersteller (Rosson 1977, S. 187) sowie umfangreiche

Reportinganforderungen an die Vertriebspartner. Auch Entscheidungen tiber Er-

schliessung oder Selektion von Kundensegmenten, Streichung von Marken und Pro-

dukten und die Definition neuer Preiskorridore im Rahmen einer intemationalen

Preisharmonisierung gehoren zu den Aufgaben des Vertriebsmanagements, die mit

unterschiedlicher Starke der Beteiligung gemeinsam mit dem Hersteller geplant und

umgesetzt werden. Bei den operativen Vertriebsprozessen unterscheiden Belz

/Reinhold (1999a, S. 120 ff.) die Marktbearbeitung, die Auftragsabwicklung und den

Kundenservice. Insbesondere bei Gewahrleistungsfi'agen entstehen bspw. hSufig

Schwierigkeiten, weil sich Mitarbeiter in der Zentrale nicht ausreichend engagieren

und damit zu Nachteilen fur eine weitere Bearbeitung durch den lokalen Vertriebs

partner beitragen. Die Bedeutung der einzelnen Teilprozesse kann sich je nach Bran-

106 KapitelS

che stark unterscheiden (Belz /Reinhold 1999a, S. 125). So hat der Kimdenservice im

Anlagengeschaft, wo bspw. ganze Produktionsanlagen geliefert werden eine hohere

Bedeutimg als im ProduktgescMft. In diesem ist die Marktbearbeitung aus Sicht der

Vertriebspartner zentral (Belz/Reinhold 1999a, S. 125 f).

Anders als die peraianenten Aktivitaten werden projektbezogene Aktivitaten seltener

und in unregelmassigen AbstSnden (meist in Projekten organisiert) durchgefuhrt. Eine

besondere Bedeutimg im Marketing und Vertrieb haben die Auswahl und Implemen-

tierung von IT-Systemen und Software, so z. B. zur Unterstiitzung der Absatz- und

Produktionsplanimg. Aber auch die Einfiihrung neuer Produkte und Leistungen wird

teilweise nicht in der bestehenden Organisation realisiert, sondem je nach der Bedeu-

tung durch spezielle Projektteams begleitet (Ottum/Moore 1997, S. 258). Ottum

/Moore (1997, S. 265) bestatigten in ihrer Studie, dass eine gute Zusammenarbeit zwi-

schen Hersteller und Vertriebspartnem, insbesondere der Informationsfluss zwischen

den Beteiligten, die Misserfolgswahrscheinlichkeit einer Markteinfuhrung erheblich

senken konnen.

Insgesamt lasst sich festhalten, dass bei den projektbezogenen Aktivitaten aus Sicht

der Vertriebspartner insbesondere die Unsicherheit und die Vorteilhaftigkeit von be-

vorstehenden Veranderungen eine RoUe spielen. Eine ungenttgende Betreuung durch

den Hersteller in der Lancierungsphase von Projekten wirkt sich nach Belz/Reinhold

(1999a, S. 91) fatal aus und ist hSufig nicht mehr zu korrigieren. Allerdings muss ins

besondere bei den projektbezogenen Aktivitaten darauf hingewiesen werden, dass

Schwierigkeiten in der Umsetzung und Misserfolg beim Erreichen der gewiinschten

Projektziele keineswegs spezifische Probleme von Vertriebsorganisationen darstellen.

Vielmehr sind Anderungsresistenz und mangelnde Flexibilitat der Mitarbeiter bei der

Implementierung organisationaler Veranderungen in samtlichen Bereichen des Unter-

nehmens zu beobachten (s. GaBner 1999, S. 2; Hammer/Champy 1994, S. 260). Allen-

falls verstarken die geografischen, kulturellen imd sprachlichen Distanzen zwischen

Hersteller und Vertriebspartner auftretende Probleme. Belz/Reinhold (1999a, S. 91)

betonen, dass das Verhaitnis zwischen eingefuhrten und beibehaltenen Neuerungen im

intemationalen Vertriebsmanagement kritischer ist als in jedem anderen Bereich des

Marketing (Belz/Reinhold 1999a, S. 91). So versanden zahkeiche Initiativen, Vorga-

ben und neue Formen der Zusammenarbeit still (Belz/Reinhold 1999a, S. 91) oder

entwickeln sich zu gefahrlichen Problem- oder Krisenherden.


5.1.3 Transaktionsatmosphare als soziale Ebene der Interaktion

Als dritter Typ von Beurteilungsgegenstanden sind Merkmale der sozialen Interaktion

zu nennen, die im Folgenden unter dem Begriff „Transaktionsatmosphare" zusam-

mengefasst werden (s. Renz 1998, S. 216; Hakansson 1982, S. 369; Calaminus 1994,

S. 100 ff.). Diesem „weichen" Faktor kommt bei der Bemteilung ein nicht zu unter-

schatzendes Gewicht zu, da er als „catch all" Variable in erheblichem Masse das Urteil

iiber die beiden anderen Ebenen der Interaktion mit beeinflusst und gleichzeitig selbst

wesentlich durch diese bestimmt wird (Calaminus 1994, S. 103 f.; Hakansson 1982, S.

21). Die Atmosphare bezeichnet eine soziale Ebene der Interaktion, die durch Aspekte

wie bspw. Macht, Offenheit, Vertrauen und Erwartungen gepragt wird (s. Hakansson

1982, S. 21). Tomczak (1997, S. 277) spricht in diesem Zusammenhang von der

Transaktionsatmosphare, die u. a. daruber entscheidet, wie beide Partner Spielraume

nutzen, die ausserhalb der vereinbarten und messbaren Bereiche existieren. Die Atmo

sphare wird insbesondere durch die im Laufe der Zeit gesammelten gegenseitigen Er-

fahrungen und die damit verbundenen Adaptionsprozesse gepragt (Tomczak 1997, S.

277; Hakansson 1982, S. 17 f.). Die Transaktionsatmosphare fordert damit routine-

massige Informationsflusse und die Bildung verlasslicher Erwartungen (Hakansson

1982, S. 18).

In der Beziehung zwischen Industrieguterherstellem und intemationalen Vertriebs-

partnem sind folgende Elemente fiir die Atmosphare von besonderer Bedeutung: Die

Macht und die Abhangigkeiten, die Konflikte und das Kooperationsverhalten, die In

formation und die Kommunikation, die Offenheit und das Vertrauen sowie die NShe,

die Verbundenheit und das Zugehorigkeitsgefahl (Hakansson 1982, S. 21). Diese Va-

riablen sind dabei interdependent und konnen je nach Situation zu vor- und nachteili-

gen Effekten fur die Interaktion fuhren (s. Hakansson 1982, S. 21).

Eine besondere RoUe im Verhaltnis zwischen Herstelleruntemehmen und intemationa

len Vertriebspartnem scheint das Zugehorigkeitsgefahl des Vertriebspartners zur Her-

stellerorganisation oder zum lokalen Markt und den Kunden zu spielen.

Andersson/Forsgren (1996, S. 487) fanden bei einer Untersuchung von 78 Tochterge-

sellschaften schwedischer Untemehmen heraus, dass der Einfluss der Zentrale ab-

nimmt, je hoher sich Vertriebspartner ihren Kunden zugeh5rig („embedded") fuhlen

(Andersson/Forsgren 1996, S. 487). Weiterhin zeigte die Untersuchung, dass der Grad

der sozialen Verwurzelung einer Vertriebstochter im Markt haufig grosser ist als intern

zur Mutter (Andersson/Forsgren 1996, S. 504). Mitarbeiter in Tochtergesellschaften

empfinden deshalb die KontroUe durch den Kunden haufig starker als die KontroUe

108 Kapitel5

durch das Stammhaus. Diese Problematik wird auch in den Untersuchungen von

Williamson (1991; 1975) aufgegriffen, die den Vertriebspartner im Spannungsfeld

„zwischen Markt und Hierarchic" einordnen (Williamson 1991; Williamson 1975).

Ftir den Hersteller resulticrt hicraus ein Ziclkonflikt: Eincrseits ergeben sich aus dcr

„Einbeddcdness" des Vertricbspartners, die auch als Dichte des Netzwerkes im lokalen

Markt beschrieben werden kann (Andersson/Forsgren 1996, S. 492), erhebliche Vor-

teile, so z. B. mehr VerkSufe und h5here Eintrittsbarrieren fur die Konkurrenz.

Andererseits muss die Zentrale mit zunehmender lokaler Verwurzelung ihrer

Niederlassung eine schwindende EinflussmSglichkeit hinnehmen (Andersson/Forsgren

1996, S. 491). Auch sinkt mit steigender Embeddedness das Vertrauen des

Vertricbspartners in die Zentrale (Granovetter 1985, S. 490). Benno Birke,

Geschaftsfiihrer des Hydraulik-Systemherstellers Hoerbiger-Origa Systems spricht

vom ,JCundensumpf*, in dem sich insbesondere altere Vertriebspartner befmden.

Diese stehen der Zentrale hSufig nicht gesprSchsbereit und offen gegentiber, sondem

verstehen sich als, Anwaite des Kunden".

Tomczak (1997, S. 289) beschreibt mQgliche Varianten der sozialen Atmosphare auf

einem Kontinuum zwischen der „vertrauensvollen Partnerschaft" und einer „von Miss-

trauen gepragten Zweckgemeinschaft". Je nach Auspragung der Atmosphare sind Un-

terschiede m der Interaktion zu beobachten (Hakansson 1982, S. 21). Im Fall einer

„vertrauensvollen Partnerschaft" werden beide Parteien auf explizite und ausgefeilte

Kontroll-, Uberwachungs- imd Sicherungsmechanismen verzichten. Da eine Ubervor-

teilimg der anderen Partei ausgeschlossen wird, kann in der Interaktion auf standige

und langwierige sowie ftir beide Seiten kostspielige Verhandlungsprozesse verzichtet

werden (Tomczak 1997, S. 289). Das Machtverhaitnis zwischen den Parteien wird von

Tomczak (1997, S. 289) bei diesen Uberlegungen nicht explizit eingeschlossen. Nach

den Ergebnissen von Gaski (1984) und Geyskens et al. (1999) ist jedoch zu vermuten,

dass zwar nicht das Machtverhaltnis, jedoch die Austibimg von Macht zu Konflikten

fUhrt. Diese senken wiederum das lokale Vertrauen imd die Verbimdenheit mit dem

Herstelleruntemehmen (s. auch Coughlan et al. 2001, S. 245; Schogel/Tomczak 1995,

S. 45).

5.2 Teilaspekte bei der Beurteilung der Zusammenarbeit in der Praxis

5.2.1 Vielschichtige Teilaspekte bei der Beurteilung durch Vertriebspartner

Die konzeptionelle Differenzierung der Beurteilungsgegenstande in Austauschobjekte,

Interaktionsprozesse und die soziale Transaktionsatmosphare zeigt zweierlei. Zum ei-


nen wird deutlich, dass die Beurteilung der Zusammenarbeit durch die Vertriebspart-

ner verschiedene Betrachtungsebenen erfordert und damit eine hohe inhaltliche Kom-

plexitat aufweist. Zum anderen kann keine Gruppe von Beurteilungsgegenstanden

samtliche Elemente der Zusammenarbeit ausreichend erfassen. Abbildung 5-3 gibt

noch einmal einen Uberblick iiber die drei Gruppen von Beurteilungsgegenstanden.

Austauschobjekte

Produkteund Leistunfleo ,

Geschdftsprozesse

Lokale Prozasse

Vertr^bs- Operativer Vertrieb

|Marktbe *, J^uf^s- \ \ Kunden-'.

Soziale Atmosphere

VerbundenheitQ^^^^^jj

Kulturelle ^'^'^^^^ Ndhe Respekt ^^ ,^

Sympathie „ _ . . ,

Beurteilung durch die Vertriebspartner

Abbildung 5-3: Konzeptionelle Ansatze zu den Beurteilungsgegenstanden der Zusammenarbeit

Es ist davon auszugehen, dass Vertriebspartner in der Realitat alle drei Gruppen in ihre

Beurteilung integrieren. Denn bei genauem Hinsehen fallt auch auf, dass die gewahl-

ten Perspektiven Uberschneidungen zulassen. So sind bspw. informationsbezogene

Teilaspekte, wie z. B. „der Zeitpunkt der Information bei Lieferengpassen" inhaltlich

weder eindeutig dem Austauschobjekt „Information" noch den Prozessen zuzuordnen,

so z. B. den Teilprozessen „Auftragsabwicklung" und „Lieferung". Zu beiden Grup

pen von Beurteilungsgegenstanden bestehen also inhaltliche Verkniipfungen.

Umso konkreter die Teilaspekte der Zusammenarbeit sind und umso geringer folglich

der Abstraktionsgrad ist, desto weniger ist es moglich die Teilaspekte eindeutig zuzu

ordnen. Soziale Aspekte verschmelzen mit prozessbezogenen Aspekten, da soziale

Schwierigkeiten der Betroffenen in den Prozessen der Zusammenarbeit auftreten und

wahrgenommen werden. Ebenso werden die Austauschobjekte haufig in dem prozes-

sualen Kontext beurteilt, in dem sie von Bedeutung sind. So beurteilen Vertriebspart

ner bspw. hohe Preisvorgaben in Bezug auf die Marktbearbeitung negativ, die Zah-

lungsbedingimgen hingegen spielen beim Prozess der Auftragsabwicklung eine ent-

scheidende RoUe.

no Kapitel 5

Um die Querbeziehungen zwischen den verschiedenen Bezugspimkten der Beurteilung

(s. Abbildung 5-3) m5glichst vollstSndig zu erfassen und realitStsnah zu beriicksichti-

gen, wurde auf Interviews von Praktikem zuruckgegriffen. Ftir den Kontext der vor-

liegenden Untersuchung konnten im Rahmen der explorativen Einzelinterviews (s.

Absatz 2.4.2.1, S. 37) 56 Teilaspekte erfasst werden, die in den verschiedenen Unter-

nehmen als wichtige inhaltliche Aspekte der Zusammenarbeit gesehen werden und

Gegenstand deren Beurteilung sind. Auf Basis der Arbeit von Ruekert/Churchill Jr.

(1984) und den Hinweisen im Rahmen des zweistufigen Pretests (s. Absatz 2.4.2.2, S.

39 ff.) verblieben letztlich 43 konkrete Teilaspekte, welche die Zusammenarbeit kon-

kret beschreiben. Diese sind in Tabelle 5-1 dargestellt xmd wurden auf Basis inhaltli-

cher Gemeinsamkeiten zunSchst grob strukturiert. Um inhaltliche Verzerrungen auszu-

schliessen, sind sSmtliche Aspekte im englischen Wortlaut aufgefiihrt. Um den Uber-

blick zu erleichtem, wurden die Teilaspekte verktirzt, die ausfuhrliche Benennimg der

Indikatoren ist aus dem Fragebogen im Anhang D (S. 355) ersichtlich. Weiterhin wur

de versucht, die einzelnen Teilaspekte den Beurteilungsgegenstanden zuzuordnen (AO

= Austauschobjekt, PR = Prozesse, SA = Soziale Atmosphere). Hierbei zeigen sich die

angesprochenen inhaltlichen Cfberschneidungen besonders deutlich, - eine eindeutige

inhaltliche Zuordnung ist in vielen Fallen nicht mSglich.

Teilaspekte (englisch) Gegenstand

AO PR SA

Products and services... New product market opportunities The width of the products and services offered Overall quality and design of products and services Frequency of introducing new products or services Support with manuals, handbooks etc.

•

•

•

€ •

0 0 0 •

0

0 0 0 0 0

Promotional and general support... Technical and commercial training offered Sales promotion material and product documentations Internal coordination of marketing-instruments IT-support and access to the manufacturer's IT-systems Information about competition, market and customers

0 •

0 c •

•

0 •

•

0

0 0 0 0 0

Teilaspekte (englisch)

Gegenstand

AO PR SA

Order handling... Order handling by the manufacturer Meeting of promised delivery dates

AvailabiUty of products and parts

Handling of damaged products/ warranty cases

0 c •

€

•

•

0 €

0 0 0 0

Social interaction... Overall fairness and honesty of manufacturer Interest of the manufacturer helping to accomplish your goals Overall manner you were treated by manufacturer Cleamess of responsibiUties and number of contact persons

0 0 0 0

0 C 0 •

•

•

•

€ Culture and treating of your values... Dealing with your local customs and values 0 0 •


Relationship with the manufacturer's sales representative Support during local pnce wars

0 •

0 €

•

0

Financial conditions... Profits generated from manufacturer's product lines Sales growth potential from manufacturer's product lines

Manufacturer credit poHcies

The manufacturer's overall paying behavior

Customer financing programs

Incentive programs (bonuses, contests, trips) Inter-ZIntracompany prices of products and services Manner of determining budgets and prices Sharing of joint project costs (tradeshows etc.) Financial reporting required by the manufacturer

•

•

•

€ •

•

•

0 •

e

o o 0 •

0 0 0 •

c •

0 0 0 0 0 0 0 c 0 0

Way of respecting and treating your culture

Understanding your language

Similarity of your values and the manufacturer's Dealing with different time zones and distances

0 0 0 0

0 € 0 C

•

•

•

€ Information and communication behavior... Information about bottlenecks Number, design and usefuhiess of documents/forms Response times to your requests

Availabihty in emergency cases

Frequency of exchanging information Informal exchange of information Customer and market-information, demanded Timeliness and completeness of information you get

•

c 0 0 c € C •

0 C •

•

•

c € •

0 0 c 0 0 •

0 0

Beurteilungsgegenstdnde: AO = Austauschobjekt, PR = Prozesse, SA = Soziale Atmosphare

Starke des inhaltlichen Bezugs zu Beurteilungsgegenstdnden: 0 = Kein Bezug, • = Starker Bezug, C = Mittlerer Bezug

Tabelle 5-1: Teilaspekte bei der Beurteilung des Herstellers im Wortlaut der Untersuchung

Die in Tabelle 5-1 aufgelisteten Teilaspekte lassen sich nach inhaltlichen Gesichts-

punkten zu sieben Gruppen zusammenfassen. Die Gruppen „Produkte und Services",

„Soziale Interaktion", „Marketingsupport" und „Finanzielle Konditionen" stimmen

dabei inhaltlich mit den empirischen Ergebnissen von Ruekert/Churchill Jr. (1984, S.

229) iiberein. Hinzu kommen eine logistische Gruppe „Auftragsabwicklung", eine

Gruppe „Kultur und Werte" sowie eine Gruppe mit Aspekten der „Information und

Kommunikation".

5.2.2 Ergebnisse der Beurteilung Schweizer Industriegiiterhersteller

Auf Basis der in Tabelle 5-1 (S. I l l ) vorgestellten Teilaspekte der Zusammenarbeit

konnte die Zusammenarbeit mit Schweizer Industrieguterherstellem aus Sicht europai-

scher Vertriebspartner beurteilt werden. Ftir einen Uberblick zu Details der Studie sei

an dieser Stelle auf die Darstellung in Absatz 2.4.2.2 (S. 39 ff; Vertriebsbefragung

2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) verwiesen.

112 Kapitel 5

Ftir die Beurteilung war neben den inhaltlichen Teilaspekten der Zusammenarbeit ein

Mass zu finden, das die Entsprechung von Erwartung und Wahmehmung in Bezug auf

die Teilaspekte der Zusammenarbeit aus Sicht der Vertriebspartner erfasst. Dazu wur-

de wiederum auf eine direkte Zufriedenheitsmessung zuruckgegriffen, die als Ergebnis

zwischen der erwarteten und der wahrgenommenen AusprSgung des beurteilten Teil-

aspektes zu interpretieren ist. Eine hohe Zufriedenheit spiegelt also die Situation wi

der, in der die wahrgenommene Auspragung die Erwartungen iibersteigt.

Um weiterhin eine Priorisierung zwischen den Teilaspekten vomehmen zu konnen,

wurde ftir jeden Teilaspekt die Bedeutung ftir die lokale Geschaftst^tigkeit erfasst. So

kann vermieden werden, dass man sich falschlicherweise auf Teilaspekte konzentriert

bei denen zwar eine hohe Unzufiiedenheit besteht, die aber fiir die eigentliche Ge-

schaftstatigkeit eine eher nachrangige Bedeutung besitzen.

Abbildung 5-4 zeigt solche Teilaspekte der Zusammenarbeit mit Schweizer Industrie-

guterherstellem, bei denen diese aus Sicht ihrer europaischen Vertriebspartner beson-

ders stark oder besonders schwach beurteilt wurden.

Stilrfcen Schweizerischer lnclu«triegOterherstellf

Schwtehen Schweizerischer IndustriegOterhersteller

Fairness und Ehrlichkeit des Herstellers.

Gesamte Art und Weise, in der Sie behandelt werden.

Qualrtdt und Design von Produkten und Services.

Umgang des Herstellers mit Zeitzonen und Distanzen,

Angebotsbreite von Produkten und Servnes.

I 1 » —

l-H l&islUJ^H

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H ^ ^ 2

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1

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5.19

ri6

Verrechnungspreise fOr Produkte und Leistungen.

kirn Fall von Engpdssen.

lnfomrtatk>nen Ober Konkunenz und Kunden.

incentive-Progranfune (Boni. Wettbewerbe....).

Finanzierungsprogramme for Kunden.

•j 1 —

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M 4 . 0 9 i

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1 1

B4I2

13.99 a

^.91

3.87

1 1

Bedeutung

••Bedeutung

-o-Zufriedenheit Stirfcen: FOnf Teilaspekte mit den h6chsten Zufriedenheitswerten Schwichen: FOnf Teilaspekte mit den nie<kig^9n Zufriedenheitswerten

Abbildung 5-4: Schweizer Hersteller aus Sicht europaischer Vertriebspartner (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Eine hohe Zufriedenheit besteht bei Aspekten der sozialen Atmosphare und dem Pro-

dukt- und Leistungsangebot. Die Fairness und die Ehrlichkeit sowie die Art und Wei-


se, in der Hersteller ihre Vertriebspartner behandeln, erhalten die hochste Zufrieden-

heit. Aus Sicht der Vertriebspartner kommt diesen Teilaspekten ebenfalls eine beson-

ders hohe Bedeutung zu. Die Qualitat und das Design von Produkten und Leistungen

erhalt jedoch von samtlichen Aspekten die hochste Bedeutung. Gleichzeitig zeigen

sich die Vertriebspartner mit diesem Aspekt ausserst zufiieden. Auch mit der Sorti-

mentsbreite der Hersteller besteht eine hohe Zufriedenheit, die aus Sicht der Vertriebs

partner ebenfalls fiir das lokale Geschaft wichtig zu sein scheint. Lediglich dem As

pekt „Umgang mit verschiedenen Zeitzonen und geografischen Distanzen" kommt aus

Sicht der Vertriebspartner eine vergleichsweise geringere Bedeutung zu, wahrend

grundsatzlich eine hohe Zufriedenheit besteht. Griinde hierfur konnen in der Tatsache

liegen, dass die Effekte der europaischen Distanzen und der geringen Zeitverschie-

bung nicht so stark ins Gewicht fallen, wie dies bei amerikanischen und asiatischen

Vertriebspartnem der Fall sein konnte.

Die Schwachen der betrachteten Industriegtiterhersteller bestehen in den Teilaspekten,

bei denen die hochste Unzufriedenheit besteht. Hierzu gehoren insbesondere Aspekte

der Informationspolitik und der fmanziellen Konditionen. Der Information im Fall von

Engpassen wie Lieferverzogerungen und technischen Schwierigkeiten wird das grosste

Gewicht zugemessen. Griinde hierfur liegen sicherlich in der Bedeutung der Liefer-

treue, die aus Kundensicht haufig wichtiger ist, als die Dauer bis zur Auslieferung.

Obwohl die grossten Unzufriedenheiten der Vertriebspartner im Bereich der Finanzie-

rungsprogramme fur Kunden und der Incentivierung durch den Hersteller bestehen,

messen die Vertriebspartner diesen beiden Teilaspekten eine vergleichsweise geringe

Bedeutung zu. Eine besondere Beachtung verdienen die Hohe der Verrechnungspreise.

Ihnen kommt aus Sicht der Vertriebspartner eine ausgesprochen hohe Bedeutung zu,

jedoch besitzen sie den fiinfiiiedrigsten Zufriedenheitswert aller 43 eingeschlossenen

Indikatoren. AUerdings tiberrascht dieses Ergebnis wenig, da Schweizer Hersteller

aufgrund ihrer komparativ hohen Produktionskosten eher auf die Wettbewerbsstrategie

der Qualitatsfuhrerschaft setzen, die hohe Preise rechtfertigt und im Niedrigpreisseg-

ment weniger konkurrenzfahig sind (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

5.3 Empirische Dimensionen der Beurteilung und ihre Kontextabh^ngigkeit

5.3.1 Empirische Analyse der Dimensionalitat der Beurteilung

Bei der qualitativen Analyse der vielfaltigen Aspekte, die von Vertriebspartnem zur

Beurteilung der Zusammenarbeit herangezogen werden, konnten bereits erste inhaltli

che Zusammenhange zwischen den Teilkriterien der Beurteilung aufgezeigt werden.

114 Kapitel5

Ebenfalls wurde in Tabelle 5-1 (S. 111) bereits eine erste inhaltliche Gruppierung vor-

genommen, die jedoch lediglich auf subjektiven Einschatzimgen in Bezug auf die in

haltliche Nahe der Aspekte beruht.

Hierauf aufbauend wxirde deshalb versucht, die Daten der quantitativ-empirischen Er-

hebung (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39) zu nutzen, um die Dimensionen der Beurteilung

durch Vertriebspartner mittels multivariater Analyseverfahren zu errechnen (s. Ver-

triebsbefragung 2004, Tabelle 2-3, S. 37). Gegenstand waren die in der qualitativen

Analyse eraiittelten 43 Teilaspekte der Zusammenarbeit (s. Tabelle 5-1, S. 111). Diese

wurden durch siebenstufige Ratingskalen und verbal umschriebene Pole („Very dissa

tisfied" - „Very satisfied") in Anlehnung an das Vorgehen von Homburg/Rudolph

(1998, S. 250) erfragt. Ziel war es, eine Skala zu entwickeln, mit der die Zufriedenheit

der Vertriebspartner (im Weiteren „SALESSAr* von „SALESpartner SATisfaction")

und deren Dimensionen gemessen werden kdnnen.

Der erste Schritt, um die DimensionalitSt der Beurteilung zu ermitteln, war eine explo

rative Faktorenanalyse. Im vorliegenden Fall wurde auf eine Hauptachsenanalyse zu-

riickgegriffen, da die Faktoren gefunden werden sollten, die fur die Beurteilung der

Zusammenarbeit verantwortlich sind (Backhaus et al. 2000b, S. 286). Um die Unab-

hangigkeit der gesuchten Dimensionen zu sichem, wurde eine rechtwinklige Varimax-

Rotation durchgefiihrt. ErgSnzend wurde die von Homburg/Rudolph (1998, S. 253)

vorgeschlagene schiefwinklige Oblimin-Rotation eingesetzt, um die Methodeninvari-

anz zu untersuchen (s. Btihner 2004, S. 166). Bei maximaler Korrelation zwischen den

Faktoren (delta = 0) fuhrt diese zur selben Faktorenstruktur wie die rechtwinklige Ro

tation, allerdings fallen die Faktorladungen nicht so deutlich aus (s. Anhang I, S. 374).

Die explorative Faktorenanalyse bestatigte die aus qualitativen Uberlegungen postu-

lierte siebendimensionale Struktur, erforderte jedoch die Elimination einer grossen

Anzahl von Indikatoren (s. Tabelle 5-2, S. 116). Konnten einzelne Indikatoren keinem

Faktor zugeordnet werden oder liessen sie sich nicht eindeutig nur einem Faktor zu-

ordnen, so wurden diese eliminiert (s. Churchill Jr. 1979, S. 69). Als Eliminationskri-

terium im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse sollte eine Faktorladung nicht

unter dem Schwellenwert von .50 liegen, bzw. nicht mehr als eine Faktorladung von

uber .50 bei einem Indikator existieren (Backhaus et al. 2000b, S. 269 f). Insgesamt

wurden schrittweise eine Anzahl von 20 Indikatorvariablen ausgeschlossen. Die La-

dungsmatrix der verbleibenden 23 Indikatoren weist eine hohe Eignung auf Lediglich

die Indikatorvariable „Manufacturer credit policies" zeigt eine geringfiigige Unter-

schreitung des von Backhaus et al. (2000b, S. 286) geforderten Mindestwertes. Jedoch


erfullt diese das Fumtratt-Kriterium (Fumtratt 1969, S. 66), nach dem ein Item dann

einem Faktor zugeordnet werden soUte, wenn die quadrierte Ladung mindestens 50

Prozent der Itemkommunalitat erklart. Dies ist im vorliegenden Fall gegeben.

New product market opportunities The width of the products and services offered Quality and design of products and services Frequency of introducing new products or services Order handling by manufacturer Meeting of promised delivery dates Availability of products and replacement parts Support with manuals, handbooks, etc. Sales promotion material and documentations Manufacturer credit policies Customer financing programs Incentive programs (bonuses, contests, trips) Sales support relationship with the sales rep Overall fairness and honesty of manufacturer Interest and concern to help you Overall manner you were treated Dealing with your local customs and values Way of respecting and treating your local culture Understanding your language Similarity of your values and the manufacturer's Manufacturer's response times to your requests

1

.587

.653

.533

.572

.138

.063

.246

.376

.255

.031

.095

.067

.310

.144

.218

.143

.278

.216

-.136

.003

.173

2

.191

.070

.249

.043

.631

.683

.712

-.036

.146

.049

.084

.068

.160

.217

.207

.133

.176

.136

.031

.269

.295

Faktoren und Faktorladungen (nach rechtwinkliger Rotation)

3

.204

.137

.144

.077

.172

-.010

.023

.651

.644

-.013

.095

.071

.280

.140

.101

.057

-.036

-.079

.180

.172

.143

4

.172

-.004

-.089

.158

.175

.045

.073

.044

.140

.437

.711

.647

.125

.062

.149

.142

.150

.099

.163

.142

.143

5

.118

.119

.124

.181

.256

.162

.144

.149

.176

.159

.034

.120

.507

.658

.679

.739

.095

.335

.044

.234

.144

6

.120

.011

.057

.024

.203

.149

.075

.098

.085

.149

.066

.150

.097

.195

.152

.141

.625

.712

.612

.509

.189

7

.070

.177

.260

-.004

.090

.246

.163

.245

.091

.205

.042

.087

.178

.294

.126

.140

.200

.274

-.151

.194

.571

116 Kapitel 5

Timeliness of receiving necessary information Completeness of information you get

.173

.150

.211

.161

.084

.181

.172

.162

.216

.292

.008 .679

.142 .577

Tabelle 5-2: Ergebnisse einer explorativen Faktorenanalyse der 23 Zufriedenheitsindikatoren

In einem nachsten Schritt wurde mit Hilfe des Cronbachschen Alphas die Reliabilitat

jeder einzelnen Dimension separat untersucht. Samtliche Dimensionen zeigten im

Rahmen dieser Reliabilitatsanalyse sehr zufrieden stellende a-Werte, die teilweise

deutlich hoher lagen als der von Nunnally (1978, S. 245) vorgeschlagene Richtwert

von .70. Die anschliessende emeute einfaktorielle explorative Faktorenanalyse ergab

bei alien Dimensionen die gewiinschte Einfaktorenl5sung, die erklarte Gesamtvarianz

lag in alien Fallen hoher als die von Homburg/Giering (1996, S. 12) geforderten 50

Prozent. Es gab demnach keinen Gnmd, weitere Indikatoren aus der Analyse auszu-

schliessen.

In einem letzten Schritt schliesslich wurde jede einzelne Dimension noch einmal mit

Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse untersucht. Der Faktor 3 „Marketing-

und Verkaufssupport" musste von dieser Betrachtung ausgeschlossen werden, da eine

Anzahl von zwei Indikatorvariablen eine negative Anzahl von Freiheitsgraden besitzt.

Ftir die restlichen Dimensionen kam als Schatzverfahren wiederum die robuste Maxi-

mum-Likelihood-Methode zum Einsatz. Bei der SchStzung erwiesen sich samtliche

Regressionsgewichte auf dem 1-Prozent-Niveau als signifikant. Samtliche Indikatorre-

liabilitaten lagen deutlich uber dem geforderten Wert von .40 (Homburg/Baumgartner

1995a, S. 170). Lediglich die Indikatorreliabilitat des Indikators „Similarity of your

values and the manufacturer's" erreichte nur knapp den geforderten Wert, wurde aber

ebenfalls aus Grunden der Inhaltsvaliditat beibehalten. Die durchschnittliche erfasste

Varianz und die FaktorreliabilitSten erreichten in alien Fallen die Mindesthohe von .50

bzw. .60 (Jensen 2001, S. 95 f.; Homburg/Baumgartner 1995a, S. 170). Ftir eine zu-

sammenfassende Darstellimg der Giitekriterien erster und zweiter Generation sei an

dieser Stelle noch einmal auf Tabelle 3-2 (S. 62) verwiesen.

Tabelle 5-3 (S. 117) stellt noch einmal sSmtliche Giitekriterien der siebenfaktoriellen

SALESSAT-Skala mit den verbleibenden 23 Indikatoren dar. Der Vollstandigkeit hal-

ber sind auch einige Giitekriterien der ersten Generation aufgefuhrt. Es bleibt festzu-

halten, dass sich die Faktorenstruktur der quantitativen Datenanalyse ausgesprochen

gut mit den Vermutungen aus der qualitativen Analyse (s. Tabelle 5-1, S. 111) deckt.


Faktorl: "Produkte und Leistungen"

Faktor 2: "Zuverlassig-keit bei Ab-wicklungund Liefenmg"

Faktor 3: "Marketing-support"

Faktor 4:

Konditionen"

Faktor 5: "Soziale Inter-aktion"

Faktor 6: "Umgangmit Kulturund Werten"

Faktor 7: "Inforaiations-und Kommu-nikations-verhalten"

Indikator New product market opportunities The width of the products and services offered

Quality and design of products and services Frequency of introducing new products or services Order handling by manufacturer Meeting of promised delivery dates

Availability of products and replacement parts

Support with manuals, handbooks, etc. Sales promotion material and documentations

Customer financing programs Incentive programs (bonuses, contests, trips) Sales support relationship with the sales rep Overall fairness and honesty of manufacturer Interest and concern to help you Overall manner you were treated Dealing with your local customs and values Way of respecting and treating your local culture Understanding your language Similarity of your values and the manufacturer's Manufacturer's response times to your requests Timeliness of receiving necessary information Completeness of information you get

IR .53

.46

.54

.45

.55

.59

.61

.*

_*

.48

.57

.63

.47

.52

.63

.63

.58

.74

.47

.35

.49

.75

.48

T 6.13

7.40

8.64

8.41

11.82 12.88

12.53

_* .*

5.99 7.70

6.72

11.20

11.94

13.47 13.42 7.23

4.10

10.42

9.50

10.85

13.49

10.75

I/T .57

.55

.55

.49

.65

.66

.67

.57

.57

.49

.52

.64

.61

.64

.72

.71

.56

.61

.61

.56

.61

.70

.60

CA

.79

.81

.72

.78

.84

.82

.79

FR

.80

.81

_*

.79

.84

.82

.80

DEF

.51

.59

_*

.56

.57

.54

.57

IR = Indikatorreliabilitat, t = t-Wert der Faktorladung, I/T = Item-to-Total-Korrelation, CA = Cronbachsches Alpha, FR = Faktorreliabilitat, DEF = Durchschnittlich erfasste Varianz, * Bei zwei Indikatoren ist die Berechnung dieser Masse nicht mdglich.

Tabelle5-3: Giitekriterien erster imd zweiter Generation fiir die SALESSAT-Skala

5.3.2 Inhaltliche Interpretation der ermittelten Beurteilimgsdimensionen

Jede einzelne Dimension der SALESSAT-Skala stellt einen inhaltlichen Schwerpunkt

der Zusammenarbeit und damit gleichzeitig einen Ansatzpunkt fiir mogliche Mass-

nahmen des Herstellers dar. Die SALESSAT-Skala ermoglicht es, die Dimensionen

der Zusammenarbeit messbar zu machen und im Zeit- oder Untemehmensvergleich

118 Kapitel 5

einzusetzen. Fiir den Einsatz im Untemehmensvergleich liegen dem Autor bereits erste

Erfahrungen vor.

Neben der Zufriedenheitsbeurteilung spielt aus Sicht der Vertriebspartner die unter-

schiedliche Bedeutung der Dimensionen fur die lokale Geschaftstatigkeit eine wichtige

RoUe. Die Bedeutung fur die lokale Geschaftstatigkeit wurde neben der Zufriedenheit

ebenfalls fiir samtliche Teilaspekte der Zusammenarbeit erhoben. Auch hierzu wurde

auf eine siebenstufige Ratingskala, in diesem Fall mit den Polen „Low importance"

und, fligh importance" zuriickgegriffen.

B«dMitung fOr <ten lokalvn GMcMHIsMfolg (Arithmetischer Mitteiwert; 1»gering, 7»hoch)

Abbildung 5-5: Bedeutung der Beurteilungsdimensionen fUr die lokale GeschaftstStigkeit

Abbildung 5-5 zeigt die Bedeutung der einzelnen Dimensionen als arithmetischen Mit

teiwert. Als Information iiber die Streuung der Einschatzungen sind zusatzlich die

Spannweite und der Median eingezeichnet. Die Abbildung wird in den nachfolgenden

Absatzen naher erlautert und interpretiert.

5.3.2.1 Die „Produkt- und Leistungspolitik"

Fiir das lokale Geschaft von enormer Bedeutung ist die Produkt- und Leistungspolitik

des Herstellers. Es erstaunt nicht, dass diese aus Sicht des Vertriebspartners eine der

wichtigsten Dimensionen darstellt (Arithmetisches Mittel 5.59). Denn die Attraktivitat

des Vertriebspartners fUr die Kunden im lokalen Markt wird durch die Fahigkeit be-

stimmt, dessen Bedtirfnisse moglichst gut zu befriedigen. Vertriebspartner sind des-

halb in hochstem Masse daran interessiert, durch innovative, marktgerechte Losungen

des Herstellers die Konkurrenz zu uberfliigeln. AUerdings hat der Wert von Innovation


fur manche Kundensegmente auch Grenzen, wenn es um Standardlosungen geht. And

rew Coomber, Sales Manager bei Sulzer Metco UK Ltd., England, betont (Vertriebs-

befragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): "We produce equipment, which can be hard to

sell because it is too expensive. We tend to overengineer for some market places."

Neben der Innovativitat spielen selbstverstandlich, da sie aus Sicht der Kunden kauf-

bestimmend sind, auch Aspekte der Qualitat und des Designs von Produkten und Ser

vices eine Rolle sowie die Breite des Sortimentes. Auch die Haufigkeit, in der neue

Produkte und Services eingefUhrt werden, ist aus Sicht der Vertriebspartner bestim-

mend: Werden nur selten neue Produkte und Services in den Markt eingefUhrt, er-

schwert dies den Verkauf, der sich nicht durch Innovation vom Wettbewerb differen-

zieren kann. Ist die Haufigkeit der Einfuhrung neuer Produkte und Leistungen aller-

dings zu hoch, entstehen lokal andere Probleme: So belasten „Rustkosten", die durch

zusatzliche Schulungen, neue Dokumentationen, Verkaufsunterlagen, Konformitatser-

klarungen und andere Kommunikationsanstrengungen entstehen, das TagesgeschSft.

Auch kann es hierdurch dazu kommen, dass der Einftihrungsphase fiir einzelne Pro

dukte nicht die angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden kann, da man sich

zwischen Tagesgeschaft und der Vielzahl von Neueinfuhrungen verzetteh. Josef Vila-

na, Vertriebsmanager bei der Sulzer Metco Europe GmbH in Madrid, Spanien, fordert

deshalb (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): "Manufacturer should better

analyze the market needs when designing new products."

5.3.2.2 Die „Zuverlassigkeit bei Abwicklung und Lieferung"

Als wichtigste Dimension fiir die Beurteilung des Herstellers giU bei Vertriebspartnem

die „Zuverlassigkeit bei der Abwicklung xmd bei der Lieferung der Leistung". Die ho-

he Bedeutung, die Vertriebspartner dieser Dimension zumessen (Arithmetisches Mittel

5.95), deckt sich mit den Ergebnissen einer Untersuchung von Belz (2002, S. 185) die

unter Fiihrungskraften in marktnahen Funktionen (insbesondere Geschaftsfiihrer, Mar

keting- und Verkaufsverantwortliche) Schweizer, deutscher und osterreichischer Un-

temehmen durchgeftihrt wurde.

Aus Sicht der Vertriebspartner hat die Zuverlassigkeit des Herstellers in dieser „logis-

tischen" Dimension eine ganz besondere Funktion: Wie aus einer intemen Studie der

BASF AG hervorgeht, messen Kunden der Zuverlassigkeit der Lieferung haufig eine

hShere Bedeutung zu als der Lieferdauer (Befragung BASF II, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Das Vertrauen, dass die mit dem Vertriebspartner vereinbarten Konditionen eingehal-

120 Kapitel 5

ten werden, ist schliesslich fur Kunden die Basis, um eigene Produktionsplanungen

imd die eigene Lieferfahigkeit wiedenim ihren Kunden garantieren zu konnen. Stefan

Aldborg, Sales Manager der ABB Automation Technology AB in Vasteras, Schwe-

den, betont hierzu (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): „Trust is the name

of the game". Die ZuverlSssigkeit des Herstellers entscheidet dariiber, ob der Ver-

triebspartner seine Versprechen gegentiber dem Kunden halten kann und damit das

Vertrauen des Kunden sichert, fbrdert oder aber verliert.

Die Zuverlassigkeit des Herstellers erhait aus Sicht des Vertriebspartners die hochste

Prioritat in dessen Beurteilung. Dies liegt in der Bedeutung dieses Aspektes fur den

Kunden begriindet. Der Kunde und die Beziehung zum Kunden bilden die Grundlage

fiir die Machtposition des Vertriebspartners, die Verkaufszahlen und davon abhangige

variable Gehaltsbestandteile. Selbst soziale Nutzen, die ein Vertriebspartner bei hoher

Embeddedness unmittelbar aus der Kundenbeziehung bezieht, werden durch eine

schlechte Marktleistung gefShrdet. Die Bedeutung der Zuverlassigkeit ubertragt sich

damit vom Kunden auf den Vertriebspartner.

5.3.2.3 Der „Marketing- und Verkaufssupport"

Die Bedeutung des Supports in Marketing und Verkauf (Arithmetisches Mittel 5.45)

ergibt sich fur Vertriebspartner bereits im Tagesgeschaft: Vor allem produktbezogenes

Material, das der Hersteller zur Untersttitzung der dezentralen Vertriebsprozesse be-

reitstellt, fiihrt zu hSheren Verkaufserfolgen. Hierbei geht es um Informationen rund

um das Produkt, erganzendes Zubeh5r imd eine klare Beschreibimg der komparativen

Konkurrenzvorteile. Wolfgang Fleischfresser, GeschaflsfUhrer des Industriegtiterhan-

dels HAT Hansa TMP im italienischen Modena (Vertriebsbefragimg 2004, s. Tabelle

2-3, S. 37): „Often we don't know where is the strength of a product and where could

be its potential in the market." Rainer Mehrer, Manager Group Marketing and Interna

tional Field Sales bei der Wampfler AG in Weil am Rhein, Deutschland, sieht grosse

Chancen und Umsatzpotenziale, die im Marketing- und Verkaufssupport liegen. Unter

der Parole „Easy Buying - Easy Selling" versucht er, in der Marktorganisation den

Vertriebspartnem mSglichst schnell die Unterstutzung zu geben, die sie brauchen

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Nach seiner Einschatzung versuchen

insbesondere Mitarbeiter in unabhangigen Vertretungen die Produkte zu verkaufen,

die sie leicht verkaufen konnen. „Ich muss den Vertriebspartner dazu befahigen, dass

er meine Produkte leichter verkaufen kann als die anderer Hersteller", so Mehrer. Ein

guter Support im Marketing und Verkauf erleichtert es dem Verkaufer, mehr zu ver-


kaufen, was zur Erreichung der Ziele des Herstellers beitragt. Dies bestatigt auch Mar-

kus Kistler, Letter Verkauf und Marketing des Baumaschinenhandlers Probst Maveg

SA in Lyss, Schweiz. Er verweist dabei auf vielfaltige Vorteile, die sich ftir Vertriebs-

partner aus Prospekten in landesiiblicher Sprache, umfangreichen Verkaufsunterlagen

und Schulimgen mit diesen, Informationen zu Produktdetails und Argumentationshil-

fen ergeben. Sie erleichtem eine Abgrenzung und helfen, den Kunden zu iiberzeugen

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). So bieten manche Hersteller so genann-

te „Produkteseiten" an, auf denen eigene und fremde Produkte anhand der wichtigsten

technischen Daten verglichen werden. Hierdurch wird es dem Vertriebspartner erleich-

tert, vor dem Kunden die richtigen Argumente zu treffen.

5.3.2.4 Die „Finanziellen Konditionen"

Der Faktor „Finanzielle Konditionen" beinhaltet die Politik des Herstellers in Bezug

auf Finanzienmgshilfen und Incentivierung. Dazu gehoren sowohl Bedingungen, um

Ware zu iiberlassen und zu liefem, als auch Unterstutzung von Erweiterungsfinanzie-

rungen. Finanzierungsprogramme fur Kunden wie z. B. Leasing und Vorfinanzierung

gehoren heute zu wichtigen Marketinginstrumenten im Bereich des Pricing und erlau-

ben auch finanzschwachen Kunden den Erwerb der Leistungen, wodurch sich der

Markt ftir den Anbieter vergrSssert. Die Unterstutzung des Kunden in Finanzierungs-

fragen spielt insbesondere aus Sicht deutscher und Schweizer Hersteller eine besonde-

re Rolle, da diese aufgrund ihrer Herstellkosten zu hoheren Verkaufspreisen anbieten

miissen. Zu den finanziellen Konditionen des Herstellers zahlen auch die Programme

der Incentivierung, die durch attraktive Boni, Verkaufswettbewerbe oder Reisemog-

lichkeiten wichtige Anreize geben und die Vertriebsmitarbeiter zu hoheren Leistungen

motivieren konnen.

Der Faktor 4 „Finanzielle Konditionen" erhalt von alien sieben Faktoren mit dem a-

rithmetischen Mittelwert von 4.55 die geringste Bedeutung fiir das lokale Geschaft.

Bei genauer Betrachtung fallt auf, dass diese Dimension aber auch die grosste Streu-

ung aufweist. Mehr als 50 Prozent der Befragten schatzen seine Bedeutung hoher ein

(s. Abbildung 5-5, S. 118). Eine Detailanalyse (s. Abbildung 5-6, S. 122) zeigt, dass

befragte Verkaufsleiter (Arithmetisches Mittel von 4.73) den finanziellen Konditionen

ein erheblich hoheres Gewicht beimessen als befi-agte Geschaftsfuhrer (Arithmetisches

Mittel von 4.27; Signifikanz des Mittelwertunterschiedes auf dem 1-Prozent-Niveau).

Dies mag an der unmittelbaren Betroffenheit liegen: Verkaufsleiter im Kundenkontakt

nehmen unmittelbar die Probleme wahr, die aus fehlenden Finanzienmgshilfen resul-

122 Kapitel 5

tieren. Ebenfalls richten sich Boni und andere Incentivierungsprogramme des Herstel-

lers vorrangig an die Vertriebsmitarbeiter und machen Verkaufsleiter damit in beson-

derem Masse betroffen.

f GMChifts- Vcrtriebs-

fOhrar MtM-

!=*=+ o o

3 a -o-

Arithm. Mittel 4.27*- 4.73*** 1

N 102 87

Tochter-g«sellschaften

..

, ••.... Distributoren

- i ...!•::: i T....:: 0

0

, 1 Arithm. Mittel 4.43***

N 179

4.97*** 1 54 1

| * * * : p < O l |

Abbildung 5-6: Bedeutung der Beiirteilungsdimension, Jinanzielle Konditionen" und Vertei-limg fur verschiedene Fallgnippen

Eine weitere Analyse zeigt (s. Abbildung 5-6), dass sich auch die Einschatzungen der

Mitarbeiter von Tochtergesellschaften von denen unabhangiger Distributoren unter-

scheiden. Distributoren messen den finanziellen Konditionen eine signifikant (1-

Prozent-Niveau) h6here Bedeutung (4.97) zu als die Mitarbeiter von Tochtergesell

schaften (4.43). Dies scheint die hohe Streuung plausibel erklSren zu k5nnen, da sich

die Beziehung zwischen Hersteller und Distributoren nicht wie bei Tochtergesellschaf

ten durch eine rechtliche Zugeh5rigkeit, sondem hauptsSchlich durch kommerzielle

Interessen an einer Zusammenarbeit bestimmt. Das Interesse an finanziellen Aspekten

der Zusammenarbeit ist also bei rechtlich unabhangigen Vertriebspartnem gerade die

Basis fiir die Zusammenarbeit mit dem Hersteller. Einen guten Uberblick zur Proble-

matik der finanziellen Konditionen fiir Tochtergesellschaften und Vertretungen fmdet

sich bei Belz/Reinhold (1999a, S. 159 ff.).

5.3.2.5 Die „Soziale Interaktion"

Wie bereits mehrfach erlautert (s. Absatz 5.1.3, S. 107), spielen aus Sicht der Ver-

triebspartner auch verschiedene Aspekte der „Sozialen Interaktion" mit dem Hersteller

eine wichtige Rolle. Die Dimension „Soziale Interaktion" erhalt in der vorliegenden


Untersuchung allerdings nur eine mittlere Bedeutimg (Arithmetisches Mittel 5.56;

Rang vier von sieben). Zu den Aspekten der sozialen Interaktion gehoren insbesondere

die Fairness und Ehrlichkeit des Herstellers, das Interesse und die Sorge, die der Her-

steller fur die Erreichung der Ziele eines Vertriebspartners zeigt. Aber auch die gesam-

te Art und Weise, in der ein Vertriebspartner vom Hersteller oder dem regionalen

Headquarters des Herstellers behandelt wird, stellt eine wichtige Facette der sozialen

Interaktion dar. Die Bedeutung der Dimension „Soziale Interaktion" ist allerdings

nicht unumstritten (s. Abbildung 5-5, S. 118). Der Median weist nach der „Zuverlas-

sigkeit bei Abwicklung und Lieferung" den hochsten Wert auf (s. Abbildung 5-5, S.

118). Das bedeutet, mindestens 50 Prozent der Befragten messen der Bedeutung dieser

Dimension den Wert 5.58 oder hoher zu. Das arithmetische Mittel wird also in erheb-

lichem Masse durch die Streuung nach unten beeinflusst. Mit anderen Worten messen

die Halfte der Befragten der sozialen Interaktion einen ausgesprochen hohen Punkt-

wert zu. Es gibt jedoch auch einige Befragte, die eine ganzlich abweichende Einschat-

zung vertreten und die Aspekte der sozialen Interaktion fur unbedeutend halten. Diese

wenigen Extremwerte im unteren Wertebereich beeinflussen damit das arithmetische

Mittel erheblich.

Die Bedeutung der sozialen Aspekte der Interaktion fur die Einstellung der Vertriebs

partner und das Verhalten gegenuber Kunden und dem Hersteller wurde bereits ver-

tiefl (s. Kapitel 3, S. 49 ff.). Henrik Sjowall, Vertriebsmitarbeiter der UAB Geotronics

Vilnius in Vilnius, Litauen, betont noch einmal die Bedeutung der sozialen Aspekte

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): „There must be a certain ,feel good

factor' too, since we are no robots. All business is personal in the end."

5.3.2.6 Der „Umgang mit Kultur und Werten"

Ebenfalls im Kontext der sozialen Beziehungen zwischen Hersteller und Vertriebs

partner angesiedelt, befmdet sich die Dimension „Umgang mit Kultur und Werten".

Obgleich Aspekte der kulturellen Unterschiede zwischen Landem und Organisations-

einheiten vielfach zum Gegenstand von Anekdoten (s. Absatz 4.1.2.1, S. 81) imd wis-

senschaftlicher Diskussionen gemacht wurde (einen Uberblick geben Kutschker

/Schmid 2002, S. 655 ff.; Belz/Reinhold 1999a, S. 56 ff.), schenken die Vertriebspart

ner diesen kulturellen Aspekten auffallend wenig Beachtung (Arithmetisches Mittel

4.91). Zu den beurteilten Teilaspekten gehoren etwa der Umgang des Herstellers mit

den lokalen Gebrauchen und Werten, die Ahnlichkeit dieser lokalen Werte mit denen

124 Kapitel 5

des Herstellers, die Art und Weise, in der der Hersteller diese Kultur des Gastlandes

respektiert und behandelt sowie das VerstSndnis der lokalen Sprache und Schrift.

Griinde flir die aus Sicht der Vertriebspartner geringe Bedeutung dieser Dimension

liegen einerseits in der schon aufgezeigten zunehmenden Ahnlichkeit der Kulturen im

regionalen Kontext. Die Bedeutung der kulturellen Dimension f Ut demnach bei einer

weltweiten Befragung weit hSher aus, als es bei der vorliegenden regionalen Fokussie-

rung der Fall war. Andererseits ist die Bedeutung von kulturellen Aspekten, da diese

auf einer wertemSssigen, teilweise unbewussten Sinnesebene liegen, nach Ansicht des

Autors nur schlecht ilber eine direkte Befragung erfassbar und den Befragten ggf. gar

nicht bewusst. Darttber hinaus ist es mSglich, dass die Bedeutung kultureller Aspekte

aufgrund der Tendenz zur extemen Ursachenattribution teilweise in der Wissenschafl

und aus Sicht der Zentrale tiberschatzt wird, wenn diese das Scheitem einer Marke-

tingimplementienmg begrttnden.

5.3.2.7 Das „Informations- und Kommunikationsverhalten"

"Information is the key, that 'opens' all sales channels" unterstreicht Krzysztof Lubo-

wiecki. Sales Manager der ABB in Lodz, Polen (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle

2-3, S. 37). Als letztgenannte Dimension der Beurteilimg des Herstellers kommt dem

„Informations- und Kommunikationsverhalten" aus Sicht der Vertriebspartner die

drittstSrkste Bedeutung zu. Zu wichtigen Teilaspekten dieser Dimension gehoren z. B.

die Lange der Reaktionszeiten auf Anfragen an den Hersteller, die Zeitigkeit mit der

der Hersteller informiert sowie die VoUstSndigkeit von Informationen die der Ver

triebspartner vom Hersteller erhalt.

Zu den Informationen, die der Hersteller dem Vertriebspartner zuganglich machen

kann, geh5ren insbesondere produkt-, leistungs-, kunden- und wettbewerbsbezogene

Informationen. So gewShrleistet eine filihe Information liber mogliche Lieferengpasse,

dass der Kunde ebenso fitihzeitig informiert wird und sich dementsprechend einrichten

kann. Informationen zu Wettbewerbem imd deren Strategien in anderen Markten un-

terstiitzen unmittelbar den Verkauf, wie auch Informationen tiber das Vorgehen von

Kunden in anderen MSrkten. Vertriebspartner weisen darauf hin, dass Kunden iiber

NeuprodukteinfUhrungen iiber andere KanSle fi^er und besser informiert sind als die

Vertriebspartner selbst. Hierdurch leidet die vom Kunden wahrgenommene Kompe-

tenz sowie das Vertrauen des Kunden in den Vertriebspartner.


Belz/Reinhold (1999a, S. 147) sprechen sogar von der „Kommimikativen Ftihrung"

der Niederlassimgen, wodurch sie die zentrale Bedeutung der Information im Macht-

gefuge zwischen Hersteller und Vertriebspartner in den Mittelpunkt riicken. Und

trotzdem wird dem Stellhebel der Kommunikation in vielen Untemehmen keine aus-

reichend hohe Aufinerksamkeit geschenkt. So werden zwar haufig Informationssyste-

me eingefiihrt, die aber nicht den Mdglichkeiten entsprechend genutzt werden (s. auch

Absatz 6.3.8.2, S. 238 ff.). Francisco Mesquita, Sales Manager der Handelsgesell-

schaft Caupel LDA in Porto, Portugal, betont zurecht (Vertriebsbefragimg 2004, s.

Tabelle 2-3, S. 37): „With all the new ways to inform, the manufacturer should pro

vide more and better information about all the new that happens in the company and in

the other markets."

5.3.3 Abhangigkeit der Beurteilungsdimensionen von lokalen Kontextfaktoren

Die Vermutung liegt nahe, dass die Beurteilung der Zusammenarbeit selbst unmittel-

bar durch die Situation beeinflusst wird, in der diese vorgenommen wird (Achrol et al.

1983, S. 55). Zieht man die Zufiriedenheit als Beurteilungsmassstab heran, so kann

man sich das Zustandekommen eines situativen Einflusses am besten vergegenw^rti-

gen. Denn die Zufriedenheit ist das Ergebnis eines Beurteilungsprozesses, bei dem die

wahrgenommene Auspragung des Beurteilungsgegenstandes mit der normativ-

erwarteten Auspragung verglichen wird (s. Parasuraman et al. 1985, S. 42;

Parasuraman et al. 1991, S. 422). Folglich konnen situative Unterschiede in der Beur

teilung dann entstehen, wenn sich entweder die Erwartungen oder aber die wahrge

nommene Auspragung des Beurteilungsgegenstandes in Abhangigkeit von der Situati

on andem.

Diese Vermutung wird durch die im Rahmen dieser Untersuchung gefahrten qualitati-

ven Experteninterviews erhartet (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Ver

triebspartner, die sich in einer besonderen Situation befmden, haben besondere Erwar

tungen an die Unterstutzung durch den Hersteller, so z. B. an die PreisspielrSume und

finanzielle Konditionen in besonders intensiven Wettbewerbssituationen.

Um die vermutete Situativitat der Beurteilung quantitativ-empirisch zu iiberprufen,

wurden stellvertretend fur jede der flinf Gruppen von Kontextfaktoren jeweils eine

Variable ausgewahh. Als Auswahlkriterien galten dabei inhaltliche Uberlegungen, die

aus den Interviews resultierten ebenso wie Erkenntnisse ahnlicher wissenschaftlicher

Untersuchungen und den dort gewahlten situativen Variablen (s. Jaworski/Kohli 1993,

S. 55; Kumar et al. 1995, S. 64; Mohr et al. 1996, S. 113). Im Einzelnen werden die

126 Kapitel 5

„Unsicherheit des lokalen Umfelds", die „lokale Wettbewerbsintensitat", die „Profita-

bilitatssituation des Herstellenmtemehmens", die „Gr6sse der lokalen Vertriebsorgani-

sation" sowie die ,JDauer der Beziehung mit dem Herstellenmtemehmen" herangezo-

gen, um die Auspragung der fiinf Kontextfaktoren der lokalen Situation zu erfassen (s.

Abbildung 5-7, S. 126).

Lokale Kontextfektoren

Allgemeines lokales UmfeM

Spezifische Markt-und KundensJtuation

Organisation des Herstelieruntemehmens

LoiuieVertriebs-organisation

Managerdes lolcaien Vertriebs

Variablen

• Unsicherheit ^ des Umfoldes,

•Wettbevwbs- ^ intensitat,

• Pmfihihilitflt ^

des Herstellers,

• GrOsse der loluilen Organisation, ^

• Beziehungsdauer zum Hersteller.

Loltale Beurteilung

" ^ ^

^ < i i i > V- .doZHiie ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ H ^^nteralction^^^^PIH^^^^ ^^^^• |^^^^ \Ku l tur unci^V

^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

Abbildung 5-7: Vermuteter Einfluss der Situation auf die Beurteilung durch Vertriebspartner

Zur Uberpnifung der vermuteten Kausalbeziehungen zwischen den Kontextvariablen

und der Beurteilung der Zusammenarbeit wurden sieben multiple Regressionsmodelle

errechnet, die Auskunft iiber die Gtite und die Starke der Beziehungen geben. Eine vor

der Durchfuhnmg der Regressionsanalyse vorgenommene Uberpnifung der Pramissen,

insbesondere der HeteroskedastizitSt, der Autokorrelation sowie der Multikollinearitat

(s. Backhaus et al. 2000b, S. 33 ff.) deutet auf eine gute Eignung des Datenmaterials

hin. Tabelle 5-4 fasst die Ergebnisse der Regressionsmodelle zusammen. Eine ausfuhr-

liche Erlauterung der Operationalisierung der situativen Variablen und eine Interpreta

tion der Ergebnisse wird in den folgenden Absatzen 5.3.3.1 (S. 127) bis 5.3.3.5 (S.

134) gegeben. Ftir anschauliche Darstellungen und ErlSuterungen zu den Verfahren

der Regressionsanalyse und der multiplen Regressionsanalyse sei an dieser Stelle auf

Schira (2003, S. 105 ff. und S. 535 ff.) und Backhaus et al. (2000b, S. 1 ff.) verwiesen.

Die Gute und die inhaltlichen Ergebnisse der in Tabelle 5-4 dargestellten multiplen

Regressionen werden im Folgenden fiir jede der Kontextvariablen inhaltlich vertieft.

127

Multiple Regression

• Unsicherheit des Umfelds

• Wettbewerbs-

• Profitabilitat des Herstellers

• Lokale Anzahl Mitarbeiter

• Beziehungs-dauer

Faktor 1 (zSatOl)

.13**

.26***

-.15**

.10

P (standardisierte Regressionskoeffizienten) Faktor 2 (zSat02)

.02

.16**

-.15**

-.03

Faktor 3 (zSat03)

.13**

.12*

-.18***

.11*

Faktor 4 (zSat04) _ 24***

-.10

.13*

-.01

.15**

Faktor 5 (zSat05)

-.23***

.06

.16**

-.25***

.07

Faktor 6 (zSat06)

-.13**

.07

.22***

-.10

.04

Faktor 7 (zSat07)

-.23***

.03

.13**

_ j9***

.06

Globale Giitekriterien des Modells R

R

F-Wert Signifikanz-niveau

n = 238;n. s.:p>

.36

.13 6.62

.000

.10,*:p<

.29

.08

4.05 .002

10,**:p<

.35

.12 6.15

.000

05, ***:p<

.36

.13 6.12

.000

.01

.40

.16

8.22

.000

.31

.10

4.83 .000

.34

.12

6.15 .000

Tabelle 5-4: Multiple Regression der situativen Einflusse auf die Dimensionen der Beurteilung

5.3.3.1 Lokale Unsicherheit erschwert Vorgehen des Herstellers

Die Forschung in Distributionskanalen hat gezeigt, dass die Unzufriedenheit, die

Frustration und Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen Herstellem und Vertriebs-

partnem in unsicheren Umweltbedingungen zunehmen (Achrol et al. 1983, S. 56).

Vertriebspartner woUen unter unsicheren Umweltbedingungen ein Hochstmass an Fle-

xibilitat erhalten (Dwyer et al. 1987, S. 21 ff.), zeigen weniger Commitment, insbe-

sondere unabhangige Vertretungen glauben weniger an die Fortfuhrung der Beziehung

zum Hersteller (Kumar et al. 1995, S. 57). Die Verkaufsergebnisse gehen in solch

unsicheren Situationen haufig zuriick. Vertriebspartner neigen starker zu einer

extemen Ursachenattribution (Kumar et al. 1995, S. 57; s. Absatz 4.2.2, S. 99), da sie

wissen, dass die Einflussmoglichkeit des Flerstellers geringer ist als in stabilen

Situationen, die sie sich aber in dieser Situation starker wiinschen.

Zur Messung der Variable „Unsicherheit des lokalen Umfelds" („Environmental un

certainty") wird auf ein semantisches Differenzial von Kumar et al. (1995, S. 64) zu-

ruckgegriffen. Dieses misst, wie volatil und unvorhersehbar sich das Verkaufsgebiet

des Vertriebspartners in Bezug auf die Produkte und Leistungen des Herstellers dar-

128 Kapitel 5

stellt (Kumar et al. 1995, S. 59). Mit steigender Unsicherheit sind gesteigerte Erwar-

tiingen an den Hersteller iind damit eine tendenziell sinkende Zufriedenheit verbunden

(s. Abbildimg 5-8). Der Vergleich zwischen Vertriebspartnem in Situationen mit hoher

Unsicherheit (4. Quartil) mit solchen in Situationen mit geringer Unsicherheit (1.

Quartil) zeigt den Einfluss der wahrgenonmienen Unsicherheit des lokalen Umfelds

auf die Beurteilimg der Zusammenarbeit des Herstellers deutlich.

.informations- und Kommunikations-

verhalten'

w x / /

.Umgang mit ^ I ^ J * ^ " * " " ' ' ^ Kultur und y—*''''^'\\

Werten" \ \ (*) \ \

\ Yl7 \ \J \ ) r

.Soziale Interaktion'

(-)

.Produkteund Leistungen'

'7 6

3

S. 2

5.12

\ X / 5.30

— •''' *-

.Rnanzielle Konditk)nen'

r*)

.ZuverUissigkeit bei At)wickkjng undUefomng'

•*"«~i .Marketing-support*

'-^— HoheUnsKhertieitdes Umfekto (4. Quartil. ns69)

•>••— Geringe Unsichertieit des Umfekt8(1. Quartil. ns46)

Achsenbeschriftung: 1 = sehr unzufrieden 7 =

n. 8.: p > .10, *: p < .10. **: p < .05. *

: sehr zufrieden

••:p<.01

Abbildung 5-8: Einfluss der Unsicherheit des lokalen Umfelds auf die Beurteilung des Herstellers

Bei hoher Unsicherheit fallt das Zufriedenheitsurteil in Bezug auf samtliche Dimensi-

onen der Zusammenarbeit deutlich geringer aus als im Fall einer geringen wahrge-

nommenen Unsicherheit. Ein Test auf Mittelwertgleichheit bestatigt das Ergebnis fiir

die einzelnen Dimensionen auf dem jeweils angegebenen Signifikanzniveau (s.

Abbildung 5-8). Die stSrksten Unterschiede in der Beurteilung liegen bezogen auf das

„Informations- und Kommunikationsverhalten" des Herstellers vor. Aus Sicht des

Vertriebspartners tragt gerade die Information Uber neue Entwicklungen, Innovationen

und Strategien des Herstellers dazu bei, Unsicherheiten abzubauen. Besonders deutli-

che Unterschiede liegen auch in der Beurteilung des „Marketingsupports" und den

„Finanziellen Konditionen". Beide Aspekte helfen dem Vertriebspartner in besonde-

rem Masse, seine Position im Markt zu stSrken und dariiber Unsicherheiten zu beseiti-

gen.


Die Ergebnisse des Quartilsvergleichs decken sich hinsichtlich der Signifikanz sowie

der Richtung und der Starke der Zusammenhange mit den Ergebnissen der multiplen

Regressionsanalyse in Tabelle 5-4 (S. 127). Lediglich die Signifikanz des eher schwa-

chen negativen Zusammenhanges mit der Beurteilungsdimension „Produkte und Leis-

tiingen" kann bei der multiplen Regression nicht auf dem 10-Prozent-Niveau bestatigt

werden. Da der Mittelwertunterschied dieser Dimension beim Quartilsvergleich auf

dem 1-Prozent Niveau signifikant ist, deutet dies darauf hin, dass die Beurteilung der

„Produkte und Leistungen" fiir einen mittleren Bereich der Unsicherheit (Falle des 2.

und 3. Quartils) keine Assoziation mit der Situation zulasst. Die Unsicherheit als De-

terminante der Beurteilungsdimension „Produkte und Leistungen" erhalt folglich vor

allem in Extremsituationen mit sehr starker oder sehr schwacher Unsicherheit ihre

hochste Relevanz.

5.3.3.2 Hohe Wettbewerbsintensitat erfordert fmanzielle Spielraume

Die lokale Wettbewerbsintensitat besitzt aus Sicht der Vertriebspartner eine besondere

Bedeutung, wie bereits die Ausfuhrungen zu Abbildung 4-4 (S. 99) in Absatz 4.2.2

(99 ff.) gezeigt haben. Die Wettbewerbsintensitat erfasst dabei, in wie weit Wettbe-

werber sich durch ihr Verhalten, ihre Ressourcen und ihre Fahigkeiten im Vergleich

zum Anbieter differenzieren konnen (Jaworski/Kohli 1993, S. 59 f.).

Wie Kohli/Jaworski (1990, S. 15 f.) herausfanden, kann eine Vertriebsorganisation bei

fehlender oder geringer Wettbewerbsintensitat selbst dann gute Ergebnisse erzielen,

wenn sie nicht marktorientiert und ihr Produkt- und Leistungsangebot nicht optimal

auf Kundenbedtirfhisse abgestimmt ist, da die Kunden keine Altemativen besitzen und

auf die Produkte und Leistungen des Anbieters angewiesen sind. Im Gegensatz dazu

haben Kunden in wettbewerbsintensiven Situationen viele Altemativen, um ihre Be-

diirfiiisse und Wiinsche zu befriedigen (Jaworski/Kohli 1993, S. 57). Daraus ergibt

sich, dass eine Organisation, die Kundenwunsche nicht so gut wie der Wettbewerb

bedient, in wettbewerbsintensiven Zeiten Kunden an Wettbewerber verliert und damit

schlechtere Marktergebnisse erzieU (Jaworski/Kohli 1993, S. 57). Die Forderung nach

einer starkeren Orientierung an den Bedtirfiiissen des Kunden wird von Vertriebspart-

nem deshalb in wettbewerbsintensiven Situationen mit mehr Nachdruck gestellt.

Die zur Messung der Variable „Wettbewerbsintensitat" („Competitive Intensity") ver-

wendete Operationalisierung entspricht der von Jaworski/Kohli (1993, S. 68) verwen-

deten Muli-Item Skala. Die multiple Regressionsanalyse in Tabelle 5-4 (S. 127) weist

130 Kapitel 5

ftir die unabhangige Variable Wettbewerbsintensitat lediglich einen einzelnen signifi-

kanten Zusammenhang auf, der auf dem 5-Prozent-Niveau zur Beurteilimgsdimension

„Marketingsupport" besteht. Es erstaimt, dass es sich hierbei um einen positiven Zu

sammenhang handelt, d. h., die Beurteilimg des Marketing-Supports fallt mit steigen-

der Wettbewerbsintensitat tendenziell besser aus. Der Quartilsvergleich mit dem ent-

sprechenden t-Test auf Mittelwertgleichheit fUhrt zum selben Ergebnis.

.Informations- und Kommunikations-

verhalten* . (n. 8.) ^

J»rodu* Leistu

6

cteund

8.)

175

.Umgang mit i f S f e i T ^ ' ^ ' ' / \ ^ ~ ^ * " 7 ; ^ A ^ Kulturund »—-^ NJ** ' / \ ' y ^ ^

Werten" \ / \ yr

.Soziale .Finanzielle •nteraWion- Konditionen"

(n. 8.) («)

.ZuverlflS8igkeit bei AtMinckking und Liofefung"

(n. 8.)

• '—^ .Martceting-aupport"

D

- ' • — Hohe Wettbewerbsintensitat (4. Quartil, n=58)

—•— Geringe Wettbewerbsintensitat (1. Quartil, n=58)

Achsenbeschriftung: 1 = sehr unzufrieden,.... 7 =

n. 8.: p > .10,': p < .10, **: p < .05, "

sehr zufrieden

•: p < .01

Abbildung 5-9: Marketingsupport und finanzielle Konditionen als zentrale Ansatzpimkte in umkampften M^kten

Als Erklarung hierfiir bieten sich wiederum zwei Ansatzpunkte an. Es ist zu hinterfra-

gen, in welchem Masse sich die Erwartungen in Bezug auf den Marketingsupport ver-

andem. Hier ist sicherlich mit einer steigenden Erwartungshaltung gegeniiber dem

Hersteller zu rechnen, die allerdings damit das Ergebnis nicht zu erklaren hilft. Lenkt

man den Blick auf die wahrgenommene AusprSgung des Beurteilungsgegenstandes,

die dem Vertriebspartner als Referenzmass ftir die Beurteilung dient, so erhSlt man

einen weiteren Ansatzpunkt. Hersteller neigen in verscharften Wettbewerbssituationen

eher dazu, zusatzlichen Support im Bereich der Verkaufsunterlagen, Prasentationen

Oder gemeinsamen Kundenbesuchen zu geben. Massnahmen in diesem Bereich sind

fur den Hersteller mit geringeren Kosten verbimden, als weitgehende Eingestandnisse

bei den finanziellen Konditionen. Die von Fredy A. Lienhard, President und Delegier-

ter des Verwaltungsrates, Lista Holding AG, Erlen (Schweiz) aufgezeigten Ansatze fur

Marketinganstrengungen in turbulenten Zeiten scheinen diese Uberlegungen zu besta-


tigen: „Look for new market niches, no price-war, continue sales promotion and im

prove tracking of all marketing programs" (Belz et al. 2003, S. 45). Dies zeigt sich

auch im Quartilsvergleich, denn wShrend die Zufiiedenheit mit dem Marketingsupport

in wettbewerbsintensiven Situationen steigt, sinkt die Zufiiedenheit mit den fmanziel-

len Konditionen des Herstellers (Signifikanzniveau von 5-Prozent) als Ergebnis einer

steigenden Erwartungshaltung des Vertriebspartners.

5.3.3.3 Krisen des Herstellers setzen Vertriebspartner unter Druck

In den letzten Jahren waren viele deutsche und Schweizer Industriegiiterhersteller in

starkem Masse von den negativen konjunkturellen Entwicklungen betroffen. Als Her-

steller aus Landem mit vergleichsweise hohen Herstellkosten, zeigte sich bei diesen

eine vergleichsweise geringe Flexibilitat, sich den neuen Rahmenbedingungen anzu-

passen. Als Folge dessen hatten und haben etliche Hersteller erhebliche Schwierigkei-

ten, ihr Geschafl profitabel zu erhalten und waren gezwungen, umfangreiche Spar-

massnahmen und Umstrukturierungen in Gang zu setzen. Prominente Beispiele waren

z. B. ABB und Von Roll. Nach einer Studie der Mercer Management Consulting

Schweiz waren von 20 fiihrenden Industriegiiterherstellem der Schweiz im Zeitraum

Juni 2001 bis Juni 2002 17 Hersteller von EBIT-Schrumpfungen von bis zu 100 Pro-

zent betroffen, 15 der 20 Untemehmen mussten zum Teil erhebliche Umsatzriickgange

hinnehmen (MMC 2003a, S. 21). Die Hersteller Sulzer, Saurer, Unaxis, Von Roll, Lei-

ca Geosystems und Mikron Holding erzielten im Berichtsjahr 2001 sogar einen

negativen EBIT. Im Folgejahr verzeichneten die ABB, Georg Fischer, Unaxis und Bu-

cher Verluste, die teilweise in Rekordhohe lagen.

Die Unsicherheit des Herstellers und die von diesem initiierten Programme zur Ver-

besserung der finanziellen Lage ubertragen sich auch auf seine intemationalen Ver

triebspartner. Diese sind von geringeren Ressourcen im Stammhaus und resultierenden

Knappheiten bei der Untersttitzung ebenso betroffen wie durch ambitionierte bis unre-

alistische Zielvorgaben und Streichungen im Produkt- und Leistungsportfolio. Herstel

ler gehen bei der Umsetzung von neuen Zielen meist nicht differenziert vor, daher

mtissen haufig profitable Tochtergesellschaften mit effizienten Strukturen die Mass-

nahmenpakete in gleichem Masse tragen wie Vertriebspartner mit erheblichen Verbes-

serungspotenzialen.

132 Kapitel 5

Der Einfluss, den die Profitabilitatssituation des Herstellers auf die lokale Beurteilung

hat, wird durch die multiple Regressionsanalyse in Bezug auf alle Dimensionen der

Zusammenarbeit signifikant bestatigt. (s. Tabelle 5-4, S. 127).

Auch der Gruppenvergleich von Vertriebspartnem, deren Hersteller iiber eine hohe

respektive geringe Profitabilitat verfugen, zeigt die resultierende Diskrepanz in der

Beurteilung. Die beiden Gruppen der geringen und hohen Profitabilitat wurden, da es

sich bei der vorliegenden Variable um eine ordinale Skala handelt, durch die Zusam-

menlegung der jeweils extremsten Kategorien gebildet, fiir die Nennungen vorlagen.

Auch hierbei weisen die Mittelwertvergleiche in samtlichen Dimensionen mindestens

auf dem 5-Prozent-Niveau signifikante Unterschiede auf Der starke Einfluss der Her-

stellersituation auf die lokale Beurteilung wird damit nachhaltig bestStigt.


vertialten'

I )

1 1 i 1

i A.43 .Umgang mit ^^^d-^—"* Kultur und \ ^ " ' ^

Werten'

(***) \ \ \ \ \ \

\ ^ \

5.65^

.Soziale Intaraktion

(T)

J^rodukteund Leistungen'

{T)

6

.> •*' ^ 11 3

N. 2

5.18 l-.^

l stV^

/ 3.8^. 90/ ^.-^^-^

W"^"^^'^'"^'

\ '\

'***~^-*A-A X y^M

X / X y^ y

.Finanzielle Konditk)nen'

r*)

.Zuverttssigkeit

beiAbwtokhjng undLiefening'

t***\ \ I

* - - ^ .Marketing-suppoff

{**)

— * — Geringe Profitabilitat des Herstelier-untemehmens (Kategorien .Rather, Mainly und Highly unprofitable". n=32)

-"» - Hohe ProfitabiNtat des Hersteller-untemehmens (Kategorien Highly und Mainly profitable. n=62)

Achsenbeschriftung: 1 = sehr unzufrieden 7 = sehrzufrieden

n. s.: p > .10, •: p < .10. **: p < .05, ***: p < .01

Abbildung 5-10: Einfluss der Profitabilitat des Herstellers auf die Zufiiedenheit mit den Beurteilungsdimensionen

5.3.3.4 Grosse Vertriebspartner stellen hohere Anspriiche

Der Einfluss des situativen Faktors „Organisationsgr6sse" auf die Spezialisierung, die

Delegation, den Koordinationsaufwand oder generell die Biirokratisierung einer Orga

nisation wurde bereits vielfach zum Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen

gemacht (s. KieserAValgenbach 2003, S. 209 ff; Ford/Slocum Jr. 1977, S. 564 ff;

Weber 1972, S. 551 ff). Die Grosse einer lokalen Vertriebsorganisation hat, wie es

Inhaltliche Dimensionen der Zusammenarbeit 13 3

scheint, einen nicht zu unterschatzenden Einfluss auf das Verhaltnis zum Herstellenm-

temehmen. Wahrend grosse lokale Vertriebsorganisationen zusatzliche Anstrengungen

im Verkauf selbst schultem konnen (Mohr et al. 1996, S. 110), so z. B. bei Messeauf-

tritten und bei den Verkaufsunterlagen, fehlen hierzu den kleineren Vertriebspartnem

die notwendigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Andererseits besitzen grosse

Vertriebsorganisationen aber aufgrund ihres hoheren Spezialisierungsgrades und der

grosseren Arbeitsteilung auch eine h6here Professionalitat und Formalisierung bei den

verschiedenen Teilprozessen der Zusammenarbeit (s. KieserAValgenbach 2003, S.

210). Gr6ssere lokale Vertriebsorganisationen besitzen in der Kegel mehr Erfahrung in

der Zusammenarbeit mit verschiedenen Herstellem und kennen die Moglichkeiten, die

auf Herstellerseite bestehen. Insgesamt erwachsen deshalb hohere Anforderungen an

die Art und den Umfang der Unterstutzung durch den Hersteller.

Die Organisationsgrosse eines Vertriebspartners wurde in dieser Untersuchung, wie in

der Literatur verbreitet, durch die Anzahl der Mitarbeiter in der lokalen Vertriebsorga-

nisation gemessen (s. Mohr et al. 1996, S. 110). Die multiple Regressionsanalyse (s.

Tabelle 5-4, S. 127) zeigt negative Zusammenhange zwischen der Grosse der lokalen

Organisation und der Zufriedenheit mit den sieben Beurteilungsdimensionen, jedoch

nur fur funf dieser Dimensionen sind die Zusammenhange auch auf dem 5-Prozent

Niveau signifikant. Fiir die fiinf Beurteilungsdimensionen „Produkte und Leistungen",

,Abwicklung und Lieferung", „Marketing-Support", „Soziale Interaktion" und „In-

formation und Kommunikation" bedeutet dies, dass mit steigender Organisationsgros

se die Differenz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung zunimmt. Dem

Hersteller fUUt es also schwerer, die Erwartungen des Vertriebspartners zu erfallen, je

grosser dessen lokale Vertriebsorganisation ist. Am stSrksten fallen Erwartung und

Leistung in den Bereichen der „Sozialen Interaktion", der „Information und Kommu

nikation" sowie des „Marketing-Supports" auseinander. Fiir die Dimensionen „Finan-

zielle Konditionen" und „Kultur und Werte" besitzen die Regressionskoeffizienten

keine Signifikanz auf dem 10-Prozent-Niveau.

Der Quartilsvergleich zwischen dem ersten und vierten Quartil der Organisationsgros

se bringt erstaunliche Ergebnisse zutage (s. Abbildung 5-11, S. 134). Lediglich far die

beiden Dimensionen „Finanzielle Konditionen" und „Kultur und Werte" liegen deutli-

che Mittelwertunterschiede zwischen den Gruppen vor, der Mittelwertunterschied fiir

die Beurteilungsdimension „Kultur und Werte" ist auf dem 1-Prozent-Niveau hoch-

signifikant. Fiir die anderen fanf Dimensionen liegen hingegen weder erkennbare Mit-

134 Kapitel 5

telwertunterschiede vor, noch sind diese auf dem 10-Prozent-Niveau signifikant (s.

Abbildung 5-11,8.134).

Dies lasst darauf schliessen, dass der Umgang mit, JCultur und Werten", wie auch die

„finanziellen Konditionen" gerade fUr sehr kleine Vertriebsorganisationen eine beson-

dere Bedeutung besitzen. Kleine und grosse lokale Organisation werden durch den

Umgang des Herstellers mit, JCultur und Werten" aussergewohnlich stark unterschie-

den (s. Abbildung 5-11), wahrend sich fUr die Gesamtheit der Falle (s. Tabelle 5-4, S.

127) weder ein deutlicher noch ein signifikanter Zusammenhang ergibt. Fur die ande-

ren ftinf Dimensionen stellt sich dies genau andersherum dar: Fiir die Gesamtheit der

Falle ist ein signifikanter linearer Zusammenhang zwischen der Organisationsgrosse

und der Beurteilung erkennbar (s. Tabelle 5-4, S. 127). Fiir die Extrema der kleinen

und grossen Vertriebsorganisationen (1. und 4. Quartil) sind die Mittelwertunterschie-

de jedoch nicht signifikant.


verhaKen' (n. s.) N

/' ^ 1 i 1 \

.Umgang mit ^^iL^—"^ Kultur und v — ^ ' ^ ^ v ^

Werten" \ \

5 ^ 7 *

.Soziale Interaktion*

(n. 8.)

.Produt Leistu

J"-6

5

<^A •

3

S . 2

rteund ngen*

AM

/ \ .'V4.97

.Finanzielle Konditionen'

(n.8.)

.Zuveriflssigkeit bei Abvvickiung

>• undUefenjng' (n.8.)

•^'^—, .Marketing-support*

(n. 8.)

— * — Grosse tokale Organisatfon (4. Quartil. n=51)

—*— Kleine k)kale Of9anisatk)n (1. Quartil, n=S6)

Achsenbeschriftung: 1 = sehr unzufrieden 7 =

n. 8.: p > .10,': p < .10, •*: p < .05, *"

sehrzufrieden

•: p < .01

Abbildung 5-11: Beurteilung der Zusammenarbeit fiir unterschiedliche Grfissen der lokalen Vertriebsorganisation

5.3.3.5 Zunehmende Beziehungsdauer bringt Erleichterungen

Bereits Hakansson (1982, S. 17) betont, dass die Dauer der Zusammenarbeit zwischen

zwei Organisationen durch die Anzahl der persOnlichen Erfahrungen im sozialen Aus-

tauschprozess wesentlich iiber das Zustandekommen von Vertrauen und den Erfolg

der Geschaftsbeziehung bestimmt. Wie Anderson/Weitz (1989, S. 320) gezeigt haben.

Inhaltliche Dimensionen der Zusammenarbeit __^ 11£

erhoht sich das Vertrauen und verbessert sich die Erwartungsbildung in reifenden Be-

ziehungen zwischen Hersteller imd Vertriebspartner. Kumar et al. (1995, S. 57) zei-

gen, dass sich die Gesamtqualitat der Beziehung zum Hersteller im Laufe der Zeit er

hoht. Frazier (1983, S. 68) und Dwyer et al. (1987, S. 11 ff.) argumentieren, dass rati

onale Vertriebspartner Beziehungen zu solchen Herstellem vermeiden werden, bei

denen sie sich nicht gut behandelt fUhlen. Wenn gewiinschte Ergebnisse nicht erzieh

werden konnen, kann die Beziehung schnell enden (Kumar et al. 1995, S. 57). Erhal-

ten Vertriebspartner hingegen die gewiinschten Ergebnisse aus der Zusammenarbeit

zum Hersteller, bereitet dies den Weg fiir eine tiefere Zusammenarbeit (Kumar et al.

1995, S. 57). Nach dieser Ansicht besitzt die zufrieden stellende Zusammenarbeit

schon in frtihen Phasen eine wichtige Bedeutung und ist notwendige Bedingung fUr

eine Ausweitung der Zusammenarbeit.

Die Dauer der Beziehung zum Herstelleruntemehmen wird, wie von Mohr et al. (1996,

S. 113) vorgeschlagen, als Single-Item Indikator gemessen, der erfasst, wie lange der

Vertriebspartner bereits die Produkte und Leistungen des Herstellers verkauft (s.

Kumar et al. 1995, S. 59). Die multiple Regression der Beziehungsdauer mit den sie-

ben Beurteilungsdimensionen kann lediglich einen Zusammenhang fiir die Dimensio

nen „Marketingsupport" imd „Finanzielle Konditionen" signifikant bestatigen. Dem-

nach steigt mit der Dauer der Beziehung zum Hersteller die Zufriedenheit mit dem

Marketing-Support und mit den fmanziellen Konditionen (s. Tabelle 5-4, S. 127). Ver-

antwortlich ftir diesen Zusammenhang ist ggf. die Zuveriassigkeit von Erwartungen,

die sich auf Grundlage der langjahrigen Erfahrung mit dem Hersteller verbessert.

Der Quartilsvergleich kommt zu ahnlichen Ergebnissen. Ftir die Beurteilungsdimensi

onen „Informations- und Kommimikationsverhalten", „Produkte und Leistungen" und

„Abwicklung und Lieferung" kann auch hier kein signifikanter Mittelwertunterschied

ermitteh werden. Fiir die Dimension „Finanzielle Konditionen" besteht im Quartils

vergleich ebenfalls kein signifikanter Mittelwertunterschied. Im Bereich des „Marke-

ting-Support" kann - wie in der Regressionsanalyse - ein signifikanter Unterschied

festgestellt werden. Hinzu kommen die Dimensionen „Kultur und Werte" und „Soziale

Interaktion", fur die beim Quartilsvergleich ebenfalls ein deutlicher, wenn auch nur

schwach signifikanter Zusammenhang ermittelt werden kann (s. Abbildung 5-12, S.

136).

136 Kapitel 5


vertiaRen' . (n. 8.) ^

Ij

.Umgang mit ^^^IP^^ Kultur und ^ ^ - - • ' ' N . \

Werten- \ \

\^.5.0 \ \

.Soziale InteraMion'

(*)

.Produkte und Leistungen'

Jn.8.)

6 1 5 i»J8

•* T ^^*N^ y^

3 1 < ^ ^ 7 *

v . 2

l / 4.0V,

-—4^7

A

4!4fc^*-^

.Finanzielle Konditionen'

(n. 8.)

.Zuveria88igkeit bei Abwicklung

^ und Liefening' (n.8.)

"^- -^ .MaAeMng-suppoff

(•)

^ Lange Dauer der Beziehung zum Hersteller (4. QuartH, n=63)

—•— Kurze Dauer der Beziehung zum Herstener(1.Quartil.n=56)

Achsenbe8chriftung: 1 = sehr unzufrieden 7 = sehr zufrieden

n. 8.: p > .10, •: p < .10. **: p < .05. —: p < .01

Abbildung 5-12: Unterschiede der Beurteilung bei unterschiedlicher Dauer der Beziehung zum Hersteller

Insgesamt lasst sich damit festhalten, dass der Einfluss der Beziehungsdauer auf die

Beurteilung der Zusammenarbeit ausgesprochen schwach ausfallt. Nach der Argumen

tation der weiter oben aufgeftihrten Autoren wMre anzunehmen gewesen, dass insbe-

sondere die Dimensionen „Soziale Interaktion", ,JtCultur und Werte" und „Information

und Kommunikation" besonders stark durch die Dauer der Zusammenarbeit beein-

flusst wiirden, da sie direkten Bezug zu den sozialen Aspekten der Zusammenarbeit

und den dort agierenden Akteuren aufweisen. Nach den hier vorliegenden Ergebnissen

scheint es also, als wurde die Bedeutung der Beziehimgsdauer zum Hersteller tenden-

ziell tiberbewertet.

5.4 Zwischenfazit: Spannungsfeld zwischen Situation und Vertriebsgestaltung

An dieser Stelle werden die Ergebnisse der Abschnitte 5.1 (S. 103 ff.) bis 5.3 (S.

113 ff.) noch einmal zusammengefasst. Zentrale Ergebnisse der vorangegangenen Ab

schnitte imd Absatze waren:

• Die Beurteilung der Zusammenarbeit mit dem Hersteller erfolgt anhand vielfaltiger

Teilaspekte, die durch bisherige konzeptionelle Ansatze (s. Abschnitt 5.1, S.

103 ff) nicht vollstandig erfasst werden. Die Auswertung der explorativen Inter

views, die der Autor in der Vertriebsorganisation intemationaler Industriefirmen ge-

fixhrt hat (s. Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37), zeigt die Vielfalt der Beur-


teilungsaspekte in der Praxis (s. Tabelle 5-1, S. 111). Im Rahmen der quantitative!!

Befragung (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) wufden die identifizier-

ten Beurteilungsaspekte genutzt, um die ftihrenden Schweizer Industriegtiterherstel-

ler aus Sicht der europaischen Vertriebspartner zu beurteilen (s. Absatz 5.2.2, S.

I l l ff.). Eine Analyse zeigt, dass Vertriebspartner insbesondere finanzielle Aspekte

und die Informationspolitik Schweizer Hersteller bemangeln (s. Abbildung 5-4, S.

112).

• Uber die exemplarische Beurteilung der Schweizer Hersteller hinaus konnte durch

eine mehrstufige Datenanalyse die Dimensionalitat der Beurteilung durch die Ver

triebspartner ermittelt werden (s. Absatz 5.3.1, S. 113 ff.). Es wurden sieben Beur-

teilungsdimensionen identifiziert, die von Vertriebspartnem zur Beurteilung eines

Herstellers herangezogen werden. Die einzelnen Dimensionen sind die „Produkt-

und Leistungspolitik", die „Zuverlassigkeit bei Abwicklung und Lieferung", der

„Marketing- und Verkaufssupport", die „Konditionenpolitik", die „soziale Interak-

tion", der „Umgang mit lokaler Kultur und Werten" sowie das „Informations- und

Kommunikationsverhalten" des Herstellers. Fiir jede der sieben Dimensionen wurde

die relative Bedeutung fiir den lokalen Geschaftserfolg ermittelt und ausfuhrlich in-

terpretiert (s. Absatz 5.3.2, S. 117 ff. und Abbildung 5-5, S. 118).

• Im Weiteren wurde untersucht, inwieweit die Beurteilung durch die Vertriebspart

ner vom lokalen Kontext abhSngt (s. Absatz 5.3.3, S. 125 ff.). Es zeigt sich, dass die

einzelnen Kontextvariablen in unterschiedlichem Masse Einfluss auf die verschie-

denen Beurteilungsdimensionen besitzen (s. Tabelle 5-4, S. 127). Besonders deut-

lich wurde der Einfluss der Situationsvariablen „Unsicherheit des lokalen Umfelds",

„Profitabilitat des Herstellers" und „Gr6sse der lokalen Vertriebsorganisation" auf

die Beurteilung der Zusammenarbeit (s. Absatz 5.3.3.1, S. 127 ff; Absatz 5.3.3.3,

S. 131 ff.; Absatz 5.3.3.4, S. 132 ff.). Bei der Interpretation wurde herausgestellt,

dass sich im Kontext der lokalen Situation die Erwartungen an die Leistungen des

Herstellers zu andem scheinen, weshalb sich die Zufriedenheit mit dem Hersteller

bei gleich bleibender Unterstiitzung durch diesen massgeblich verandem kann.

138 Kapitel 5

Abbildung 5-13: Lokale Beurteilung im Spannungsfeld von Situation und Vertriebsgestaltung

Insgesamt zeigt sich damit, dass die Beurteilung der Zusammenarbeit mit dem Herstel-

ler nicht alleine von dessen Vertriebsgestaltung abhangig ist, sondem ebenso durch die

lokale Situation und deren VerMndenmgen bestimmt wird. Die lokale Beurteilung be-

findet sich damit im Spannungsfeld zwischen den Einfliissen der lokalen Situation und

der Vertriebsgestaltung des Herstellers (Abbildung 5-13, S. 138).

Vertriebsgestaltimg des Herstellers 139

6 Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung der Vertriebsgestaltung

6.1 Uberblick zu AnsStzen der Vertriebsgestaltung

Vertriebspartner fordem vielfach, mit ihren Anliegen starker bei der Vertriebsgestal

tung des Herstellers beriicksichtigt zu werden. Zwar erkennen viele Hersteller die Vor-

teile, die mit einer besseren Zusammenarbeit verkntipft sind, doch in den wenigsten

Untemehmen werden systematisch Losungen entwickelt, die darauf abzielen, die Zu

sammenarbeit aktiv zu verbessem.

Die Ausfuhrungen in Kapitel 3 (S. 49 ff.) haben bereits gezeigt, dass die Zufiiedenheit

der Vertriebspartner eine wichtige Voraussetzung darstellt, um mitarbeiter- vmd

marktbezogener Ziele des Herstellers zu erreichen. Um eine hohe Zufiiedenheit herzu-

stellen, miissen Hersteller die Situation berucksichtigen, in der sich Vertriebspartner

befinden. Die in dieser Arbeit empirisch ermittelten Beurteilungsdimensionen (s. Ab-

schnitt 5.3, S. 113 ff.) und deren situative AusprSgung (s. Absatz 5.3.3, S. 125 ff.) ge-

ben Anhaltspunkte fiir eine Vertriebsgestaltung, die in besonderem Masse der Zufiie

denheit intemationaler Vertriebspartner Rechnung tragt.

Die Relevanz (s. Kapitel 3, S. 49 ff.) und die Determinanten (Kapitel 4, S. 79 ff und

Kapitel 5, S. 103 ff.) der Zufiiedenheit unter Vertriebspartnem als zwei von drei zent-

ralen Forschungsfragen dieser Arbeit (s. Abschnitt 1.3, S. 6) wurden bereits eingehend

untersucht. Die dritte noch zu beantwortende Forschungsfi'age fokussiert die Altema-

tiven, die einem Hersteller zur Verbesserung der Zusammenarbeit zur Verfiigung ste-

hen. Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage werden mSgliche Ansatzpunkte der

Vertriebsgestaltung und deren situative Eignung naher untersucht. Es stellt sich die

Frage, aus welchen Strategien und Massnahmen der Hersteller generell wahlen kann

(s. Abschnitt 6.2, S. 140 ff. und 6.3, S. 160 ff), inwieweit diese die lokale Situation

berucksichtigen miissen und in welcher Abfolge der Hersteller sein Vorgehen vorteil-

hafter Weise organisieren sollte (s. Abschnitt 6.4, S. 249 ff).

Die Unterscheidung in strategische und operative Ansatze wird anhand der Fristigkeit

und dem Konkretisierungsgrad der Gestaltungsaltemativen vorgenommen. Diese Un

terscheidung wird den Ansatzpunkten nicht in jederlei Hinsicht gerecht. Denn bspw.

Teamorganisationen (Absatz 6.3.4, S. 181 ff) oder das Informationsmanagement (Ab

satz 6.3.8, S. 231 ff ) besitzen sowohl strategische als auch operative Aspekte. Ob-

gleich die Strukturierung demnach keine absolute TrennschMe besitzt, ermoglicht sie

es zwischen richtungweisenden Grundoptionen und konkreten Stossrichtungen zu un-

terscheiden.

140 Kapitel 6

Um ein systematisches Vorgehen bei der Um- und Durchsetzung von Aktivitaten zur

Verbessenmg der Zusammenarbeit zu untersttitzen, wird als erganzender Zugang eine

dynamische Betrachtung herangezogen (s. Abschnitt 6.4, S. 249 ff.). Dabei wird ein

vierstufiger Managementprozess modelliert und beschrieben, der Hersteller bei der

Diagnose der Zusammenarbeit, der Planung und Gestaltung von Massnahmen sowie

deren KontroUe anleitet. Anschliessend erfolgt anhand der erarbeiteten Ansatze in Ab

schnitt 6.5 (S. 260 ff.) eine Analyse konkreter Untemehmen in Form von Fallstudien.

Diese Durchdringung trSgt zimi besseren VerstSndnis der situativen Differenzierung

der Vertriebsgestaltung bei.

Abbildung 6-1 (S. 140) zeigt die gewShlten ZugSnge zur Vertriebsgestaltung des Her-

stellers und deren Verzahnung mit der Situation des Vertriebspartners und bildet damit

den gedanklichen Rahmen fiir Kapitel 6.

Perspektive

H

Inhalte

Sintegische Konfiguratioti

Operative Koordiiution und Untetstat2ung

Prozessder Vertriebsgestaltung

UntemehmensMlie

vL LP A

/fl^Flv ^

^ i

^ 4

Abschnitt

1 Abschnitt 6.2 ^m

1 Abschnitt 6.3 ^ 1

1 Abschnitt 6.4 ^ B

I Abschnitt 6.S ^m

Abbildung 6-1: Ansatzpimkte, Prozess und situative Differenzierung der Vertriebsgestaltung

6.2 Strategische Konfiguration der Vertriebsorganisation

6.2.1 Strategische Stellhebel der Konfiguration

In der Literatur zur Organisationstheorie werden verschiedene Konzepte und Masse

zur Erfassung und Beschreibxmg von formalen Organisationsstrukturen vorgeschlagen

(s. KieserAValgenbach 2003, S. 71 ff.). Hierzu gehoren bspw. die Spezialisienmg, die

Partizipation, die Zentralisierung imd die Formalisierung (s. KieserAValgenbach 2003,

S. 71; Ruekert et al. 1985, S. 15; DwyerAVelsh 1985, S. 399). Ghoshal/Nohria (1989,

S. 325) halten die Zentralisierung und Formalisierung fur die wichtigsten Konstrukte

bei der Analyse intemationaler Marktorganisationen. Ferrell/Skinner (1988, S. 104)

heben neben Formalisierung und Zentralisierung die Bedeutung verschiedener „forma-

Vertriebsgestaltung des Herstellers 141

ler Fiihrungsstile" hervor, die Marktorganisationen pragen. Zu den formalen Ftih-

rungsstilen gehoren insbesondere ergebnis- und prozessorientierte Fiihrungsstile, die

nach Gencturk/Aulakh (1995, S. 757 f.) den intemationalen Vertrieb in besonderem

Masse kennzeichnen (s. auch Jaworski/Maclnnis 1989, S. 407).

Auf Basis der von Ferrell/Skinner (1988, S. 104) vorgeschlagenen Auswahl und der

Konzeptualisierung von Jaworski/Maclnnis (1989, S. 407) werden im Folgenden die

Zentralisierung, die Formalisierung und ergebnis- und prozessorientierte Fiihrungsstile

herangezogen, um die „strategische Konfiguration" der intemationalen Vertriebsorga-

nisation zu erfassen. Durch den Begriff „strategische Konfiguration" soil einerseits der

allgemeine und in der Kegel langfristige Charakter dieser Stellhebel zum Ausdruck

gebracht werden. Andererseits wird durch den Begriff der „Konfiguration" betont,

dass es sich um Rahmenbedingungen fiir Vertriebspartner handelt, die allerdings aus

der Perspektive des Herstellers beeinflussbar sind (s. DwyerAVelsh 1985, S. 400).

Der Grad an Zentralisierung bezieht sich auf die hierarchische Ebene, die Entschei-

dungsautoritat besitzt (Ferrell/Skinner 1988, S. 104). Entscheidungen, die an niedrige-

re Ebenen delegiert werden, bezeichnet man als dezentralisiert, Entscheidungsbefug-

nisse, die auf Top-Ebene behalten werden, hingegen als zentralisiert (Ferrell/Skinner

1988, S. 104). Ghoshal/Nohria (1989, S. 326) weisen darauf hin, dass durch die Zent

ralisierung von Entscheidungskompetenz die zentralen Einheiten begiinstigt werden,

weshalb es insbesondere in der Zusammenarbeit mit starken Vertriebspartnem zu

emsthaften Auseinandersetzungen kommt. Tabelle 6-1 fasst die wichtigsten Griinde

zusammen, die Untemehmen bei der Entscheidung zu zentralem oder dezentralem

Vorgehen im intemationalen Vertrieb antreiben.

Wie in Tabelle 6-1 dargestellt, lasst sich einerseits zwischen Faktoren der extemen

Situation unterscheiden, die zur Zentralisierung oder Dezentralisierung fiihren und

andererseits den Vorteilen, die sich Untemehmen aus der jeweiligen Altemative

versprechen. Cavusgil/Myers (2000, S. 56) betonen, dass die Herausforderung darin

liegt, die Balance zu halten zwischen der Kostenerspamis und der Erhohung von

Margen auf der einen Seite und der Befriedigung von Kundenbediirfiiissen und der

Erhaltung der lokalen Wettbewerbsfahigkeit auf der anderen Seite.

Griinde

Exteme Situation

Zentrales Vorgehen

• Zunehmende Konvergenz im Nachfrage-verhalten,

• Akzeptanz von globalen Marken, • Harmonisierung von intemationalen

Standards und Verfahren,

Dezentrales Vorgehen

• Nationalstaaten und Protektionismus, • Tarifliche und aussertarifliche Handels-

hemmnisse, • Einzigartige Branchen- und Produktstan-

dards,

142 Kapitel 6

Interne Vorteile

• Diffusion einheitlicher Technologien, • Integration nationaler Markte durch

Wirtschaftsunionen, • Internationale Professionalitat und Koor-

diniertheit des Wettbewerbs.

• Kostenreduktion, • Synergien in zentralen

Aktivitaten, • Zentrales Know-How und zentrale Res-

sourcen, • Verbesserte und einheitliche

Qualitat von Produkten und Prozessen, • StSrkere Mfiglichkeit zur KontroUe und

Oberwachung.

• Lokale Markterfordemisse: Kundenbe-diirfiiisse, Wettbewerbssituation, Ver-triebsstrukturen,

• Kulturelle Differenzen, • Geografische Trennung.

• Mdglichkeit auf lokale Bediirfiiisse ein-zugehen,

• Schnelle Reaktionsm5glichkeiten auf wechselnde Umweltbedingungen,

• Nutzung lokaler Talente und FShigkei-ten,

• Schaffung von untemehmerischem Geist, Verantwortlichkeitsgefuhl und Moral,

• Erh5hung der lokalen Wettbewerbsfa-higkeit,

• Erhalt der Ergebnisverantwortlichkeit lokaler Manager.

Tabelle 6-1: Exteme Situation und interne Vorteile als Determinanten der Zentralisierung (In Anlehnung an Cavusgil/Myers 2000, S. 55 f.)

Wie bereits welter oben erwahnt, wird neben der Zentralisierung Mufig die Formali-

sierimg herangezogen, um das Wesen von intemationalen Organisationen zu analysie-

ren (Ghoshal/Nohria 1989, S. 325). Formalisienmg umfasst die Standardisierung und

Dokumentation von AblSufen, Regeln und Rollen sowie deren Umsetzung

(Ferrell/Skinner 1988, S. 104). Unter Formalisienmg fallen damit alle Ansatze zur

Standardisierung von Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen

bei der Entwicklung und Durchsetzxmg von Massnahmen im Marketing und Vertrieb

(Backhaus et al. 2000a, S. 369). Diese untemehmensweite Vereinheitlichung der Vor-

gehensweise bei der Entscheidungsfmdung wird in der Literatur zum intemationalen

Marketing auch hSufig als Prozessstandardisierung bezeichnet (Backhaus et al. 2000a,

S. 369). Aus Sicht des Herstellers wird die Formalisienmg meist unter Effizienzge-

sichtspunkten betrachtet. Backhaus et al. (2000a, S. 370) heben die folgenden Vorteile

eines formalisierten Vorgehens hervor:

• Entlastung von Planungs- imd Entscheidungsinstanzen,

• Realisienmg organisatorischer Rationalisierungspotenziale,

• Vereinfachung der Koordination durch Schaffung von Transparenz der Entscheidungsfindimg,

• Erleichterung landerttbergreifender ControUingmassnahmen und

• Sicherstellung einer Abstimmung landerspezifischer Massnahmen.

Formalisienmg bestimmt somit den Grad an Autonomic imd den Entscheidungsspiel-

raum eines Vertriebspartners (Dwyer/Oh 1987, S. 356). In der Forschung wird betont,

Vertriebsgestaltung des Herstellers _ _ ^ 143

dass die weitgehenden Befolgung von Regeln und definierten Ablaufen haufig negati

ve Folgen fur die Betroffenen mit sich bringt (Geyskens et al. 1999, S. 228).

Dwyer/Oh (1987, S. 356) nennen bspw. die intrinsische Motivation eines Vertriebs-

partners, die durch Formalisierung reduziert wird.

Als drittes Merkmal zur Beschreibung der formalen Marktorganisation wird der for-

male Fiihrungsstil des Herstellers herangezogen (s. Jaworski/Maclnnis 1989, S. 407).

Auf Basis zentraler Forschungsbeitrage zur organisationalen Ftihrung (s. Child 1972;

Jaworski 1988; Ouchi 1979) kSnnen formale Fuhnmgsstile in Anlehnung an

Gencturk/Aulakh (1995, S. 757) als „management-initiated mechanisms [Anm. d.

Verf.; „verstanden werden,"] that are designed to regulate organizational activities to

ensure their conformance to established expectations." Dabei kSnnen insbesondere

ergebnis- und prozessorientierte Ftihrungsstile unterschieden werden (Gencturk/

Aulakh 1995, S. 757), die sich in Abhangigkeit von der lokalen Situation der Ver-

triebspartner unterscheiden konnen (s. Gencturk/Aulakh 1995, S. 755). So tendieren

Hersteller bei erfolgreichen Vertriebspartnem eher zu ergebnisbezogener KontroUe,

wahrend der Hersteller bei weniger erfolgreichen Vertriebspartnem versucht, uber ein

starkeres Eingreifen in die Vorgehensweise des Vertriebspartners die Position am

Markt zu verbessem (s. auch Absatz 4.1.3.2, S. 90).

Damit es dem Hersteller gelingt, eine strategische Konfiguration der intemationalen

Vertriebsorganisation vorzunehmen, die optimal auf die korrespondierenden Situatio-

nen abgestimmt ist, sind nicht nur Kenntnisse tiber die lokale Situation erforderlich.

Vielmehr wird auch die Kenntnis tiber die Eignung der verschiedenen Konfigurations-

altemativen fiir die verschiedenen Situationen benotigt, um tiber deren Einsatz zu ent-

scheiden (Gencturk/Aulakh 1995, S. 756; Dwyer/Welsh 1985, S. 401; Stem/Reve

1980, S. 54). An diese Gedanken schliesst Absatz 6.2.2 an, in dem die Wirkungen der

vorgestellten Konfigurationsahemativen in verschiedenen Situationen untersucht wer

den.

6.2.2 Situative Differenzierung der Vertriebskonfiguration

6.2.2.1 Methodischer Exkurs zur moderierten Regression

In diesem Absatz werden wichtige methodische Grundlagen erlautert und ein Konzept

vorgeschlagen, um die situative Eignung der strategischen Konfigurationsahemativen

zu tiberpriifen. In diesem Zusammenhang konnen drei Gruppen von Variablen unter

schieden werden. Hierzu gehoren Variablen der strategischen Konfiguration, der loka-

144 Kapitel 6

len Situation und der lokalen Ergebnisse. Abbildung 6-2 (S. 144) zeigt die drei Vari-

ablengruppen und deren Zusammenhange.

Variabten dar lokalan Sttuation

VariaMandarstrategiachan **^ Variablan dar lokalan Konflgunrtion | Direkters

Modariarender Effekt

Dirakter ~ Effekt '

Abbildung .6-2: Vermutete Beziehungen zwischen Regressor, Regressant und Moderatorvariablen

Als Variablen der strategischen Konfiguration werden die bereits in Absatz 6.2.1 (S.

140 ff.) vorgestellten Altemativen ,^entralisierung", „Formalisierung" und „Fuh-

rungsstile" herangezogen. Details zur Messung der jeweiligen Variablen finden sich in

den Absatzen 6.2.2.2 (S. 147 ff.), 6.2.2.3 (S. 150 ff.) und 6.2.2.4 (S. 153 ff.).

Um die Wirkungen der verschiedenen Konfigurationsaltemativen zu erfassen, ist ein

Bewertungsmassstab fiir die lokalen Ergebnisse festzulegen. Als Ergebnisgrossen

kommen verschiedene (bereits in Absatz 3.1.1, S. 49 ff aufgezeigte) wirtschaftliche,

effektivitats- und potenzialbezogene Zielgrdssen in Betracht, wie z. B. die lokale Ver-

kaufsleistung oder der wirtschaftliche Markterfolg. In der voriiegenden Untersuchung

wird die lokale Zufriedenheit der Vertriebspartner („Channel Member Satisfaction")

als Ergebnisgrosse herangezogen, da untersucht werden soil, ob und wie unterschied-

lich die Konfigurationsaltemativen in verschiedenen lokalen Situationen aus Sicht des

Vertriebspartners beurteilt werden (s. Gencturk/Aulakh 1995, S. 760). Fur die Mes

sung der Variablen „Channel Member Satisfaction" wird hierbei wiederholt auf die

von Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) entwickelte und validierte Skala

zuriickgegriffen. Das verwendete Messmodell der Variablen „Channel Member

Satisfaction" sowie die Angaben bezuglich der ErfUllung von Giitekriterien erster und

zweiter Generation finden sich in Anhang G - 1 (S. 365).

Als letzte Gruppe von Variablen sind die Variablen der lokalen Situation zu erfassen,

deren moderierende Effekte untersucht werden sollen. Hierzu werden die bereits in


Absatz 5.3.3 (S. 125 ff.) vorgestellten Variablen „Unsicherheit des lokalen Umfelds",

„Lokale Wettbewerbsintensitat", „Grosse der lokalen Organisation" und „Beziehungs-

dauer mit dem Hersteller" verwendet. Die in Absatz 5.3.3 (S. 125 ff.) berUcksichtigte

Situationsvariable „Profitabilitat des Herstelleruntemehmens" wird an dieser Stelle

von der Untersuchimg ausgeschlossen, da zu vermuten ist, dass sie stark mit der Ver

triebsgestaltung des Herstellers assoziiert ist. Die Variable wirkt durch ihren Einfluss

auf die Vertriebsgestaltung des Herstellers zwar indirekt auch auf die lokale Situation,

allerdings diskriminiert sie damit im vorliegenden Modell nicht ausreichend scharf

genug von den Gestaltungsvariablen. Eine klare Zuordnung ist damit nicht moglich.

Um die vermuteten Moderatoreffekte der situativen Variablen „Unsicherheit des loka

len Umfelds", „Wettbewerbsintensitat", „Organisationsgr6sse" und „Beziehungsdau-

er" zu testen, wird fiir jede Konfigurationsaltemative eine hierarchische moderierte

Regressionsanalyse durchgefuhrt. Dabei werden sowohl direkte Effekte als auch indi-

rekte Moderatoreffekte beriicksichtigt. Das Vorgehen im Rahmen der moderierten

Regressionsanalyse wird im Folgenden kurz erlautert.

Zunachst sei angenommen, dass die Ergebnisvariable Y eine lineare Funktion der

Konfigurationsvariable X sei.

(1) y = a + b'x

Demnach wird also unterstellt, dass sich die Ergebnisse Y andem, wenn sich die Kon

figurationsvariable X Sndert. Weiterhin wird angenommen, dass die Anderungen in Y

auf die Veranderungen der Variablen X zuruckzufuhren sind. Zur Schatzung dieser

linearen Beziehung konnte eine einfache Regressionsanalyse herangezogen werden. In

Absatz 5.3.3 (S. 125 ff.) wurde bereits erortert und empirisch iiberpriift, dass ebenfalls

direkte Effekte der Anderungen von Situationsvariablen S auf die lokale Zufriedenheit

wirken. Die Gleichung (1) ist dementsprechend um unabhangige Situationsvariablen

zu ergSnzen.

(2) y = a + brx + b2'S

Neben dem direkten Effekt der Variablen S auf die Ergebnisgrosse Y ist femer davon

auszugehen, dass die Starke der Beziehung zwischen der Konfigurationsvariablen X

und der Ergebnisvariablen Y (X -> Y) durch die Situationsvariable S moderiert wird.

Mit anderen Worten ist der Regressionskoeffizient Bi abhangig von der Situationsva

riablen S. Daraus ergibt sich Gleichung (3).

(3) b]=c + d's

146 Kapitel 6

Setzt man Gleichung (3) in Gleichung (2) ein, so ergibt sich neben den direkten Be-

ziehungen von X und S auf Y noch der Interaktionsterm zwischen den Gestaltungsva-

riablen X und den Situationsvariablen S. Der Interaktionsterm gibt an, inwiefem die

situative Variable die Beziehung zwischen den Variablen X und Y moderiert und wird

deshalb auch als „Moderatoreffekt" oder, Jnteraktionseffekt" bezeichnet.

(4) y = a-^(c-\'d-s)'X-\-b2'S

= a + C'X-^h2'S-^d'S'X

= Konstante + direkter Effekt X + direkter Effekt S + Interaktionsterm (X, S)

Durch eine hierarchische, moderierte Regressionsanalyse konnen nun die verschiede-

nen in Gleichung (4) dargestellten Parameter (direkter Effekt X, direkter Effekt S, In

teraktionsterm X, S) in einem „ModeH" geschStzt werden. Dabei werden wie bei der

,Jdassischen" multiplen Regression Giitemasse ftir die Qualitat des Gesamtmodells

sowie der einzelnen Parameter angelegt. Ein besonderes Vorgehen schlagen Sharma et

al. (1981, S. 293 f ) fiir die hierarchische, moderierte Regression vor. Demnach wird in

einem vierstufigen Vorgehen zunSchst ein Modell geschStzt, das lediglich die direkten

Effekte der Gestaltungsvariablen enthalt (siehe Gleichung (1); Abbildung 6-3, S. 146

„Modell 1").

^MB mmiH ^ ^ ^ ^ ^ Q DE •'|9HH|||U|

DE = Direkter Effekt, ME = ModeratoreffM A

Situation

^ \ DE

wumw^n DE H H ^ ^ ^ H

Situation

^ f l l »ffi H ^^^^^Q DE -uHjannn

Abbildung 6-3: Mehrstufiges Vorgehen der hierarchischen, moderierten Regression

In einem zweiten Schritt wird ein erweitertes Modell geschatzt, das die direkten Effek

te der situativen Variablen mit berilcksichtigt (siehe Gleichung (2); Abbildung 6-3, S.

146 „Modell 2"). In einem dritten Schritt werden auch die Interaktionsterme zwischen

Gestaltungs- und Situationsvariablen aufgenommen (siehe Gleichung (4) ; Abbildung

6-3, S. 146 „Modell 3"). In einem vierten Schritt wird letztlich die Veranderung der

Qualitat der Modelle anhand des partiellen F-Tests beurteilt. Dieser gibt an, ob sich die

ErklSrungskraft des Modells auf den drei Stufen durch Hinzufxigen der jeweiligen Va-


riablen erhSht (Krafft 1995, S. 367). Diesem Vorgehen wird in den folgenden AbsSt-

zen 6.2.2.2 (S. 147 ff.), 6.2.2.3 (S. 150 ff.) und 6.2.2.4 (S. 153 ff.) gefolgt.

Vor der DurchfUhrung der einzelnen Regressionsanalysen wurde die Pramisseneinhal-

tung iiberprtift. Die VIF-Werte, die Durbin-Watson-Statistik sowie der Kolmogorov-

Smimov-Test deuten nicht auf schwerwiegende Verletzungen der Pramissen hin (s.

Skiera/Albers 2000, S. 222). Ebenfalls wurden bei jeder der Analysen, die fur die vier

unterschiedlichen Konfigurationsaltemativen durchgefUhrt wurden, jeweils zwischen

zwei und vier Ausreisser eliminiert, wodurch sich die Modellgiite merklich verbesser-

te.

6.2.2.2 Zentralisierung von Entscheidungen

Als erste der vier Konfigurationsaltemativen wird die situative Eignung der Variable

„Zentralisierung" untersucht werden. Die Messung der Variable „Grad der Zentralisie

rung" wurde in Form einer Multi-Item Skala in Anlehnimg an Ferrell/Skinner (1988,

S. 107 f.) mit fiinf Indikatorvariablen vorgenommen, deren Konzeptualisienmg und

Operationalisierung wesentlich auf die Arbeit von John (1984, S. 171 ff.) zuruckgeht.

Die Ergebnisse der Konstruktmessung ergaben fur das Konstrukt „Zentralisierung"

eine sehr hohe Eignung. Die Ergebnisse der Messung befmden sich im Anhang G - 7

(S. 369).

Wie bereits fhiher angefuhrt, zeigen verschiedene Studien, dass Vertriebsbeziehungen,

in denen die Entscheidungskompetenz beim Hersteller monopolisiert ist, grundsatzlich

zu einer grosseren psychischen Distanz und Frustration gegeniiber dem Hersteller fuh-

ren (s. Geyskens et al. 1999, S. 228; Dwyer/Oh 1987, S. 356; John 1984, S. 279). Wie

die Untersuchungen von Geyskens et al. (1999, S. 230) und Dwyer/Oh (1987, S. 353)

zeigen, besteht diese negative Assoziation auch zwischen dem Grad der Zentralisie

rung und der Zufriedenheit der Vertriebspartner.

Es stellt sich die Frage, ob und inwiefem sich die Beziehung zwischen der Zentralisie

rung und deren lokaler Vorteilhaftigkeit und Akzeptanz abhangig von der lokalen Si

tuation verandem. DwyerAVelsh (1985, S. 401) zeigen, dass unterschiedliche lokale

Situationen iiber die Vorteilhaftigkeit ebenso unterschiedlicher Altemativen der Ver

triebsgestaltung bestimmen. Obwohl heterogene Situationen von Vertriebspartnem

den Bedarf an spezialisierten Losungen und dezentralisierten Entscheidungsstrukturen

zugunsten einer hohen Effektivitat suggerieren, verhindem diese haufig eine Steige-

148 Kapitel 6

rung der EfFizienz imd wirken damit negativ auf die Untemehmensergebnisse (Dwyer

AVelsh 1985, S. 401; siehe auch Tabelle 6-1, S. 142).

Trotzdem pragen situative Einfltisse die dyadischen Stmkturen iind Prozesse in Mar

keting- und Vertriebskanalen (Stem/Reve 1980, S. 55). Mit Hilfe der Erfassung der

„lokalen Unsicherheit" zeigten Stem/Reve (1980, S. 61) die Interdependenzen zwi-

schen Verandenmgen der Situation und korrespondierenden Veranderungen in der

Konfiguration der Vertriebskanaie und dem Verhalten der beteiligten Mitarbeiter (s.

Stem/Reve 1980, S. 61; Dwyer/Welsh 1985, S. 398). Je grosser die Komplexitat eines

lokalen Umfelds und je grosser dessen Dynamik ist, desto gr6sser sind die Schwierig-

keiten von zentralen Entscheidungstragem die relevanten Informationen iiber die loka-

le Umwelt zu erfassen und zu beriicksichtigen (Dwyer/Welsh 1985, S. 400). Homoge-

ne lokale Situationen, mit geringer Unsicherheit, geringer Dynamik und niedriger

Wettbewerbsintensitat begtinstigen hingegen ein zentralisiertes Vorgehen (Dwyer

AVelsh 1985, S. 401).

Auch die Grosse der lokalen Organisation wurde teilweise als wichtige Determinante

bei der Entscheidung fUr oder gegen ein zentralisiertes Vorgehen herangezogen (s.

Ghoshal/Nohria 1989, S. 326). Die lokale Organisationsgrosse bestimmt den Umfang

von Aufgaben, die ein Vertriebspartner im Rahmen der Vertriebsziele lokal wahmeh-

men kann. Fiir kleine Vertriebspartner bedeutet die Zentralisierung von Aufgaben und

Entscheidungen eine lokale Entlastung. Wie Ghoshal/Nohria (1989, S. 326) betonen,

empfmden grosse Niederlassungen die Zentralisierung hingegen als Einschrankung

lokaler Kompetenzen. Hersteller tendieren deshalb dazu, Aufgaben und Entscheidun

gen an grosse Niederlassungen zu delegieren, wahrend sie diese bei kleineren Ver-

triebspartnem zentral erledigen (Ghoshal/Nohria 1989, S. 326).

Im Laufe der Beziehung zum Hersteller erlangen Vertriebspartner nicht nur weit rei-

chende Kenntnisse iiber die Produkte, Technologien, Ziele und Prozesse des Herstel-

lers, sondem auch tiefgehende Erfahrungen und Wissen tiber die fur den Hersteller

relevanten lokalen Marktsegmente und deren Bearbeitung (Bakka 1986, S. 854 f). Mit

zunehmender Beziehungsdauer scheint deshalb die Dezentralisienmg, im Sinne einer

Verlagenmg von Entscheidungskompetenzen hin zu den Vertriebspartnem, aus Sicht

von Herstellem und Vertriebspartnem mit Vorteilen verbunden.

Tabelle 6-2 (S. 149) zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression

sowie lokale und globale Gtitekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle. Zur

Beurteilung der Modelle mtissen zunachst die globalen Gutemasse betrachtet werden.

Das R ist in alien drei Modellen hoch signifikant. Das bedeutet, dass der Erklarungs-


beitrag der einbezogenen Variablen in alien drei Modellen mit einer Wahrscheinlich-

keit von mindestens 99-Prozent von Null verschieden ist. Um zu iiberpriifen, ob die

Veranderung des R , die durch das Hinzufugen der Situations- und Interaktionsvariab-

len entsteht, zu einer signifikanten ErhShung des R fuhrt, kann der partielle F-Wert

herangezogen werden (Chow 1960, S. 594 f.). Hierbei zeigt sich, dass die Aufiiahme

der situativen Variablen zu einer signifikanten Erhohung des R fUhren (Modell 2).

Durch das Hinzufugen der Interaktionsterme (Modell 3) wird jedoch keine signifikante

Veranderung der Erklarung mehr erreicht (partieller F-Wert = 1.096).

Moderierte multiple Regression

Unabhangige Variablen Zentralisienmg (zcentra) Unsicherheit des Umfelds (zuncert)

Wettbewerbsintensitat (zcomp) Grosse der lokalen Organisation (zj05.1_l)

Beziehungsdauer zum Hersteller (zj03_l) IE: zcentra * zuncert IE: zcentra * zcomp IE: zcentra* zj05.1_l

IE: zcentra * zj03_l

Modell 1

-.177***

Modell 2

-.149*** -.228***

.058 "-.265*** " ".0"80

Modell 3

-.183*** - 219***

.055 -.335***

.093 .107* -.014

-.088 .040


R^

Korrigiertes R^

Verandenmgen im R F-Wert

Partieller F-Wert

.177

.031

.027

.031

7.625***

7.625***

n = 240; n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01; IE =

.374

.140

.121

.108

7.525*** 7.297***

= Interaktionseffekt

.395

.156

.122

.016

4.675*** 1.096

Tabelle 6-2: Moderierte Regression zwischen Zentralisierungsgrad und lokaler Zufriedenheit

Auf der Ebene der einzelnen Parameter zeigt sich bereits im Modell 1, dass eine stei-

gende Zentralisienmg - wie vermutet - zu einer geringeren Zufriedenheit der Ver-

triebspartner in der Zusammenarbeit fuhrt. Ebenfalls nehmen die situativen Variablen

„Unsicherheit des lokalen Umfelds" und „die lokale Organisationsgrosse" einen direk-

ten Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit (siehe Modell 2). Wie be

reits in Absatz 5.3.3 (S.125 ff.) diskutiert und in Tabelle 5-4 (S. 127) fur die verschie-

denen Dimensionen der Zufriedenheit aufgezeigt wurde, besteht ein negativer direkter

Zusammenhang zwischen den beiden oben genannten situativen Variablen und der

Zufriedenheit der Vertriebspartner. Diese direkten Beziehungen werden auch in Mo-

150 Kapitel6

dell 3 bestatigt. Direkte Effekte der situativen Variablen „Wettbewerbsintensitat" und

„Beziehungsdauer" k5nnen hingegen nicht bestatigt werden.

Ein leichter auf dem 90-Prozent signifikanter Interaktionseffekt zeigt sich zwischen

der Situationsvariable „Unsicherheit" und der Gestaltungsvariable ,^entralisierung".

Dieser positive Interaktionskoeffizient zeigt, dass der negative Effekt der Zentralisie-

rung auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner in unsicheren Situationen abge-

schwacht wird. D.h. in unsicheren Situationen fUhrt die Zentralisierung zu einer gerin-

geren Abnahme der Zufriedenheit als bei sicherem lokalem Umfeld. AUerdings dtirfen

bei dieser Betrachtung die H6he der direkten Effekte der Situations- und Gestaltungs-

variablen nicht unberiicksichtigt bleiben. Der standardisierte Regressionskoeffizient

des Interaktionsterms fSllt namlich geringer aus als der standardisierte Regressionsko

effizient der Situationsvariable „Unsicherheit des lokalen Umfelds". Es ist deshalb

davon auszugehen, dass eine Erhohung des Zentralisienmgsgrades unabhSngig von

der AusprSgung der untersuchten Situationsvariablen zu einer Verringerung der loka

len Zufriedenheit fUhrt.

6.2.2.3 Formalisierung von Strukturen, AblSufen und Regeln

Aus bereits erlauterten GrOnden (s. Absatz 6.2.1, S. 140 ff.) streben Hersteller haufig

eine Formalisierung von AblSufen, Regehi und RoUen sowie deren Umsetzung an

(Ferrell/Skinner 1988, S. 104). An dieser Stelle soil uberpriift werden, ob das Ausmass

der Formalisierung iiber die Zufriedenheit der Vertriebspartner bestimmt und in wel-

chen Situationen die Formalisierung besonders geeignet ist.

Die Messung der Variable „Grad der Formalisierung" wurde dazu nach der Konzeptu-

alisierung und Operationalisierung von Ferrell/Skinner (1988, S. 107) durchgefuhrt.

Ferrell/Skinner (1988, S. 107) erfassen den Grad an Formalisierung mit einer reflekti-

ven Multi-Item Skala, die sechs Indikatorvariablen umfasst. Die Messimg des Kon-

struktes „Formalisierung" erreichte trotz der Eliminierung einer hohen Anzahl von

Indikatoren keine hohe Gute. Die ReliabilitSt verfehlt mit einem Cronbach'schen Al

pha von .60 knapp die vielfach geforderte H6he von .70. AUerdings ist die schwierige

Erfassung der „Formalisierung" kein spezifisches Problem der vorliegenden Untersu-

chung, sondem bereits seit langem bekannt. Dwyer/Oh (1987, S. 350) zeigen die Prob-

leme und die unzureichende Auspragung der Giitekriterien auf, die bei der Messung

des Konstruktes „Formalisierung" aus zahlreichen Untersuchungen hervorgegangen

sind (s. John 1984; John/Reve 1982; Spekman/Stem 1979; Phillips 1982). Bei der In-


terpretation der Analyseergebnisse ist in diesem Fall jedoch eine besonders hohe Sorg-

falt geboten. Die Ergebnisse der Messung befmden sich ebenfalls im Anhang G - 8 (S.

370).

Das Ausmass der Formalisienmg einer Vertriebsorganisation bestimmt den Grad an

Autonomie und Kompetenz der Vertriebspartner und reduziert dadurch haufig deren

intrinsische Motivation (Geyskens et al. 1999, S. 228; Boyle/Dwyer 1995, S. 196 f.).

Eine Meta-Untersuchung von Geyskens et al. (1999, S. 230) zeigt eine geringe, aber

negative Assoziation zwischen dem Grad der Formalisienmg und der lokalen Zufrie-

denheit. Ghoshal/Nohria (1989, S. 327) betonen, dass ein hohes Ausmass an Formali

sienmg haufig zu Interessenkonflikten zwischen Hersteller und Vertriebspartner fUhrt.

Nach DwyerAVelsh (1985, S. 401) begiinstigen homogene lokale Situationen, in denen

geringe Unsicherheit, wenig Wettbewerb und eine gute Vorhersehbarkeit der zukunf-

tigen Marktentwicklung gegeben sind, ein fomialisiertes Vorgehen. Denn bereits die

Erfassung relevanter Infonnationen iiber die lokale Umwelt wird durch eine solche

Situation erieichtert (DwyerAVelsh 1985, S. 400). In dynamischen Situationen ist es

dem Hersteller hingegen nur schwer moglich, ausreichend iiber die lokalen Vorgange

informiert zu sein und sinnvoUe Regeln und Vorgehensweisen zu definieren, da sich

die Umwelt haufig andert (Jaworski 1988, S. 28). Aus diesem Grund tendieren Her

steller im Falle grosser Heterogenitat lokaler Situationen zu einem geringeren Grad an

Formalisienmg von Informationsprozessen und Dokumentationen (DwyerAVelsh

1985, S. 400).

Ghoshal/Nohria (1989, S. 325) betonen, dass sich bei zunehmender Organisations-

gr5sse die unabhangigen Interessen einer Vertriebsgesellschaft andem. So erwarten

grossere Vertriebspartner eine umfassendere Autonomie in ihrem Vorgehen, was hau

fig den Interessen der Hersteller widerspricht (Ghoshal/Nohria 1989, S. 325) und einer

Formalisienmg entgegensteht. Es ist deshalb zu vermuten, dass der negative Zusam-

menhang zwischen Formalisienmg und der lokalen Zufriedenheit bei grosseren Nie-

derlassungen entsprechend starker ausfallt.

Eine wichtige Eigenschaft formalisierter Strukturen ist, dass sie als ein administrativer

Mechanismus fur den Hersteller nur wenig Aufwand bedeuten und daniber hinaus hel-

fen, den zentralen Aufwand, etwa bei der Auswertung intemationaler Ergebnisse, zu

reduzieren. Ghoshal/Nohria (1989, S. 327) betonen, dass weder die Institutionalisie-

rung noch die Abwicklung formalisierter Prozesse einen hohen ressourcenmassigen

Einsatz fiir das Management des Herstellers mit sich bringt. Hinzu kommen weitere

Vorteile einer Formalisienmg, so z. B. dass der Austausch zwischen Vertriebspartner

152 Kapitel6

und Hersteller auch in Konfliktfallen geregelt weitergefuhrt wird und dass mit der Zeit

eine grosse Vorhersehbarkeit und Planbarkeit durch die Vereinfachung erreicht wird,

die durch Routine und Regeln entsteht (Ghoshal/Nohria 1989, S. 328). Es ist deshalb

davon auszugehen, dass eine Formalisienmg insbesondere in langjahrigen Beziehun-

gen zwischen Hersteller und Vertriebspartner zu Vorteilen ftihrt, da sich verlassliche

Erwartungen herausbilden konnen, die auch fur den Vertriebspartner zu einer hoheren

Verlasslichkeit und besseren Planbarkeit fiihren.

Tabelle 6-3 zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression sowie

lokale und globale Giltekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle.


Unabhangige Variable Formalisienmg (zform)

Unsicherheit des Umfelds (zuncert) WettbewerbsintensitSt (zcomp)

Grdsse der lokalen Organisation (zj05.1_l) Beziehungsdauer zum Hersteller (zj03_l) IE: zform * zuncert IE: zform * zcomp

IE: zform *zj05.1_l IE: zform * zj03_l

P (standardisierte Regressionskoefflzienten)

Modell 1 .117*

Modell 2 .054

-.274*** .073 -.075 .053

Modell 3 .074

-,271*** .058

-.067 .068 .025 -.021 .004

.187***


r Korrigiertes R Veranderungen im R F-Wert Partieller F-Wert

n = 215; n. s.: p > .10, »: p < .10, **: p < .05,

.117

.014

.009

.014 2.919* 2.919*

***:p<.01;IE =

.311

.097

.075

.083 4.425*** 4.749***


.361

.131

.092

.034 3.374***

1.957*

Tabelle 6-3: Moderierte Regression zwischen Formalisienmgsgrad und lokaler Zufriedenheit

Die drei Modelle zur Schatzung der Formalisienmg weisen im vorliegenden Fall alle

drei signifikante Beitrage zur Erkiarung der Gesamtvarianz auf. Allerdings muss be-

tont werden, dass die Signifikanz der einfachen Regression zwischen der Formalisie

nmg und der lokalen Zufriedenheit lediglich auf dem 90-Prozent-Niveau vorliegt. Der

Konfigurationsparameter „Formalisierung" kann gerade einmal 1 Prozent an der Ge

samtvarianz der lokalen Zufriedenheit erklaren (Modell 1). Durch das Hinzufiigen von

situativen Variablen und Interaktionstermen wird der Erklanmgsbeitrag jedoch jeweils

signifikant erhoht (siehe partieller F-Wert Modelle 2 und 3). Die Gesamterklanmgs-


kraft ist im Fall der Modelle 2 und 3 jeweils auf dem 99-Prozent-Niveau signifikant

von Null verschieden.

Auf Ebene der Modellparameter fdllt zunachst auf, dass der direkte Zusammenhang

zwischen Formalisierung und lokaler Zufiiedenheit nur schwach und far die Modelle 2

und 3 nicht signifikant ausfallt. Es kann also nicht davon ausgegangen werden, dass

ein linearer direkter Zusammenhang zwischen dem Grad an Formalisierung und der

lokalen Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit besteht. Es existiert also kein genereller

Zusammenhang zwischen dem Ausmass, zu dem der Hersteller seine Ablaufe formali-

siert, und der lokalen Zufriedenheit der Vertriebspartner. Bei der Betrachtung von di-

rekten Effekten der situativen Variablen fallt emeut der Einfluss der Unsicherheit des

lokalen Umfelds ins Gewicht (s. auch Absatz 6.2.2.2, S. 147 ff) (s. Modell 2). Dieser

direkte Effekt wird auch in Modell 3 bestatigt.

In Modell 3 zeigt sich weiterhin, dass neben dem direkten Einfluss der lokalen Unsi

cherheit auch ein Moderatoreffekt von der Dauer der Beziehung mit dem Hersteller

und dem Formalisierungsgrad besteht. Dieser Effekt zeigt sich auf dem 99-Prozent-

Niveau hoch signifikant. Die Zufriedenheit der Vertriebspartner ist also weder direkt

vom Grad der Formalisierung abhangig noch besteht ein direkter Zusammenhang zur

Dauer der Beziehung. Es besteht jedoch ein Interaktionseffekt zwischen beiden Ein-

flussfaktoren. Dieser fiihrt dazu, dass durch die Formalisierung der Zusammenarbeit

zwischen Hersteller und Vertriebspartner bei steigender Beziehungsdauer eine hohere

Zufriedenheit der lokalen Vertriebspartner erreicht werden kann. Diese Erkenntnis

erscheint insbesondere im Hinblick auf die Vermutungen plausibel, die in Bezug auf

Vertrauen und die Bildung verlasslicher Erwartungen angestellt wurden (s.

Ghoshal/Nohria 1989, S. 327). Im Laufe der Beziehung konnen sich verlSssliche Ver-

haltens- und Erwartungsmuster bilden. Die Formalisierung tragt damit dazu bei, die

Planungs- und Erwartungssicherheit auf beiden Seiten - also auch fur die Vertriebs

partner - zu erh5hen.

6.2.2.4 Ergebnis- und Prozessorientierung von Ftihrungsstilen

Als drittes Merkmal der Vertriebsstruktur (s. Ferrell/Skinner 1988, S. 104) werden an

dieser Stelle Fiihrungsstile auf ihre situative Eignung untersucht. Gencturk/Aulakh

(1995, S. 755) heben hervor, dass das Management des Herstellers zur Berttcksichti-

gung der verschiedenen interdependenten Vorgange zwischen unterschiedlichen Lan-

dem Steuerungsmechanismen benotigt, die einerseits lokale Unterschiede und Bedin-

154 Kapitel6

gungen einbeziehen, andererseits aber in der Lage sind, die Vorteile der globalen

Moglichkeiten zu nutzen. Jaworski (1988, S. 25) betont, dass die Wirkung verschiede-

ner Fiihrungsstile auf psychologische Verhaltens- und Ergebnisgrossen durch die Situ

ation moderiert wird, in der sie ihre Anwendimg finden. Es konnen insbesondere er-

gebnis- und prozessorientierte Fiihrungsstile unterschieden werden (Jaworski/ Mac

Innis 1989, S. 407; Gencturk/Aulakh 1995, S. 757). Dabei muss festgehalten werden,

dass sich diese beiden Fuhrungsstile nicht ausschliessen. Vielmehr konnen in einer

bestimmten Situation beide, keiner oder nur einer der beiden Fiihrungsstile vorliegen

(Jaworski/Maclnnis 1989, S. 408). In der Praxis finden beide Fuhrungsstile haufig ei-

nen erganzenden Einsatz (Gencturk/Aulakh 1995, S. 755).

Wie bereits in Absatz 4.1.3.2 (S. 90 ff.) gezeigt, kann sich der Fiihnmgsstil in Abhan-

gigkeit von der lokalen Situation der Vertriebspartner durchaus unterscheiden (s.

Gencturk/Aulakh 1995, S. 755). So tendieren Hersteller bei erfolgreichen Vertriebs-

partnem eher zu ergebnisbezogener KontroUe, wShrend der Hersteller bei weniger er

folgreichen Vertriebspartnem versucht, ttber ein starkeres Eingreifen in die Vorge-

hensweise die Position am Markt zu verbessem. Jaworski (1988, S. 26) kritisiert, dass

bis Ende der 1980er Jahre keine Forschungsergebnisse zu den moderierenden Effekten

vorlagen, die Umweltvariablen auf die Fiihrungsstile imd deren Wirkungen ausiiben.

Auch heute existieren nur wenige Untersuchungen, die sich dieser Fragestellung an-

nehmen (s. z. B. Gencturk/Aulakh 1995).

Ergebnisorientierter Fuhrungsstil

Ergebnisorientierte Fiihrung, die auch unter dem Begriff „Management by objectives"

bekannt ist, zeichnet sich dadurch aus, dass Leistungsziele vorgegeben werden, an de

ren Erreichung der Hersteller den Vertriebspartner bewertet (Jaworski 1988, S. 27).

Wird das Leistungsziel vollstSndig erreicht, muss der Hersteller keine Kenntnisse uber

die Griinde imd kausalen Zusanmienhange der Zielerreichung besitzen, um Vertriebs

partner wieder auf Kurs zu bringen (Jaworski 1988, S. 27). Vielmehr wird die Kennt-

nis um die Mittel und Wege zur Zielerreichung an die Vertriebspartner delegiert

(Jaworski 1988, S. 27). VoUstSndige Ergebnisorientierung der Fiihrung liegt also

bspw. dann vor, wenn das Management des Herstelleruntemehmens die Vertriebspart

ner dazu anhalt, ihre Verkaufsziele zu erh6hen, ohne aber die Vorgehensweise naher

zu spezifizieren oder vorzugeben (Jaworski 1988, S. 27).


Zur Messung des ergebnisorientierten Ftihrungsstils wurden im vorliegenden Fall auf

die Skalen von Jaworski/Maclnnis (1989, S. 416) zuruckgegriffen. Die Messung fUhr-

te zu sehr zufrieden stellenden Ergebnissen (s. Anhang G - 9, S. 371)

Gmndsatzlich kann ein positiver Zusammenhang zwischen einem ergebnisorientierten

Fiihrungsstil und der Zufriedenheit der Vertriebspartner unterstellt werden. Den Zu

sammenhang zwischen Zielsetzung, Messung, Feedback und Belohnung zeigen bereits

die richtungsweisenden Untersuchungen von Vroom (1964, S. 246) und Lawler

Ill/Porter (1967, S. 25 ff.). Schwab/Cummings (1970, S. 418 f.) weisen darauf hin,

dass die Beziehung zwischen der ergebnisorientierten Fiihrung und der Zufriedenheit

massgeblich davon abhangt, wie gut es dem Management gelingt, adaquate Ziele zu

setzen, deren Erreichung zu erfassen, zu bewerten und angemessen zu belohnen. Un-

terschiedliche lokale Situationen der Vertriebspartner konnen fiir Industriegtiterherstel-

ler die verschiedenen Stufen des von Schwab/Cummings (1970, S. 418 f.) aufgezeig-

ten Prozesses behindem oder sogar unterstutzen.

Wenn Manager des Herstellers nicht in der Lage sind, die lokale Situation und die lo-

kalen Aktivitaten zu erfassen, ist davon auszugehen, dass ein ergebnisorientierter Fiih

rungsstil nicht seine optimale Anwendung fmdet (Jaworski et al. 1993, S. 408). Dies

ist z. B. in Situationen lokaler Unsicherheit oder bei einer hohen lokalen Wettbewerbs-

intensitat der Fall. Jaworski (1988, S. 26) vermutet, dass eine hohe Ergebnisorientie-

rung der Fiihrung insbesondere in wettbewerbsintensiven Situationen zu dysfunktiona-

lem Verhalten fuhrt, woraus eine geringere Zufriedenheit der Vertriebspartner impli-

ziert werden kann. Andererseits neigen Hersteller gerade in Situationen mit hohem

lokalem Wettbewerb zu einem ergebnisorientierten Fiihrungsstil (Jaworski 1988, S.

29), da auch sie nicht in der Lage sind, die lokalen Prozesse adSquat mitzuverfolgen

und prozessorientiert zu fuhren. Hierdurch wird in wettbewerbsintensiven Situationen

die Zufriedenheit der Vertriebspartner zusStzlich belastet.

Je grosser eine Organisation ist, desto h5her ist die Tendenz zu formalisierten Ablau-

fen, Regehi und Kontrollsystemen (KieserAValgenbach 2003, S. 209 ff.). Es kann des-

halb davon ausgegangen werden, dass insbesondere grosse lokale Vertriebsorganisati-

onen in der Lage und dazu bereit sind, notwendige Dokumentationen und Reportings,

die fiir eine Beurteilung im ergebnisorientierten Sinne benotigt werden, zu unterstiit-

zen (Bakka 1986, S. 858). Es liegt deshalb die Vermutung nahe, dass die Zufriedenheit

mit ergebnisorientierten Fiihrungsansatzen in grossen lokalen Vertriebsorganisationen

hoher ist, als dies bei kleineren Vertriebspartnem aufgrund des formalen Aufwandes

der Fall sein diirfte.

156 Kapitel6

Mit zimehmender Beziehungsdauer und damit einem grosseren Erfahnmgsschatz in

der Zusammenarbeit wird es dem Hersteller erleichtert, geeignete Zielsetzungen fur

einen Vertriebspartner zu formulieren und deren Erreichung hinreichend zu uberprii-

fen und zu bewerten (Rosson 1990, S. 206 f.). Es wird daher angenommen, dass die

Zufriedenheit von Vertriebspartnem bei einem ergebnisorientierten Fiihrungsstil mit

zunehmender Beziehungsdauer steigt.

Tabelle 6-4 (S. 156) zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression

sowie lokale und globale Giitekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle, die den

Zusammenhang zwischen dem Grad der ergebnisorientierten Fiihrung und der lokalen

Zufriedenheit abbilden.

p (standardisierte Regressionskoeffizienten) Unabhdngige Variable Ergebnisorientierte Fuhrung (zoutpc) Unsicherheit des Umfelds (zimcert) Wettbewerbsintensitat (zcomp) Grdsse der lokalen Organisation (zj05.1_l) Beziehungsdauer zum Hersteller (zj03_l) IE: zoutpc * zuncert IE: zoutpc * zcomp IE: zoutpc *zj05.1_l IE: zoutpc * zj03_l

Modell 1 .148**

Modell 2 .114*

-.244*** .058

-.265*** .076

Modell 3 .108*

-.229*** .062

-.184** .071 .038 .076 -.116 .069

Globale Giitekriterien des Modells

R |R^ Korrigiertes R Veranderungen im R F-Wert Partieller F-Wert

n = 240; n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, **•

.148

.022

.018

.022 5.308** 5.308**

.370

.137

.118

.115 7.353*** 7.714***

: p < .01; IE = Interaktionseffekt

.390

.152

.119

.016 4.555***

1.049

Tabelle 6-4: Moderierte Regression zwischen Grad an ergebnisorientierter Fiihrung und lokaler Zufriedenheit

Bei der hierarchischen, moderierten Regression der Variablen ,3rgebnisbezogene

Fiihrung" auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner ist fiir alle drei Modelle eine hohe

Signifikanz auf dem 95- bzw. 99-Prozent-Niveau festzustellen. Die dem Modell hin-

zugefugten Situationsvariablen f^hren zu einer signifikanten Erh5hung des Erkla-

rungsbeitrages des Modells (s. Modell 2). Die Beriicksichtigung der Interaktionseffek-

te hingegen, bringen keine signifikante Erhohung des R-Quadrates mit sich (siehe

Modell 3).


Auf der Ebene der einzelnen Parameter ist zunachst der direkte, positive Effekt des

ergebnisbezogenen Fiihrungsstils zu beachten, der in jedem der drei Modelle mindes-

tens das Signifikanzniveau von 90 Prozent erreicht. Demnach wirkt sich die Ergebnis-

orientierung in der Fiihrung positiv auf die Beurteilung aus Sicht der Vertriebspartner

aus. Vertriebspartner woUen also an ihren Erfolgen gemessen werden. Ein ergebnis-

orientierter Fiihrungsstil trSgt damit unabhSngig von der lokalen Situation zu einer

Erhohung der lokalen Zufriedenheit der Vertriebspartner bei.

An direkten Effekten der Situationsvariablen bestatigt sich wiederholt der Einfluss der

Unsicherheit des lokalen Umfelds sowie der Grosse der lokalen Organisation auf die

lokale Zufriedenheit. Interaktionseffekte zwischen der Gestaltungsvariablen „Ergeb-

nisorientierter Fiihrungsstil" und den aufgenommenen Situationsvariablen haben hin-

gegen keinen signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner. Die

zufriedenheitssteigemde Wirkung der Ergebnisorientierung hSngt demnach nicht - wie

vermutet - von der lokalen Situation ab, sondem besteht unabhangig von dieser.

Prozessorientierter Fiihrungsstil

Ein prozessorientierter Fiihrungsstil setzt an der Vorgehensweise bzw. an den Prozes-

sen an, mit denen bestimmte Ziele erreicht werden soUen (Jaworski 1988, S. 26). Der

Fokus liegt also auf dem Verhalten und den Aktivitaten der Vertriebspartner und nicht

etwa beim Endresultat. Im Falle einer voUstandigen Prozessorientierung des Fiih

rungsstils macht der Hersteller den Vertriebspartner also fiir die Einhaltung eines vor-

geschriebenen Prozesses verantwortlich, nicht aber fiir die Erreichung der Zielsetzun-

gen (Jaworski 1988, S. 26). Dies ist etwa dann der Fall, wenn das Management des

Herstellers die Vertriebspartner an der Anzahl von Mailings oder Kundenbesuchen

misst, nicht aber am Umsatz. In der Praxis wird dieser Fall eher als theoretisch be-

trachtet, meist findet sich im Fiihrungsstil eine Mischung zwischen Ergebnis- und Pro

zessorientierung wieder (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Als Messmodelle des prozessorientierten Fiihrungsstils wurden im vorliegenden Fall

die Skalen von Jaworski/Maclnnis (1989, S. 416) verwendet. Die Messung flihrte zu

sehr zufrieden stellenden Ergebnissen, die im Anhang G -10 (S. 371) detailliert einzu-

sehen sind.

Vielfach wird angefiihrt, dass eine prozessorientierte Fiihrung eine direkte, personliche

Uberwachung, ein hohes Mass an Einbezug des Managements und ggf. Interventionen

in die lokalen Prozesse erfordert (Gencturk/Aulakh 1995, S. 759). Dazu muss das Ma

nagement des Herstellers genau wissen, was in den lokalen Gesellschaften getan wird

158 Kapitel6

iind wie dies geschieht. Deshalb liegt es in der Natur der prozessorientierten Fiihrung,

dass das Management des Herstellers grossere zeitliche und aufwandsmSssige Res-

sourcen in die tfberwachung der lokalen Aktivitaten investieren muss (Gencturk

/Aulakh 1995, S. 759).

Sind die Manager des Herstellers in der Lage, die lokale Situation und die lokalen Ak

tivitaten zu erfassen, so z. B. bei geringer Dynamik der lokalen Situation, geringer

Wettbewerbsintensitat imd geografischer Nahe des Vertriebspartners, so kann davon

ausgegangen werden, dass ein prozessorientierter Fiihnmgsstil aus Sicht der Ver-

triebspartner eher akzeptiert wird als in dynamischen unsicheren Situationen (Jaworski

et al. 1993, S. 408).

Auch bei der Betrachtung des prozessorientierten Ftihrungsstils ist die Grosse einer

lokalen Organisation als situative Variable mit einzubeziehen. Kleinere Organisatio-

nen sind aufgrund geringerer Ressourcen Mufig nur schwer in der Lage, den formali-

sierten Anforderungen gerecht zu werden und empfinden diese tendenziell als zusatz-

liche Belastung. Andererseits kann eine starke Fiihrung in Bezug auf die Vorgehens-

weise und die weitgehende Einbringung von zentraler Managementkompetenz auch

eine wichtige Untersttttzung, insbesondere fiir junge Niederlassungen, mit sich brin-

gen. Diese beiden gegenlSufigen Trends gleichen den moderierenden Effekt der bei-

den Variablen je nach Gewichtung vermutlich aus.

Tabelle 6-5 zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression sowie

lokale und globale Giitekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle.


P (standardisierte Regressionskoeffizienten) Unabhdngige Variable Prozessorientierte Fuhning (zprocc) Unsicherheit des Umfelds (zimcert) Wettbewerbsintensitat (zcomp) Grosse der lokalen Organisation (zj05.1_l)

Beziehungsdauer zum Hersteller (zj03_l) IE: zprocc * zimcert IE: zprocc * zcomp IE: zprocc * zj05.1_l IE: zprocc * zj03_l

Modell 1 .067

Modell 2 .050

-.267*** .071

-.269*** .077

Modell 3 .056

-.264***

.075 -.264*

.084

.044

.060

.003

.025

Globale Giitekriterien des Modells R R

.067

.004 .366 .134

.373

.139


Komgiertes R Veranderungen im R F-Wert Partieller F-Wert

n = 240;n. s.:p>.10, * P< .10,** p < .05,

.000

.004 1.051 1.051

***:p<.01; IE =

.115

.129 7.124*** 8.608***


.105

.006 4.080***

.372

Tabelle 6-5: Moderierte Regression zwischen Grad an prozessorientierter Fiihrung und lokaler Zufriedenheit

Die Ergebnisse der Untersuchung des Einflusses eines prozessbezogenen Ftihrungssti-

les auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner soUen hier der Vollstandigkeit halber

aufgefUhrt werden. Es zeigt sich bereits auf der Ebene des Gesamtmodells, dass weder

die Konfigurationsvariable „Prozessorientierter Ftihrungsstil" noch deren Interaktion

mit den Situationsvariablen signifikante Erklarungsbeitrage liefem. Als einzige Vari-

ablengruppe haben die unabhangigen Situationsvariablen „lokale Unsicherheit" und

„lokale Organisationsgrosse" einen jeweils direkten Effekt auf die Zufriedenheit der

Vertriebspartner. Deshalb weisen die Modelle 2 und 3 jeweils signifikante F-Werte

auf. Die Prozessorientierung der Fiihrung scheint damit aus Sicht der Vertriebspartner

nicht relevant fiir die Zufriedenheitsbeurteilung zu sein, was auch durch verschiedene

lokale Situationen keine Anderung erfahrt.

6.2.3 Zwischenfazit: Vertriebskonfiguration und situative Differenzierung

Im vorangegangenen Absatz 6.2.2 (S. 143 ff.) wurden die strategischen Altemativen

der Konfiguration von intemationalen Vertriebsorganisationen untersucht. Es wurde

analysiert, ob und inwieweit sich die Konfiguration an den lokalen Situationen aus-

richten sollte. Die Analyse kam zu folgenden Ergebnissen:

• Die Zentralisierung von Entscheidungen fahrt zu einem Abbau lokaler Kompeten-

zen und deshalb unweigerlich zu einer geringeren Zufriedenheit in der Zusammen-

arbeit. Insbesondere bei grosseren Vertriebspartnem und in Situationen lokaler Un

sicherheit ist die lokale Zufriedenheit gering. Es konnte jedoch nur ein schwacher

signifikanter Interaktionseffekt zwischen dem Zentralisierungsgrad und der lokalen

Unsicherheit festgestellt werden, der die Erklarungskraft des Modells nicht signifi-

kant erhohte. Der negative direkte Effekt der Zentralisierung von Entscheidungen

auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner wird also durch die lokale Situation we

der abgeschwacht noch verstarkt (s. Tabelle 6-2, S. 149).

• Der Grad an Formalisierung von Strukturen, Abldufen und Regeln besitzt lediglich

einen schwachen Einfluss auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner. Dieser be-

griindet sich in der Vereinfachung und Vorhersehbarkeit von Ablaufen und Ent-

160 Kapitel6

scheidimgen, die durch die Foraialisienmg erhSht werden. Femer zeigte die Unter-

suchung, dass die Formalisiemng bei zunehmender Beziehungsdauer zum Ver-

triebspartner zu einer starken Zunahme der Zufriedenheit fuhrt. Das bedeutet, dass

gerade in langjahrigen Beziehungen die Vorteile der Formalisiemng auch von Ver-

triebspartnem erkannt und akzeptiert werden (s. Tabelle 6-3, S. 152).

• Zwischen der Ergebnisorientierung des Fiihrungsstils und der lokalen Zufrieden

heit konnte ein positiver Zusammenhang festgestellt werden (Tabelle 6-4, S. 156).

Es existiert allerdings kein Einfluss von situativen Variablen auf diese Beziehung.

Ebenfalls konnte kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Prozessorientie-

rung des Fiihrungsstils und der Zufriedenheit der Vertriebspartner nachgewiesen

werden. UnabhSngig von der lokalen Situation spielt die Prozessorientierung des

Managements damit keine Rolle fur die Zufriedenheit der Vertriebspartner.

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass insbesondere die lokale Unsicherheit des

Umfelds und die Dauer der Beziehimg zum Vertriebspartner bei der strategischen

Konfiguration zu beachten sind. Dariiber hinaus scheint es angebracht, auch die direk-

ten Zusammenhange zwischen den Konfigurationsaltemativen und der lokalen Zufrie

denheit zu beachten, wenn iiber deren Einsatz entschieden werden soil.

6.3 Operative Koordination und Unterstiitzung der Zusammenarbeit

6.3.1 Ansatzpunkte der operativen Vertriebsgestaltung

Um die operative Zusammenarbeit zu intemationalen Vertriebspartnem zu verbessem,

stehen Herstellem vielfaltige Ansatzpunkte zur VerfUgung. Bei den Gestaltungsberei-

chen der Zentrale lassen sich insbesondere Aufgaben der Koordination und der Unter

stiitzung unterscheiden (Reckenfelderbaumer 2001, S. 253), die im Folgenden unter

der Bezeichnung „operative Vertriebsgestaltung" zusammengefasst werden. Dem Her-

steller stellen sich diesbezuglich Fragen auf verschiedenen Konkretisierungsebenen:

• Uberblick: Welche Gestaltungsansatze stehen generell zur VerfUgung?

• Selektion: Welcher Ansatz ist fiir die entsprechende Problemstellung geeignet?

• Gestaltung: Wie ist ein gewahlter Ansatz auszugestalten, so dass er optimal zur

Verbesserung der Zusammenarbeit beitragt?

Um einen ersten Uberblick zu erhalten, welche Gestaltungsmassnahmen intemationale Vertriebspartner vorschlagen, wurden diese im Rahmen der europaischen Befragung (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.; Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) ungesttitzt


aufgefordert, geeignete Losungsansatze fiir die Verbessening der Zusammenarbeit zu

formulieren. Abbildung 6-4 (S. 161) zeigt als ein Ergebnis der Befragung die zwanzig

meist genannten Losungsansatze und die relative Haufigkeit ihrer Nennung. An dieser

Stelle sei nur kurz auf die ftinf meist genannten Losungsvorschlage eingegangen.

Informationen Qber andere Mdrkte

Abstimmung von Zielen

Gemeinsame Kundenbesuche

Informelle Netzwerke

Integration bei Entwicklung und Markteinftihrung

Gemeinsame Werte und Kultur

Koordination von Preisen

Antwortzeiten, Flexibility und UnterstQtzung

Service Level Agreements

jahrliche Salesmeetings

Kenntnis der lokalen Situation

Gemeinsame Infonnationssysteme

* Offene Antwortkategorien nachtraglich zugeordnet. Angaben in Prozent der 163 Antwortenden.

Abbildung 6-4: Ansatze der Vertriebspartner zur Verbessening der Zusammenarbeit (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Am haufigsten wurde die Verbessening der intemen Kommunikationskanale genannt.

Dabei wurde insbesondere auf die Verwendung und Institutionalisierung von Instru-

menten hingewiesen, die den taglichen Informationsfluss unterstiitzen. Als zweith^u-

figster Ansatz wurde die Entwicklung einer gemeinsamen strategischen Orientierung

angefuhrt. Hierbei stehen ftir Vertriebspartner die Transparenz, die Mitentwicklung

und die konsequente Orientierung an der Strategie im Vordergrund. Auch das Key-

Account Management, das von uber vierzehn Prozent der Befragten als Gestaltungsan-

satz aufgezeigt wurde, besitzt gegenwartig eine enorme Bedeutung. Diese ist u.a auf

die hohe Kundenkonzentration, zunehmende Professionalitat in der Einkaufsorganisa-

tion der Kunden und das intemationale Engagement von Kundenuntemehmen zuriick-

zufiihren (Belz et al. 2004, S. 29 ff). Die Befragten hoffen, durch Key-Account Ma

nagement eine Uber Landergrenzen hinweg koordinierte Bearbeitung der wichtigsten

Kunden zu erreichen und damit Koordinationsdefizite zu tiberwinden, die Kunden bis-

her fur ihre eigenen Zielsetzungen nutzen konnten.

162 Kapitel 6

Elf Prozent der Befragten sind der Meinung, dass auch der Bereich der Schulungs- und

Weiterbildungsmassnahmen des Herstellers Potenzial ftir die Zusammenarbeit besitzt.

Vertriebspartner sind dabei davon iiberzeugt, dass durch die Anzahl iind die QualitSt

der angebotenen Schulungen der lokale Verkauf in hohem Masse gesteigert werden

kann. Ebenso viele Befragte schlagen eine Projektorganisation fiir verschiedene Ent-

scheidungsbereiche der Vertriebsorganisation vor. Durch ein gemischtes Projektteam

sollen das Wissen, die Erfahnmg und das Interesse der Vertriebspartner besser benick-

sichtigt werden und, z. B. im Falle der Einfiihrung eines neuen Produktes, zum Gelin-

gen des Vorhabens beitragen.

Die in Abbildung 6-4 aufgefiihrten GestaltungsansStze besitzen unterschiedliche Kon-

kretisierungsebenen. Teilweise werden konkrete einzelne Massnahmen genannt wie

z. B. „gemeinsame Kundenbesuche", teilweise handelt es sich aber auch um Vorschla-

ge die Programmcharakter besitzen und ein komplexes organisatorisches Unterfangen

mit strategischen Teilaspekten darstellen wie z. B. eine „Projektorganisation" oder das

„Key-Account Management". In Tabelle 6-6 (S. 162) wurden deshalb einzelne Mass

nahmen zu inhaltlichen „Losungspaketen" zusammengefasst und nach der jeweiligen

Stossrichtung kategorisiert. Eine ausftihrliche Diskussion der einzelnen in Tabelle 6-6

(S. 162) aufgefiihrten Gestaltungsansatze fmdet sich in den Absatzen 6.3.2 (S. 163 ff.)

bis 6.3.8 (S. 231 ff.).

r Ldsungspakete

1) Internationales Key-Account Management, 2) Horizontale Koordination zwischen Geschaftsbereichen, 3) Trennung von Koordinations- und Unterstiitzungsfunktion, 4) Honorierungssysteme ftir zentrale Einheiten,

5) Regionalzentren statt weltweites Vorgehen, 6) Verzahnimg bei Aufgaben des Personalwesens,

7) Koordinations-und Planungsteams, 8) Projektorganisation beim Neuproduktmanagement, 9) Integrierte Kundenbetreuung durch Teams,

10) Informelle Netzwerke und persdnliche Beziehungen, 11) Markt- und serviceorientierte Untemehmenskultur,

12) Segmentierung von Vertriebspartnem, 13) Systematische Differenzierung nach Beziehimgsphasen,

14) Herstellersupport in Marketing und Vertrieb, 15) Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung, 16) Interne Vereinbamngen, Verrechnungspreise und Garantien, 17) Zentrale Professionalitat und Ressourcenausstattung,

18) Informationslieferung, -austausch und -versorgung, 19) Einsatz von IT-Systemen und -Tools.

Stossrichtung

Zentrale Stnikturen

Vertikale Stnikturen

Teamorganisation

Kultur und Soziales

Segmentierung

Zentrale Ressourcen

Informationsmanagement

Tabelle 6-6: Losungsansatze des Herstellers zur Verbesserung der Zusammenarbeit


Um die eingangs (S. 160) aufgezeigte Frage der „Selektion" von Gestaltungsaltemati-

ven zu beantworten, muss gepriift werden, ob sich ein Losungsansatz fur den Prob-

lemkontext eignet. Dazu konnen die Losungspakete in den Kontext der sieben Beurtei-

lungsdimensionen der Zusammenarbeit gesetzt werden, die in Abschnitt 5.3 (S. 113)

entwickelt wurden. Aufgrund von inhaltlichen Oberlegungen wurde die in Abbildung

6-5 (S. 163) vorgeschlagene Zuordnung vorgenommen. Eine eineindeutige Zuordnung

ist aufgrund inhaltlicher Uberschneidungen der Gestaltungsaltemativen sicherlich we-

der moglich noch ratsam. Vielmehr miissen die Losungsansatze so gewichtet werden,

dass die inhaltlichen Schwerpunkte der sieben Beurteilungsdimensionen zufrieden

stellend abgedeckt werden. Hersteller, die Kenntnisse tiber die Defizite ihrer Ver-

triebsorganisation besitzen, konnen damit die Zusammenstellung ihrer Losungspakete

optimal wahlen.

Leistungen

Konditionen

Soziales

Abbildung 6-5: Verbindung von Losimgspaketen und sieben Beurteilungsdimensionen

6.3.2 Ansatzpunkte der Koordination in zentralen Strukturen

Im Folgenden werden Gestaltungsaltemativen zur Koordination aufgezeigt, die an der

zentralen Aufbauorganisation des Herstellers ansetzen. AUe AnsStze werden in Bezug

auf ihre Wirkung und Eignung fur die Zufriedenheit in der Zusammenarbeit diskutiert.

164 Kapitel6

6.3.2.1 Internationales Key-Account Management

Internationales Key-Account Management ist zugleich Chance und Gefahr fiir die Zu-

sammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartnem. Milliner (2002, S. 39 ff.)

kommt in seiner empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Zusammenar-

beit mit den Vertriebspartnem die grosste Herausforderung ist, die sich Herstellem bei

der Bearbeitung intemationaler Schliisselkunden stellt.

Potenziale durch landeruhergreifende Koordination

In der Einkaufsorganisation der Kunden wurde der landertibergreifende Informations-

austausch liber Preise und Qualitaten in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert.

Das macht es fur den Hersteller zunehmend schwieriger, Preisspielraume zwischen

verschiedenen Landermarkten zu nutzen. Homburg et al. (2004, S. 52) sprechen sogar

von einem , JCoordinationswettlauf * zwischen der Verkaufsorganisation des Anbieters

und der Einkaufsorganisation des Kunden, bei dem diejenige Organisation gewinnt,

die besser in der Lage ist, ihre intemationalen Aktivitaten zu koordinieren. Im ungiins-

tigsten Fall gelingt es dem Einkauf des Kundenuntemehmens, Leistungen schwer-

punktmassig aus Niedrigpreislandem des Anbieters zu beziehen, in denen die gtins-

tigsten Konditionen gewahrt werden. Beim Hersteller erhohen in diesem Fall wenige

Vertriebspartner ihre Marktergebnisse, wahrend viele Vertriebspartner sowie der Her

steller einen kumuliert hoheren Betrag verlieren. Durch eine Koordination auf Herstel-

lerseite gewinnt deshalb nicht nur der Hersteller selbst, sondem zumindest langfristig

auch die Mehrheit der Vertriebspartner in den wichtigen hochpreisigen Markten. Ne-

ben den preislichen Effekten betonen Belz et al. (2004, S. 33 ff.) zudem die Moglich-

keit, die Beziehung zum intemationalen Key-Account zu vertiefen, eine Abwanderung

des Kunden zu verhindem imd Cross-Selling Potenziale zu erschliessen.

Bei der organisatorischen Verankerung des intemationalen Key-Account Management

muss festgelegt werden, wer die Rolle des intemationalen Key-Account Managers

einnimmt und wo dieser angesiedeh ist (Belz et al. 2004, S. 284 ff). Besonders her-

vorzuheben sind zwei geografische Altemativen. Entweder wird eine Person mit Ver-

triebserfahrung ausgewahlt, die in der Zentrale des Herstellers sitzt. Ein wichtiger Vor-

teil liegt hierbei in der Nahe zu den zentralen Vertriebsprozessen. Oder aber, der inter

national Key-Accoimt Manager wird in dem Land installiert, in dem sich die zentrale

Einkaufsabteilung des intemationalen Key-Accounts befindet. Vorteile dieses Vorge-

hens liegen in der geografischen und kulturellen Nahe zum Kundenuntemehmen.


Zusammenfassend lasst sich damit festhalten, dass samtliche Altemativen des intema-

tionalen Key-Account Management eine Zentralisiemng von kundenbezogenen Ent-

scheidungen bedingen, durch die eine landerubergreifende Koordination erst moglich

wird. Die Zentralisiemng bedeutet dabei nicht unbedingt eine Konzentration dieser

Entscheidungskompetenz auf die zentrale Organisation des Herstellers, sondem kann

auch von dezentralen Organisationseinheiten im Stammland des Kunden wahrgenom-

men werden. Internationales Key-Account Management bedeutet damit unabh^ngig

von der gewahlten Alternative fiir die meisten Vertriebspartner einen Verlust an Ent-

scheidungsfreiheit und Macht, da kundenbezogene dezentrale Entscheidungen iSn-

deriibergreifend aufeinander abgestimmt werden miissen.

Umstellung und operative Koordination

Bei der Umstellung der kundenbezogenen Koordination von der Landesgesellschaft

weg und hin zum iMnderubergreifenden Key-Account Manager kommt es haufig zu

Widerstanden. Starke Vertriebspartner wollen haufig keine Kompetenz und Macht

abgeben. "Account managers end up investing a lot of their energy simply fighting

internal battles - for systems, support, or money - instead of spending time in front of

the customer" (Toland 2004, S. 47). Diese oder ahnliche Aussagen hort man bei vielen

der oftmals vorher so euphorisch gestarteten Key-Account Management-Projekte. Die

grosste Herausforderung des Key-Account Management liegt nSmlich in der Uber-

windung historisch gewachsener Organisationsstrukturen (Barth/Lockau 1998, S. 84).

Eine der aus Sicht von Vertriebspartnem wichtigsten Entscheidungen, die im Rahmen

des intemationalen Key-Account Management getroffen werden, betrifft die Harmoni-

sierung von Preisen (s. Miihlmeyer/Belz 2000, S. 77f). Die zentrale Frage fiir Ver

triebspartner ist, ob Umsatze, die der Key-Account dezentral mit dem Vertriebspartner

tatigt, weiterhin dezentral iiber die Vertriebspartner abgerechnet werden oder nicht

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Werden die lokalen Umsatze oder De-

ckungsbeitrage eines intemationalen Key-Accounts nach der Einfiihrung des intemati

onalen Key-Account Managements zentral verrechnet und bei der Incentiviemng der

Vertriebspartner nicht mehr beriicksichtigt, ergeben sich Konflikte. Haufig zahlen die

intemationalen Key-Accounts auch lokal zu den bedeutendsten Kunden und bestim-

men damit massgeblich die lokalen Ergebnisse. In der Praxis existieren zz. erst wenige

Ansatze, um diesen erheblichen Konfliktpotenzialen zu begegnen. Fallbeispiel 6-1

zeigt, wie die Hoerbiger-Origa Systems GmbH durch eine „schrittweise Entschadi-

166 Kapitel6

gung" Konfliktpotenziale reduziert imd damit zur Umstellung auf intemationales Key-

Account Management beigetragen hat.

Mehrperiodische Entschftdigung fQr Vertriebspartner

Hoerbiger-Origa Systems GmbH, Altenstadt, Deutschland

Die Hoerbiger-Origa Systems GmbH ist Teil der Hoerbiger-Gruppe mit Hauptsitz in Altenstadt, Deutschland, die im Jahr 2003 mit ca. 4*350 Mitarbeitem einen Umsatz von 519 Mio. EUR erzielte. Die Gruppe beschaftigt sich mit den drei Bereichen Kompressortechnik, Antriebstechnik und Auto-matisienmgstechnik. Der Bereich Automatisienmgstechnik, zu dem die Hoerbiger-Origa Systems GmbH gehort, erwirtschaftet mit 187 Mio. Euro ca. 36% des Gesamtumsatzes imd ist auf Komponen-ten und Systeme der Fluidtechnik (Hydraulik und Pneumatik) spezialisiert.

Der weltweite Vertrieb im Bereich der Standardpneumatik ist tiber sogenannte Intercompanies (ICOs) organisiert, die juristisch selbststSndige Tochtergesellschaften sind und neben dem reinen Vertrieb (der aufgrund der rechtlichen Selbststandigkeit bei Hoerbiger als , JIandelsgeschaft" bezeichnet wird) teilweise auch die Veredlung von Komponenten ubemehmen.

Zur besseren Bearbeitung und Betreuung von intemationalen Schliisselkunden wurde im Jahr 2002 schrittweise damit begonnen, die Betreuung in den intemationalen Markten von den ICOs auf Key-Account Manager umzustellen. Benno Birke, Geschaftsfuhrer der Hoerbiger-Origa Systems GmbH betont: ,>lan muss den ICOs zur Umstellung auf das Key-Account Management M^rkte wegneh-men." Im Jahr 2003 waren bereits ca. 35 Prozent der Markte umgestellt, was zuvor im Rahmen einer zwolfmonatigen Planungsperiode vorbereitet worden war. Den ICOs wurden zunSchst die Ziele und Vorteile der Key-Account-Strategie erlautert. Da die Verrechnung der kundenbezogenen Umsatze nach der Umstellung ausschliesslich zentral erfolgen soUte, fielen mit der Umstellung grosse Teile der Incentivierung von ICOs weg und lokale Ergebnisse wurden geschmalert.

Es stellte sich deshalb die Herausforderung, die ICOs zur Ubergabe der Kundenkontakte zu motivie-ren. Dabei soUte die lokale Bereitschaft erhalten werden, Key-Account Manager wohlwoUend zu unterstUtzen. Einen Kompromiss fand man, indem man sich dazu entschloss, die ICOs iibergangswei-se noch an den mit Key Accounts realisierten Umsatzen zu beteiligen, um zumindest fUr eine „Uber-gangsperiode" etwaige UmsatzausfKlle teilweise zu kompensieren. Man entschied sich fiir ein stan-dardisiertes Vorgehen um die Obergabe der Kundenbetreuung und -verantwortung von ICOs an Key-Account Manager zu regeln. Danach bestimmt ein ,3asisvertrag", der von der Untemehmensbe-reichsleitung vorgegeben wird, dass ICOs nach Abgabe eines Kunden an das Key-Account Management fur den Planungszeitraum von drei Jahren eine Umsatzbeteiligung an den mit dem Key Account realisierten Umsatzen i. H. v. fUnf Prozent erhalten. In einzelnen Fallen, in denen von der Seite der ICOs ein besonders hoher Aufwand fiir die Betreuimg des Key Accounts erbracht werden muss, werden teilweise zusatzliche Provisionen ausgehandelt. Damit fallen die Margen der ICOs nach der U-bergabe des Kunden nicht voUstandig weg, sondem werden lediglich abgeschwacht. Der Planungszeitraum von drei Jahren erlaubt es den ICOs dartiber hinaus, sich an die veranderte Situation anzu-passen.

Mit Hilfe dieses Vorgehens erzielte die Hoerbiger-Origa Systems GmbH unterschiedliche Ergebnisse. In wenigen Ausnahmefallen wurden aus Grunden lokaler Besonderheiten Kimden beim ICO belassen. Die meisten intemationalen Key-Account Manager stammen zumindest aus dem Stammland oder kulturell nahe stehender Regionen des Kundenuntemehmens. Auch wenn mit diesem Vorgehen nicht samtliche Konflikte bei der Ubergabe von Kundenkontakten an das Key-Accoimt Management gel5st werden konnen, werden Spannungen abgeschwacht und die Implementierung des landeriibergreifen-den Key-Account Managements durch die Einbeziehung der ICOs wirksam unterstiitzt.

Fallbeispiel 6-1: Mehrperiodische Entschadigung bei der Hoerbiger-Origa Systems GmbH (Einzelinterview Birke 2003, s. Anhang A, S. 348)


Das Beispiel Hoerbiger-Origa zeigt die Moglichkeit, Vertriebspartner zu einer Uber-

gabe der Kundenverantwortung zu bewegen. Ausserdem zeigt es, dass auch die Zu-

sammenarbeit mit dem Vertriebspartner zu bedenken ist, die in Bezug auf die ubrigen

Kunden besteht. Der intemationale Key-Account Manager benOtigt die Unterstiitzung

durch die bestehende Vertriebsorganisation in den intemationalen Markten. Aus die-

sem Grund erlauben einige Firmen ihren Key-Account Managem die Zeit von anderen

Mitarbeitem zu ,Jcaufen" (Maister 1999, S. 64). Hierdurch wird die Teilnahme und

Unterstiitzung des Key-Account Management gefordert, bis sich erste langfristige Er-

folge zeigen (Maister 1999, S. 64).

Anders als im Fall Hoerbiger gibt es viele Hersteller, die sich auf einen Kompromiss

einigen. Danach werden intemationale Vertriebspartner weiterhin an den mit intemati

onalen Key-Accounts erzielten Umsatzen gemessen, obwohl diese nicht mehr in ihren

eigentlichen Zustandigkeitsbereich fallen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S.

37). Dadurch ergeben sich allerdings Konflikte anderer Art, insbesondere dann, wenn

globale Agreements die weltweiten Preise flir den Kunden vereinheitlicht regeln. In

dieser Situation mtissen gerade Vertriebspartner in hochpreisigen Markten (s.

Abbildung 6-6, S. 167; ,J^and B") Margen einbussen, wenn zentrale Preisvereinbarun-

gen mit dem Kunden zu einem weltweit mittleren PreisgefUge fuhren (siehe Abbildung

6-6, S. 167; „Ohne Transfer"). Als L5sung dieser Konflikte sind Transferzahlungen

zwischen Niedrigpreislandem („Land A" und „Land C") und HochpreislSndem

(„Land B") denkbar.

pro Stiick

pro Stuck

Land A Land B Land C Land A Land B Land C Land A Land B Land C

Abbildung 6-6: Transferzahlungen im Rahmen der Preisharmonisierung fiir intemationale Key-Accounts

168 Kapitel6

Eine besondere Berucksichtigung ben5tigen in diesem Falle Vertretungen, die vor al-

lem in niedrigpreisigen Nebenmarkten von dem gesicherten hoheren Preisniveau profi-

tieren wtirden. In diesem Fall bestehen zwei Moglichkeiten fiir eine Transferzahlimg.

Durch einen direkten Transfer wird die Differenz zwischen altem und neuem Preisni

veau unmittelbar an den Hersteller gezahlt. Hierbei werden Vertretungen dazu neigen,

eine Erhohung des ,^arktpreisniveaus" vorzugeben, um mdglichst wenig Transfers

zahlen zu miissen. Bei diesem Konflikt kann sich der Hersteller allerdings an den

durchschnittlich erzielten Preisen mit den lokalen Kunden orientieren, mit denen keine

globalen Agreements bestehen. Eine andere MQglichkeit ist, dass Vertretungen hohere

Verrechnungspreise ftir Lieferungen an Key-Accounts zahlen miissen und so den

Transfer indirekt bezahlen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Akzeptiert

die dezentrale Organisationen des Kunden die in globale Agreements vereinbarten

Preise, so kann eine lokale Vertretung auf diese Weise dennoch ihre Margen erhalten.

Bei der konkreten Konzeption solcher Transferzahlungen und der Ausgestaltung der

VertretungsvertrSge sind daruber hinaus lokale Steuergesetze zu beachten, die zum

Teil einem intemen Gewinntransfer entgegenstehen.

In der Realitat ist femer davon auszugehen, dass der in globalen Agreements verein-

barte Preis geringer ausfSUt, als der in Abbildung 6-6 (S. 167) eingezeichnete Durch-

schnittspreis. Der Grund dafUr ist die bessere Verhandlungsbasis des Kunden aufgrund

der kumulierten Mengen. Damit wird er sich bei Preisverhandlungen am bisher inter

national niedrigsten Preis orientieren. Aus diesem Grund konnen auch Transferzah

lungen fur Vertriebspartner aus Hochpreisiandem nicht den vollstandigen entgangenen

Umsatz ausgleichen. Auf lange Frist verhindert ein solches Vorgehen aber zumindest,

dass grosse Teile der key-accountbezogenen Nachfrage in Niedrigpreislander abwan-

dem. Damit liegt dieses Vorgehen auch im Interesse der einflussreichen lokalen Ge-

schaftsfiihrer.

6.3.2.2 Horizontale Koordination zwischen Geschaftsbereichen

Wenn bisher vom Hersteller oder der „Zentrale" die Rede war, wurden unter diesem

Begriff diejenigen zentralen AufgabentrSger verstanden, die durch die Koordination

und Unterstutzung der Vertriebspartner zur Erfullung von Vertriebsaufgaben beitragen

(s. Reckenfelderbaumer 2001, S. 253 f). Eine besondere Herausforderung stellt sich,

wenn eine Vertriebsorganisation von verschiedenen Geschaftsbereichen bzw. Busi

ness-Units genutzt wird. Aus Sicht der Vertriebspartner existieren dann mehrere Zent

ralen: Die verschiedenen Geschaftsbereiche stehen sich mit ihren Produkt- und Leis-


tungsspektren im Wettbewerb um die Ressource „Vertriebsorganisation" gegenuber

(Kullmaim/Kuhl 1998, S. 43). Dabei konnen sich Strategien, Zeitplane und Anforde-

rimgen der Geschaftsbereichsleiter in der „Zentrale" massgeblich unterscheiden, da die

Marketingabteilungen der Bereiche ihre Plane zur Markteinfuhnmg und -bearbeitung

weitgehend unabhangig voneinander ausarbeiten (KuUmann/Kuhl 1998, S. 43). Hier-

durch entstehen unterschiedliche Anfordemngen und Vorgaben, die aus Sicht der Ver-

triebspartner oftmals widerspruchlich und teilweise weder inhaltlich noch zeitlich mit-

einander vereinbar sind. Hierdurch werden die von den Geschaftsbereichen unabhan

gig voneinander entwickelten Plane im Ergebnis ihrer Umsetzung interdependent. Bi

ne Untersuchung von Thomaszik/Hanser (2004, S. 36) betont die Bedeutung dieses

Aspektes. 35.8 Prozent der Befragten nennen die Verbesserung der intemen Schnitt-

stellen zwischen verschiedenen Untemehmensbereichen und Abteilungen als wichtigs-

ten Ansatzpunkt bei der Optimierung ihrer Vertriebsorganisation. Auch Hungenberg

(1992, S. 349) weist auf die Wertbeitrage hin, die von der Zentrale durch eine horizon-

tale Koordination der damit interdependenten Geschaftsbereiche erreicht werden k5n-

nen (s. Abbildung 6-7, S. 169).

Land1 Land 2

Geschafts-bereich

A

' • * c " C —

; ; ' • ; : ; ; ;

Geschdfts-bereich

B

*'***-, ' " * ' * * - - « . " '*S.-..^

Geschafts-bereich

C

l IMlHil • Land1 • Land 2

• Landl • Land 2

ReiE^a |-

Internationale Division

-

-*

Abbildung 6-7: Geschaftsbereiche und intemationale Vertriebsorganisation (In Anlehnung an Kutschker/Schmid 2002, S. 486)

Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit Vertriebsgesellschaften entstehen vor al-

lem dadurch, dass sich die Geschaflsbereichsstrukturen haufig nicht auch in den Toch-

tergesellschaften wieder finden (Lach 2001, S. 63). Das ist insbesondere in kleineren

Markten der Fall, in denen wenige Mitarbeiter ein dementsprechend breites Produkt-

170 Kapitel6

portfolio bedienen. Zu Konflikten kommt es, da jeder Geschaflsbereich zunachst die

eigenen Ziele anstrebt und von der Vertriebsorganisation eine besondere Aufmerk-

samkeit fiir seine Produkte fordert (Lach 2001, S. 63; Kullmann/Kiihl 1998, S. 44). Es

resultiert ein Interessenkonflikt ftir die Tochtergesellschaft, da Ressourcen bei anderen

Produkten abgezogen werden miissen, um sich um ein neues Produkt zu kiimmem. Als

Antwort hierauf erhdhen GescMftsbereichsleiter hSufig ihren Druck auf die Vertriebs-

partner, wenn sie der Meinung sind, ihre Produkte wtirden vemachlassigt (Explorative

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hierdurch entstehen Fronten und Konflikte, was

dauerhaft einer wirksamen Marktbearbeitung entgegenstehen muss.

Altemativ zur Machtaustibung besteht fUr Geschaftsbereichsleiter die Moglichkeit,

sich dem intemen Wettbewerb um die Gunst der Vertriebsorganisation zu stellen und

zu versuchen, ihre Aktivitaten besser auf die Bediirfiiisse der Vertriebspartner abzu-

stimmen. Ehirch eine offene Kommunikation, fruhzeitige und umfassende Informatio-

nen z. B. iiber den Markt des neuen Produktes sowie kommerzielle und technische

Unterstiitzung kdnnen Tochtergesellschaften das neue Produkt ressourcengunstiger ins

Sortiment aufiiehmen. Sie erhalten dadurch den Anreiz, die Produkte der GeschSftsbe-

reiche zu untersttitzen, die ihnen dafur die beste Ausgangssituation schaffen.

Aus Sicht des Gesamtuntemehmens ergeben sich aus diesem intemen Wettbewerb

Vorteile, da sich die Leistungsfahigkeit der Vertriebsorganisation im Gegensatz zu

einer machtbasierten L5sung stetig verbessert. Es handelt sich um eine Form der

Selbstkoordination. Als wichtige Voraussetzung hierfiir miissen allerdings machtba-

sierte Losungen verhindert werden, die den intemen Marktmechanismen entgegenste

hen. Auf Untemehmensebene besteht bis zu einem gewissen Grad altemativ auch die

Moglichkeit, eine direkte inhaltliche und zeitliche Abstinmiung der MarketingplSne

der verschiedenen Bereiche vorzunehmen (Kullmann/KUhl 1998, S. 45), wie z. B.

durch eine Stabsstelle unter der Verantwortung des Leiters der intemationalen Divisi

on. Nur wenn die MarketingplSne der Geschaftsbereiche einer gewissen KontroUe un-

terliegen, kann sichergestellt werden, dass Vertriebspartner und Kunden ein stimmiges

Bild des Gesamtuntemehmens erhalten. Fallbeispiel 6-2 zeigt, wie das Untemehmen

Emhart Glass durch eine Rezentralisierung von Entscheidungen ihre Koordination

verbessert hat.


Interne Koordination durch Central Sales Administration (CSA)

Emhart Glass S.A., Cham, Schweiz

Die Emhart Glass S.A., eine Tochter der Bucher Industries mit Sitz in Cham (CH), ist ein weltweit ftihrender Hersteller von Maschinen fiir die Glasbehalterindustrie (s. auch Fallbeispiel 3-1, S. 51). Zu ihren Produkten gehoren Maschinen fur Glaskonditionierung, zum Formen von Behaltem bis zur Konfektion der Flaschen sowie Maschinen fur die optische Endkontrolle von Glasbehaltem. Die etwa 900 Mitarbeiter erwirtschafteten im Jahr 2003 einen Umsatz von ca. 263.9 Mio. CHF.

ilSrtup I EMHAtmiASS r Group IT

I j Transfer Price

Specialized •Manufacturing Units

Production Planning Manufacturing

Zum Vertrieb setzt das Untemehmen primar auf eigene Tochtergesellschaften, vor allem in kleineren Markten werden aber auch unabhangige Vertretungen hinzugezogen. Gerade in den wichtigsten Markten ist das Untemehmen mit Tochtergesellschaften vertreten, deren Handlungsspielraum beim profitablen Verkauf von Maschinen und Ersatzteilen ursprunglich nur durch die U6he der Transfer-preise begrenzt war, die beim intemen Bezug an die „Manufacturing Units" zu entrichten waren (sie-he Abbildung „Initial Setup").

EMHAFTGIASS V Setup I

Specialized Manufacturing Units

Production Planning Manufacturing

Acquisition

Eine kunden- und wettbewerbsseitige Konzentration des Marktes sowie rUcklaufige Wachstumsraten forderten eine bessere Koordination der intemen und intemationalen Aktivitaten. Die geringere Aus-lastung der Produktion, sinkende Marktpreise und hohe Overheadkosten in den Vertriebsgesellschaf-ten belasteten das Ergebnis des Untemehmens. Die landeriibergreifende Koordination von Preisen und Konditionen wurde durch die dezentrale Organisation weiterhin erschwert. Weder die Aktivitaten der Manufacturing Units, die ihre Produktlinien iiber die gleiche Verkaufsorganisation vertreiben, konnten in dieser Konstellation koordiniert werden. Noch konnten Redundanzen in den dezentralen Vertriebseinheiten vermieden werden. Um Kosten zu senken und die inteme Koordination zwischen den verschiedenen Akteuren voranzutreiben, wurde eine Reorganisation durchgesetzt. Dazu wurden

172 Kapitel6

wesentliche Managementkompetenzen aus den Landergesellschaften abgezogen und in einer zentra-len Stelle, der so genannten „Central Sales Administration" konzentriert (s. Abbildung „New Setup").

Die Central Sales Administration (CSA) ubemimmt samtliche administrativen Vertriebsentscheidun-gen und stellt den Vermittler zwischen den Manufacturing Units und den Vertriebsgesellschaften dar. Vertriebsgesellschaften konzentrieren sich nun ausschliesslich auf Aufgaben der Marktbearbeitung und werden von Backoflficeaktivitaten befreit. CSA ubemimmt diese Aufgaben und stimmt die Auf-trage und Spezifikationen mit den Produktionseinheiten ab. Interne Informationen und solche iiber die Markte werden damit in einer Stelle konzentriert. Das Untemehmen reduziert damit die Komplexitat fiir die einzekien Produktions- und Vertriebseinheiten und verbessert nachhaltig die interne Kommu-nikation und Abstimmung.

Fallbeispiel 6-2: Central Sales Administration (CSA) bei Emhart Glass S.A. (Hatz 2004, S. 19 ff.)

6.3.2.3 Trennung von Koordination und Untersttttzung

Nach Hungenberg (1992, S. 342) muss die Zentrale, wie alle anderen Untemehmens-

bereiche zunehmend ihren Beitrag zur Steigerung des Untemehmenswertes nachwei-

sen und damit ihre Existenzberechtigung sichem. Zu den zentralen Aufgaben der Zent

rale gehoren, wie bereits betont wurde, die Koordination und Untersttttzung der Ver-

triebspartner zur ErfUUimg der Vertriebsaufgaben (s. ReckenfelderbSumer 2001, S.

253). Die Qualitat mit der die Zentrale beide Aufgabenbereiche erfullt, kann demnach

als Kriterium zur Beurteilung der zentralen LeistungsfMhigkeit herangezogen werden

(Hungenberg 1992, S. 341).

Die Untersttttzung durch die Zentrale wird auch von Vertriebspartnem als wichtiges

Beurteilungskriterium herangezogen. Dazu gehSren finanzielle Hilfen, Dokumentatio-

nen und Verkaufsmaterial sowie die Bereitstellung von kunden- und wettbewerbsbe-

zogenen Informationen. Je starker die Vertriebsmanager der Zentrale allerdings neben

der Koordination auch gleichzeitig Aufgaben der Untersttttzung ttbemehmen und ver-

antworten, desto mehr besteht die Gefahr der Unangreifbarkeit ihrer Leistung. Fehlen-

de Oder mangelhafte Untersttttzung der Vertriebspartner kann leicht vom involvierten

Vertriebsmanager durch ttberzogene Forderungen der Vertriebspartner begrUndet und

abgetan werden, um nicht die eigene Leistungsfahigkeit in Frage zu stellen. Eine per-

sonelle Verquickung von Koordinations- und Untersttttzungsaufgaben steht damit ei

ner differenzierten Beurteilung und Kritik im Wege. Eine hohere Leistungsfahigkeit

der Vertriebsorganisation, die durch eine optimale Untersttttzung der Vertriebspartner

erreicht werden kann, wird hierdurch erschwert.

Es bedarf deshalb einer eindeutigen Kompetenzabgrenzung zwischen koordinierenden

und unterstutzenden Akteuren sowie einer KontroUinstanz, die nicht gleichzeitig un-


mittelbare Verantwortung fur die Unterstutzimgsleistungen besitzt und im Stande ist,

disziplinarische Massnahmen einzuleiten (s. Abbildung 6-8, S. 173).

Hungenberg (1992, S. 353) geht sogar soweit, eine rechtliche Unabhangigkeit zentra-

ler „Service-Center" zu fordem, deren Leistungen nach Moglichkeit marktpreisorien-

tiert abgerechnet werden. Dem schliesst sich Reckenfelderbaumer (2001, S. 263) an,

der betont, dass ohne marktahnliche Gestaltungsspielraume von den Servicebereichen

nicht emsthaft verlangt werden konne, wettbewerbskonforme und kundenorientierte

Verhaltensweisen an den Tag zu legen. Ausserdem sei es unverzichtbar, Anforderun-

gen wie Qualitat, Liefertreue und Gewahrleistung zu marktublichen Bedingungen fur

die Leistungen der Zentralfunktionen festzulegen (Hungenberg 1992, S. 353). Koordi-

nations- und Unterstiitzungsleistungen der Zentrale werden dadurch transparent und

fiir eine Beurteilung zuganglich.

Durch die personelle Trennung der Verantwortlichkeiten fiir Koordination und Unter-

stutzung, wie sie in Abbildung 6-8 gezeigt wird, wird zudem die Unterstutzung der

Vertriebspartner als eigenstandige wertschaffende Aufgabe betont. Die Form, in der

diese Trennung in Organisationen realisiert wird, hangt sicherlich u. a. von der Grosse

und Finanzkraft des Herstelleruntemehmens ab. Ein geeigneter Ansatz, der die Trans-

parenz und Verlasslichkeit zentraler Leistungen erhoht, stellt z. B. die Vereinbarung

von „Service-Level-Standards" dar. Dieser wird in Absatz 6.3.7.3 (S. 222 ff.) nSher

erlautert.

Geschdfts-bereich

C

GeschSfls-bereich

B

_

Geschdfts-bereich

A

Shared-Service Center

Internationale Division

Abbildung 6-8: Organisatorische Trennung von Koordinations- und Unterstutzungsfiinktion

Der Einsatz von Service-Centers erfreut sich in den letzten Jahren grosser Beliebtheit.

Vor allem administrative Leistungen wie rechtliche, technische, wirtschaftliche und

174 Kapitel6

steuerliche Beratung, Logistikdienstleistungen, Marktforschung, Buchhaltung zentra-

ler Rechnungserstellung sowie IT-Dienstleistungen werden bereits in hohem Masse

durch zentrale Service-Centers realisiert (Reckenfelderbaumer 2001, S. 263; Neilson

et al. 2005, S. 3). Weltweit und auch auf regionaler Ebene realisieren diese einen

Grossteil von Untersttitzungsleistungen, die bisher vor allem Backoffice-Aufgaben

betreffen. Einer aktuellen Studie von Booz Allen Hamilton zufolge wird sich der

Einsatzbereich der Shared-Service-Center jedoch in Zukunft auch bis hin zur Unter-

stiitzung bei kundenbezogenen Prozessen erstrecken (s. Neilson et al. 2005). Hier-

durch konnen einerseits eine grosse Anzahl an lokalen Aktivitaten zentralisiert wer

den, wodurch Synergien entstehen. Andererseits wird Vertriebspartnem eine hohe

Qualitat der UnterstUtzung garantiert. Das entlastet die administrativen Prozesse des

Vertriebspartners weitgehend, der sich daher zunehmend auf seine Kemkompetenz,

die Kundenbetreuung, konzentrieren kann.

6.3.2.4 Honorierungssysteme fiir zentrale Einheiten

In der Literatur zum Vertriebsmanagement wurde die Thematik der Honorierungssys

teme bereits vielf^ltig aufgegriffen und diskutiert (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 159;

Kraffl 1995). Die Diskussion bezieht sich allerdings weitgehend auf Vergiitungsfra-

gen, die Tochtergesellschaften, Vertretungen oder Aussendienstmitarbeiter betreffen.

Bedingungen und Anforderungen an Honorierungssysteme fur die zentralen Einheiten,

die aus der Bedeutung der Vertriebspartner resultieren, wurden dabei nicht formuliert.

Wenn die Zufriedenheit der Vertriebspartner mit den Leistungen der Zentrale jedoch

als wichtige Voraussetzung fiir den Erfolg einer intemationalen Untemehmung begrif-

fen wird, muss diese im Zielsystem der Zentrale messbar erfasst, tiberpruft und incen-

tiviert werden. Auch Mitarbeiter der Zentrale mtissen sich fur die Qualitat ihrer Leis

tungen verantworten und werden dadurch zu Hdchstleistungen motiviert. Dies ist of-

fenbar nur selten der Fall. Wie Belz/Reinhold (1999a, S. 23) betonen, mussen sich

Zentralen oft nur an sich selbst messen.

Zu den herkommlichen GrSssen wie Kosten, Umsatzen, Deckungsbeitragen und Ver-

kaufen mussen weitere Kennzahlen hinzutreten, die die Leistungsfahigkeit der Zentra

le in Bezug auf die Koordination und Untersttitzung der Vertriebspartner widerspie-

geln.

Hierzu konnen einerseits weitere objektive Kennzahlen herangezogen werden, die

Aufschluss tiber die erbrachte Leistung der Zentrale geben. So spielen die Lieferzuver-


lassigkeit und Lieferdauer aus Sicht von Vertriebspartnem und Kunden eine zentrale

Rolle bei der Beurteilung eines Herstellers (Lach 2001, S. 290). Aber auch Kennzah-

len wie die Abwandenmgsrate von Vertriebspartnem als Resultat der Zusammenarbeit

kann Aufschluss tiber die Art und Weise geben, mit der es der Zentrale gelingt, die

Anforderungen der Marktpartner zu erfiillen.

Um einen direkten und fur verschiedene Gestaltungsbereiche differenzierten Eindruck

der Zentrale zu erhalten, kann auch subjektives Datenmaterial fur die Beurteilung der

Zentrale hinzugezogen werden. Durch eine Indexierung der Zufriedenheitswerte kann

ein Zeitvergleich wertvoUe Hinweise geben, inwieweit es dem Hersteller gelingt, auf

die verschiedenen Anforderungsbereiche der intemationalen Vertriebsorganisation zu

reagieren. Durch die Befragung der Vertriebspartner erhah man neben einer Beurtei-

lungsgrundlage ftir die Leistungsqualitat der Zentrale auch Hinweise ftir die Gestal-

tung der Vertriebsorganisation.

Klassische Gr6ssen

•Deckungs-beitrdge,

• Kosten,

• Gewinn,

• Marktanteile.

Erweiterte Gr5ssen

• VetfUgbarkeiten,

• Lieferzuveriassig-keit,

• Lieferdauer,

• Innovationsrate, NeuprodukteinfQhrungen,

• Vertriebspartner-fluktuation,

• Konditionalstrafen, Vertragsstrafen,

• Anzahl juristischer Verfahren.

..'

\

Support

Konditionen

Daten aus der Buchhaltung und dem Controlling

Zufriedenhelts-Befragung unter Vertriebspartnem

Abbildung 6-9: Objektive und subjektive Kennzahlen zxir Beurteilung der Zentrale

6.3.3 Ansatzpunkte der Koordination in vertikalen Strukturen

Neben der Koordination der zentralen Einheiten steUt auch die Koordination in verti

kalen Organisationsstrukturen einen wichtigen Ansatzpunkt dar, um die Zusammenar

beit mit Vertriebspartnem zu verbessem. Wichtige Ansatze zur Koordination sind da-

bei zum einen der Einsatz von Regionalzentren und zum anderen die Verzahnung des

Personalmanagements. Beide Ansatze werden im Folgenden dargestellt.

176 Kapitel6

6.3.3.1 Regionalzentren statt weltweites Vorgehen

Neben Funktionen, Geschaftsbereichen und Produkten kann als primares Strukturie-

rungskriterium auf der ersten Hierarchieebene nach der Untemehmensleitung auch der

Regionalaspekt stehen (Kutschker/Schmid 2002, S. 503). Egelhoff (1982) betont, dass

Regionalstnikturen vor allem dann von Untemehmen gewShlt werden, weiin sie in

einem hohen Umfang international tatig sind, starke regional- und landerspezifische

Anpassimgen notwendig sind und Verhandlungen mit auslandischen Regierungsstel-

len, Behorden oder VerbSnden eine zentrale Rolle ftir den Geschaftserfolg spielen.

Top-Manager der Regionalsparten sowie deren Ressorts kdnnen sowohl in der Zentra

le als auch in der betreffenden Region ihren Sitz haben. AUerdings bietet es sich hSu-

fig an, die Regionalbereiche in den entsprechenden Regionen anzusiedeln und nicht

am Stammsitz der Untemehmung (Kutschker/Schmid 2002, S. 505). Dafiir spricht vor

allem die grdssere Nahe zum Markt, aber auch das Argument des politischen Einflus-

ses. Regionalzentren k6nnen als unabhSngige rechtliche Gesellschaft aufgesteUt wer

den, die sich weder im Stammhaus noch in den LSndemiederlassungen befindet

(Schutte 1996, S. 29). Es ist aber im anderen Extrem auch denkbar, einzelne Manager

des Stammhauses oder von Niederlassungen als kleinste organisatorische Einheit ftir

regionale Verantwortlichkeiten einzusetzen (Schiitte 1996, S. 29). Unabhangig von

ihrer organisatorischen Aufstellung reprSsentieren Regionalzentren damit gegeniiber

der Zentrale gewissermassen als ,3otschafter" die verschiedenen Regionen (Frese

1995, S. 421) und anderseits gegenUber den Vertriebspartnem die regionalen Interes-

sen der Zentrale. Regionalzentren managen damit die Spannimg zwischen den zentra-

len Effizienzwtinschen des Herstellers und den Bemtihungen der Landergesellschaften

nach lokaler Effektivitat (Sullivan 1992, S. 238). Der hSufig notwendigen Anpassung

von Strategien an Regionen, L^ndergruppen und LSndermarkten kann durch eine

Regionalorganisation besser Rechnung getragen werden. Gleichzeitig ermSglicht sie

eine bessere Nutzung von lokalem bzw. regionalem Know-How (Kutschker/Schmid

2002, S. 504). Sowohl kulturelle als auch informationsbezogene Distanzen zu den

Vertriebspartnem konnen in hohem Masse tiberwunden werden. Durch die

Einrichtung von Regionalstnikturen kann damit ein wichtiger Schritt zur Absicherung

der Kooperation zwischen der Zentrale und den Landesgesellschaften untemommen

werden. Fallbeispiel 6-3 zeigt, wie die Bosch Sicherheitssysteme GmbH ihren Vertrieb

in der Asien-Pazifik-Region durch den Einsatz einer Regionalzentrale profess-

ionalisierte.


Regional Headquarters manages Asia-Pacific operations

Bosch Security Systems Pte Ltd., Singapore, Singapore

As part of the Robert Bosch Group, established in Germany in 1886, Bosch Security Systems grew out of the former Bosch Telecom in 1984. The company was, however, involved in security business much earlier than this, since as early as 1921. Although the history of Bosch Security Systems is relatively short, the history of its parent company and the origins of its Asia-Pacific headquarters are rather more extensive.

Today Bosch has sales in excess of EUR 36 bn in 2003 and is active in 38 countries around the world, spread over five continents. Bosch Security Systems is a division of Bosch that develops, manufactures and sells a range of fire, intrusion, CCTV, access control, management and communication products including public address, voice alarm and conference microphones. Bosch Security Systems has its main headquarters in Germany and also regional headquarters for Europe, the Middle East and Africa, for the Asia-Pacific region and the US.

Bosch Security Systems Asia-Pacific has more than 750 employees and operates regional sales offices in Australia, New Zealand, Malaysia, Indonesia, Thailand, Philippines, Taiwan, Japan, Hong Kong/China, India, Vietnam and South Korea. The headquarters for iie Asia-Pacific- Region is in Singapore, where its main business is in video products and systems (CCTV), communications and intrusion detection. The headquarters is run by Bosch Security Systems Asia Pacific VP Philippe Huinck and deputy VP James Ang. Dutch by birth, Huinck has held his position since 2002, after 11 years of holding various management positions in the US, Netherlands, Hong Kong and Singapore. Ang is a Singaporean who worked for Philips Electronics for 18 years holding positions in Vietnam, Indonesia and Singapore. Together they steer the Asia-Pacific business.

BOSCH

Headquarters (HQs)

1 North

America

Regional sak so

1 Latin

America

rfflces

1 Asia Pacific

(Singapore)

1 Europe, JVIiddie East,

Africa

Australia, Hong Kong/China, India, Indonesia, Japan, Malaysia, New Zealand,

Philippines, South Korea, Taiwan, Thailand, Vietnam.

'Bosch Security Systems is committed to its strategy of developing a global presence and has chosen Singapore as its strategic location for its regional headquarters to better serve our customers in the Asia-Pacific region,' says Singapore marketing manager Madeline Hia. 'This regional operation of 42 people offers front-office/back-office functions such as sales, marketing, technical and customer support, training, logistics, finance and accounting. It also serves as a regional logistics hub providing support to its customers and sales subsidies in the region.'

As Asia is one of the most diverse regions in the world, the company's approach to business is shaped accordingly: 'Our strategy is to have local people in the local market to deal with the local custom-

178 Kapitel6

ers,' Hia explains. *The key is to have local team to obtain first hand information about local requirements. Then we can provide the best support to the individual market. We want to continue to build brand awareness, expand our business and grow market share in the market. Our intention is to make business grow faster in this region.'

*The Asia-Pacific is likely one of the most diverse regions in the world,' Huinck confirms. 'We cover Pakistan to New Zealand, and Japan to Indonesia. Some markets, such as Japan and Singapore, are more developed than many European countries - they all have different languages, currencies and policies so our strategy is to have local people in local markets to deal with local customers. There is no exception to this rule.

'Take China,' he continues. 'Five years ago, we hardly had any manuals in Chinese but the sales people were saying that they needed local manuals. Now almost everything is available in Chinese. Even the software is in Chinese. The Japanese want everything to be perfect. They have a list of requirements and if your product hits 98 points out of a total of 100, say, that means they are not ready to buy it. If you want to do business in Japan, you have to make sure that your products meet all of their requirements.' ^_____^__^

Fallbeispiel 6-3: Regionakentrum Asia-Pacific der Bosch Sicherheitssysteme GmbH (Bosch 2005)

6.3.3.2 Verzahnung der Aufgaben des Personalwesens

Ein weiterer Ansatzpunkt fiir die Koordination der Zusammenarbeit mit intemationa-

len Vertriebspartnem liegt in einer engen Verzahnung bei den Aufgaben des Perso

nalwesens (Homburg/Krohmer 2003, S. 1037; Krafft/Haase 2004, S. 16; Walti 1999,

S. 224). Die dezentrale Struktur und die heterogenen Anforderungen an Mitarbeiter

schaffen im Vertrieb eine besonders hohe Komplexitat (Homburg/Krohmer 2003, S.

1037 f.). Die Zusammenarbeit mit intemationalen Vertriebspartnem erfordert eine

sorgfaltige Mitarbeiterselektion und eine gezielte Mitarbeiterentwicklung.

Die hohe Bedeutung einer systematischen Mitarbeiterselektion fiir zentrale und dezen

trale Aufgaben in der Vertriebsorganisation ergibt sich aus dem betrachtlichen Risiko,

das mit Fehleinstellimgen verbimden ist (Homburg/Krohmer 2003, S. 1039). Hohe

Weiterbildungskosten im Fall mangelnder FShigkeiten der neuen Mitarbeiter, eine ho

he Mitarbeiterfluktuation, die damit verbundenen Kosten sowie die Beeintrachtigung

von Kundenbeziehungen sind Beispiele fur Konsequenzen, die aus einer fehlerhaften

Mitarbeiterselektion resultieren kfinnen (s. Homburg/Krohmer 2003, S. 1040). Walti

(1999, S. 224) betont deshalb, dass eine Methodik zu entwickeln sei, um potenzielle

Kandidaten systematisch zu evaluieren. Hersteller und Vertriebspartner konnen dazu

gemeinsame Anforderungsprofile erarbeiten (Walti 1999, S. 224), die sowohl die loka-

len Marktbedingimgen als auch die Untemehmenssituation des Herstellers berucksich-

tigen. Wichtige Variablen eines solchen Anforderungsprofils konnen bspw. sein: Aus-

bildung, Branchenerfahrung, technologische Kompetenz, sprachliche Kompetenz, Da-

tenbank- und Softwarekenntnisse, Personlichkeitsmerkmale sowie personliche Netz-


werke (Cespedes 1995, S. 62 f.). Durch den Einsatz gemeinsamer Rekrutierungsricht-

linien konnen auf diese Weise Mitarbeiter in Zentrale und bei Vertriebsgesellschaften

gewonnen werden, die durch gemeinsame und ubergreifende Fahigkeiten eine Zu-

sammenarbeit erleichtem (Krafft/Haase 2004, S. 16; Cespedes 1995, S. 62).

Klumpp (2000, S. 179 ff.) misst der gemeinsamen Mitarbeiterentwicklung eine beson-

ders hohe Bedeutung bei. Hierbei ist der organisationsiibergreifende Personaleinsatz

besonders hervorzuheben. Durch Personalrotation oder temporare Mitarbeitertransfers

konnen neben einem sachlichen Inforaiationsaustausch ein emotionaler Fit zwischen

zentralen und dezentralen Einheiten hergesteUt werden (Klumpp 2000, S. 179;

Edstrom/Galbraith 1977, S. 255). Manche Hersteller beziehen einen mehrmonatigen

Arbeitsaufenthalt bei einem intemationalen Vertriebspartner als Station ftir Ftihrungs-

nachwuchs vor der Ubemahme von TStigkeiten im Stammhaus mit ein. Durch den

personellen Austausch erhahen Mitarbeiter einen tiefen Einblick in die Interessen, die

Denk- imd Arbeitsweise ihres Counterparts, wodurch die Entwicklung der Vertriebs-

organisation eine ganzheitliche Sichtweise erhalt. Die Intensitat der Personalrotation

wird dabei durch die Anzahl der ausgetauschten Mitarbeiter, die Dauer des Austau-

sches und die Aufgaben, die in der anderen Funktion iibemommen wurden, bestimmt

(Klumpp 2000, S. 180). Allerdings sind fur die Umsetzung einer solchen Rotation in

der Praxis haufig interne Hiirden zu iiberwinden. Ausgetauschte Mitarbeiter konnen

nicht von Beginn an mit voUer Produktivitat an einer neuen Aufgabe arbeiten. Deshalb

verlangt ein solches Vorgehen von den Beteiligten die Uberzeugung, dass sich kurz-

fristige Produktivitatsverluste langfristig in Form von verminderten Reibungsverlus-

ten, einer effizienteren Vertriebsorganisation und damit hoheren Verkaufsergebnissen

auszahlen.

Eine weitere Moglichkeit, um zentrale und dezentrale Organisationseinheiten im Rah-

men des Personalwesens mental und personell enger zu verbinden, besteht in

durchlassigen Karrierepfaden (Krafft/Haase 2004, S. 16). In vielen Traineeprogram-

men, die auf zentrale Fiihrungspositionen im Verkauf hinfUhren, wird vorgeschrieben,

dass vorher eine mehrjahrige Tatigkeit im dezentralen Verkauf wahrgenommen wer

den muss. Auch hierdurch wird ein ganzheitliches Denken der Fiihrungskrafte unter-

sttitzt, das sich in der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Organisationsein

heiten bemerkbar macht.

Fallbeispiel 6-4 zeigt, wie die Royal Dutch/Shell Group durch gezielte UnterstUt-

zungskonzepte den intemationalen Transfer von Mitarbeitem in der Gruppe voran-

treibt.

180 Kapitel6

Internationale Mitarbeitertransfers durch ^ u a l Career Couples'*

Royal Dutch/Shell Group, London, England

Die Royal Dutch/Shell Gruppe ist cine der grSssten Untemehmensgruppen der Welt. Sie entstand im Jahr 1907 aus einem Zusammenschluss der N.V. Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij, Den Haag, und The "Shell" Transport and Trading Company p.l.c., London. Im Jahr 2003 belief sich der Nettogewinn der Gruppe auf Basis laufender Kosten auf USD 12.5 Mrd. In den fiinf Geschaftsbe-reichen Exploration und Forderung von Ol und Erdgas, Verarbeitung und Vertrieb von Mineralol, Erdgas/Strom, Chemie und emeuerbare Energien werden rund 115*000 Mitarbeiter in liber 145 Lan-dem weltweit beschaftigt.

Eine Karriere auf dem Berufsweg zwischen dem 25. bis zum 60. Lebensjahr umfasst bei Shell etwa zehn bis zwolf Positionen. Die permanente theoretische Aus- und Weiterbildung erfolgt durch interne und exteme Kurse. Einen zentralen Stellenwert nimmt das Training „on the job" ein. Zur Karriere gehoren vor allem ftlr Hochschulabsolventen, die zu einem spateren Zeitpunkt Fiihrungsverantwor-tung iibemehmen wollen, auch Auslandsaufenthalte. Daftir existieren verschiedene Programme:

• Eurodevelopment Assignments: Einsatze von zwei bis drei Jahren fiir junge Mitarbeiter bis 35 Jahre innerhalb Europas, teilweise auch weltweit.

• Europrofessional Assignments: drei- bis funfjahrige Einsatze fur erfahrene Mitarbeiter, Spezialis-ten Oder Manager, die zum Gelingen in einer anderen Niederlassung beitragen.

• International Employment: Mitarbeiter, die fiir eine intemationale Laufbahn angestellt werden.

Bei Shell waren 1996 laut einer intemen Studie rund 5700 Mitarbeiter ausserhalb ihres Heimatlandes beschaftigt, das sind rund 5.35 Prozent aller Mitarbeiter. Es handelt sich um so genannte ,3xpatria-tes", die fiir eine Zeitspanne von drei bis vier Jahren versetzt werden. Auch Job-Rotation wird im Untemehmen bereits seit Anfang des Jahrhunderts eingesetzt und wird als absolute Selbstverstand-lichkeit gesehen. Job-Rotation bietet rund einem Viertel aller Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre Stelle etwa im Dreijahresrhythmus innerhalb der Firmengruppe zu wechseln.

TOOLS zur FOrdvning von „Dual Carew Coupt**"

Shell betrachtet die intemationalen Arbeitsaufenthalte im Rahmen der Karriereentwicklung fiir einen wesentlichen Erfolgsfaktor des Untemehmens. Um die Bereitschaft der Mitarbeiter fiir intemationale Transfers zu erhfihen, hat sich Shell ausgiebig mit den Hemmnissen beschaftigt, die Mitarbeiter von einem Transfer abhalten. Es wurden Konzepte entwickelt, die auch die privaten Umstande der Mitarbeiter beriicksichtigen, die in den haufigsten Fallen Grund fiir eine Ablehnung der intemationalen Transferprogramme darstellten. Unter dem Schlagwort ,J)ual Career Couples (DCC)" wurden Losun-gen entwickelt, die an der gemeinsamen Lebensplanung von Mitarbeitem und deren Ehepartnem an-setzen. Die Abbildung zeigt Instrumente, die im Rahmen des DCC-Programmes eingesetzt werden.

Die gmppeninteme Mitarbeiterdatenbank „Hermes" enthalt nicht nur Daten uber mnd 35'000 Mitarbeiter. Dariiber hinaus sind Angaben daruber erfasst, ob Partner gmndsatzlich an einer Stelle bei Shell interessiert sind, ob der Partner den Kandidaten bei einem intemationalen Einsatz begleiten wiirde und falls ja, ob dieser von Shell oder einer befreundeten Firma angestellt werden soUte. Das „Career


Spouses Network" umfasst 35 Internationale Konzeme, die eine Vereinbarung getroffen haben, sich gegenseitig ttber offene Stellen zu informieren und die begleitenden Partner zu berucksichtigen. Hier-durch wird es erleichtert, fur Partner eine Stelle zu finden, selbst wenn Shell keine geeignete Vakanz besitzt. Uber E-Mail werden wochentliche Vakanzen in der gesamten Untemehmensgruppe veroffent-licht.

Fiir die Bewerbung bei anderen Firmen steht bei Shell eine interne Beratungsstelle zur Verfugung, die den begleitenden Partnem hilft, die richtige Form der Bewerbung zu finden, PrSsentationsfahigkeiten zu verbessem und damit Berufschancen in fremden Landem zu optimieren. Um ein schnelles und rationelles Einleben zu erleichtem, stellt Shell Mittel und Ideen zur VerfUgung, um auf freiwilliger Basis ein Netzwerk aufzubauen, das nicht selten von den nichtberufstatigen Partnem geleitet wird. Daruber finanziert der Konzem ftir den berufsbedingten Studienwechsel eines Partners Aus- und Wei-terbildungsmassnahmen, um sich den veranderten Bedingungen anzupassen.

Die fmanzielle Kompensation ist bei Shell grossziigig. Auch Pendlerl5sungen („grass widower") werden fmanziell untersttitzt, da neben den Reisekosten auch zusatzliche Kosten ftir eine zweite Woh-nung, fur Haushaltshilfen oder bei der Kinderbetreuung anfallen. Arbeiten beide Partner bei Shell, kann einer der beiden fur eine Zeit von drei bis vier Jahren fi*eigestellt werden. Die Pensionskasse, andere Versicherungen sowie die Sicherheit des Arbeitsplatzes bleiben in diesem Fall bestehen. Bei gewissen Stellen existiert die Moglichkeit des Jobsharing und der Teilzeitbesetzung. Im Jahre 1992 wurde der Bedarf nach Kinderkrippen und Horten untersucht, konnte aber nicht nachgewiesen werden. Bisher werden Kinder von Expatriates ab drei Jahren in der Kegel auf Kosten der Shell in Inter-naten und Privattagesschulen ausgebildet, woniber das Paar eigenstandig entscheidet.

Es muss betont werden, dass nicht alle genannten Pimkte in samtlichen Landem umgesetzt werden konnten. In der Schweiz ist es bspw. fiir Partner von Auslandem aufgrund fehlender Arbeitsbewilli-gungen nicht gestattet zu arbeiten. In anderen Landem konnten Massnahmen aufgmnd von religiSsen Oder kulturellen Griinden nicht umgesetzt werden. Jedoch schafft Shell ftir seine Mitarbeiter ver-gleichsweise gute Voraussetzungen ftir eine Vereinbarkeit des Auslandsaufenthaltes mit der personli-chen Situation. Hier liegt sicherlich der Gmnd ftir eine besonders hohe Akzeptanz der Auslandsein-satze und die hohe Anzahl von Expatriates im Untemehmen. Shell schafft damit die Voraussetzung ftir eine gute Zusammenarbeit in der intemationalen Organisation.

Fallbeispiel 6-4: „Dual Career Couples" bei der Royal Dutch/Shell Group (Kuenzle 1997, S. 181-200; Shell 2004)

6.3.4 Koordination durch Organisation in Teams

Neben den Koordinationsansatzen durch Gestaltung der Primarorganisation gewinnen

in den letzten Jahren Ansatze der Teamorganisation zunehmend an Bedeutung. Im

Folgenden werden Einsatzmoglichkeiten der Teamorganisation diskutiert, die Herstel-

ler in der Zusammenarbeit mit intemationalen Vertriebspartnem bei Planungsprozes-

sen, dem Neuproduktmanagement und der Kundenbetreuung unterstutzen.

6.3.4.1 Koordinations- und Planungsteams

Wie bereits aufgezeigt, sind in intemationalen Vertriebsorganisationen eine Vielzahl

von komplexen Entscheidungen zu treffen, die verschiedene Dimensionen wie z. B.

Untemehmensfunktionen und -bereiche, Produkte, Kundengmppen, Regionen, Lander

und Vertriebsformen betreffen. Der optimalen Abstimmung von zentralen Entschei

dungen auf die Bedtirfhisse der Mitglieder der Vertriebsorganisation steht damit eine

182 Kapitel6

hohe Komplexitat gegeniiber, der aus zentraler Sicht auch bei besten Absichten nur

teilweise zu begegnen ist. Um die verschiedenen Entscheidungsdimensionen bei der

Planung und Koordination im Vertriebsmanagement entsprechend beriicksichtigen zu

konnen, greifen manche Untemehmen auf eine Teamorganisation zuruck, die die Pri-

marorganisation als SekundSrorganisation erganzt (Gall/Miihlmeyer 2000, S. 36;

Kutschker/Schmid 2002, S. 620). In diesem Zusammenhang soil auf die Zusammen-

setzung der Teams, die Aufbauorganisation, die Koordination der Teams und die Ent-

scheidungsbereiche eingegangen werden.

Charakteristisch fiir international tatige Untemehmen ist, dass den Planungsteams ne-

ben Mitarbeitem unterschiedlicher Funktionalbereiche, unterschiedlicher Produktbe-

reiche und unterschiedlicher Hierarchieebenen auch ReprSsentanten aus Mutter- und

Tochtergesellschaften beiwohnen (Wittmer/Putze 2000, S. 31; Kutschker/Schmid

2002, S. 624). In manchen Fallen wird ein so genanntes Kemteam (A-Mitglieder) ein-

gerichtet, in dem ausgewShlte Entscheidungen in kleinerer Runde getroffen werden

konnen (Wittmer/Putze 2000, S. 30; Kutschker/Schmid 2002, S. 624). Wittmer/Putze

(2000, S. 30) schlagen eine Kemteamgr5sse von ca. 6-10 Mitgliedem vor, die sich

regelmassig personlich treffen xmd flir die Ergebnisse der Teamarbeit verantwortlich

sind. B-Mitglieder nehmen in eingeschranktem Masse an Treffen teil, C-Mitglieder

hingegen nehmen nicht an Teanmfieetings teil, sind jedoch sowohl als Empfanger als

auch Lieferanten in den Informationskreislauf des Teams eingebunden (Wittmer/Putze

2000, S. 30).

Der Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologie erleichtert die

Teamarbeit gerade in intemationalen Organisationen (Kutschker/Schmid 2002, S.

625). Ein Vorwurf, der haufig aus den Tochtergesellschaften geSussert wird, ist von

Informationen aus der Untemehmenszentrale weitgehend ausgeschlossen zu sein

(Gall/Miihlmeyer 2000, S. 36; Wittmer/Putze 2000, S. 31). Die Arbeit mit Teams kann

diesen Informationsmissstand beheben, wenn geeignete Verteilerlisten ftir Informatio

nen wie Besuchsberichte, Kundenprofile, Wettbewerbsinformationen, Umsatzentwick-

lung etc. entworfen werden (Gall/Mtthlmeyer 2000, S. 36; Wittmer/Putze 2000, S. 31).

Der Umfang und die Art der zur VerfUgung gesteUten Informationen konnen sich e-

benfalls an Kern und Schalen der Teamorganisation orientieren, um eine Informati-

onsiiberflutung zu verhindem (Wittmer/Putze 2000, S. 31).

Als wichtige Ergebnisse der Teamorganisation kOnnen die Sammlxmg und Systemati-

sierung globaler Informationen iiber Kunden, Branchen und Wettbewerber festgehal-

ten werden. Durch die Einbindung der verschiedenen Perspektiven und Interessen


wird eine globale Sichtweise erzielt, die ein besseres Verstandnis und eine starkere

Berucksichtigung verschiedener Kulturen, Markte und Denkansatze erm6glicht

(Gall/Mtihlmeyer 2000, S. 36 f.). Wittmer/Putze (2000, S. 31) berichten, dass auch die

Kosten fiir die Informationsbeschaffung abnehmen, da Doppelarbeit drastisch vermie-

den wird. Durch die Teamorganisation erkennen die Beteiligten ihre Verantwortung

fiir den Erfolg beim Kunden in hOherem Masse als zuvor, wodurch ein hoheres Enga

gement erzielt wird (Wittmer/Putze 2000, S. 31). Das Fallbeispiel 6-5 (S. 184) zeigt,

wie die Degussa AG durch eine globale Teamorganisation die Zusammenarbeit mit

ihren Tochtergesellschaflen und Vertretungen nachhaltig verbessem konnte.

Globale Teamorganisation verbindet zentrale Effizienz und dezentrale EffektivitSt

Degussa AG, Geschaflsgebiet Polyurethane-Additives, Essen, Deutschland

Degussa ist ein multinationales Untemehmen und im Gebiet der Spezialchemie tatig. Das GescMfts-gebiet „Goldschmidt Polyurethane Additives" mit Sitz in Essen wird mit einem Geschaftsvolumen von ca. 150 Millionen Euro und einem Auslandsumsatz von etwa 80 Prozent besonders stark vom intemationalen Geschaft bestimmt. Die Primarorganisation des intemationalen Vertriebs ist im Ge-schaftsgebiet Polyurethane Additives zunachst klassisch nach Regionen aufgeteilt, denen die jeweili-gen Landergesellschaften und Vertretungen unterstellt sind. Die Business Line „Goldschmidt Polyurethane Additives" arbeitet seit dem Jahr 1997 erganzend mit einer globalen Teamorganisation (GTO).

Durch die Einfuhrung der GTO wurde die Strategieentwicklung weitgehend an die Teams delegiert, die Strategien fur Accounts und MSrkte entwickebi und diese nach Freigabe durch das Management selbst umsetzen. Konkrete Aspekte der kurz- und mittelfristigen Strategien, die durch die Teams ent-wickelt werden sind z. B. Umsatz- imd Mengenplanungen, Marktanteilsziele, globale Preisstrategien, SWOT-Analysen, Aktuelles und Organisatorisches bei Kunden und Wettbewerbem, Vorschlage zu eigenen Reaktionen, Trends, Analysen und ggf. Anpassung des Produktprogramms sowie die Einfuhrung von Neuprodukten. Die Teamorganisation unterstutzt daniber hinaus das interne Networking und verbessert hierdurch die persSnliche Kommunikation.

Aktiv involviert sind in die GTO ca. 50 Mitarbeiter aus technischen und kaufinSnnischen Bereichen, aus der Zentrale xmd den weltweiten Vertriebstochtem. Wie das Beispiel in der Abbildung zeigt, kann die Zahl der Mitglieder in einem globalen Team erstaunlich gross sein. Neben der grossen Zahl als solcher ist interessant, dass die Mehrheit der Teammitglieder nicht in der Zentrale, sondem in den lokalen Markten und damit nah bei ihren Kunden stationiert ist. In der Tat sind in diesem Team Mitarbeiter aus zw6lf verschiedenen Landem und funf Kontinenten beteiligt.

Um die optimale Teamstarke von 6 bis 10 Mitarbeitem pro Gruppe in Meetings nicht zu tiberschrei-ten, wurde eine abgestufle Teammitgliedschaft installiert. Der so genannte A-Kreis involviert Mitarbeiter, die regelmassig mit wichtigen Entscheidungstragem der jeweiligen Kunden bzw. Branchen zusammenarbeiten. Diese A-Mitglieder treffen sich zweimal jahrlich im Rahmen der Team-Meetings und sind verantwortlich fur die Planung, Strategic sowie Ergebnisse des Key-Accounts bzw. der Industrie. B-Mitglieder nehmen hingegen nur gelegentlich an Teamtreffen teil. C-Mitglieder nehmen nicht an den Treffen teil, sind jedoch in den Informationskreislauf des Teams eingebunden. Die Fest-legung der Teammitgliedschaften erfolgt in Abstimmung mit dem Management-Team. Wichtige Merkmale der Teamzusammensetzimg sind Kundennahe, Intemationahtat und Cross-Funktionalitat.

184 Kapitel 6

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Aus Sichtweise der Zentrale kann der Einsatz der GTO als durchweg positiv beurteilt werden. Kurz nach der Einfuhnmg war der Ansatz teilweise etwas zu „demokratisch", weshalb die Entscheidungs-prozesse zunSchst langsamer wurden, als unbedingt nQtig. Niederlassungen und Vertretungen hatten in dieser Startphase einen gewissen Mehraufwand und den Verlust an lokaler Macht zu verzeichnen. Jedoch konnte keine Erhdhung der Mitarbeiterfluktuation beobachtet werden.

Die vielfach beobachteten Konflikte an den Schnittstellen zwischen separaten (Stabs-) Funktionen, wie z. B. Key-Account Management, Marketing etc., und den ,Operativen* sind abgeschafft, da es diese separaten Funktionen nicht mehr gibt. Die Organisation ist damit flach, dezentral und kunden-nah. Entscheidungsbefugnisse sind de facto weitgehend an die Teams delegiert. Dies setzt durch ho-here Motivation, grfissere EntscheidimgsflexibilitSt und -geschwindigkeit zusStzliche Energie fur die Organisation frei. Die GTO ist als lemendes Netzwerk angelegt. Peraianente interne Best-Practice-Vergleiche werden durch exteme Benchleaming-Projekte ergSnzt. AUe Aktivitaten sind auf die jewei-ligen Schlusselerfolgsfaktoren fokussiert, die kontinuierlich uberpriift und gegebenenfalls aktualisiert werden.

Im Einzelnen konnten mit der Einfuhnmg der globalen Teamorganisation im Geschaftsgebiet,J*olyu-rethane Additives" der Degussa AG damit zahkeiche potentielle Konfliktfelder im intemationalen Vertrieb entscharft werden. Hierzu gehfiren insbesondere lokale Personalentscheidungen und die all-gemeine Strategic des Geschaftsgebiets. Aspekte, die auf Landerebene entscharft werden konnten, sind weiterhin die Koordination intemationaler Kunden, lokale Betreuung der Kunden, Lieferbereit-schaft und -fahigkeiten sowie der Umgang mit Garantien und Reklamationen. Auch Kommunikati-onsprobleme, die aufgrund fehlendem, globalen oder cross-funktionalen Denken oder dem starken Einfluss lokaler Geschaftsftihrer bestanden, konnten iiberwunden werden. Damit wurde die Voraus-setzung geschaffen, um UmsStze und ErtrSge international zu optimieren.

Fallbeispiel 6-5: Globale Teamorganisation der Degussa Goldschmidt AG (Einzelinterview Putze 2002, s. Anhang A, S. 348; Schmitz/Putze 2004, S. 34 ff.)

6.3.4.2 Teamorganisation beim Neuproduktmanagement

Die Markteinfiihrung von neuen Produkten bestimmt die Zukunft eines Untemehmens

in besonderem Masse (Belz et al. 1996, S. 71). Denn Hersteller tatigen haufig bereits

im Vorfeld hohe Investitionen fur die Forschung und Entwicklung. Zudem bringt auch

die eigentliche Markteinftihrung durch Kommunikationsanstrengungen, Schulungen


und Messeauftritte grosse finanzielle Risiken mit sich. Erfolglose Produkte sind fur

Untemehmen mit hohen Kosten verbunden und gefahrden nicht selten dessen Fortbe-

stand.

In einer von Kiepe (2004, S. 40) durchgefuhrten Untersuchung im Top-Management

deutscher Hersteller nannten 46 Prozent der Befragten die inkonsequente Umsetzung

als grosstes Hindemis fur die Einfuhrung neuer Produkte. Vertriebspartner bemSngeln

hingegen haufig die Markttauglichkeit der Neuprodukte und fordem eine starkere In

tegration bei Entwicklung und Markteinfuhrung (s. Abbildung 6-4, S. 161). Auch Jo

sef Vilana, Sales Manager bei der Sulzer Metco Europe in Madrid, Spanien, fordert

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): "The manufacturer should better ana

lyze the market needs when designing new products. The goal should be a mixed

global-local organization, where local needs are taken into account, as well." In vielen

Fallen kommt es sogar vor, dass Tochtergesellschaften und Kunden nach wunschens-

werten Funktionalitaten fiir Neuprodukte gefragt werden, die dann aber bei der Reali-

sierung nicht beriicksichtigt werden (Lach 2001, S. 58). Dadurch wird die Unzufrie-

denheit noch erhoht (Lach 2001, S. 58).

Im Folgenden wird aufgezeigt, wie Hersteller durch die starkere Einbeziehung von

Vertriebspartnem zum Erfolg von Neuprodukteinfiihrungen beitragen kSnnen. Die

Bildung und der Einsatz von Teams zwischen Hersteller und Vertriebspartner fmdet

dabei als zentraler Losungsansatz eine besondere Berucksichtigung.

Ideengenerierung undSelektion

Leiter von Tochtergesellschaften mtissen uber viel Geschick, Hartnackigkeit und

Gltick verfligen, wenn sie eigene Initiativen realisieren woUen (Birkinshaw/Fry 1999,

S. 52). Birkinshaw/Fry (1999, S. 52) sprechen sogar von einem inneren „Immunsys-

tem des Untemehmens", das alle von aussen eindringenden Vorschlage und Initiativen

abtotet, in der Furcht, sie konnten den iibrigen Organismus infizieren. VorschlSge aus

den Tochtergesellschaften erliegen damit haufig der Skepsis der Zentrale in Bezug auf

ihren Nutzen und ihre Realisierbarkeit (Lach 2001, S. 59 f; Birkinshaw/Fry 1999, S.

58). In Neuproduktvorschlagen der Vertriebspartner sehen Mitarbeiter aus der Zentrale

haufig den blossen Opportunismus der „Schaffung eines eigenen Reiches", weshalb

sie die dezentralen Initiativen haufig auch dann unterbinden, wenn zunachst keine

zentralen Ressourcen eingebunden werden (Birkinshaw/Fry 1999, S. 62).

186 Kapitel6

Die Erfassung, der Austausch und die Nutzung von Marktinformationen stellen die

wichtigsten Determinanten to den Erfolg und Misserfolg der Einfuhning neuer Pro-

dukte dar (Ottum/Moore 1997, S. 258). Trotzdem werden Marktinformationen nur

selektiv an die Zentrale weitergeben (Ottum/Moore 1997, S. 261), wodurch die

Generierung von Ideen fUr Neuprodukte stark dezimiert wird und fur die Selektion ein

dementsprechend eingeschrankter Ideenpool zur VerfUgung steht.

Ottum/Moore (1997, S. 262) schlagen deshalb bereits bei der Generierung von Pro-

duktideen ein gemeinsames Vorgehen von Hersteller und Vertriebspartner vor.

Birkinshaw/Fry (1999, S. 59) gehen sogar soweit, die umfassende Delegation der Ver-

antwortlichkeit fiir Neuproduktinitiativen an die Tochtergesellschaften zu fordem. Auf

dem Kontinuum zwischen voUstandig zentralisiertem und voUstandig dezentralisier-

tem Vorgehen sind verschiedene Abstufungen denkbar.

Eine mit vergleichsweise wenig Aufwand verbundene Moglichkeit, der Zentrale ein

besseres Bild des Marktes zu ermoglichen und damit Markteindrucke in neue Produkte

zu leiten, besteht bspw. in gemeinsamen Kundenbesuchen. Dr. Pius Baschera, CEO

der Hilti AG betont die Bedeutung gemeinsamer Kundenbesuche (Baschera 2004). Bei

Besuchen in intemationalen Tochtergesellschaften des Konzems lege er Wert darauf,

mit Aussendienstmitarbeitem Kunden in verschiedenen Landesteilen zu besuchen.

Hierdurch lasse sich die Zufriedenheit imd Wahmehmung des Kunden am besten er-

fassen. Auch durch GesprSche mit Aussendienstmitarbeitem stelle sich schnell heraus,

welche Probleme und Verbesserungsvorschlage existieren. Eine Investition in diese

„Kontaktzeit" sei haufig mindestens so wertvoU und ergiebig wie die anschliessenden

Prasentationen wahrend des ofFiziellen Veranstaltungsteils in den Tochtergesellschaf

ten.

Diese Art der Ideengenerierung nennt man auch „Shadowing", das z. B. von Mettler-

Toledo eingesetzt wird. Dazu werden Mitarbeiter der Zentrale ganz bewusst zu Toch

tergesellschaften geschickt, irai bei Besuchen neue Produktideen und Optimierungspo-

tenziale zu finden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Bei Rieter wird das

Shadowing gar als die Hauptquelle der Ideengenerierung bezeichnet. Dabei wird dar

auf geachtet, dass jeder Kundenbesuch eines Verkaufers oder eines Servicemitarbeiters

uber das Intranet in speziellen Formularen rapportiert wird (Explorative Interviews, s.

Tabelle 2-3, S. 37).

Die durch das „Shadowing" gewonnenen Informationen vermitteln aber selbstver-

standlich nur eine unvollstandige Momentaufiiahme, die stark durch die Auswahl der

Kunden und dem Zeitpunkt der Besuche bestimmt wird. Es besteht die Gefahr, dass


Mitarbeiter der Zentrale die Aussagekraft dieser Informationsbasis tiberschatzen. Um

dieses Defizit auszugleichen, hat man bei der Wampfler AG einen altemativen Weg

der Ideengenerierung eingeschlagen. Fallbeispiel 6-6 (S. 187) zeigt Instrumente, die

bei der Wampfler AG hinzugezogen werden, um Ideen zu erfassen und tiber deren Re-

alisierbarkeit zu entscheiden.

Instrumente der Ideengenerierung und Selektion

Wampfler AG, Weil am Rhein, Deutschland

Die Wampfler AG mit Hauptsitz in Weil am Rhein, Deutschland, ist ein weltweit fUhrender Hersteller von mobiler Energie- und Dateniibertragung sowie Handlingstechnik. Das Untemehmen realisierte im Jahr 2003 ein Umsatzvolumen von rund 70 Mio. EUR und wird mit 500 Mitarbeitem weltweit durch 27 Tochtergesellschaften und 21 Vertretungen reprSsentiert.

Innovationstage

Wampfler geht mit dem einmal jahrlichen Zusammentreffen, den ,Jnnovationstagen" neue Wege. Zu dieser Tagung werden Mitarbeiter aus alien Abteilungen und alien Tochtergesellschaften eingeladen. Aus dem bunten Gemisch der Mitarbeiter werden nach dem Zufallsprinzip Teams zusammengestellt. Das Ziel des Tages ist es, einen unkomplizierten Austausch zwischen den Mitarbeitem herzustellen. In den Gruppen wird ein out-of-the-box-thinking angestrebt, in denen innovative LCsungen gesucht werden soUen. Es werden bewusst keine direkten Zielprodukte vorgegeben. Dies erlaubt es, dass mit-tels Brainstorming und anderer Kreativitatstechniken voUig neue Ideen generiert werden.

Neben neuen Produktideen leisten die Innovationstage einen grossen Beitrag fur eine gute Beziehung zwischen den beteiligten Parteien, da der personliche Austausch gefordert wird. Nach Aussagen von Michael Ibarth, Product Manager in der Zentrale, wird der Ansatz der Innovationstage von den Beteiligten gut aufgenommen und ftihrt ebenso zu einer hoheren Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Selektion und Weiterverarbeitung der gesammelten Ideen erfolgt in der Zentrale, die ein Feedback an sSmt-liche Teilnehmer verschickt.

Expertengruppen

Zur Ideenfindung werden Gruppen aus Vertretem der wichtigsten Markte zusammengestellt und nach Kundenwunschen und Problemen befragt. Hier findet ein zielgerichtetes Suchen nach Produktlosun-gen statt.

Ein Vorteil dieses Ansatzes liegt in der hohen Produktivitat, da es sich um ein eingespieltes Team von Experten handelt. Durch die regelmassige Zusammenarbeit kOnnen der Zusammenhalt und der per-sSnliche Kontakt unter den Mitglieder der Gruppe als sehr gut eingestuft werden. AUerdings birgt dieser sehr professionelle Ansatz die Gefahr, dass immer wieder dieselben Markte und inmier die gleichen Leiter der Tochtergesellschaften befragt werden und somit keine Gleichberechtigung der Tochtergesellschaften stattfindet. Es stellt sich auch die Frage, wer wieviel Mitspracherecht in einem solchen Gremium hat. Als Losungen bieten sich deshalb eine regelmassig wechselnde Besetzung der Expertengruppe und die klare Kommunikation der Rechte der beteiligten Parteien an. Eine Weiter-entwicklung von Ideen wird auch in diesem Fall durch die Zentrale vorgenommen.

Fallbeispiel 6-6: Innovationstage und Expertengruppen bei der Wampfler AG (Einzelinterview Ibarth 2004, s. Anhang A, S. 348)

188 Kapitel6

Konzept und technische Entwicklung

Auf Basis der gesammelten und selektierten Ideen werden Produktkonzepte erarbeitet

und bewertet. Hierbei kann auf gemischte Teams zuriickgegriffen werden, allerdings

spielt offenbar gerade ftir die Einschatzung von Entwicklungskosten zentrales Know-

How eine wichtige RoUe. Und trotzdem scheint es wichtig, Vertriebspartner auch in

dieser Phase unbedingt gelegentlich zu inforaiieren. In Interviews wurde dariiber be-

richtet, dass es teilweise Entwicklungsprojekte gibt, bei denen bis zu drei Jahren nach

der Ideenabfrage und Selektion kein Austausch mehr mit den Vertriebspartnem erfolgt

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Allerdings konnen Mitarbeiter unter-

schiedlicher Markte gerade bei der Konkretisierung von Positionierungszielen und

technischer Ausstattung wertvolle Hinweise geben. Einige Autoren empfehlen nach-

driicklich die gemeinsame Entwicklung mit einem ,J.ead-User" durch ausgewahlte

Tochtergesellschaften (Birkinshaw/Fry 1999, S. 58; Belz/Reinhold 1999a, S. 149). Ein

entscheidender Vorteil liegt haufig in der Motivation der beteiligten Niederlassung, die

sich fiir ihren Produktvorschlag nach alien Kraften einsetzt (Belz/Reinhold 1999a, S.

150) und dariiber hinaus betrachtliche fmanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen

investiert, die wegen der hohen Anzahl an Projekten in der Zentrale haufig nicht zu

mobilisieren waren. Es entstehen hierdurch detaillierte Konzepte, die in hohem Masse

die Anforderungen der MSrkte bzw. des Lead-Users berucksichtigen. Andererseits

besteht die Gefahr, dass die von einzelnen Niederlassimgen entwickelten Konzepte die

Anforderungen anderer Markte oder die Realisierbarkeit im Rahmen des Gesamtun-

temehmens bzw. der Gesamtstrategie vemachlassigen. Aus diesem Grunde empfiehlt

es sich, auch bei der dezentralen Konzeption imd Entwicklung ein begleitendes

Teammanagement einzurichten, das die Interessen anderer Markte und die zentrale

Sichtweise mit berttcksichtigt.

Manche Hersteller verzichten allerdings ganzlich auf diese kontinuierliche Betreuimg

und integrieren sich erst wieder in den Prozess, wenn erste Ergebnisse mit Lead-Usem

Oder gleich beziiglich der kompletten EinfUhrung in einem ,J.ead-Country" vorliegen

und die Ubertragbarkeit auf andere Markte tiberpruft werden kann. Nach der voUzoge-

nen Einfiihrung im Lead-Land soUte eine Prasentation des Konzeptes und eine Be-

richterstattung zu den Erfahrungen mit dem Neuprodukt so z. B. auf dem jahrlichen

Sales-Meeting stattfinden. Durch die dezentrale Entwicklung gelingt es der Zentrale,

Motivations- und Vertrauenseffekte fiir die Ubemahme des Produktes bei anderen

Vertriebspartnem zu erzeugen. Vorschlage des Lead-Landes werden von anderen

Landerverantwortlichen ggf kompetenter eingeschatzt und besser aufgenommen. De-


zentrale Kompetenzen und Ressourcen warden dadurch besser genutzt und damit die

Zentrale entlastet.

ProdukteinfUhrung in internationale Markte

Bei der Einfiihnmg eines Neuproduktes in die verschiedenen Markte, die in der Kegel

auch mit der Abschaffung von VorgSngerprodukten verbunden ist, kann auf die Erfah-

rimgen aus dem Lead-Land zuruckgegriffen werden. AUerdings sind fiir eine Uber-

tragbarkeit der Erfahmngen auch die unterschiedlichen Situationen verschiedener Re-

gionen und Lander zu beachten. Eine Teamorganisation schafft deshalb auch in dieser

Phase Vorteile fur eine reibungslose Einfiihrung.

Neben der Wahl zwischen einem parallelen und einem sequenziellen Markteinfuh-

rungsmodus spielen die Information und die Unterstutzung der Vertriebspartner eine

entscheidende RoUe (Belz et al. 1996, S. 74). Hierzu gehSren die fruhzeitige und ver-

bindliche Information zu Meilensteinen wie Produktvorstellungen, Materialbereitstel-

lung, Lieferterminen und Messeprasenzen, wie auch die finanzielle und inhaltliche

Unterstutzung der Vertriebspartner bei kommunikativen Massnahmen der Marktein-

fiihrung (Lach 2001, S. 63). Auch der Umgang mit haufig auftretenden Terminver-

schiebungen oder kurzfiistigen Terminproblemen bedarf eines professionellen Kom-

munikationsmanagements der Zentrale. Zwar sind Vertriebspartner grundsatzlich von

der Notwendigkeit von Neuprodukten tiberzeugt, da sie hierdurch neue Differenzie-

rungsmoglichkeiten erhalten. Neuprodukte bedeuten allerdings fur Tochtergesellschaf-

ten auch erheblichen Aufwand. Sie teilen deshalb haufig nicht die Euphoric der Mitar-

beiter des Stammhauses, die sich gewohnlich bereits lange mit dem Neuprodukt be-

schaftigt haben (Lach 2001, S. 63).

Das folgende Fallbeispiel 6-7 (S. 190) zeigt, wie die Novozymes AG durch einen

teamorientierten Ansatz die Zusammenarbeit mit Tochtergesellschaften bei der Elimi-

nierung und Einfuhrung von Produkten nachhaltig verbessem konnte.

Teamorganisation bei der NeuprodukteinfOhrung

Novozymes Switzerland AG, Dittingen, Schweiz

Seit 1941 stellt die Novozymes AG Enzyme her, welche an die technische Industrie (Waschmittel, Textil-, Zuckerindustrie) und die Nahnmgsmittelindustrie (Brauerei-, Back-, Fruchtsaftindustrie, Al-kohol) verkauft werden. Novozymes ist heute mit etwa 4'000 Mitarbeitem der weltweit grOsste Her-steller von industriellen Enzymen.

Im zentralen Marketing des mittelstandischen Feinchemieuntemehmens war man zu dem Schluss gekommen, dass ein seit Jahrzehnten verkauftes Produkt eliminiert werden soUte, da dieses weltweit nur noch an wenige Kunden verkauft wurde. Zudem existierten zu diesem Zeitpunkt schon mehrere Nachfolgeprodukte, die aus Sicht des Herstellers dem alten Produkt technisch uberiegen waren. Ein

190 Kapitel 6

europaischer Vertriebspartner, einer von den wenigen, die das Produkt noch verkauften, hatte es erst wenige Wochen vorher mit sehr viel Engagement und Uberzeugungskrafl geschafft, einen neuen Grosskunden fur das Produkt zu gewinnen. Der Grosskunde hatte bereits seine Rezepte und Maschi-neneinstellungen tiberpnift und ftlr die Produktion entsprechend angepasst. AUerdings wurde der Vertriebspartner erst einen Monat vor der Produktumstellung informiert, sodass es zu einem Streit zwi-schen ihm und der Zentrale kam. Eine weitere Facette bekam der Ablauf, als die Zentrale keine zu-satzlichen Budgets ftir die Einftihrung des neuen Produktes bereitstellte, sondem vom Vertriebspartner verlangte, „selbst darOber zu entscheiden, ob das Stttck Marktanteil bei uns bleibt oder bei der Konkurrenz". Als Folge der unzureichenden Kommunikation und Information im Vorfeld der Umstel-lung war nicht nur das VerMltnis zum betroffenen Vertriebspartner beschadigt. Auch auf Kundenseite wurde das Vertrauen in die Kompetenz des Vertriebspartners erheblich beeintrachtigt. Es entstanden erhebliche Kosten beim Endkimden, die mit einer emeuten Umstellung der Produktion verbunden

novozym^**

Ausgangslage: Produkt wird nur noch wenig verkauftund soil eliminiert werden,

Technisch Qberlegene Nachfolgeprodulcte.

Europflischer VertriebsfMrtner hat Produkt noch erlblgrekii verkauft,

Wenige Wochen vorher Vertrag mtt neuem Grosskunden,

Kunde hat t>ereit8 seine Rezepte und Maschineneinstellungen angepasst,

Vertrietwpartner wird erst einen Monat vor der Produktumstellung informiert

Keine zusfltzlkdwn Budgets fOr die EinfOhning des neuen Produktes.

• Umstetlungsplflne durch Team entwickein,

• Kunden und Vertriebspartner t)ereits Monate im voraus informieren,

• NeueinfOhrung eines Produktes rechtzeitig tHJdgetieren,

• Kommunikatkjn wShrend der Umstellung

Vor- und Nachteile neuer Produkte realistisch fOr Kunden und Vertriebspartner ertdutem,

FrOhzeitig Materialproben an Vertriebspartner und Kunden herausgegeben, um sk:h vertraut machen zu kOnnen.

Ausgangslage LOsungsansatz

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Bei der Novozymes AG wurde deshalb intensiv nach L5sungen gesucht, um Shnliche Konsequenzen fur die Zukunft auszuschliessen. Vom Untemehmen wurde daher ein Konzept entwickelt, das fur zuktinftige ,4*roduktumstellungen** berilcksichtigt werden soil. Dabei werden Umstellungsplane durch ein crossfunktionales Team entwickelt, das die Kunden und Vertriebspartner bereits Monate vor der Einftihrung im voraus informiert und realistische BudgetvorschlSge ausarbeitet.

Um die Produktumstellung operativ mdglichst reibungslos bei Vertriebspartnem und Kunden durch-zufuhren werden diese umfangreich informiert, es werden Vor- und Nachteile des neuen Produktes realistisch ftir Kunden und Vertriebspartner erlautert und frtihzeitig Proben an Vertriebspartner und Kunden herausgegeben, damit sich diese vertraut machen kSnnen.

Der Marketingleiter im geschilderten Fall betont, dass sich selbstverst^ndlich nicht alle Interessenge-gensatze auflosen lassen. Jedoch ist er iiberzeugt, dass die gemeinsam mit Vertriebspartnem entwi-ckelten Schritte zukiinftig eine sanfte und einvemehmliche Umstellung von Produkten ermoglichen werden.

Fallbeispiel 6-7: Produktumstellungen durch Teams bei der Novozymes AG (Einzelinterview Issenhuth 2002, s. Anhang A, S. 348)


6.3.4.3 Integrierte Kundenbetreuung durch Teams

In den vergangenen Jahren wurde das „Teamselling" zu einem wichtigen Schlagwort

in der Vertriebspraxis, das in zahlreichen Beitragen zu modemen Ansatzen des Ver-

triebsmanagements thematisiert wird (Stock 2003; Homburg/BCrohmer 2003, S.

981 ff.). Der Ansatz der Teamorganisation leistet nicht nur fur Koordinationszwecke

bei Planung und Neuproduktmanagement wertvolle Beitrage (s. 6.3.4, S. 181). Auch

bei der operativen Marktbearbeitung kann ein Teamansatz im intemationalen Vertrieb

besondere Hilfestellung leisten.

Die hohe Bedeutung von Teams an der Schnittstelle des Untemehmens mit seinen

Kunden resultiert aus der besonderen Intensitat, die Kundenbeziehungen im Industrie-

giitergeschafl besitzen (Homburg/Krohmer 2003, S. 981). Hieraus ergibt sich wieder-

um die Notwendigkeit, umfassende Kompetenzen an der Schnittstelle zum Kunden

anzusiedeln, die in der Kegel allerdings nicht mehr von einer einzelnen Person geleis-

tet werden konnen (Cespedes 1995, S. 61 f.; Homburg/Krohmer 2003, S. 981). Dies ist

bei global agierenden Kunden in besonders starkem Masse der Fall, da sowohl lan-

deriibergreifende als auch nationale Merkmale des Kunden beachtet werden mtissen

und durch die Kompetenzen des Anbieters abzudecken sind. Cespedes (1995, S. 63)

sieht den wichtigsten Einsatzbereich multifunktionaler Kundenteams deshalb bei

Grosskunden, die an verschiedenen Standorten tatig sind und daher einer besonderen

zentralen Abstimmung bediirfen. Als eine besondere Form der Kundenbetreuungs-

teams sind Key-Account Teams deshalb heute bereits stark verbreitet, denn die hohen

Anforderungen bei der Betreuung globaler und intemationaler Grosskunden lassen

sich nur noch durch kundenfokussierte Vertriebsteams bewaitigen (Zupancic 2000, S.

220). Wie eine empirische Untersuchung von Zupancic (2001, S. 14) zeigt, gehoren

das proaktive Erkennen und Befriedigen von Kundenbediirfhissen, Effizienzsteigerun-

gen in der Kundenbearbeitung, die Verbesserung der intemen Kommunikation und die

Forderung der landerUbergreifenden Zusammenarbeit zu den wichtigsten Zielen, die

durch den Einsatz von intemationalen Kundenbetreuungsteams verfolgt werden.

Der Kunde ist im Falle einer Betreuung durch das Kundenteam nicht mehr „Eigen-

tum" des Vertriebpartners, sondem er und seine Mitarbeiter werden Partner einer Viel-

zahl von Mitarbeitem der Anbieterorganisation, die bei ihm und fur ihn tatig sind

(Hauser 1994, S. 46). Hieraus erwachsen fur die Bearbeitung des Kunden und der en-

geren Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem grosse Chancen, aber auch die schwere

Aufgabe, Vertriebspartner zu einer Neuorientierung zu bewegen. Auch Zupancic

(2000, S. 220) betont die Herausforderung, bei der Kundenbetreuung durch gemein-

192 Kapitel6

same Teams, die nationalen Interessen der Landemiederlassung mit den intemationa-

len Interessen des Gesamtimtemehmens zu vereinbaren.

Es ist darauf hinzuweisen, dass auch im Fall von Kundenbetreuungsteams die Zugeho-

rigkeit von Mitarbeitem zum Team auf VoUzeitbasis oder auch punktuell ausgestaltet

werden kann (Zupancic 2001, S. 12). In diesem Zusammenhang kann imterschieden

werden zwischen dem engeren Selling-Team imd dem weiteren Selling-Center. Dem

Selling-Team geh6ren Personen an, die ausschliesslich im Team tatig sind

(Homburg/Krohmer 2003, S. 982). Es scheint im intemationalen Vertrieb angebracht,

im Selling-Team Mitarbeiter aus zentralen und dezentralen Einheiten permanent zu

integrieren, um die informellen Kontakte zwischen den Mitarbeitem und dariiber ge-

genseitige Erfahrungen imd Wissen auszutauschen. Je nach Bedeutung des Kunden,

kann auch dessen Integration in das Team eine sinnvoUe Massnahme darstellen, wie es

bei Key-Accoimt Teams heute bereits weit verbreitet ist (s. Zupancic 2001). Im Sel

ling-Center finden sich hingegen Personen, die auch Aufgaben ausserhalb des Teams

wahmehmen und nur im Hinblick auf spezielle Aufgabenstellungen zum Team hinzu-

gezogen werden. (Homburg/Krohmer 2003, S. 982). Eine wichtige RoUe spielen im

Selling-Center neben Verkaufsmitarbeitem auch Mitarbeiter aus anderen Untemeh-

mensbereichen wie z. B. dem Produktmarketing, dem Service, der Logistik oder aus

technischen Bereichen wie der Herstellung (Cespedes 1995, S. 62). Durch die enge

Verkniipfung der unterschiedlichen Kompetenzen, konnen damit Leistungen erstellt

werden, die in hohem Masse auf die Bediirfiiisse von Kimden abgestimmt sind und

einen deutlichen Mehrwert liefem konnen. Darunter f^llt z. B. die umfassende Bera-

tung des Kunden im Vorfeld der Leistungserstellung durch die Einbindung von Servi-

cetechnikem der Zentrale.

Fallbeispiel 6-8 (S. 194 ff.) zeigt, wie der Industriegtiterhersteller Mettler-Toledo die

interne Abstimmung und damit seine VerkSufe durch den Einsatz von Kundenbetreu

ungsteams verbessem konnte.

Kundenbetreuungsteams steigern europilische Verkiiufe

Mettler-Toledo, Giessen, Deutschland

Die Mettler-Toledo International Inc. ist ein fiihrender globaler Anbieter im Bereich Prazisionsin-strumente und weltgrOsster Hersteller von Wiegeinstrumenten fiir Laboranwendungen, Industrie und Lebensmittelhandel. Mit 8'500 Mitarbeitem erzielte das Untemehmen im Jahr 2003 einen Umsatz von iiber 1,3 Mrd. USD, wovon tiber 86 Prozent ausserhalb Zentraleuropas generiert wurden.

Bereits im Jahre 1995 entschloss man sich in der Vertriebsorganisation bei Mettler-Toledo start mit vielen verschiedenen „Einzelkampfem" aus zentralen und dezentralem Vertrieb, Marketing und Service zu arbeiten, in alien Bereichen auf Teamselling umzustellen. Dabei wurden Kundenbearbeitungs-teams eingesetzt, die aus Aussendienst, Servicetechnikem und Mitarbeitem der Dialogzentrale (administrative Arbeiten wie Auftragsabwicklung und Factoring) bestehen. Diese Kundenbearbeitungs-


teams arbeiten dicht mit zentralen Planungsteams zusammen (s. Absatz 6.3.4.1, S. 181), so genannten , Jachteams", die auf Spartenebene fur die uberregionale Planung verantwortlich sind. Die Koordina-tion zwischen Fachteams und Kundenbearbeitungsteams wird durch den „Linking Pin" Ansatz herge-stellt, der die Gruppen durch gemeinsame Gruppenmitglieder miteinander verknupft und so fur eine Selbstabstimmung sorgt.

MEmmimiDO

Der Einstieg ins Teamselling bedeutete bei Mettler-Toledo eine minutiose Planung einzelner Umstel-lungsphasen, die mehrere Schritte umfasste. Dazu gehorten Treffen der Projektgruppe, Festlegung von Teamzielen und Anforderungen der Mitarbeiter sowie „Kontraktierung" der Mitarbeiter und Schulungen im Rahmen eigens dafiir konzipierter Teambildungsworkshops. Zu den wichtigen ge-meinsamen Teamaufgaben gehoren die Erstellung von Kundenkommunikationsplanen und operativen Marketingplanen, Kundenentwicklungsplane fur Grosskunden sowie die Wahmehmung von Aktivita-ten fur und mit den Kunden. Insbesondere die Abstimmung von Verkaufsforderungsmassnahmen, Schulungen, Services und Preisen wird durch die Teamlosung erleichtert. Durch die personelle Ver-kniipfung wird die Kommunikation und damit der Wissensaustausch erleichtert. Walter Bosch, Ge-schaflsbereichsleiter Labor erklart: „Zwei Kundenbereiche wurden zusammengelegt, und wir konnten so das Know-how aus Servicetechnikem und Verkaufsmitarbeitem im Aussendienst btindeln".

Die Zusammenarbeit in Teams und die Einbindung von Servicemitarbeitem brachte im Prozessbe-reich Industrie konkrete Vorteile:

• Die Kontakthaufigkeit bei den 130'000 Kunden konnte mit vier bis sechs Kontakten pro Jahr und Ansprechpartner deutlich erhoht werden,

• Kunden werden besser betreut, neue Kundenbedurfiiisse und Verkaufschancen schneller erkannt,

• Es entsteht mehr Kundenzufriedenheit,

• Ablauf und Prozessmanagement werden wesentlich effektiver gesteuert,

• Kundenauftrage und Serviceleistungen konnen schneller und effizienter abgewickelt werden,

• Reisekosten werden insgesamt reduziert,

• Cross-Selling-Aktivitaten erhohen sich.

Im Mettler-Toledo-Bereich Industrie zahlte sich die Umstellung auf Teamselling aus: Noch mehr Marktnahe und Innovation bei neuen Produkt- und Vermarktungskonzepten entstehen, weil sich die Mitarbeiter des Teams, "Informationen direkt von Kunden und vom Markt holen, aber gleichzeitig auch zeitnahe Informationen aus den Produktionsabteilungen", so Andreas Fuhrlander, Manager Business Process Industrie fur Zentraleuropa. Zum Teil werden in den Teams auch Servicetechniker mit neuen Aufgaben, bspw. dem Verkauf von WartungsvertrSgen beauftragt. Nach seiner Einfuhrung erzielte dieses "Aufgaben-Switching" eine Steigerung des Geschafts mit Wartungsvertragen von 24

194 Kapitel6

Prozent. Insgesamt steigerte sich der Umsatz durch Teamselling entgegen der Marktentwicklung in I alien Bereichen um 15 Prozent.

Fallbeispiel 6-8: Teamselling bei der Mettler-Toledo AG (Krah 1999; Mettler 2004)

6.3.5 Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen

Neben formalen Koordinationsmechanismen der Organisationsstmktur werden Ent-

scheidungen und Prozesse in der Vertriebsorganisation haufig in hohem Masse durch

informelle Steuerungsmechanismen mitbestimmt (Jaworski 1988, S. 27). Zu diesen

informellen Mechanismen gehoren persOnliche Beziehungen, informelle Netzwerke

und kulturelle Aspekte. Die k5nnen von Herstellem zwar kaum unterdriickt werden, es

bestehen aber M5glichkeiten, sie zielgerichtet zu unterstUtzen und zu nutzen. Im Fol-

genden werden die drei genannten Ansatze der informellen Koordination vorgestellt

und auf ihren Koordinationsbeitrag ttberprilft.

6.3.5.1 Informelle Netzwerke und pers5nliche Beziehungen

Fiihrungskrafle aus der Vertriebsorganisation berichten immer wieder uber die Bedeu-

tung informeller Netzwerke und pers5nlicher Beziehungen als informale Steuerungs

mechanismen im intemationalen Management (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3,

S. 37). Dies bestatigen auch Belz/Reinhold (1999a, S. 147) in ihrer Untersuchung. Zu

den wichtigsten Voraussetzungen, um die personlichen Beziehungen zwischen Ver-

triebsverantwortlichen des Stammhauses und den Mitarbeitem der Vertriebspartner

herzustellen und zu unterstUtzen gehSren die ReisetStigkeit der Vertriebsleiter und de-

ren Sprachkompetenz (Belz/Reinhold 1999a, S. 149). Dr. Robert Sum, CEO der Nano-

surf AG aus Liestal, Schweiz, sieht sogar einen direkten Zusammenhang zwischen

dem Verkaufserfolg und der Haufigkeit des Kontaktes mit intemationalen Vertriebs-

partnem. Die BesuchshSufigkeit durch Vertreter der Zentrale wird haufig als wichtigs-

te Determinante fur die pers5nliche Beziehung zu Vertriebspartnem gesehen. Denn der

Besuch bringt nicht nur den personlichen Austausch, sondem zeigt daruber hinaus

auch die WertschStzung gegentiber dem Vertriebspartner imd das diesbeztigliche En

gagement der Zentrale. Untersuchungen zeigen, dass die Dichte und die Qualitat der

personlichen Beziehimgen von der geografischen Distanz abhangig ist (Allen 1985, S.

238), die vermutlich wiederum stark iiber die HSufigkeit der Besuche bestimmt. Diese

Aussage deckt sich mit der Einschatzung intemationaler Vertriebspartner, die insbe-

sondere die nationalen Vertriebsleiter im Vorteil sehen, die in der Zentrale sitzen und

„die jeden Mittag Geschaftsbereichsleiter sowie intemationale Vertriebs- und Logis-

tikverantwortliche in der Kantine treffen", so der Geschaftsfuhrer einer intemationalen


Tochtergesellschaft (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dies ermogliche es,

Anliegen auf informellen Wegen zu klaren und durchzusetzen. Je weiter eine Ver-

triebsgesellschaft geografisch vom Stammhaus entfemt liegt, desto ressourcenintensi-

ver wird die pers5nliche Betreuung. Abbildimg 6-10 (S. 195) zeigt, dass die Anzahl

der personlichen Besuche durch Vertreter der Zentrale mit zunehmender Distanz zum

Stammhaus abnimmt.

Anzahl der Klassenmitglieder

<1'000 <1'500 <2'500 <5'000

Geograflsche Distanz zum Stammhaus (Klassen in l(m)

Abbildung 6-10: Geografische Distanzen als Determinante der Besuchshaufigkeiten (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Noch deutlicher wird dies bei Betrachtung kumulierter Haufigkeiten (s. Tabelle 6-7, S.

196). Nahezu alle befragten Vertriebspartner werden mindestens einmal pro Jahr durch

Vertreter der Zentrale personlich besucht. Die hellgraue (Kumulierte Haufigkeit > 20

Prozent) und dunkelgraue Schattienmg (Kumulierte Haufigkeit > 50 Prozent) zeigen,

dass naher gelegene Vertriebsgesellschaften deutlich haufiger besucht werden als sol-

che mit erheblicher geografischer Distanz. 1st die Distanz zum Stammhaus geringer als

100 Kilometer, werden 52.4 Prozent der Befragten mindestens funf mal pro Jahr be

sucht, was bei einer Distanz von I'OOO bis 1*500 km nur noch auf 23.1 Prozent der Be

fragten zutriffr. Uberschreitet die Distanz zum Stammhaus 2'500 km, werden 35.3

Prozent mindestens drei mal pro Jahr besucht, was bei einer Distanz zwischen 100 und

300 km bei rund 82 Prozent der Befragten der Fall ist.

In Bezug auf die in Abbildung 6-10 (S. 195) und Tabelle 6-7 (S. 196) dargestellten

Befragungsergebnisse ist die letzte Klasse (km > 5'000) von der Interpretation auszu-

196 Kapitel 6

schliessen, da es sich um eine „Sammelklasse" handelt, die eine Vollstandigkeit der

Daten garantiert, allerdings keine obere Klassengrenze besitzt und daher die Ergebnis-

se verzent.

Anzahl Besuche pro Jahr

(kumu-liert) "

0 1-2 3-4 5-6

7-10 11-15

>16

<100

9.5%

Geografische Distanz zum < 3 0 ^ ^ < 7 5 0

18.2% 8.9% 9.1% 6.7%

<rooo

5.0% 0.0%

Stammhaus (Klassen in km) <r500

1 15.4% 11.5% 7.7%

<2'500

12.9% 6.5% 6.5%

<5'00Q

^mC-11.8% 11.8% 0.0%

>5'000

100.0% 100.0% 86.7% 60.0% 60.0% 26.7% 6.7%

Tabelle 6-7: Kumulierte Haufigkeiten der Besuche pro Distanzklasse (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Angesichts der Bedeutung personlicher Beziehungen zwischen zentralen und dezentra-

len Mitarbeitem stellt sich aus Herstellersicht die Frage, ob diese gefordert werden

sollen und wie die personlichen Beziehungen instrumentalisiert werden konnen, um

Verkaufsziele besser zu erreichen. Die vielfaltigen Anstrengungen, die Hersteller un-

temehmen, um die personlichen Beziehungen zwischen Mitgliedem der Vertriebsor-

ganisation zu vertiefen, legen nahe, dass Hersteller an die positiven Wirkungen der

personlichen Netzwerke glauben. Dies betont auch die Arbeit von Jaworski (1988, S.

27), die von inforaieller Steuerung spricht, durch die formale Steuerungsmechanismen

des Managements vielfach entlastet werden. Die bereits vorgestellten Ansatze der Re-

gionalorganisation (s. Absatz 6.3.3.1, S. 176 ff.) tragen durch kurzere Distanzen zu

einer grosseren Nahe bei. An dieser Stelle muss noch einmal betont werden, dass die

in Tabelle 6-7 (S. 196) dargestellten Ergebnisse aus der regionalen Untersuchung

stammen. Es kann vermutet werden, dass bei grosseren geografischen Distanzen Be

suche wesentlich seltener stattfinden oder gSnzlich entfallen. Dies scheint paradox, da

kulturelle und sprachliche Distanzen eine personliche Beziehimg gerade zu diesen

Vertriebspartnem zusatzlich erschweren imd deshalb sogar haufigere Besuche not-

wendig machen wurden als in geografisch nahe gelegenen Landem.

Es muss festgehalten werden, dass sich informelle Kontakte damit keineswegs dem

Management durch den Hersteller entziehen. Selbstverstandlich kann der Hersteller

nicht direkt befehlen, Frexmdschaften zu schliessen oder diese zu entwickeln. Viel-

mehr bestehen indirekte Moglichkeiten, die in der Schaffimg geeigneter Bedingungen

liegen (Allen 1985, S. 223). Mitarbeiter mtissen sich zunachst personlich treffen, um

sich einander bekannt zu machen und sich kennen zu lemen (Allen 1985, S. 223). Es

liegt zu einem hohen Masse im Einflussbereich des Herstellers, dafur zu sorgen, dass


solche personlichen Treffen stattfinden. Gemeinsame Projekte bringen Mitarbeiter zu-

sammen, die sich andemfalls nicht kennen wtirden (Allen 1985, S. 226). Diese Mass-

nahmen erbringen damit neben ihren primaren Zielsetzungen auch wichtige indirekte

Beitrage zur Kommunikation und den personlichen Netzwerken in der Vertriebsorga-

nisation. Auch Besuche durch Mitarbeiter der Zentrale in den Markten oder zentrale

Events wie Vertriebstagungen helfen dabei, persSnliche Beziehungen zu unterstutzen.

Eine besondere RoUe spielen Symposien und Tagungen, so z. B. die von vielen Her-

stellem jahrlich durchgefUhrten Vertriebstreffen (Explorative Interviews, s. Tabelle

2-3, S. 37). Diese konnen ebenso genutzt werden, um die Kommunikation und die

Kontakte unter den Vertriebspartnem zu fordem. Allerdings bergen Veranstaltungen

dieser Art aufgrund der eher grossen Anzahl von Anwesenden die Gefahr, dass der

Aufbau Oder die Pflege von personlichen Beziehungen zur Zentrale untergeht. Meist

treffen wenige Mitarbeiter der Zentrale auf eine hohe Anzahl von Vertriebspartnem. In

der vorliegenden Untersuchung Schweizer Industriegiiterhersteller betreuen Zentralen

durchschnittlich weltweit 188 Vertriebspartner (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle

2-3, S. 37). Obgleich diese hohe Anzahl in starkem Masse durch die Grosse der unter-

suchten Industriekonzeme bestimmt wird, iSsst sich leicht ableiten, wie viele zentrale

Mitarbeiter in die Betreuung wahrend eines Vertriebstreffen involviert sein mtissten,

um intensive personliche Gesprache fiihren zu konnen. Eine Losungsmoglichkeit stel-

len Tagungen in kleinerem Rahmen dar, was aber finanzieller Zusatzaufwendungen

bedarf und deshalb haufig abgelehnt wird. Bei regionaler Fiihrung wird haufig anstatt

auf zentrale Vertriebstreffen auf regionale Treffen gesetzt, wodurch wiederum eine

bessere Betreuung moglich wird und der Ressourcenaufwand damit dezentralisiert

werden kann.

6.3.5.2 Kunden- und serviceorientierte Kultur in der Zentrale

In vielen Branchen ist heute zu beobachten, dass Kundenorientierung und Kundennahe

immer wichtiger werden. Verscharfte Wettbewerbsbedingungen, zunehmende Deregu-

lierung, steigende Kundenanspruche und eine hohere Wechselbereitschaft konfrontie-

ren Hersteller mit standig wachsenden Anforderungen an Qualitat, Innovationsge-

schwindigkeit und auch Kosten ihrer Produkte (Harmeier 2004, S. 1; Hungenberg

1992, S. 342). Um erfolgreich zu sein, miissen sich Untemehmen starker als bisher an

den Anspriichen von Kunden orientieren (Harmeier 2004, S. 2; Von der Oelsnitz 2002,

S. 54). Der positive Einfluss von Kundenorientierung auf den okonomischen Erfolg

198 Kapitel6

konnte bereits in zahlreichen Studien empirisch bestatigt werden (s. Homburg/Becker

2000, S. 20; Narver/Slater 1990, Bnihn 2002, S. 22).

Defizite der Kundenorientierung bestehen bei vielen Herstellem sowohl in der Ermitt-

lung von Kundenanforderungen, als auch in der Umsetzung der kundenorientierten

Ausrichtung (Hanneier 2004, S. 2). Anforderungen an Kundennahe sind umso schwie-

riger zu erfassen und zu erfUllen, je weiter entfemt vom Kunden und vom lokalen

Wettbewerb Entscheidungen getroffen werden und je weniger differenziert diese auf

die Besonderheiten einzelner MSrkte und Kunden eingehen (Hungenberg 1992, S.

342). In intemationalen MMrkten beeintrSchtigt die Notwendigkeit grosserer Kunden-

nahe deshalb die Mdglichkeit, wichtige Entscheidungen zentral zu treffen

(Hungenberg 1992, S. 342). Untersuchungen zur „Embeddedness" von Verkaufsorga-

nisationen haben gezeigt, dass sich Vertriebspartner in besonderem Masse fiir die An-

liegen ihrer lokalen Kunden einsetzen und diese gegenilber dem zentralen Marketing

und Vertrieb vertreten (s. Andersson/Forsgren 1996). Das unterstreicht, dass eben

nicht die Vertriebspartner, sondem vor allem die zentralen Marketing- und Vertriebs-

einheiten zu einer noch hSheren Kundenorientierung bewegt werden mussen.

Je mehr Entscheidungen in der Zentrale getroffen werden, desto starker muss diesen

marktfemen Einheiten das Wissen und die Bedeutung kunden- und marktbezogener

Besonderheiten vermittelt werden. Denn die Orientierung an den Bedtirfhissen von

Kunden setzt fiir Mitarbeiter der Zentrale zunSchst eine gewisse Kenntnis iiber diese

Bediirfiiisse voraus. Nur „vor Ort" in den Markten ist das Wissen und die Erfahrung

uber die tatsachlichen Kunden- und Marktanforderungen vorhanden (Hungenberg

1992, S. 342). Und nur die Vertriebspartner versptiren meist iiberhaupt den Erfolgs-

zwang, unangenehme „SonderwOnsche" zu erfUllen oder Spezialaspekte zu beriick-

sichtigen (Hungenberg 1992, S. 342). Deshalb gilt es, die Vertriebspartner aktiv zu

integrieren, um die Kundenorientierung auch in der Zentrale zu verstarken.

Allerdings mttssen auch in der Zentrale die Voraussetzungen daftir geschaffen werden,

damit die Mitarbeiter kundenorientierte Verhaltensweisen an den Tag legen konnen

(Reckenfelderbaumer 2001, S. 263). Um in der Zentrale eine marktorientierte Kultur

zu unterstiitzen, kann der Einfluss des Top-Managements genutzt werden.

Jaworski/Kohli (1993, S. 55) fanden heraus, dass eine BestSrkung der Bedeutung der

Marktorientierung durch das Top-Management gut dazu geeignet ist, um diese voran-

zutreiben. Auf diesem Wege k5nnen Mitarbeiter einer Organisation dazu angeleitet

werden, sich an Markten und deren Veranderungen zu orientieren, diesbeztigliche In-

formationen auszutauschen und die Verantwortung fiir die Erfiillung von Kundenbe-


diirfiiissen zu iibemehmen (Jaworski/Kohli 1993, S. 55). Je welter Organisationsein-

heiten von den MSrkten entfemt sind, desto weniger verspuren diese den Druck, der

aus den Anforderungen der Kunden entsteht. Die Weichenstellung muss deshalb durch

Manager vorgenommen werden, die den Vertriebsverantwortlichen in der Zentrale

iibergeordnet sind.

Und trotzdem gehen viele Programme zur Steigerung der Kundenorientienmg einsei-

tig von der Zentrale aus (Belz/Reinhold 1999a, S. 23). Die Zentrale scheint darin eine

Chance zu sehen, die Zentralisierung und damit ihre Position zu verstarken, obgleich

dies ausgerechnet fiir das Thema Kundenorientienmg paradox erscheint. Lach (2001,

S. 64) spricht von einem „Kolonialdenken" des Stammhauses, das mit verschiedenen

Massnahmen versucht, alles unter seiner Kontrolle zu behalten. Dabei gehen Mitarbei-

ter in der Zentrale hSufig unbewusst davon aus, Dinge besser zu wissen (Lach 2001, S.

64). Mitarbeiter der Zentrale erkennen nicht, dass sie erst durch die Kompetenzen der

Tochtergesellschaft einen Zugang zu intemationalen Markten und den Kunden erhal-

ten, da niemand den Markt so gut kennt, wie die vor Ort Tatigen (Walti 1999, S. 40).

Viele Vertriebspartner wiirden geme Verbesserungen anstossen, das Stammhaus hat

aber haufig gar kein wirkliches Interesse an diesem Wissen (Lach 2001, S. 64). Die

Kommunikation und der Erfahrungsaustausch zwischen Zentrale und Vertriebspartner

leidet hierdurch imd verhindert, dass die Zentrale iiberhaupt aktuelle und wichtige In-

formationen iiber die Kunden erhalt, um sich an diesen auszurichten. Auch wird in

vielen Fallen der Wert von qualitativen Erfahrungsberichten der Vertriebspartner im

Vergleich zu quantitativen Marktforschungsergebnissen von der Zentrale unterschatzt

(Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37). Die in Tabelle 6-8 (S. 200) dargestellten

Stossrichtungen k6nnen ein kundenorientiertes Vorgehen in intemationalen Vertriebs-

organisationen voranbringen (s. Jendrosch 2001, S. 159 ff.; Homburg 1995, S. 34 ff.).

Stossrichtung Eriauterung Geringere Prozess-standardisierung

Ein Ubermass an Formalisienmg und Standardisierung wird gerade von solchen Kunden als problematisch erlebt, die aus dem fur sie vorgesehenen Raster fallen. Durch Computereingabemasken und Bestellformulare begrenzen Untemehmen haufig die Option fur die von der Regel abweichenden Ldsungen. Sofem Mitarbeiter nicht iiber die Handlungsfi-eiraume verftlgen, eigenstandig und uber die Regehi hinweg im Sinne des Kunden zu entscheiden, kommt es zu Frustration in Vertriebsgesellschaften und Abwanderung von Kunden. Es sind deshalb Vorge-hensweisen zu entwickeln, die es Vertriebspartnem erlauben, in Ausnahmefallen systematisch und nach vorgegebenen Schritten weitergehende Ldsungen fur die Kundenanliegen zu suchen. Es sind ggf. pro Vertriebspartner Kontingente an AusnahmefUUen zu definieren, um die Synergien einer Prozessstandardisierung nicht aufgeben zu miissen.

Flache Hierarchien Ein organisatorischer „Wasserkopf' mit langen Dienst- und Entscheidungswe-gen wird von Vertriebspartnem und Kunden haufig als biirokratisch und inflexi-

200 Kapitel 6

Delegation von Kompetenz (Empowerment)

Mehr Selbst-abstimmimg

Weniger Papierkrieg

Mehr interne Markte

1 Breitere Kompetenzen

1 Weniger Planungs-technokratie

bel erlebt. Kundennahe ist in hierarchischen Organisationen nur dann moglich, wenn Kunden die intem beschrittenen Dienstwege gar nicht merken. Flache Hierarchien und direkte Kommimikationswege verkurzen entsprechend die Dienstwege imd stellen eine grfissere NShe zum Kunden her.

Mitarbeiter, die flexibel, schnell und im Sinne des Kunden handehi soUen, beno-tigen auch die entsprechenden Befugnisse fiir ihre Aufgaben. Diese reichen von Auskunftsrechten Qber Entscheidungskompetenzen bis hin zu Umsetzungsmog-lichkeiten.

Wenn Mitarbeitem die MGglichkeit zur intemen Regelung auf dem ,Jcleinen Dienstweg" fehlt, so steigt der exteme Regelimgsbedarf und damit der zeitliche Aufwand. Kunden verlangen aber rasche Entscheidungen, Auskunfte oder An-gebote vor Ort. Zeitliche VerzOgerungen fuhren hingegen zu Unzufriedenheit bei alien Beteiligten.

Mitarbeiter fUrchten mitunter, fur Entscheidimgen, die nicht schriftlich angeord-net Oder belegt waren, zur Rechenschaft gezogen zu werden. Umfangreiche Do-kumentationsarbeiten halten jedoch von der eigentlichen Arbeit am Kunden ab. Der biirokratische Aufwand ist deshalb zu bekampfen, da er Ressourcen bindet und damit die InnovativitSt und Marktprtlsenz lahmt.

Kundenorientierung am Markt soUte sich auch in einem intemen Marktdenken niederschlagen. Mitarbeiter, Teams und Profit-Center miissen im intemen Wett-bewerb versuchen, mfiglichst gut die Bedur&isse intemer und extemer Kunden zu bedienen. Inteme Verrechnungspreise und inteme Qualitatsbeurteilungen, die auch fur inteme Dienstleistungen konzipiert werden konnen, sind dabei wichtige Instrumente.

H6here Spezialisierung von Mitarbeitem und die damit verbundene Verteilung von Zustdndigkeiten ftihren zu einem hohen Koordinationsaufwand. Dies bedeu-tet, dass Kunden und Vertriebspartner mit langen Dienstwegen und wechsekiden Ansprechpartnem konfrontiert werden. Insbesondere der ,J irst-level Support" soUte deshalb tiber eine breite Kompetenz verftigen und den Prozess von inter-nen und extemen Anfragen in den meisten Fallen selbst I6sen oder aber koordi-nierende begleiten kdnnen.

Kundenorientierung verlangt schnelle Reaktion auf Kundenwiinsche, die jedoch dann nicht erftlllt werden kdnnen, wenn die betrieblichen Reaktionszeiten auf-grund intemer Abstimmungsprozessen verlangsamt sind. Die Neigung zur Per-fektion und zur Genauigkeit mit der resultierenden Langsamkeit wird von Kunden haufig nicht so stark honoriert, wie eine raschere Planung und Umsetzung, die auf beilaufige Details bewusst verzichtet.

Tabelle 6-8: Stossrichtungen zur Erhfihimg der Kunden- und Serviceorientierung (In Anlehnung an Jendrosch 2001, S. 159 fif.; Homburg 1995, S. 34 ff.)

Aufbauend auf die Einsicht, dass kundenbezogenes Wissen vor allem bei Vertriebs-

partnem vorliegt, stellt sich die Frage, inwieweit eine direkte Kundenorientierung ii-

berhaupt von den zentralen Stellen des Herstellers ausgehen kann. Je hSher die Anzahl

der Hierarchieebenen und das Mass an Zentralisiening, desto langer sind inteme Ent-

scheidungs-, Informations- und Kommunikationswege (Harmeier 2004, S. 5). Es

scheint eher der Fall, dass Zentralen dadurch Kundenorientierung unterstutzen konnen,

indem sie eine hohe Flexibilitat und Anpassungsfahigkeit an Kundenwiinsche herstel-


len (Bruhn 2003, S. 15; Belz 2002, S. 237), Entscheidungswege verktirzen und starker

dezentralisieren (Harmeier 2004, S. 5).

Erganzend zur Kundenorientierung wird deshalb eine starkere Orientierung an den

Anforderungen der Vertriebspartner vorgeschlagen, deren Kompetenz in Markt- und

Kundenkenntnis liegt. Eine serviceorientierte Kultur in der Zentrale, die sich in hohem

Masse an den Bediirfhissen der Vertriebspartnem orientiert, dient als Voraussetzung

ftir die Erreichung einer hohen KimdennShe. Belz/Reinhold (1999a, S. 38) fordem, das

gesamte Vertriebsmanagement auf die Schaffung von Kundenvorteilen auszurichten.

Dazu sind die Ziele des Gesamtuntemehmens, die der Vertriebszentrale und der Ver

triebspartner auf die Bedurfiiisse der Kunden auszurichten (Belz/Reinhold 1999a, S.

38). AUe betroffenen Ebenen sind aufeinander abzustimmen (s. Abbildung 6-11, S.

201). Dabei ist es ntitzlich, die unmittelbar nachgelagerte Stufe als intemen Kunden zu

verstehen (Belz/Reinhold 1999a, S. 38), denn an deren Anforderungen mtissen sich

zentrale Einheiten messen lassen.

K Vorteile \ Vorteile \ Vorteile

des )• der ) des Untemehmens /Vertriebszentrale / Vertriebspartners

«-

Fliessrichtung notwendiger Infbrmationen

Abbildung 6-11: Kundenvorteile als Bezugspunkt fur den Vertrieb (In Anlehnung an Belz/Reinhold 1999a, S. 38)

Um die Kundenvorteile zu erreichen, mussen in der Zentrale die Bedtirfhisse von Ver

triebspartnem bekannt sein und wirkungsvoll unterstutzt werden. Eine Unterstutzung

der Vertriebspartner, die effektiver ist als die der Konkurrenz, kann wiederum tiberle-

gene Kundenvorteile schaffen. Rainer Mehrer, Leiter Group Marketing und Leiter In

ternational Field Sales bei der Wampfler AG in Weil am Rhein, Deutschland, fasst

diese Philosophic unter dem Begriff „Easy Buying, Easy Selling" zusammen (Explora

tive Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Danach benotigt die Zentrale eine serviceorien

tierte Kultur, um Vertriebspartnem moglichst schnelle und akkurate Unterstutzung

geben zu konnen. Dabei muss sich die Unterstutzimg unmittelbar an den Bedtirfiiissen

202 Kapitel 6

des Vertriebspartners ausrichten und befahigt diesen dazu, mehr und einfacher zu ver-

kaufen. Die Vorteile des Kunden verhelfen damit dem Vertriebspartner zu hoheren

Verkaufen und dem Hersteller zu besseren Ergebnissen.

Die Vertriebsphilosophie der Wampfler AG ist damit richtungsweisend. Es wird zur

Kemitnis genommen, dass es der Zentrale nur in eingeschranktem Masse moglich ist,

die Bedtirfiiisse und Besonderheiten intemationaler Kunden und Wettbewerber zu er-

fassen. Die Serviceorientierung der Zentrale tritt damit an Stelle einer unmittelbaren

Orientierung am Kunden. Kundenorientierung wird in gewissem Masse an die Ver

triebspartner delegiert. Durch die ErfUUung der Serviceansprttche von Vertriebspart-

nem, die aus den Erfordemissen der MSrkte erwachsen, wird die Zentrale damit der

Maxime der Marktorientierung gerecht und leistet wertvolle BeitrSge, um eine hohe

Kundennahe zu gewahrleisten.

6.3.6 Professionelle Untersttitzung durch systematische Differenzierung

Wenn in dieser Arbeit im Rahmen des intemen imd vertikalen Marketing gefordert

wurde, dass sich das Vertriebsmanagement mit seinen Massnahmen an den Bediirfhis-

sen imd der Situation der Vertriebspartner ausrichten soil (s. Absatz 2.3.1, S. 20 ff.),

muss sich diese Forderung der Frage nach ihrer Wirtschaftlichkeit stellen. Die Seg-

mentierung von Vertriebspartnem und die Differenzierung von Massnahmen werden

im Folgenden als AnsStze vorgestellt, um die Untersttitzung des Herstellers zu verbes-

sem und um neben den Bedtirfiiissen der Vertriebspartner auch die Ziele und Restrik-

tionen des Herstellers zu berttcksichtigen.

6.3.6.1 Segmentierung von Vertriebspartnem

Als Mittelweg zwischen voUstSndiger Standardisierung und voUstSndiger Individuali-

sierung kann die Segmentierung von Vertriebspartnem mit einer modularen Leis-

tungsgestaltung herangezogen werden (Belz/Reinhold 1999a, S. 179; Belz 1998, S.

599). Ein solches Vorgehen wird von Belz/Reinhold (1999a, S. 179) ausdrucklich

empfohlen. Hierbei werden Vertriebspartner zu Gruppen zusammengefasst, die in Be-

zug auf bestimmte Merkmale homogen sind und daher bezogen auf ihre Bedtirfhisse

eine hohe Ahnlichkeit aufweisen. Die Segmentl6sung besitzt den Vorteil, systematisch

auf die Bedurfiiisse eingehen zu konnen und gleichzeitig durch ein gewisses Ausmass

an Synergien die Kosten einzuschranken.


Zur Segmentienmg der Vertriebspartner kommen bediirfnis- und potenzialbezogene

Kriterien sowie deren Kombination in Betracht (s. Abbildung 6-12, S. 203). Bedurf-

nisbezogen wird in der Praxis haufig nach Sprach- und Kulturraumen sowie der recht-

lichen Konstellation imterschieden, so z. B. durch unterschiedliche Betreuungskonzep-

te fUr Tochtergesellschaften und Distributoren. Um regionalen Unterschieden zu be-

gegnen, besitzen viele Grossuntemehmen regionale Zentralen, die ein differenziertes

Vorgehen sicherstellen (s. Absatz 6.3.3.1, S. 176).

HHHj^^ffiQyHH^HHj

± • Region und Kultur,

• Rechtliche ZugehOrigkeit,

• Dauer der Zusammenarbeit,

• GrOsse der Gesellschaft,

• Wettb^werbs- und Rahmenbedingungen etc.

^^^^^^^BWalai l i iKHiraHiwBi^^^^^^^B

d • Umsatze,

• DeckungsbeitrSge,

• Kosten,

• Gewinn,

• Marktgr6sse,

• Mitarbeiterzahl etc.

Abbildung 6-12: Bedurfnis- und potenzialbezogene Segmentierungskriterien

Ebenso einfach zu erheben, aber seltener fiir eine systematische Differenzierung ge-

nutzt werden hingegen die Beziehungsdauer zu Vertriebspartnem sowie die Grosse der

lokalen Gesellschaft. Dies ist erstaunlich, da diese Merkmale meist uber die Erfahrung

des Vertriebspartners und die lokale Ressourcenstarke bestimmen. Deshalb pragen sie

die Bediirfhisse in besonderer Weise und legen eine besondere Beriicksichtigung nahe.

Am schwierigsten zu ermitteln, da sie fiir den Hersteller einerseits schwer erfassbar

und andererseits starken Veranderungen ausgesetzt sein konnen, sind Merkmale des

lokalen Marktes und des lokalen Umfelds. Hierzu geh5ren etwa die Wettbewerbsin-

tensitat, die Dynamik der technologischen Veranderungen oder aber die Veranderung

von Kundenbediirfhissen. Dem Autor sind zum bisherigen Zeitpunkt keine Untemeh-

men bekannt, die markt- und umfeldbezogene Variablen in die Segmentienmg ihrer

Vertriebspartner einbeziehen. Vielmehr werden in Ausnahmesituationen haufig indi-

viduelle Losungen gefimden. Hierin ist allerdings ein Problem zu sehen, da die Zentra-

le in der Regel nicht iiber adaquate Beurteilungsmoglichkeiten dieser Situationsvariab-

len verfiigt. Es ergeben sich die Schwierigkeiten der Beurteilungsverzerrung, wie sie

bereits in Abschnitt 4.2 (S. 96 ff.) vorgestellt und diskutiert wurden. Um dies zu ver-

204 Kapitel 6

meiden, miissen Wege gefunden werden, um markt- und umfeldbezogene Merkmale

systematisch zu erfassen und in die Beurteilung der lokalen Situation mit einzubezie-

hen.

Neben den bediirfiiisorientierten Merkmalen konnen potenzialbezogene Merkmale zur

Segmentienmg der Vertriebspartner herangezogen werden. Diese besitzen in der be-

trieblichen Praxis bisher wohl die meiste Verbreitung. Die Leica Microsystems AG

und die Feintool AG unterscheiden nach der Marktgr6sse A-, B- und C-Distributoren,

fiir die sie jeweils unterschiedliche Betreuungskonzepte besitzen (Befragung Leica I, s.

Tabelle 2-3, S. 37; Belz et al. 1996, S. 59; Walti 1999, S. 221). Die Leistungssysteme

fur die unterschiedlichen Segmente konnen unterschiedliche Unterstutzungsleistungen,

Vorgaben und Forderungen enthalten, die vom Hersteller zu entwickeln sind. Es k6n-

nen Betreuungsmodule bspw. zu Produkten, Preisen, Services, Verkaufsforderung und

Logistikleistungen entwickelt werden, die in verschiedenen Intensitaten kombinierbar

sind (Belz 1998, S. 599f). Aufgrund von Profitabilitatsgesichtspunkten erhalten A-

Vertriebspartner eine stMrkere Betreuimg als C-Vertriebspartner, die in Markten tatig

sind, die fiir den Hersteller eine nachrangige Bedeutung besitzen. Gleichzeitig entste-

hen hieraus fiir Vertriebspartner Anreize, die Ergebnisse in ihrem Vertriebsgebiet mas-

siv zu erhohen, um statt einer „C-Betreuung" eine ,3-Betreuimg" zu erhalten.

Zusammenfassend iSsst sich festhalten, dass ein segmentbezogenes Konzept eine sys-

tematische proaktive Betreuung von Vertriebspartnem unter Einbezug lokaler Bedurf-

nisse ermoglicht. Es ilberwindet damit die oftmals reaktive Vorgehensweise globaler

Konzepte, bei der erst in Notfallsituationen individuelle Losungen ftir betroffene Ver

triebspartner gefunden werden. Fallbeispiel 6-9 (S. 206) zeigt die Segmentierung und

modulare Unterstutzung von Vertriebspartnem bei der Feintool AG.

Segmentierung und modulare Unterstfltzung von Vertriebspartnem

Feintool AG, Lyss, Schweiz

Die Feintool AG mit Sitz in Lyss, gehOrt zu den grOssten Industriegiiteruntemehmen der Schweiz. Im Geschaftsjahr 2003/2004 erzielte der fuhrende Technologie- und Lfisungsanbieter mit seinen 1777 Mitarbeitem in den Bereichen Anlagebau und Zuliefergeschaft einen Umsatz von 452 Mio. CHF.

Im Zentrum der Vertriebsprofessionalisienmg steht bei Feintool die Steigerung der Vertriebskompe-tenz. Mit einem Stufenkonzept wird versucht, den Know-how Transfer mit Vertriebspartnem zu op-timieren, die Kompetenz der Vertriebseinheiten zu steigem und die Zusammenarbeit zwischen Zent-rale und lokalen Partnem zu verbessem. Die SpezifitSt der angebotenen Problemlosungen erfordert bei Vertriebspartnem vertiefte Kennmisse und Erfahrungen in Bezug auf die Produkte und deren An-wendungsmoglichkeiten. Zur Segmentierung der Vertriebspartner wird in einem ersten Schritt nach dem Kriterium der rechtlichen ZugehCrigkeit unterschieden und in einem zweiten Schritt bei unab-hangigen Vertretungen nach dem Potenzial der MSrkte, das wiederum die Vertragsgestaltung deter-


FEINTDOL

Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, USA,

Japan, China u.a.

Brasilien, Italian, Korea, Osten-eich, Polen, Russland,

Schweden, Spanien, u.a.

Argentinian, Australian, Baltikum, Bulgarian, Indian,

Iran, Kroatien, Rumanian, u.a.

Agypten, Belgian, Finnland, Indonesien, Israel, Malaysia, Neuseeland, Norwegen, u.a.

Zusammenaiteitsvertrag Agenturvertrag mit

jahritoher KOndlgungsmOglichkeit

Agenturvertrag mit laufender

KQndigungsmOgltehkeit Gentlemen Agreement

Insgesamt ist Feintool in 47 Landem aktiv. In den HauptmSrlcten existieren eigene Vertriebsgesell-schaflen, mit denen ein Zusammenarbeitsvertrag besteht. In anderen Markten werden unabhangige Vertretungen eingesetzt. Dabei k5nnen nach ihrem Potenzial drei Typen von Markten unterschieden werden: Potenzialstarke „Schwerpunktmarkte" werden von A-Vertretungen bearbeitet, mit denen ein Agenturvertrag besteht, der eine jahrliche Kundigungsmoglichkeit besitzt. Ftir Nebenmarkte sind B-Vertretungen verantwortlich, mit denen ebenfalls Agenturvertrage bestehen, die allerdings laufende Kiindigungsmoglichkeiten offen halten. In Markten mit geringerer Bedeutung (ibemehmen C-Vertretungen die Marktbearbeitung. Mit diesen besteht lediglich ein „Gentlemen Agreement". Allerdings behalten sie ihren Status ftir maximal drei Jahre und werden dann zu B-Vertretem oder scheiden aus. Fur die Information und Unterstutzung besitzt Feintool ein modulares Konzept, das die vier Ver-triebspartnersegmente differenziert betreut.

# FEINTOOL

nnn • • Moduli

B Modul2

Moduli

• • " Modul3

Modul2

Moduli

Modul4

ModulS

Modul2

Moduli

Schwerpunktmdri(te Hauptmdrtcte

Modul 1: Das Modul 1 zielt hauptsachUch darauf ab, das Interesse der Vertriebspartner zu wecken und aufzuzeigen, was das Untemehmen leisten kann. Es wird in erster Linie die Losungskompetenz von Feintool nachgewiesen. Dazu werden Prospekte, Verfahrensvergleiche, Musterteile und Angebo-te zur Verfugung gestellt.

Modul 2: Das Modul 2 zeigt dem Vertriebspartner auf, welche Vorteile sich ihm aus dem Know-How des Herstellers ergeben. Vertriebspartner soUen erkennen, dass ihre Kompetenz sich in Kundenge-sprachen und Verkaufen bezahlt macht. Hierzu werden Betriebsrundgange veranstaltet, Anwendungs-beispiele mit Kostenvergleichen demonstriert und Nachweise fur den Kundennutzen erbracht.

206 Kapitel 6

Modul 3: Das Modul 3 kntipft an der Kundenberatung und dem Kundenbedarf an. Es werden Verfah-rensmOglichkeiten und Anwendungen sowie deren Grenzen erlSutert und aufgezeigt. Technische und betriebswirtschaftliche Seminare geben damit eine Gnmdlage fUr die technische xrnd betriebswirt-schaftUche Beratung des Kunden.

Modul 4: Das Modul 4 vertieft das Wissen des Vertriebspartners und gibt detaillierte Einblicke in die Feintool-L6sung und deren Nutzen ftir den Kunden. Es wird eine fachlich anspruchsvoUe Beratung und Betreuung des Kunden ermdglicht, die z. B. durch Ausbildungen in den Bereichen der Konstruk-tionstechnik und Werkzeugherstellung ein fachliches Fundament erhalten.

Das erklarte Ziel von Feintool ist es, die Vertriebspartner durch eine differenzierte Unterstiitzung auf eine hoherc Stufe zu fiihren and die Vertriebskompetenz global zu steigem.

Fallbeispiel 6-9: Segmentierung und modulare Unterstutzung bei der Feintool AG (Walti 1999, S. 216 ff.; Feintool 2005)

6.3.6.2 Differenziemng nach der Beziehungsdauer

Eine besondere Deteraiinante der Bedtirfhisse intemationaler Vertriebspartner stellt

die Dauer der Beziehung zum Hersteller dar. Im Laufe der Zusammenarbeit verandem

sich die Kompetenzen, der Erfahrungsschatz und die Mitsprachemoglichkeiten der

Vertriebspartner. In jungen Beziehungen zur Zentrale sind Vertriebspartner Susserst

gehorsam, die Kontrolle liegt unbestreitbar bei dem Hersteller, der iiber technologi-

sche Kompetenz, finanzielle Ressourcen und iiber Managementsysteme verfiigt, durch

die er das Verhalten der Vertriebspartner in hohem Masse bestimmt (Bakka 1986, S.

852; s. Abbildung 6-13, S. 206). HSufig stammen Fiihrungskrafte in jungen

Tochtergesellschaften oder bei der EinfUhrung eines Produktbereiches aus dem

Stammhaus und integrieren damit die Regeln der Zentrale (Bakka 1986, S. 852).

MachtlMsis der Part»i«n

niedrig

fiMfStelwr • Technologie, • Ressourcen, •Menagement

Systeme.

,*'" ,-''

^jf

Vertriebspartner • Marketing, • KundenloyaliUt. • PersOnliche

Ambitionen. |

jung

Beziehungsdauer

Abbildung 6-13: Veranderung der Machtbasis uber die Zeit (Bakka 1986, S. 851)


Im Laufe der Zeit entwickeln Vertriebspartner jedoch eine eigene Machtbasis. Die Er-

fahnmgen und damit steigende lokale Kompetenz in Bezug auf lokale Kunden und

Wettbewerber fuhrt zu einer hoheren Entschlossenheit und Uberzeugung gegenuber

den Massnahmen der Zentrale. Diese wird zunehmend mit kulturellen Unterschieden

konfrontiert, wodurch Spannungen entstehen (Rosson 1990, S. 207; Bakka 1986, S.

852). Das lokale Management bringt zunehmend die Interessen grosser lokaler Kun

den ins Gesprach und entwickelt einen lokalen Ehrgeiz. Aus Sicht des Herstellers ist

dies durchaus positiv zu bewerten, rufl allerdings in der Zusammenarbeit Konflikte

hervor.

Die Entwicklung von Tochtergesellschaften in der Beziehung zum Hersteller kann in

eine Aufbau-, Wachstums- und Reifephase unterteilt werden. Anhand der Phasenein-

teilung werden Unterschiede in der lokalen Situation deutlich, die im Laufe der Zeit

entstehen. Hieraus erwachsen fiir den Hersteller - wie bereits angefuhrt - unterschiedli-

che Ansatzpunkte fur eine Koordination und Unterstutzung der Vertriebspartner.

Abbildung 6-14 (S. 207) zeigt Schwerpunkte in Situationen und Massnahmen.

1 Bezlshungsphass 1

4[||^^^^^^B|| 1 Lokale Situation i 1

• 6eringe Kunden-, Produkt- und Untemehmenskenntnisse,

• Wenig Erftihrungen in Zusammenarbeit,

• Zeitlicher und finanzieller Aufwand fQr Ingangsetzung,

• Druck und kurzfristige Orientiemng, • Hoher Kommunikationsaufwand, • Neuentwicklung von Abiaufen und

Vertialtensweisen, • Rekrutierung einer

Vertriebsmannschaft.

T 1 Zantrale Unterstutzung | . — 1

1 • Produkt- und Verkaufsschuiungen, • Umfangreiche Dokumentationen

und HandbUcher, • Ausreichende finanzielle

Unterstutzung, • Inhaltliche Beratung, • Hdufige Meetings und Telefonate.

• Eingliederung in Spielregein, • Erste Erfahrungen und Konflikte, • Aufbau von Kenntnissen Qber

Kunden und Markt, • Einbindung in Vertriebsplanung des

Herstellers, • Festigung und Ausbau von

Kundenbeziehungen.

I ! • FrQIizeitige Information Uber 1 Aktivitaten, ! • Erfalirungsaustausch mit Zentrale ; und anderen Vertriebspartnern, i • Anpassung an ; Untemehmensstandards, j • Prioritaten bei der ; Konditionengestaltung. t

• r " ' ^ i t

• Sehr gute Markt- und Kundenkenntnisse,

• Festes Rollenverstandnis und Bild Qber Zentrale,

• Prozesse sind bekannt. Diskussionen Qber Details,

• Hohe Produkt- und Anwendungskenntnisse,

• Etablierter Name im Markt, bei Kunden und Konkun'enz.

I • Regelmassige Besuche und

Vertriebsmeetings, • Veranderungen der

Rahmenbedingungen frOh ankQndigen,

• Marktinformationen als Innovationspotenzial.

_,

Abbildung 6-14: Massnahmenschwerpunkte im Laufe verschiedener Beziehungsphasen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Aufbauphase: Unterstutzung auf alien Ebenen

Am Anfang der Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspartner steht der Aufbau

intemer und extemer Kontakte. Vertriebspartner haben meist weder Kenntnisse tiber

208 Kapitel 6

Produkteigenschaften, noch besitzen sie Netzwerke bei den relevanten Kundengrup-

pen im Markt. Dazu kommen die ebenfalls fehlenden Erfahnmgen in der Zusammen-

arbeit mit dem Hersteller. Selbst in Fallen, in denen ein Manager der Zentrale ftir den

Aufbau einer Tochtergesellschaft eingesetzt wird, findet sich dieser haufig in einer

neuen RoUe wieder. Der bis dato im lokalen Markt noch unbekannte Vertriebspartner

muss sich lokal etablieren, wozu umfangreiche Kommunikationsanstrengungen not-

wendig sind.

Wahrenddessen bestehen von Seiten der Zentrale bereits Umsatzziele. Lokal sind die

Anstrengungen allerdings zunSchst auf den Aufbau von Infrastruktur und die Rekrutie-

rung einer kleinen Vertriebsmannschaft gerichtet, die geschult und mit den Strategien

und Vorgehensweisen des Untemehmens vertraut gemacht werden muss (Bakka 1986,

S. 852). Fur das lokale Management entsteht hieraus ein enormer Druck. Es wird ver-

sucht, trotz dieser umfangreichen intemen Rttstkosten erste Ergebnisse im Markt zu

erzielen. Je h5her der Druck dabei wird, der auf dem lokalen Manager lastet, desto

starker ist eine Konzentration auf kurzfristige Umsatzerreichung zu beobachten

(Bakka 1986, S. 852). Dabei werden erste Forderungen nach besserer Verkaufsunter-

stUtzung an die Zentrale formuliert und Unterlagen in Landessprache verlangt statt

englischsprachiges Material (Bakka 1986, S. 852). Aussendienstmitarbeiter arbeiten zu

diesem Zeitpunkt weitgehend eigenstSndig in Bezug auf ihre Routenwahl, Zeitplanung

und Umfang des Reportings. Allerdings registriert die Zentrale diese lokalen Improvi-

sationen und fordert mehr systematische imd wirtschaftliche Denkweise. Mit der Zeit

adaptieren die lokalen Manager einige grundsStzliche Regeln und Anforderungen der

Zentrale. So z. B. bei der Auswahl und systematischen Betreuung von Kunden, der

Erstellung von Angeboten nach zentralen Preislisten oder bei der Gestaltung von Mes-

seauftritten und Anzeigen.

Der Hersteller kann den Vertriebspartner in dieser Aufbauphase in vielerlei Hinsicht

unterstutzen, um die lokale GeschSftstatigkeit in mSglichst kurzer Zeit in Gang zu set-

zen (Arnold 2000, S. 136). Die Untersttttzung betrifft dabei sSmtliche lokale Funktio-

nen. Zunachst mtlssen Budgets ftir die lokalen Kommimikationsanstrengungen festge-

legt werden sowie ftir interne Infrastruktur wie Biiro- und EDV-Ausstattung, Ge-

schaftswagen und Verkaufsmaterialien (Amold 2000, S. 136). Um lokale Mitarbeiter

moglichst schnell „verkaufsfMhig" zu machen, kann der Hersteller Produkt- und Ver-

kaufsschulungen durchfUhren. Dokumentationen, Handbticher und Verkaufsunterlagen

unterstutzen bei der Kundenakquisition ebenso wie gemeinsame Kundenbesuche mit

Technikem oder Managem aus der Zentrale. Denn da der Kunde noch keine Erfahrung


mit dem Anbieter hat, treten Vertrauenseigenschaften an diese Stelle, so z. B. die Zu-

versicht in das Bemiihen des Herstellers, die Kundenwunsche zu erfiillen. Als wichtige

Investition kann das Bestreben der Zentrale gesehen werden, personliche Beziehungen

zu den lokalen Mitarbeitem zu entwickeln. Dazu ist der haufige und regelmassige per

sonliche Austausch zwischen zentralen und dezentralen Mitarbeitem, etwa in Form

von Meetings heranzuziehen. Telefonischer und elektronischer Austausch wird von

Managem haufig eher als ungeeignet fUr die Herstellung oder Vertiefung von pers5n-

lichen Beziehungen angesehen (Kutschker/Schmid 2002, S. 625).

Die Bedeutung, die personliche Beziehungen zum Stammhaus insbesondere in der

Aufbauphase einer Niederlassung besitzen, hat auch die Wampfler AG erkannt. Diese

setzt ein so genanntes „Patenschaftskonzept" ein, um den informellen Austausch zwi

schen Niederlassung und Stammhaus bei jungen Niederlassungen systematisch zu for-

dem (s. Fallbeispiel 6-10, S. 210).

Patenschaftskonzept zur Betreuung junger Niederlassungen

Wampfler AG, Weil am Rhein, Deutschland (s. auch Fallbeispiel 6-6, S. 187)

Die Wampfler AG mit Hauptsitz in Weil am Rhein, Deutschland, ist ein weltweit fiihrender Hersteller von mobiler Energie- und Datenubertragung sowie Handlingstechnik. Das Untemehmen realisierte im Jahr 2003 ein Umsatzvolumen von rund 70 Mio. EUR und wird mit 500 Mitarbeitem weltweit durch 27 Tochtergesellschaften imd 21 Vertretungen reprasentiert. Der Exportanteil des deutschen Unter-nehmens betragt ca. 70 Prozent vom Gesamtumsatz.

Die Wampfler AG hat bereits vor einiger Zeit ein ,J*atenschaftskonzept" zur Betreuung junger Niederlassungen eingefuhrt. Die Grundtiberlegung war hierbei, dass Niederlassungen vor Ort umso er-folgreicher sein kSnnen, desto enger die Anbindung an die Zentrale ist. Aus diesem Grund woUte man die personliche Anbindung zwischen dem Management des Stammhauses und den Niederlassungen besonders in der kritischen Phase der Neugrundung verstarken. Das Konzept sieht die , J*atenschaft" eines Mitarbeiters aus dem Stammhaus fur ein oder mehrere Fiihrungskrafte aus intemationalen Ver-triebsgesellschaften vor.

m m LaQdB

il\ ll\ Rainer Mehrer, Manager Group Marketing & International Field Sales, ist ,J*ate" der italienischen Vertriebsgesellschafl Wampfler s.r.l. in Melegnano, Italien, deren Griindung er massgeblich mitges-taltet hat. Als Pate ist Herr Mehrer personlicher Ansprechpartner des itaUenischen Niederlassungslei-ters. Dieser meldet sich je nach Bedarf und erkundigt sich nach Neuigkeiten und der Stimmungslage

210 Kapitel6

in der Zentrale. Insbesondere vor Meetings kdnnen Themen besprochen werden, die in der Zentrale von aktueller Bedeutung sind. Der italienische Niederlassungsleiter kann sich durch diesen informel-len Gedankenaustausch besser auf Meetings vorbereiten und erhfiht damit den Wert gemeinsamer Diskussionen mit der Zentrale. Rainer Mehrer ist vom Patenschaftskonzept uberzeugt. Kritisch sieht er zwar die Gefahr, dass Paten persOnlich gefarbte Meinungen an die Niederlassungen weitergeben. AUerdings iiberwiegt aus seiner Sicht der Vorteil, die lokalen Niederlassungsverantwortlichen zu integrieren und damit die Basis fiir eine optimale Zusammenarbeit zu legen. Aufgrund der aus-schliesslich positiven Erfahnmgen plant das Untemehmen, das Patenschaftskonzept ggf. auch auf bestehende Niederlassungen auszuweiten.

Fallbeispiel 6-10: Patenschaftskonzept bei der Wampfler AG (Einzelinterview Mehrer 2002, s. Anhang A, S. 348)

Wachstumsphase: Zunehmende Selbststandigkeit

Im Laufe der Zeit etablieren sich beim Vertriebspartner die Prozesse, es bilden sich

Netzwerke zum Markt hin sowie zum Stammhaus. Es kann bei positiver Marktent-

wicklung eine zunehmende Stabilisierung des Vertriebspartners beobachtet werden,

die bei der Zentrale hSufig das Bedurfiiis nach einer starkeren Einbindung in die Pla-

nung des Untemehmens hervomift. Die Zentrale verlangt nun umfangreiches Daten-

material fur ein bis zwei jahrliche Planungen (Bakka 1986, S. 853). Dazu muss der

Vertriebspartner grundliche Analysen zu Kunden, Wettbewerbem, Verkaufs- und Er-

gebniszielen, MarketingaktivitSten und kosten, zur Produktpositionierung und weite-

ren lokalen Grossen darlegen. Vertriebspartner reagieren auf diese Forderung zunachst

positiv, da sie die Moglichkeit sehen, sich mit positiven Zahlen und Studien zu schmii-

cken, die sie von 5ffentlichen Statistiken, IndustrieverbSnden, Marktstudien und

personlichen Kontakten zusammengetragen haben (Bakka 1986, S. 854). Dariiber hin-

aus reizen die Moglichkeiten, die der Hersteller im Gegenzug liefem kann. Dazu ge-

hort die Lieferung weltweiter Vergleichszahlen zu MSrkten, Kunden, Wettbewerbem

und Verkaufen, mit denen sich Vertriebspartner selbst einschatzen und ranken konnen.

Leider nutzen Hersteller diese M6glichkeit der Unterstutzung nur selten (siehe auch

Abbildung 5-4, S. 112 imd Abbildung 6-4, S. 161). Stattdessen dienen die Informatio-

nen iiber den lokalen LSndermarkt meist dazu, neue Konditionen fur den nun wach-

senden Vertriebspartner festzulegen. Hierzu gehoren neben hohen Verkaufszielen,

niedrigere Marketingbudgets und dem Wegfall zusatzlicher Unterstutzung bei der

Kommunikation auch hohe Gemeinkosten der Zentrale, die nun von der Tochterge-

sellschaft mit zu tragen sind. Dariiber hinaus kann die Einbindung in interne Transfer-

preise, die aus steuerlichen Griinden den lokalen Gewinn auf Null reduzieren, eine

zusatzliche Demotivation fiir das lokale Management mit sich bringen (Bakka 1986, S.

854). Insgesamt verandert sich die Situation fiir das lokale Management unerwartet

bedrohlich, da die ersten Erfolge und die vermeintliche Stabilisierung ins Wanken ge-


raten. Zu diesem Zeitpunkt entsteht lokal eine hohe Demotivation und Unzufrieden-

heit, der im Nachhinein nur schwer zu begegnen ist (Rosson 1990, S. 207).

Aus diesem Grunde scheint es notwendig, Vertriebspartnem von Beginn an eine hohe

Transparenz iiber die gewahrte Untersttitzung und deren Planung zu geben. Genaue

Programme, die den Zeitpunkt von Kiirzungen vorhersehbar und damit auch lokal

planbar machen, konnen erste Transparenz schaffen. Durch ein stufenweises Vorgehen

kann vermieden werden, dass es kurzfristig zu Engpassen durch die verSnderte Kondi-

tionengestaltung kommt. Erfahrene Niederlassungsleiter anderer Lender konnen wich-

tige Hinweise zur Uberbriickung dieser Zeit geben. Bakka (1986, S. 854) halt insbe-

sondere die fruhzeitige Kommunikation bevorstehender Konditionenveranderungen

fur unerlasslich, um die Harmonie in der Zusammenarbeit wahren zu konnen. Durch

die Erlauterung der Hintergrunde und der daraus folgenden Prioritaten bei der Kondi-

tionenanderung kann wichtige Akzeptanz gewonnen werden. So erfolgt eine schritt-

weise Anpassung an die Standards der Marketingplanung im Gesamtuntemehmen.

Reifephase: Spezialist des lokalen Marktes

Hat der Vertriebspartner die voUstandige Integration in die Vorgehensweise und die

Prinzipien des Herstellers voUzogen, steht einer stabilen Zusammenarbeit nichts mehr

im Wege. Zu diesem Zeitpunkt ist der Vertriebspartner ein Spezialist des lokalen

Marktes und fuhlt sich seinen Kunden in hohem Masse verpflichtet. Er ist bei Kunden

und Wettbewerbem bekannt und stellt einen etablierten Anbieter im Markt dar. Intern

haben sich inzwischen haufig Bilder iiber den Hersteller verfestigt. Die Anbindung an

diesen und die „Spielregeln" sind bekannt, so dass es nur wenige operative Reibungs-

punkte gibt. Konflikte treten vor allem dann auf, wenn die gefestigten Strategien, Prio-

ritaten oder Prozesse verletzt oder verandert werden (Rosson 1990, S. 208).

Der Vertriebspartner ist in dieser Situation ein kompetenter Ansprechpartner fiir samt-

liche Belange des lokalen Marktes. Aus diesem Grunde dient er nicht selten als Quelle

fur neue Produktideen (s. Absatz 6.3.4.2, S. 184 ff.) und kann ebenso bei der Entwick-

lung marktorientierter Strategien wirkungsvoUe Unterstutzung leisten (s. Absatz

6.3.4.1, S. 181 ff). Herstellem muss es demnach gelingen, in dieser Reifephase der

Beziehung eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Vertriebspartner zu erhahen

und deren Marktkompetenz optimal einzusetzen. Das gih z. B. bei der Beratung oder

bei einer Partnerschaft fiir junge Niederlassungen in anderen Markten. Rosson (1990,

S. 206) betont, dass die langfristige Zusammenarbeit in einer gefestigten Beziehung zu

212 Kapitel6

Vertriebspartnem erfolgskritischer ist als die Phase der anfanglichen Ingangsetzung (s.

auch Arnold 2000, S. 136 f.).

6.3.7 Untersttitzung durch zentrale Ressourcen

Die zentralen Stnikturen und Ressourcen des Herstellers besitzen nicht nur wie darge-

stellt wurde eine hohe Bedeutung fUr die Aufgaben der Koordination (s. Absatz 6.3.2,

S. 163 ff.), sondem auch fUr die UnterstUtzung der Vertriebspartner. Im Folgenden

werden Ansatze zur systematischen Gestaltung der zentralen Unterstutzungsleistungen

und zu deren Verrechnung diskutiert. Ausserdem werden die Voraussetzungen thema-

tisiert, die intern vorliegen miissen, um die zentrale Leistungsfahigkeit sicherzustellen.

6.3.7.1 Herstellersupport in Marketing und Vertrieb

Durch eine professionelle Verkaufsuntersttitzung konnen Hersteller den Erfolg ihrer

intemationalen Vertriebspartner massgeblich mitbestimmen. Um die eigentliche indus-

trielle Kemleistung herum, die im Zentrum der Beziehung zwischen Hersteller und

Vertriebspartner steht (Hakansson 1982, S. 15), bestehen zahlreiche „Untersttttzungs-

leistungen", die der Hersteller einsetzen kann, um die lokale Wettbewerbsfahigkeit des

Vertriebspartners zu erhohen. Zur Systematisierung der Kombination intemer Leistun-

gen der Zentrale wird hier eine Analogic zum Leistungssystemansatz nach Belz et al.

(1997, S. 29) herangezogen und anhand eines Schalenmodells dargestellt. Die umhtil-

lenden Schalen heben die Bedeutung der begleitenden Leistungen in den Vordergrund,

durch die eine Differenzierung beim Vertriebspartner moglich wird.

Im Kern des Schalenmodells steht das industrielle Leistungsangebot, durch das die

Probleme des Kunden gelost werden sollen. Diese „Kemleistung" ist unabdingbare

Geschaftsgrundlage zwischen Kunde und Vertriebspartner und begriindet damit iiber-

haupt erst die Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspartner. Die Gestaltung der

Kemleistung bestimmt weitgehend iiber die FShigkeit des Vertriebspartners, Bediirf-

nisse des Kunden zu losen. Sie bestimmt deshalb in ebenso hohem Masse iiber die Zu-

friedenheit des Vertriebspartners mit dem Hersteller. Die Moglichkeiten und Chancen

der Abstimmung zwischen Hersteller und Vertriebspartner im Prozess von der Idee

iiber die Entwicklimg bis zur Einfiihnmg neuer Produkte wurde bereits in Absatz

6.3.4.2 (S. 184 ff.) diskutiert. Durch ein gemeinsames Vorgehen konnen uberlegene

Kundenvorteile geschaffen werden, die Vertriebspartnem zu nachhaltigen Wettbe-

werbsvorteilen verhelfen.


Neben dieser Kemleistimg stehen dem Hersteller weitere Ansatzpimkte zur Verfu-

gung, um die lokale WettbewerbsMigkeit des Vertriebspartners zu unterstutzen. Die-

se zielen auf die Unterstiitzung bei den lokalen Verkaufs- imd sonstigen Geschaftspro-

zessen ab. Herstellem erSffiien diese Leistungen insbesondere bei unabhangigen Ver-

tretimgen eine MOglichkeit, sich gegeniiber anderen Herstellem im Portfolio zu diffe-

renzieren (Rosenbloom 1990, S. 54 f) . Bezugspunkte der Untersttitzungsleistungen

des Herstellers konnen vom konkreten Kundenprozess bis hin zu intemen Prozessen

der lokalen Organisation reichen. Die Schalen des in Abbildung 6-15 (S. 213) darge-

stellten Leistungssystems sind in abnehmender Reihenfolge ihres Bezugs zu den Kun-

denprozessen angeordnet.

Lokale GeschSftsprozesse

Lokale Verkaufs-prozesse (Back-End)

Lokale Verkaufs-prozesse (Front-End)

Kundenprozesse

Finanzieile ZuschUsse

Informatlonsversorgung

Infrastruktur

Interne Services

Verkaufsunterlagen

Kundenbezug

z. 8. Produktprospekle

z. B. Begleitung dutch Techniker

z. a IT-Tools zur Auftragsabwicklung

z. B. Rundschreiben zu Intemen Projekten

z. B. Subventionienjng von lokalen Investltlonen

Abbildung 6-15: Schalenmodell eines Leistungssystems fiir Vertriebspartner (In Anlehnung an Belzetal. 1997,8.29)

Im Folgenden sollen kurz die einzelnen Schalen erlautert werden:

• Verkaufsunterlagen: Durch professionelle Verkaufsunterlagen kann der Hersteller

das Auftreten und die Kompetenz des Vertriebspartners beim Kunden unterstutzen.

Gleichsam wird die Einhaltung eines untemehmensweiten Corporate Designs si-

chergestellt. Wichtige Verkaufsunterlagen, die den Vertriebspartner im Kundenkon-

takt unterstutzen konnen, sind vorgefertigte Verkaufsprasentationen for neue Pro-

dukte (s. Belz/Bussmann 2002, S. 281). Aber auch Argumentationshilfen, die Vor-

teile im Vergleich zu Konkurrenzprodukten aufzeigen, und Verkaufsvideos mit

Anwendungsdemonstrationen gehoren zu den Verkaufsunterlagen, die Hersteller

214 Kapitel6

bereitstellen konnen. Um den Informationsbedarf des Kunden sowohl in Bezug auf

technische Details zu stillen als auch aufzuzeigen, wie Kunden durch die Losung

des Herstellers eigene Wettbewerbsvorteile erzielen k5nnen, konnen daruber hinaus

umfangreiche Dokumentationen wie Handbilcher, Prospekte und DatenblStter ein-

gesetzt werden.

• Interne Services: Neben den Materialien ftir den Verkaufsprozess kann der Herstel-

ler auch interne Dienstleistungen anbieten, bei denen er selbst aktiv wird. Gemein-

same Kundenbesuche mit Vertretem aus der Zentrale oder mit Anwendungstechni-

kem konnen sowohl in der BeratungsqualitSt fiir den Kunden, als auch in der die-

sem entgegengebrachten WertschStzung entscheidende Differenzierung gegenUber

der Konkurrenz bringen. Aber auch von der Zentrale durchgeflihrte Marktforschun-

gen, Schulungen oder Events fUr Kunden und Vertriebspartner erhohen die lokale

Kompetenz und ftihren hSufig zu h5heren VerkSufen.

• Infrastruktur: Anstatt immittelbaren Support filr den Verkauf beim Kunden (Front-

End) zu geben, kSnnen Hersteller ebenso die Professionalitat der lokalen Infrastruk-

turen und Prozesse (Back-End) untersttitzen. Wichtige Stellhebel sind hierbei der

Einsatz von IT-Systemen und Tools, so z. B. flir eine effiziente Auftragsabwicklung

(s. Belz et al. 1996, S. 78; Belz/Bussmann 2002, S. 280). Vertriebspartner konnen

durch die Professionalisierung ihrer lokalen Prozesse wiederum ihre Veriasslichkeit

gegeniiber dem Kunden verbessem, so z. B. in der Einhaltung von Lieferterminen

Oder der realistischen Einschatzung von Verfilgbarkeiten. Daruber hinaus kann der

Hersteller Infrastruktur bereithalten, die lokale Marketingaktivitaten ermSglichen.

So z. B. durch die zentrale oder regionale Anschafiung von Messematerialien und

Messestanden, Demogeraten und Muster, die fUr einzelne Vertriebspartner nicht fi-

nanzierbar sind (s. Walti 1999, S. 208).

• Informationsversorgung: Informationen bilden die Basis fiir eine lokale Strategie-

findung und die Anpassung lokaler Prozesse. Auswertungen iiber die lokale Ver-

kaufsleistung im Landervergleich bilden die Grundlage flir Selbsteinschatzungen

und Zielsetzungen. Produkt-, wettbewerbs- und kundenbezogene Daten wiederum

ermSglichen die Strategiebildung (Belz et al. 1996, S. 78). Im operativen Kontext

sind allerdings auch Projekte, Personalia und andere Interna des Herstellers flir den

Vertriebspartner von Bedeutung, um eigene Vertriebsprozesse anzupassen und die

Entwicklungen in der Herstellerorganisation mitverfolgen zu k5nnen. Vielfach exis-

tieren aus diesem Grunde interne Newsletters, die alle Mitglieder der Vertriebsor-

ganisation iiber Neuigkeiten auf dem aktuellen Stand halten oder Intranetanwen-


diingen, die einen direkten Austausch ermoglichen (s. Belz/Bussmann 2002, S.

281).

• Finanzielle Zuschusse: Als wichtiger Ansatzpimkt der Unterstiitzimg der lokalen

Geschaftsprozesse sind finanzielle Zuschusse zu nennen. Diese k6nnen in unter-

schiedlichen Formen gewahrt werden. Gerade beim Aufbau oder der Erweiterung

der lokalen Prasenz werden haufig direkte Zuschusse in Form von Budgets gewahrt.

In schwierigen Wettbewerbssituationen sind allerdings auch Zuschtisse zu Werbe-

kosten, Messen, Nachlasse bei Transferpreisen oder Vereinfachung von Zahlungs-

bedingungen moglich, durch die die lokale Finanzkraft gestarkt wird (Rosenbloom

1990, S. 55). So z. B. auch durch Konsignationslager, die lokale Kapitalbindungs-

kosten senken und die Liquiditat der Vertriebspartner erhohen.

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass dem Hersteller damit eine Vielzahl von

Ansatzpunkten zur Unterstatzung der Vertriebspartner zur Verfugung stehen.

Abbildung 6-16 (S. 215) zeigt noch einmal die verschiedenen Ansatzpunkte im tJber-

blick.

' ' V e r k a u f e - ^ ^

s ^ u n t e r l a g e n ^

Verkaufe-prdsentatjonen,

Argumentations-hilfen,

HandbQcher, Prospekte und Datenbiatter,

Verkaufevideos.

1 ^ / " " ^ Interne ^ V s . ^ S e r v i c e s ^ X

• Gemeinsame Kundenbesuche,

• Technische Verkaufe-unterstQtzung,

• Interne Markt-forschung,

• Events fOr Kunden und Vertriebspartner,

• Schulung und Weiterblldung.

• IT-Systeme,

• IT-Tools,

• DemogerSte,

• Muster,

• Messestand, Messematerialien, Exponate.

• Auswertungen zur Verkaufsleistung,

• Produkt-, Wettbewerbs- und Kundendaten,

• Rundschreiben zu Neuprodukten,

• Newsletter zu Internes, Meilen-steinen etc.

• Werbekosten-zuschuss,

• Subventionieaing von Bauvorhaben,

• MessezuschQsse,

• Nachldsse bei Transferpreisen,

• Konsignationslager,

• Rabattteilung.

Bezugspunkt Organisation

Abbildung 6-16: AnsStze der Unterstutzung von Vertriebspartnem durch den Hersteller

6.3.7.2 Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung

Die Aus- und Weiterbildung von Vertriebspartnem in Bezug auf Produkte und Ver-

kaufsprozesse des Herstellers bilden eine der wichtigsten Schnittstellen in der Bezie-

hung von Zentrale und Vertriebspartnem. Tomczak (1997, S. 76) betont, dass Herstel-

216 Kapitel 6

ler schliesslich nicht nur von der Bereitschaft, sondem ebenso von der Fahigkeit der

jeweiligen Vertriebspartner abhSngig sind. Schulungsdefiziten des Verkaufspersonals

muss demnach eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden (Tomczak 1997, S.

77). Aufgrund ihrer grossen Bedeutung soil auf den Gestaltungsansatz der Weiterbil-

dungsmoglichkeiten vertiefend eingegangen werden.

Inhalte der Weiterbildungsmassnahmen des Herstellers beziehen sich auf die Kennt-

nisse und FShigkeiten, die der Vertriebspartner bei der Planung und Marktbearbeitung

benotigt. Dazu gehOren insbesondere (s. Belz et al. 1996, S. 61 f.; Homburg/Krohmer

2003, S. 1052):

• Kommerzielles und technisches Fachwissen,

• interaktionsbezogene Fahigkeiten sowie

• analytische und konzeptionelle FShigkeiten.

Kommerzielles Fachwissen umfasst sfimtliche betriebswirtschaftliche Kenntnisse, die

Vertriebspartner zum Verkauf ihrer Produkte nutzen. Hierzu gehort vor allem das Wis-

sen aber Kunden imd Wettbewerber sowie ilber Instrumente der operativen Marktbear

beitung (s. Tabelle 6-9, S. 217). Das kommerzielle Fachwissen kann sich damit tiber

samtliche Ebenen von marktbezogenen Gegebenheiten bis hin zu intemen Prozessen

und Vorgehensweisen beziehen. Im Mittelpunkt stehen die betriebswirtschaftlichen

Aspekte des operativen Verkaufs, so z. B. Verkaufsargimiente fur die verschiedenen

Kundensegmente imd Altemativen bei der Konditionengestaltung. Tabelle 6-9 (S.

217) zeigt Beispiele zu den verschiedenen inhahlichen Weiterbildungskategorien.

Inhalte der Weiterbildung

Kommerzielles Fachwissen

Technisches Fachwissen

Beispiele

• Kenntnis der komparativen Konkurrenzvorteile (z. B. Fertigungsprozess 20 % beschleunigen, geringere Abrichtzeiten, Lebensdauer, Prazision),

• Kenntnis von Preisen und Konditionen (z. B. Verrechnung von Einzelleistun-gen, Rabattpolitik, Finanzierungsangebote, Zusatzleistungen, Lieferfnsten),

• Kenntnis der potenziellen Zielgnippe (z. B. Formenbau, Automobilindustrie, Werkzeugmaschinenindustrie, Elektronik-ZHalbleiterhersteller),

• Kenntnis des Anspnichsniveaus der verschiedenen Zielgruppen (z. B. Zeit- und Qualitatsvorgaben),

• Kenntnis der Zustandigkeiten und Ansprechpartner beim Hersteller (z. B. Preisverhandlungen, Reparaturen, Reklamationen).

• Detailkenntnisse der Produkte im Sortiment (z. B. technische Werte, Funkti-onsweise),

• Kenntnis der Produktionsverfahren beim Kunden (z. B. Fertigungstiefe und Lieferanten, Montage, Kapazitaten),

• Kenntnis technischer Details und Nachteile von Konkurrenz- und Substituti-


Interaktions

Fahigkeiten

Analytische und konzeptionelle Fahigkeiten

onsprodukten (z. B. von Billiganbietem aus Femost).

• Verhandlungskompetenz und Beziehung zum Buying-Center (z. B. den Sales

partner, Kontaktpflege mit Entscheidungstragem), • Flexibilitat im Umgang mit Kundenproblemen (z. B. Beriicksichtigung von

Sonderwunschen, Vermittlerfunktion zum Hersteller).

• Kenntnisse zur strategischen Positionierung und Marketingkonzept des Herstellers,

• Kenntnisse zur Zielgruppen- und Wettbewerbsanalyse, • Erkennen von Markttrends und verandertem Kimdenverhalten.

Tabelle 6-9: Inhalte der Weiterbildung von Vertriebspartnem (In Anlehnung an Belzetal. 1996,8.61 f.)

Das technische Fachwissen der Vertriebspartner stellt eine wichtige Voraussetzung

dafiir dar, dass Kunden kompetent beraten werden konnen und die Leistungen sinnvoll

auf die Anwendungsbereiche des Kunden abgestimmt werden. Vertriebspartner mtis-

sen dabei sowohl technische Anwendungsfelder des Kunden kennen und verstehen, als

auch die technischen Spezifikationen und Einsatzbereiche des eigenen Leistungsspekt-

rums beherrschen. Nur so wird es moglich, die Vorteile der eigenen LSsung fiir den

Kunden hervorzuheben und nachhaltig unter Beweis zu stellen.

Uber die technischen und kommerziellen Fahigkeiten hinaus, muss der Vertriebspart

ner auch im Bereich der „Interaktionsqualitat" professionell vorgehen. Kenntnisse zur

systematischen Auswahl von Gesprachspartnem und -inhalten beim Kunden, zum

Vorgehen bei Verhandlungen sowie Spielraume bei und Strategien fiir den Umgang

mit Problemsituationen und Sonderwtinschen des Kunden, schaffen sowohl in der Zu-

sammenarbeit zwischen Kunde und Vertriebspartner als auch in der Beziehung zum

Hersteller eine hohere Professionalitat und verhindem Konflikte. Auch analytische

und konzeptionelle Fahigkeiten des Vertriebspartners konnen durch Weiterbildungs-

massnahmen unterstutzt werden. Hierzu gehoren betriebswirtschaftliche Kenntnisse,

die fur die Planung der lokalen Marktbearbeitungsstrategie notwendig sind. Techniken

der Zielgruppen- und Wettbewerbsanalysen und der daraus folgenden strategischen

Positionierung und Verkaufsplanung gehoren zu den wichtigen analytischen und kon-

zeptionellen Fahigkeiten, die insbesondere vom lokalen Vertriebsmanagement ver-

langt werden. Diese erlauben es, professionelle Marketingkonzepte zu erstellen, die als

Basis fiir die ein- oder mehrjahrige Planung dienen.

Hersteller miissen der Frage nachgehen, welche dieser vielfaltigen Kenntnisse tiber-

haupt vermittelt werden konnen bzw. vermittelt werden sollen und dariiber hinaus,

welche geeigneten Weiterbildungsmassnahmen fiir diese Vermittlung zur Verfugung

stehen. Tabelle 6-10 (S. 218) zeigt verschiedene Formen der Weiterbildung imd die

218 Kapitel 6

dabei primar vermittelten Inhalte. Grundsatzlich unterschieden werden dabei einerseits

autodidaktische Weiterbildungsformen, die das Selbststudium der Vertriebspartner

unterstutzen, und andererseits persSnliche Weiterbildungsformen, die eine Wissens-

iiberaiittlung im personlichen Kontakt vomehmen.

An autodidaktischen Weiterbildungsformen stehen Schulungshandbiicher, Videos und

E-Leaming-Applikationen zur VerfUgung. Schulungshandbiicher konnen insbesondere

zur produktbezogenen und anwendungstechnischen Ausbildimg verwendet werden.

Das Nachschlagen technischer Details imd Dokumentationen wird damit erm5glicht.

Allerdings muss auch der Aufwand betont werden, der mit der Erstellung didaktisch

brauchbarer Schulungshandbiicher verbunden ist. Vertriebspartner betonen, dass sich

Hersteller hSufig auf die Aneinanderreihung technischer Details beschranken, weshalb

dieses Instrument zu Schulungszwecken hSufig ungeeignet ist. Zu Dokumentations-

zwecken ist es hingegen zu empfehlen.

Weiterbildimgs-forai

PrimSr vermittelte Inhalte

ill III Beispiele

Seminare f\ Fachseminar zur Erstellung

von Kundenstrategien

Trainings o ^ Training zur Anwendung von

Verkaufstechniken

Lehrgange Lehrgang zur Anwendung neuer SoftwarelQsungen

Tagungen o c Aussendiensttagung zum Austausch von Markttrends

Coaching o Coaching von Vertriebsleitem

Lemen durch Beobachtung o © Begleitung eines erfahrenen Vertriebspart-

ners durch eine Nachwuchskraft Schulungshandbiicher o € Schulungshandbiicher zur

Anwendungstechnik

II Videos o Videos zu Techniken der GesprSchsfiihrung

E-Leaming o o O = trifft nicht zuj^#j= triffl zu; C = triffl teilweise zu

CD-Roms und Intranetanwendungen zur produktbezogenen Schulung

Tabelle 6-10: Inhahe und Anwendungen von Formen der Weiterbildung ftir Vertriebspartner (In Anlehnung an Homburg/Krohmer 2003, S. 1053)

Videoaufiiahmen, die kommentiert oder unkommentiert das Vorgehen bei Kundenge-

sprachen beschreiben, sind von hohem didaktischen Wert. Die Erstellung solcher Vi-


deos ist mit geringerem Aufwand verbunden, da nicht samtliche verhaltensbezogenen

Aspekte expliziert werden miissen. Nachteile liegen darin, dass Videos hSufig auf fik-

tionalen Kundengesprachen basieren, die wesentliche Details oder Herausfordenmgen

der verschiedenen Markte unberiicksichtigt lassen. Videoaufiiahmen kdnnen deshalb

eher als erganzendes Instrument eingesetzt werden, das sowohl interaktionsbezogene

als auch fachliche Kenntnisse untersttitzt. Uber die Bedeutung und das Potenzial des

E-Leamings gehen die Meinungen auseinander. Zwar erm5glicht diese autodidakti-

sche Weiterbildimgsform, verschiedene Medien wie Videotibertragung, Hor- und

Schriftbeitrage miteinander zu verbinden. Trotzdem sehen Homburg/Krohmer (2003,

S. 1053) den Anwendungsbereich des E-Leamings vor allem bei den fachlichen

Kenntnissen.

Die personlichen Weiterbildungsformen nehmen bei Herstellem Mufig einen hoheren

Stellenwert ein als autodidaktische. Seminare, Trainings und LehrgSnge sind sicherlich

die am meisten verbreiteten Instrumente zur Weiterbildung von Mitgliedem der Ver-

triebsorganisation. Dabei unterscheiden sich Seminare, Trainings und LehrgSnge vor

allem bei den Schwerpunkten der vermittelten Kenntnisse. Wahrend Schulungen meist

technisches und betriebswirtschaftliches Fachwissen sowie konzeptionelle Fahigkeiten

vermitteln, legen Trainings den Schwerpunkt auf die Anwendung. Lehrgange verbin

den beide Ansatze und bilden damit den breitesten Ansatz der Weiterbildung. AUe drei

Ansatze besitzen ahnliche Vor- und Nachteile. Sie ermoglichen es, durch die physi-

sche Prasenz der Teilnehmer den Wissensstand in der Vertriebsorganisation in der In-

teraktion zu erleben und geben dem Hersteller damit Implikationen fur die interne

Kommunikation und die aktuellen Fahigkeiten, mit denen er bei der Marktbearbeitung

rechnen kann. Neben den primaren Weiterbildungszielen der Seminare, Trainings und

Lehrgange ergeben sich Vorteile durch den personlichen Kontakt und Austausch der

Teilnehmer untereinander und mit dem Hersteller. Dies ist auch bei Tagungen, Coa

ching und Begleitungen der Fall (s. „Patenschaftskonzept", Fallbeispiel 6-10, S. 210),

und nicht selten deren primare Zielsetzung. AUerdings muss auch betont werden, dass

Schulungsangebote der Hersteller haufig unter mangelnder Teilnahme durch die Ver-

triebspartner leiden. Griinde sind meist eine mangelhafte Qualitat der Schulungen und

eine fehlende Differenzierung des Schulungsangebotes:

• Mangelhafte Qualitat: In manchen Fallen ist die Qualitat der Schulungen unzurei-

chend. Wenn die Konzeption imd Durchftihrung der Schulungen an Hilfskrafte de-

legiert werden, die keine oder nur wenig Vertriebserfahrung besitzen, kann das Po

tenzial der Schulungen nicht ausgenutzt werden. Mangelhafte organisatorische Vor-

220 Kapitel 6

bereitung, die sich in VerspStungen, Wartezeiten oder technischen Problemen am

Schulungstag aussert, wird von Vertriebspartnem stark bemangelt, da diese hSufig

erhebliche zeitliche und finanzielle Ressourcen aufwenden miissen, um an zentralen

Schulimgsterminen teilnehmen zu k5nnen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3,

S. 37). Die ProfessionalitSt in der Vorbereitung muss deshalb unter alien Umstan-

den diirch Vertriebsverantwortliche in der Zentrale sichergestellt werden.

• Fehlende Differenzierung: HSufig werden Schulungen nicht ftir verschiedene Ver-

triebspartner differenziert. Heute ist es vielfach der Fall, dass Schulungen aus-

schliesslich auf AnfMngemiveau stattfinden, wodurch erfahrene Vertriebspartner

abgeschreckt werden. Manche Hersteller setzen deshalb Wissenstests ein, um das

Kenntnisniveau von Vertriebspartnem zu bestinmien und imterschiedliche Seminar-

levels anbieten zu k5nnen. Auch findet hSufig keine regionale Differenzierung statt,

die durch inhaltliche Abstimmung auf die Region vor allem bei kommerziellen Se-

minaren erhebliche Vorteile bieten kdnnen. Dariiber hinaus wird durch ein weltweit

standardisiertes Angebot in englischer Sprache hSufig eine weitere Barriere ge-

schaffen, die insbesondere lateinamerikanische Vertriebspartner von einer Teilnah-

me femhait (Befragung Leica I, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Eine geringe Teilnahme an den angebotenen Seminaren fUhrt indessen bei Herstellem

nicht dazu, dass diese auf den Priifstand gestellt, verbessert und damit attraktiver wer

den. Vielmehr werten viele Hersteller eine fehlende Teilnahme als mangelhaftes Inte-

resse und reduzieren das eigene Engagement, was nicht selten auch zu einer Reduktion

im Schulungsangebot ftihrt. Auch die wirtschaftlich angespannte Lage in europaischen

Landem hat dazu gefiihrt, dass bei Schulungen erhebliche Kiirzungen vorgenommen

wurden (Mansfeld 2004, S. 66). Hierdurch konterkariert der Hersteller allerdings seine

eigenen Interessen, die in einem besseren Ausbildungsniveau seiner Vertriebsorganisa-

tion liegen. Um das Ausbildungsniveau und die Motivation der Vertriebspartner zu

erhohen, miissen deshalb massive Anstrengungen zur Verbesserung von Schulungen

untemommen imd dem Abbau von intemen Weiterbildimgsangeboten Einhalt geboten

werden. Ebenso miissen Konzepte ausgearbeitet werden, die vor allem auch fur Mitar-

beiter unabhangiger Vertretungen Anreize bieten, Schulungen des Herstellers zu besu-

chen und ihren Kenntnisstand zu verbessem. HSufig werden Vertretungen nur unzu-

reichend eingebunden, woraus unterschiedliche Ausbildimgsstande zwischen Tochter-

gesellschaften und Vertretungen resultieren. Hier liegen Potenziale filr die Verkaufs-

qualitat und damit fur die Verkaufsergebnisse in vielen intemationalen Markten.

Fallbeispiel 6-11 (S. 222) zeigt den Aufwand, der bei Siemens fur technisches und


betriebswirtschaftliches Training bei der intemationalen Neuprodukteinfuhrung be-

trieben wird.

Technisches und betriebswirtschaftliches Training vor der MarkteinfiUhrung

Siemens Building Technologies AG, Zurich, Schweiz

Der Siemens Bereich "Building Technologies" (SBT) mit Stammsitz in Zug wurde am 1. Oktober, 1998 durch Integration des Industrieteils der fruheren Elektrowatt-Gruppe, Zurich, in die Gebaude-technikaktivitaten der Siemens AG, Miinchen, gegriindet. Die Fachkompetenz der ehemaligen Cerberus, Landis & Staefa und Siemens wurde in einer einzigen Organisation zusammengefasst. Zusammen mit den Bereichen „Automation and Drives", „Industrial Solutions and Services" und „Logistics and Assembly Systems" reprasentiert Building Technologies das Arbeitsgebiet „Automation and Control".

Building Technologies ist in alien Disziplinen der Gebaudetechnik zuhause - von der Heizungs-, Ltiftungs- und Khmaregelung bis hin zur Brandmeldung, Lfischung, Evakuierung, Zutrittskontrolle, Videouberwachung und Alarmanlage. Insgesamt erzielten die 28'159 Mitarbeiter der Building Technologies im Jahr 2004 weltweit einen Umsatz von EUR 4.247 Mrd., von dem etwa 65 Prozent auf Europa entfallen. Building Technologies unterhalt in 42 Landem der Weh mehr als 500 Niederlas-sungen und fertigt in acht Produktionsstatten in Europa, USA und Asien.

Zur Vorbereitung auf Neuprodukteinfuhrungen werden bei Siemens Building Technologies umfang-reiche produktbezogene Schulungsmassnahmen durchgefiihrt, die als wichtige Voraussetzung ftir den Erfolg gesehen werden. Die Abbildung zeigt den Zeitplan der MarkteinfUhrung fur das Desigo Ge-baudeautomationssystem. Durch Schulungen und Trainings wurde die Grundlage fur eine hohe Ak-zeptanz und fundiertes produktbezogenes Wissen in der Vertriebsorganisation gelegt.

Vor der Erprobung und Markteinftihrung wurden Mitarbeiter in der SBT-Zentrale in Zug, Schweiz, und in den Landem auf ihre Aufgaben vorbereitet und damit ein reibungsloser Wissenstransfer si-chergestellt. Inhalte waren dabei sowohl technischer als auch betriebswirtschaftlicher Natur. Die Schulungsmassnahmen wurden von tiber 600 Verkaufsberatem und 400 Techniker aus 24 Landem als Vorbereitung auf die bevorstehende Markteinftihrung besucht. Insgesamt investierte Siemens Building Technologies damit ftir das Produkt Desigo iiber 5'000 Trainingstage ftir Engineering und 1*500 Trainingstage ftir Verkaufsschulungen.

Zeitplan fOr die Marlcteinftilirung des Desigo Gebaudeautomationssystems SIEMENS

Schulungsphase }. MarkteinfUhrung

• Vorbereitung auf EinfOhrung und Wissenstransfer,

• DurchfQhrung in Zentrale und in LSndem,

• Teilnehmer aus 24 Landem,

• 600 Vertriebsmitart)eiter und 400 Techniker,

• 5*000 Trainingstage fOr technische Schulungen (.Engineering"),

• 1'500 Trainingstage fOr betriebswirtschaftiiche Verkaufsschulung.

Erprobungsphase

• 20 Feldtestprojekte,

• Sechs Ldnder,

• Sechs Monate,

• Feedback von Fachieuten der Zentrale,

• Ergebnis: Freigabeversion.

EinfUhrungsphase

• Start: Offizielle Verkaufsfreigabe,

• Alle europdischen Lender,

• Diverse MarkteinfOhrungs- und ProjektaktivitSten,

• Auch: Berichte in Fachpresse.

222 Kapitel 6

Die darauf folgende MarkteinfUhnmg verlief in zwei aufeinander abgestimmten Zeitphasen. In einer ersten Phase wurden mit sechs Ldndem ca. 20 Feldtestprojekte abgewickelt. In dieser sechsmonatigen Erprobungsphase wurden die Projekte intensiv von Fachleuten aus der Zentrale begleitet und das Feedback in die endgtiltige Freigabeversion eingearbeitet. Ebenso gaben der Einsatz in zahlreichen Bauten Aufschluss tiber die Bewlihrung des Systems beim Kunden. Die zweite Phase begann im De-zember 2003 mit der offiziellen Verkaufsfreigabe in alien europSischen Landem. Mitte 2004 liefen in nahezu ganz Europa diverse MarkteinfUhnmgs- und Projektaktivitaten, die EinfUhrung wurde bereits zu diesem Zeitpunkt als erfolgreich bewertet. Das Untemehmen fuhrt den Erfolg des Projekte wesent-lich auf die gewissenhafte Marketingplanung und Verkaufsvorbereitung zuriick.

Fallbeispiel 6-11: Trainingsaufwand bei der Siemens Building Technologies AG (Wigger 2004; Siemens 2005)

6.3.7.3 Interne Vereinbaningen, Verrechnungspreise und Garantien

Ungeniigende telefonische Erreichbarkeit, mangelnder technischer Support, fehlende

Informationen oder verspatete Lieferungen sind Beispiele fiir die oftmals von Ver-

triebspartnem bem^ngelten Defizite in der Untersttttzung durch die Zentrale. Fehlende

Steuenmgsmechanismen ftihren dazu, dass die QualitSt der Untersttttzung in hohem

Masse von der Qualifikation und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter der

Zentrale abhangen.

An dieser Stelle muss wiederholt zwischen den Koordinationsaufgaben und den Un-

tersttttzungsaufgaben der Zentrale differenziert werden (s. Absatz 6.3.2.3, S. 172 ff.).

Wahrend Koordinationsaufgaben vor allem die Abstimmung verschiedener Unter-

nehmensbereiche und LSnderaktivitaten betreffen, entlasten Untersttttzungsaufgaben

die einzelnen Vertriebspartner durch eine zentrale Leistungserstellung (Recken-

felderbaumer 2001, S. 254). Hierdurch konnen einerseits Synergieeffekte genutzt wer

den, andererseits erreicht man in vielen Fallen eine qualitativ hfiherwertige Leistung

als bei dezentraler Erbringung, da Zentralbereiche in verschiedenen Bereichen auf u-

berlegenes Know-How zurttckgreifen kSnnen (Reckenfelderbaumer 2001, S. 254). Zu

diesem Know-how gehQren etwa technische Kenntnisse, iSnderttbergreifende Kunden-

und Wettbewerbsaktivitaten sowie Marktforschungserfahrung. Hierin liegt der Grund,

warum Schulungen, Marktforschimg oder Rechts- und IT-Beratung haufig durch die

Zentrale realisiert werden.

Verschiedene Autoren empfehlen, sSmtliche zentrale Untersttttzungsleistungen in so

genannten intemen „Service-Centers" zu organisieren (Reckenfelderbaumer 2001, S.

263; Hungenberg 1992, S. 352; s. Absatz 6.3.2.3, S. 172 ff). Diese stellen innerbe-

triebliche Aquivalente zu den auf extemen Markten agierenden „Profit-Centers" dar

und erzielen durch ihre marktahnlichen Gestaltungsspielraume nachdrucklich wettbe-

werbskonforme und (interne) kundenorientierte Verhaltensweisen (Malone 2004, S.


29 ff.; Reckenfelderbaumer 2001, S. 263). Damit gehen sie iiber die heute noch weit

verbreiteten Cost-Center deutlich hinaus, deren Zustandigkeit entsprechend auf nicht

marktf^hige Koordinationsaufgaben beschrankt werden sollte (Reckenfelderbaumer

2001, S. 263; Hungenberg 1992, S. 352).

Um die Qualitat der durch die Zentrale gewahrten Unterstiitzung zu verbessem, stehen

verschiedene GestaltungsansStze zur Verfiigung. Eine zunehmende Relevanz besitzen

„Service Level Agreements" in Verbindung mit Transferpreisen imd „Inteme Garan-

tien".

Service-Level Agreements in Verbindung mit Transferpreisen

Service Level Agreements (SLA) defmieren die Art und den Umfang der intemen

Leistungen, die zentrale Anbieter fur Vertriebspartner erbringen. Gleichzeitig ver-

pflichten sich die zentralen Service-Center, den Service in einer festgelegten Qualitat

zu leisten (z. B. garantierte Verfugbarkeiten, Response Times, maximale Fehlerraten

usw.) und legen Verfahren zum LeistungscontroUing fest. Durch die Einfuhrung von

Service Level Agreements wird damit die tatsachliche Leistung der Zentrale transpa-

renter. Auch tragen SLA dazu bei, die Kommunikation zwischen Herstellem und Ver-

triebspartnem zu optimieren und letztere bei der Definition ihrer Anforderungen mit in

die Pflicht zu nehmen. Kombiniert werden konnen Service-Level-Agreements mit

Transferpreisen, die fur imtemehmensinteme Lieferungen und Leistungen festgelegt

werden (Kutschker/Schmid 2002, S. 1016).

Wahrend unmittelbar marktfahige Leistungen wie Produkte und Logistikdienstleistun-

gen bereits seit langem durch inteme Verrechnungspreise Berticksichtigung finden,

werden in der Praxis auch zunehmend intangible Unterstutzungsleistungen mit Preisen

versehen. Inteme Preise besitzen verschiedene Funktionen: Sie bemessen den Wert der

Leistung, verlagem damit den Gewinn und tragen zur Selbstkoordination des Unter-

nehmens bei (Kutschker/Schmid 2002, S. 1019 ff), da inteme Anbieter und Nachfi-a-

ger nur dann die Leistungen austauschen werden, wenn die Konditionen auf beiden

Seiten vorteilhafl erscheinen. Dies bedeutet, dass Unterstutzungsleistungen von Ver-

triebspartnem nur in soweit beanspmcht werden, dass unter der Voraussetzung des

intemen Preises positive Ergebnisbeitrage generiert werden konnen. Andererseits be-

rucksichtigt der Preis die Kosten auf der Anbieterseite und verhindert damit, dass

wertvolle inteme Kapazitaten von Vertriebspartnem fiir sinnlose Aktionen verschwen-

det werden (Malone 2004, S. 28).

224 Kapitel 6

Selbstverstandlich ist die Situation im Untemehmen nicht mit einer marktlichen Situa

tion gleichzusetzen. Gerade in kleineren und mittelstSndischen Untemehmen besitzen

Anbieter in der Zentrale hSufig eine Monopolstellung, die eine freie Verhandlung der

intemen Preise verhindert. In grossen Untemehmen ist hingegen zu bedenken, dass

hohe Gemeinkostenumlagen die Hohe von auf Kostenbasis kalkulierten Preisen in die

Hohe treiben konnen. Aus diesem Gmnd schlagen {Hungenberg #32} ({, 1992 #32},

S. 353) und Kutschker/Schmid (2002, S. 1017 ff.) verschiedene altemative marktpreis-

und kostenorientierte Verfahren vor, um die optimale Hohe der Transferpreise zu er-

mitteln und festzulegen. Bei den Transferpreisen ftir inteme Services sind neben der

Hohe zudem verschiedene Preismodelle denkbar. Neben einer vollstandig von der In-

anspmchnahme abhSngigen Verrechnung (Abbildxmg 6-17, S. 224; „Konditionen A")

ist z. B. denkbar, Vertriebspartnem je nach Gr5sse bestimmte Kontingente „gutzu-

schreiben", so dass erst nach deren Verzehr zusatzliche Kosten ftir die Vertriebspartner

anfallen.

hoch

Prais Ixniir. Kosten

niedrig

Konditionen A

^ ^ Konditionen B

^ ^ ^ ^ ^ ^

^ niedrig ^ hoch

^ ^ Ljeistungsumteng •contingent

Abbildimg 6-17: Verrechnungsmodelle flir inteme Dienstleistungen

Als Nachteil der SLAs in Verbindung mit dienstleistungsbezogenen Verrechnungs-

preisen ist sicher der inteme Rustaufwand und die Koordination dessen zu nennen.

NUT wenn die intemen Vereinbamngen prSzise ausgearbeitet sind und Verstosse gegen

die vereinbarten Service-Level messbar und sanktionierbar gemacht werden, stellt sich

der gewiinschte Koordinationseffekt ein. Auch die systematische Erfassung und Ver

rechnung von intemen Dienstleistungen benStigt einen nicht zu unterschatzenden Res-

sourcenaufwand. Diesen erheblichen Riistkosten stehen jedoch Synergieeffekte entge-


gen, da die Leistungserstellung zentralisiert werden kann. Auch ist eine hohere Quali-

tat in der Leistungserstellung zu erwarten, da sich die zentralen Einheiten dementspre-

chend spezialisieren konnen.

Das folgende Beispiel der Zement AG (Name aus Vetraulichkeitsgriinden geandert)

zeigt, wie es dem intemationalen Untemehmen gelungen ist, durch die Einfuhrung von

SLAs die zentrale Durchfuhrung intemer Dienstleistungen durch Service-Centers zu

etablieren und transparent zu gestalten.

Service-Level Agreements bei der Zement AG

Zement AG, Schweiz

Die Zement Gruppe ist ein weltweit fiihrender Anbieter von Zement, Kies, Sand und Transportbeton. Das Untemehmen mit Sitz in der Schweiz besitzt heute eine starke Marktprasenz in uber 50 Landem auf alien Kontinenten und beschaftigt mehr als 37*000 Mitarbeiter. Der „Global Player" erzielte im Jahr 2004 einen Umsatz von CHF 9 Mrd., davon mehr als 57 Prozent ausserhalb Europas.

Seit langem legt die Zement Gruppe einen Hauptakzent auf kontinuierliche Kostensenkungen. In den vergangenen Jahren wxirden bei der Zement AG samtliche zentralen und dezentralen Prozesse, insbe-sondere im Bereich der Administration und IT kritisch auf ihren optimalen Erbringungsort hin unter-sucht. Insbesondere Back-End-Prozesse, die aus Kundensicht nicht notwendig dezentral erstellt werden mtissen, wurden in den Durchfuhrungsbereich regionaler „Shared-Service Center" verlegt, wozu die ,^ement Support Ltd." gegrundet wurde. Durch die Errichtung regionaler „IT-Service Centers" zeigten sich substantielle Einsparungspotentiale. Dies bedeutete aber ein partielles Verlassen der klas-sischen Aufbauorganisation des Konzems, bei dem die Konzemleitung nach geografischen Gesichts-punkten ftihrte, die unterstiitzenden Konzemstabe in einer eigenen AG gebtindelt waren und die Lan-dergesellschaften bisher eigenverantwortlich alle notwendigen Untemehmensfunktionen fuhren durf-ten. Der Beschluss, sechs regionale Service-Centers aufzubauen brachte mit sich, dass die Landerge-sellschaften ihre eigenen Kompetenzen im Bereich der Back-OfRce Prozesse weitestgehend an diese regionalen Service-Centers abzutreten hatten. Dieser Prozess ist heute bei fiinf davon abgeschlossen, beim sechsten noch im Gange.

Service-Center

RegtonC

Service-Center

Regions

.m ^ ^ ^ ^8^

Zement Group

Support Ltd.

Untemehmens-leitung

Zement AG

Land1

North & Latin

America

Land 2

4

Central Europe

Lands

4

East Europe

Asia and Mittle East

Philippines, Australia,

New Zealand

Africa

Zustflndigkeitobereiche im Management efnes Service Centers

• Service Analyse und Sen/ice Portfolio,

• Service Organisation,

• Service Level Definitionen,

• Service Continuity l\^assnahmen,

• Service Policy und Prozesse (z.B. Change Management),

« Service Management Tools Architel(tur.

226 Kapitel 6

Zu den Aufgaben der Service-Center gehfiren heute die Unterstutzung, die Beratung und die Bereit-stellung von Management-Tools in den Bereichen Personalentwicklung, Informationstechnologie, Produktentwicklung, Konstruktion, Marktforschung, Marketing und Logistik. Dazu erbringen sie ftir die Niederlassungen der Region weitgehend alle administrativen Prozesse, die keine lokale DurchfUh-rung erfordem wie z. B. die Rechnungserstellung und Buchhaltung, logistische Abwicklung, Pflege und Bedienung von Datenbanken wie Warenwirtschaftssystemen, Aufbereitung von Managementin-formationen und der Einsatz von CRM-Systemen.

Die Schritte zur Umsetzung der Zentralisiening, auch wenn sie ,^ur" an regionale Service-Centers und nicht an die Konzemzentrale erfolgte, mussten laut Sandy Keys, Head Service & Information Center, „gut geplant und klar strukturiert werden, denn jedes Abtreten von Fuhrungskompetenzen kann zu Bedenken fiihren". So bedeutete die Regionalisierung der Backoffice-Prozesse fiir die Lan-derverantwortlichen einen Verlust an direkter Einflussnahme, eine ErhOhung des Koordinationsauf-wandes sowie die Mitbestimmung anstatt des bisherigen AUeinentscheides. Gleichzeitig entstand eine zusatzliche Transparenz, da die Zusammenarbeit nun eine noch starkere Integration zentraler und dezentraler Prozesse verlangte. Beides fuhrte ebenso, zumindest aus der Sicht der dezentralen Einhei-ten, zu einem Verlust von lokaler Flexibilitat. Denn in der veranderten Konstellation haben Niederlas-sungsleiter keinen disziplinarischen Einfluss mehr auf die Sicherstellimg der Qualitat und der Recht-zeitigkeit von Services, die seither zentral erbracht werden. So z. B. auf die rechtzeitige Erstellung von Rechnungen oder auf die Benicksichtigung von „Change Requests" des Kunden.

Aus diesem Grunde war es im Rahmen des Change Managements wesentlich, die Benefits auch fUr die Landerverantwortlichen sichtbar zu machen, diese bei der Durchfuhrung zu messen, die neue Kompetenzverteilung klar darzustellen sowie mit Service-Level Agreements zu arbeiten. Die „Servi-ce-Level Agreements" stellen bei der Zement AG einen intemen, aber dennoch einklagbaren Vertrag iiber die zu erfuUenden Pflichten der verschiedenen Parteien dar. Aus Sicht von Keys stellen Service Level Agreements ein ideales Mittel dar, um so genannte "Back-end" Prozesse an Dritte, in diesem Falle an die eigenstdndigen Service-Centers, zu delegieren. Der Niederlassimgsleiter kauft damit zu intemen Verrechnungspreisen die vom Shared-Service Center angebotenen Dienstleistungen ein und kann berechtigt gegen einen Verstoss von Termin- oder QualitStsvereinbarungen vorgehen. Die Ver-einbarungen konnen sich auf vielfHltige Leistungen beziehen. So z. B. neben den oben genannten Prozessen auch auf die Obemahme lokaler Lagerverwaltung und die Sicherstellung bestimmter Vor-rate in den lokalen Zementsilos. Die SLAs regehi Konditionalstrafen und sichem damit die ErfuUung lokaler Interessen.

Sandy Keys betont, dass sich eine eingehende Diskussion von SLAs besonders in einem fnihen Stadium des Change-Prozesses lohnt und dass SLAs sSmtliche grundsStzlichen Leistungsbeziehimgen regehi sollen, nicht aber Einzelheiten. Denn ansonsten entstiinden schnell unhandliche Dokumente, die fur den Leistungserbringer erstickend wirken und im entscheidenden Konfliktfall doch Liicken aufweisen. SLAs sollten sich auf diejenigen Elemente konzentrieren, die ftir das Geschaft des Leis-tungsempfangers wesentlich sind (bspw. die maximale Wartezeit zum Druck eines Lieferscheins, weil hier Kunden des Leistungserbringers betroffen sind) und sollten nach Keys das weglassen, was interne Fragestellungen des Leistungserbringers betrifft (bspw. die Zahl der Arbeitsplatze in einem Hotline Buro).

Heute kann man festhalten, dass die Erfahrungen der Zement Gruppe mit Service-Level Agreements positiv sind. Gegenwartig wird in einer Region ein Service Center aufgebaut, das eine Reihe weiter-gehendes Aktivitaten aus dem Bereich Finanzen und Administration ftir die ganze Region ubemeh-men wird. Hierftir sind in einem n^chsten Schritt messbare Leistungskriterien zu bestimmen, die die Grundlage ftir die Entwicklung eines SLAs bilden.

Fallbeispiel 6-12: Service-Level Agreements bei der Zement AG


Garantienfur die interne Leistungsqualitdt

Eine Alternative zur Sicherstellung der intemen Leistungsqualitat, die der „Intemen

Garantien", zeigt Hart (1995, S. 64 ff.) auf. Er setzt dabei nicht wie das Konzept der

Verrechnungspreise bei dem Entgelt ftir die Erbringung der Leistung an, sondem ver-

langt eine Bestrafung fiir die Nicht-ErfUllung bzw. die ungenugende Erfullung einer

Leistung.

Interne Garantien sind Versprechen, die von den fUr die Leistimgserbringung Verant-

wortlichen gemacht werden. Im intemationalen Vertrieb betrifft dies die Mitarbeiter

der zentralen Vertriebsorganisation, die ein bestimmtes Leistimgsniveau fur UnterstUt-

zungsleistungen festlegen und bei Verstoss eine interne Entschadigung zahlen. Die

Entschadigung hat dabei zweierlei Zwecke: Zum einen werden Verluste und Unzu-

friedenheit auf der Seite der Vertriebspartner zumindest symbolisch kompensiert. Zum

anderen wird den Zentralverantwortlichen hierdurch der Anreiz gegeben, ihre Leis-

tungsversprechen einzuhalten (Hart 1995, S. 65). Um interne Garantien in der Ver

triebsorganisation einzusetzen, sind vier Schritte zu bewaltigen (Hart 1995, S. 66):

• Schritt 1: Die Zentrale muss ihre eigenen Aufgaben und ihre Mission klar erken-

nen und festlegen,

• Schritt 2: Vertriebspartner als interne Kunden miissen erkannt werden, ggf sind

verschiedene Mitarbeitergruppen auf Vertriebspartnerebene zu unter-

scheiden (z. B. Fiihrungsverantwortliche, Verkaufspersonal, Innen-

dienst),

• Schritt 3: Die imterschiedlichen Praferenzen der Vertriebspartner miissen erkannt

werden,

• Schritt 4: Es miissen interne Garantien gestaltet werden, die an diesen dezentralen

Bediirfnissen ansetzen und Sanktionsmechanismen flir den Fall eines

Verstosses vorsehen.

Der grOsste Vorteil der Ahemative „Intemer Garantien" ist gleichzeitig ihr grosster

Nachteil: Interne Garantieversprechen zu tatigen und bei Nichteinhaltung dieser zu

sanktionieren, liegt im Einflussbereich der zentralen Verantwortlichen und ist ohne

Restrukturierung und grosseren Ressourcenaufwand realisierbar. Der Ansatz eignet

sich deshalb insbesondere auch fiir kleinere Untemehmen, die keine Ressourcen besit-

zen, um ein umfassendes internes Berichtswesen zur Erfassung der Leistungsqualitat

und der Transferpreise zu fiihren. Selbst einzelne Abteilungen konnen interne Garan

tien auf eigene Initiative hin ins Leben rufen (Hart 1995, S. 66). Leider bringt diese

228 Kapitel 6

Starke Flexibilitat auch den Nachteil mit sich, dass interne Garantien, wenn deren Ein-

haltung nicht nachhaltig tiberprttft wird und wenn sie nicht auf Direktive des Top-

Managements hin eingefiihrt werden, leicht der Erosion des Tagesgeschafts unterlie-

gen und mit der Zeit aufweichen. Es liegt in diesem Falle haufig bei der Konsequenz

und Nachhaltigkeit des Vertriebsmanagements, ob interne Garantien langfristig auf-

recht gehalten werden kQnnen oder nicht. Hart (1995, S. 66) schlagt deshalb vor, das

Konzept durch das Top-Management im Untemehmen zu verankem und damit lang

fristig zu etablieren.

Ansatzpunkte um interne Garantien zu professionalisieren, k5nnen dabei in der eige-

nen Abgabe von Garantien durch das Top-Management liegen, in der Erstellung von

RichtUnien, der Einfuhrung von Systemen, welche die Einhaltung der Garantiever-

sprechen erfassen, in zusatzlichen Budgets ftir Technologic und Personal sowie in der

Einflussnahme bei der Auswahl von Aktivitaten zur Erhohung der intemen Dienstleis-

tungsqualitat (Hart 1995, S. 66). Interne Garantien k5nnen somit in vielfaltiger Weise

und mit unterschiedlich starkem Engagement eingesetzt werden, was Herstellem ins-

besondere die Moglichkeit zu „Pilotprojekten" gibt, ohne grossere Investitionen tati-

gen zu miissen. Interne Garantien stellen damit insbesondere ftir kleinere Untemehmen

und ressourcenbeschrankte Abteilimgen cine attraktive Alternative dar, um die Quali-

tat der intemen Leistungen der Zentrale systematisch zu verbessem.

6.3.7.4 Zentrale Professionalitat und Ressourcenausstattung

Nach Belz/Reinhold (1999a, S. 178) stehen die Fahigkeiten der Zentrale im Mittel-

punkt des Vertriebsmanagements. Denn diese bestimmen massgeblich dariiber, wie

erfolgreich im Markt vorgegangen werden kann (Belz/Reinhold 1999a, S. 178). Nur

wenn es gelingt, die professionelle Koordination der intemationalen Aktivitaten mit

einer treffenden Unterstiitzung der Vertriebsorganisation zu verbinden, erreicht diese

ihre hochste Effektivitat.

In der Praxis wird der Professionalitat der Zentrale haufig nur wenig Aufinerksamkeit

geschenkt, obwohl von dieser die Betreuung der Vertriebspartner und damit in hohem

Masse auch die Vertriebsergebnisse abhangen. Stattdessen konzentrieren sich Mitar-

beiter des Herstellers oftmals auf die Professionalisierung und Mobilisierung der Ver

triebspartner (Walti 1999, S. 167 ff), schreiben diesen die Griinde fur unzufriedenstel-

lende Marktergebnisse zu und ubersehen leicht die Schwachen der eigenen Ftihrung

und Unterstiitzung. Viele Ftihrnngskrafte im Stammhaus unterschatzen zudem, welche


enorme Bedeutung kulturellen Aspekten und personlichen Beziehungen im intematio-

nalen GescMft zukommt (Belz et al. 1996, S. 29), da sie sich im Heimmarkt selbstver-

standlich und oft unbewusst darauf abstutzen (Belz/Reinhold 1999a, S. 186). Auch

iiberschatzen Mitarbeiter der Zentrale haufig ihre eigenen Kenntnisse (Hungenberg

1992, S. 342).

Es scheint daher ratsam, den Blickwinkel zu andem und auch die Fahigkeiten der zent-

ralen Einheiten auf den Priifstand zu stellen, um eine wirkungsvoUe Koordination und

Unterstutzung der Vertriebsorganisation sicherzustellen. Dazu mtissen Soil- und Ist-

Profile der erforderlichen zentralen Kompetenzen entwickelt werden (Belz/Reinhold

1999a, S. 183). Als Prtifstein fur die Kompetenzen der Zentrale kann die Beurteilung

durch die Vertriebspartner herangezogen werden. Ein Zeitvergleich gibt Aufschluss

uber den Erfolg von eingeleiteten Verbesserungen.

Belz/Reinhold (1999a, S. 181 ff.) formulieren acht Kompetenzdimensionen, iiber die

die Zentrale flir ein professionelles Vorgehen verfUgen muss. Dazu gehoren interne

und exteme Kommunikationskompetenz, Leistungs- und Beziehungskompetenz, Fiih-

rungskompetenz sowie operative, kommerzielle und strategische Kompetenz, die als

Anforderungen an die Zentrale gestellt und kontinuierlich weiterentwickeh werden

milssen. Die Vielfalt der benOtigten Kompetenzen und die zu deren Entwicklung be-

stehenden Gestaltungsansatze lassen bereits den Umfang und die Komplexitat der

zentralen Koordinations- und Unterstiitzungsaufgabe erahnen. Selbst wenn die Zentra

le sich iiber die optimale Schwerpunktsetzung beim Weiterentwickeln ihrer Fahigkei

ten bewusst ist, scheitem viele dieser Vorhaben an ungentigenden Ressourcen des

Stammhauses (Belz/Reinhold 1999a, S. 209). Belz/Reinhold (1999b, S. 29) geben an,

dass es in der Investitionsgtiterbranche nicht aussergewohnlich sei, dass 2 bis 3 Mitar

beiter in der Zentrale 40 bis 60 Agenten oder Niederlassungen in unterschiedlichen

Markten betreuen. Dafur sprechen auch die Ergebnisse der vom Autor durchgefiihrten

Befragung (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die bereits weiter oben (s.

Absatz 6.3.5.1, S. 194 ff.) angestellten Uberlegungen zur Kontakthaufigkeit machen

deutlich, dass bei einer geringen Ressourcenausstattung der Zentrale eine Unterstut

zung der Vertriebspartner erheblichen Restriktionen unterliegt. Reisezeiten, Konzepte

fiir die Mitarbeiterentwicklung durch Schulungen und Weiterbildung, Mitarbeiter-

transfers, telefonische und elektronische Betreuung sowie die Abwicklung von Garan-

tiefallen benotigen zentrale Mitarbeiterressourcen, die haufig nicht vorhanden sind.

230 Kapitel 6

Bivariate Regression

Channelmember

Unabhangige Variable (sUmtodisiert)

Relative Ressourcen (Anzahl Vertriebspartner zu Anzahl Mitarbeiter -.351 *** im zentralen Marketing und Veitieb)

-Satisfaction (zsat) Signifi-

R^ kanz-niveau

.123 .003

n = 71; n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01

Tabelle 6-11: Bivariate Regression zu den Wirkungen der zentralen Ressourcenstarke (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Die Analyse des empirischen Datenmaterials zeigt sehr deutlich diesen Zusammen-

hang (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dazu wurde durch eine bivaria

te Regressionsanalyse untersucht, ob das Verhaltnis zwischen der Ressourcenausstat-

tung der Zentrale und der Anzahl der zu betreuenden Vertriebspartner eine Auswir-

kung auf die Zufiriedenheit der Vertriebspartner besitzt (s. Tabelle 6-11, S. 230). Die

Zufriedenheit wurde in diesem Fall emeut durch die von Gassenheimer/Ramsey (1994,

S. 261) entwickelte Multi-Item Skala gemessen.

Es zeigt sich ein starker negativer Zusammenhang zwischen den relativen Ressourcen

und der Zufriedenheit sowie ein grosser Beitrag der relativen Ressourcen zur Erkla-

rung der Gesamtstreuung der Zufriedenheit. Damit wird die Vermutung unterstiitzt,

dass die QualitSt der Betreuung und damit die Zufriedenheit abnimmt, je mehr Ver

triebspartner von einem Mitarbeiter der Zentrale betreut werden.

Durch eine professionelle Planimg von zentralen Aufgaben und Aktivitaten sowie der

benotigten imd verfUgbaren Ressourcen kann der Hersteller jedoch versuchen, die

Qualitat zentraler Leistungen zu optimieren. Zentrale Vertriebseinheiten miissen fest-

legen, welche Fimktionen sie mit welchem Ressourcenumfang erfUUen woUen, um

eine optimale Untersttitzung und Koordination der Vertriebspartner zu erreichen. Dazu

werden samtliche wertschaffende Aktivitaten erfasst und strukturiert. Erst wenn sich

die zentralen Einheiten tiber die von ihnen zu erfUUenden Funktionen und konkreten

Aufgabeninhalte bewusst sind, kann eine Planung und Gestaltung erfolgen. Dem

Stammhaus stehen dabei insbesondere die in Abbildung 6-18 (S. 231) dargestellten

Stellhebel zur VerfUgung.


Stossrichtung

VergrOssem

Einsparen

Ubertragen

• Ausweitung zentraler Vertriebsressourcen. Rekrutierung zusatzlicher Mitarbeiter.

• Entlastung durch den Einsatz von Infonnationssystemen und durch die Vereinfachung Oder Standardisierung von Prozessen.

• Gdnzlicher Verzicht auf ausgewShlte Aufgaben.

• Dezentralisierung und Delegation von Aufgaben an Vertriebspartner und Teams.

• Konsequente BQndelung administrativer Aufgaben und Delegation an geringer qualifizierte Mitarbeiter mit geringeren Lohnltosten.

Abbildung 6-18: Stellhebel zur Konfiguration zentraler Ressourcen

Jede dieser Gestaltimgsaltemativen kann dabei helfen, die Zentrale mit den notwendi-

gen Ressourcen auszustatten, um die angestrebten Aufgaben zu erfUllen. Eine Nutz-

wertanalyse zentraler Aufgaben kann aus Sicht der Vertriebspartner wertvolle Auf-

schltisse geben, wenn tiber die Reduktion von zentralen Aufgaben entschieden werden

soil. Es werden damit die Voraussetzungen geschaffen, eine optimale UnterstUtzung

und Koordination zu gewahrleisten.

6.3.8 Koordination und UnterstUtzung durch Information

Die Bedeutung, die Informationen bei der Koordination der Vertriebsorganisation imd

bei der UnterstUtzung der Vertriebspartner zukommt, wurde bereits mehrfach deutlich.

Im Folgenden werden Ansatze diskutiert, welche die verschiedenen Informationsstro-

me zwischen Hersteller und Vertriebspartner fbrdem, und M5glichkeiten dargestellt,

die durch den Einsatz von Infonnationssystemen und -Tools er6f&iet werden.

6.3.8.1 Informationslieferung, -austausch und -versorgung

Der Informations- und Wissenstransfer in international tStigen Untemehmen wird in

den letzten Jahren besonders intensiv diskutiert (Kutschker/Schmid 2002, S. 1022). Da

der Zentrale durch unterschiedliche Aufgaben und geografische Distanzen nur sehr

imvoUstandige Informationen zur Verfiigung stehen, lassen sich hSufig weder Markt-

potenziale noch Marktanteile zuverlassig abschatzen (Belz/Reinhold 1999a, S. 24).

Aktionen der Zentrale werden daher haufig zu einem „Blindflug" (Belz/Reinhold

1999a, S. 24). Auch die Qualitat der Informationen ist haufig ungenUgend.

Belz/Reinhold (1999a, S. 24) sprechen von Versteckspielen der Niederlassungen, da

Planungsinformationen haufig politisch statt objektiv gepragt seien. IndustriegUterher-

232 Kapitel 6

steller konnen sich teilweise nicht einmal auf eine Kundendatenbasis stiitzen (Kunden-

entwicklung, Buying-Centers, Umsatzpotenziale usw.), well Niederlassungen diese

Inforaiationen sorgsam im eigenen Besitz pflegen (Belz/Reinhold 1999a, S. 24). Der

Informationsaustausch wird damit durch Machtspiele behindert (Von Krogh et al.

2000, S. 125).

Aber auch Hersteller stehen in der Kritik. HSufig erhalten Vertriebspartner benotigte

Informationen nur imvoUstandig, gar nicht oder zu spat. So z. B. bei der Einfuhrung

neuer oder der Abschaffiing bestehender Produkte (s. Fallbeispiel 6-7, S. 190). Poten-

ziale, die sich durch landeriibergreifende Kimden- und Wettbewerbsanalysen ergeben,

erschliessen Hersteller nur selten. Vertriebspartnem entgeht hierdurch wichtige Unter-

sttitzung. Darttber hinaus stellen sich auch Demotivationseffekte ein, da Vertriebspart

ner nur selten Feedback auf die meist umfangreichen Reportings erhalten (Belz et al.

1996, S. 57). Der lokale Aufwand fUr die Erfassung und Aufbereitung von Informatio

nen scheint aus Sicht der Vertriebspartner verschwendet, wenn Zahlen auf dem zentra-

len „Zahlenfriedhof * landen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Informationsdefizite und Handlungsbedarf bestehen damit sowohl in der Zentrale als

auch bei Vertriebspartnem. Von Krogh et al. (2000, S. 132 ff.) stellen drei generelle

Prinzipien auf, um die QualitSt des Informationsaustausches zu verbessem. Es soUen

Anreize gesetzt werden (,J*rinzip eins"), Regeln fiir die Kommunikation festgelegt

werden („Prinzip zwei") imd eine aktive Fiihrung der intemen Kommunikationspro-

zesse sichergesteUt werden (,JPrinzip drei") (Von Krogh et al. 2000, S. 132 ff). Be-

zieht man die drei Prinzipien nach Von Krogh et al. (2000, S. 132 ff) auf den konkre-

ten Informationsaustausch zwischen Hersteller imd Vertriebspartner zeigen sich neue

Gestaltungsansatze. Die Strukturierung des Informationsaustausches kann durch eine

Orientierung an dessen Fliessrichtung erfolgen (Kutschker/Schmid 2002, s. 1023). Als

Adressaten und Absender der Information kommen, wenn an dieser Stelle nicht weiter

in Abteilungen differenziert wird, Hersteller und Vertriebspartner in Betracht.

Abbildung 6-19 (S. 233) zeigt die sich ergebenden vier Kombinationsmoglichkeiten.


Vertriebs-partner

Hersteller

^

HTrh

^ ^ L

^

Vertriebspartner

Abbildung 6-19: Absender und Adressaten intemer Inforaiationen

Der Absender der Information entscheidet (iber Richtung, Umfang, Qualitat, Zeitpunkt

und Inhalt der Information. Der Adressat hingegen urteilt dariiber, ob die erhaltene

Information fiir seine Zwecke geeignet ist. Inhalte konnen dabei vielfaltige Bereiche

betreffen. Tabelle 6-12 (S. 233) zeigt beispielhaft die Inhalte intemer Informations-

fliisse fur die vier Kombinationen. Diese werden im Folgenden naher erlautert.

Inhalte interner Informationsfliisse Fall 1: Bottom-Up

Lieferung • Logistische, technische

und preisliche Auftrags-daten,

• Besuchsberichte des Aussendienstes,

• Kunden- und segmentbe-zogene Daten, Wettbe-werbssituation,

• Finanzielles Reporting, • Planzahlen zu Verkaufen

und Marketingaktivitaten fur die zentrale Planung.

Fall 2: Horizontaler Austausch

• Erfahrungsaustausch zu Produkten und Leistun-gen des Herstellers,

• Marktbearbeitung und Strategie der Wettbewer-ber, Schwachen von Wettbewerbsprodukten,

• Markttrends bei Kunden in anderen Markten,

• Tipps zur Marktbearbeitung, Verkaufsargumen-te.

Fall 3: Top-Down Versorgung

• Produkt-,Wettbe-werbs- und Kun-den-informationen,

• Logistikinformati-onen.

• Informationen zu intemen Projekten und Prozessen,

• Strategien und Instrumente der Marktbearbeitung.

Fall 4: Zentraler Austausch

• Internationale Marktaktivitaten der Business-Units und anderen zentralen Abtei-lungen.

Tabelle 6-12: Inhalte intemer Informationsflusse

Fall 1: yyBottom-Up Lieferung**

Die „Bottom-Up Lieferung" gehort zu den Standardaufgaben im Vertrieb. Neben lo-

gistischen und technischen Informationen der Auftragsabwicklung fordem Hersteller

meist finanzielle Ist- und Planzahlen fur ihre zentralen Planungsprozesse. In den letz-

ten Jahren werden von Herstellerseite zunehmend Anstrengungen untemommen auch

234 Kapitel 6

Informationen zur Marktbearbeitung, zu Kunden und Wettbewerbem zu erhalten

(Walti 1999, S. 54). Die Erfassung, Aufbereitung und Cfbermittlung dieser Daten be-

deutet fUr Vertriebspartner einen nicht unwesentlichen Aufwand (Arnold 2000, S.

137). Hersteller fordem standardisiertes, umfangreiches Datenmaterial, das in den

meisten Fallen lokal erst beschafft werden muss (s. Fallbeispiel 4-1, S. 83). Erfolgen

diese Reporte in Papierform, was durch unterschiedliche IT-Systeme hervorgerufen

werden kann, wird die Weiterverarbeitung miihselig (Walti 1999, S. 53). Mehrheitlich

gelangen Reportinginforaiationen nur an einen engen Personenkreis in der Zentrale

und werden dadurch nicht konsequent ausgewertet (Walti 1999, S. 53). Zudem dienen

die an die Zentrale adressierten Berichte hSufig primar KontroUzwecken, anstatt ziel-

gerichtete Massnahmen auszulfisen (Walti 1999, S. 53). Vertriebspartner hinterfragen

nicht selten den Nutzen, der sich aus dieser umfangreichen Datensammlung ergibt,

und verzichten auf die voUstandige Ubermittlung der gewiinschten Daten (Explorative

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Die nach dem ersten Prinzip nach Von Krogh et al. (2000, S. 132) geforderten Anreize

zur Kommunikation konnen bei Vertriebspartnem durch den Einbezug der Informati-

onsqualitat in die Incentivierung und die Konditionengestaltung gesetzt werden. Dar-

tiber hinaus kann der Hersteller das Zahlenmaterial aufbereiten und den Vertriebspart

nem Feedback anbieten (Arnold 2000, S. 136). Die Einhaltung von Regeln zur Infor-

mationsiibermittlung werden hierdurch untersttitzt (,J*rinzip zwei"). Aber auch die

generelle Gestaltung des geforderten Informationsumfangs soUte vom Hersteller re-

gelmassig auf seine ZweckmSssigkeit ilberprtift werden. Unn5tig erhobene Informati

onen binden wichtige Ressourcen und belasten die Zusammenarbeit. Hier ist weniger

mehr.In der Praxis fiihren Hersteller ihre Vertriebsgesellschaften ohnehin selten an

mehr als einer Hand voU zentraler Kennzahlen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3,

S. 37). Einer iibereifrigen Datensammlung der Zentrale ist deshalb Einhalt zu gebieten.

Fall 2: „Horizontaler Austausch^

Der horizontale Austausch zwischen Vertriebspartnem betrifft in erster Linie Marktin-

formationen und Informationen der Marktbearbeitung. Durch den Austausch k5nnen

Vertriebspartner abgestimmter agieren und ilberlegene Bearbeitungsstrategien entwi-

ckeln. Der markttibergreifende Austausch von Ideen kann die Leistung verbessem und

fiihrt haufig zu einer hSheren Stimmigkeit in der Durchfuhrung intemationaler Strate-

gien (Amold 2000, S. 137). Vereinzelt fmdet der Austausch zwischen den Vertriebs

partnem auf Intranetplattformen, unsystematisch durch pers5nliche Beziehungen oder

Vertriebsgestaltung des Herstellers _ ^ 235

Gesprache im Rahmen gemeinsamer Meetings statt (Explorative Interviews, s. Tabelle

2-3, S. 37). Hier ist eine Entlastimg und Koordination durch die Zentrale mSglich imd

sinnvoll. Insbesondere die systematische Erfassung und Auswertung landerttbergrei-

fender Informationen (iber international agierende Kunden und Wettbewerber kann fUr

einzelne Vertriebspartner ausserst hilfreich sein. Zumal bei einer zentralen LFbemahme

von Informationsaufgaben die ZustSndigkeiten eindeutig geklart werden konnen. Ein

Vorgehen durch die Zentrale setzt selbstverstandlich die Mitwirkung der Vertriebs

partner voraus. Der Nutzen, den Vertriebspartner in der diesbeziiglichen Informations-

leistung der Zentrale sehen, bestimmt vermutlich weitgehend iiber deren Mitwirkung.

Hersteller miissen sich deshalb bei Ubemahme dieses intemen Austauschdienstes ganz

besonders am Urteil der Vertriebspartner messen lassen. Ftir Vertriebspartner konnen

hierdurch wichtige Informationen zu Kunden, Wettbewerbem oder Best-Practices bei

der Marktbearbeitung in den verschiedenen Markten bereit gestellt werden. Dies wird

in vielen Fallen durch zentral aufbereitete Newsletter realisiert (Explorative Inter

views, s. Tabelle 2-3, S. 37), so z. B. bei der Wampfler AG durch den monatlich er-

scheinenden Newsletter „Wampflercom" oder bei Feintool durch den Newsletter

„Rep-Flash", der fur Distributoren erstellt wird.

Vorteile der zentralen Koordination von Marktinformationen werden bspw. von der

Hilti AG durch ein so genanntes „Competition radar" realisiert (s. Fallbeispiel 6-13, S.

236). In diesem Fall werden die Aufgaben der Sammlung, Aufbereitung und Vertei-

lung von Informationen an die zentralen Stellen delegiert. Hierdurch entstehen Syner-

gien und ebenso wertvoUe Informationen fur Zentrale und Vertriebspartner. Im Zent-

rum des „Competition radars" steht das Ziel, Informationsdefizite in Bezug auf Wett

bewerber horizontal zwischen den Markten abzubauen.

^Competition Radar" bei der HILTI AG

Hilti AG, Schaan, Liechtenstein

Die Hilti Gruppe ist ein weltweit fuhrendes Untemehmen im Bereich der Befestigungs- und Abbau-technik. Mit den Produktlinien Bohr- und Abbautechnik, Direktbefestigung, Diamanttechnik, Diibel-technik, Brandschutz- und Schaumsysteme, Installationstechnik, Positionier-Systeme, Schraubtechnik sowie Sage- und Schleiftechnik steht das Untemehmen flir Innovation, Qualitat und Kundennahe.

Hihi ist weltweit in uber 120 Landem prasent. Zwei Drittel der mehr als 15'000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in den Verkaufsorganisationen, im Engineering und im Kundendienst unmittelbar fur die Kunden tatig. Im Jahr 2004 hat Hilti weltweit einen Umsatz von 3'299 Millionen Schweizer Fran-ken erzielt. Dr. Pius Baschera, CEO des Weltkonzems setzt auf integrierte Kundenlosungen und Me-thoden, die dabei helfen, latente Kundenbedurfnisse aufzudecken und Informationsvorspriinge zu generieren.

Eine dieser innovativen Managementmethoden ist das „Competition radar", mit dem die intemationa-len Aktivitaten der Konkurrenz zentral erfasst werden, um bei Strategiefmdung und bei operativen Massnahmen eine hOhere Entscheidungsqualitat herbeizufuhren. _____^___

236 Kapitel 6

cnsa • Klar«V«rantwortiichk0itindar

Zentrale.

• GeregelteVenuitVMNtlichkeitonin d6n VertrisbsgosQHschsfton,

• RegahnissigarAustausch,

• Quelle fOrmarM-und organlsalionsbazogana Innovation,

• ZaNnaha Idendfizierung krWachar Entwiddungan,

1 HQs

/1\ ...1/....l...\..l.... 7 \

Counby \ A 1

Country C|

B Ei Country

C

• n StiategieentMicMung.

Dazu wurden in der Liechtensteiner 2^ntrale und in den weltweiten Vertriebsgesellschaflen Verant-wortlichkeiten definiert, die in der Regel bei den lokalen Marketingverantwortlichen liegen. Der be-auftragte Mitarbeiter in der Zentrale ftihrt jeden Monat Videokonferenzen und Telefonate mit den dezentral Verantwortlichen durch und bespricht lokale Aktionen, Innovationen, Preisstrategien und Verkaufsargumentationen des Wettbewerbs. Durch die regelmassige Aufarbeitung der lokalen Wett-bewerbssituation der verschiedenen Markte erhalt die Zentrale ein gutes Bild iiber die allgemeine Situation in den MSrkten als auch in Bezug auf die landeriibergreifenden Strategien der Wettbewer-ber. Testlaufe fiir Neuprodukte, Dienstleistungen, Managementmethoden und Verkaufsunterlagen der Wettbewerber kfinnen damit entdeckt und bewertet werden, bevor sie in weiteren Markten das Ge-schaft der Hilti gefShrden kfinnen.,Jm Ergebnis" halt Dr. Baschera fest, „fuhrt dies zu weniger Uber-raschungen. Wir sind stSndig iiber das Vorgehen der Konkurrenz informiert und k5nnen ggf. proaktiv Massnahmen einleiten anstatt uns reaktiv verteidigen zu miissen." Zudem diene das Competition ra-dar als Quelle fiir Innovation, da auch Best-Practices der Wettbewerber frtih entdeckt werden.

Fallbeispiel 6-13: Competition Radar bei der Hilti AG (Baschera 2004, Folic 10)

Fall 3: „ Top-Down Versorgung**

Die „Top-Down Versorgung" betrifft zum einen die Versorgung der Vertriebspartner

mit intemen Prozessen und Projekten in der Zentrale, zum anderen die Versorgung mit

aufbereiteten Informationen aus den anderen Markten. Vertriebspartner haben durch

die raumliche Trennung ein natttrliches Defizit an Informationen iiber interne Prozes-

se, Projekte und Entwicklungen in der zentralen Herstellerorganisation (Explorative

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dem Hersteller muss es deshalb gelingen, die fur

den Vertriebspartner relevanten Informationen zu erfassen und zu vermitteln. Dazu

gehoren bspw. Anderungen in Ablauf- imd Aufbauorganisation, Anderungen in Zu-

standigkeiten oder Personalwechsel. Aber auch die Entwicklung neuer Produkte, Stra-

tegiewechsel oder die Einfiihnmg neuer Instrumente, so z. B. neuer Tools und Infor-

mationssysteme sind aus dezentraler Sicht ohne Kommunikationsmassnahmen des

Herstellers meist nicht bekannt und tiberraschen diese haufig erst bei der Einfuhrung.

Interne Informationen sollten deshalb systematisch aufbereitet und verteilt werden. Bei


Mettler Toledo wird aus diesem Gnind ein Kommunikationspaket fiir samtliche Mark-

te zusammengestellt, das Pressemitteilungen, Prospekte und andere visuelle Mittel

enthalt (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Rieter Schweiz prasentiert

zweimal jahrlich eine Product Road Map, in der neue Produkte und Entwicklungen

vorgestellt werden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Neben den Informationen iiber zentrale Aktivitaten und Anderungen, gehSren die In

formation zur Abwicklung von Auftragen sowie aufbereitete Marktinformationen e-

benfalls zu den Informationspflichten der Zentrale. Bei der Abwicklung sind insbe-

sondere logistische Informationen zu Lieferterminen entscheidend. Haufig werden

Vertriebspartner bei Nicht-Einhaltung von Lieferzeiten erst spat oder gar nicht infor-

miert, weshalb auch beim Kunden hochste Unzufiiedenheit entstehen kann (Explorati

ve Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hierfiir sind interne Informationsstandards zu

setzen, deren Verletzung sanktioniert werden muss. Auch bei der Aufbereitung und

Verteilung von Markt- und Finanzinformationen sind bei Herstellem haufige Defizite

zu beobachten. Bei 51 Prozent der von Belz et al. (1996, S. 57) befragten Schweizer

Werkzeugmaschinenhersteller existiert kein standardisiertes Berichtssystem mit den

Vertriebspartnem. Vertriebspartner kritisieren wie bereits oben erwahnt, dass sie nur

selten Feedback auf die von ihnen gestalteten Reportings erhalten (Explorative Inter

views, s. Tabelle 2-3, S. 37). Gerade hier miissen zum einen Regeln fur die Mitarbeiter

der Zentrale geschaffen werden, Informationen regelmassig und systematise!! aufzube-

reiten und zu verteilen. Zur Einhaltung dieser Regeln sind zum anderen Anreize zu

setzen. Auch hierbei konnte die Incentivierung an die Einhaltung von gesetzten Infor

mationsstandards oder die von den Vertriebspartnem wahrgenommene Informations-

qualitat gekoppelt werden.

Fall 4: „Zentraler Austausch*'

Der vierte Typ des Informationsflusses besteht in der zentralen Herstellerorganisation

und betrifft deshalb nur indirekt die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Ver

triebspartner. Adressat und Absender stammen jeweils aus der Zentrale des Herstel

lers. In Absatz 6.2.2.2 (S. 147 ff) wurde bereits auf die Relevanz der Abstimmung

zwischen den zentralen GeschSflsbereichen des Herstellers verwiesen, die gemeinsam

die Vertriebsorganisation nutzen. Ungentigender Informationsfluss und mangelnde

Abstimmung fuhren zu Doppelbelastungen und widersprlichlichen strategischen Vor-

gaben bei den Vertriebspartnem. Ein Informationsaustausch zwischen zentralen Abtei-

lungen des Herstellers ist deshalb unabdingbare Voraussetzung fUr die inhaltliche und

238 Kapitel 6

zeitliche Abstimmung und damit fUr konsistente Strategien iind eine effektive sowie

effiziente Umsetzung in der Vertriebsorganisation.

6.3.8.2 Einsatz von IT-Systemen und -Tools

In den letzen 15 Jahren haben in Vertriebsorganisationen so viele neue IT-Systeme

und verkaufsuntersttttzende Tools ihren Einsatz gefunden, wie in sonst kaum einem

anderen Untemehmensbereich (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Informa

tions- und Kommunikationstechnologien lassen sich unterscheiden in kommunikati-

onsunterstutzende Methoden und informationsverarbeitende Systeme. Diese werden in

den folgenden AbsStzen einzeln vorgestellt und diskutiert.

KommunikaHonsunterstUtzende Methoden

Kommunikationsuntersttttzende Methoden erm6glichen den Austausch zwischen zwei

Personen, die zeitlich und bzw. oder raumlich von einander getrennt sind (Cristofolini

2005, S. 182 ff.), wie z. B. Mitarbeiter aus Hersteller- und Vertriebspartnerorganisati-

onen. Kommunikationsuntersttttzende Methoden bieten sich in solchen Fallen an, in

denen das zu transferierende Wissen implizit vorliegt, also zwischen einzelnen Perso

nen direkt ausgetauscht werden muss. Dazu stehen in der Vertriebsorganisation eine

untiberschaubare Anzahl von Instrumenten zur Verfugimg. Abbildung 6-20 (S. 239),

die aus einer Studie in der Halbleiterindustrie stammt (s. Almeida/Grant 1998), vermit-

telt einen Uberblick zu den Instrumenten ftir die international Kommunikation und

den Wissenstransfer.

Besondere Aufschlttsse gibt dabei die Einordnung der Instrumente nach der Anzahl

der Adressaten und der M6glichkeit, das Wissen zu explizieren („Kodifizierungsm6g-

lichkeit"). Es zeigt sich, dass die MOglichkeit Wissen zu explizieren, ein Kontinuum

mit vielen Zwischenstufen darsteUt. Der handlimgsleitende Aspekt der Abbildung 6-20

liegt in der Konsequenz der beiden Dimensionen ftir die Akteure in der Vertriebsorga

nisation. Diese bestimmen ttber den Aufwand der Kommunikation und der Eignung

des Mediimis fiir die jeweiligen Inhalte. Bei den vorgestellten Massnahmen handelt es

sich um bekannte, zum grossen Teil bereits in den Abs^tzen 6.3.1 (S. 160 ff.) bis 6.3.7

(S. 212 ff.) thematisierten GestaltungsansStze, die Funktionen beim Austausch und der

Vermittlung von Informationen tibemehmen (Kutschker/Schmid 2002, S. 1023;

Abbildung 6-20, S. 239).


Viele EmpfSnger

Reichweite der Kommunikation

Wenige

l l l l l ^ ^ Prozeduren und Anwelsung^^^^^^^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ | ^ ^ n H ^ ^ ^ ^ ^ ^ ' * ' ^ * ^ i H H H ^ ^ ^ ^ ^ ^ V ^ Berichte und y ^ ^ ^ H ^ ^ ^ H ^^Jl^odulare Integrationj^^^y^ ^ ^ HandbUcher J ^ ^ ^ ^ ^ H

-' "i 'r > ^ ^ B w l of-Practice BL ^^^^M ^ H • •

^—s. ' ' ^:^^^ ^ H ^ B I ^ ^ ^ H • • Electronic • "/ y^"—•v.; . .^- :7 l M M i | i [ ^ ^ ^ B | Group- lE-MailB Data 1 1 Interne V / ' ^ ^ B B i j B I M I ware 1 I Exchange 1 \ Beratungj ] Seminare y' ^^^piiilllMliil I I 1

7—««^\ \ / Face-to- W^*""™"" ^ jra H M / \ ^ i..,. ^ 1 Pace f Video- > ^ A j H j

[ Personal-1 /""^o""®"® vA'^®®*'"^*ys^^®"^!l^^H I H L l^k \ transfer/* \ Besuche j \ / ' - ^ " ^ ^ B ! ^ ^ ^ ^ ™ Wi ik i J l i l i i \ / on-the-joK .,;,, V , x r F a T ^ K iBl i i i i iM

\ _ _ 1 Training y .—• : , , ~ — - - O s ^ ^^^niM^^ ^ ^ ^ ^ H H H ^-—^X^ 2 ^ C^^ Telefonate ^j> ^ """"'*?I-'%^ ' " ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ • H

Gering Hoch

(implizites Wissen) KodlflzierungsmSgllchkelt < P" '* ^ ' ^^"^ des Wissens

Abbildung 6-20: Instrumente des intemationalen Wissenstransfers (In Anlehnung an Almeida/Grant 1998, Punkt 6)

Almeida/Grant (1998) betonen, dass eine Nutzung von IT-Systemen immer eine Erfas-

sung und damit Explikation von Wissen voraussetzt. IT-Systeme sind deshalb nur fiir

den Transfer von Informationen zwischen Hersteller und Vertriebspartner geeignet,

die eine hohe Kodifizierungsmoglichkeit aufweisen. Manche Mitarbeiter klagen dar-

tiber, dass sich viele Probleme in der Zusammenarbeit durch den vermehrten Einsatz

von E-Mail verscharft haben (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Auch

Kutschker/Schmid (2002, S. 625) wamen davor, den Fortschritt der Informations- und

Kommunikationstechnologie trotz vieler Verbesserungen in der Zusammenarbeit allzu

euphorisch zu beurteilen: Bei vielen Untemehmen hat sich in den vergangenen Jahren

schnell die Erkenntnis durchgesetzt, dass ohne face-to-face Kommunikation wesentli-

che Probleme in der Abstimmung auftreten und der Einsatz von Informations- und

Kommunikationstechnologien keineswegs persOnliche Kontakte und Treffen der Mit

arbeiter ersetzen kann (Kutschker/Schmid 2002, S. 625). Dies ist insbesondere auf

zwei Griinde zurttckzufiihren.

• Erstens k5nnen implizite Wissensinhahe iiber elektronische Wege nur bedingt aus-

getauscht werden. E-Mails besitzen eine geringere Kodifizierungsmoglichkeit im

Vergleich zu TelefongesprSchen, die wiederum gegeniiber pers6nlichen Beratungen

Defizite aufweisen (s. Abbildung 6-20, S. 239). Bei der Wahl des Mediums ist so-

mit immer zu beachten, welche Rolle die impliziten Inhalte fiir die Zusammenarbeit

besitzen. Dazu gehSren z. B. Stimmimgen, emotionale Beziehungsaspekte wie Aus-

driicke von Sympathie und Vertrauen. In vielen Fallen ist deshalb einer E-Mail ein

240 Kapitel 6

Telefonat vorzuziehen und einem Telefonat der persSnliche Kontakt. Dem steht die

Herausfordening entgegen, dass sich der Aufwand pro Adressat fur den Absender

der Information genau entgegengesetzt verMlt. Hersteller neigen wegen des gerin-

geren Aufwandes dazu, mit elektronischen Instrumenten wie Datenbanken und E-

Mail Informationen an m5glichst viele Adressaten zu kommunizieren (Explorative

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hier liegen allerdings Gefahren fUr die personli-

che Nahe der Beteiligten, die eine wichtige Voraussetzung der Zusammenarbeit

darstellt. Es ist daher eine Balance zu finden zwischen dem Aufwand der Kommu-

nikation und der Vermittlung impliziter Wissensinhalte.

• Der zweite Grund fur eingeschrankte Einsatzmdglichkeiten elektronischer Informa-

tionssysteme liegt gerade im geringen Aufwand, den die Erstellung pro Adressat

verursacht. Hieraus resultiert nicht selten eine Informationsiiberflutung der Adressa

ten. Es besteht die grosse Gefahr, dass untemehmensintemer „spam-artiger" unper-

sSnlicher E-Mailverkehr entsteht, der die Vorteile der Systeme reduziert. Empfan-

ger der Nachrichten benOtigen einen hohen Aufwand, um wichtige und unwichtige

Nachrichten zu selektieren. Vertriebsleiter erhalten nicht selten zwischen 60 und 90

E-Mails pro Tag (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Einzelne Nachrich

ten konnen neben dem Tagegeschaft teilweise nicht mehr zur Kenntnis genommen,

geschweige denn zeitgerecht beantwortet werden. In dieser Situation riickt das Tele-

fon fur Hersteller immer hSufiger wieder in den Fokus, um iiberhaupt wahrgenom-

men zu werden, was die Voraussetzung darstellt, um Inhalte tibermitteln zu kSnnen

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Der Einsatz elektronischer Informationssysteme kann also neben kommunikationsun-

terstutzenden Funktionen auch kommimikationshemmende Effekte hervorrufen. Aus

diesem Grund mtissen Hersteller zum einen darttber entscheiden, welche Inhalte je

nach Bedeutung impliziter Informationen mit welchen Instrumenten tibermittelt wer

den soUen. Zum anderen sind Regeln aufzustellen, die den elektronischen Datenfluss,

insbesondere E-Mailverteiler imd Groupware-Anwendungen systematisch gestalten

und verhindem, dass durch eine imsystematische Verteilung von Informationen in der

Vertriebsorganisation die EffektivitSt der kommunikationsuntersttttzenden Methoden

erlahmt.

Informationsverarbeitende Systeme

Neben den kommunikationsunterstiitzenden Methoden werden im Vertrieb eine grosse

Anzahl informationsverarbeitender Systeme eingesetzt, die als Medium zur Speiche-


rung und Bereitstellung von Informationen genutzt werden konnen (Cristofolini 2005,

S. 182 ff.). In der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner bringen

diese Systeme mehrere Vorteile mit sich. Sie ermoglichen es, auf einen gleichen aktu-

ellen Datenbestand zuruckgreifen zu k6nnen, sie helfen dabei, eine Mehrfacherfassung

von Daten zu vermeiden und sie sichem durch automatisierte Anwendungen gleichzei-

tig eine einheitliche Qualitat und entlasten dezentrale Prozesse des Vertriebspartners.

Zu den wohl wichtigsten informationsverarbeitenden Systemen gehoren gemeinsame

Warenwirtschaftssysteme, gemeinsame Kundendatenbanken und Anwendungen zur

Verkaufsunterstutzung.

Gemeinsame Warenwirtschaftssysteme geben die Moglichkeit, Lager- und Auftrags-

bestande sowie finanzielle Informationen jederzeit verfugbar zu machen. Allerdings

relativieren sich die nicht imerheblichen Einfuhrungskosten vor dem Hintergrund aller

Vorteile hSufig, sodass Systeme oftmals nur bei grossen Tochtergesellschaften einge-

fUhrt werden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Von Vertriebspartnem

wird der Einsatz neuer Informationssysteme haufig kritisch betrachtet. Denn fur die

Implementierung und Lizenzkosten sind meist erhebliche Investitionen zu tatigen, an

denen sich Hersteller nur geringfUgig beteiligen. Um zentrale, landeriibergreifende

Datenbestande optimal zu nutzen, miissen zudem die lokalen Prozesse standardisiert

werden und bestehende Formulare angepasst werden (Explorative Interviews, s.

Tabelle 2-3, S. 37). Hierbei konnen zwangslSufig nicht alle lokalen Bedtirfhisse erfUUt

werden (s. Fallbeispiel 4-1, S. 83). Vertriebspartnem ergibt sich daher der Eindruck,

dass das neue zentrale System ihre Bedtirfiiisse schlechter erfullt als bereits bestehende

„selbstgestrickte" Losungen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Bei der

Einfiihrung entsteht zudem enormer Schulungsaufwand und vor allem in der Anfangs-

phase haufig eine ausserst zuruckhaltende Nutzung der Systeme (Explorative Inter

views, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hieraus verringert sich der Nutzen des Systems, da Daten

unter Umstanden unvollstandig oder nicht aktuell eingepflegt sind.

Neben den gemeinsamen Warenwirtschaftssystemen spielen im Verkauf insbesondere

gemeinsame Kundendatenbanken bzw. CRM-Systeme eine RoUe, die zum Teil als

Modul in die Warenwirtschaftssysteme integriert (z. B. my SAP CRM) oder als

„Stand-alone Losung" eingesetzt werden (z. B. Siebel). Die Sammlimg und Auswer-

tung detaillierter Markt- und Kundenformationen eroffhet ftir Hersteller neue Dimen-

sionen der Kundenanalyse imd -bearbeitung (Walti 1999, S. 167). Jedoch bedeutet die

242 Kapitel 6

Preisgabe detaillierter Kimdeninformationen fiir Vertriebspartner gleichzeitig ein

stiickweit Machtverlust. Einige Vertriebspartner sehen die Gefahr, dass Hersteller die

Kunden direkt ansprechen iind den Vertriebspartner umgehen (Explorative Interviews,

s. Tabelle 2-3, S. 37). Dies ist insbesondere bei gefestigten Kundenbeziehungen der

Fall. In der Tat gaben Hersteller im Rahmen der durchgefUhrten Einzelinterviews an,

diese „Entwaffiiung" des Vertriebspartners ftir eigene Interessen zu nutzen und auszu-

spielen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dies fUhrt dazu, dass Kunden-

daten von Vertriebspartnem hSufig nicht detailliert, wahrheitsgemass und vollstandig

in Datenbanken eingepflegt werden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die

Datenbasis ist deshalb in vielen Fallen nicht geeignet, um Strategien der Marktbearbei-

tung zentral zu entwickeln. Hersteller miissen versuchen, diesen Kreis zu durchbre-

chen, indem sie sich dazu verpflichten, nicht ohne das EinverstSndnis des Vertriebs

partners mit den Kunden in Kontakt zu treten. Regelverstosse sind auch in diesem Fall

zu sanktionieren, um das Vertrauen sicherzustellen.

Neben der Nutzung zentraler Datenbanksysteme spielen im Vertrieb zunehmend auch

verkaufsuntersttitzende Anwendungen eine RoUe. Alex Biihrer, Partner und Leiter des

„Industrial and High Tech Sectors" von McKinsey & Company Schweiz Inc. halt ins

besondere Sales-Support Tools zur Kundenentwicklung, Angebotserstellung und Pri

cing fur besonders hilfreich, um die Effizienz zu erhohen (Einzelinterview Biihrer

2004, s. Anhang A, S. 348). Die Tools imtersttitzen Vertriebspartner vor allem bei ad-

ministrativen Aufgaben imd ftihren neben einer Entlastung hSufig auch zu einer Stei-

gerung der Qualitat. AUerdings sind dem Einsatz von Tools zur Verkaufsunterstutzung

auch Grenzen gesetzt. Vor allem in grossen Organisationen wird eine uniiberschaubare

Anzahl von Tools eingesetzt, die einen neue Komplexitat bei deren Auswahl und ent-

sprechende Anwendungskenntnisse voraussetzt. Andreas Keiger, Vertriebsmanager

bei der ABB Automation Products GmbH in Lampertheim, Deutschland berichtet

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): „To support and offer ten product

lines, we have to use more than 60 different tools".

Dennoch wird der Wert verkaufsunterstUtzender Tools von Vertriebspartnem als Sus-

serst hoch eingeschatzt (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Fallbeispiel

6-14 (S. 243) zeigt ein von der Geschaftseinheit „Minerals and Mining" der ABB

Schweiz AG eingesetztes Tool zur Angebotserstellung und dessen Vorteile aus Sicht

eines Vertriebsmanagers.


Support-Tools zur AngebotsersteUung bei ABB

ABB Schweiz AG, Baden, Schweiz

Die ABB AG ist weltweit fUhrend in der Energie- und Automationstechnik. Der Konzem beschaftigt rund 102*000 Mitarbeitende in iiber 100 Landem, davon rund 5'000 Mitarbeitende in der Schweiz. Die Business Unit ,>linerals" verkauft weltweit Planungs- und Engineeringleistungen von elektri-schen Anlagen.

Der Verkauf und die AngebotsersteUung verlangen von Mitarbeitem ein weit reichendes technisches Know-how (s. Absatz 4.1.3.1, S. 92). So werden bei der Spezifikation ftir die elektrischen Anlagen einer Zementfabrik neben detaillierten Inforaiationen uber die GrSsse und den Typ der Anlage Kenntnisse iiber technische Komponenten bendtigt um zu einer mOglichst zuverlassigen Kalkulation zu gelangen. Um die gegebene Komplexitat zu verringem, stellt die Badener Zentrale verschiedene Support-Tools zur Verfugung. Dazu gehOren z. B. Applikationen, die Spezifikationen erstellen, die wiederum Grundlage der Angebotskalkulation sind (s. Screenshot).

Ausserdem gehSren dazu teilstandardisierte Beschreibungen und Support-Tools, in denen die Haupt-parameter fUr das Bauprojekt eingegeben werden und die Erstellung von Offerten fast voUstSndig automatisiert erfolgt. Bei den am weitesten entwickelten Support-Tools werden die Parameter eingegeben und man bekommt „auf Knopfdruck" ein komplettes Angebot. Bei ABB sind die Mitarbeiter damit in der Lage, innerhalb von 24 Stunden ein vollstSndiges Angebot zu erstellen. Unterschiedliche Ausfuhrungen der Anwendimg beMigen das Untemehmen diesen zeitlichen Standard einzuhalten unabhangig davon, welche Anforderungen der Kunde hat und welche Planungsbasis er zur Verfugung stellt. Adrian Schenk, Vertriebsmanager des Untemehmens betont: „Durch professionelle Tools kon-nen wir jedem Kunden in 24 Stunden ein umfassendes und professionell ausgearbeitetes Angebot unterbreiten. Dies gilt sowohl fur Kxmden aus dem Nahen Osten, die vor dem Bau einer Zementfabrik haufig nur vage Vorstellungen uber die monatlichen Produktionsmengen besitzen, als auch ftir euro-paische Kunden, die mit detaillierten Planen, Anforderungen und einer genauen Angabe von Parame-tem zu uns kommen." Das Untemehmen unterstutzt durch den Einsatz von Tools zur Angebotserstel-lung damit nicht nur ein professionelles und einheitliches Vorgehen, sie schaffen dariiber hinaus eine wesentlich hShere Produktivitat der Mitarbeiter.

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Fallbeispiel 6-14: Support-Tools zur AngebotsersteUung bei der ABB AG (Einzelinterview Schenk 2004, s. Anhang A, S. 348)

244 Kapitel 6

6.3.9 Zwischenfazit: Empirische Ergebnisse zur operativen Vertriebsgestaltung

Um die qualitative Diskussion der verschiedenen Gestaltungsansatze der Absatze 6.3.1

(S. 160 ff.) bis 6.3.8 (S. 231 ff.) zu erganzen, wurde ein Grossteil der Ansatze auch bei

der quantitativ-empirischen Untersuchung berucksichtigt (Vertriebsbefiragung 2004, s.

Tabelle 2-3, S. 37). Zwar gehen die bereits untemommenen qualitativen Uberlegungen

in Bezug auf ihre Anzahl iind den Differenzienmgsgrad bei den Gestaltungsansatzen

weit iiber die im Folgenden dargestellten empirischen Ergebnisse hinaus. Jedoch bietet

die quantitative Analyse die M5glichkeit, die Wirkungen der einzelnen Ansatzpunkte

zu quantifizieren und miteinander zu vergleichen.

Abbildung 6-21 (S. 247) und Abbildung 6-22 (S. 248) zeigen die Ergebnisse eines

Mittelwertvergleiches zwischen der Gruppe der zufriedenen und der Gruppe der unzu-

friedenen Vertriebspartner. Die Zufiriedenheit wurde hierbei durch das von

Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) entwickelte Konstrukt „Channel-Member Satis

faction" gemessen. Bei der Gruppe der „unzufriedenen Vertriebspartner" handelt es

sich um Falle, die unterhalb der 34. Perzentile liegen, bei der Gruppe der „zufriedenen

Vertriebspartner" um FSlle die oberhalb der 66. Perzentile liegen. Diese Dreiteilung

wurde aufgrund ihrer grfisseren TrennschSrfe einem Mediansplit vorgezogen. Fiir bei-

de Gruppen sind jeweils die Mittelwerte in Bezug auf die aktuelle Bedeutung des je-

weiligen Gestaltungsansatzes dargestellt. Die Stemchen zeigen, auf welchem Signifi-

kanzniveau der Mittelwertunterschied angenommen werden kann, was mit Hilfe eines

t-Tests tiberpriift wurde.

Im Ergebnis zeigt sich, dass siebzehn von dreiundzwanzig Mittelwertunterschieden

mindestens auf dem 90-Prozent-Niveau signifikant sind. Dies bedeutet, dass ein zufal-

liges Zustandekommen der Unterschiede in Bezug auf den Einsatz der verschiedenen

Ansatze zwischen zufriedenen und unzufriedenen Vertriebspartnem in den meisten

Fallen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden kann. Dies legt die

Vermutung nahe, dass die Intensitat, mit der die verschiedenen Ansatze der Vertriebs-

gestaltimg in einem Untemehmen zum Einsatz kommen, iiber die Zufriedenheit der

Vertriebspartner bestimmt. Streng genommen kann an dieser Stelle allerdings weder

eine Aussage iiber einen direkten Zusammenhang zwischen den beiden Vari-

ablengruppen gemacht werden noch ttber die Richtung der Kausalitat, da hierzu fur die

einzelnen Ansatze und ihren Einfiuss auf die Zufriedenheit Theorien herangezogen

werden miissten, die entsprechende Hypothesen implizieren. Auf Basis der durchge-

fahrten Einzelinterviews (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37) sowie der von

Geyskens et al. (1999, S. 230) und Dwyer/Oh (1987, S. 353) aufgezeigten Beziehun-


gen zwischen Gestaltungsvariablen des Herstellers und der Channel-Member-

Satisfaction wird an dieser Stelle ein Zusammenhang zwischen der Variablengruppe

„Ansatze der operativen Koordination und Unterstutzung" und der Zufiiedenheit der

Vertriebspartner unterstelh (s. auch Abschnitt 5.4 (S. 136 ff.) und Absatz 6.2.1 (S.

140)). Die Gestaltungsans^tze werden in Kurzform genannt (s. Abbildung 6-21, S. 247

und Abbildung 6-22, S. 248), die ausfiihrliche Bezeichnung fmdet sich im Fragebogen

(s. Anhang D, S. 355) und teilweise in der unten stehenden Erlautenmg.

Insgesamt lasst sich festhalten, dass in der uberwiegenden Mehrheit der Falle ein star-

kerer Einsatz der GestaltungsansStze durch den Hersteller zur Zugehorigkeit zur

Gruppe der zufriedenen Vertriebspartner fuhrt. Im Einzelnen sind folgende Ergebnisse

zu verzeichnen:

• Koordinationspotenziale in zentralen Strukturen: Bei den drei Ansatzen zur Koor

dination in zentralen Strukturen zeigt sich ein deutlicher und signifikanter Unter-

schied in der Bedeutung der Ansatze zwischen den beiden Gruppen (s. Abbildung

6-21, S. 247). Durch intemationales Key-Account Management konnen intemati-

onale Aktivitaten der Kundenuntemehmen koordiniert werden, woraus iiberwie-

gend Vorteile fUr die Vertriebspartner entstehen (s. Absatz 6.3.2.1, S. 164 ff.). Die

Harmonisierung von Zielen und die gemeinsame strategische Orientierung bilden

die Basis fur gemeinsame Interessen (s. Absatz 6.3.2.4, S. 174 ff) und gemeinsa

me Vorstellungen dariiber, wie Prioritaten zu setzen sind, um die gewiinschten

Zielsetzungen zu erreichen. Die Mittelwertunterschiede sind far alle drei Gestal-

tungsansatze signifikant.

• Koordinationspotenziale in vertikalen Strukturen: Keiner der Ansatze zur Verzah-

nung des zentralen und dezentralen Personalwesens (s. Absatz 6.3.3.2, S. 178 ff)

zeigt einen deutlichen oder signifikanten Mittelwertunterschied zwischen den

Gruppen auf (s. Abbildung 6-21, S. 247). Es kann somit kein Einfluss der iiber-

greifenden Karrierepfade, gemeinsamer Rekrutierungsanforderungen und der Per-

sonalrotation auf die Zufiiedenheit der Vertriebspartner ausgemacht werden, so-

dass der Einsatz dieser Ansatze kritisch hinterfragt werden muss.

• Koordination durch Organisation in Teams: Die Gestaltungsansatze der Teamor-

ganisation (s. Absatz 6.3.4, S. 181 ff) zeigen deutlichen Einfluss auf die Zufiie

denheit der Vertriebspartner, der in alien Fallen signifikant ist (s. Abbildung 6-21,

S. 247). Kundenbetreuungsteams und gemeinsame Kundenbesuche tragen in be-

sonderem Masse zur Zufiiedenheit der Vertriebspartner bei. Aber auch projektba-

sierte Teamorganisation, gemeinsame Planungsanstrengungen und eine systemati-

246 Kapitel 6

sche Projektbewertimg helfen deutlich, die Zusammenarbeit zwischen Hersteller

und Vertriebspartner zu fbrdem.

• Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen: Die Massnahmen, die ein

Hersteller nutzen kann, um um eine gemeinsame Untemehmenskultur und stSrkere

personliche Beziehungen aufzubauen, fiihren zu unterschiedlichen Ergebnissen (s.

Abbildung 6-21, S. 247). Die FSrderung inforaieller Netzwerke (s. Absatz 6.3.5.1,

S. 194) steigert die Zufriedenheit der Vertriebspartner merklich. Gemeinsame Un-

temehmensevents wie gemeinsame Feiem, Reisen oder Sportveranstaltungen

scheinen hingegen weitgehend wirkungslos zu bleiben. Der starkste Einfluss er-

gibt sich bei jShrlichen Sales-Meetings, auf denen sich die Mitglieder der Ver-

triebsorganisation treffen. Sales-Meetings erfiillen mehrfachen Nutzen, da sie In-

formationszwecke, Schulimgen, den Erfahrungsaustausch und die Vertiefung per-

s6nlicher Beziehungen miteinander verkniipfen. Obgleich die Durchftihrung von

Sales-Meetings hSufig erhebliche Defizite besitzt (Belz/Reinhold 1999a, S. 21 ff.),

scheint sie dennoch besonders effektiv, um die Zusammenarbeit in der Vertriebs-

organisation zu verbessem.

• Professionelle Unterstutzung durch systematische Differenziemng: Der Ansatz der

Segmentierung (s. Absatz 6.3.6.1, S. 202) nach der Grdsse oder der rechtlichen

Anbindung der Vertriebspartner sowie einer entsprechenden Differenzierung bei

den Massnahmen zeigt keine Wirkungen bei der Zufriedenheit von Vertriebspart-

nem (s. Abbildung 6-22, S. 248). Auch hier muss der Einsatz kritisch betrachtet

werden, da er mit erheblichen intemen Kosten verbunden ist.

• Unterstutzung durch zentrale Ressourcen: Schulungen, die der Hersteller in tech-

nischen und betriebswirtschafllichen Feldem anbietet, werden von Vertriebspart-

nem in hohem Masse begriisst (s. Abbildung 6-22, S. 248). Gute Kenntnisse iiber

Produkte und deren Vermarktung bilden schliesslich die Grundlage fUr erfolgrei-

che VerkaufsaktivitSten in den lokalen MSrkten. Auch die Vereinbarung und

transparente Verrechnimg der intern vom Hersteller erbrachten Leistungen fiihren

zu einer hSheren Zufriedenheit der Vertriebspartner. Durch die geregelte Verant-

wortlichkeit des Herstellers fUr die Erbringung der vereinbarten intemen Leistun

gen steigt das Vertrauen in die VerlSsslichkeit und die Durchsetzung von Ansprii-

chen im Falle einer NichterfUUung. Es kann kein positiver Einfluss der Zentralisie-

rungsbestrebungen des Herstellers auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner ge-

messen werden.

Vertriebsgcstaltung des Herstellers 247

Aktueller Status Quo in der

Vertriebsorganisation

Key-Account Management*

Abstimmung von Zielen***

Gemeinsame strategische Orientierung***

Obergreifende Karrierepfade

Gemeinsame Rekrutierungsanforderungen

Job Rotation und Transferprogramme

Projektorganisation**

Gemeinsame Planung und Budgetierung**

Systematische Projektbewertung**

Kundenbetreuungsteams***

Gemeinsame Kundenbesuche***

Informelle Netzwerke**

Gemeinsame Veranstaltungen

Jahrliche Salesmeetings***

Gemeinsame Werte und Kultur***

•—Unzufrieden (N-Til 1) —X—Zufrieden (N-Til 3)

Signifikanz des Mittelwertunterschiedes zwischen den Gruppen: * a < . l , * * a < . 0 5 , ***a<.01

Abbildung 6-21: Einsatz operativer Gestaltungsansatze bei zufriedenen und unzufriedenen Vertriebspartnem (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

248 Kapitel 6

Aktueller Status Quo in der Vertriebsorganisation

Keine Bedeutung 1 2 3 4 5

Hohe Bedeutung

6 7

Segmentiening von Vertriebspartnera

Gemeinsame Schulung und Weiterbildung***

Service Level Agreements***

Zentralisierung lokaler Funktionen

Interne Kommunikationskan&le***

Definierte Informationsstandards***

Information tlber andere MSricte***

Gemeinsame Kundendatenbank**

•—Unzufrieden(N-Til 1) -X—Zufrieden (N-Til 3)

Signifikanz des Mittelwertimterschiedes zwischen den Gruppen: •a< . l ,**a<.05 ,***a<.01

Abbildung 6-22: Einsatz operativer Gestaltungsans&tze bei zufriedenen iind unzufriedenen Veitriebspartnem (Fortsetzung) (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S.37)

• Koordination und Unterstiitzung durch Information: Die Anstrengungen, die Her-

steller im wichtigen Bereich der intemen Informationspolitik untemehmen, zeigen

einen iiberaus starken Einfluss auf die Zufriedenheit in den Markten. Jede der vier

aufgenommenen AnsStze (s. Abbildung 6-22, S. 248) weist hoch signifikante Mit-

telwertunterschiede bei den Grappen auf. Der Ausbau intemer Kommunikations-

kanaie, die Definition von Informationsstandards sowie die Unterstiitzung durch

Informationen aus anderen Markten zeigen allesamt einen starken Einfluss auf die

Zufiiedenheit der Vertriebspartner. Auch der Einsatz einer gemeinsamen Kunden

datenbank kann wie es scheint, zur Erhohung der Zufriedenheit von Vertriebspart-

nem bezogen auf die Zusammenarbeit mit dem Hersteller beitragen (s. Abbildung

6-22, S. 248).


6.4 Prozess einer kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit

6.4.1 Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung

Die hohe Bedeutung der Zufriedenheit der Vertriebspartner in einer intemationalen

Marktorganisation fordert ein systematisches Vorgehen. Dazu wird ein typischer Ma-

nagementprozess zur Umsetzung einer intemen Kundenorientierung modelliert (s.

auch Absatz 6.3.5.2, S. 197 ff.), wie er bspw. von Bruhn (2002, S. 29) vorgeschlagen

wird. Der Prozess beinhaltet die vier Phasen der Diagnose, der Planung, der Umset

zung und der Kontrolle (s. Abbildung 6-23, S. 249).

Zunachst sind die Situation und die Bediirfiiisse der intemationalen Vertriebspartner

als „inteme Kunden" zu analysieren (Rosenbloom 1990, S. 53). Hierzu muss festge-

legt werden, ob samtliche oder nur bestimmte Vertriebspartnergruppen betrachtet wer-

den soUen. Durch die Befragung der ausgewahlten Vertriebspartner konnen Verbesse-

rungspotenziale bei den Massnahmen des Herstellers identifiziert werden. Im nachsten

Schritt, der Planung, werden Ziele und Strategien festgelegt, um die Zusammenarbeit

zu verbessem (Rosenbloom 1990, S. 53). In der Phase der Umsetzung fmden die zuvor

festgelegten Massnahmen der intemen Kundenorientierung ihren Einsatz, deren Erfolg

in der Kontrollphase auf dem Prufstand steht. In dieser letzten Phase ergeben sich

wichtige Hinweise, die notwendige Verbesserungen bei der Vorgehensweise aufzeigen

konnen. Im Folgenden werden die in einzelnen Prozessphasen zum Einsatz kommen-

den Instrumente und die zu treffenden Entscheidungen vorgestellt und diskutiert.

• Zeit-und Organisations-vergleiche durchfQhren,

• Erfolge von Massnahmen evaluieren,

• Hinweise fOr Planung erart)eiten.

• Technische, finanzielle und personelle Ressourcen mobilisieren,

• Marktorganisation infomiieren und Widerstande uberwinden.

^^^O

^^K e o^^B^

• Zu t>etraclitende Vertriebspartner festlegen,

• Lol(ale Situationen und BedUrfnisse erfassen und analysieren,

• Verbessemngspotenziale identifizieren.

• Ziele und Strategien in der Zusammenarbeit festlegen und priorisieren,

• Strategien und Massnahmen i onfigurieren,

• interne Ven-echnung und Budget bestimmen.

Abbildung 6-23: Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung der Zusammenarbeit

250 Kapitel 6

Die dynamische Betrachtung ermoglicht es Herstellem, ein konkretes Vorgehen zu

modellieren. Sie kSnnen die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem voranbringen, in-

dem sie die vorgestellten GestaltungsansStze entsprechend ihrer Ressourcenstarke

auswahlen und einsetzen.

6.4.1.1 ,JDiagnose": Potenziale identifizieren

Eine griindliche Diagnose steht am Anfang einer systematischen Verbessenmg der

Zusammenarbeit. Dazu ist festzulegen, welche Vertriebspartner betrachtet werden sol-

len. Eine Befragung gibt Aufschluss fiber lokale Situationen und hilft, Verbesserungs-

potenziale zu identifizieren, die als Basis der Konfiguration von Massnahmen dienen.

Zu betrachtende Vertriebspartner festlegen

In einem allerersten Schritt muss festgelegt werden, ob alle Vertriebspartner befragt

werden sollen oder nur ausgewahlte (bspw. nach Erfolg, Region, Konflikthaufigkeit,

rechtlicher ZugehSrigkeit). Bei der Bestinmiung der zu befragenden Einzelpersonen,

der „intemen Kxmden", kommen einerseits lokale GescMftsfuhrer, andererseits aber

auch produkt- oder bereichsverantwortliche Vertriebsmitarbeiter, etwa bei Vertretun-

gen Oder ggf. Verkaufspersonal in Frage. Die Identifizierung des zu befragenden Per-

sonenkreises stellt insbesondere in grossen Konzemen mit intemationalen Standorten

eine grosse Herausforderung dar und ist mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden

(Kunzel 1999, S. 177). Es existiert eine grosse Anzahl an Marketing- und Vertriebs-

mitarbeitem, die als potenzielle interne Kunden in Frage kommen. Hierzu gehoren

bspw. die lokale GeschaftsfUhrung, Mitarbeiter des lokalen Marketing, der Kommuni-

kationsabteilung, der lokalen Servicebereiche, der Vertriebsleitung und des Vertriebs-

aussendienstes.

Zunachst muss deshalb entschieden werden, welche Mitarbeiter iiberhaupt befragt

werden sollen. Es k6nnen bspw. Mitarbeitergruppen aus Funktionsbereichen des Un-

temehmens ausgewShlt werden, die sich in der Zusammenarbeit als besonders proble-

matisch erweisen. So k6nnen in dieser Phase z. B. Mitarbeiter des Vertriebsaussen-

dienstes im Mittelpunkt stehen, weil sich etwa die Zusammenarbeit mit diesen als be

sonders konfliktreich darstellt. Auch kdnnen Eingrenzimgen auf bestimmte geografi-

sche oder kulturelle Gebiete sowie die hierarchische Stellung vorgenommen werden,

um auch hier die Sichtweise von in sich homogenen Gruppen zu erfassen. Der Ein-

grenzung sind aus theoretischer Sicht wenige Grenzen gesetzt, auch Kombinationen

verschiedener Segmentierungskriterien sind denkbar. In der Praxis sind jedoch meist


konkrete Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen intemen

WertschSpfungspartnem der Grund fur eine genauere Betrachtung und eine entspre-

chende Beriicksichtigung im Management. Deshalb sind die „intemen Kimdenseg-

mente" in der Praxis meist bereits beim Zustandekommen des Projektes festgelegt.

Merkmale der lokalen Situation erfassen

Wurde eine „inteme Kundengruppe" ausgew^hlt, kann diese nach Verbessemngspo-

tenzialen befragt werden. Hierbei geniigt es nicht, direkt nach den zu verbessemden

Aspekten zu fragen. Es sollten auch situative Variablen erfasst werden (s. Kapitel 4, S.

79 ff.), die Hersteller fur die Ursache unterschiedlicher lokaler Bediirfiiisse halten

(Rosenbloom 1990, S. 54). Zwar lassen sich diese lokalen Rahmenbedingungen meist

nicht vom Hersteller beeinflussen. Sie tragen allerdings zum besseren Verstandnis der

lokalen Bediirfiiisse bei und erhohen damit die Zielgenauigkeit der Vertriebsgestaltung

(Rosenbloom 1990, S. 54). Situative Unterschiede, die Unzufiiedenheit verursachen,

liegen dabei z. B. in den unterschiedlichen Bedtirfiiissen extemer Kunden, in lokalen

Kulturen, Normen und Gesetzen sowie in der geografischen Distanz (s. Kapitel 4, S.

79 ff.). Haufig fuhrt auch die meist in der Anfangsphase der intemationalen Aktivita-

ten noch geringe lokale Kompetenz zu besonderen Bedtirfiiissen an die zentrale Unter-

stutzung und Fiihrung (s. Absatz 4.1.3.3, S. 92 ff und Absatz 6.3.6.2, S. 206 ff.).

Verbesserungspotenziale identifizieren

Um die wesentlichen Beurteilungskriterien der intemen Zusammenarbeit aus dem

Blickwinkel der Vertriebspartner zu ermitteln, empfehlen sich Fokusgruppengesprache

und Interviews mit Vertriebspartnem. Bei der Zusammensetzung der Teilnehmer ist

darauf zu achten, dass man je nach Problemlage moglichst unterschiedliche Vertriebs

partner mit einbezieht (bspw. unabhSngige und abhSngige, grosse und kleine, Kem-

und Nebenmarkte, erfolgreiche und erfolglose, erfahrene und unerfahrene), um ein

m6glichst breites Spektrum an Wahmehmungsdimensionen zu erhalten. Bereits durch

die offene Diskussion im Rahmen eines interaktiven Workshops werden unterschiedli

che Sichtweisen der Parteien deutlich und konnen begriindet und vertieft werden. Um

den Aufwand zu begrenzen, konnen Fokusgruppeninterviews bspw. im Rahmen des

jahrlichen Sales-Meetings durchgefuhrt werden. Als Ergebnis dieses Schrittes kann

eine Liste der ermittelten Verbesserungspotenziale erstellt werden, anhand derer samt-

liche betrachtete Vertriebspartner eine Bewertung der Teilaspekte vomehmen kSnnen.

Hierbei ist zum einen die Zufriedenheit mit dem jeweiligen Teilaspekt zu erfi*agen,

252 Kapitel 6

zum anderen die Relevanz, die der Vertriebspartner dem Teilaspekt fur seine lokale

Geschaftstatigkeit beimisst. Ftir die Bewertung der Teilaspekte empfiehlt sich aus

Kostengriinden eine standardisierte schriftliche Befragung, in der auch die entspre-

chenden Situationsvariablen erfasst werden kSnnen. Beispiele fur relevante Teilaspek

te in der Zusammenarbeit wurden bereits in Tabelle 5-1 (Abschnitt 5.2, S. I l l ) aufge-

zeigt.

Zur weiteren Analyse kdnnen Befragungsergebnisse in Form einer Matrix dargestellt

werden (s. Abbildung 6-24, S. 252). Auf der Basis der Einordnung in die Matrix wie-

derum k5nnen die zufriedenheitsrelevanten Teilaspekte der Zusammenarbeit priorisiert

werden. Abbildung 6-24 (S. 252) zeigt beispielhaft das Ergebnis einer Befragimg, die

vom Autor bei einem mittelstSndischen Industrieuntemehmen durchgefuhrt wurde.

Die Bezeichnungen der Teilaspekte wurden dabei im urspriinglichen englischen Wort-

laut der Untersuchung belassen.

Zufri«denheit

Gef<ng

•OocudMnti md tonns

•FnniMncy of rww produdi/Mrvicw

•ftaw

j _ - _ _ _ , oppwtmilltt

1 infovfiwHon

liiiuiiiiijtoH oootdinatan

infofmaQOf

•riranciil raporting

•(MMinMng " " " B " " 'InowMivM

•Sharif^

^ ^ ^ -Products/

•Warranty casM quatty

•Premodon malarial aAvaiMiMity

•Tachnical/ -Maating orJ^W>«* S S S S i r ^ d a S r ^ manuals

•AvaHaUMyln *>Ovaral jgn amaigancy salas

^ casas support

•TTaupportf Ordar handfrig

»of •Profits from products

•Infannation •ftesoonsa aboitbotda ttrrSs^ nacks

'TransiBf pricas

•Marttat. Information

orco-s " " ^

Gering Bedeutung

Abbildung 6-24: Teilaspekte der Zusammenarbeit im Zufriedenheits-Bedeutungs-Diagramm

Bei der Einordnung in das Diagramm kann das praktische Probleme auftreten, dass

nicht klar ist, wo die Grenzen fiir die Quadranten festzulegen sind. Dabei ist schliess-

lich immer ein gewisser Ermessensspiekaum gegeben. Der Autor halt es fur sinnvoU,

die Achsen der Matrix eher als ordinal denn als metrisch skaliert zu verstehen. Die

Lage der Teilaspekte in der Matrix gibt demnach vor allem Aufschluss iiber die relati

ve Bedeutung und Zufriedenheit zueinander. Betrachtet man bspw. die Verteilung der

Zufriedenheit in verschiedenen empirischen Datensatzen, stellt man haufig eine

Vertriebsgestaltung des Hcrstellers 253

Rechtssteilheit fest. Dies lasst darauf schliessen, dass Befragte dazu neigen, sich eher

als zufrieden einzustufen, denn als unzufiieden. Das Ergebnis in Bezug auf einen be-

stimmten Teilaspekt ist deshalb immer im Vergleich zu anderen Teilaspekten zu sehen

und entzieht sich einer absoluten Betrachtimg. Um dieser Erkenntnis gerecht zu wer-

den, kaiin der Ursprung des Koordinatensystems durch den Schwerpunkt der Punkte-

wolke (arithmetisches Mittel von Zufiiedenheit und Bedeutung tiber alle Variablen

und alle Faile) gelegt werden.

6.4.1.2 „Planung": Massnahmen festlegen

Nachdem die Koordinaten des Diagramms festgelegt wurden und samtliche fiir die

Zusammenarbeit relevanten Aspekte erfasst und in das Diagramm aufgenommen wur

den, kann bereits eine Priorisierung vorgenommen werden.

Wichtig und zugleich dringend scheint eine Verbesserung der Teilaspekte, die in

Quadrant 1 liegen (s. Abbildung 6-25, S. 254). Diese weisen trotz ihrer hohen Bedeu

tung fiir die lokale Geschaftstatigkeit keine zufrieden stellende Auspragung auf. Gera-

de aufgrund ihrer hohen Bedeutung bergen diese Aspekte der Zusammenarbeit beson-

dere Konfliktpotenziale in sich. Hierzu gehOren im oben dargesteUten Beispiel

(Abbildung 6-24, S. 252) die vom Hersteller zur Verfiigung gestellten Marktinforma-

tionen, Transferpreise, Unterstutzung in Preiskampfen, Lange von Antwortzeiten, In-

formationen bei Engpassen sowie die allgemeine Gestaltung von Margen der Produk-

te. Ziel ist es fiir diese Aspekte Losungsaltemativen zu finden, die die Zufriedenheit

erhohen und so dazu fiihren, dass sich die Aspekte in den Quadranten 3 bewegen.

Weiterer Handlungsbedarf besteht bei den Teilaspekten, die sich in Quadrant 4 befin-

den. In Bezug auf diese Aspekte besteht bei den Vertriebspartnem eine hohe Zufrie

denheit, obwohl sie nach deren Einschatzung keine RoUe fiir die lokale Geschaftsta

tigkeit spielen. An dieser Stelle kann der Hersteller Ressourcen einsparen, indem er

sein Engagement und seinen zeitlichen Einsatz bei betroffenen Aspekten abbaut. Frei-

werdende Ressourcen kdnnen fiir Teilaspekte in Quadrant 1 reinvestiert werden.

Durch die veranderte Schwerpunktbildung nimmt die Zufriedenheit mit den Aspekten

des Quadranten 4 ab und wird damit der geringen Bedeutung gerecht. Den dadurch in

Quadrant 2 befindlichen Aspekten muss der Hersteller kein weiteres Engagement ent-

gegenbringen. Jedoch soUte er diese beobachten, da exteme EinflUsse wie z. B. Ver-

anderung rechtlicher Rahmenbedingungen oder von Kundenbediirfiiissen die Bedeu

tung einzelner Aspekte erhohen kOnnen. In diesem Fall ist ggf zu intervenieren. Es

254 Kapitel 6

stehen damit drei strategische Altemativen zur Verfiigung: Verbessem, Einsparen und

Beobachten.

Zufri«<tenh«K

Gering

Exteme EinflQsse verdndem Bedeutung

*i

ttEinspaiwi" ^A

TjHJ^Hjjj^H

^ ^ ^ 3 |

I H I ^ H E J

®^"0 B«d«utung " « ^

Potenzial fOr Verbessemngen

Abbildung 6-25: Optionen zur Priorisienmg und Behandlung von Teilaspekten

Fiir die ausgewShlten Aspekte kann nun eine Zielposition festgelegt werden. Vorteil-

haft ist es an dieser Stelle, Datenmaterial anderer Messungen (z. B. aus den Voijahren)

Oder von weiteren Untemehmen als Benchmark einzusetzen. Auf diese Weise gelingt

es, den eigenen Standort zu reflektieren und auch bei der Bestimmung der Ziele ein

besseres FingerspitzengefUhl zu entwickeln. Ggf. mtissen an dieser Stelle Teilaspekte

von der Analyse ausgeschlossen werden, etwa weil sich bereits aktuelle Projektgrup-

pen ihrer annehmen. Hierbei ist die Information niltzlich, ob sich die ggf. bereits ein-

geleiteten ersten Massnahmen als wirksam erweisen oder nicht. Das kann bereits durch

die Befragung erfasst werden.

Ist die Zielposition bestimmt imd sind die zu betrachtenden Teilaspekte abgegrenzt,

stellt sich die Frage, wie die Zufriedenheit mit einzelnen Teilaspekten erhSht werden

kann. Hierzu stehen dem Untemehmen eine grosse Anzahl von Massnahmen zur Ver-

ftigimg (s. Abschnitt 6.3, S. 160). Die Strategien hangen dabei von den inhaltlichen

Bezugspunkten der identifizierten Aspekte der Zusammenarbeit ab. Das strategische

Entscheidungsfeld gestaltet sich bspw. bei Aspekten der Kultur und Kommunikation

grundlegend anders als bei Aspekten der Unterstiitzung bei der Auftragsabwicklung

Oder beim After-Sales Services. Eine gute Kenntnis der Problemlage ist notwendig,

um einerseits moglichst gute Problemlosungen zu finden, andererseits aber auch die


Kosten fur die Losungen in einem vemunftigen Rahmen zu halten. Hinweise von Ver-

triebspartnem oder ggf. gemeinsame Losungsworkshops geben auch hierbei entspre-

chend Aufschluss und helfen, adequate L5sungen zu entwickeln. Dabei k5nnen

gleichzeitig die Vertriebspartner verpflichtet werden, die gemeinsam entwickelten

Massnahmen auch umzusetzen.

Die fUr die Verbesserung der Zusammenarbeit zus^tzlich benotigten Budgets hangen

selbstverstandlich grundlegend von den gewShlten Strategien und Massnahmen ab.

Die organisatorische Umgestaltung z. B. durch die Einfuhrung landerubergreifender

Verkaufsteams schlagt sich anders nieder als die Einfuhrung eines Newsletters, der die

Kommunikation zu den dezentralen Einheiten unterstutzt. Zudem muss die Verteilung

des Budgets auf die zentralen und dezentralen Einheiten berucksichtigt werden. Teil-

weise kann das zur VerfUgung stehende Budget fur bestimmte Massnahmen (aus Sicht

zentraler Bereiche) dadurch erhoht werden, indem Mitarbeiter intemationaler Ver-

triebseinheiten iiberzeugt und an den ben6tigten Mitteln beteiligt werden.

6.4.1.3 „Umsetzung": Informieren und mobilisieren

Bedeutsam fur eine konsequente Implementierung ist zum einen die Umsetzung im

Siime der Festlegung von konkreten Inhalten und Massnahmen und zum anderen die

Durchsetzung dieser im Sinne der Erzielung einer breiten Akzeptanz der Umset-

zungsmassnahmen in der gesamten Vertriebsorganisation (Belz 1981, S. 382). Zu-

nachst muss, wie bereits betont, die Finanzierbarkeit der Losungen sichergestellt wer

den. Dazu sind zusatzliche Ressourcen aus zentralen Budgets zu mobilisieren oder

aber Ktirzungen an anderer Stelle vorzunehmen. Dies hangt vor allem vom Umfang

des Vorhabens ab. Ebenso miissen detaillierte Plane zur technischen Umsetzung erar-

beitet werden. Insbesondere bei der Einfuhrung neuer IT-Tools und -Systeme konnen

bereits kleinere technische Fehler zum Zeitpunkt der Umsetzung eine Inakzeptanz ge-

geniiber der Anwendung hervorrufen, wodurch das Vorhaben leicht scheitem kann.

Die inhaltliche, technische und fmanzielle Stimmigkeit der Losungsansatze ist aller-

dings nur die notwendige Bedingung fiir den Erfolg der Massnahmen. Als hinreichen-

de Voraussetzung ist dariiber hinaus die Uberzeugung und Mobilisierung der Mitarbei

ter in der Vertriebsorganisation gefordert.

Denn bei der Umsetzung tiberwiegen nicht die sachlichen, sondem die emotionalen,

personellen und kulturellen WiderstSnde gegen Massnahmen, die von der Zentrale

getroffen werden (Belz 1981, S. 380; Belz 1998, S. 620). Vor allem die Mitarbeiter

256 Kapitel 6

der Zentrale, aber auch alle anderen an der Entwicklimg von Losungen beteiligten

Mitarbeiter der Vertriebsorganisation haben die Aufgabe, diese Uberzeugungsarbeit zu

leisten. Bestehende Zweifel und falsche Vorstellungen miissen abgebaut (Belz 1981,

S. 363) und der Nutzen der Losungen verdeutlicht werden. Indem Vertriebspartner

bereits bei Diagnose und Planung konsequent einbezogen werden, werden die Mass-

nahmen eher akzeptiert. Ggf. sind einzelne Teams aus dezentralen und zentralen Mit-

arbeitem zu bilden, die jeweils als ,J*ate" ftir ihre L5sung einstehen und weit reichen-

de Informations- und ErklSrungsarbeit iibemehmen. Auch Leiter von Vertriebsgesell-

schaften mussen an der inhaltlichen Umsetzung arbeiten und diese mit ihren Mitarbei-

tem vorantreiben und stutzen (George/Gronroos 1995, S. 72 ff.).

AUerdings darf nicht der Eindruck entstehen, Vertriebsleiter aus der Zentrale hatten in

erster Linie WiderstSnde der Vertriebspartner zu ilberwinden. Von diesen werden Lo-

simgen, die an ihren Problemen ansetzen, teilweise sehr begriisst und sogar unterstiitzt.

Jedoch sind auch in der Zentrale meist mehrere Abteilungen von den erarbeiteten Lo-

simgsansatzen betroffen. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb fiir Ver

triebsleiter aus der Zentrale meist darin, die intemen Htirden im Stammhaus zwischen

Marketing, After-Sales Services, Logistik, Produktion und je nach Spezialisierungs-

grad weiteren zentralen Abteilungen zu Uberwinden. Hierzu bedarf es hSufig neben

einer umfangreichen Information und informellen Absprachen auch einem Top-

Management Support, der sicherstellt, dass die Bedeutung des Vorhabens sich auch

dort manifestiert. Es bietet sich daher an, Mitarbeiter der jeweils betroffenen Abteilun

gen ebenfalls in die Entwicklung von Ldsungen einzubinden. Damit wird die Voraus-

setzung dafur geschaffen, dass die Massnahmen erfolgreich umgesetzt werden.

Vertriebspartner berichten teilweise darttber, dass bereits angektindigte Massnahmen-

pakete nie zum Einsatz gekommen sind (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

Hierdurch werden das Misstrauen imd die Vorurteile gegentiber dem Hersteller weiter

geschiirt. Gleichzeitig nimmt die Bereitschaft der Vertriebspartner ab, sich bei weite

ren Projekten der Zusammenarbeit zu engagieren, was deren Erfolgswahrscheinlich-

keit senkt. Die konsequente imd gewissenhafte Umsetzung steUt somit die herausfor-

demdste Aufgabe im Prozess zur Verbesserung der Zusammenarbeit dar.

6.4.1.4 „Kontrolle": Zeit- und Organisationsvergleiche

Nach der Umsetzung einzelner Massnahmen konnen einmalige oder regelmassige

Kontrollen eingesetzt werden, um Fortschritte zu erfassen. Bei der Kontrolle wird


noch einmal deutlich, ob die formulierten Ziele hinreichend prazise formuliert wurden

und inwieweit diese realisiert werden konnten. Konnten Ziele nicht hinreichend erfiillt

werden, lasst dies zweierlei Riickschltisse zu: Zum einen ergibt sich ein Bild iiber die

Realitatsnahe der Zielbildung. Die verantwortlichen Manager erhahen ein Gefuhl da-

fur, in welchem Ausmass Steigerungen der Zufriedenheit realistischerweise iiberhaupt

moglich sind. Zum anderen gibt eine schlechte Zielerreichung auch Hinweise ftir die

Auswahl und den Einsatz der Massnahmen, die bei der weiteren Umsetzung zu be-

nicksichtigen sind. Die KontroUphase ist deshalb unerlasslich, um die Qualitat des

Managementprozesses zu verbessem. Sie spielt ebenso eine wichtige RoUe fiir die

Manager im Stammhaus, die nicht selten in der intemen Kritik stehen und in der Her-

stellerorganisation die Kosten und Erfolge ihrer Aktivitaten detailliert kommunizieren

und verteidigen mtissen.

Zur KontroUe konnen Zeit- und Grganisationsvergleiche herangezogen werden. Zeit-

vergleiche geben einen guten Aufschluss daruber, wie sich die betrachteten Zufrieden-

heitswerte im Verlauf der Zeit entwickeln. Zeitvergleiche sind insbesondere fiir die

Wirkungskontrolle der eingesetzten Massnahmen heranzuziehen. Ob sich die Zusam-

menarbeit in einer Vertriebsorganisation im Laufe der Betrachtungsperiode verbessert

hat, kann damit iiberprUft werden. AUerdings kann keine Aussage daruber getroffen

werden, ob die Zusammenarbeit im Vergleich zum Wettbewerb eine bessere oder

schlechtere Ausgangsposition verschafft. Untemehmen benotigen deshalb weitere Be-

zugspunkte, mit denen sie ihre Zusammenarbeit vergleichen konnen. Da ein direkter

Vergleich mit Wettbewerbsorganisationen meist aus strategischen Griinden ausge-

schlossen wird, Ziehen Hersteller entweder Vertriebsorganisationen anderer Divisio-

nen oder anderer Hersteller heran, um durch ein Benchmarking ihre eigene Position zu

ermitteln. Zeit- und Grganisationsvergleiche schliessen sich nicht aus, vielmehr erzeu-

gen sie ein ergSnzendes Bild tiber den Stand der Zusammenarbeit. Abbildung 6-26 (S.

258) zeigt die Moglichkeiten der KontroUe.

Neben der Wahl des Vergleichsobjektes k5nnen unterschiedliche Inhalte zum Gegens-

tand eines Vergleiches gemacht werden. Die Zufriedenheit mit Teilaspekten oder aber

die Zufriedenheit mit der gesamten Zusammenarbeit konnen als Vergleichsinhalt die-

nen. Der Vergleich von Teilaspekten ist zum einen ftir eine detaillierte Diagnose, zum

anderen aber auch fur die WirksamkeitskontroUen der Massnahmen heranzuziehen.

Die Teilaspekte geben Aufschluss iiber das Zustandekommen von Gesamturteilen.

Beim Organisationsvergleich kann bspw. die Bedeutung von Teilaspekten aufgrund

von Branchenunterschieden stark variieren. Diese Unterschiede konnen durch eine

258 Kapitel 6

Detailanalyse von Teilaspekten ebenfalls aufgedeckt werden. Analysen der Teilaspek-

te geben dem verantwortlichen Management damit wichtige Informationen fur die

Planung und den Einsatz von Massnahmen zur Verbessenmg der Zusammenarbeit.

§

Gesamtindex

Gesamtzufriedenheit

• FIrma x: 25.47 Punkte,

• FIrma y: 26.59 Punkte,

• Firma z: 29.01 Punkte.

Dimenstonen

Gesamtzufriedenheit

•Zeitpunktt-1: 26.12 Punkte.

•ZeitpunkttO: 25.47 Punkte.

Abbildimg 6-26: Zeit- und Organisationsvergleich ftir Teilaspekte und Gesamtzufriedenheit

Fiir die Gesamtbeurteilung der Zusammenarbeit scheint es sinnvoll, eine Komprimie-

rung der Daten vorzunehmen, um die aspektttbergreifende Leistungsfahigkeit der

Zentrale schnell und tibersichtlich darstellen zu kSnnen (Stauss/Neuhaus 1995, S.

595). Diese konnen ggf. auch fiir die Leistungsbewertung des zentralen Vertriebsma-

nagements herangezogen werden (s. Absatz 6.3.2.4, S. 174). Hierbei scheinen zwei

Aggregationsstufen sinnvoll: Ein globales Mass fiir die Gesamtzufriedenheit gibt einen

GesamtUberblick. Masse fiir die einzelnen Beurteilungsdimensionen geben hingegen

Einblicke in die verschiedenen intemen Leistungsdimensionen des Herstellers. Dabei

kann in beiden Fallen ein Ratingverfahren imd ftir zeitliche Vergleiche ggf. eine Inde-

xierung vorgenommen werden, die Zufiiedenheitsurteile und Bedeutungen der Teilas

pekte miteinander verbindet (Stauss/Neuhaus 1995, S. 595 f.).

Als Grundlage der Berechnung eines Ratingwertes dienen Daten aus einer standardi-

sierten Befiagung der Vertriebspartner. Zufiiedenheits- und Bedeutungswerte zu den

einzelnen Teilaspekten kftnnen dabei durch fiinf- oder siebenstufige Ratingskalen er-

hoben werden. Siebenstufige Ratingskalen erhohen einerseits die Komplexitat fur den

Befragten, weisen andererseits aber meist eine hohere Streuung auf, weshalb sie besse-

ren Aufschluss geben konnen. Aus diesen Daten berechnet man die arithmetischen

Mittelwerte samtlicher Zufiiedenheits- und Bedeutungswerte (Gleichung 1 und Glei-


chung 2). Auf Basis der Mittelwerte kann schliesslich der Ratingwert R ermittelt wer-

den (Gleichung 3).

(1) z,. = Mittelwert der Zufriedenheitsvariahle Zf iiher alle Fdllefi fur i = 1 bis n undj = 1 bis m

Zf = — 2^ Zy, fur i = 1 bisn undj = 7 bis m ^ m

(2) bf = Mittelwert der Bedeutungsvariable bt ilber alle Fdllefj^ fur i = 1 bis n undj = 1 bis m

1 ^ bf = — A^/, > fu^ i = 1 bis n undj = 1 bis m

(3) S = Salespartner-Satisfaction Score

5* = — Y Z; • Z?,., fur i = 1 bis n n„

Der Maximalwert des Ratings liegt bei siebenstufigen Skalen demnach bei einem Wert

von 49, der Minimalwert bei 1. In der Realitat liegen Werte irgendwo zwischen diesen

Grenzwerten. Um auch Vergleiche mit solchen Befragungsergebnissen herstellen zu

kSnnen, bei denen andere Ratingskalen verwendet wurden, ist der tatsachlich erreichte

Wert ins Verhaitnis zum Maximalwert zu setzen. Hierdurch erhalt man eine relative

Pxmktwerterreichung. Dem Autor bekannte Untemehmen, die nach diesem Verfahren

die Zufriedenheit ihrer Vertriebsorganisation evaluieren, erreichen zwischen 50 und 65

Prozent der maximalen Punktzahl.

Andere Verfahren ermitteln lediglich die Summe der Produkte aus mittleren Zufrie-

denheits- und Bedeutungsvariablen. Einem solchen Vorgehen ist das vorgestellte Ver

fahren iiberlegen, denn es ist gegen Verzerrungen resistent, die durch Hinzufiigen,

VerSnderung oder Entfemen einzelner Variablen entstehen. Dies ist in der Praxis im

Laufe der Zeit haufig notwendig, da sich durch technologische, markt- und organisati-

onsbezogene Ver^nderungen die wichtigen Teilaspekte und damit die zu erfassenden

Zufriedenheits- und Bedeutungsvariablen andem.

Das aufgezeigte Verfahren lasst sich selbstverstandlich auch fur die Analyse der ein-

zelnen in Abbildung 6-26 (S. 258) dargestellten Beurteilungsdimensionen verwenden

(s. auch Abschnitt 5.3, S. 113 ff.). Dazu sind pro Dimension lediglich die jeweils zu-

gehorigen Zufriedenheits- und Bedeutungsvariablen mit einzubeziehen. Es ergeben

sich in diesem Fall je nach Auswertung Punkt- oder Verhaltniswerte pro Beurteilungs-

dimension.

260 Kapitel 6

6.4.2 Zwischenfazit: Nachhaltigkeit durch systematisches Vorgehen

Es hat sich in Absatz 6.4.1 (S. 249 ff.) gezeigt, dass fur eine nachhaltige Verbessenmg

der Zusammenarbeit nicht alleine die Kenntnisse iiber mogliche GestaltungsansStze

ausreichen. Vielmehr milssen Instnimente eingesetzt werden, um eine griindliche Di

agnose der Zusammenarbeit zu ermdglichen. Das Bauchgefuhl des Stammhausmana-

gers fuhrt haufig zu anderen Ergebnissen als die Befragung der Vertriebspartner selbst.

Fehleinschatzungen in der Diagnose fiihren leicht dazu, dass Massnahmenpakete ihr

Ziel verfehlen. Es zeigt sich, dass bereits eine schriftliche Befragung und Auswertung

ein hohes Ausmass an Detailplanung und Tiefgang verlangen.

FUr die Auswahl und Umsetzung von Massnahmen werden hingegen andere Fahigkei-

ten benotigt. Es ist abzuschStzen, welchen Aufwand, welche Wirkung in der Zusam

menarbeit imd welche Wahrscheinlichkeit der reibimgslosen Umsetzimg die zur Ver-

fugung stehenden Massnahmen mit sich bringen. WShrend der Umsetzung sind soziale

Kontakte zu nutzen und personelle WiderstSnde durch Uberzeugung und Fingerspit-

zengefuhl zu uberwinden. Erst durch eine regelmSssige Kontrolle mit Hilfe von Zeit-

und Organisationsvergleichen gelingt es, objektiv den Erfolg der Anstrengungen imd

die Position der Vertriebsorganisation zu ermitteln. Hierdurch werden Potenziale und

Starken im intemationalen Vertrieb sichtbar. Durch eine systematische imd regelmas-

sige Wiederholung des Prozesses kann die WettbewerbsfShigkeit der Vertriebsorgani

sation kontinuierlich verbessert werden, die die Basis fiir nachhaltigen Vertriebserfolg

darstellt.

6.5 Fallstudien zur situativen Vertriebsgestaltung

6.5.1 Zielsetzimg und Selektion der Fallstudien

Der Abschnitt 6.5 untersucht, wie drei unterschiedliche Firmen die Zusammenarbeit

mit intemationalen Vertriebspartnem gestalten. Die Betrachtung der Untemehmenssi-

tuationen und Losungen in einem Gesamtzusammenhang scheint ergiebig, um die in

den vergangenen Abschnitten 6.2 (S. 140 ff.) bis 6.4 (S. 249 ff.) erarbeiteten operati-

ven und strategischen GestaltungsansStze zu illustrieren. Dariiber hinaus konnen Ges-

taltungsansatze in ihrem situativen Kontext dargestellt sowie Einflussfaktoren und Zu-

sammenhange bei der Wahl und dem Einsatz der Gestaltungsansatze interpretiert wer

den. Damit tragt die inhaltliche Durchdringung der Falle „BASF AG", „Gallus Ferd.

Rtiesch AG" und „Nanosurf AG" dazu bei, die Antworten auf die Forschungsfragen 2

und 3 (s. Abschnitt 1.3, S. 6 ff.) noch einmal in einen konkreten Zusammenhang zu

stellen.


Zur Datenerhebung wurde in den drei Fallen eine Kombination aus heuristischen, qua-

litativ-empirischen und quantitativ-empirischen Methoden eingesetzt. An dieser Stelle

sei noch einmal auf die Details der eingesetzten Methoden verwiesen, die bereits in

den Absatzen 2.4.1 (S. 34 ff.) und 2.4.2.3 (S. 46) ausfiihrlich dargestellt und erdrtert

wurden (s. Tabelle 2-3, S. 37 und Tabelle 2-7, S. 48). Bei der Auswahl der Fallstudien

wurde das Ziel verfolgt, solche Untemehmen mit einzuschliessen, die moglichst unter-

schiedliche Ausgangslagen besitzen. Dazu wurden ein Kleinuntemehmen, ein mittel-

standisches Untemehmen und ein Grosskonzem herangezogen, die jeweils aus unter-

schiedlichen Branchen stammen und verschiedene Vertriebsorganisationen aufweisen.

Die Unterschiedlichkeit der FSlle soil Parallelen und Akzente betonen, die sich in der

Zusammenarbeit mit intemationalen Vetriebspartnem imd deren Gestaltung fur den

Hersteller ergeben.

Abbildung 6-27 (S. 261) zeigt die unterschiedlichen Konstellationen der betrachteten

Untemehmensfalle. Die Herstelleruntemehmen haben verschiedene Untemehmens-

grossen, die sich u. a. in Unterschieden in der Vertriebsorganisation niederschlagen.

Kleinuntemehmen

0LASEROP7TC5S

hersteller-elgen

kooperativ

Vertriebsform

Untemehmensfalle

Abbildung 6-27: UntemehmensgrOsse und Vertriebsformen als Rahmenbedingungen der Fallstudien

• Die Nanosurf AG ist ein Schweizer Kleinuntemehmen am Standort Liestal. Der

weltweite Vertrieb von Hightechgeraten wird aus Ressourcengrunden (Sum

/Reinhold 2004, S. 32) ausschliesslich von herstellerfremden Distributoren wahrge-

nommen.

262 Kapitel 6

• Die Gallus Ferd. Riiesch AG ist ein mittelstandisches Untemehmen in der grafi-

schen Industrie mit Hauptsitz in St. Gallen, Schweiz. Das Untemehmen setzt inter

national verschiedene Vertriebsformen ein. So existieren in wichtigen MSrkten, in

denen das Untemehmen bereits seit vielen Jahren present ist, eigene Vertriebsge-

sellschaflen. Seit einigen Jahren kooperiert Gallus eng mit dem Untemehmen Hei

delberg, das sich im Jahr 1999 bei Gallus beteiligt hat imd iiber dessen Vertriebsge-

sellschaften Gallus insbesondere in starken WachstumsmSrkten wie Osteuropa, A-

sien und Lateinamerika present ist. In anderen MSrkten greift man hingegen auf

unabhangige Distributoren zurUck.

• Die BASF AG mit Hauptsitz in Ludwigshafen geh6rt mit etwa 46'500 Mitarbeitem

in Deutschland zu den grfissten industriellen Arbeitgebem des Landes und ist der

grosste Chemiekonzem weltweit. Die im Fall betrachtete Division Feinchemikalien

erfuhr im Jahre 2001 eine Reorganisation, seitdem werden Vertriebsaufgaben in den

verschiedenen MMrkten ausschliesslich von herstellereigenen Vertriebsmitarbeitem

wahrgenommen.

Die folgenden AbsStze 6.5.2 (S. 262 ff.) bis 6.5.4 (S. 288 ff.) zeigen die Anstrengun-

gen, die von den Herstellem „Nanosurf AG", „Gallus Ferd. Ruesch AG" und „BASF

Fine Chemicals Europe" zur Verbessemng der Zusanunenarbeit mit ihren intemationa-

len Vertriebspartnem durchgeftihrt wurden. Samtliche Infomiationen zu den Fallen

stammen, soweit nicht anders gekennzeichnet, aus der in Tabelle 2-7 (S. 48) darge-

stellten Datenbasis.

6.5.2 Die Nanosurf AG: Vertriebsgestaltung im Kleinuntemehmen

Der Fall der Nansosurf AG zeigt, wie ein Kleinimtemehmen mit flachen Hierarchien

und geringer Ressourcenstarke vorgeht, um die Zusammenarbeit mit intemationalen

Distributoren zu verbessem. Besondere Schwerpunkte der Fallstudie sind die Uber-

nahme von Infomiationsaufgaben durch den Hersteller (s. auch Absatz 6.3.8.1, S.

231 ff.), der Umgang mit Spezialanfragen und deren Integration in den Prozess des

Neuproduktmanagements (s. auch Absatz 6.3.4.2, S. 184 ff.) sowie die Weiterentwick-

lung des Reporting (s. auch Absatz 6.3.8.2, S. 238 ff.; Absatz 6.3.8.1, S. 231 ff.).

6.5.2.1 Ausgangslage bei Nanosurf

Die Nanosurf AG ist ein Hightech-Untemehmen im schnell wachsenden Markt der

Nanotechnologie und ein Spin-off der Universitat Basel. Seit der Griindung im Jahr


1997 hat das Untemehmen ein bemerkenswertes, organisches Wachstum erlebt und

beschafligt zz. achtzehn Mitarbeiter. Der Firmensitz ist der Technologiepark „Tenum"

in Liestal, Schweiz, von wo aus das Untemehmen innovative und preiswerte Raster-

Sondenmikroskope mit Auflosimgen im Nanometer-Bereich entwickelt, produziert

und vertreibt.

Organisation im Stammhaus

In den ersten Jahren nach der GrOndung gab es zur Organisationsentwicklung bei Na-

nosurf kein explizites, auf Papier festgehahenes Konzept. Alle wichtigen Entscheidun-

gen wurden demokratisch gefaUt, wobei alle Mitarbeiter sehr weite Spieb-aume besas-

sen. Konflikte wurden nach Angaben der Mitarbeiter „offen und fair ausgetragen und

nicht durch eine starre Hierarchie unterdruckt" (Befragung Nanosurf I, s. Tabelle 2-3,

S. 37). Die Vorteile der schnellen Kommunikation und der hohen Flexibilitat, die die-

se Konstellation ermSglichte, wurden allerdings mit der Zeit durch verschiedene

Nachteile iiberlagert, so z. B. durch Redundanzen, Unklarheiten in der ZustSndigkeit

und Unstimmigkeiten. Aufgrund der zunehmenden Untemehmensgrdsse wurde des-

halb im September 2003 eine starkere organisationale Strukturierung vorgenommen.

An der Spitze des Untemehmens stehen nun Dr. Robert Sum als CEO und Dr. Lukas

Howald als Verwaltungsratsprasident. Nanosurf besitzt die drei Organisationseinheiten

Produktion, Produktentwicklung sowie Marketing und Verkauf Weitere Funktionen

wie bspw. der Einkauf werden je nach Bedarf von den operativen Kemabteilungen

selbst wahrgenommen.

Produktportfolio des Untemehmens

Das Untemehmen verfiigt tiber drei Produktlinien, die auf unterschiedliche Kunden-

segmente abzielen:

• „easyScan STM" ist eine Losung fUr die Marktnische schulische und universitare

Ausbildung sowie angewandte Forschung,

• „easyScan AFM" wird auf dem Massenmarkt fur industrielle QualitatskontroUen

sowie industrielle Forschung und Entwicklung angeboten,

• „easyPLL" ist ein „Top-Level" Technologiebaustein far professionelle Anwendun-

gen in der Grundlagenforschung.

T>iQ wichtigen Vorteile sSmtlicher Nanosurf-Produkte liegen in ihrer einfachen und

mobilen Nutzung sowie den relativ niedrigen Anschaffungskosten. Mit der Kommer-

zialisienmg eines Mikroskops zur OberflSchenanalyse, das einfacher aufgebaut ist als

264 Kapitel 6

die Konkurrenzgerate und zu einem wesentlich giinstigeren Preis angeboten werden

kann, hat die Nanosurf AG den Markteintritt gut geschafft. Obwohl die Nanosurf AG

zu den kleineren Anbietem auf dem Weltmarkt von iiber 100 Mio. Euro gehdrt, hat sie

mit ihren innovativen LQsungen die Marktnische fiir Gerate zur Ausbildung von Stu-

dierenden an Hochschulen und Fachhochschulen erfolgreich besetzt und bietet zudem

fUr industrielle Kunden ein preiswertes und robustes Einstiegsgerat fiir die Oberfla-

chenanalyse im Nanometerbereich.

Internationale Vertriebsorganisation

Verantwortlich fUr den Vertrieb ist Dr. Loris Scandella, der die Abteilung Marketing

und Verkauf leitet. Wie in der Branche tiblich, werden die physikalisch-chemischen

Messgerate auch bei Nanosxuf ilber technisch versierte und qualifizierte Distributo-

ren abgesetzt. Es wurden solche Distributoren ausgewShlt, die komplementare Ana-

lytikinstrumente anderer Wettbewerber verkaufen und deshalb zwar Zugang und

Kenntnisse Uber Kunden imd lokale MSrkte besitzen, aber trotzdem nicht in Konkur-

renz zu den Nanosurf-Produkten stehen. Die im Branchenvergleich hohen Margen

von bis zu 45 Prozent machen Nanosurf fUr Distributoren ausgesprochen attraktiv.

Ein Vertrieb uber eigene Tochtergesellschaften war und ist fiir das Untemehmen bis-

her aufgrund der geringen Finanzkraft weder finanzierbar noch ware dies aufgrund der

kleinen Marktvolumina in den einzehien Regionen rentabel. Die Distribution erfolgt

deshalb hauptsSchlich diu-ch das Vertriebsnetz von weltweit achtzehn unabhangigen

Partnem. Gesondert betrachtet werden muss der Markt der Ausbildung, welcher zent-

ral vom deutschen Didaktikvertrieb, der LD Didactic GmbH (ehemals „Leybold

Didactic") gefiihrt wird. In Landem und Regionen ohne lokalen Vertriebspartner und

fur Spezialanfertigungen fmdet ein Direktvertrieb ab Werk statt.

Die Distributoren sind fiir Nanosurf der mit Abstand umsatzstarkste Verkaufskanal,

mit dem das Untemehmen zz. 32 Lander in den Regionen Europa, Asien, Amerika und

Ozeanien abdeckt (Abbildung 6-28, S. 265). Dazu folgende Details:

• Europa: Im Jahr 1997 hat die Gesellschaft die ersten Vereinbarungen mit einigen

Distributionspartnem abgeschlossen. AnfSnglich wurde in erster Linie die Marktre-

gion Europa bearbeitet, wo heute noch der grosste Umsatzbeitrag erzielt wird. In

Kontinentaleiu-opa erfolgt der Vertrieb durch eine einzige Vertriebsgesellschaft, die

Schweizer Schaefer Holding AG und ihre jeweiligen intemationalen Tochtergesell

schaften, welche fiir verschiedene Gebiete verantwortlich sind. Fiir Grossbritannien


und Irland hat Nanosurf einen weiteren Distributor gewahlt, der besondere Markt-

kenntnisse besitzt und frtiher fur einen Wettbewerber gearbeitet hat.

• Amerika: In den USA ist fur Nanosurf ein einzelner Distributor zustandig, der bis

dahin bei einem Spezialhandler gearbeitet und dort bereits Nanosurf- und Komple-

ment^rodukte verkauft hatte. Nachdem dieser eine eigene Vertriebsgesellsehaft

gegriindet hatte, wurde er zum alleinigen Vertriebskanal fur die USA und konnte

einen massiven Anstieg der UmsStze bewirken.

• Asien und Ozeanien: Asien stellt fiir die Nanosurf AG ein Aufbaumarkt dar.

Durch Forschungskontakte hatte man zunSchst einen Distributor in Japan gefunden.

Diese erste asiatische Geschaflsverbindung und die daran ankntipfenden Erfolge

haben weitere Turen geoffhet. Inzwischen besitzt Nanosurf einen koreanischen

Distributor und weitere Vertriebsvertrage fur Malaysia, Thailand, Vietnam, die Phi-

lippinen, Indonesien und Taiwan. Vor allem die Erschliessung des chinesischen

Marktes hatte zunachst einige Sorgen bereitet, ist aber seit Januar 2002 durch einen

Distributor mit Niederlassungen in Hongkong, Peking und Shanghai gut fortge-

schritten.

Abbildung 6-28 zeigt die intemationale Landerprasenz des High-Tech Untemehmens

im UberbUck.

nanoSmf I^B^

O 18 Distributoren in 1 r ^ 1 32 Landern 1 " ^ *

Abbildung 6-28: Landerprasenz der Distributoren bei der Nanosurf AG

266 Kapitel 6

6.5.2.2 Diagnose der Zusammenarbeit

Die Konzeption eines geeigneten intemationalen Vertriebssystems war laut Nanosurf

AG die grSsste Herausfordemng bei der Vergrdssenmg des Geschaftes. Weil der Hei-

matmarkt zu klein ist, musste zwingend ein intemationales Netzwerk von Distributo-

ren bzw. Fachhandlem aufgebaut werden (Sum/Reinhold 2004, S. 32). Fur das Unter-

nehmen stand in den Jahren 2002 und 2003 insbesondere die Erweitenmg der Verkau-

fe in den Randrnfirkten ausserhalb Europas im Vordergnmd. Obwohl diese zu den ver-

traglich vereinbarten Verkaufsgebieten gehSren, wurden sie nur ungeniigend bearbei-

tet. Aus diesem Grunde entschloss man sich, das jahrliche Distributorenmeeting im

Jahr 2003 dazu zu nutzen, die MSrkte und ihre Anfordenmgen besser kennen und ver-

stehen zu lemen, die Kompetenzen der Distributoren zu fbrdem und Ansatzpunkte fUr

eine Verbesserung der Zusammenarbeit zu identifizieren. Dr. Robert Sum betont, dass

„der Geschaftserfolg [...] eng mit der Intensitat der Zusammenarbeit zwischen Distri

butoren und Nanosurf korreliert".

Abbildung 6-29 (S. 267) zeigt den Aufbau und die Inhalte des dreitSgigen Distributo-

renmeetings sowie einen Auszug aus der Begrllssungsprasentation, der sich an diesen

Zielen ausrichtet. Am ersten Tag des Distributorenmeetings standen Veranderungen

beim Personal und bei den Zustandigkeiten, finanzielle Ergebnisse imd Entwicklungen

des vergangenen Jahres sowie Neu- und Weiterentwicklungen von Produkten auf dem

Programm. Hierdurch soUten die Distributoren Einblicke in die aktuellen Themen und

Entwicklungen der Zentrale bekommen und Kompetenzen in Bezug auf die Produkte

und Organisation des Herstellers erhalten. Der zweite Tag hingegen diente im Wesent-

lichen dem Austausch zwischen den Distributoren und der Darstellung imd Diskussion

von marktbezogenen Anfordenmgen. U. a. wurden Konkurrenz- und Kundenanalysen

durchgefuhrt. Der Vertriebsleiter Dr. Scandella erhielt hierdurch zum einen einen tie-

feren Einblick in den kunden- und wettbewerbsbezogenen Status Quo der Markte.

Zum anderen konnten Hinweise zu Verkaufsargumenten der verschiedenen Markte

und zum Vorgehen der Wettbewerber wertvolle Emsichten fur Distributoren unterein-

ander geben.


YSf Sales Meeting 2003

^ Organisation ^ ^

1 Statistics (

\ New Products^r

Monday

ip|iiJH M NtnotarfAG'Simrt

Relation

Reporting / ^

Communication y ^ ^ ^

Wednesday

Distributor

IVIarket ^ V

1 Customer 1

Competitor /

Tuesday

h..m.m^l,rN«K.Kt>n.«>N>r^noKw ]

Aufbau und inhalte des Distributorenmeetings

• Tag 1 (Montag): ->Organisationale Veranderungen bet Nanosurf. -^Verfcaufs- und Marktentwicklungen, -^Neuentwicklungen und Produkte.

• Tag 2 (Dienstag): -^Workshops und Erfahrungsberichte zu Mdrkten, Kunden und Wettbewerbern, -^Hinweise zur Marktbearbeitung, ->Befragung der Distributoren.

• Tag 3 (Mittwoch): ->Diskussk>n der Befragungsergebnisse, -^Workshops zu Verbesserungs-potenzialen und LOsungen in der Zusammenarbeit.

nanoSurf

Abbildung 6-29: Inhalte und Aufbau des Distributorenmeetings bei der Nanosurf AG

Am Abend des zweiten Tages fullten die Distributoren den von Nanosurf entwickelten

Fragebogen zur Zusammenarbeit mit dem Hersteller aus. Auf Basis der Ergebnisse

dieser Befragung konnten schliesslich am dritten Tag Schwerpunkte fiir Verbesserun-

gen in der Zusammenarbeit festgesetzt und konkrete L6sungen entwickelt werden.

Das Vorgehen im Rahmen der ,JDiagnose" am dritten Tag wird im Folgenden be-

schrieben. Von besonderer Bedeutung sind dabei die standardisierte Befragung der

Distributoren und die Entwicklung von Losungen in Workshops.

Standardisierte Befragung der Distributoren

Bereits im Vorfeld des Distributorenmeetings wurde der erwShnte Fragebogen als eine

ausfuhrliche Liste der Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit entwickelt. In dieser

„Longlist" waren samtliche konkreten Aspekte erfasst, die in der Zusammenarbeit

zwischen Nanosurf und den Distributoren eine Rolle spielen. Um Schwerpunkte bei

Massnahmen der Verbesserung setzen zu konnen, sollten Zufiriedenheit und Bedeu

tung der Aspekte der Zusammenarbeit aus Sicht der Distributoren bewertet werden.

Auf Basis dessen konnte eine Auswahl getroffen werden, die am dritten Tag des

Distributorenmeetings von Kleingruppen im Rahmen von Workshops intensiv bearbei-

tet wurde.

Der Fragebogen wurde von den verschiedenen Distributoren am zweiten Tag des

Distributorenmeetings ausgefiillt. Die Teilnehmer stammten aus folgenden Landem:

China, Deutschland, England, Frankreich, Japan, Mexiko, Schweiz, Singapur, Stidko-

rea, Taiwan, USA. Der Fragebogen enthielt z. B. Fragen zu den folgenden Aspekten:

268 Kapitel 6

Informationsaustausch zwischen der nationalen Vertretung und Nanosurf, der Zufiie-

denheit mit gemeinsamen Projekten, Planung und Marketingmanagement des Herstel-

lers, Verkaufsinstrumente und Verkaufsaktivitaten, Bestellabwicklung, soziale Aspek-

te der intemen Zusammenarbeit, Zentralisierung und Aufgabenverteilung in Marketing

und Verkauf, Koordination mit dem Hersteller und Wechsel der Marketingstrategie

durch die Nanosurf.

Zur Auswertung wurden Durchschnittswerte zur Zufriedenheit und zur Bedeutung pro

Aspekt in der Zusammenarbeit ermittelt. Die auf einer Ftinferskala erfassten Zufrie-

denheits- und Bedeutungswerte liessen dabei durch die Multiplikation eine Verdich-

tung zu einem Ratingwert zu. Die maximale Punktzahl 25 hatte durch die Multiplika

tion der hochsten Unzufriedenheit (ftinf Punkte) bei hOchster Bedeutung (funf Punkte)

erreicht werden konnen (s. auch Abbildung 6-25, S. 254). Es waren die Aspekte zu

fokussieren, die hohe Unzufriedenheit bei hoher Bedeutung aufwiesen. Aus diesem

Grund wurde auf Basis des Ratingwertes eine Rangreihe gebildet.

Tabelle 6-13 zeigt die nach dem Unzufiiedenheitsrating zehn wichtigsten Aspekte im

Fall Nanosurf im Wortlaut der Befiagung. Die Prioritatenliste stelh ein Ranking iiber

die gesamte Vertriebsorganisation dar. Die Bildimg und Zuordnung zu inhaltlichen

Feldem wurde gemeinsam mit den Distributoren vorgenommen und diente der Bil-

dung von Workshop-Gmppen.

iRang

1

2

3

4

5

6

7

8

Aspekte der Zusammenarbeit

Infonnation about competition, market and customers provided by Nanosurf.

Nanosurf support during local price wars.

Extent to which the distributor is allowed to fulfill special customer requests.

Sharing of joint projects costs (fairs and expositions, intemetsite, special offers etc.).

Customer financing programs (including leasing and prefinancing).

Targeting new customer segments.

Financial reporting, required by Nanosurf (Sales forecasts etc.).

Customer and market-related information, demanded by Nanosurf

Ratingwert

11.92

11.56

11.43

10.54

10.36

10.35

10.12

10.01

Inhaltliches Feld

Information and Communication

Financial Issues

Sales-Organization

Financial Issues

Financial Issues

Sales-Organization

Infonnation and Communication

Information and Commimication


9

10

Nanosurf responding and reacting time if problems concerning customer services occur (complaints, reclamations, warranty claims).

Clearness of responsibilities and number of persons responsible for your requests.

9.94

9.85

Sales-Organization !

Sales-Organization

Tabelle 6-13: Aspekte der Zusammenarbeit in der Rangreihe ihrer Ratingwerte

Entwicklung von Losungen in gemeinsamen Workshops

Die in Tabelle 6-13 gezeigten Aspekte der Zusammenarbeit wurden zunachst den

Distributoren prasentiert, erlautert und diskutiert. Bereits an dieser Stelle zeigte sich

die Betroffenheit der Beteiligten, die unmittelbar damit begannen, Details und Ursa-

chen fiir die Schwierigkeiten zu erortem. Um LSsungen strukturiert und zielorientiert

diskutieren und entwickeln zu konnen, wurden die Aspekte - wie bereits erwahnt - zu

inhaltlichen Feldem zusammengefasst und Workshop-Teams gebildet, die jeweils ein

inhaltliches Feld bearbeiteten. Die Workshop-Teams wurden durch Selbstzuordnung

der Distributoren gebildet, jedem Team wurden zu Moderations- und Dokumentati-

onszwecken zwei Mitarbeiter der Zentrale zugewiesen.

Insgesamt wurden drei inhaltliche Felder und entsprechend drei Teams gebildet:

„Sales-Organization", „Financial Issues" und „Information and Communication" (s.

Abbildung 6-30).

RANKING BY DIS-SATISFACTION AND IMPORTANCE

11nformation about competition, market and customers provided by Nanosurf

2 Nanosurf support during local price wars. 3Extent to which the distributor is allowed to fulfill special

customer requests. 4Sharing of joint projects costs (fairs and expositions, intemet-

site, special ofters etc.). 5 Customer financing programs (including leasing and pre

financing). e Targeting new customer se^ents.

7Financial reporting, required by Nanosurf (Sales forecasts etc.).

SCustomer and marttet-related information, demanded by Nartosurf.

9 Nanosurf responding and reacting time if problems conceming customer services occur (complaints, reclamations, warranty claims).

10 Clearness of responsibilities and number of persons responsible for your belongings at Nanosurf.

11.917

11.563 11.432

10.542

10.364

10.349

10.118

10.012

9.941

9.846

Information & Communication ^ H ^ n n ^ ^ H

l|M ^ H H H

II^H B l l ^ ^ Infonmation & Communication Information & Communication

^^1 •HH

namSurf

DISTRIBUTORS SEE POTENTIAL FOR IMPROVEMENT AT INFORMATION. FINANCE AND ORGANIZATION

THREE TEAMS, EACH WORKING ON ONE TOPIC

Abbildung 6-30: Prasentationsfolie bei der Teambildung fur Workshops

Aufgabenstellung fUr die Teams war es, die Probleme in ihrem inhaltlichen Feld und

deren Auswirkungen genau zu beschreiben, Beispiele zu nennen und Losimgen zu

entwickeln. Als Ergebnis soUten die Distributoren jeweils drei Powerpointfolien vor

270 Kapitel 6

den anderen Gruppen prSsentieren aus denen die Problemlage, die Beispiele und ent-

wickelte LdsungsansStze ersichtlich wiirden.

Ergebnisse der Workshops

In den Workshops stellte sich heraxis, dass zunSchst eine weitere inhaltliche Konkreti-

sienmg der einzelnen Probleme vorzunehmen und eine weitere Auswahl zu treffen

war. Teilweise bestanden bei einzelnen Distributoren keine konkreten Erfahningen mit

einem Aspekt der Zusammenarbeit, es wurde ihm keine Bedeutimg zugemessen oder

aber Aspekte wurden ftlr nicht lOsbar gehalten. So gestanden Vertriebspartner ein, dass

kein wirklicher Preiskampf in ihren Markten herrsche und ihnen bewusst sei, dass Na-

nosurf keine voUstandigen MessestSnde fiir Distributoren finanzieren konne. Jede

Gruppe grenzte somit ihren Problemkreis weiter ein.

Zur Verbesserung der Zusammenarbeit wurden als Ergebnis der Workshops insbeson-

dere folgende Ans^tze vorgesteUt:

• Unteriagen und Inforaiationen zur Verkaufsuntersttttzung,

• Intemetportal zur besseren Information der Distributoren,

• systematischer Umgang mit technischen Spezialanfragen,

• tfberarbeitung von Inhalten und Umfang des Reportings.

In den folgenden Absatzen werden die einzehien AnsStze imd ihre spStere inhahliche

Ausgestaltung vorgestellt und diskutiert. Weitere AnsStze wurden zwar diskutiert, aber

im Untemehmen bisher nicht weiter verfolgt oder gelost. Dazu gehoren Finanzie-

rungsmodelle fUr Kunden, Kostenbeteihgungen bei gemeinsamen Projekten und die

landerspezifische Unterstiitzung beim Erschliessen neuer Kundensegmente. Die

„Unklarkeit von Verantwortlichkeiten" (s. Tabelle 6-13, S. 269; „Rang 10") wurde

ebenfalls von der weiteren Analyse ausgeschlossen, da aus Sicht des Herstellers die

Effekte der kurz vor dem Distributorenmeeting vorgenommenen Reorganisation in der

Zentrale noch nicht abzuschStzen waren.

6.5.2.3 Planung und Umsetzung von L6simgen

6.5.2.3.1 Informationen zur Verkaufsuntersttttzung

Im Bereich des Informationsaustausches wurde ein grosser Spielraum fUr Verbesse-

rungen gesehen. Distributoren forderten von Nanosurf die Aufbereitung und Bereit-

stellung verkaufsunterstutzender Informationen und Unteriagen (s. Tabelle 6-13, S.


269; „Rang 1"). Dazu geh5ren einerseits aktuelle Dokumentationen und Handbiicher

zu den angebotenen Produkten, andererseits aber auch Informationen zu Wettbewer-

bem, Wettbewerbsprodukten, Kunden imd Kundenanwendungen.

Handbucher und Sales CD

Trotz des Bestrebens der Nanosurf AG nach besonders einfachen Bedienungskonzep-

ten, bleiben Rasterkraft- und Rastertunnel-Mikroskope technisch anspmchsvoUe GerS-

te. Die Verkaufer in den Vertretungen miissen genau wissen, welche Bediirfhisse die

Nanosurf-Produkte erfiillen, damit die richtigen potentiellen Kunden angesprochen

werden k5nnen. Dazu benStigen sie ausfuhrliche Kenntnisse tiber die Produktspezifi-

kationen, -eigenschaften und -anwendungen. Bisher wurden Fragen zu technischen

Details insbesondere durch den technischen Support beantwortet, der von einem Mit-

arbeiter als Nebentatigkeit iibemommen wurde. Aufgrund der eingeschrankten perso-

nellen Ressourcen war es nicht mSghch, Anfragen immer zeitnah zu beantworten. Da-

her hat die Nanosurf AG einerseits die personellen Ressourcen im Support der Distri-

butoren erhoht und andererseits durch schriftliche Unterlagen wie Handbucher und

eine „Sales CD" die Moglichkeit geschaffen, unmittelbar auf benotigte Informationen

zuzugreifen. Die Handbiicher werden Distributoren und Kunden bereits in verschiede-

nen Sprachen zur VerfUgung gesteUt. Die Sales CD, auf der Neuigkeiten und Produkt-

informationen enthalten sind, wird zweimal jahrlich an die Distributoren versandt.

Wetthewerbsinformationen

Die Distributoren bemangelten die fehlende Information tiber Wettbewerber, deren

Produkte und die Vor- und Nachteile dieser im Vergleich zu Nanosurf. Sie wtinschten

sich daniber hinaus eine Argumentationsliste, die ihnen Ansatzpunkte fiir ein erfolg-

reiches VerkaufsgesprSch gibt. Nach ihrer Aussage stellen Konkurrenten ihren Distri

butoren bereits technische Argumentationshilfen zur Verfiigung, die wichtige techni-

sche Details und tiberlegene Funktionen im Vergleich zu Konkurrenzprodukten auf-

zeigen. Hierdurch werden fehlende technische Kenntnisse der Distributoren ausgegli-

chen und der Verkauf wesentlich erleichtert.

Nanosurf hat diesbeziiglich bereits Aktionen untemommen. Zunachst wurden Doku

mentationen mit wichtigen Untemehmensinformationen zu Wettbewerbem, zu deren

Produktportfolio und den Marktanteilen erstellt. Ebenso konnte eine qualitative Argu-

mentationshilfe erarbeitet werden, die Vorteile und Abgrenzimgen der NanosurQ)ro-

272 Kapitel 6

dukte im Vergleich zur Konkurrenz sowie die Verkaufsargumente der Konkurrenz

aufzeigt, soweit diese bekannt sind (s. Abbildimg 6-31, S. 272).

nanoSurf

Information on the Competition

nen-MpT

>s?! Nanoplcs 2100

• Scan range from 500nm to 800pm • Self-sensitive cantilever (no laser adjustment) • patented Sample Scan Mode (float & dive)

Scans tip seaooo

%M Abbildung 6-31: Auszug aus der Prasentation zu Wettbewerbsinforaiationen

Noch nicht fertig gestellt sind quantitative Argumentationhilfen zu einzelnen Produk-

ten. Hierzu mtissen die eigenen Instrumente und die Konkurrenzinstrumente an identi-

schem Probenmaterial getestet und diese Messungen ausgewertet werden. Ziel ist es,

pro Instrument der Wettbewerber eine Vergleichsseite mit Spezifikationen zu erstellen.

Jedoch mussen hierzu zunSchst Kunden gefiinden werden, die solche Messvergleiche

mit ihren KonkurrenzgerSten zulassen. Auf Basis der zz. durchgeftihrten Testergebnis-

se sollen die qualitativen Argumentationshilfen um quantitative Messergebnisse erwei-

tert werden.

Referenzlisten und Success Stories

Nanosurf hat damit begonnen, fUr Distributoren eine Liste mit Referenzen und Success

Stories fUr spezielle Kundenanwendungen zusammenzustellen. Distributoren berich-

ten, dass der Konkurrent Alcatel bereits ein regelm^ssiges „Information Bulletin" ftir

seine Vertriebspartner zusammenstellt. Nanosurf hat sich dazu bereit erklart, ein eige-

nes Bulletin zu verschicken, wenn neue Informationen verfugbar sind (Befragung Na

nosurf I, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die Distributoren sollten hierzu Informationen und

Success Stories an Nanosurf senden, die von diesen regelmSssig an die anderen Distri

butoren weitergeleitet und ggf auf weiteren Distributorenmeetings vorgestellt werden.


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J

Success Story: DFM-CYTO-ANALYSIS

PU Berlin. Mtd. Physlk uml Lastfrntdlzin

Application: Connbination easyScan DFM + ME -Inverted Microscope

• Examination of ceil wall structures • Patented adjustable object holder for simultaneous

optical- and scanning force measurements

WIsites:

• High Resolution scan head with larger z-range * Liquid Scanning

X Si £

KT* nanoSutf

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^ • ^ R V xy sampi* adjustment stage ^ H C T < "^ with «can head on microscope

Abbildung 6-32: Auszug aus der Prasentation der „Success Story FU Berlin"

Leider blieben zahlreiche Versuche in diese Richtung bisher weitgehend erfolglos, da

Nanosurf nur wenige Informationen aus den Markten erhielt. Kimdenuntemehmen, so

z. B. Forschungsinstitute und -labors woUen vielfach ihre Arbeitsmethoden geheim

halten und sind nicht bereit, den Einsatz ihrer Messinstrumente bekannt zu geben. Eine

Referenzliste konnte aus diesem Grunde bisher nicht erstellt werden. Auch Success

Stories wurden nur von wenigen Distributoren zur Verfugung gesteUt, weil auch hier

die Vertraulichkeit gegentiber den Kunden gewahrt werden musste, die die Nutzung

von Nanosurf-Produkten als eigenen Konkurrenzvorteil begreifen und Anwendungsin-

formationen haufig nicht weitergeben woUen. Abbildung 6-32 zeigt einen Auszug aus

der Success Story bei der Freien Universitat Beriin, die eine spezielle Anwendung der

Nanosurf-Produkte nutzt.

6.5.2.3.2 Intemetportal fiir Distributoren

Um die einzelnen Informationen zu Produkten, Kunden und Wettbewerbem integriert

bereitzustellen und im Vergleich zur Sales CD eine noch hohere Aktualitat zu erzielen,

die insbesondere auch fiir Software-Updates und Neuentwicklungen von Bedeutung

ist, hat man sich dazu entschieden, ein geschtitztes Intemetportal fur Distributoren ein-

zurichten (s. Tabelle 6-13, S. 269; „Rang 1"). Dieses Portal soil in Zukunft auch fur

den Austausch zwischen den Distributoren genutzt werden konnen. Durch die Aus-

richtung auf die spezifischen Informationsbediirfhisse der Distributoren werden die

lokale Kompetenz und damit die Verkaufe erhoht. Inhalte, die fiir ein solches Informa-

tionsportal vorgeschlagen wurden, sind:

274 Kapitel 6

• Monatlicher Newsletter mit aktuellen Entscheidungen und Neuprodukt- und Pro-

duktweiterentwicklungen von Nanosurf,

• Wettbewerbsticker mit Informationen ttber Wettbewerber, deren Produkte und Ver-

kaufsaktivitaten,

• Success Stories zu Kundenanwendungen,

• Dokumentationen und Handbticher zu Produkten und technischen Details,

• Software und Software-updates zu den Nanosurf-Produkten,

• Diskussionsforum ilber Verbesserungen, zukunftige Produktentwicklungen und

Markttrends,

• Frequently Asked Questions mit besonderer Benlcksichtigung der Supportfiinktion

ftir die unterschiedlichen Produktgruppen.

Der Einsatz des Internets ftir den intemen Informationsaustausch wurde bis zum

Vertriebstreffen 2003 auf eine Download-Seite mit Fotos von Produkten und Soft-

warepaketen beschrankt. Die Bereitstellung von Downloadmaterialien wie Software,

Dokumentationen und Informationen iiber das Internet wurde deshalb von den Distri-

butoren bisher besonders bemSngelt. Auch wurde eine starkere marktubergreifende

Vemetzung von den Distributoren gefordert.

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nanoSurf

Abbildung 6-33: Zugriffsgeschfltztes Intemetportal flir Distributoren

Die meisten dieser Mangel wurden durch den Einsatz eines selbst entwickelten Inter-

netportals ftir Distributoren behoben. Die passwortgeschiitzte Intemetseite stellt zu den

einzelnen Produktlinien verkaufsuntersttitzende Materialien (z. B. Broschiiren, Poster,

Bildmaterial), Dokumentationen (z. B. Handbticher, technische Steckbriefe) sowie


Software, Informationen zu Zubehor und Antworten zu haufigen Fragen bereit. Dar-

tiber hinaus werden monatliche Newsletter veroffentlicht und archiviert, Presseinfor-

mationen, Success Stories und Wettbewerbsinformationen bereitgestellt. Eine Losung

fur die Kommunikation der Distributoren untereinander in Form eines Forums „Nano-

surf Talk" ist in Planung. Nanosurf spricht von einem „Distributorennetzwerk", das

starker unterstutzt werden soil und die Distributoren untereinander starker verbindet.

Das Teilen der Erfahrungen und der individuellen Problemldsungen wird von Nano

surf aufgrund der technisch anspruchsvoUen Produkte als wichtige Erfolgsgrundlage

gesehen. Aber nicht nur die hfihere Professionalitat der Distributoren liefert hierbei

einen wichtigen Erfolgsbeitrag. Auch die Dezentralisierung des Wissenstransfers

entlastet die zentralen Ressourcen und weitet damit die MGglichkeiten des Supports

aus.

6.5.2.3.3 Umgang mit technischen Spezialanfiragen

Ein besonders intensiv diskutierter Punkt in der Zusammenarbeit zwischen Nanosurf

und den Distributoren ist die Bereitschaft des Herstellers, auf spezielle Kundenanfra-

gen zu reagieren und Sonderl6sungen anzubieten (s. Tabelle 6-13, S. 269; „Rang 3").

Zusatzliche Betriebsarten, individuelle Produktanpassungen, Anpassungen der Soft

ware und gemeinsame Entwicklungsinitiativen sind Beispiele fiir Speziallosungen, die

von Distributoren gefordert wurden. Es wurde dabei von Distributoren die Meinung

vertreten, dass durch technische Modifikationen auch weitere Kundensegmente ange-

sprochen und bedient werden konnten.

Nanosurf stand diesen Anliegen in der Vergangenheit sehr kritisch gegeniiber, da hier-

durch Komplexitatskosten entstehen, die oftmals bis zu einer Verfiinffachung der Prei-

se ftihren k5nne. Die zentralen Wettbewerbsvorteile der bestehenden Nanosurf Losun-

gen, die insbesondere in der einfachen Anwendung und in den geringen Kosten liegen,

werden hierdurch aufgeweicht. Nach eigenen Ermittlungen des Herstellers benotigen

die geforderten Spezialanwendungen nicht nur in der Entwicklung zusatzliche Res

sourcen. Insbesondere fallen wegen fehlender Standardisierung weitaus hohere Kosten

im technischen Support an, denn Spezialanfragen konnen bis zu 80 Prozent der gesam-

ten Supportzeit vereinnahmen.

Als Kompromiss hat man sich deshalb dazu entschlossen, nur auf geringe Abweichun-

gen von den Standardl5sungen einzugehen. Um dem dadurch steigenden Supportauf-

wand Rechnung zu tragen, hat man Handbticher und andere Dokumentationen erstellt

276 Kapitel 6

sowie die personellen Ressourcen im Support auf eine voile Mitarbeiterstelle ausge-

weitet. Liegen Anwendungsbereiche der Kundenprobleme hingegen weit von den

Kemanwendungen der Nanosurfprodukte entfemt, wie z. B. Messungen in Fltissigkei-

ten anstatt in Luft, werden diese Anfragen nicht realisiert. Auch wenn hierdurch po-

tenzielle Ums^tze verloren gehen, bildet diese Entscheidung nach Einschatzung Nano-

surfs die Basis f!ir die nachhaltige Profitabilitat des Wachstums.

An dieser Stelle wurde eine weitere strategische Entscheidung getroffen: Spezialanfra-

gen werden bei Nanosurf in Zukunft systematisch erfasst und bei der Haufung eines

Bedarfs in bestimmten Anwendungsfeldem an die Entwicklungsabteilung weitergege-

ben. Hier konnen Aufwand und Potenziale abgeschStzt werden. 1st man der Meinung,

dass ganze Marktsegmente mit einer Ldsung bedient werden kQnnen, wird man ggf.

den Entwicklungsaufwand investieren.

6.5.2.3.4 Neukonzeption des Reportings

Zu Planungszwecken in Produktion und Marketing soUen Distributoren bei Nanosurf

quartalsweise einen ,JDistributor's report" erstellen und iibermitteln. Diese Reporte

enthalten u. a. wichtige Informationen iiber Kunden, Kundenbediirfiiisse, Werbeinitia-

tiven, kuTzfristige Verkaufsplanxmg, Konkurrenz und Marktlage des jeweiligen Distri

butors. Im bisherigen Reporting mussten Distributoren Informationen zu zwolf ver-

schiedenen inhaltlichen Bereichen erstellen.

Diese Informationswiinsche des Herstellers werden von Distributoren als unverhalt-

nismassig hoch eingeschStzt. In der Vergangenheit fuhrte dies dazu, dass Distributoren

die Reportings nicht oder nur unvollstSndig erstellten. Im ersten Quartal des Jahres

2003 wurde schliesslich trotz mehrmaliger Ermahnung von nur drei Distributoren ein

Reporting bei Nanosurf eingereicht. Die hieraus resultierende fehlende Aussagekraft

sowie die Unzufriedenheit der Distributoren (s. Tabelle 6-13, S. 269; „Rang 7") be-

starken die Notwendigkeit einer Veranderung der bestehenden Vorgehensweise.

Einige Distributoren kritisierten, dass die bendtigte Zeit zum Ausfullen des quartals

weise geforderten Reportings zu hoch sei. Insbesondere die Erfassung und schriftliche

Beschreibung der Aktivitaten von Kunden und Wettbewerbem erzeuge lokal einen

verhaltnismassig grossen Aufwand. Man entschloss sich deshalb dazu, das Reporting

in Inhalt und Umfang zu iiberarbeiten. Nanosurf erklarte sich bereit, das Format des

Reportings nach Massgabe der Vorschlage der Distributoren zu verSndem.


Dazu wurden die inhaltlichen Informationskategorien iiberarbeitet und von 12 auf 10

Kategorien reduziert (s. Abbildung 6-34). Der von den Distributoren beschriebenen

Schwierigkeit, die qualitativen Kunden- und Wettbewerbsinformationen schriftlich

festzuhalten und fur Nanosurf brauchbar zu iibemiitteln, wurde durch den Wechsel des

verwendeten Mediums erreicht. Informationen zu Kundenbedtirfhissen, Neuprodukt-

vorschlage und Wettbewerbsaktivitaten werden nach der neuen Vorgehensweise nicht

mehr schriftlich ubermitteU. Stattdessen werden die Distributoren von Nanosurf tele-

fonisch kontaktiert und zu den entsprechenden Informationskategorien befragt. Dieser

vermehrte personliche Kontakt tragt ebenfalls zu einer Verbesserung der Beziehung

bei. Die Anzahl der schriftlich zu ubermittelnden Informationskategorien wurde damit

von 12 auf 6 halbiert. Der zeitliche Aufwand fur Distributoren sinkt im Vergleich zu

vorher hingegen auf ca. ein Drittel, da der iiberdurchschnittliche Aufwand fur die

schriftliche Formulierung der qualitativen Informationen wegfallt.

Die Veranderung des Vorgehens wird sowohl aus Sicht des Herstellers als auch aus

Sicht der Distributoren als voUer Erfolg angesehen. Ftir den Hersteller hat sich die

Verftigbarkeit und die Qualitat der Informationen erhoht, wahrend Distributoren ihren

Aufwand zur Erstellung des Reportings senken konnten.

I Altes Reporting | -

Reporting

1. General information 2. Customer Contacts (this infonrtation is for Nanosurf only) 3. Short tenD sales forecast (this infbmnation is for Nanosurf only) 4. Lost sales (this infbnnation is for Nanosurf only) 5. Customer's need, instmmental improvements and new product ideas (infomiation shared with other

distributors) 6. Contact with old Nanosurf customers (infonnation shared with other distributors) 7. Promotional and advertising activities (infomnation shared with other distributors) 8. Exhibitions, trade fairs, symposiums, conferences (infomiation shared with other distributors) 9. Marketing activities (information shared with other distributors, part is published on the intemet) 10. Competitor observations (infomiation shared with other distributors) 11. Market information (information shared with other distributors) 12. Other (infonnation shared with other distributors)

[Neues Reporting[-

ys?! Reporting

1. Fororarder 2. Customer contacts (this infonnation is for Nanosurf only) 3. Contact after 6 months of sale for customer satisfaction Qhis information is for Nanosurf only) 4. Short term sales forecast (this information is for Nanosurf only) IMPORTANT 5. Short term marketing forecast activities (fairs, exhibitions., is published on our homepage) 6. Your publications and advertisements from last quarter

To be regularly requested by phone in future:

7. Customer's need, instrumental improvements and new product ideas 8. Exhibitions, trade fairs, symposiums, conferences taken part in the last quarter 9. Competitor observations 10. Market information

nanoSurf

Abbildung 6-34: Inhalte des alten und neuen quartalsweisen Reportings

278 Kapitel 6

6.5.2.4 Kontrolle und weiteres Vorgehen

Auf dem Distributorenmeeting im Jahre 2003 wurden Schwerpunkte ftir Verbesserun-

gen festgelegt und erste LOsungsansStze vorgeschlagen. Die Detailplanimg und die

Umsetzung der Vorschlage wurden im Laufe des Geschaftsjahres 2003/2004 beim

Hersteller in Gang gesetzt.

Im Jahr 2004 wurden die L6simgen in Form eines Zeitvergleiches beurteilt. Allerdings

wurden hierzu keine quantitativen Vergleichsgr6ssen herangezogen, sondem eine qua

litative Beurteilung durch die Distributoren auf dem Distributorenmeeting 2004. Es

zeigten sich bereits erste Erfahrungen mit der Umsetzung der Massnahmen und deren

Erfolg. Zum Teil gaben Distributoren Vorschlage fiir die Weiterentwicklung der L6-

sungsansatze, so wurden z. B. weitergehende Wettbewerbsanalysen gefordert. Auch

Nanosurf prSsentierte weitere Ansatzpunkte ftir die Professionalisierung der Ver-

triebsorganisation, so z. B. durch weitere personelle VerSnderungen im Support der

Distributoren, der Konzeption von Bewertungskriterien fiir Distributoren und durch

die Verdopplung des zentralen Aufwandes bei der Bereitstellung von Applikationen

auf dem Intemetportal fiir Distributoren. Eine emeute Beurteilimg und Weiterentwick

lung ist fiir das Distributorenmeeting im Jahr 2005 geplant.

6.5.2.5 Zusammenfassung und Ausblick zur Fallstudie

Der Fall der Nanosurf AG zeigt Ansatzpunkte fiir die Verbesserung der Zusammenar-

beit mit Distributoren imter der Berttcksichtigung knapper Ressourcen. Der Weg tiber

Distributoren erdf&iete dem High-tech Untemehmen die M5glichkeit, schnell und ef-

fizient in den Besitz intemationaler MarktprSsenz zu gelangen. Der Engpass an pro-

dukt- und organisationsbezogenem Wissen der Distributoren konnte durch verschiede-

ne Informationsansatze abgebaut werden. Dank der komfortablen Margenstruktur und

dem eher geringen Wettbewerb war es somit m5glich, fiir Distributoren ein attraktiver

Zulieferer zu werden.

Bei weiter steigenden VerkSufen wird das Untemehmen in grossen MSrkten allerdings

vermutlich an die Grenze der DistributorenlSsung stossen. Dr. Robert Simi und Dr.

Loris Scandella gehen davon aus, dass sich ab einem Umsatzvolumen von ca. 2 Mio.

CHF in einem Markt tiber den Aufijau einer eigenen Niederlassung nachgedacht wer

den muss. In manchen Markten wird diese Schwelle wohl bald erreicht sein. Aus der

Zusammenarbeit mit eigenen Tochtergesellschaften resultieren fiir das Untemehmen

neue Herausforderungen.


In Zukimft will Nanosurf seine Anstrengungen im wichtigen Marktsegment der indus-

triellen Anwendung verstarken. Hier konnen die bereits mit Distributoren diskutierten

Finanzierungs- und Leasingl5sungen eine neue Bedeutung erhalten. Denn in diesem

Segment spielen steuerliche Aspekte und Wirkungen auf das Umlaufverm5gen bzw.

die Kapitalbindungskosten des UmlaufvermSgens eine sehr viel hohere RoUe als im

Segment der Universitaten und universitatsnahen Forschungslabors. Aus der neuen

Schwerpunktsetzung bei den bearbeiteten Segmenten kSnnen deshalb unmittelbar neue

Anforderungen fiir die Zusammenarbeit folgen. Dies gilt vermutlich auch fiir Bestre-

bungen asiatischer Distributoren, die eine Erschliessung neuer Kundensegmente fiir

ihre MSrkte fordem. SoUte sich Nanosurf hierzu entschliessen, sind ebenfalls Anpas-

sungen in der von Distributoren ben6tigten Unterstutzimg zu erwarten. Die regelmSs-

sigen Feedbacks und Diskussion von Losungen auf den Distributorentreffen der Nano

surf AG bilden eine gute Grundlage fiir diese kontinuierliche Anpassung und fur eine

nachhaltige Professionalisierung der Zusammenarbeit in der intemationalen Vertriebs-

organisation.

6.5.3 Die Callus Ferd. Rtiesch AG: Vertriebsgestaltung im Mittelstand

Die Fallstudie Gallus Ferd. Rtiesch AG zeigt, wie ein mittelstandisches Untemehmen

mit einer gewachsenen Organisationsstruktur vorgeht, um die Zusammenarbeit mit

Tochtergesellschaften, kooperativ genutzen Vertriebsgesellschaften und unabhangigen

Distributoren zu gestalten. Besondere Schwerpunkte der Fallstudie liegen bei der Be-

reitstellung kunden- und wettbewerbsbezogener Informationen (s. auch Absatz 6.3.7.1,

S. 212 ff.; Absatz 6.3.8.1, S. 231 ff), der Gestaltung und Sicherstellung von Margen

und Transferpreisen (s. auch Absatz 6.3.7.2, S. 215 ff; Absatz 6.3.4.2, S. 184 ff) so-

wie bei der Entwicklung von verkaufsunterstiitzenden Finanzierungsprogrammen fiir

Kunden (s. Absatz 6.3.7.1, S. 212 ff).

6.5.3.1 Ausgangslage bei Gallus Ferd. Rtiesch

Die Gallus Ferd. Rtiesch AG wurde im Jahr 1923 gegrtindet und ist mit ca. 500 Mitar-

beitem ein mittelstandisches Untemehmen der grafischen Industrie mit Hauptsitz in St.

Gallen, Schweiz. Das Untemehmen entwickelt, produziert, vertreibt und unterhSlt

Dmcksysteme fiir die weltweite Etikettendmckindustrie. Entwicklung und Produktion

befmden sich an den beiden Hauptstandorten in St. Gallen und Langg6ns-0berkleen,

Deutschland. Mit einem Umsatz von etwa 120 Mio. EUR pro Jahr ist Gallus Welt-

280 Kapitel 6

marktfuhrer in diesem Bereich. Der weltweite Marktanteil von Gallus betragt etwa 30

Prozent.

Seit 1999 halt die Heidelberger Druckmaschinen AG aus Heidelberg, Deutschland,

nmd 30 Prozent des Eigenkapitals an der Gallus Holding AG. Die Heidelberger

Druckmaschinen AG ist WeltmarktfUhrer fUr LSsungen in der Pre-Press-, Press- und

Post-Pressindustrie. Die beiden Untemehmen kooperieren in den Geschaflsbereichen

Marketing, Vertrieb und Technologic.

Produkte und Kunden des Uniernehmens

Die Gallus-Gruppe spricht mit ihrem Produktportfolio derzeit vor allem die Etiketten-

druckindustrie an und steht nach eigenen Angaben in diesem Segment weltweit fur

Qualitat und Innovation. Die modulare Bauweise der Gallus-Druckmaschinen ermog-

licht flexible EinsatzmSglichkeiten auch fur Spezialsegmente des Verpackungsdrucks

(z. B. Faltschachteln).

Im Markt der Etikettendrucker erhohte sich in den letzten Jahren der Kostendruck.

Einerseits fuhren Zusammenschltisse und Insolvenzen zu einer starkeren Konzentrati-

on des Marktes. Andererseits sehen sich die Etikettendrucker zunehmend mit kleiner

werdenden Auftragsgr6ssen bei ktirzeren Lieferfristen konfrontiert. Hierdurch schwin-

den Skaleneffekte und die stUckbezogenen Riistkosten steigen. Der Margendruck fiihrt

bei vielen Anbietem zu einer hohen Unsicherheit iiber die Zukunfl des Geschaftes.

Auch fmdet in der nachgelagerten Marktstufe eine Intemationalisierung statt, die vor

allem durch die Abnehmer der Etiketten getrieben wird. Insbesondere Markenartikel-

hersteller suchen die Zusammenarbeit mit intemationalen Etikettendruckem, die glo

bal tatig sind, aber gleichzeitig die lokale Versorgung sicherstellen kdnnen.

Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden, hat Gallus Drucksysteme entwickeh,

die durch geringe Makulatur, kurze Einrichtzeiten und geringe Ausfallzeiten auch fur

kleine Auflagen eine rentable Produktion ermoglichen. Gallus versucht damit einen

Beitrag zu leisten, um die Wertschopfungskette ihrer Kunden zu optimieren.

Internationale Vertriebsorganisation

Die Gallus-Gruppe ist schon seit Jahrzehnten international tatig und belieferte bereits

im Jahre 1955 die ersten Kunden in Grossbritannien. Durch die Kooperation mit der

Heidelberger Druckmaschinen AG im Jahr 1999 hat der Begriff Intemationalitat bei

Gallus eine neue Dimension erhalten. Heidelberger ermoglicht der Gallus-Gruppe, auf


ein globales Vertriebsnetz der grafischen Industrie zuruckzugreifen und in neue Mark-

te hineinzuwachsen.

Zz. setzt die Gallus Ferd. Riiesch AG fur die intemationale Marktprasenz verschiedene

Vertriebsforaien ein. In wichtigen Markten, in denen das Untemehmen bereits seit

vielen Jahren prasent ist, existieren eigene Vertriebsgesellschaften. Dank der Koopera-

tion mit dem Untemehmen Heidelberg ist Gallus nun auch in starken Wachstums-

markten wie Osteuropa und Asien prasent. In anderen Markten greift man hingegen

nach wie vor auf unabhangige Distributoren zurtick. Abbildung 6-35 zeigt die von der

Gallus Ferd. Riiesch AG genutzte weltweite Vertriebsorganisation. Das Untemehmen

ist vor allem in Westeuropa, Australien und den USA mit eigenen Tochtergesellschaf-

ten und Vertretungen tatig. Die Marktregionen Osteuropa, Lateinamerika, Afrika, Na-

her Osten und Asien werden hingegen durch Vertriebspartner der Heidelberger

Dmckmaschinen abgedeckt.

•.\i^-

M^^. O Gallus Tochtergesellschaft.

AGallus Vertretung,

•^eidelberg Ldndergesellschaft.

m /

Abbildung 6-35: Weltweite Vertriebsorganisation bei Gallus Ferd. Ruesch

Seit dem Jahr 2001 besitzt Gallus Regionalzentren, so genannte „Hubs" fur die vier

Wirtschaftsraume „Zentraleuropa", „Osteuropa, Mittlerer Osten und Afrika", „Asia-

Pacific und Lateinamerika" sowie „Nordamerika". In den regionalen Hubs konnen

Entscheidungen fur Regionen angepasst und landerubergreifend pro Region Aktivita-

ten und Ressourcen gebtindelt werden. So k5nnen z. B. Vorfuhrmaschinen regional

bereit gesteUt werden, wodurch erst moglich wird, dass Gallus weltweit Etiketten-

dmckmaschinen vorfiihren kann. Ebenso bietet Gallus den Kunden regional an, Ma-

282 Kapitel 6

schinenoperateure auszubilden. Zudem wird es leichter, die First Level Support Stra-

tegie umzusetzen. Eine hohe technische Kompetenz wird in den Regionalzentren ge-

btindelt. Um die Risiken bei der Neuinstallation von komplexen Drucksystemen zu

reduzieren, werden Mitarbeiter aus der Vertriebspartnerorganisation zu lokalen techni-

schen Spezialisten ausgebildet, was ebenfalls auf regionaler Ebene erfolgen kann.


In der Sitzung des Verwaltungsrates der Gallus Gnippe im November 2003 wurde be-

schlossen, die Vertriebsorganisation und insbesondere die Zusammenarbeit mit den

Vertriebsgesellschaften der Heidelberger Druckmaschinen AG auf den Priifstand zu

stellen. Ziel war es, Potenziale aufzudecken und Verbesserungen vorzunehmen, da

eine effektive Vertriebsorganisation bei Gallus als eine der wichtigsten strategischen

Ressourcen im intemationalen Wettbewerb gesehen wird.

Vorgehensweise bei der Diagnose

Klaus Aarestrup, Leiter Marketing und Vertrieb bei Gallus, wurde mit der Aufgabe

betraut, Verbesserungspotenziale in der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem zu i-

dentifizieren und Ansatze zu deren L5sung vorzuschlagen. Die Ergebnisse und mogli-

che Losungsansatze soUten bereits auf der nSchsten Verwaltungsratssitzung im August

2004 vorgestellt werden. Klaus Aarestrup entschloss sich zu einer standardisierten Be-

fragung, um die Meinungen mCglichst aller Vertriebspartner erfassen zu k5nnen. Zu-

nachst wurde in mehreren intemen Workshops in der Zentrale ein Fragebogen mit

samtlichen Aspekten erstellt, die fiir die Zusammenarbeit wesentlich erschienen. Der

Fragebogen wurde vor dem Versand durch Vertriebspartner aus den verschiedenen

Regionen getestet imd ausfUhrlich beurteilt. Dadurch konnten imklare Formulierungen

aufgedeckt und im Fragebogen abgeSndert werden. In der endgiiltigen Version des

Fragebogens mussten die Befragten einschStzen, wie hoch ihre Zufiiedenheit mit be-

stimmten Aspekten der Zusanmienarbeit ist, welche Bedeutung sie diesem Aspekt

beimessen und ob Gallus sich diesbeztiglich innerhalb der letzten 12 Monate verbes-

sert hat oder nicht.

Der englischsprachige Fragebogen wurde im Mai 2004 elektronisch an 82 Vertriebs

partner versandt. Es nahmen sowohl Vertriebsgesellschaften der Heidelberger Druck

maschinen AG, eigene Tochtergesellschaften und unabhSngige Distributoren an der

Befragung teil. Nach einer schriftlichen Aufforderung durch Klaus Aarestrup und ei

ner telefonischen Nachfassaktion konnten schliesslich 61 Vertriebspartner zu einer


Antwort bewegt werden, was immerhin einer Rucklaufquote von 73 Prozent ent-

spricht. Bei den meisten Befragten handelte es sich um lokale Geschaftsftihrer und

Vertriebsleiter.

Die Daten wurden anschliessend einem Plausibilitatscheck unterzogen und mit Hilfe

eines zuvor erstellten Auswertungsplanes analysiert. Nach der Prasentation der Ergeb-

nisse vor dem Verwaltungsrat erhielten schliesslich samtliche Mitglieder der intemati-

onalen Vertriebsorganisation ein knappe Zusammenfassung.

Ergebnisse der Untersuchung

Das Ergebnis der Befragung umfasste die Beurteilung samtlicher Aspekte der Zusam-

menarbeit aus Sicht der Vertriebspartner. Abbildung 6-36 (S. 283) zeigt als zentrales

Analyseergebnis ausgewahlte Aspekte der Zusammenarbeit und deren Bewertung aus

Sicht der Vertriebspartner im Wortlaut der Untersuchung. Bei der Befragung wurden

insgesamt 49 Aspekte beurteilt und einer Analyse unterzogen. An dieser Stelle wird

der Fokus auf kritische Aspekte gelegt, die Ansatzpunkte fur eine Verbesserung dar-

stellen. Aus Vertraulichkeitsgriinden wird darauf verzichtet, die absoluten Werte in

Bezug auf Zufriedenheit, Bedeutung und Entwicklung anzugeben. Die relative Dar-

stellung der Aspekte in Abbildung 6-36 (S. 283) fuhrt jedoch zu den gleichen

Handlungsimplikationen.

Zufriedenheit

Gering

gall us

Gering Bedeutung

Legende: Anteil der Vertriebspartner, die

Slauben, dass sich Gallus in en letzten 12 Monaten

verijessert hat:

% Weniger als 40 %

^ Zwischen 40 und 60 %

O Mehr als 60 %

Anm. d. Verf.: Aus VertraulichkeitsgrOnden wurden die Bezeichnung im Diagramm anonymisiert. Issues waren z. B.: .Martlet inforniation', .Incentive programs", .Technical and commercial training", .Credit policies", .Sales growth potential of products", .Hamionizing international prices", .Fairness and honesty", .Transfer prices", .Profits from products", .Customer financing programs" und .IT-support".

Abbildung 6-36: Ausgewahlte Aspekte der Zusammenarbeit bei Gallus

284 Kapitel 6

Eine besonderer Stellenwert kommt den Finanzieningsprogrammen fur Kunden zu,

denn bei diesem Aspekt ist eine hohe Bedeutung ist mit niedriger Zufriedenheit der

Vertriebspartner gekoppelt. Weniger als 40 Prozent der Befragten sind der Meinung,

dass sich Gallus in den letzten 12 Monaten in Bezug auf angebotene Finanzienmgs-

programme verbessert hat. Die beiden Aspekte „Transferpreise" und „Profitmargen"

hangen inhaltlich zusammen und zeigen Shnliche Ergebnisse, da die Hohe der Trans-

ferpreise bei einem gegebenem Verkaufspreis die Marge bestimmt. Bei beiden Aspek-

ten besteht eine Unzufriedenheit bei gleichzeitig hoher Bedeutung fiir die Vertriebs

partner. Nur wenige Vertriebspartner sehen Verbesserungen in den letzten 12 Mona

ten.

Dagegen wird bei Gallus bereits seit einiger Zeit an einer verbesserten intemen Kom-

munikation mit den Vertriebspartnem gearbeitet. In diesem Rahmen wurden z. B.

Wettbewerbs- und Kundeninformationen bereitgestellt, die durch eine weltweite

Marktbefragung erhoben worden waren. Obgleich sich aus Sicht der Vertriebspartner

bereits Verbesserungen eingestellt haben, soil die Versorgung der intemationalen Ver-

kaufs- imd Serviceorganisation mit marktbezogenen Informationen weiter verstarkt

werden. Mit den drei weiteren in Abbildung 6-36 (S. 283) genannten Aspekte des

„Verkaufspotenzials der Produkte", des „technischen und betriebswirtschaftlichen

Trainings" sowie der ,J^aimess und Ehrlichkeit" des Herstellers Gallus besteht aus

Sicht der Vertriebspartner eine vergleichsweise hohe Zufriedenheit. Diese Aspekte

benotigen somit derzeit keinerlei Veranderungen.

Bei Gallus wurden deshalb die drei Aspekte ,3ereitstellimg von Marktinformationen",

„Transferpreise imd Margen der Produkte" und „Finanzierungsprogramme fur Kun

den" weiter verfolgt, irni eine bessere Zusammenarbeit zu erreichen.

6.5.3.3 Planung und Umsetzung von Ldsungen

6.5.3.3.1 Bereitstellung von Marktinformationen

Die Bereitstellung von marktbezogenen Informationen, insbesondere in Bezug auf

Kunden imd Wettbewerb, wurde im letzten Jahr bereits weitgehend verbessert. Die

Leiterin des Bereiches Marktkommimikation, Gerda Gerschwiler ftihrte intemationale

KundenbefiBgungen durch. U. a. wurden ftir die Unterstutzung der Vertriebspartner

„Sales Kits" entworfen, die eine bessere Kundenbetreuung ermoglichen. Dazu gehoren

Massnahmen im Bereich der technischen Schulung der Vertriebspartner, es wurde

teilweise zusatzliches Personal fur den technischen Support eingestellt sowie die


schnellere Verteilung von Marketing- und Vertriebsinformationen durch einen Marke

ting Newsletter sichergestellt.

Die Vertriebspartner wiinschen sich dariiber hinaus, Informationen zu Wettbewerbem

sowie Vergleichstests und Dokumentation zu Wettbewerbsprodukten bereitgestellt zu

bekommen. In der Marketing- und Vertriebsleitung wurde die Bereitstellung umfang-

reicher Wettbewerbsinformationen kontrovers diskutiert. Man ist sich bewusst, dass

die Kenntnis der Wettbewerbsprodukte besonders fiir unerfahrene Vertriebsmitarbeiter

eine wichtige Argumentationshilfe bietet. Es konnte jedoch auch sein, dass diese miss-

braucht wird, um iiber die fehlende Kenntnis der eigenen Produkte abzulenken. Hier

sieht der Vertriebsleiter Aarestrup eine Gefahr, denn gerade unerfahrene Vertriebs

partner konnen bei der umfangreichen Bereitstellung von Informationen zu den

Nachteilen der Wettbewerbsprodukte schnell dazu neigen, sich beim Kunden daniber

zu profilieren, dass sie Wettbewerbsprodukte schlecht machen. Der Vergleich zwi-

schen Losungen von Gallus und denen der Konkurrenz steht nach Aarestrup eindeutig

den Kunden zu, nicht aber dem Vertriebspartner. Die Profilierung auf Kosten der

Konkurrenz faUt nach Einschatzung Aarestrups mittelfiistig allzu leicht wieder auf den

Vertriebspartner und damit auf Gallus zuriick.

Klaus Aarestrup fuhrt die Unzufnedenheit beziiglich wettbewerbsbezogener Informa

tionen somit zumindest teilweise und insbesondere bei unerfahrenen Vertriebspartnem

auf die fehlende Kenntnis von technischen und kommerziellen Vorteilen der Gallus-

Losungen zurtick. Wesentliche Ansatzpunkte liegen demnach nicht nur in der Bereit

stellung zusatzlicher Informationen, sondem vor allem in der Ausweitung von Schu-

lungen und technischem Training. Fiir VerkSufer, die wegen unzureichender Kennt-

nisse bisher nicht in der Lage waren, die Starken der Produkte darzustellen und dar

iiber zu verkaufen, soUen eigene produktbezogene Schulungen angeboten werden.

6.5.3.3.2 Veranderung von Margen und Transferpreisen

Der Hohe der Transferpreise und Profitmargen der verschiedenen Produkte aus Sicht

der Zentrale und der Vertriebspartner eine ausgesprochen hohe Bedeutung zu. Dies ist

nicht nur der Fall, weil sie direkten Einfluss auf die zentralen und dezentralen Cash-

Flows und Gewinne besitzen. Dariiber hinaus sind Aspekte des Commitments und der

Kultur zu beachten. Denn Gallus ist weltweit als hochpreisiger Qualitatsfiihrer positio-

niert. Die Zentrale sieht deshalb die Kritik am Preisniveau teilweise auch als Mangel

an Vertrautheit und Verbundenheit mit den Positionierungszielen des Herstellers.

286 Kapitel 6

Gallus formulierte zur LQsung der Unzufiiedenheit mit Margen und Transferpreisen

deshalb zwei verschiedene AnsStze, die zz. ausgearbeitet werden:

• „Retrainings": Um die Kenntnisse und Durchsetzung in Bezug auf die Positionie-

rungsziele des Herstellers Gallus zu untersttttzen, sieht man auch hier aktuellen

Schulungsbedarf. Es ist ein so genanntes ,^etraining" durchzufUhren, das Ver-

triebspartner mit geeigneten Kundensegmenten und Verkaufsargumenten vertraut

macht, xmi die strategische Positionierung aufrecht zu erhalten.

• ,, Open-Book Dialoge": Die hohe Unzufriedenheit mit Margen und Transferpreisen

besteht insbesondere bei Vertriebspartnem, die in Schwelleniandem tatig sind. Als

mogliche Grttnde fiir die Unzufriedenheit sieht Klaus Aarestrup zu hohe Erwartun-

gen, die z. B. durch ungtinstige lokale Kostenstrukturen zustande kommen kSnnen.

Dem kann nach EinschStzung Aarestrup nicht durch standardisierte Massnahmen

der Zentrale begegnet werden, sondem bedarf der personlichen Kommunikation.

Deshalb hat man sich dazu entschlossen, den Vertriebsgesellschaften so genannte

„Open-Book Dialoge" anzubieten. „Open Book" bedeutet, dass beide Partner mit

offenen Karten spielen und sich zu emsthaften Diskussionen und Beratungen auf

Basis von intemem Zahlenmaterial bereit erklSren.

Durch die Kombination der beiden Stossrichtungen versucht Gallus, die Zufriedenheit

der Vertriebspartner mit den Transferpreisen und Margen zu erhShen.

6.5.3.3.3 Finanzierungsprogramme fiir Kunden

Die hOchste Unzufriedenheit, die bei Vertriebspartnem in der Zusammenarbeit mit

Gallus besteht, betrifft fehlende Finanzierungsprogramme fiir Kunden. Wie bereits

weiter oben erwahnt, ist Gallus allerdings nicht in der Lage, eigene Kreditprogramme

fur Kunden in sSmtlichen Markten anzubieten. Als Alternative kann auch Leasing fur

fmanzschwache Kunden eine Hilfe bei der Finanzierung darstellen. Leasing ermog-

licht die Wahrung von Liquiditat. Ftir grfissere Kundenuntemehmen stehen hSufig

auch die dadurch geringeren Kapitalbindungskosten imd steuerlichen Vorteile im Vor-

dergrund.

Klaus Aarestrup sieht LeasinglGsungen fiir eine gute Alternative zur reinen Kreditver-

gabe. In entwickelten MSrkten arbeitet Gallus bereits mit lokalen Leasinggesellschaf-

ten zusammen. Diese kaufen die Maschinen bei Gallus und verleasen diese an die

Kundenuntemehmen. Fiir Gallus anderte sich daher fmanziell nichts, jedoch wUrde


Vertriebspartnem ein wichtiges Verkaufsinstrument an die Hand gegeben, das insbe-

sondere Verkaufe an kleine finanzschwache Kunden fordert.

Ein weitaus grSsserer Bedarf und zugleich eine grossere Dringlichkeit der Finanzie-

rungsl6sungen besteht in schwachen Markten wie z. B. Argentinien. In diesen LSn-

dermarkten sind Leasingmodelle nicht mSglich, denn es existieren keine lokalen Lea-

singgesellschaflen, die Geld zur VerfUgimg stellen. L6sungen fiir die Finanzierung in

Landermarkten, in denen keine Leasinggesellschaften bestehen, existieren bislang je-

doch nicht.

6.5.3.4 Kontrolle und weiteres Vorgehen

Eine Prasentation der Untersuchungsergebnisse auf der Sitzung des Verwaltungsrates

im August 2004 hat ein Bewusstsein fur die Starken und Schwachen von Gallus in der

Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem erzeugt. Investitionen in die Zusammenarbeit

mit Vertriebspartnem wurden hierdurch unterstutzt. Um Verbessenmgen systematisch

erfassen, beurteilen und weitertreiben zu k6nnen, sieht man bei Gallus fiir die Zukunft

zwei Ansatzpunkte der Kontrolle vor:

• Regelmdssige Wiederholung: Die Diagnose soil in regelmassigen Abstanden von

zwei Jahren wiederholt werden. Hierdurch werden der Erfolg eingeleiteter Mass-

nahmen erfasst und neue Schwachstellen fmhzeitig identifiziert. Der zeitliche Ab-

stand von zwei Jahren steUt sicher, dass emeute Erhebungen bereits die Wirkungen

der Verbesserungsmassnahmen enthalten, die zum Teil mit der Geschaftsleitung

abgestimmt werden miissen.

• Benchmarking: Klaus Aarestmp will neben dem Zeitvergleich auch ein Benchmar

king der Vertriebsorganisation vomehmen. Durch den Vergleich mit anderen Un-

temehmen kann weiterer Handlungsbedarf identifiziert werden. Zz. werden dazu

mSgliche Benchmarking-Partner ermittelt, bewertet und zu einer Teilnahme einge-

laden.


Der Fall Gallus zeigt die Moglichkeiten und Einschrankungen, denen sich Vertriebs-

verantwortliche im Mittelstand ausgesetzt sehen, wenn sie die Zusammenarbeit in der

Vertriebsorganisation verbessem wollen. Finanzierungslosungen sind zum einen nur

begrenzt mOglich. Zum anderen bestehen durch klare Organisationsstrukturen und ho-

288 Kapitel 6

here Spezialisierung imd Arbeitsteilung formale Anfordenmgen an das Vorgehen und

die Entscheidungskompetenzen. Der Einbezug des Verwaltimgsrates und der Ge-

schaftsfuhrung und die damit verbundenen personellen und zeitlich langeren Entschei-

dungswege kosten Flexibilitat. Andererseits gelingt es dem Untemehmen mit einer

hohen Professionalitat vorzugehen um LOsungen zu entwickeln.

In Zukunft werden regionale Meetings der Vertriebspartner durchgefiihrt, bei denen

die LosungsansStze der Zentrale weiterentwickelt werden sollen. Klaus Aarestrup will

damit die Voraussetzung fur eine noch h5here Akzeptanz bei der Umsetzung schaffen

und bildet damit die Gnindlage fiir eine hohe Effektivitat der strategisch so wichtigen

intemationalen Vertriebsorganisation.

6.5.4 Die BASF AG: Vertriebsgestaltung im Grosskonzem

Die Fallstudie BASF Fine Chemicals Europe (RBU FCE) zeigt, wie ein Grosskonzem

mit komplexen Organisationsstrukturen vorgeht, um die Zusammenarbeit in seiner

europaischen Vertriebsorganisation zu verbessem. Besondere Schwerpunkte der Fall

studie liegen im Informationsaustausch zwischen Innen- und Aussendienst (s. auch

Absatz 6.3.8.1, S. 231 ff.; Absatz 6.3.4.3, S. 191 ff.; Absatz 6.3.5.1, S. 194ff), bei der

Abstimmung im Planungsprozess (s. auch Absatz 6.3.7.3, S. 222 ff.; Absatz 6.3.5.2, S.

197 ff.) sowie der Verbesserung des Vorgehens bei der Beantwortung von Kundenan-

fragen (s. auch Absatz 6.3.8.1, S. 231 ff.; Absatz 6.3.5.2, S. 197 ff.; Absatz 6.3.7.3, S.

222 ff.).

6.5.4.1 Ausgangslage bei BASF Fine Chemicals Europe

Die Badische Anilin- & Soda-Fabrik AG (BASF) wurde im Jahr 1865 gegrttndet und

ist heute ein weltweit ftihrender Zulieferer in seinen Sektoren Petrochemikalien, Plas-

tik. Performance Chemikalien, 01 & Gas und Feinchemikalien wie z. B. Produkte fiir

die pharmazeutische Industrie. Im Jahr 2004 beschaftigte das Untemehmen mit Haupt-

sitz in Ludwigshafen, Deutschland, weltweit etwa 82*000 Mitarbeiter und erzielte ei-

nen Umsatz von 37.5 Mrd. Euro.

Die regionale Business Unit,J^harma", die zur regionalen Division „Fine Chemicals

Europe, Africa, West Asia" (RBU FCE) geh5rt, wird von Business Director Michael

Lappas geleitet. Wichtige Produkte in diesem Bereich der BASF sind Wirk- und Tra-

gerstoffe, wie sie z. B. zur Herstellung von Tabletten eingesetzt werden. Zu den Kun-

den zahlen bekannte Pharmauntemehmen wie z. B. Pfizer, GlaxoSmithKline, Novartis

und Bayer.


Aktuelle Herausforderungen des Bereiches FCE Pharma

Die gegenwartige Situation des Bereiches Pharma stellt das Untemehmen vor eine

grosse Herausforderung. Seit Jahren ist es BASF im Pharmageschaft nicht gelungen,

neue „Blockbuster-Produkte", deren jahrlicher Umsatz 1 Mrd. USD iibersteigt, auf den

Markt zu bringen. In zunehmendem Masse werden allerdings bestehende Produkte,

deren Patentschutz inzwischen abgelaufen ist, durch indische und asiatische Konkur-

renten kopiert und teilweise zu Preisen verkauft, die weit unter den BASF-Preisen lie-

gen. Der schwache Dollar gibt diesen Konkurrenten zusatzliche Kraft. Gleichzeitig ist

der Markt der Pharmauntemehmen besonders stark von Untemehmenskaufen und -

zusammenschltissen betroffen. Hierdurch entstehen Kundenuntemehmen mit enormer

Kaufkraft. Diese Tendenz als auch die Zentralisierungsbestrebungen im Einkauf der

Kundenuntemehmen fUhren zu zusatzlichem Druck auf Preise und Konditionen. Ins-

besondere verlangt dies eine entsprechend professionelle Koordination des Vorgehens

bei Schltisselkunden zwischen verschiedenen Markten und Regionen.

Regulatorische Erfordemisse im europaischen Pharmageschaft (z. B. Analysen, Ein-

tragungen, Zertifikate), wie sie zum Schutze des Verbrauchers von staatlicher Seite

eingerichtet sind, stellen an die Hersteller von Wirk- und Tragerstoffen hohe Anforde-

rungen. So sind Pharmauntemehmen dazu verpflichtet, bei den lokalen Behorden fur

jedes Medikament ein so genanntes „Dmg Master File" einzureichen, das alle Inhalts-

stoffe und Lieferanten mit detaillierten beglaubigten Angaben erfasst. Die BASF be-

sitzt in Bezug auf die Erfiillung der geforderten Vorschriften eine vergleichsweise ho

he Kompetenz, die bei asiatischen und indischen Wettbewerbem erst langsam aufge-

baut werden kann. Aussen- und Innendienstmitarbeiter halten unterdessen die im Ver-

gleich zur asiatischen Konkurrenz grossere rSumliche Nahe zu den Kundenuntemeh

men und die dadurch hohere Lieferfahigkeit bei Engpassen im Kundenuntemehmen

ftir eine weitere besondere Starke der BASF, die eine Abwanderung von Kunden ver-

hindere. ,3s ist bereits vorgekommen, dass wir erst morgens um zehn Uhr einen Kun

den am Telefon hatten, dem wir bereits am Mittag eine Liefemng nach Danemark

schicken konnten", so Annie Janning, Sales Manager im Bereich Pharma. Sarah Ervi-

ne. Head of Sales, kennt eine Vielzahl von Kunden, die einen besonderen Anspmch an

die Liefersicherheit stellen und dem Hersteller daher den erzeugten Zusatzaufwand in

Form eines „Insurance-Premiums" vergiiten.

Abbildung 6-37 zeigt die aktuellen Herausforderungen des Bereiches FCE Pharma.

Dabei sind Herausforderungen zu unterscheiden, die den gesamten europaischen

Pharmamarkt betreffen, solche, die ausschliesslich die Organisationseinheit BASF

290 Kapitel 6

FCE Pharma betreffen imd die, die fUr den gesamten BASF-Konzem von Bedeutung

sind.

D-BASF TTw Chwnical Company

Abbildimg 6-37: Aktuelle Herausforderungen im Bereich Pharma der BASF FCE

In letzter Zeit berichten die Aussendienstmitarbeiter allerdings, dass die Kundenunter-

nehmen bereits in vielen Fallen asiatische xind indische Konkurrenz als Zweit- irnd

Drittlieferanten in ihre Drug Master Files haben eintragen lassen. Andere Kimden

sammeln bereits Erfahning mit diesen Produkten, wodurch sich der Druck auf die

BASF erhdht. Insbesondere in England sei dieser Wettbewerb am stSrksten und die

BASF verliert zunehmend Marktanteile. Auch betonen die Aussendienstmitarbeiter,

dass nicht nur die Kunden an Erfahrung xmd Vertrauen zu den Asiaten gewinnen, e-

benso erzielen die asiatischen Untemehmen eine immer grSssere Kenntnis tiber die

europaischen MSrkte, eine h5here ProfessionalitSt im Verkauf und bauen personliche

Beziehungen zu den Kunden auf. Die Strategie der BASF konne diesbezUglich nur im

Bereich des Cross- und Upsellings liegen, so ein Aussendienstmitarbeiter. Denn die

BASF FCE Pharma sei bereits bei alien wichtigen Kunden als Lieferant vertreten, so

dass kaum MSglichkeiten der Neukundenakquisition bestehen.

Europaische Vertriebsorganisation FCE-Pharma

In dieser angespannten Situation stehen die Effizienz und EffektivitSt der europaischen Vertriebsorganisation in besonderem Masse auf dem Prufstand. Erst im Jahr 2001 wurde die Vertriebsorganisation im Rahmen der Reorganisation „Triple F - Fit For Future" grundlegend neu organisiert. Die neue Vertriebsorganisation zeichnet sich durch geringe lokale Ressourcen und einen hohen Grad an Zentralisierung in der Re-


gion aus (s. Abbildimg 6-37, S. 290). So wurden samtliche Aufgaben des Vertriebsin-

nendienstes von der ZustSndigkeit der Landergesellschaften in die Zentrale nach Lud-

wigshafen verlegt (s. Abbildung 6-38, „Sales & Supply Center (SSC)")- Im Sales &

Supply Center arbeiten Mitarbeiter, die aus vierzehn verschiedenen Landem stammen

und Verkaufsgebieten in ihrer jeweiligen Heimatregion zugeordnet sind. Dadurch soil

vor allem sprachlichen und auch kulturellen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit

mit Kunden und Account Managem aktiv begegnet werden. Daruber hinaus befinden

sich die Mitarbeiter des Sales & Supply Centers in unmittelbarer Nahe zu den Mitar-

beitem der Logistikabteilung, um auch diese Schnittstelle mSglichst effizient zu ge-

stalten.

Vorstandsebene (Oakley)

i

Strategisches ._Marketi_na __

Division Fine Chemicals (FC)

(Laudenbacli)

FC SQdameril(a FC Europe, Afriica, West Asien (FCE)

(Dr. Meyer)

Business Unit FCE Cosmetics

Business Unit FCE Human

Nutrition

Business Unit FCE Pharma

Sales & Supply Center (Beenken)

Business Unit FCE Animal

Nutrition

Sales (Ervine)

Regionaies Marketing (Hoffmann)

The Chamical Company

SSC Account Manager (Ludwigshafen)

Account Manager (Verkaufsgebiete) Mari^eting

Kommerzielles Marketing

Abbildung 6-38: Organisatorische Einordnung des Bereichs FCE Pharma

Das regionale Marketing passt die globalen Marktstrategien des strategischen Marke

ting regional an und entwickelt Konzepte zu dessen Umsetzung, so z. B. in Bezug auf

technische Fragestellungen und die Preisgestaltung.

Die Kunden werden unterdessen in alien europSischen MSrkten vor Ort durch herstel-

lereigene Vertriebsmitarbeiter („Account Manager") des Konzems betreut. Durch den

Abbau lokaler Kompetenzen und Ressourcen hat sich die Situation dieser Account

Manager in den letzten Jahren erheblich verandert. Insbesondere die Zusammenarbeit

mit den Mitarbeitem des Sales & Supply Centers wird von den Account Managem als

wichtige neue Voraussetzung gesehen, um erfolgreich zu verkaufen. Beide Abteilun-

292 Kapitel 6

gen sehen sich knappen Ressourcen gegeniiber, die durch die Reorganisation verur-

sacht wurden. Dartiber hinaus sind EngpSsse bei der produzierten Ware zu beobach-

ten, da in der Produktionslogistik ein Abbau sSmtlicher Lager zur Senkung der „Wor-

king capital costs" vorgenommen wurde.

Sowohl Mitarbeiter des Sales & Supply Centers als auch die Verkaufsmitarbeiter in

den verschiedenen Landermarkten werden aufgnmd ihrer Aufgaben im Kundenkon-

takt bei BASF als ,Account Manager" bezeichnet. Hierdurch soil die wichtige Bedeu-

tung der Backoffice-Funktionen fur die Betreuung des Kunden betont werden. Da die-

ser Begriff jedoch keine Unterscheidung zwischen beiden Mitarbeitergruppen zulasst,

wird an dieser Stelle fUr diese Arbeit eine begriffliche Differenzierung der Account

Manager in „Innen- und Aussendienst" vorgenommen.


Nachdem im Januar 2004 das dritte Jahr nach dem Start der Reorganisation „Triple F"

vergangen war, entschied Michael Lappas, Business Director Pharma & Human Nutri

tion, sich dazu, den Status Quo der Vertriebsorganisation aus Mitarbeitersicht zu erfas-

sen. Die angespannte Marktsituation stellte hohe Anforderungen an die Leistungsfa-

higkeit der Vertriebsorganisation. Es bestand die Unsicherheit, ob die erheblichen or-

ganisationalen Anderungen durch „Triple F" diesen Anforderungen gerecht wurden.

Dadurch entstand eine gewisse Dringlichkeit. Ziel war es, Verbesserungspotenziale zu

identifizieren und ggf. Massnahmen einzuleiten, die ziu* Verbesserung der intemen

Zusammenarbeit und damit zur Verbesserung der Kompetenz am Markt fiihren sollten.

Um ein moglichst umfassendes Bild iiber die Eignung der neuen Entscheidungsstruk-

turen und Prozesse in der europaischen Vertriebsorganisation zu erhalten, wurden Ver-

treter samtlicher Abteilungen und Hierarchieebenen mit einbezogen.

Es wurde ein Projekt aufgesetzt, in dem zwischen April und Juni 2004 eine Anzahl

von 18 Einzelinterviews und 6 Gruppeninterviews in verschiedenen europaischen Bii-

ros und der Zentrale in Ludwigshafen durchgefUhrt wurde (s. Abbildung 6-38, S. 291).

Fur die Leitung des Projektes und die Durchfiihrung der Interviews wurde auf einen

extemen Dienstleiter zuruckgegriffen. Hierdurch sollte eine moglichst unvoreinge-

nommene Sicht erzielt und interne Mitarbeiter im Tagesgeschafl nicht weiter belastet

werden. Die Interviews wurden schriftlich dokumentiert und die Ergebnisse in Form

von Powerpointprasentationen fiir die verschiedenen intemen Gruppen aufbereitet.

Vertriebsgestaltung des Hcrstellers 293

Aus der Vielzahl von Meinungen konnten aufgrund der Haufigkeit ihrer Nennung und

der von den Gesprachspartnem dargestellten Relevanz drei wesentliche Aspekte der

Verbesserung dargestellt werden. Dazu gehoren eine starkere „Verzahnung von Innen-

und Aussendienst", eine bessere „Planungsgenauigkeit und transparente Warenpriori-

sierung" sowie die „Antwortqualitat und -geschwindigkeit fiir Kundenanfragen". Die

drei Problembereiche und erste LosungsansStze zu deren Verbesserung werden im

Folgenden vorgestellt.

6.5.4.3 Planung und Umsetzung von Losungen

6.5.4.3.1 Informationsaustausch von Innen-und Aussendienst

Bei der BASF-intemen Untersuchung konnten Verbesserungspotenziale in der Zu-

sammenarbeit zwischen Account Managem im Innen- und Aussendienst identifiziert

werden, die beiden Parteien bewusst waren. Account Manager im Innen- imd Aussen

dienst sehen sich selbst im Spannungsfeld zwischen den aktuellen intemen Restriktio-

nen und den extemen Anforderungen der Kunden. Zu den intemen Restriktionen ge

horen die Komplexitat der BASF-Organisation, geringe Warenverfugbarkeiten auf

grund der Produktions- und Lagerhaltungspolitik sowie knappe Ressourcen wegen der

restriktiven Einstellungspohtik. Der Innendienst wurde daruber hinaus durch viele in

terne Projekte belastet, durch Umstellungszeiten und Ineffizienzen wegen der Einfuh-

rung neuer IT-Systeme sowie durch die zz. noch nicht voll ausgereiften Kompetenzen

neuer Mitarbeiter im technischen Marketing (s. Abbildung 6-37, S. 290).

Die Erfullung der Kundenanfragen wird in vielen Fallen diu-ch die genannten Restrik

tionen eingeschrankt. Kundenanfragen betreffen meist Spezialwunsche zu Produkten,

landessprachliche Dokumentationen, technische und rechtliche Beratung, Zahlungs-

und Lieferkonditionen, technische Kundenfragebogen fur die Erstellxmg eines „Drug

Master Files", Qualitatsbeanstandungen und -fragen sowie in besonderem Masse auch

kurzfristige Lieferungen. Account Manager im Innen- und Aussendienst versuchen in

dieser Situation eine Balance zu fmden, um Anfragen trotz der genannten Restriktio

nen optimal zu beantworten. So kann z. B. bei kurzfiistigen Engpassen des Kunden

durch Teil-, Nach- und Expresslieferungen oder „Quarantane-Lieferungen" (Lieferung

ohne Analysezertifikat auf Risiko des Kunden) eine Losung erreicht werden.

Wahrend die Aussendienstmitarbeiter ein grosses marktbezogenes Wissen tiber Wett-

bewerber und Kunden einer Verkaufsregion besitzen, haben Innendienstmitarbeiter im

Sales & Supply Center detaillierte interne Kenntnisse tiber interne Logistik- und IT-

294 Kapitel 6

Projekte imd andere organisationsbezogene Informationen. Selbst in Bezug auf das

Wissen tiber gemeinsam betreute Kunden unterscheiden sich Aussen- und Innen-

dienstmitarbeiter erheblich (s. Abbildung 6-39).

^^^BS^^^^^^^^H • Kontakt in der Kundenorganisation:

VerantwoiHicher Einkaufsleiter,

• Gesprdchsinhalte: Strategische

Fragen, Entwicklung des Kunden,

• Kontakthdufigkeit: 1-4 mal pro Jahr.

^^^^^^^^^^^^^1 • Kontakt In der Kundenorganisation:

Mitart)eiter der Einkaufs- oder Logistikabteilung,

• Gesprdchsinhalte: Details zu At>wicklung und Lleferung,

• Kontakthdufigkeit: Tdglich Oder • wOchentlich. 1

Kundenorganisation

w 1

MHarbeiter 1

MHarbeiter 2

1 Mitarbeiter

3

Kundenorganisation

4

Purchasing manager

ii^ Th»Ch

BASF omical Company

Abbildung 6-39: Unterschiedliche Ansprechpartner in der Kundenorganisation

Aussendienstmitarbeiter treffen sich je nach Bedeutung des Kirnden ein bis viermal

pro Jahr mit dem Einkaufsleiter des Kxindenuntemehmens. Die Inhalte der Gesprache

sind meist strategischer Natur und betreffen die Ausgestaltung und VerlMngenmg lang-

fristiger Vertrage oder die strategische Weiterentwicklung der Partnerschafl mit dem

Kundenuntemehmen. Die Mitarbeiter im Sales & Supply Center (SSC) hingegen ti-

bemehmen die Abwicklung der Geschaftsprozesse mit dem Kunden. Ansprechpartner

auf Kundenseite sind meist Mitarbeiter aus der Einkaufs- oder Logistikabteilung, mit

denen Details iiber Abwicklung und Lieferung besprochen werden. Durch den haufi-

gen Kontakt zu diesen Mitarbeitem besteht ein sehr nahes soziales Verhaltnis und da-

her ein hohes Mass an informeller Information ilber die Entwicklungen im Kundenun

temehmen. Mitarbeiter des SSC verfUgen hierdurch tiber Wissen iiber das Kimdenun-

temehmen, das dem Aussendienst nicht zugSnglich ist, obwohl es teilweise eine hohe

Relevanz besitzt. Dies gilt vice versa ftir die Informationen des Aussendienstes.

Der verstarkte Informationsaustausch zwischen Innen- und Aussendienstmitarbeitem

ist unabdingbar, um die Betreuung des Kunden weiter zu professionalisieren.

Abbildung 6-40 zeigt Ansatzpunkte, die bei BASF zur Verbessenmg des Informati-

onsaustausches herangezogen werden.


Gemeinsame Kundenbesuche

ErhOhte Nutzung von .SalesneT

Gemeinsame Entwicklung von .Customer Concepts"

Regelmdssige Treffen D-BASF The Chemiuri Corr^Mny

Abbildung 6-40: Ansatzpunkte zur Verbesserung des Informationsaustausches

• Erhdhte Nutzung von „Salesnet": Bei Salesnet handelt es sich um eine erst vor kur-

zem eingefuhrte Kimdendatenbank, die von Mitarbeitem des SSC ebenso genutzt

werden soil wie vom Aussendienst. Das Ziel besteht darin, beiden Abteilungen die

gleichen aktuellen Kundeninformationen verfUgbar zu machen. Aussendienstmitar-

beiter bemangeln, dass die Kundeninformationen von SSC-Mitarbeitem nur unzu-

reichend gepflegt werden. Hierdurch entstehen Ineffizienzen und Fehler in der Kun-

denbearbeitung. In Zukunft wird die Nutzung des Informationssystems Salesnet als

Zielsetzung bei der Mitarbeiterbewertung mit aufgenommen. Hierdurch wird si-

chergestellt, dass Entscheidungen beztiglich der Kundenbetreuung auf dem hochs-

ten verfUgbaren Informationsstand basieren konnen.

• Gemeinsame Kundenbesuche: In Zukunft werden gemeinsame Kundenbesuche von

Aussen- und Innendienstmitarbeitem ausdriicklich untersttitzt. Hierdurch werden

einerseits die personlichen Beziehungen zwischen Innendienst und Kunden gezielt

gefbrdert. Durch eine Teilnahme an gemeinsamen Gesprachen mit der Einkaufslei-

tung wird andererseits die Bedeutung imd Kompetenz des Innendienstes aus Sicht

der Kunden gestarkt. Durch die gemeinsajnen Eindrticke beim Kunden wird darttber

hinaus die soziale Bindung zwischen Innen- und Aussendienstmitarbeitem gefestigt

und erhah eine breitere gemeinsame Basis.

• Gemeinsame Entwicklung von „Customer Concepts": Um das komplementSre

Kundenwissen optimal zur Entwicklung kundenbezogener Strategien und Mass-

nahmen zu nutzen, werden kundenbezogene Bearbeitungskonzepte, so genannte

„Customer Concepts", gemeinsam ersteUt. Hierdurch verbessert sich einerseits die

296 Kapitel 6

Informationsgrundlage fur die Konzepte. Andererseits stellt die gemeinsame Ent-

wicklung aber auch sicher, dass Account Manager im Innen- und Aussendienst

beim Kunden gleiche Ziele verfolgen und mit identischen Strategien vorgehen.

Hierdurch wird die Kundenbearbeitung weiter professionalisiert.

• Regelmdssige Treffen: RegelmSssige Treffen zwischen SSC-Mitarbeitem und Aus-

sendienstmitarbeitem kSnnen den Austausch von Informationen ebenso verbessem

wie die sozialen Bindungen zwischen den Parteien, wodurch die Effizienz erhoht

werden kann. Individuelle Treffen, wie z. B. im Rahmen der Vor- oder Nachberei-

tung von Kundenterminen oder der Erstellung von Customer Concepts stellen einen

ersten Schritt zur Verbessenmg der Beziehimgen dar. Dariiber hinaus konnen auf

Gruppenbasis Treffen arrangiert werden, um nicht nur auf Individualebene gemein

same Zielsetzungen zu diskutieren, sondem auch sicherzustellen, dass die allgemei-

ne strategische Ausrichtung auch gruppentibergreifend einheitlich ist.

6.5.4.3.2 Planungsgenauigkeit imd Warenzuteilung

Die restriktive Lagerhaltungspolitik des Konzems verlangt von den Mitarbeitem in der

Vertriebsorganisation bei der Planung eine hShere Genauigkeit, um trotz der einge-

schrankten Lagerbestande eine hohe Verfilgbarkeit zu gewahrleisten. Es stellten sich

im Bereich FCE-Phanna zwei Problembereiche heraus: Erstens muss die Planungsge

nauigkeit erhoht werden. Zweitens muss fiir die Ubergangszeit ein Vorgehen zur Zu-

teilung von Waren bei knapper Verfugbarkeit gefimden werden.

Planungsgenauigkeit

Im Planungsprozess konnten verschiedene Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit

zwischen den verschiedenen Abteilungen identifiziert werden. Zur Produktionspla-

nung miissen zunachst die Aussendienstmitarbeiter abhSngig von den Produkten

zweimal jShrlich angeben, welche Planmengen sie ftir welche Artikel bei welchem

Kunden ftir den Planungszeitraum annehmen. Als Zahlenbasis dienen zum Teil Schat-

zungen des Kunden, die auf deren eigener Produktionsplanung basieren, oder aber die

Einschatzung des Aussendienstmitarbeiters.

Dieses Zahlenmaterial wird durch die Mitarbeiter des SSC iiber die Kunden und Mark-

te zusammengefasst, sodass Plandaten pro Artikelnummer bestehen, die nach einem

Plausibilitatscheck an das strategische Marketing weitergegeben werden. Gemeinsam

mit Kollegen aus der Produktion finden so genannte „Production meetings" statt, auf


deren Basis der zu produzierende iind damit fiir den Vertrieb verfugbare Warenbestand

festgelegt wird.

Bei der Planung entsteht bei der BASF FCE-Pharma ein grosses Konfliktpotenzial, das

in einer schlechteren Warenverfugbarkeit resultiert und damit unmittelbar die Qualitat

der Leistung fur den Kunden betrifft. Eine BASF-inteme Studie hat gezeigt, dass die

Kunden im Bereich FCE-Pharma der LieferzuverlSssigkeit eine wesentlich hohere Be-

deutung zumessen als der Lieferdauer. Die Verfugbarkeit bestellter Ware ist somit ein

wichtiges Kriterium, an dem der Kunde die Kompetenz der Mitarbeiter in kimdenna-

hen Untemehmensbereichen misst.

Konflikte kommen durch die wechselseitige Interaktion der beteiligten Abteilungen im

Planungsprozess zustande. Es tritt der so genannte „Bullwhip-Effekt" auf, bei dem

sich die Planungsgenauigkeit schrittweise verschlechtert (Abbildung 6-41, S. 297).

2. Runde: 4'4'

D-BASF The Chemtcal Company

Abbildung 6-41: Bullwhip-Effekt beim Planungsprozess der FCE-Pharma

Nachdem SSC-Mitarbeiter im Kundenkontakt und Aussendienstmitarbeiter ihre Plan-

zahlen abgegeben haben, werden diese, meist im Rahmen eines „Plausibilitatschecks"

durch einen Mitarbeiter, der im SSC die Planung tibemimmt nach Absprache mit dem

jeweiligen Account Manager nach unten korrigiert. Auch das strategische Marketing

und die Produktion, die unnotige Lagerbildung vermeiden wollen, schatzen Zahlen aus

den Markten haufig als zu optimistisch ein und fuhren emeut Kiirzungen durch. Bei

einer guten Ausgangsplanung durch Aussendienst und SSC stellt sich damit eine

Knappheit bei der Warenverfugbarkeit ein. Hierdurch konnen Aussendienst und SSC

gegeniiber dem Kunden ihre Lieferversprechen nicht einhalten und neigen dazu, in der

nachsten Planungsperiode noch optimistischere Zahlen anzugeben. Hierdurch verstarkt

298 Kapitel 6

sich das Misstrauen der anderen Abteilungen und erhSht deren Abziige. Damit ver-

schlechtert sich die Qualitat der Planung in jeder Periode weiter.

Um den Bullwhip-Effekt zu durchbrechen und die Planungsgenauigkeit zu erhohen,

hat Laura Beenken, Leiterin des SSC verschiedene Anstrengungen untemommen. Zz.

wird ein Konzept umgesetzt, das bereits erste Erfolge gebracht hat.

• Feedback Aussendienst und SSC: Bisher erhielten SSC und Aussendienst kein

Feedback tiber die Genauigkeit ihrer Planung, d. h. eine Aufstellung von geplanten

und tatsachlich verkauften Mengen pro Artikel und Kimde. Daher fehh bei den Mit-

arbeitem jegliche Kenntnis dariiber, wie gut ihre eigene Planung denn eigentlich

war. Verbessenmgen der eigenen Planung kOnnen daher nicht systematisch erfol-

gen. Falsche Schltisse, die aus der mangelnden VerfUgbarkeit resultieren, verstarken

den Bullwhip-Effekt zusatzlich. In Zukunft erhalten die Innen- und Aussendienst-

mitarbeiter deshalb eine Aufstellung der durch sie geplanten und realisierten Gros-

sen. Fiir die Zukunft wird daniber nachgedacht, die Planungsgenauigkeit auch in

die Bewertung der Mitarbeiter mit einzubeziehen. Der Plausibilitatscheck durch den

Planungsmitarbeiter im SSC f Ut in diesem Fall weg.

• Service Level Agreements mit der Produktion: Dartiber hinaus sind interne Service

Level Agreements mit den produzierenden Einheiten zu schliessen. Darin wird ver-

einbart, dass die durch die Planimg intern „bestellte" Ware auch bereitgestellt wer-

den muss. Fiir die interne Nicht- oder SpStlieferung sind Konditionalstrafen zu ver-

einbaren, durch die Komplexitaten und EntschSdigungen in der Zusammenarbeit

mit Kunden finanziert werden kdnnen. Ausserdem wird der Anreiz gesetzt, die ex-

akte Menge bereitzustellen, die geplant wurde. Die Marktorganisation geht dabei

ihrerseits die Verpflichtung ein, die Kapitalbindungskosten fiir etwaige Uberpro-

duktionen zu iibemehmen. Dadurch wird auch hier der Anreiz gesetzt, moglichst

genau zu planen. Zz. werden BASF-intern noch keine Konditionalstrafen verhangt,

wie sie gegenuber extemen Partnem iiblich sind. Michael Lappas und Laura Been

ken gehen allerdings davon aus, dass die Mitarbeiter hierdurch mit der Zeit das no-

tige Know-How fiir eine optimale Planung entwickeln, die sich hierdurch schritt-

weise verbessem wird.

Zuteilung von Waren bei knapper VerfUgbarkeit

Ein weiteres Problem ist die Priorisierung und Zuteilung des verfiigbaren Warenbe-

standes im Falle von Engpassen. Das Problem wird zwar mit zunehmender Planungs

genauigkeit abnehmen, jedoch wird aufgrund kurzfiristiger Anfragen bedeutsamer

Vertriebsgestaltung des HerstcUers 299

Kunden immer das Problem bestehen, einen verfugbaren Warenbestand zuzuteilen.

Account Manager im Aussen- und Innendienst sehen die Zuteilung von Waren als kri-

tisch fiir das Vertrauen des Kunden in sie und den Hersteller. Sie bem^ngeln, dass die

Priorisierung von Waren haufig nicht die Qualitat des Forecasts widerspiegelt. Statt-

dessen entscheiden intemer „Warenklau", d. h. die Zuteilung in der Logistik nach dem

Prinzip der Schnelligkeit und die Bedeutsamkeit des Kunden haufig uber eine Zutei

lung. Aussendienstmitarbeiter, deren SSC-Partner langsamer reagierten als andere,

batten in manchen Fallen das Nachsehen, obwohl die Bestellungen ordnungsgemass in

der Planung beriicksichtigt waren. Bei Kunden wurde hierdurch vielfach das Vertrau

en in der Lieferzuverlassigkeit verletzt, was in einzelnen Fallen sogar zum Wechsel zu

Zweitlieferanten ftihrte. Aussendienstmitarbeiter wurden damit durch die fehlende

Verfugbarkeit teilweise sogar „bestrafl", da sich ihr Zielerreichungsbonus nicht auf die

von Kunden bestellte, sondem die in Rechnung gestellte Ware bezieht. Da selbstver-

standlich ohne Auslieferung auch keine Rechnung ersteUt wird, verringert sich durch

mangelnde Verfugbarkeit der Bonus der Aussendienstmitarbeiter. Aussendienst- und

SSC-Mitarbeiter betonen, dass es bei manchen Artikelgruppen zu haufigen Knapphei-

ten kommt.

Die bereits weiter oben genannten Anstrengungen zur Vermeidung von allgemeinen

Knappheiten und zur Verbesserung der Planimg helfen dabei, das Problem seltener

und damit weniger gewichtig zu machen. Im Weiteren miissen aber auch Regeln ge-

funden werden, die transparent iiber die Warenzuteilung zu entscheiden helfen. Will-

kOrliche Verteilungen nach dem Prinzip des Schnelleren sind zu untersagen und ggf.

zu sanktionieren. Denkbar ware es, eine Verbindung zwischen der Planungsgenauig-

keit und der Zuteilung herzustellen, sodass genaue Planung durch ebenso genaue Lie-

ferfahigkeit belohnt wird. AUerdings wird von Account Managem im Aussendienst

befUrchtet, dass dies nicht umsetzbar ist. Account Manager, deren bedeutsame Schliis-

selkunden kurzfristige Anfragen stellen, wurden auch im Falle schlechter Planungsge-

nauigkeit bevorzugt, so die Befurchtung. Dieses Problem wiirde allerdings abge-

schwacht, wenn die Planungsgenauigkeit ins Zielsystem der Account Manager aufge-

nommen wird. Trotzdem sind Kompromisse fur Kunden zu fmden, die trotz einer ho-

hen Planungsgenauigkeit ihres Account Managers mit Lieferengpassen konfrontiert

weden.

Zz. sind diese Probleme bei BASF noch nicht gelost. Es wurde allerdings bereits an-

gekundigt, dem „Warenklau" durch starkere Sanktionen entgegenzuwirken. Weitere

Massnahmen zur Regelung der Warenpriorisierung bei Engpassen sind zz. nicht ge-

300 Kapitel 6

plant, da gnmdsatzlich erwartet wird, dass diese in den Hintergrund treten werden,

sobald die aufgezeigten Verbesserungen bei der Planung greifen und zu einer hoheren

Verfiigbarkeit fiihren.

6.5.4.3.3 Beantwortung von Kundenanfragen

Der europaische Pharmamarkt zeichnet sich in besonderem Masse durch seine regula-

torischen Anfordeningen der Kunden- und Zuliefenintemehmen aus. Wie bereits er-

wShnt, sind bei der Zulassung von Medikamenten umfangreiche Dokumentationen

und Analysezertifikate zu erstellen, die in einem, J)rug Master File" einzusehen sind.

Selbst die Verpackungen von Standardstoffen miissen hohen Anspruchen geniigen.

Obgleich die Harmonisierungsbestrebungen der EuropSischen Union bereits viele An

fordeningen der nationalen Zulassungsstellen vereinheitlichen, sind dennoch eine

Vielzahl von landesspezifischen rechtlichen und technischen Voraussetzungen zu be-

achten. Neben der unmittelbar auftragsbezogenen Abwicklung betreffen Kundenan

fragen deshalb Mufig technische und rechtliche Details, die einer rechtsverbindlichen

Klanmg bedurfen. Ein Teil dieser Anfragen beantworten Account Manager aus Aus-

sen- und Innendienst unmittelbar selbst als ,J irst Level Support". Haufig wird jedoch

die UnterstUtzung durch spezialisierte Abteilungen ben5tigt, wodurch sich der Prozess

bis zur Beantwortung der Kundenanfragen deutlich verzogert. Hierdurch gerat die

Kundenzufriedenheit in Gefahr. Mitarbeiter des SSC betonen, dass auch die Wettbe-

werbsfahigkeit leidet, da der Kunde in dieser Situation „Technische Fragebogen"

meist gleichzeitig an die verschiedenen Lieferanten versendet und die Beantwortungs-

zeiten und -qualitaten unmittelbar miteinander vergleichen kann und in seine Beurtei-

lung des Lieferanten einschliesst.

In der Vergangenheit betrafen die Verz5gerungen bei der Beantwortung solcher An

fragen meist Mitarbeiter aus dem SSC. Diese sind in vielen Fallen nicht autorisiert,

technische Fragen selber zu beantworten oder der spezialisierten Einheit direkt zuzu-

stellen. Kundenanfragen mtlssen zunachst an das regionale Marketing weitergeleitet

werden, das sich imi die Weiterverfolgung kttnmiert (s. Abbildung 6-42, S. 301). Kon-

nen die Anfragen nicht unmittelbar im regionalen Marketing beantwortet werden,

durchlSuft eine Kimdenanfrage leicht mehr als drei Abteilungen. Bei einer nur gerin-

gen Verweildauer einer Anfrage pro Abteilung kOnnen mehrere Wochen verstreichen.

Wenn Kundenanfragen schrifllich nicht klar formuliert sind, kann es zudem dazu

kommen, dass sie an Spezifitat verlieren. Das gilt insbesondere dann, wenn Antworten

telefonisch ubermittelt werden. Auch hierdurch leidet die Qualitat. Haufig beantworten


interne Abteilungen samtliche Anfragen ausschliesslich in deutscher Sprache stich-

wortartig oder „unpolitely", wie Mitarbeiter des SSC betonen. Durch die dadurch not-

wendigen Ubersetzungen und Umformulierungen durch das SSC verlieren die Ant-

worten haufig weiter an Qualitat.

Kunde

< = • Sales & Supply

Center

< ^ Regionales Marketing

<^=3

Strategisches Marketing

D-BASF The Chemical Company

Abbildung 6-42: Beispielhafter Inforaiationsfluss einer Kundenanfrage

Bisher besitzt die BASF keine Losung, um dem Problem, das durch die komplexe for-

male Struktur verstarkt wird, voUstandig zu begegnen. Um eine effiziente Regelung zu

fmden, wurde jedoch daruber nachgedacht, eine „Postbotenfunktion" zu installieren.

Dem ,J*ostboten" werden Kundenanfragen, die nicht im ersten Support-Level gelost

werden konnen, zugesteUt. Dieser tibemimmt als „Request Owner" die Verantwortung

fur die Qualitat und Geschwindigkeit der Beantwortung. Im Rahmen dessen konnen

Service Standards fiir die Beantwortung festgelegt werden. Der „Postbote" muss iiber

hervorragende Kenntnisse der intemen Strukturen und Verantwortlichkeiten verfugen,

denn er leitet die Kundenanfragen unmittelbar an die spezialisierte Abteilung weiter

und kontrolliert deren Beantwortung. Eine erste Optimierung wurde bereits bei den

Prozessen zur Beantwortung von technischen Fragebogen vorgenommen. Heute

werden die entsprechenden Anfragen direkt von einer zentralen Qualitatsmana-

gementstelle im Untemehmensbereich bearbeitet und beantwortet. Zz. werden daruber

hinaus das „Postbotenkonzept" auf seine Machbarkeit hin untersucht und weitere

Moglichkeiten zur Verbesserung der zentralen Verarbeitung von Kundenanfragen er-

arbeitet.

6.5.4.4 KontroUe und weiteres Vorgehen

Um den bisher erarbeiteten Losungsansatzen gezielt nachzugehen, sieht der Projekt-

plan vor, Teams zu bilden und mit der Bearbeitung zu betrauen. Der Erfolg der Mass-

nahmen kann im Fall der BASF FCE Pharma erst einige Zeit nach ihrer Umsetzung

302 Kapitel 6

kontrolliert werden, nachdem erste Erfahnmgen in der neuen Konstellation bestehen

und etwaige Angste vor Verandemngen iiberwunden sind. Auf der ,JH[ead-ofs"-

PrSsentation wurden die Diagnoseergebnisse mit dem Management von SSC, Vertrieb

und regionalem Marketing sowie dem Business Director Michael Lappas und dem

Group Vice President RBU FCE Dr. Joachim Meyer diskutiert (s. Abbildung 6-43).

PreMntation of results

• Dr. Joachim Meyer,

• Mr. Michael lappas.

• Present results,

• Discuss questions and smgle issues,

• Set focus for further steps.

Sep 2004 1

^Hsad-ofs" prtssntation

• Headofs.

• Mr. Michael Lappas,

• Dr. Joachim

• Present results,

• Discuss questions and single issues.

Nov 2004

Inform organization

• Inform participants,

a Inform others?

Dec 2004 1

D-BASP The Chamical Company

Set up a project

• Select most important issues,

• Organize teams,

• Develop solutions.

• Pilot project and experience,

• Diagnosis and transfer in other BUS.

tbd 1

Abbildung 6-43: Auszug einer Prasentation zur Entwicklung und Umsetzung von Massnahmen

Einige der vorgeschlagenen Schritte wurden nach ihrer Ausarbeitung bereits imple-

mentiert. Ausserdem soil im Quervergleich eine Kontrolle zwischen den verschiede-

nen Business Units der Fine Chemicals Europe durchgefuhrt werden (s. Abbildung

6-38, S. 291). Diese verfUgen seit der Reorganisation „Triple F" iiber eine fast identi-

sche Aufbauorganisation. Durch eine Diagnose soil herausgefunden werden, ob Prob-

leme gleich gelagert sind und ob diesen mit ahnlichen LfisungsvorschlSgen begegnet

werden kann. EHirch den Transfer von Best-Practices zwischen den Vertriebsorganisa-

tionen der verschiedenen Business Units kann deren Wettbewerbsf^higkeit schrittwei-

se erhOht werden.


Die Fallstudie BASF FCE Pharma hat gezeigt, welche erheblichen Herausforderungen

sich durch die komplexe Aufbauorganisation eines Konzems selbst auf europ^ischer

Ebene fur Mitarbeiter stellen. Die VerbesserungsvorschlSge konnten im Fall BASF

FCE Pharma wegen der hohen Spezialisiemng der zentralen und dezentralen Einheiten

nicht durch einen standardisierten Fragebogen erfasst werden. Um der Komplexitat der

Konzemorganisation gerecht zu werden, musste ein qualitatives Vorgehen herangezo-


gen werden. Die Umsetzung dieses qualitativen Vorgehens war im vorliegenden Fall

fiir das Untemehmen mit erheblichen zeitlichen und finanziellen Ressourcen verbun-

den. Gleichzeitig ermoglichte ein qualitativer Ansatz, die Mitarbeiter gezielt und tief-

gehend nach eigenen Verbessemngsvorschlagen zu befragen.

Als nSchste Schritte stehen die weitere Ausarbeitung und die Umsetzung der vorge-

schlagenen Massnahmen an. Der Vergleich und der Transfer zwischen Business Units

scheint ein geeigneter Ansatz, um auch beim Verbesserungsprozess Synergien zu nut-

zen. Die Komplexitat und Grosse der Organisation und die dadurch ausgesprochen

hohe Verteilung von Verantwortlichkeiten stellen besondere Anforderungen an ein

solches Vorgehen. Sie fuhren trotz der enormen finanziellen Ressourcen zu einer ge-

wissen Schwerfdlligkeit bei der Entscheidungsfindung und zu zahlreichen Kompro-

missen bei der Umsetzung von Massnahmen.

6.5.5 Zwischenfazit: Situationsgerechte Differenzierung und beschrankte Handlungsspielraume

Die Fallstudien Nanosurf, Gallus und BASF haben drei ausserst imterschiedliche Ver-

triebsorganisationen gezeigt (s. Abbildung 6-27, S. 261). Unterschiede bestanden vor

allem beim Grad der Zentralisierung und der Formalisierung von Prozessen, die bei

den Herstellem in der Reihenfolge der Untemehmensgrosse zunehmen (s. Tabelle

6-14, S. 304). Das Ausmass der Spezialisierung und die damit verbundene Komplexi-

tat der Arbeitsteilung stellt an die Vertriebsverantwortlichen im Fall BASF andere An

forderungen als an die Vertriebsverantwortlichen im Fall Nanosurf. Die Untemeh

mensgrosse und die damit verbundenen finanziellen Ressourcen ermoglichen und be-

grenzen in alien drei Untemehmen auf unterschiedliche Weise die Handlungsspiel

raume.

Es zeigte sich, dass fiir die drei Untemehmen in ihrer spezifischen Situation die grtind-

liche Diagnose und die gezielte Selektion von Problemschwerpunkten eine Gmndlage

fiir die Verbesserung der Vertriebsorganisation darstellte. Zur Losung der durch die

Diagnose identifizierten Problembereiche wurde in den Untemehmen jeweils selektiv

auf die Gestaltungsansatze zuriickgegriffen, die in dieser Arbeit dargestellt wurden (s.

Abschnitt 6.3, S. 160 ff). Gerade in der spezifischen Zusammenstellung und Anpas-

sung der Gestaltungsansatze scheint eine wichtige Herausfordemng fiir die Hersteller

zu liegen. Um sich dies zu vergegenwartigen, sind in der folgenden Tabelle 6-14 samt-

liche Gestaltungsansatze der Abschnitte 6.2 (S. 140) und 6.3 (S. 160 ff) aufgefiihrt,

um diese in den Kontext der unterschiedlichen drei Falle zu setzen. Die Tabelle 6-14

zeigt fur jede Kombination von Fallen und Gestaltungsansatzen zweierlei. Zum einen

304 Kapitel 6

wird der Status quo jedes Gestaltungsansatzes vorgestellt, der vor der Diagnose der

Zusammenarbeit als Ausgangslage bei den drei Untemehmen gegeben war. Zum ande-

ren demonstriert Tabelle 6-14 das Aussmass, in dem bei der Umsetzung der identifi-

zierten Verbessenmgsvorschiage Veranderungen vorgenommen wurden.

UntemehmensfMlle

Gestaltungsansiitze

Nanosurf AG

Gallus Ferd.

Riiesch AG

BASF FCE

Strategische Konfiguration

0 1 CTT " •TT Grad der Zentralisienmg

OTT

Grad der Formalisierung

ITD Grad der Ergebnisoricntierung des Fuhrungsstils

"IT Grad der Prozessorientierung des Ftihrungsstils Operative Koordination und Unterstfltzung

Koordination in zentralen Strukturen Internationales Key-Account Management Horizontale Koordination zwischen Geschaftsbereichen

"o~rr •OTT "OTT

€~rr "o~n-

TT €

"IT Trennung von Koordination und Unterstutzung Differenzierte Honorierungssysteme fiir zcntrale Einheiten €

Koordination in vertikalen Strukturen Regionalzentren statt weltweites Vorgehen •OTT

"onr c~ir " •TT

TT Verzahnung bei Aufgaben des Personalwesens Koordination durch Teams

"onr •OTT

TT TT

Koordinations- und Planungsteams Teamorganisation beim Neuproduktmanagement Integrierte Kundenbetrcuung durch Teams " O ^ ~on • • Koordination durch Kultur undsoziale Beziehungen czs: ww Informelle Netzwerke und persQnliche Beziehungen

Markt- und serviceorientierte Kultur in der Zentrale £. C C

Systematische Differenzierung der Unterstutzung

"OTT "^TT

TT TT

"OTT "OTT

Segmentierung von Vertriebspartnem Systematische Differenzierung nach Beziehungsphasen o Unterstutzung durch zentrale Ressourcen

" •TT Herstellersupport im Marketing und Vertrieb € •

^TT

C Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung Interne Vereinbarungen, Verrechnungspreise und Garantien

TTW C

I T Zentrale Profcssionalitat und Ressourcenausstattung € Koordination und Unterstutzung durch Information

Informationslieferung, -austausch und -versorgung € € • "CTT

C Einsatz von IT-Systemen und -Tools o X"

Ausprdgung vor der Diagnose: O = geringe, C) = mittlere, • = starke

Verdnderungen durch die Umsetzung neuer Losungen: D = keine, B = teilweise, M = starke Tabelle 6-14: Bedeutung der Gestaltungsansatze in den drei Untemehmensfallen


Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass nicht alle in Tabelle 6-14 aufgefuhrten Ansatze

auch in den drei Fallstudien thematisiert wurden. So waren bspw. die Aspekte des

Key-Account Management nicht Gegenstand der Fallstudien (s. auch Absatz 6.3.2.1,

S. 164 ff.), obwohl sie bei Gallus und BASF eine stratgisch bedeutende Rolle spielen.

Zusammenfassend lasst sich bemerken, dass die Nutzung der verschiedenen Gestal-

tungsansatze mit zunehmender Untemehmensgrosse steigt. Wahrend Nanosurf nur

wenige der vorgestellten Gestaltungsansatze einsetzt, wShlt BASF zahlreiche der vor-

geschlagenen Ansatze (s. Tabelle 6-14, S. 304). Vermutlich fuhrt dies dazu, dass die

neuen Losungen zur Vertriebsgestaltung bei der BASF AG ebenfalls wesentlich mehr

Bereiche betreffen als im Fall Gallus und Nanosurf.

Im Detailvergleich der einzelnen Falle zeigen sich verschiedene Tendenzen, die zum

einen bestehende Theorien bestatigen und zum anderen als exploratives Ergebnis die

Basis fiir zukiinftige Forschung darstellen konnen. Detailergebnisse sind:

• Die klassischen Annahmen iiber den Zusammenhang zwischen Organisationsgrosse

und den Konfigurationsvariablen „Zentralisierung" und „Formalisierung" schei-

nen sich abermals zu bestatigen (s. auch KieserAValgenbach 2003, S. 201 f.). Die

Auspragungen der beiden Variablen nehmen bei den betrachteten Fallen mit stei-

gender Organisationsgrosse zu. Wahrend bei BASF weitgehend alle marktbezoge-

nen Entscheidungen in der Zentrale getroffen werden, nutzt man bei Nanosurf star

ker die marktbezogene Kompetenz der Distributoren und delegiert Entscheidungen

der Marktbearbeitung weitgehend an diese. Wahrend bei BASF umfangreiche

Marktinformationen fristgerecht in Informationssystemen abgelegt und durch stan-

dardisierte Prozesse weiterverarbeitet werden, besteht bei Nanosurf allenfalls im

Bereich des Reportings ein defmierter Prozess, der allerdings bislang nur unzurei-

chend etabliert ist. Die Ergebnisorientierung des Ftihrungsstils hangt - wie es

scheint - nicht von der Grosse der Organisation ab, die Prozessorientierung nimmt

hingegen bei den betrachteten Fallen mit steigender Organisationsgrosse zu. Dies

zeigt sich auch an der Standardisierung der Prozesse und dem starkeren Einbezug

von Prozessvorgaben in die Incentivierung im Fall der BASF AG.

• Die in Tabelle 6-14 (S. 304) dargestellten Untemehmensfalle zeigen weiterhin, dass

die Koordinationsansdtze in zentralen Organisationseinheiten mit steigender Orga

nisationsgrosse starker genutzt werden (s. auch Absatz 6.3.2, S. 163 ff.; Absatz

6.3.3, S. 175 ff und Absatz 6.3.4, S. 181 ff). Dies kann durch die hohere Speziali-

sierung und Arbeitsteilung begriindet werden, die eine Vielzahl von Schnittstellen

schafft und eine Koordination umso notwendiger macht. Dies schlagt sich einerseits

306 Kapitel 6

in der Professionalisiening der Honorierungssysteme nieder, die als formelle Koor-

dinationsmechanismen eine wichtige RoUe spielen (s. Absatz 6.3.2.4, S. 174 ff.).

Andererseits werden, so z. B. bei der BASF informelle Koordinationsmechanismen

bewusst imterstUtzt, indem eine engere pers5nliche Zusammenarbeit zwischen SSC

und Aussendienst gefbrdert wird (s. auch Absatz 6.3.4.3, S. 191; Absatz 6.3.5.1, S.

194 ff.).

• Aber auch in der Koordination der vertikalen Organisation und mdglichen Team-

organisationen zeigt sich der Einfluss der Organisationsgrosse. Gallus besitzt erste

Ansatze zur Regionalorganisation (s. auch Absatz 6.3.3.1, S. 176 ff.), wahrend Na-

nosurf alle weltweiten Entscheidungen von Liestal aus trifft und bei der BASF AG

bereits auf der Ebene der Division eine Trennung zwischen den Geschaftsregionen

besteht. Bei der BASF AG bestehen differenzierte Aufgabenbeschreibungen und

Konzepte, die das Vorgehen und den Einbezug von den verschiedenen marktnahen

Abteilungen bei der Planung, NeuprodukteinfUhnmg und Kundenbetreuung regeln.

Konzepte der Teamorganisation sind bei BASF fester Bestandteil in der Abstim-

mung zwischen den verschiedenen Abteilungen. Bei Gallus bestehen durch die Ein-

bindung der Regionen erste AnsStze zur Teamorganisation bei der Neuproduktein-

fuhrung (s. auch Absatz 6.3.4.2, S. 184 ff.). Nanosurf hingegen delegiert weitge-

hend alle Entscheidungen bei der Einftihrung neuer Produkte an die Distributoren

und vertraut auf deren Marktkompetenz.

• In Bezug auf informelle Netzwerke und personliche Beziehungen zeigt sich ein ge-

mischtes Bild. Bei Nanosurf ist die personliche Nahe zwischen den verschiedenen

Akteuren in der Vertriebsorganisation aufgrund der flachen Hierarchien naturge-

mass hoch (s. auch Absatz 6.3.5.1, S. 194 ff.). Distributoren kennen sSmtliche Mit-

arbeiter aus den fur sie relevanten Bereichen personlich, eine geringe Biirokratie

senkt allerdings die Notwendigkeit der informellen Netzwerke aus Sicht der Distri

butoren. Bei der BASF AG spielen die informellen Netzwerke und die personlichen

Beziehungen aus Sicht der Aussen- imd Innendienstmitarbeiter hingegen eine zent-

rale RoUe. Ein hoher Grad an Biirokratisierung und Formalisierung verlangert Ent-

scheidungsprozesse und erh6ht die Anzahl der an der Entscheidungsfmdung betei-

ligten Mitarbeiter. Informelle Netzwerke erlauben es den Beteiligten, eine hohere

Effizienz in der Entscheidungsfindung zu erreichen und bspw. durch die schnellere

Beantwortung von Kundenanfragen auch die Effektivitat am Markt zu erhohen.

Gleichzeitig ist die Bildung und Festigung informeller Netzwerke und personlicher

Beziehungen in einem Grosskonzem aufgrund der ungleich grosseren Anzahl an


beteiligten Mitarbeitem in der Marktorganisation mit gr5sseren Herausforderungen

verbunden. Gallus befindet sich in der Mitte dieses Spanungsfeldes zwischen der

Notwendigkeit informeller Netzwerke einerseits und der Bildung dieser anderer-

seits. Die Markt- und Serviceorientienmg in der zentralen Untemehmenskultur zeigt

bei alien drei Untemehmen Potenziale auf (s auch Absatz 6.3.5.2, S. 197 ff.). In al

ien drei Fallen wurde deshalb Anstrengungen untemommen, die Potenziale der

zentralen Kultur zu realisieren.

• Die Differenzierung in der Unterstiitzung der Vertriebspartner ist nur bei Gallus

stark ausgepragt. Dies liegt an der bereits in Abbildung 6-27 (S. 261) dargestellten

gemischten Vertriebsorganisation, deren unterschiedliche Arten von Vertriebspart-

nem verschiedene Forderungen an die Betreuung durch den Hersteller richten. We-

der Nanosurf noch BASF besitzt Konzepte zur Segmentierung der Vertriebspartner

(s. auch Absatz 6.3.6.1, S. 202 ff.). Ebenfalls wird bei keinem der Untemehmen die

Betreuung nach der Dauer der Beziehung differenziert (s. auch Absatz 6.3.6.2, S.

206 ff.).

• Bei der Unterstiitzung durch zentrale Ressourcen zeigt sich, dass die Finanzkraft

und die Komplexitat der Herstellerorganisation unterschiedliche Vorgehensweisen

bedingen. So stehen zur Weiterbildung der Mitarbeiter oder der Kreditvergabe bei

der BASF weitaus grSssere Budgets zur Verfugung als bei Gallus oder Nanosurf (s.

auch Absatz 6.3.7.1, S. 212 ff; Absatz 6.3.7.2, S. 215 ff). Allerdings verlangt die

hohe Arbeitsteilung bei der Unterstiitzung eine hohere Koordination, die bspw.

beim Planungsprozess durch die Vereinbarung intemer Service Level gesteuert wird

(s. auch Absatz 6.3.7.3, S. 222 ff). AUe drei Untemehmen haben erhebliche An

strengungen untemommen, um insbesondere den Bereich der zentralen Unterstiit

zung starker zu gewichten (s. auch Absatz 6.3.7.4, S. 228 ff).

• Informationslieferung-, -austausch und -versorgung spielen in alien drei Untemeh

men eine wichige RoUe und besitzen Verbesserungspotenzial (s. auch Absatz

6.3.8.1, S. 231 ff). Hierin liegen grosse Gemeinsamkeiten der drei FSlle. Die Lo-

sungen, die von Nanosurf, Gallus und BASF zur Verbesserung der Zusammenarbeit

gewahh wurden, fordem gezielt, doch auf imterschiedliche Weise den Informations-

fluss zwischen den Mitgliedem der Marktorganisation. Unterschiedliche Strukturen

und Ablaufe benStigen andere Ansatze, um den Informationsfluss zu unterstutzen.

Dabei werden von den Untemehmen in unterschiedlich hohem Ausmass Informati-

onssysteme und -Tools eingesetzt (s. auch Absatz 6.3.8.2, S. 238 ff). Wahrend die

Nanosurf AG bisher ausser dem Intemet keine elektronische Plattform mit ihren

308 Kapitel 6

Distributoren genutzt hat, besitzen die Mitarbeiter bei BASF eine Vielzahl von e-

lektronischen Verbindungen, so z. B. durch Applikationen zur kunden- und markt-

bezogenen Planung, zur Berichterstattung, iiber die Kimdenbetreuung und zum fi-

nanziellen Reporting.

Die Analyse der drei Untemehmensfalle ,J^Janosurf', „Gallus" und „BASF" hat ge-

zeigt, dass sich die Vertriebsgestaltung des Herstellers in hohem Masse am Koordina-

tionsbedarf der zentralen Organisation sowie der fmanziellen und inhaltlichen Fahig-

keit zur Unterstutzung der Vertriebspartner ausrichten muss. Samtliche Gestaltungsan-

satze, die in den Abschnitten 6.2 (S. 140) bis 6.3 (S. 160 ff.) dargestellt wurden, beno-

tigen somit einer spezifischen Anpassung an den Kontext des Herstelluntemehmens.

Die Moglichkeiten, eine hohe Zufriedenheit bei Vertriebspartnem herzustellen, schei-

nen dabei nicht unmittelbar von den fmanziellen Ressourcen des Herstellers abzuhan-

gen. Vielmehr scheint dem Geschick des Herstellers eine wichtige Bedeutung zuzu-

kommen, geeignete GestaltungsansStze auszuwahlen und im Rahmen der gegebenen

Spielraume anzupassen imd umzusetzen.

Schlussfolgerungen 309

7 Schlussfolgerungen fiir Forschung und Praxis Die vorliegende Arbeit setzt an einem Problem der betriebswirtschaftlichen Praxis an

und entwickelt mit Hilfe eines theoriegeleiteten Vorgehens Losungsansatze. Schluss

folgerungen dieser Arbeit ergeben sich daher in zweierlei Hinsicht: Zum einen ergeben

sich Folgerungen fiir die betriebswirtschaftliche Forschung, zu deren Erkenntnisfort-

schritt die Arbeit beitragt. Zum anderen ergeben sich Folgerungen fiir die Vertriebs-

praxis, die durch die vorliegende Arbeit bei der L6sung bestehender Probleme imter-

stiitzt werden soil.

7.1 Folgerungen fiir die betriebswirtschaftliche Forschung

7.1.1 Inhaltlicher, theoretischer und methodischer Erkenntnisbeitrag

Die Leistung einer wissenschaftlichen Arbeit kann an ihrem Erkenntnisbeitrag fiir die

bestehende Forschung gemessen werden, welcher im Folgenden unter inhaltlichen,

theoretischen und methodischen Gesichtspimkten betrachtet wird.

Inhaltlicher Beitrag zu benachbarten Forschungsgebieten

Zu Beginn dieser Arbeit wurde das Forschungsproblem im Kontext von vier benach

barten Forschungsgebieten dargestellt, die durch ihre unterschiedlichen Perspektiven

dazu beitragen, es zu durchdringen (s. Abschnitt 2.3, S. 20 ff.; Abbildung 2-10, S. 33).

Durch die konsequente konzeptionelle und empirische Verflechtung mit den vier For

schungsgebieten, kann die Arbeit selbst wiederum wesentliche BeitrSge zu deren Wei-

terentwicklung stiften (s. Abbildung 7-1, S. 309).

rnternationalesVertriebs- ^

und Mark«tingmanagement ^

Internes und vertikales

Marketing

• Beitrag der H ^ Dissertation ^

Interaktions-

ansatz

^ Zufriedenheits- und

^ Konfliktforschung

Abbildung 7-1: Inhaltlicher Beitrag zu benachbarten Forschungsgebieten

• Beitrag zum intemen und vertikalen Marketing: Die konzeptionellen Perspektiven

des intemen und vertikalen Marketing werden in dieser Arbeit in dreierlei Hinsicht

310 Kapitel?

weiterentwickelt. Erstens findet eine Anwendung auf den landerubergreifenden

Kontext statt. Damit besitzen kulturelle, informationsbezogene und soziale Aspekte

des intemen Marketing bei der Diagnose und bei der Massnahmengestaltung eine

hohere Bedeutung als bei bisherigen Untersuchxmgen im nationalen Kontext (s. Ab-

schnitt 5.3, S. 113 ff.). Zweitens wird die Perspektive des intemen Marketing im

Rahmen dieser Arbeit auf den konkreten Kontext der Beziehungen im Vertriebssys-

tem zwischen Hersteller und Vertriebspartnem bezogen, was bereits von

Stauss/Schulze (1990, S. 155) to das von ihnen so bezeichnete „systeminteme

Marketing" vorgeschlagen worden war. Drittens bleibt diese Arbeit nicht aus-

schliesslich auf einer konzeptionellen Betrachtungsebene wie zahlreiche bisherige

Beitrage zum intemen und vertikalen Marketing. Stattdessen werden qualitative und

quantitative empirische Methoden eingesetzt, um die Komponenten und Detemii-

nanten der Zufriedenheitsbeurteilung der Vertriebspartner als „inteme Kunden" zu

durchdringen (s. Tabelle 2-3, S. 37).

• Beitrag zur Zufriedenheits- und Konfliktforschung: Die vorliegende Arbeit leistet

drei wesentliche inhaltliche BeitrSge zur Zufriedenheits- und Konfliktforschung in

DistributionskanSlen. Erstens wurde untersucht, welche Auswirkungen die Zufrie-

denheit auf vorOkonomische und 5konomische Zielgrossen besitzt (s. Abschnitt 3.2,

S. 56 ff.). Damit wurde der von Schwab/Cummings (1970, S. 410) und Herzberg

(1968, S. 53 ff.) gewShlte Kausalausschnitt zwischen Zufriedenheit, Verhaltens-

und Erfolgsgrossen aufgegriffen und auf den Kontext der Vertriebsorganisation be

zogen untersucht (s. Absatz 2.3.2, S. 25 ff.). In der Forschung zur Zufriedenheit in

Vertriebsorganisationen wurde der gewShlte Kausalausschnitt zur Zufriedenheit in-

temationaler Vertriebspartner nach Wissen des Autors damit zum ersten Mai aufge

griffen. Zweitens wurde in den qualitativen Interviews und der quantitativ-

empirischen Untersuchung ein Schwerpunkt auf die Vertriebsregion Europa gelegt

(s. Tabelle 2-3, S. 37). Damit wird die bereits seit langem amerikanisch gepragte

Forschung zur Zufriedenheit in Distributionskanaien (s. z. B. Ping Jr. 2003; Siguaw

et al. 2003; Goodman/Dion 2001; Ruekert/Churchill Jr. 1984) um eine erste empiri

sche Untersuchung dieses PhSnomens in europSischen Vertriebsorganisationen er-

ganzt. Drittens emiittelte die Untersuchung die Dimensionen der Zufriedenheit mit

dem Hersteller in einem intemationalen Kontext (s. Abschnitt 5.3, S. 113 ff) und

tiberpriifle sie auf ihre AbhSngigkeit von lokalen Situationsvariablen (s. Absatz

5.3.3, S. 125 ff). Der Internationale Bezug fehlt in bisherigen Untersuchungen zur

„Channel Member Satisfaction" vollstandig, was auf die starke amerikanische Pra-

gung des Forschungsfeldes zurlickzufuhren ist.


• Beitrag zum Interaktionsansatz: Der Interaktionsansatz als vomehmlich qualitatives

Forschungsgebiet (s. Homburg 2000, S. 215) wird durch die quantitative Untersu-

chung in Teilbereichen erstmals empirisch fundiert. Die Konzeptualisierung von

Elementen und Prozessen der Zusammenarbeit, wie sie im klassischen IMP-Modell

vorgenommen wurde, wird durch die empirische Analyse entschieden weiterentwi-

ckelt (s. Absatz 5.3.1, S. 113 ff). Als eine von sehr wenigen Untersuchungen (s.

z. B. Fairhead/Griffin 2001; Solberg 2000) betrachtet die vorliegende Arbeit dabei

neben interorganisationalen Interaktionsbeziehungen auch die intraorganisationale

Zusammenarbeit. Auch der Interaktionsansatz wird durch den zu Grunde gelegten

intemationalen Kontext der betrachteten Interaktionsbeziehung erweitert (s. Absatz

5.3.2, S. 117 ff.).

• Beitrag zum Forschungsfeld „internationales Vertriebs- und Marketingmanage-

ment": Der zentrale inhaltliche Beitrag dieser Arbeit zum Forschungsfeld des inter-

nationalen Vertriebs- und Marketingmanagements liegt in der gewShlten Perspekti-

ve der Tochtergesellschaften und Vertretungen. Damit kommt die Arbeit den viel-

fach geSusserten Forderungen nach, die dezentrale Perspektive starker zu betrachten

und zu erklaren (s. Stewart 1995; Gupta/Govindarajan 1991; Gupta/Govindarajan

1994, S. 455; Renz 1998, S. 78; Belz/Reinhold 1999a, S. 221). Darttber hinaus

wurden strategische Konfigurationsaltemativen unter der Berucksichtigung der

dezentralen Perspektive iiberpnift, die Eignung dieser Altemativen for verschiedene

lokale Situationen untersucht und anhand des empirischen Datenmaterials interpre-

tiert (s. Absatz 6.2.2, S. 143 ff). Damit wurden nicht nur die Beurteilungen durch

die Vertriebspartner analysiert, sondem auch konkrete Konsequenzen fur die Ver-

triebsgestaltung des Herstellers herausgearbeitet.

Beitrag zur theoretischen Perspektive des situativen Ansatzes

Als theoretische Perspektive wurde in dieser Arbeit der situative Ansatz herangezogen,

der die Vorgehensweise pragte und tiber die Wahl der eingesetzten Methoden be-

stimmte (s. Absatz 2.2.2, S. 18 ff). Bin Beitrag dieser Arbeit besteht darin, dass sie

den situativen Ansatz in einem konkreten Anwendungskontext durch quantitativ-

empirische Analysen tiberpriift und damit stutzt. Weiterhin wurden eine Konzeptuali

sierung for den lokalen Kontext erarbeitet (s. Abschnitt 4.1, S. 79 ff) sowie Altemati

ven der Vertriebskonfiguration und deren Eignung in verschiedenen lokalen Situatio

nen untersucht (s. Absatz 6.2.2, S. 143 ff).

312 Kapitel?

Die erzielten Ergebnisse lassen darauf schliessen, dass den direkten Effekten von Situ

ation und Vertriebskonfiguration im Vergleich zu den Interaktionseffekten eine hohe

Aufmerksamkeit zukommen muss (s. Absatz 6.2.3, S. 159 ff.). Lediglich im Fall der

Konfigurationsvariable ,J^ormalisienmg" fUhrt der starke, signifikante Interaktionsef-

fekt zu einer schwach signifikanten Verbesserung des Bestimmtheitsmasses (s. Tabelle

6-3, S. 152). Es scheint daher in besonderem Umfang geboten, in zukiinftigen For-

schungen die Starke von direkten Effekten und Interaktionseffekten zu erfassen und zu

vergleichen, um damit Aussagen iiber eine professionelle Vertriebsgestaltung treffen

zu kdnnen (s. Absatz 6.2.3, S. 159 ff.). Die Relevanz der situativen Abstimmung, wie

sie von einigen Autoren im Bereich Vertriebsmanagement vermutet wird (s. Jaworski

1988; Ghoshal/Nohria 1989; Donaldson 2001, S. 12), wird durch die Ergebnisse dieser

Arbeit insgesamt eher abgeschwacht. Denn wie sich gezeigt hat, wird die Zufrieden-

heit der Vertriebspartner wesentlich durch die direkten Effekte bestimmt, wahrend den

Interaktionseffekten nur eine geringe Bedeutung zukommt.

Methodische Beitrdge dieser Arbeit

Die wesentlichen methodischen Beitrdge dieser Arbeit liegen in dem erganzenden Ein-

satz qualitative! und quantitative! Methoden, der expliziten Aufiiahme von Kontextva-

riablen im Rahmen der moderierten Regressionsanalyse sowie in der mehrdimensiona-

len Weiterentwicklung des Messinstruments zur Erfassung des Konstrukts „Channel

Member Satisfaction".

Ein erster wesentlicher Impuls dieser Arbeit bezieht sich auf den komplementaren Ein-

satz qualitativer und quantitativer Methoden (s. Absatz 2.4.1, S. 34 ff). Beide Arten

der empirischen Analyse dienen unterschiedlichen Zwecken im Forschungsprozess (s.

Abbildung 2-11, S. 35) und sind daher keineswegs als konkurrierende Konzepte anzu-

sehen (s. auch Homburg 2000, S. 215). Wie sich in der Arbeit gezeigt hat, sind rein

qualitativ orientierte ForschungsansStze (wie z. B. der Interaktionsansatz der IMP-

Group, s. Absatz 5.1.1, S. 103 ff.; Homburg 2000, S. 215) ebenso abzulehnen wie rein

quantitativ orientierte die auf eine vorhergehende, umfassende qualitative Auseinan-

dersetzung mit dem Untersuchungsobjekt verzichten (s. auch Tomczak 1992, S. 79;

Homburg 2000, S. 215). Die Kombination von qualitativen und quantitativen Metho

den ist aus Sicht des Autors die einzige MSglichkeit, um das Phanomen der „Zusam-

menarbeit zwischen Herstellem und Vertriebspartnem" vollstandig zu durchdringen

und daruber hinaus realistische Gestaltungsempfehlungen ftir die Praxis erarbeiten zu

k6nnen. Der komplementare Einsatz qualitativer und quantitativer Methoden in dieser


Arbeit kann als wichtiger Orientienmgspunkt fUr zukunftige Untersuchimgen in der

organisationalen Forschung dienen.

Ein weiterer wichtiger methodischer Beitrag dieser Arbeit resultiert unmittelbar aus

der eingenommenen theoretischen Perspektive des situativen Ansatzes und besteht in

der expliziten Aufiiahme situativer Variablen in die Datenanalyse. Die explizite Auf-

nahme situativer Variablen in AbhSngigkeitsanalysen, wie sie in dieser Untersuchung

z. B. im Rahmen der moderierten Regressionsanalyse vorgenommen wurde (s. Absatz

6.2.2, S. 143 ff.), ist aus Sicht des Autors uberlegen, wenn das Analyseziel darin be

steht, Handlungsempfehlungen fur die Praxis abzuleiten. Die konzeptionelle Differen-

zierung zwischen direkten Effekten und Interaktionseffekten der Situations- und Ges-

taltungsvariablen auf den Regressant „Zufiiedenheit" ermoglichte eine hohe Trenn-

scharfe bei der Interpretation und differenzierte Schlussfolgerungen im Hinblick auf

die Konfiguration der Gestaltungsvariablen (s. Absatz 6.2.3, S. 159 ff). Zwar entsteht

eine hohere KomplexitSt, wenn auch situative Variablen in die Modelle einbezogen

werden. Diese ist aber aus Sicht des Autors angesichts der deutlich hoheren Aussage-

krafl vertretbar, die im Vergleich zur Untersuchung einfacher Zusammenhange erzielt

werden kann. Eine starkere Beriicksichtigung von situativen Variablen kann die empi-

rische betriebswirtschaftliche Forschung aus Sicht des Autors deshalb in hohem Masse

bereichem (s. Homburg 2000, S. 216) und dazu beitragen, ihre Relevanz fiir die Praxis

starker unter Beweis zu stellen.

Der dritte wesentliche methodische Beitrag dieser Arbeit liegt in der stufenweisen

Entwicklung eines Instruments, das eine mehrdimensionale Messung von Zufrieden-

heit der Vertriebspartner mit ihren Herstellem ermoglicht (s. Absatz 5.3.1, S. 113 ff.).

Hierdurch wird die haufig in der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung ver-

nachiassigte Problematik der Konstruktmessung aufgegriffen (Homburg 2000, S. 215)

und fiir den konkreten Kontext der Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspart

ner weiterentwickelt. Das aufwendige Vorgehen bei der Konzeptualisierung und Ope-

rationalisierung des Messinstruments stellt sicher, dass bei der Analyse von AbhSn-

gigkeitsbeziehungen auch wirklich die Validitat und Reliabilitat der Messung der

Konstrukte gegeben sind. Nach Homburg (2000, S. 215) ist dies bei vielen betriebs

wirtschaftlichen Analysen bis heute nicht der Fall, weshalb ihm der Beitrag vieler die

ser Analysen zum Erkenntnisfortschritt als besonders zweifelhaft erscheint. Die Kon

struktmessung der „Channel Member Satisfaction" im intemationalen Kontext bildet

die Basis, um die Zufriedenheit intemationaler Vetriebspartner auch in zukunftigen

Forschungen zu erfassen und ihre Beziehung zu assoziierten Konstrukten iiberpriifen

314 Kapitel?

zu konnen. Im vorliegenden Fall wurden deshalb umfangreiche Informationen zur Va-

liditat und Reliabilitat des Konstruktes zur Verfugung gestellt (s. Tabelle 5-2, 116;

Tabelle 5-3, S. 117; Anhang I - 1 , S. 375).

7.1.2 Restriktionen der Untersuchung und weiterer Forschungsbedarf

Ansatzpunkte ftir zuktinflige Forschung im Bereich der Zusammenarbeit zwischen

Herstellem und Vertriebspartnem ergeben sich vor allem aus den Restriktionen der

vorliegenden Arbeit. Denn wie bei jeder wissenschaftlichen Durchdringung mussten in

verschiedenen Stufen des Forschungsprojektes Einschrankungen des Untersuchungs-

bereiches vorgenommen werden, um die Umsetzbarkeit zu gewShrleisten und prazise

Ergebnisse zu erhalten.

Eine erste Restriktion liegt in der Beschrankung auf Schltisselinformanten der Ver-

triebspartnerorganisation im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung. Duch

die Einbeziehung weiterer Perspektiven k5nnen zusStzliche Erkenntnisse zu Tage ge-

fbrdert werden. Zukiinftige Untersuchungen kdnnten insbesondere versuchen, die be-

sonders aufwendige quantitativ-empirische Erhebung in der Dyade zwischen Herstel-

ler und Vertriebspartner sowie zwischen Vertriebspartner und Kunde durchzufuhren.

Hieraus k5nnen insbesondere wichtige Erkenntnisse ftir die kausalen Wirkungsbezie-

hungen von Einstellungs- xmd Verhaltensvariablen zwischen den Partnem in der je-

weils betrachteten Dyade gewonnen werden. Durch ein solches Vorgehen konnte e-

benfalls das in der qualitativen Untersuchung bestehende Problem iiberwunden wer

den (s. Absatz 2.4.2.1, S. 37), die Auswirkungen zu messen, die eine schlechte Zu

sammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner auf die Zufnedenheit und das

Vertrauen des Kunden besitzen.

Eine zweite Restriktion liegt in der begrenzten Zahl an untersuchten Determinanten,

die in die verschiedenen Modelle dieser Arbeit einbezogen werden konnten (s.

Abbildung 3-2, S. 60; Abbildung 5-7, S. 126; Abbildung 6-2, S. 144). So wurde z. B.

bei den situativen Variablen eine Auswahl getroffen, um eine tiefergehende Analyse

zu ermoglichen. Bereits die Tabelle 4-1 (S. 81) zeigte eine iiber die einbezogenen Si-

tuationsvariablen hinausgehende Anzahl von Variablen, die aus Sicht der Vertriebs

partner bei der Vertriebsgestaltung des Herstellers Beriicksichtigung fmden soUten

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die zuktinflige Forschung sollte sich

dieser Variablen annehmen.


Eine dritte Restriktion der Untersuchung liegt darin, dass das Untersuchungsobjekt auf

den Industriegutervertrieb eingegrenzt worden ist. Eine derartige Eingrenzung war

uneriasslich, um zu aussagekraftigen, empirisch gestutzten Ergebnissen zu gelangen.

Eine Ausweitung der ohnehin sehr umfassenden empirischen Erhebung auf Konsum-

guter- und Dienstleistungsuntemehmen und deren Vertriebspartner, hatte den Rahmen

der Arbeit gesprengt. Es ist zwar davon auszugehen, dass die im Rahmen der Konzep-

tualisienmg herausgearbeiteten Beurteilimgsdimensionen der Zusammenarbeit (s. Ab-

satz 5.3.1, S. 113 ff.) sowie die Ansatze der Vertriebsgestaltung (s. Abschnitt 6.1, S.

139 ff.) prinzipiell auch im Konsumgtiter- bzw. Dienstleistungsbereich zutreffen. Al-

lerdings ist ebenfalls anzunehmen, dass eine direkte Ubertragbarkeit der Ergebnisse

auch ihre Grenzen besitzt. Diese sind durch Unterschiede in der Aufbauorganisation

des intemationalen Vertriebs, durch Unterschiede in der Bedeutung technischer Inter-

aktionsdimensionen sowie der Komplexitat der angebotenen Leistung begrundet. Eine

mogliche Aufgabe fur weitere wissenschaftliche Arbeiten zum Themenkomplex der

Zusammenarbeit zwischen Hersteller und intemationalen Vertriebspartnem liegt des-

halb darin, die Konzeptualisierung und Operationalisierung sowie die Ansatze der

Vertriebsgestaltung zu ubertragen und anzupassen.

Eine vierte Restriktion der Untersuchung liegt in der verwendeten Datengrundlage. Sie

besteht auf Herstellerseite fast ausschliesslich aus Schweizer und deutschen Unter-

nehmen. Auf der Seite der Vertriebspartner wurden bei der quantitativen Befragung

und bei den qualitativen Interviews fast ausschliesslich europSische Mitarbeiter be-

fragt. Diese Einschrankung ergibt sich nicht aus der in Absatz 2.1.1 (S. 9 ff) vorge-

nommenen Eingrenzung des Untersuchungsobjektes. Sie resultiert im Wesentlichen

aus der Notwendigkeit, die Komplexitat und den Aufwand der Datenerhebung zu be-

grenzen (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff). Es wird an dieser Stelle deshalb darauf hingewie-

sen, dass die Besonderheit des Datensatzes auch Einfluss auf die Untersuchungsergeb-

nisse haben konnte, was bei den einzelnen Analysen bereits mehrfach betont wurde.

So ist es z. B. denkbar, dass der Beurteilungsdimension „Kultur und Werte" eine hohe-

re Bedeutung zugemessen wird, wenn Datensatze von Vertriebspartnem aus

aussereuropaischen LSndem in die Analyse eingeschlossen wiirden (s. Absatz 5.3.2.6,

S. 123 ff). Die Ausweitung der Untersuchung auf weitere Marktregionen bietet daher

einen interessanten Ansatzpimkt fur zuktinftige Forschungsarbeiten.

Als weiterer Ansatzpunkt fiir zuktinftige Forschungen, der allerdings keine unmittelba-

re Restriktion der vorliegenden Arbeit darstellt, ist die Durchftihrung von Replikati-

onsstudien zu nennen. Dieser Ansatzpunkt bezieht sich insbesondere auf die entwi-

316 Kapitel?

ckelte Skala zur Messung der einzelnen Dimensionen der Zufriedenheit der Vertriebs-

partner (s. Absatz 5.3.1, S. 113 ff.). Replikationsstudien haben z. B. im Zusammen-

hang mit der SERVQUAL-Skala zur Messung der Dienstleistungsqualitat interessante

Ergebnisse geliefert, die auch zur Modifikation des urspriinglichen Messmodells ge-

fUhrt haben (s. Parasuraman et al. 1991; Babakus/Boller 1992; Babakus et al. 1993).

Emeute Erhebungen geben damit die M6glichkeit, das Messmodell zu validieren, e-

ventuelle Schwachen zu beheben und damit zu einer noch hoheren Gtite der Messung

zu gelangen.

7.2 Folgerungen fQr die internationale Vertriebspraxis

Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Beobachtung, dass in der Zusammenarbeit zwi-

schen Industriegiiterherstellem und intemationalen Vertriebspartnem ein bedeutendes

Ausmass an Unstimmigkeiten, Unzufriedenheit und Konflikten vorliegt, das bislang

weder in der Praxis (s. Abschnitt 1.2, S. 3 ff.) noch in der betriebswirtschaftlichen For-

schung zufrieden stellend gel6st wird (s. Abschnitt 2.3, S. 20 ff.). Der Blickwinkel der

Vertriebspartner war der Bezugspunkt fiir die gesamte Untersuchung. Die Ergebnisse

dieser Arbeit im Hinblick auf die Auswirkungen, die Determinanten und die Gestal-

tung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner lassen zahlreiche

Schlussfolgerungen fur die Untemehmenspraxis zu. Die wichtigsten Folgerungen, die

sich fur die Vertriebspraxis aus den Untersuchungsergebnissen dieser Arbeit ergeben,

werden im Folgenden dargestellt.

Folgerung 1: Potenziale des dezentralen Blickwinkels erkennen

In der Untemehmenszentrale werden die Bedeutung des dezentralen Blickwinkels und

die Potenziale, die sich durch eine bessere Zusammenarbeit ergeben, vielfach unter-

schatzt (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die vorliegende Untersuchung

hat gezeigt, dass die Zufriedenheit der mtemationalen Vertriebspartner einen wesentli-

chen Einfluss auf das Erreichen der verschiedenen Ziele besitzt, die Hersteller im Ver-

trieb verfolgen (s. Abschnitt 3.1, S. 49 ff.). So kommt es durch Unzufriedenheit der

Vertriebspartner in der Zusammenarbeit bspw. zu Umsatzausfallen, zusatzlichen Kos-

ten durch Fehlspezifikationen, Mitarbeiterabwanderung und ineffizienten Prozessen (s.

Fallbeispiel 3-2, S. 56). Durch eine Analyse des quantitativ-empirischen Datenmateri-

als (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) zeigte sich daruber hinaus, dass

die Zufriedenheit in hohem Masse Einfluss auf das Vertrauen, die Verbundenheit zum

Hersteller sowie auf Konflikte hat, die mit dem Hersteller bestehen (s. Abschnitt 3.2,


S. 56 ff.). In der statistischen Analyse konnte nachgewiesen werden, dass hierdurch

die Verkaufstatigkeit eingeengt wird und der Markterfolg von Vertriebspartnem ab-

nimmt (s. Absatz 3.2.3, S. 68 ff.). Die Fallstudie „Leica Microsystems" gewahrte einen

tiefen Einblick in die intemen WirkungszusammenhSnge (s. Abschnitt 3.3, S. 72 ff).

Es zeigte sich, dass sich die Intensitat der Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der

Distributoren auf die lokale Kompetenz, die Qualitat der Kundengesprache und die

daraus resultierenden Verkaufe auswirken.

Es lasst sich also festhalten, dass die Zusammenarbeit mit intemationalen Vertriebs

partnem die Umsatze und Kosten des Herstellers erheblich beeinflusst. Die Potenziale,

die sich aus der Verbesserung der Zusammenarbeit ftir Hersteller ergeben, mtissen al-

lerdings von vielen Herstellem zunachst erkannt werden. Hierin liegt ein erster wichti-

ger Ansatzpunkt fiir die Praxis.

Nehmen Sie Unzufriedenheit undKonflikte in der Zusammenarbeit ernst und beriicksichtigen Sie diese in Ihren Entscheidungen!

Folgerung 2: Hindernisse bei der Einschatzung der lokalen Situation abbauen

Internationale Vertriebspartner beschreiben ihre lokale Situation haufig als ausgespro-

chen komplex und einzigartig (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Sie wei-

sen dariiber hinaus auf die hohen Anspruche hin, die der Umgang mit dieser Situation

an sie steUt (Bakka 1986, S. 853).

In der Untersuchung konnte gezeigt werden, dass die Einschatzung der lokalen Situa

tion bei Herstellem und Vertriebspartnem systematischen Verzemmgen unterliegt (s.

Abschnitt 4.2, S. 96 ff). Wahrend Hersteller dazu neigen, die GrOnde fur lokalen

Misserfolg in der Person des Vertriebsverantwortlichen zu suchen (s. Absatz 4.2.1, S.

96 ff), besteht bei Vertriebspartnem die Tendenz, den Einfluss der extemen Situation

zu tiberschatzen und die eigene Leistung besser darzustellen, als sie eigentlich ist (s.

Absatz 4.2.2, S. 99 ff). Durch die Erfahmng, die Hersteller und Vertriebspartner im

Hinblick auf die gegenseitigen Einschatzungen der lokalen Situation in der Interaktion

entwickeln, entfemen sich die Einschatzungen im Laufe der Zeit immer weiter von der

Realitat.

Hersteller mtissen deshalb konkrete Anstrengungen untemehmen, um m5glichst gute

Einschatzungen der lokalen Situation zu erhahen. Ein wichtiger Ansatzpunkt liegt in

der Unterstutzung eines landeriibergreifenden Informationsaustausches, der Vertriebs-

318 Kapitel?

partner tiber das Preisniveau, Konkurrenzaktivitaten und Massnahmen in anderen

Landem in Kenntnis setzt. Hersteller kfinnen Inforaiationssysteme und personliche

Besuche dazu einsetzen, den eigenen Informationsstand zu verbessem. Allerdings

muss dazu eine gewisse Offenheit der Untemehmenskultur sowohl in der Zentrale als

auch bei Vertriebspartnem vorliegen, damit eventuelle FehleinschStzungen als Grund-

lage fur Verbesserungen begriffen werden und nicht etwa die Basis fiir weitere Kon-

flikte darstellen. Eine realistische Einschatzung der Situation durch Hersteller und

Vertriebspartner bildet die Voraussetzung, um Massnahmen und Konditionen optimal

auf lokale Gegebenheiten anzupassen. Hierin liegt ein zweiter wichtiger Ansatzpunkt

fur die Praxis.

Untemehmen Sie Anstrengungen, um die Vertriebspartner undsich selbst moglichstgut tiber lokale Gegebenheiten zu informieren!

Folgerung 3: Konditionenpolitik ist nur eine von sieben Stossrichtungen

Bei Herstellem herrscht hSufig die Annahme vor, Konflikte und Unzufriedenheit in

der Zusammenarbeit seien vomehmlich durch die finanzielle Konditionenpolitik be-

stimmt, die auf systemimmanente Interessenunterschiede zuruckzufuhren und damit

nicht auflosbar sei. Die Ergebnisse dieser Arbeit belehren eines Besseren.

Die lokale Zufriedenheit betrifft insgesamt sieben inhaltliche Dimensionen, anhand

derer die Vertriebspartner die Leistung des Herstellers in der Zusammenarbeit beurtei-

len. Dazu gehoren neben der , JConditionenpolitik" auch die „Produkt- und Leistungs-

politik", die ,^uverlassigkeit bei Abwicklung und Lieferung", der ,>larketing- und

Verkaufssupport", die „soziale Interaktion", der „Umgang mit lokaler Kultur und Wer-

ten" sowie das „Informations- und Kommunikationsverhalten" des Herstellers.

Je nachdem, welche der Leistungsdimensionen aus Sicht der Vertriebspartner vom

Hersteller nicht zufrieden stellend erfUUt wird, ergeben sich unterschiedliche Moglich-

keiten, die Zusammenarbeit zu verbessem. Auch hierzu wird eine Kultur in der Zent

rale verlangt, die Selbstkritik zulSsst. Denn samtliche Leistungen des Stammhauses

stehen auf dem Priifstand, weshalb Andenmgsvorschlage und Massnahmen leicht

mehrere zentrale Abteilungen betreffen k5nnen. Beim Beispiel der ,^uverlassigkeit

bei Abwicklung und Lieferung" kann, wie sich in der Fallstudie BASF gezeigt hat (s.

Absatz 6.5.4, S. 288 ff), z. B. die Warenverfugbarkeit von den verschiedenen Ab-

stimmungsprozessen zwischen Aussendienst-, Innendienst-, Logistik-, Produktions-


und Marketingabteilungen abhSngen. Die aufgezeigten sieben Dimensionen stellen

dem Hersteller eine breite Auswahl von Ansatzpunkten zur Verfugung, um die Zu-

sammenarbeit mit intemationalen Vertriebspartnem zu verbessem. Um geeignete An-

satzpunkte aufzudecken, muss der Hersteller demnach die Bereitschaft besitzen, samt-

liche Leistungskategorien auf den Prufstand zu stellen und geeignete Massnahmen

ggf. auch abteilungsiibergreifend durchzusetzen. Hierin liegt ein wichtiger dritter An-

satzpunkt fur die Praxis.

Erkennen Sie die vielfdltigen Ansatzpunkte, die Ihnen zur Verfugung stehen, um die Zusammenarbeit mit Ihren Vertriebspartnem zu verbessem!

Folgerung 4: Unrealistischen Erwartungen gezielt entgegentreten

Die Unsicherheit des lokalen Umfelds, die Profitabilitat des Herstellers und die Grosse

der lokalen Vertriebsorganisation bestimmen die Situation vor Ort. Sie besitzen damit

einen entscheidenden Einfluss auf die Bediirfnisse der Vertriebspartner und die daraus

folgenden Erwartungen, die Vertriebspartner gegentiber dem Hersteller entwickeln.

Die lokale Beurteilung befmdet sich damit im Spannungsfeld zwischen den Einflussen

der lokalen Situation und der Vertriebsgestaltung des Herstellers (Abbildung 5-13, S.

138).

Unzufriedenheit der Vertriebspartner entsteht, wenn Erwartungen an die Zusammen

arbeit mit dem Hersteller nicht erfullt werden k6nnen. Bei steigenden Erwartungen,

die durch Anderungen der lokalen Situation hervorgerufen werden, kann damit Unzu

friedenheit entstehen, obwohl der Hersteller seine Unterstiitzung nicht andert bzw. es

unterlasst, eine Anpassung an die lokale Situation vorzunehmen.

Um Unzufriedenheit zu verringem oder vorzubeugen, konnen Hersteller demnach

durch offene, fitihzeitige Kommunikation und konsequentes Verhahen dazu beitragen,

dass sich keine unrealistischen Erwartungen bilden konnen. Damit kSnnen Hersteller

der Unzufriedenheit, die durch eine Verscharfring der lokalen Situation hervorgerufen

wird, begegnen, ohne die operative Vertriebsgestaltung anpassen zu miissen. Hierin

liegt ein vierter wichtiger Ansatzpunkt fur die Praxis.

Kommunizieren Sie offen undfrUhzeitig, umfalschen Erwartungen der Vertriebspartner gezielt entgegenzutreten!

320 Kapitel 7

Folgerung 5: Zufriedenheit der Vertriehspartner bei der strategischen Vertriebs-

konfiguration berucksichtigen

Vertriehspartner fordem vielfach von Herstellem, ihre lokale Situation bei der strategi

schen Vertriehskonfiguration zu heriicksichtigen. Auch in der Literatur wird haufig

vermutet, dass je nach lokaler Situation ein unterschiedliches Mass an Zentralisierung,

Formalisierung, Ergehnis- und Prozessorientierung zu wShlen ist, um die optimale

Voraussetzung fUr die lokalen Vertriehspartner zu schaffen (s. Donaldson 2001, S.

12). Die vorliegende Untersuchung widerlegt diese Annahme zumindest teilweise.

Denn die Wahl der Konfigurationsaltemativen hat zwar einen grundsatzlichen Einfluss

auf die Zufriedenheit der Vertriehspartner. Doch dieser Einfluss unterscheidet sich in

den meisten Fallen nicht von Situation zu Situation, sondem ist ehen grundsatzlich

gegehen. Fiir einzelne strategische Konfigurationsaltemativen ergahen sich folgende

Untersuchungsergehnisse (s. Ahsatz 6.2.2, S. 143 ff.):

1. Die Zentralisierung von Entscheidungen fiihrt zu einem Ahhau lokaler Kompeten-

zen und deshalh unweigerlich zu einer geringeren Zufriedenheit in der Zusammen-

arheit (s. Tahelle 6-2, S. 149). Dies ist fast ganzlich unabhangig von der lokalen Si

tuation der Fall. Lediglich in Situationen von grosser Unsicherheit des lokalen Um-

felds giht die Zentralisierung den Vertriehspartnem etwas mehr Sicherheit, weshalb

die Unzufriedenheit etwas geringer ausfMllt. Es existieren allerdings keine lokalen

Situationen, in denen aus Sicht der Vertriehspartner ein zentrales Vorgehen insge-

samt Vorteile schafft und positiv heurteilt wird. Hieraus folgt einerseits, dass Her-

steller diese direkte zufiiedenheitssenkende Wirkung der Zentralisierung und die

daraus resultierenden Konflikte, Umsatz- und Kostenwirkungen stets heriicksichti

gen mtissen, wenn tiher eine weitere Zentralisierung nachgedacht wird. Andererseits

ergehen sich ftir Hersteller auch Chancen durch eine Dezentralisienmg, die damit

zum wirksamen Ansatzpunkt wird, um die Zufriedenheit der Vertriehspartner zu er-

hohen.

2. Der Grad der Formalisierung von Strukturen, Abldufen undRegeln hesitzt lediglich

einen schwachen, positiven Einfluss auf die Zufiiedenheit der Vertriehspartner.

Dieser hegrundet sich dadurch, dass Ahiaufe und Entscheidungen durch die Forma

lisierung vereinfacht werden imd ihre Vorhersehharkeit zunimmt (s. Ahsatz 6.2.2.3,

S. 150 ff.). Gerade in langjahrigen Beziehungen zum Hersteller werden die Vorteile

der Formalisierung von Vertriehspartnem erkannt und akzeptiert. Formalisierung

fiihrt hei zunehmender Dauer der Beziehung zum Vertriehspartner deshalh zu einer

Erhohung der Zufiiedenheit (s. Tahelle 6-3, S. 152). Die Formalisierung hat dem-


nach positive Auswirkimgen auf die Zusammenarbeit, die langfristig sogar zuneh-

men. Dem Hersteller steht damit in der Formalisierung ein wichtiger Ansatzpunkt

zur Konfiguration des Vertriebs zur Verfugung.

3. Je hoher die Ergehnisorientierung des Fiihrungsstils ist, desto zufriedener sind Ver-

triebspartner, bezogen auf die Zusammenarbeit mit dem Hersteller (Tabelle 6-4, S.

156). Hersteller konnen die Zufriedenheit der Vertriebspartner also unabhangig von

der lokalen Situation dadurch erhohen, dass sie ergebnisorientiert fuhren. Dazu sind

realistische Leistungsziele transparent zu kommunizieren und Vertriebspartner da-

nach zu bewerten, wie gut sie die festgelegten Ziele erreichen. Durch ein hohes

Mass an Ergebnisorientierung werden die Verantwortungen und die Kenntnis iiber

die Mittel und Wege zum Erreichen der Ziele an die Vertriebspartner delegiert, wo-

durch deren lokale Kompetenz optimal genutzt werden kann. Vertriebspartner sind

hierdurch motiviert und fuhlen sich in ihrer Kompetenz respektiert, wodurch die

Zufriedenheit ebenfalls zunimmt.

4. Die Prozessorientierung des Fiihrungsstils hingegen besitzt keinen Einfluss auf die

Zufriedenheit der Vertriebspartner (s. Absatz 6.2.2.4, S. 153 ff.; Tabelle 6-5, S.

159). Demnach kann der Hersteller einerseits prozessorientierte AnsStze einsetzen,

ohne die Zufriedenheit der Vertriebspartner zu beeinflussen. Andererseits gibt ihm

diese Konfigurationsaltemative keinen Ansatzpunkt, um die Zufriedenheit der Ver

triebspartner mitzubestimmen.

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass die Wirkungen der strategischen Ansatz-

punkte kaum von der lokalen Situation bestimmt werden. D. h., dass spezifische lokale

Situationen weder die Wirkung der Konfigurationsaltemativen auf die Zufriedenheit

der Vertriebspartner einschranken noch dazu beitragen, dass sie eine starkere Wirkung

entfalten. Die strategische Vertriebskonfiguration sollte sich deshalb auch nicht an der

spezifischen lokalen Situation der Vertriebspartner orientieren. Allerdings mtissen sich

Hersteller stets dariiber bewusst sein, dass die Zentralisierung, Formalisierung und

Ergebnisorientierung Auswirkungen auf die Zufriedenheit besitzen. Sie bilden deshalb

Ansatzpunkte, um unabhangig von der lokalen Situation etwaige Unzufriedenheiten zu

beseitigen bzw. die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit zu erhohen. In der Beruck-

sichtigung der Zufriedenheit bei der Auswahl und dem Einsatz der strategischen Al-

temativen der Vertriebskonfiguration liegt ein frinfter wichtiger Ansatzpunkt fur die

Praxis.

322 Kapitel 7

Seien Sie sich uber die Zufriedenheitswirkungen strategischer Konfigurationsalterna-tiven bewusst und treffen Sie strategische Konfigurationsentscheidungen weitgehend

unabhdngig von lokalen Situationen der Vertriebspartner!

Folgerung 6: Koordination und UnterstUtzungprofessionalisieren

Neben den Ansatzen der strategischen Konfiguration der Vertriebsorganisation stehen

Herstellem zahlreiche operative Ansatze zur VerfUgung, um ihre Aufgaben der Koor

dination und Unterstiitzung der Vertriebspartner zu professionalisieren. Stossrichtun-

gen liegen dabei in zentralen und vertikalen Strukturen, in Ansatzen der Teamorgani-

sation, der Kultur und sozialen Beziehungen, der Segmentienmg und Differenzierung,

in der Unterstiitzung durch zentrale Ressourcen sowie im Informationsmanagement (s.

Tabelle 6-6, S. 162). Eine besondere Bedeutung kommt der in dieser Arbeit geforder-

ten personellen Trennung von Koordinations- und Untersttitzungsaufgaben der Zentra

le zu. Wie gezeigt wurde, ftihren die hSufige personelle Verquickung und die man-

gelnden zentralen Ressourcen dazu, dass eine kritische Auseinandersetzung mit der

Qualitat von Unterstutzungleistungen in der Zentrale nur unzureichend erfolgt (s. Ab-

satz 6.3.2.3, S. 172 ff.). AnsStze der Trennung von Koordination und Unterstutzung,

wie sie bspw. durch Shared-Service Center und interne Vereinbarungen geschaffen

werden, helfen dem Hersteller dabei, die zentrale Leistungsfahigkeit zu erhShen und

zu verrechnen. Leistungen der Zentrale, durch die Vertriebspartner unterstutzt werden

konnen, erhalten auf diese Weise eine hohe Transparenz. Ebenfalls tragen Service-

Center Ansatze dazu bei, dass sich bei Vertriebspartnem realistische Erwartungen und

Wertschatzungen gegeniiber den Leistungen des Herstellers entwickeln k5nnen.

Ftir Vertriebsverantwortliche des Herstellenmtemehmens stellt die vorliegende Arbeit

drei Orientierungshilfen fiir die operative Vertriebsgestaltung zur VerfUgung. Erstens

wird ein Uberblick zu 19 Lfisungsansatzen vermittelt, die dem Hersteller generell zur

Verbesserung der Zusammenarbeit zur VerfUgung stehen (s. Abschnitt 6.3, S. 160 ff.).

Zweitens werden GestaltungsansStze dahingehend beurteilt, inwieweit sie fUr ver-

schiedene spezifische Problemstellungen geeignet sind. Drittens wurden Moglichkei-

ten aufgezeigt, um die gewShlten AnsStze so auszugestalten, dass sie optimal zur Ver

besserung der Zusammenarbeit beitragen. Die Fahigkeit des Herstellers, geeignete Lo-

sungsansatze auszuwahlen und fUr spezifische Problemstellungen anzupassen, stellt

eine wichtige Herausforderung dar, der mit Hilfe dieser Arbeit besser begegnet werden

kann. Hierin liegt ein sechster wichtiger Ansatzpunkt fUr die Praxis.

Schlussfolgenmgen 323

Verstehen Sie sich als „ internen Dienstleister" und betreiben Sie ein aktives Qualitdtsmanagement fur Ihre internen Koordinations- und Unterstutzungsleistun-

2en!

Folgerung 7: Systematisches Projekt statt „Blitzaktionen** zur Verbesserung

Fiir eine nachhaltige Verbesserung der Zusammenarbeit reicht die alleinige Kenntnis

tiber mdgliche GestaltungsansStze nicht aus. Reaktive „Blitzaktionen" zur Unterstiit-

zung einzelner Vertriebspartner in Notfallen konnen die Potenziale der Vertriebsorga-

nisation nicht ausschopfen. Vielmehr muss ein systematisches Vorgehen entwickelt

werden, um eine griindliche Diagnose der Zusammenarbeit zu ermoglichen und die

Zusammenarbeit im Zeitablauf kontinuierlich zu verbessem. In Abschnitt 6.4 (S. 249)

dieser Arbeit wurde ein Vorgehen aufgezeigt, an dem sich Hersteller zur Verbesserung

der Zusammenarbeit orientieren kSnnen. In einem vierstufigen Prozess sind Verbes-

sungspotenziale in der Zusammenarbeit zu identifizieren („Diagnose"), Massnahmen

festzulegen („Planung"), Beteiligte in der Vertriebsorganisation zu informieren und

mobihsieren („Umsetzung") sowie Zeit- und Organisationsvergleiche durchzufUhren.

Durch eine regelmSssige und systematische Wiederholimg des Prozesses kann die Zu-

sanMnenarbeit in der Vertriebsorganisation kontinuierlich verbessert werden. Hierin

liegt ein siebter wichtiger Ansatzpunkt fur die Praxis.

Starten Sie ein Projekt zur systematischen Verbesserung der Zusammenarbeit und benennen Sie Projektverantwortliche!

Folgerung 8: Massnahmen unternehmensspeziflsch anpassen

Die Analyse der drei Untemehmensfalle „Nanosurf *, „Gallus" und „BASF" zeigt das

konkrete Vorgehen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in drei verschiedenen Un-

temehmen. Die unterschiedlichen Ausgangslagen stellen an die Vertriebsverantwortli-

chen unterschiedliche Anforderungen. Die Untemehmensgr5sse und die damit ver-

bundenen fmanziellen Ressourcen ermSglichen und begrenzen in alien drei Unter-

nehmen auf imterschiedliche Weise die Handlungsspielraume. Einige der Gestaltungs-

ansStze, die in den Abschnitten 6.2 (S. 140) bis 6.3 (S. 160 ff.) dargestellt wurden, zei-

gen sich in den Fallstudien in ihrer spezifischen Anpassung an den Kontext des Her-

stelluntemehmens.

324 Kapitel 7

Damit wird deutlich, dass die Moglichkeit, Zufriedenheit bei Vertriebspartnem herzu-

stellen, vom Geschick des Herstellers abhSngt. Dieser muss in der Lage sein, geeignete

Gestaltungsansatze auszuwahlen und im Rahmen der gegebenen Spielraume anzupas-

sen. So war das Kleinuntemehmen Nanosurf trotz eingeschrankter finanzieller Res-

sourcen durchaus in der Lage, die Zusammenarbeit mit intemationalen Distributoren

zu verbessem, indem schnell und flexibel gemeinsam mit den Distributoren praktikab-

le Losungen erarbeitet und umgesetzt wurden.

In alien drei Untemehmensf^llen wurden die Projekte zur Verbesserung der Zusam

menarbeit durch das pers5nliche Engagement von Vertriebsleitem in der Zentrale ent-

schieden vorangetrieben. Es wurden in jedem der Untemehmen gemeinsam mit Mit-

gliedem der Vertriebsorganisation spezifische Losungen erarbeitet, die der Gr6sse und

den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Untemehmens in hochstem Masse

Rechnung tragen. Der allererste Schritt zur Verbesserung der Zusammenarbeit bestand

jedoch bei alien drei Untemehmen in der Bereitschaft von Fiihnmgskraften der Zentra

le, sich selbst und die eigenen Leistungen einer Beurteilung zu stellen. Diese achte und

letzte wichtige Folgerung ist gleichzeitig der allererste Schritt fur sSmtliche Ansatze

zur Verbesserung der intemationalen Zusammenarbeit.

Suchen Sie nach spezifischen Losungen fUr Ihre Vertriebsorganisation undprilfen Sie genau, welche Voraussetzungen in Ihrem Untemehmen gegeben sind! Der intensive

Austausch mit Vertriebspartnem wirdlhnen bei der Entwicklung von Losungsaltema-tiven helfen. Treffend hat ein intemationaler Distributor der Leica Microsystems die

se Forderung an den Hersteller formuliert: „Listen, listen, listen, and then talk. *'


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Zupancic, Dirk (2001): International Key Account Management Teams, Koordination und Implementierung aus der Perspektive des Industriegutermarketing, St. Gallen: Thexis.

Anhang 347

Anhang

Anhang A Teilnehmer explorativer Einzelinterviews 348

Anhang B Regionale Umsatzverteilung im Jahr 2002 351

Anhang C E-Mail-Kommunikation bei der quantitativen Befragung 352

Anhang D Fragebogen der quantitativen Befragung 355

Anhang E Rticklaufstatistik der Datenerhebung 363

Anhang F Gesamtzufriedenheit europSischer Vertriebspartner 364

Anhang G Giitekriterien der Messmodelle 365

Anhang H Messergebnisse zur Diskriminanzvaliditat 372

Anhang I Faktorladungen nach schiefwinkliger Rotation 374

Anhang J Einzel- und Gruppeninterviews im Rahmen der Fallstudien 376

348 Anhang

Anhang A TeUnehmer explorativer Einzelinterviews

Im Folgenden werden die Einzelinterviews, die im Rahmen der Untersuchung gefuhrt

wurden, aufgelistet. SSmtliche Interviews hatten explorativen Charakter und folgten

der in Absatz 2.4.2.1 dargestellten Vorgehensweise. Anhand der Befragungsteilneh-

mer konnen drei Typen von Interviews imterschieden werden: Interviews mit Fuh-

rungskraften aixs dem Herstelleruntemehmen (Typ 1), Interviews mit Vertriebspart-

nem (Typ 2) und Interviews mit sonstigen Experten im Themenbereich des Industrie-

giitervertriebs (Typ 3). Die Angabe des Ortes bezieht sich bei personlichen Interviews

auf den Ort der Durchftihrung und bei telefonischen Interviews auf den Firmensitz.

Birke, Benno (2003), Hoerbiger-Origa Systems GmbH, Geschaftsfiihrer, telefonisches Interview, Typ 1, 17.02.2003, Dauer: 90 Minuten, Altenstadt, Deutschland.

Bollinger, Hans-Peter (2002), Wirtgen GmbH, Sales Manager Central Europe, personliches Interview, Typ 1,05.08.2002, Dauer: 120 Minuten, Windhagen, Deutschland.

Btihrer, Alex (2004), McKinsey & Company Schweiz, Partner und Leiter des "Swiss Industrial and High Tech Sectors", telefonisches Interview, Typ 3, 17.02.2004, Dauer: 60 Minuten, Zurich, Schweiz.

Dvorak, Zbynek (2004), Wampfler AG, GeschaflsMirer Wampfler Tschechien, telefonisches Interview, Typ 2,19.04.2004, Dauer: 55 Minuten, Chrudim, Tschechien.

Felber, Heinz (2003), Hilti AG, Leiter Marktregion Europa 2, telefonisches Interview, Typ 1, 27.01.2003, Dauer: 120 Minuten, Schaan, Fiirstentum Liechtenstein.

Filz, Alexander (2004), Mettler-Toledo Gmppe, Head of Communications Mettler-Toledo Group, telefonisches Interview, Typ 1, 14.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Greifen-see, Schweiz.

Dr. Fontana, Giatgen-Peder (2002), Fontana Projects Ltd. Co., Geschaftsfuhrer, personliches hiterview, Typ 3,04.12.2002, Dauer: 120 Minuten, Bem, Schweiz.

Fiillemann, Mark (2002), Holcim Group Support Ltd., Direktor, Head Holcim Information Platform, telefonisches Interview, Typ 1, 26.11.2002, Dauer: 55 Minuten, Hol-derbank, Schweiz.

Greschner, Alexander (2004), Ammann Gruppe, Leiter Strategisches Marketing, personliches Interview, Typ 1,23.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Langenthal, Schweiz.

Hatz, Jann J. (2002), Emhart Glass S.A., Vice President Marketing, telefonisches Interview, Typ 1,26.11.2002, Dauer: 120 Minuten, Cham, Schweiz.

Hatz, Jann J. (2004), Emhart Glass S.A., Vice President Marketing, telefonisches Interview, Typ 1, 14.04.2004, Dauer: 80 Minuten, Cham, Schweiz.

Haupold, Ralf (2004), Wampfler Representative Office (RO) East and South Europe, Leiter RO, telefonisches Interview, Typ 1, 23.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Dresden, Deutschland.

Dr. Helling, Volker (2004), Georg Fischer, Automotive, Technology Unit Eisenguss, Leiter Zentrales Marketing und Verkauf, personliches Interview, Typ 1, 16.07.2004, Dauer: 140 Minuten, Singen, Deutschland.

Anhang 349

Hilti, Rupert (2002), Hilti AG, ehemaliger Verantwortlicher Grosskunden International, per-sonliches Interview, Typ 3, 08.06,2002, Dauer: 90 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Ibarth, Michael (2004), Wampfler AG, Product Manager, telefonisches Interview, Typ 1, 07.04.2004, Dauer: 100 Minuten, Weil am Rhein, Deutschland.

Issenhuth, Frederic (2002), Novozymes AG, Global Marketing Manager, telefonisches Interview, Typ 1,26.11.2002, Dauer: 120 Minuten, Dittingen, Schweiz.

Jenzer, Lukas (2004), Ammann Gruppe, Leiter Kommunikation weltweit, pers6nliches Interview, Typ 1,15.04.2004, Dauer: 45 Minuten, Langenthal, Schweiz.

Kistler, Markus (2003), Probst Maveg SA, Leiter Marketing und Verkauf, telefonisches Interview, Typ 2, 03.02.2003, Dauer: 90 Minuten, Lyss, Schweiz.

Dr. Klumpp, Thomas (2002), WRH Marketing AG, Direktor Marketing, persOnliches Interview, Typ 1,18.06.2002, Dauer: 90 Minuten, Hinwil, Schweiz.

Dr. Klumpp, Thomas (2004), WRH Marketing AG, Direktor Marketing, telefonisches Interview, Typ 1, 05.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Hinwil, Schweiz.

Koch, Thomas (2003), Ruag AG, Geschaftsbereich Aerospace Aircraft, Marketing- und Ver-kaufsleiter, telefonisches Interview, Typ 1, 23.01.2003, Dauer: 120 Minuten, Emmen, Schweiz.

Kraft, Wolfgang (2003), Ferag Deutschland GmbH, Geschaftsfuhrer, telefonisches Interview, Typ 2, 05.02.2003, Dauer: 90 Minuten, Sulzbach a.T., Deutschland.

Kraft, Wolfgang (2004), Ferag Deutschland GmbH, Geschaftsfuhrer, telefonisches Interview, Typ 2, 28.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Sulzbach a.T., Deutschland.

Kunert, Dieter (2004), ABB Schweiz AG, Geschaftsbereich Low Voltage Products, Leiter Marketing imd Vertrieb, personliches Interview, Typ 1, 20.04.2004, Dauer: 45 Minuten, Baden, Schweiz.

Kunst, Thomas (2004), Intraco (Agent der Ferag GmbH fiir die ehemalige Sowjetunion), Ge-schaftsfiihrer, telefonisches Interview, Typ 2, 26.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Moskau, Russland.

Lefevere, Werner (2004), Emhart Glass GmbH, Verkaufsdirektor Markt 2, personliches Interview, Typ 1, 27.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Neuss, Deutschland.

Loos, Joelle (2002), GEMEX Trading, Ehemalige Mitarbeiterin im intemationalen Einkauf, personliches Interview, Typ 3, 04.04.2002, Dauer: 90 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Mehrer, Richard (2003), Wampfler GmbH, Manager Group Marketing & International Field Sales, telefonisches Interview, Typ 1, 22.01.2003, Dauer: 120 Minuten, Weil am Rhein, Deutschland.

Mittelholzer, Leo (2002), Holcim Schweiz AG, Geschaftsfiihrer, telefonisches Interview, Typ 2, 09.12.2002, Dauer: 90 Minuten, Holderbank, Schweiz.

Dr. Muhlmeyer, Joachim (2002), BASF AG, Fine Chemicals Europe, Manager Business Processes, personliches Interview, Typ 1, 27.05.2002, Dauer: 120 Minuten, Lud-wigshafen, Deutschland.

Neun, Winfiied (2003), K.O.M. GmbH, Geschaftsfuhrer, persSnliches Interview, Typ 3, 30.01.2003, Dauer: 60 Minuten, Allensbach, Deutschland.

350 Anhang

Pollhuber, Alois (2003), Ferag Austria AG, Geschaftsfuhrer, personliches Interview, Typ 2, 15.01.2003, Dauer: 60 Minuten, Wien, Osterreich.

Pritzkow, Jan (2002), Corns Bausysteme GmbH, Export Sales Director, pers5nliches Interview, Typ 1,05.08.2002, Dauer: 140 Minuten, Koblenz, Deutschland.

Puchner, Gerald (2004), ABB Schweiz AG, Geschaflsbereich Low Voltage Products, Leiter Entwicklung und Konstruktion ABB CMC, pers5nliches Interview, Typ 1, 13.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Baden, Schweiz.

Putze, Thomas (2002), Degussa AG, Geschaftsbereich „Goldschmidt Polyurethane Additives", Business Director Europe, Middle East, Africa, pers5nliches Interview, Typ 1,25.06.2002, Dauer: 120 Minuten, Essen, Deutschland.

Rufo, Silvano (2004), Rieter Machine Works Ltd., Geschaftsbereich Textile Systems, Ge-schaflseinheit Parts & After Sales, Marketing Leiter, telefonisches Interview, Typ 1,15.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Winterthur, Schweiz.

Saacke, Hans-Herbert (2002), SAACKE GmbH & Co. KG, Geschaftsfuhrer, telefonisches Interview, Typ 1,11.12.2002, Dauer: 100 Minuten, Bremen, Deutschland.

Schenk, Adrian (2004), ABB Schweiz AG, Geschaftseinheit Minerals, Sales Manager Composite Plant Projects, telefonisches Interview, Typ 1, 16.02.2004, Dauer: 90 Minuten, Baden, Schweiz.

Schopferer, J6rg (2004), Wampfler Ltda., General Manager, telefonisches Interview, Typ 2, 22.04.2004, Dauer: 70 Minuten, SSo Luis, Brasilien.

Smolen, Rastislav (2004), Smolen (Unabhangige Vertretung der Wampfler AG), Geschaftsfuhrer, Typ 2, Gesprachsleitfaden elektronisch beantwortet am 28.04.2004, Bratislava, Slowakei.

Strieker, Markus (2004), Corns International, Vize Director und Vertriebsleiter, telefonisches Interview, Typ 2,05.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Basel, Schweiz.

Van Kempen, Pierre (2004), Wampfler B.V., Geschaftsfiihrer, telefonisches Interview, Typ 2, 13.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Haarlem, Niederiande.

Dr. Walti, Christian (2002), ABB Business Services Ltd., Senior Consultant, personliches Interview, Typ 1,22.05.2002, Dauer: 120 Minuten, Baden, Schweiz.

Werder, Gustav (2002), Hitachi Schweiz AG, Ehemaliger Geschaftsfiihrer, personliches Interview, Typ 3,27.11.2002, Dauer: 180 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Wyss, Bemhard (2004), Wampfler Schweiz AG, Geschaftsfuhrer, telefonisches Interview, Typ 2, 13.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Th6rishaus, Schweiz.

Anhang 351

Anhang B Regionale Umsatzverteilung im Jahr 2002

Die folgende Tabelle zeigt die regionale Umsatzverteilung der zwanzig grossten

Schweizer Industriegtiterhersteller im Jahre 2002. Samtliche Daten beruhen auf einer

Analyse der GescMftsberichte aus dem Jahr 2003 (Geschaftsberichtsanalyse I, s.

Tabelle 2-3, S. 37).

Hersteller

AEB Scliindler Georg Fischer Rieter SIG Saurer Mettler Toledo Sulzer Unaxis Bucher Industries Bobst Btihler Von Roll Endress+Hauser Agie Charmilles Ruag Conzzeta Leica Geosystems WMH Kardex Remstar Durchschnitt

Europa

56% k.A. 77% 45% 78% 35% 40% 39% 46% 76% 53% 42% 79% 67% 61% 92% 77% 50% 54% 80% 62%

Regionale Umsatzanteile Nord- und Stidamerika

22% k.A. 11% 31% 8%

20% 47% 37% 23% 13% 25% 19% 15% 18% 22% 6% 13% 27% 44% 15% 22%

Asien

14% k.A. 0% 23% 11% 0% 0% 19% 31% 6% 18% 13% 4% 16% 17% 0% 0% 17% k.A. 0% 10%

Naher, Mitt-lerer Osten,

Afrika 7% k.A. 12% 1% 3% 0% 13% 5% 1% 5% 5%

25% 2% 2% 0% 2% 10% 6% 2% 5% 6%

Gesamtumsatz 2002

(in Mio. CHF) 3r008 7888 3'417 2'976 2'826 2'490 2*057 r946 1'490 1*481 1*478 1*351 1*213 1'067 1*009 1*006 909 790 756 550

3*385 Anhang B - 1 : Regionale Umsatzverteilung Schweizer Industrieguterhersteller im Jahr 2002

(Geschaftsberichtsanalyse I, s. Tabelle 2-3, S. 37)

352 Anhang

Anhang C E-Mail-Kommunikation bei der quantitativen Befragung

Ankiindigung

Eine Woche vor dem Versand des Fragebogens wurde an samtliche potenzielle Teil-

nehmer eine E-Mail verschickt, in der die bevorstehende Befragung angekundigt und

urn Mithilfe gebeten wurde (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.).

"as^csEra^rî^î^^^î^^^^^^^M ]O'k't&> tgt |jo^" "O^^^jJ'^^Q^^ lâo4yî;fmm 'mwr

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<chrittian.tchmitz@unl«g ch>

RE: Survey on lndu*tn«l Salat (Vatchdog': checked]

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Dcir lb. Flimmer,

I im doctoral ttudeat it the Univenity of St.GiIlen (Svitzedind) tnd cturently wntingmy then* vhich titles "btemationil Sales of Lidustnal Goods &om a Substdianes' aad Disttibutocs' Point of Viev". In the context of my research. I viU conduct a written questionnaire-sunrey and therefore I would bke to send you a questionnaire nest week. The file attached will give you an idea about the challenges, I am dealing vith in my research

I would be pleased, if you support my research as the quality and success of my research will strongly depend on the number of participants As a matter of oourse I will provide you a management summary < the survey results.

Thank you very much foe your suppocti

vnth best regards fiom Switzerland Guistian Schmitz

O !

Dipl.-Kfin. Ouistian Sdunitz Doctoral Candidate Listitute of Marketing and Retailing University of St.GaUen (OfH-HSG) Bodanstrasse 8 CH-9000 St.Gallen Phone: ++41/(0)71/224-25 01 Far ++41/(0)71/224-28 57 http; //ffw.imh wiitp ffi f\f'Hf

Sû^^n

Anhang C - 1 : E-Mail zur Vorankundigung der schriftlichen Befragung (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Anhang 353

Versand

Die folgende Abbildung enthalt das Anschreiben, das beim tatsachlichen Versand der

Fragebogen verwendet wurde (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.). Der E-Mail hing der Fra-

gebogen als Attachement in Form eines Adobe-PDF-Dokumentes an (s. Anhang D, S.

355 ff.).

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jouiss tsmmwo*< -o^gr-i j.^^ci^{ j g ao o^i>laj ^^•\al 1 ^ QwMw Sehmite • Ale Dokume... x | ^ WG:

m <mftf«i.cri«tofalini 04.02.200417:18

|<christian.»chmitz@uniig ch>

8lindkopi« | u,...jiui„.

Thema |WG Quettionnaire on Sales of Industrial Goods [Valchdog' checked)

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1

Dear Dr. Cnstofohni,

I am doctoral student at the University of St Gallcn (Switaeiiand) and currently writing my thesis which titles "Intemational Sales of Industrial Goods from a Subsidiaries' and Distributors' Point of View". In the context of my research, I am conducting a questionnaire-survey for which I need your help. Enclosed, you will fmd my questionnaire, which I kindly ask you to fill out.

Althougjh I dont have a budget to compensate you for your valuable efforts, I can offer you the following advantages: • Of course I will provide you with the survey results, - You should know that you support the ne^ected &eld of research in industrial sales, • The first 50 senders will have the chance to win one of 20 copies of the book „Peiformancc SeUing" (price 58,50 Euro).

Please send/fine me the questionnaire until February 20tti 2004.1 would be pleased if you could support my research as if s quality and success will stion^y depend on the number of participants.

Thank you very much for your generous support!

^ t h best regards from Switaedand Quistian Schmit2

P.S.: la the case of technical problems, just send me a short email.

Dipl.-Kfm. Christian Schmit2 Doctoral Candidate fostitute of Marketing and RetaiUng

Q G ^ 3^3S! 3(aS

Anhang C - 2: Anschreiben zur Befragung mit angehangtem Fragebogen (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

354 Anhang

Nachfassaktion

Die potenziellen Teilnehmer, die bis zum Verstreichen der Abgabefrist nicht auf die

Befragung reagierten, soUten mit dem folgenden Schreiben zu einer Teilnahme bewegt

werden (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.). Es war auch bei diesem Schreiben ein Fragebo-

gen angehangt (s. Anhang D, S. 355 ff.).

^::^x^E:^::^z^^^m^^^^^^^^m^^^^^^^' " LFL.:..'-..'L'. ^.. ".r:' u -"IJ:.':':..!:...: -'V " ^'^^.— LL

Aibei*>wk»|'it^CWiliwSdiitepwMJ^^. X FRIENDLY REMINOEF) INOEF) x 1

m 25.03.2M4 17:53 |chri>1ian tchmit2@uni»g.ch

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BtindiopM JRe: FRIENDLY REMINDER - Queitionnaire on 8ale< of Induttrial Ooodt fWatchdog': Ichecfcadl r»ecuriQ Watchdog': iiberprufi

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Mi

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Dear Mr. Harcina,

I «• doctoral acudanc ac tha Unlveralty ot ScGallan (Swlttarland) and currently vrltlng My thesis which titles "International Sales of Industrial Goods froM a StAtsldlarles' and Distributors' Point ot Vie*".

On February 4tb I sent you a questionnaire and asked for your support. Unfortunately I haven't received a satlsfylao niariaer of questionnaires until yet. Therefore I kindly ask you again for your support, as the quality and success of wy research sill strongly depend on the nunber of participants.

iry of the survey

Please send/fax •« the questionnaire until March 12th 2004. Tou should knov that you support the neglected field of research on industrial salet and especially the success of ay study. Thank you very Much for your generous support!

In the case of technical problei Just send Me a short eMail.

Jfa-cfH '; ?i W&""'" •'•••••' -'- *dSP

Anhang C - 3: Anschreiben bei der Nachfassaktion (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Anhang 355

Anhang D Fragebogen der quantitativen Befragung

fg in ttute of Marketing and Retailing

U n i v e r s i t y Ot dt.vaiailet1 (Ras^rch /^sodate)

Prof. Dr. Christian Beiz Ck>ntact: (Director of the institute) Bodanstrasse 8. CH-9000 St. Gaiien

Tel .+41/(0)71/224 25 01 Dipl.-Kfrn. Christian Schmitz Fax: +41/ (0)71/ 224 28 57

christian3chm(tz@un ISQ.ch

INTERNATIONAL SALES FROM A SUBSIDIARIES' AND DISTRIBUTORS' POINT OF VIEW

(Please attach business card)

First name, surname:

' Company name:

' Your position within the organization: ' Street, No., Postal/Zip:

O CEO/Oirector O IMariteting manager City. Country: O Sales manaj^ D Product manager PiTOne: O ExpMlenced sales staff

Email-address: a others:

Your organizaticHi is:

n a subsidiary G an independent distributor O .

For a are twtter understandbig: Sul>sidiarie8 and disbibutors often use a differwm vocabuisHy: If you \w>rl( k\... • A subsidiary: Your headquarter is called "manufacturer' In our survey. • ^ independent distributor By 'manufecturer', {ideass consider your largest supplier of Swiss origin. AH q

tions are retirtod to this one manuiacturer.

O You want a summary of the survey results (email-address required)

356 Anhang

SITUATION OF MARKET. CUSTOMERS AND COMPETITORS Please indicate your agreement with the following statements.

One hoars of a newcomptlt iv m o v in your product wf ahnost •vetyday. [ j j LLl

Your conytfter* in your product araa ana rdatiwiy wait . IM [2] B am

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^M Never ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ 1 Change frequentiv

Distribution techniquea/procMSM.

Customers' nseds.

Rale at which products/services tMCome olMolete.

Nature of competitors' etrateoies and action.

T] T| T] T]

[T]

[T]

Li |T [T [T

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[T| [T] [T]

H |T| [e]

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[T [~r

In your local maiket. customers served by your business are: "° »!SS1 [IMIHIHIHIHiWi] KSL importance of your iocai marliet in relation to other Relatively low [TLITUTiJTLJTLSTUrn R«iatively high marlcets of the manutacturer. ingottance L J l i J - l l n l r l i r l i J ^ t Z J importance

Please classify the products, you are seling for the marHifacturer ^:agg[IHIHIHi>^HIHI]gSg?" Product-Portfolio: „You are selling... O .. .notNng but products of this one manufacturer.' O ..Jproducis of other manufacturers, too.'

Degree of local selling exclusivity: G ExclusWely seling in territory. G In competition wHh d

_ _ _ _ ^ the manufacturor. « salee of G In competition wKh other subsldl-

arlee/dlstrlbutors (norvexdusivity).

Easy to monltof treiKis BaHSHsagggnEa Difficult to monitor trends

Statile Industry volume [ i f Volatile industry volume

^ „ „ ^ G>{IHIHIHIHIMI] . n « ^ ^ LiJHiHlHlHlHlMlJ u«>»««iict*i»

What makes your local business situation special compared to others and how can the manufacturer support you in an appropriate way?

Local spedaities

1)

2)

3)

Aporopdate support:

1)

2)

3)

^ you agree theAwB use yow statements for our publications Witt) referencing your name? G V e s G No

e MM 2004. uMvMtiy or aLoi

Anhang 357

YOUR SATISFACTION WITH ASPECTS OF THE RELATIONSHIP WITH YOUR MANUFACTURER

Please Indicate, how satisfied you are, with the following aspects of your relationship with the manufacturer. How important is each aspect for your business?

Your Satisfaction Very

Satisfied New product market opportunities meHiufacturer provided you.

Low Importance

importance High

Importance

Q B H H H H The width of the products and services offered.

Overarfl quî^ aid 6i^gn of products arwl swvices.

Frequency of introdudng new products or Su{:4>ort w th standard equipment mGuweris, hsOTdtxioks, sdftware of products, prpvtded.

Sutyort during local price wars.

E HHHHH] Qd]

Q E B B S H S B B B B B B B B B B H B B H B B 0 B B B

m

Sales prmnotiCNi material aid product documents^ ons provided by the marHjfacturer. fntemsri coordination of marketing-lnstrtfliients (e.g. aviwCBng owrtarHJing <rffers). IT-support and access to the manjfacturer's IT-systems (ERP. CRM. intranet etc.). trfonmation sriXHit competition, martcet and custo-mers provided fay the manufacturer. Overall "8«tes wipporf/rela^nsNp «*th the manu-facaurer's sales representative. TraNning offered by the mcMiufadurer to your errôyees in tecdwicai amd commercial Md^.

H H B B B B B B B B B B B B B B B B

i V. dissatisfied

.BLULlJli • '>--v. satisfied Um {mpwtoice High |

Order handling by maiufactorer. Mautfacturer's meetmg of prorrused delivery dates for products. sp«« arKl accessory parts.

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B ^ V. dissatisfied - v.«rtisr»d IJPW imp(»tar>ca Hi

i

B B B B B B B B B B B B B B A ability of products, reptecement and accessory | T ] [ 2 ] [ T | [ 4 ] B B B B B B B B B B

B B B B B B B B B B B B B B vdiwafafied v. saTlsfied Lew Importance H iph l

Manu^K^rer's handling of damaged pro-dm^Jharrilinfl warranty cases.

Ova^l liaimess and honesty of manufacturer. j m

—. ^.—^^._.. ^ ^ i ^ j ^ j ^ i ^ j ^ B S B B B B m B B B B B B B B B B B B B B

Overall nvanneryou were treated by manufachirer's regional office or headquaters. Clearness of responsft>iKties and number of contact

s in <»mmerdarf axl tedmic^ fietds. ^ ^ p r e o n s persons ir

Prdfts generated from marKifacfarer's produd lines. Sales gro i^ poter arf from earring maiufacturer's product iBies.

Mamtfac^rer credit policiea.

TUl nunri! V. satisfied Low impcrtatce High |

iJB B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

[ B B B B B B B B B B B B B B pSlS^y"''''^'^'"''"'^"'"^'"^'^ B B B B B B B B B B B B B B S IirSSt . "' '"" ^ »° <"-g- B B B B B B B B B B B B B B

B B B B B B B B B B B B B B H B B B B B B B B B B B

Incentive pro^âns (bonuses, contests, trips) the mamrfacturer provides.

. B E lnter-/lntraconfy>any piicea of produ<as and servicer. Manner of detemiinir^ bu<^t8 and inteiy(intra)-company-pric^.

^ ^ . l ^ " f 1 ° ^ " ^ ' ^ ' " " ^ ' B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

H 20M, UDMntÔtSLOMW, BWlWWir, 8. OHÔOOSt QalM)

358 Anhang

Financial raportino nqnuti by Ihm manufadurw. "mmmmmmm mmmmmr^m Information pravidad about boMa rwdcs (tachnical difficultiaa. shipment datays ate.)-

ManufaetuiafsraaponsaHmattoyourraquasta. [ j ] (T] [ T | [7] [s ] [T | [T] [T] |T ] [T] H [T | Avaiabiity of tha mamrfadurar in amargancy c»-

Fraquency of axchangino infomwtion with tha ma-nufecturar.

m B H H B H E B B B B B ^ B B B B B B B B B B B B

'^1:^3!^^^:::::^'^'^'^ BBBBBBB BBBBB SXT, S,;s;s:;y ''"'" '" ^ B B B B B B B B B B B B

B E B B B B B B B B B B B B

Timalnass of racaMng naoaaaary infofmalioa

Comptatanaaa of inferoiation

Manufi

OMTrorm^ofMrai^j^.

daaing with your local u Manufecturer's way of raapacting and traaing tha cuitufaofyourcourtfry.

localcutomaand [ T I H H H H H I T ] B B B B B

B B B B B B B B B B B B Understanding your lai Simlarity of your valuaa turar.

inguiaa, Mandtr thosa of tha manufSac-

Manufocturar't daaHng wKh dtfUMant thna 2onaa andtor oaographfc diatanca.

B B B B

HBBBBBB BBBBBBB B B B B

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

Launching naw products and sarvicaa.

AbdiaNng axwtjng products arxl aarvricas.

Targeting naw customar aagmants. LU Harmonizing imamationrt pricaa. Selecting and impiamenling new IT-systems and sottwara.

imt

standardization of marfceting arid aalaaprocasaaa.

0 0 IDH H E

| S | | 6 | | 7 | I 1 I I 2 I I 3 I

B B B B B B

Hm m a mm

-mi B E am H E

Overall, how sadsfled are you with all aspects of the manufacturer-relationship?

Vary ™^Hi]-IIHIHiHiH«HE

Vary

RESPONSIBILITIES IN DECISION MAKING

In your dealings with the manufacturer, «Men quite small matters have to be referred to someone Ngher up for a final answer. Your dealngs vwth this manufacturer are subjact to a lot of rules and procedures stating how various aapacta of your job are to be done.

B B B B B B

B B B B B B B B

B B B B B B B You have to ask manufacturer's rapa before you do almost anytNng ^i your business You c m take very lltlie action on your own until the manufacturer or his reps ap-proveit If a written rule does not cover soma situation, you make up informal njlaa for doing things as you go atong. There are many things in your busbwsa that are not covered by some formal proca-durestbrdoiTKlt. Usually, your corrtactwMi your manufacturer and his rapreaanlattvaainvoWea things 1)y the rule book*.

B B B B B B B B B B B B

B B B B B B B B B B B B B B B B

a SM aoo4. URMMy or aiai ».4CH«00SLOMM

Anhang 359

Contact wiih your marHjfocturer and Ns refyesonlaUves are on a formal preplanned B 0 a H a E 0 m B H H S H S You ignoro the rules and reach infcffmal s^roanwnts to handka some situations.

When rules and procedures exist vwth your manu^Krturer, they are ususdty written rTl I T l fTI FTl [71 f i l (T l

CONTROL BY THE MANUFACTURER

Specific perftymance goals are estabflshed for your local sates organization.

Strongly disagree 111 | 2 | laT

Tlie manufacturer monitors the extent to which you reach ycag petformartce goals.

If your performance goals were not met, you would have to explain why. You receive feedback from the manufacturer concerning the extent to which you acNeve your goais.

:Q El S

HJ

Strongly agree

HTUIU

Q El a H in H iM. Your pay/sataay hicreases are tiased ui ir pay/sataay

H I Sfr. disagrae-

The manufacturer monitors the extent to which you follow estirialished procedures. LiJliJLlJLiJLLlLULU The manufacturer evaluates the procedures you use to accomplish a given task. " ~ m s B s E B m The manufacturer modtfies your procedures wtien desired results are not obtained.

You receive feedback on how you accomt:dl8h your p«rfcymance g<^ls.

SOLUTIONS FOR A BETTER COOPERATION Rease indicate your level of agreement to the today's status quo of the following solutions

for the collaboration with your manufacturer.

Related to your today's situation

St disacgee- - Str. agree

Job Rotation and temporary Job transfer programs: Emptoyees of the manufocto- •—i i—i i—i [-71 m m IT l rer are temporarily working in ttio local office and local emptoyees a » temporsMily LiJ IJJ IJJ LiJ LLI LrJ LLI working in the manufacturer's office. .

Common training programs: The manufacturer offers common new-enpkêe orientatton and basic trairang programs for your and his emtidoyees. B B B B B B B Joint recruiting policies: Recruiting new empkêes, both manufackjrcNr and toed office prefer csKidldaftes with a common core set of skiSs and cross-ovo' experience agyj skills.

EH]!!] H E H E Career paths: Career patis in tfie manufecturw's company altow cross-overs bet-wsen local and manufacturer's otganizatton. sotgat B 0 B B B B 0

- Str. agree | Stf • disagree -

informal networks: There are informal networks between your employees and thcê c the manufacturer, whtoh he^ to a>ordinatd dedsion making and to solve upcoming conflicts.

Strategic orientation: You and your manufacturer share a common strategic orien-tation and a common set of goals.

B 0 B B B B 0

B B B B B B B Common events: Your emptoyees and ttK>se of the manufacturer participate at commonly organiiiKKl company events (Business lunches. cetetM tions, rtcentlve travels, sport events,...)

B B B B B B B Annual sales meeting: At least onaa a year, al local sales offices meet at the an> nual sales meeting. B B B B B B B CommitnMnt to cooperation: Both maiufacUjrer and local sales unit are strongly committed to supporting a better cooperatton. B B B B B B B Joint visits: At reguler intervals, manufacturer's representative and tocal repr^senta- |T1 IT l FTl IT l I T l f i l fT I tive are having joint visits to customers. i_j i__i |_J i—i i—1 i—J i—1

tr.8,CH-«)008tQalMI

360 Anhang

SharadvaluM ami wortdngcultUf«:EiT^>loy«M from thsnnanutacturaroff^ I T ! IT I IT I (T l [ 5 ! f i l fTI ^ y p ^ ^ ^ ^ ^ g ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ g ^ ^ l g ^ ^ ^ ^ L—it- j 1—I 1—I i_j i—i L—I W H ^ H B B B M I I I I P B i l B B B ^ I B B B I ^ B B I ^ ^ ^ ^ H r S t r . d i a a g r w Str.agwl

CiistonMrdatalM»«:HariuftKmr«rarKl local salMoffiMhavaaccMs to oonm» [71 IT I IT I | T | | T | fT l pri ^ databasasv>ahalrotev«itirilbmiation about cu«tomar». i—1 i—i L—i i—1 i—1 i—1 i—1

Praiact raviaw procaduras: You and tha manufadurar hava raviaw procaduras to , — , , — , , — , , — . , — , , — , ,—. ayaluatajoirrtpraMs, which ware oonduclad in cooparation(a.g.intr^^ L U L l l LLI L l l L l l LLI L l l

Harmonliad goals: Goals of •wManufadtffar and thoM of tha local sales unftara I T I IT I H I fT l [71 IT ] IT I haftnonbad in oontants and tima achadula. I — I L J 1—i U J l — I I—J 1—I

—IT ' Appropriata parfoimanca avaluaUon: Tha way 9 M manufadurar avaluatas your rT l [T l IT ] fT l I T I [ T l IT I paffom>anoa»appropriata and faHacta your adualparfomMnca. '—' L—i i—i i—i i—1 1—1 i—1

Joint planning A budgadng: Planning acdona for tha nwrtyaar and budgeting of your local aalaa unit is dona joinOy with tha manufacturar. H S H H HI B S Sarvica Laval Agraamairts: You hava agraamantswHh tha manufadurar (o.g. con- f n IT I [T l jT I [T l fT l [Tl oenjjngCTjdafhargfcTgjaM^^ i—J L-J i—J U J i—i L—1 i—1

Str.di»agro«- - Sir. aflr>e |

Kay-account managamant: important customars.aapadallyintametionirilyadiva [T l [Tj | T | [71 (Tj [T] (T | cu8tomafs.afaaanwd jointly t>y a kay-aocountmanagamant of tha manufacturer. i—J i—1 i—1 U-J i—J i—1 i—1

Integration by tha manufscturar'nw manufacturer plans to move further local [T j [T] |T[ [Tl [T | [T] [71 _ fundions and tasks from local units to his central headquarters. I _ J U J L_J L_I L_I i_j L_-J

Team aeWng organfatatlon: Manufacturer and kx:al sales units are collaborating in teams to create better value tor customere. [H E S 0 B H E Project organization: For we»Klelined projeds, manufacturer and local emptoyees ( T l IT I [T l [T l [T l fT l | T |

_ work together in proiedtaama. I _ I L J L J L J l_J l_J L J

Communication cttanneia: Iraiitutionalized channels and instruments of communi-cation with the manufacturer siw)oft your daiy I 0 E B H B H [II StMtdards of InforriMMon: You have oaitain standards on what kind of information has to be exchanged regutorlywiiUhe manufacturer. B 0 B H B B S Segmentation of saleapartnara: The manufacbirarsysiamaticaliy gives diffarent ,—, ,—, ,—, ,—, ,—, ,—, ,—, support to dHferent groups of salaspartners(e.g. by size (A. B,C). subsidiaries vs. | j j LU l i J LU L U I i J LU dtttributore).

Information about otkerraarlMta: The manufadurar uses instruments like newslet- ,—, _ . p_, p. , p-, ,—. j—. tere, intranet, websites to inform you about new products, sales instruments, expa- L U LU LU LU l i J L U LU riences etc. from other sales regions/tefritories.

How Often are you trawltnf l to the matiufacturer's office a year? About. . times a year-

How often does a manufacturer representative visit you a year? About. . times a year.

if

THREE MOST IMPORTANT SOLUTIONS Which are the 3 most Important solutions from above that resolve spedflc issues with the

manufacturer? Rease name these 3 and give short comments for each.

lr.4CM4000«.OtlM

Anhang 361

YOUR ROLE IN THE COLLABORATION Which of the following alternatives describes best your role in the collaboration with your

manufacturer? Please choose (only) one that best descrlt)es your actual situation.

I ^ You prefM- a ssparation: Your goals and itêrests are naluraily diffefant from those of the manufachxer. Fatee compromises would weaken your posiflon, as you are the one who knows the k>cal marltet very w« L Tlie only way lo be successful is to stay scn araied fif<m the manufacturer as mudi as posslMe and to do what is necessary in your market on your own.

I O Y°" ^ 3 coop«vtion: As in every reteitionsNp, in relônsNp to the manufacturer oomfKYxnfses fui m to be found, that make both manufacturer and k)cai sstos aMe b folk>w up their interests axvi to be successful. In dis-<xi88ion with the manufacturer you mo8% ffeid a consensus tt«t brings advantages for both turtles.

I CJ You feel strong dependence: In your relationship, the njanufacturer finally has to say what to do and doesn't ac-c ^ any excef k>ns or special treatments. Even if you an» not convinced that the msMf>ufacturers pcKsition is right, you have to do wh»t he insbxicts you to. Finally, you are not fi4ly responstNe as you are just foibwing the rules, set up by the marwfacturer. _ _ ^ _ _ _ _ _ _ _ _

PERSONAL ATTITUDE TOWARDS THE MANUFACTURER Rease indicate your agreement/disagreement to the following statements concerning your personal

attitude towards the manufacturer.

M H | H J | | | | | M strongly 1 1 ^ ^ Disagree agree

Promises nr»de by the manufachjrer's representatives are rdiable.

The manufsK unar does not make false claims.

The manufacturer is not op«n in deE^ng with you. " If problems such as shipment delays arise, the manu^Kûrer is honî about Ihe

problems.

TTg m g g ^ recygentîves have probJQ"^ '^'^yî?"i f°^ fimmmSSi

You argue frecpjentiv wi^ your manufacturer about business issues.

Yow arguments with your manufacturer are very heated.

You disagree wth the manufacturer t KXit how you can best achieve your goerfs.

You are proud to be part of the m£tfiu^cturer omanization.

You enjoy discussing Uie rrranufacturer orgaruzation v^t) people from outskle.

1 1 _ij 1 1 T]

i l blr. TJ T] i l Str.

TJ _ij

You reafly care about the feite of Vtm manufacturer. U}

You are glad that you vfork for this marHifac^rer.

Your values ore ^rrnlar to those of the manufacturer.

11 11

" You aren^ lling to put exlna effort beyond expected to make the manufacturer organi- n n zaVXm successlul. >—1

hi 1 2 1

0 IT]

^ M [2] [2]

UJ 1=1 hi

131 |3 1

a HI

[T| 1 3|

[T]

14 1

LLI [7] [T|

|4 1

141 [T] 141

|4 1 [7]

LiJLiJ

hi [s 1

hi

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|5 1

hi |5 I

1 1 hi (Tj

161

1 6 1

hi 1 6 1

1 7|

LLI hi [7]

J T I

1 7|

hi 1 7|

E H E l JUHII] [3 H B H m

H H H H S 0 B H H H S

PERFORMANCE OF YOUR LOCAL ORGANIZATION

ProducHTig a high market share for your company.

MaJdng sales of those producte wiUi tfte highest profit margin.

Gwwrating a high level of sales (dollai/euro).

Quickly generating sales of new products.

Ider Hygig major accounts and selling to them.

Producing sales or contacts with teng-term profitability. Exceeding sales targets and Objectives for your tenritory durir^ the year.

Much Worse Average

HS@LU 0 0 _

aSSEDIU

nnir m 0 0

_ 0 0 0 0 0

Much Better

WW

0 _ H E

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H 2004, UMMraKy orSI.OaHM, BCKMWIr. 8, CH-aOOO St. O M M

362 Anhang

YCHJT overaH sates volume wim your manufacturer's products.

Your ovrall profitability with manufactures products.

Market share with manufacturar't products.

The annual sal— growth with manufacturer's products.

Much

I l£] t2l HTBTLI B 111 liTfi' I B E 0 E E E B B H

" B B B B B B B B B B H

* In 2003, your local sates unit achieved a satas of about. _ EUR (In 1'OOQ) with the manufacturer's products.

YOUR LOCAL MARKETING AND SALES ORGANIZATION

Please name your Industry: and classify it (tick only one): • Industrial components and devices O Industrial plants and systems • Turn key projects

• Industrial suppHas (OEM) O Industrial services O

How long have you been doing business with your manufacturer? For year(s). Functions executed in your local organization (tick all that apply) • Purchasing O Production O Marketing O Services and After Sales

• RAP O Human Resource Mgmt O Sales O

Number of employees working: ...in your local organization: employees

...in your local marketing and sales (m&s): employees

...in the manufacturer's m&s department: employees

Your manufacturer supports a number of about subsidiaries and distributors worldwide

How would you classify the current business JSJJy i r U T U T U T L m - T T U T l H i°h . !L^.-situation of your manufacturer? *"<****• L W l H l H + H i H l K Z J unprofitable

Country of your manufacturer:

' How far away is your ma nufac-turer's office?

• Switzerland D Germany

Travel Time is about

hours.

Distance is about

.kilometers.

THANK YOU FOR YOUR PARTICIPATION!

Does this questionnaire Include the main Issues of your collaboration with the manufacturer and therefore Is It relevant for your company's situation?

Wot relevant at al Q J H I H I H l H I H g K D v « y r (

o MM M M . umnoay or auomm. ft

Anhang 363

Anhang £ Riicklaufstatistik der Datenerhebung

Die folgende Abbildung zeigt die Riicklaufstatistik der quantitativ-empirischen Erhe-

bung differenziert nach postalischer und elektronischer Ansprache der Befragten (s.

Vertriebsbefragimg 2004, Tabelle 2-3, S. 37).

m

1 I b«reiniqt(2) I

1'501 (333) 1'383 (118)

Anhang E - 1 : Struktur des Rticklaufs differenziert nach der Art der Ansprache (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

364 Anhang

Anhang F Gesamtzufriedenheit europaischer Vertriebspartner

Anhang F - 1 zeigt die Messergebnisse zur Gesamtzufriedenheit, die im Rahmen der

quantitativ-empirischen Erhebimg (s. Vertriebsbefragung 2004, Tabelle 2-3, S. 37) aus

KontroUgriinden als Single-Item Skala erhoben wurde.

Overall, how satisfied are you with all aspects of the manufacturer-relationship?

I n=222 I

Very Satisfied

Rather Neither Rather Mainly Dissatisfied Very Satisfied satisfied satisfied nor dissatisfied dissatisfied dissatisfied

dissatisfied

Anhang F - 1 : Gesamtzufriedenheit in der Zusammenarbeit mit dem Hersteller

Anhang 365

Anhang G Giitekriterien der Messmodelle

Im Folgenden werden die Messergebnisse der Konstrukte in Bezug auf Giitekriterien

erster und zweiter Generation (s. Jensen 2001, S. 96; Homburg/Giering 1996, S. 13;

Tabelle 3-2, S. 62) dargestellt. Die Konzeptualisienmgen und Operationalisierungen

der Konstrukte, auf die sich die Messungen stiitzen, sind in den jeweiligen Textpassa-

gen der Arbeit im Kontext ihrer Anwendung erlautert (s. Absatz 3.2.2, S. 60 ff.; Ab-

satz 5.3.3, S. 125 ff.; Absatz 6.2.2, S. 143 ff.). Die umklammerten Angaben hinter den

Items bezeichnen den Kurznamen der Items, der in der Kausalanalyse verwendet wur-

de (s. Absatz 3.2.2.1, S. 60 ff. und Abbildung 3-3, S. 68).

Zufriedenheit mit dem Hersteller

Die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstruktes „Zufiiedenheit mit

dem Hersteller" geht auf Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) zuruck. Drei Indikato-

ren wurden aufgrund niedriger Reliabilitaten eliminiert, wodurch eine zufrieden stel-

lende Messgiite erreicht wurde.

Zufriedenheit mit dem Hersteller ( ''Channel Member Satisfaction")

Please indicate, how satisfied you are with the following aspects of your relationship with the manufacturer. • New product market opportunities manufac

turer provided you. • Overall "sales support/relationship with the

manufacturer's sales representative. (SAT 1) • Overall fairness and honesty of manufac

turer. (SAT2) • Interest and concern manufacturer has dis

played in helping you accomplish goals and objectives. (SATS)

• Overall manner you were treated by manufacturer's regional office or headquarters. (SAT4)

• Profits generated from manufacturer's product lines.

• Sales growth potential from carrying manufacturer's product lines.

Giitekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha Erklarte Varianz

.84

.59 Lokale Giitekriterien der 2. Generation Faktorreliabilitat Durchschnittlich erfasste Vari-anz

.89

.67

Item-to-Total-Korrelation

Indikator-reliabilitat

t-Wert der Faktorladung

eliminiert

.62

.64

.70

.70

.47

.52

.63

.63

11.19

11.93

13.48

13.43

eliminiert

eliminiert

Globale Giitekriterien der 2. Generation X -Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

.14(2) 1 .93 .00 1.00 .99

Anhang G - 1 : Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Zufriedenheit mit dem Hersteller"

366 Anhang

Vertrauen in den Hersteller

Die verwendete Konzeptualisiemng und Operationalisienmg des Messmodells „Ver-

trauen in den Hersteller" lehnt sich an Ganesan (1994, S. 16) an. Drei Indikatoren wur-

den aufgrund niedriger Reliabilitaten eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende

Messgiite erreicht wurde. Insbesondere die gedrehten Indikatoren verschlechterten die

Messguter erheblich.

Vertrauen in den Hersteller (^Vendor's credibility")

Your trust in the manufacturer

• Promises made by the manufacturer's representatives are reliable. (TRUl)

• The manufacturer does not make false \ claims. (TRU2) • The manufacturer is not open in dealing with

you. (R) • If problems such as shipment delays arise,

the manufacturer is honest about the problems.

• The manufacturer's representatives have problems answering your questions. (R)


.67

.50 Lokale Giitekriterien der 2. Generation Faktorreliabilitat Ehirchschnittlich erfasste Varianz

_•

_•


.50

.50


_*

_*


_*

_*

eliminiert

eliminiert

eliminiert


_* _* _* _* _*

(R): Gedrehter Indikator * Bei zwei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden. Die Berechnimg dieser Masse ist daher nicht mOglich. Anhang G - 2: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Vertrauen in den Hersteller"

Konfliktnlveau mit dem Hersteller

Die verwendete Konzeptualisiemng und Operationalisienmg des Messmodells ,JK on-

fliktniveau mit dem Hersteller** geht auf Mohr et al. (1996, S. 110) zuruck. Es wurde

eine zufrieden stellende Messgiite erreicht.

Konfliktniveau mit dem Hersteller (O.evelofconflict*')

Conflicts with your manufacturer

• You argue frequently with your manufacturer about business issues. (CON 1)


.58


.44


9.92

Anhang 367

• Your arguments with your manufacturer are very heated. (C0N2)

• You disagree with the manufacturer about how you can best achieve your goals. (C0N3)


.77

.55 Lokale Giitekriterien der 2. Generation Faktorreliabihtat Durchschnittlich erfasste Varianz

.78

.55

.70

.53

.86

.36

13.34

9.02


_* -* -* _* _*

* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Die Berechnung dieser Masse ist daher nicht sinnvoU.

Anhang G - 3: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Konfliktniveau mit dem Hersteller"

Verbundenheit mit dem Hersteller

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „ver-

bundenheit mit dem Hersteller" geht auf GanesanAVeitz (1996, S. 43) zurttck. Zwei

Indikatoren wurden aufgrund niedriger Reliabilitaten eliminiert, wodurch eine hohe

Messgiite erreicht wurde.

Verbundenheit mit dem Hersteller (^Affective Commitment'^

Your commitment

• You are proud to be part of the manufacturer organization. (COMl)

• You enjoy discussing the manufacturer organization with people from outside.

• You really care about the fate of the manufacturer.

• You are glad that you work for this manufacturer. (COM2)

• Your values are similar to those of the manufacturer. (COM3)

• You are willing to put extra effort beyond expected to make the manufacturer organi-zation successful. (COM4)


.84

.57 Lokale Giitekriterien der 2. Generation Faktorreliabihtat Durchschnittlich erfasste Varianz

.84

.57


.62


.47


11.31

Eliminiert

eliminiert

.76

.65

.65

Globale Giitekritt

.77

.53

.51

15.67

12.12

11.95

^rien der 2. Generation X -Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

.40(2) 1 .82 .00 1.00 .99

Anhang G - 4: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Verbundenheit mit dem Hersteller"

368 Anhang

Lokale Verkaufsleistung

Die verwendete Konzeptualisiening und Operationalisienmg des Messmodells „Loka-

le Verkaufsleistung" geht auf Sujan et al. (1994, S. 47) zuriick. Drei Indikatoren wur-

den aufgnmd niedriger Reliabilitaten eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende

Messgiite erreicht wurde.

Lokale Verkaufsleistung (performance**)

Please evaluate your performance compared to

turer • Producing a high market share for your

company. (PERI)

• Making sales of those products with the highest profit margin. (PER2)

• Generating a high level of sales (dollar/euro). (PER3)

• Quickly generating sales of new products.

• Identifying major accounts and selling to them.

• Producing sales or contracts with long-term profitabiUty.

• Exceeding sales targets and objectives for your territory during the year. ÊR4)


.81

.53 Lokale Giitekriterien der 2. Generation Faktorreliabilitat Durchschnittlich erfasste Varianz

.82

.53


.72

.58

.65


.67

.41

.55


14.29

10.32

12.60

eliminiert

eliminiert

eliminiert

.62

Globale Giitekrit

.47

srien der 2. Genen X -Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

11.35

ition .59(2)

.74

.00 1.00 .99

Anhang G - 5: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes ,Jôkale Verkaufsleistung"

Lokaler Markterfolg

Die verwendete Konzeptualisiening und Operationalisienmg des Messmodells , Jôka-

ler Markterfolg" lehnt sich an Cravens et al. (1993, S. 58) an. Ein Indikator wurde

aufgnmd niedriger Reliabilitat eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende Messgiite

erreicht wurde.

Lokaler Markterfolg („Sales effectiveness**)

Relative to your businesses largest competitor, how is... • Your overall sales volume with your manu-

facturer's products. (EFFl)


.82


.89


17.89

Anhang 369

• Your overall profitability with manufacturer's products. (EFF2)

• Market share with manufacturer's products. (EFF3)

• The annual sales growth with manufacturer's products.

Gutekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha Erklarte Varianz

.86

.71 Lokale Gutekriterien der 2. Generation Faktorreliabilitat Durchschnittlich erfasste Varianz

.88

.71

.58

.82

.36

.88

9.96

17.65

eliminiert

Globale Gutekriterien der 2. Generation X -Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

-* -* -* -* _*

* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Die Berechnung dieser Masse ist daher nicht sinnvoU.

Anhang G - 6: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Lokaler Markterfolg"

Grad der Zentralisierung

Die verwendete Konzeptualisienmg und Operationalisiemng des Messmodells ,2ent-

ralisiening" geht auf Ferrell/Skinner (1988, S. 107 f.) zuriick. Ein Indikator wurde

aufgnmd niedriger Reliabilitat eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende Messgtite

erreicht wurde.

Grad der Zentralisierung CCentralization'')

Thinking about your relationship with the manufacturer, would you say... • Any major decision that you make has to

have the manufacturer's approval. • In your dealings with the manufacturer, even

quite small matters have to be referred to someone higher up for a final answer.

• Your dealings with this manufacturer are subject to a lot of rules and procedures stating how various aspects of your job are to be done.

• You have to ask manufacturer's reps before you do almost anything in your business.

• You can take very little action on your own until the manufacturer or his reps approve it.


.78


.78

.48


.45

.61


.24

.46


7.34

10.71

eliminiert

.64

.63

Globale Giitekrit(

.63

.59

12.80

12.38

men der 2. Generation X -Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

6.21 (2) .05 .09 .98 .93

Anhang G - 7: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Grad der Zentralisierung"

370 Anhang

Grad der Formalisierung

Die verwendete Konzeptualisiening und Operationalisierung des Messmodells „Grad

der Formalisierung" geht auf Ferrell/Skinner (1988, S. 107) zuriick. Vier Indikatoren

wurden aufgrund niedriger Reliabilitaten eliminiert. Durch den Ausschluss der Indika-

torvariablen konnte keine wesentliche Verbessenmg der Messgtlte erreicht werden.

Wie bereits im Text erl^utert (s. Abschnitt 6.2, S. 140) muss die Interpretation deshalb

mit Vorsicht erfolgen und die eingeschrankte Inhaltsvaliditat des Konstruktes berttck-

sichtigen. Die Messgiite des Konstruktes wird deshalb als mangelhaft eingestuft.

Grad der Formalisierung (J formalization'')

Bezeichnung des Indikators

tion, you make up informal rules for doing things as you go along. (R)

• There are many things in your business that are not covered by some formal procedures for doing it. (R)

1 • Usually, your contact with your manufacturer and his representatives involves things **by the rule book".

• Contact with your manufacturer and his representatives are on a formal preplanned basis.

• You ignore the rules and reach informal agreements to handle some situations. (R)

• When rules and procedures exist with your manufacturer, they are usually written agreements.

Giitekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha ErklSrte Varianz

.60

.42 Lokale Giitekriterien der 2. Generation Faktorreliabihtat Durchschnittlich erfasste Varianz ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

_* _ •


Indikator-reliabilitSt

t-Wert der Faktorladung |

eliminiert

.42 -* -*

eliminiert

eliminiert

.42 .* .*

eliminiert

Glohale Giitekriterien der 2. Generation r^-Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

_* _* -* -*

(R): Gedrehter Indikator * Bei zwei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden. Die Berechnung dieser Masse ist daher nicht mdglich. Anhang G - 8: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Grad der Formalisierung"

Ergebnisorienderung des FUhrungsstils

Die verwendete Konzeptualisiening und Operationalisierung des Messmodells „Er-

gebnisorientierung des Ftlhrungsstils" geht auf Jaworski/Maclnnis (1989, S. 416) zu

riick. Ein Indikator wurde eliminiert, wodurch eine hohe Messgiite erreicht wurde.

Anhang 371

Ergebnisorientierung des Fiihrungsstils ^wOutput control")


for your local sales organization. • The manufaciurer monitors the extent to

which you reach your performance goals. • If your performance goals were not met, you

would have to explain why. • You receive feedback from the manufacturer

concerning the extent to which you achieve your goals.

• Your pay/salary increases are based upon 1 yom performance.


.87


.88

.64


.65

.83

.73

.70

Indikator-reliabihtat

.56

.63

.87

.50


12.13

18.10

14.23

13.08

eliminiert


.90 (2) .64 .00 1.00 .99

Anhang G - 9: rungsstils"

Prozessorientierung des Fiihrungsstils

Das verwendete Messmodell „Prozessorientierung des Fuhmngsstils" geht auf

Jaworski/Maclnnis (1989, S. 416) zurilck. Es wurde eine sehr hohe Messgute erreicht.

Prozessorientierung des Fiihrungsstils ( j Process control")


• The manufacturer monitors the extent to L which you follow established procedures. • The manufacturer evaluates the procedures

you use to accompUsh a given task. • The manufacturer modifies your procedures

when desired results are not obtained. • You receive feedback on how you accom

plish your performance goals. Gutekriterien der 1. Generation Cronbachsches Alpha Erklarte Varianz

.86


.86

.61


.75

.76

.67

.61


.75

.76

.50

.41


15.84

15.92

11.90

10.47


9.71 (2) .01 .13 .98 .90

Anhang G -10: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Prozessorientierung des Fiihrungsstils"

372 Anhang

Anhang H Messergebnisse zur Diskriminanzvaliditilt

Um die Diskriminanzvaliditat der verwendeten Konstrukte zu iiberpriifen, wurden

zwei Konstruktverbunde zu „einstellungsbezogenen Wirkungen" und „6konomischen

Wirkungen" gebildet. Diese wurden jeweils durch eine explorative Faktorenanalyse

und das Fomell-Larcker Kriterium auf das Vorliegen hinreichender Diskriminanzvali-

ditat untersucht (s. auch Homburg 2000, S. 111 f.).

Konstruktverhund„Eimtellungshezogene Wirkungen'*

Zum Konstruktverbund der einstellungsbezogenen Wirkungen zShlen die Konstrukte

„Vertrauen in den Hersteller", „Konfliktniveau mit dem Hersteller" und „Verbunden-

heit mit dem Hersteller", die allesamt durch die Zufriedenheit beeinflusst werden (s.

Anhang G - 2, S. 366; Anhang G - 3, S. 367; Anhang G - 4, S. 367 und Abbildung 3-4,

S. 70). Sowohl die explorative Faktorenanalyse als auch die tfberpriifung des Fomell-

Larcker Kriteriums lassen auf eine hinreichende Diskriminierung zwischen den Kon-

strukten schliessen (s. Anhang H - 1 , S. 372 und Anhang H - 2, S. 373).

Explorative Faktorenanalyse Konstruktverbund JEinstellungsbezogene Wirkungen"*

Faktor

Trust

Conflicts

Commitment

Durch die Faktoret

Indikator

HOI H02 H06 H07 H08 H09 H12 H13 H14

Faktorladungen (nach Varimax Rotation) Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3

.118 -.182 .809

.272 -.123 .549 -.038 .652 -.158 .001 .937 -.048 -.121 .583 -.123 .636 -.102 .286 .842 -.127 .156 .707 -.081 .171 .751 .043 .031

erklarte Varianz 25.35% 19.19% 12.61% Anhang H - 1 : Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zum Konstruktverbund

,,£instellungsbezogene Wirkungen"

Fornell-Larcker Kriterium Konstruktverbund nEinsteUungsbezogene Wirkungen"*

Faktor

Trust

Conflicts

Commitment

Durchschnittlich er-fasste Varianz (DEV)

.503

.551

.571

Faktor 3 Faktor 2 .503 .551

Faktor 1 .571

.102

.236 .026

Anhang 373

X -Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

49.03 (24) .002 .066 .965 .920

Anhang H - 2: Ubeipriifimg des Fomell-Larcker Kriteriums fUr den Konstruktverbund „Einstellungsbezogene Wirkungen"

Konstruktverbund „ Okonomische Wirkungen "

Zum Konstruktverbund der okonomischen Wirkungen zahlen die Konstrukte „Lokale

Verkaufsleistung" und „Lokaler Markterfolg" (s. Anhang G - 5, S. 368 und Anhang G

- 6, S. 369). Sowohl die explorative Faktorenanalyse als auch die Uberpriifung des

Fomell-Larcker Kriteriums lassen auf eine hinreichende Diskriminierung zwischen

den beiden Konstrukten schliessen (s, Anhang H - 3, S. 373 und Anhang H - 4, S.

373).

Explorative Faktorenanalyse Konstruktverbund „dkonomische Wirkungen"

Faktor

Relative Performance

Sales Effectiveness

Indikator

101 102 103 107 108 109 110

Faktorladungen (nach Oblimin Rotation) Faktor 1 Faktor 2

.710 -.212

.714 .097

.705 -.018

.659 -.051 -.020 -.961 .212 -.465 -.049 -.969

Durch die Faktoren erklarte Varianz 49.86 % 11.72 % Anhang H - 3: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zum Konstruktverbund

„Okonomische Wirkungen"

Fornell-Larcker Kriterium _ Konstruktverbund ^Okonomische Wirkungen"

Faktor

Rel. Performance

Sales Effectiveness

X -Wert (Freiheitsgrade) p-Wert RMSEA CFI AGFI

Durchschnittlich er-fasste Varianz (DEV)

.529

.709

Faktor 1 .529

Faktor 2 .709

.424

56.22 (13) .00 .12 .95 .86

Anhang H - 4: Uberpriifung des Fomell-Larcker Kriteriums far den Konstruktverbund „Okonomische Wirkungen"

374 Anhang

Anhang I Faktorladungen nach schiefwinkliger Rotation

Um die Methodeninvarianz zu tiberpriifen und die inhaltliche NShe der Teilaspekte der

Zusammenarbeit mit dem Hersteller zu berllcksichtigen, wurde eine explorative Fakto-

renanalyse mit der schiefwinkligen Oblimin-Rotation durchgefiihrt. Um ein Maximimi

an Korrelation zwischen den Faktoren zuzulassen, wurde ein Delta von Null defmiert.

Anhang I -1 zeigt die Ergebnisse der Analyse. Die Faktorladungen lassen auch in die-

sem Fall eine eindeutige Zuordnung zu den sieben Faktoren zu.

New product market opportunities

The width of the products and services offered

Quality and design of products and services Frequency of introducing new products or services

Order handhng by manufacturer

Meeting of promised delivery dates Availability of products and replacement parts Support with manuals, handbooks, etc.

Sales promotion material and documentations Manufacturer credit policies Customer financing programs Incentive programs (bonuses, contests, trips)

Sales support relationship with the sales rep Overall fairness and honesty of manufacturer Interest and concern to help you Overall manner you were treated Dealing with your local customs and values Way of respecting and treating your local culture

1

-.534

-.624

-.460

-.567

.019

.067

-.132

-.195

-.060

.024

-.050

-.010

-.147

.041

-.068

.005

-.254

-.159

2

-.138

.006

-.196

.022

-.647

-.717

-.760

.143

-.093

.032

-.045

-.003

-.043

-.074

-.080

.012

-.080

.017

Faktoren und Faktorladungen (nach schiefwinkliger Rotation)

3

-.151

-.093

-.106

-.014

-.109

.068

.044

-.673

-.654

.067

-.041

-.012

-.216

-.057

-.002

.044

.096

.161

4

.121

-.050

-.155

.124

.087

-.026

.008

-.032

.066

.430

.744

.657

.025

-.065

.034

.028

.060

-.031

5

-.003

.029

.010

.134

.135

.029

.000

.040

.074

.094

-.076

.028

.496

.681

.727

.824

-.051

.247

6

.073

.007

.036

-.009

.057

.036

-.043

.044

-.020

.071

-.051

.039

-.024

.064

.008

-.001

.638

.708

7

.046

-.104

-.178

.105

.083

-.121

-.011

-.198

.003

-.164

.019

-.020

-.040

-.150

.048

.022

-.114

-.167 1

Anhang 375

Understanding your language

the manufacturer's

Manufacturer's response times to your requests

Timeliness of receiving necessary information

Completeness of information you get

.177

.129

-.020

-.017

.023

.004

-.194

-.201

-.091

-.024

-.178

-.134

-.108

-.041

-.140

.090

.038

.082

.132

.094

-.013

.132

-.023

.084

.182

.608

.443

.118

-.077

.056

.215

-.095

-.531

-.665

-.538

Anhang I - 1 : Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der 23 Zufriedenheitsindikatoren

376 Anhang

Anhang J Einzel- und Gruppeninteniews im Rahmen der Fallstudien

Im Folgenden werden die explorativen Einzel- und Gruppeninterviews aufgelistet, die

im Rahmen der Fallstudien gefuhrt wurden. Die Angabe des Ortes bezieht sich bei

personlichen Interviews auf den Ort der Durchfuhrung und bei telefonischen Inter

views auf den Firmensitz.

Fallstudie „Leica Microsystems^ (s. „Befragung Leica I", Tabelle 2-3, S. 37)

Dr. Reuter, Wolf-Otto, President und CEO; Vogler, Martin R., Vice President und Managing Director European and Direct Sales Management (2004), Leica Microsystems, personliches Gruppeninterview, 13.09.2004, Dauer: 120 Minuten, Flims, Schweiz.

Vogler, Martin R. (2004), Leica Microsystems, Vice President und Managing Director European and Direct Sales Management, personliches Einzelinterview, 19.01.2004, Dauer: 30 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Vogler, Martin R. (2004), Leica Microsystems, Vice President und Managing Director European and Direct Sales Management, personliches Einzelinterview, 18.06.2004, Dauer: 120 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Vogler, Martin R. (2004), Leica Microsystems, Vice President und Managing Director European and Direct Sales Management, persdnHches Einzelinterview, 14.10.2004, Dauer: 30 Minuten, Flims, Schweiz.

Fallstudie„NanosurfAG** (s. „BefragungNanosurfl", Tabelle 2-3, S. 37)

Dr. Scandella, Loris (2003), Nanosurf AG, Head of Sales & Marketing, personliches Einzelinterview, 17.05.2003, Dauer: 120 Minuten, Basel, Schweiz.

Dr. Scandella, Loris (2003), Nanosurf AG, Head of Sales & Marketing, personhches Einzelinterview, 01.07.2003, Dauer: 60 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Dr. Sum, Robert (2002), Nanosurf AG, CEO, telefonisches Einzelinterview, 05.11.2002, Dauer: 120 Minuten, Liestal, Schweiz.

Dr. Sum, Robert, CEO; Dr. Braendlin, Dominik, Head of Development; Dr. Howald, Lukas, Chairman; Dr. Scandella, Loris, Head of Sales & Marketing (2003), Nanosurf AG, personliches Gruppeninterview, 12.06.2003, Dauer: 180 Minuten, Liestal, Schweiz.

Dr. Sum, Robert, CEO; Dr. Scandella, Loris, Head of Sales & Marketing (2003), Nanosurf AG, personliches Gruppeninterview, 16.07.2003, Dauer: 60 Minuten, Liestal, Schweiz.

Fallstudie „Gallus Ferd. Ruesch AG'' (s. „Befragung Gallus r , Tabelle 2-3, 5. 37)

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb; Mattle, Paul, Produktmanager (2004), Gallus Ferd. Ruesch AG, personliches Gruppeninterview, 23.01.2004, Dauer: 90 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb; Gerschwiler, Gerda, Leiterin Marketing Communication; Mattle, Paul, Produktmanager (2004), Gallus Ferd. Ruesch AG,

Anhang 377

personliches Gruppeninterview, 06.04.2004, Dauer: 80 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb (2004), Callus Ferd. Rtiesch AG, personliches Einzelinterview, 22.06.2004, Dauer: 35 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb; Gerschwiler, Gerda, Leiterin Marketing Communication; Mattle, Paul, Produktmanager (2004), Callus Ferd. Riiesch AG, persOnliches Gruppeninterview, 13.08.2004, Dauer: 120 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Fallstudie „BASFAG''(s. „BefragungBASFr\ Tabelle 2-3, S. 37)

Beenken, Laura Ana (2004), Head of Sales & Supply Center Pharma and Nutrition, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Einzelinterview, 02.04.2004, Dauer: 100 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Cepheli, Tanju, Account Manager Pharma and Cosmetics; Demirku§ak, Olcay, Sales Support Pharma and Nutrition; Akyel, Idil Gulbalkan, Sales Coordination and Support BCI and BCD, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Gruppeninterview, 01.06.2004, Dauer: 120 Minuten, Istanbul, Tur-kei.

Dufrenoy, Carole (2004), Account Manager Pharma (SSC), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Einzelinterview, 21.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Ervine, Sarah (2004), Head of Sales Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Einzelinterview, 21.04.2004, Dauer: 240 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Gokce, Levent (2004), Head of Sales BC Istanbul & BC Dubai, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Einzelinterview, 01.06.2004, Dauer: 120 Minuten, Istanbul, Tiirkei.

Hintz, Michael (2004), Key Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personhches Einzelinterview, 06.05.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Hoffrnann, Peter, Head of Marketing Pharma Solutions; Dr. Geiselhart, Verena, Technical Marketing Manager Pharma; Gieger, Ursula, Marketing Manager Pharma (2004), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Gruppeninterview, 06.05.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Janning, Annie (2004), Account Manager Pharma (SSC), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Einzelinterview, 21.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Kelly, Mark (2004), Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personhches Einzelinterview, 29.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Wadenswil, Schweiz.

Lyons, Roger (2004), Senior Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), telefonisches Einzelinterview, 07.05.2004, Dauer: 90 Minuten, Cheadle, England.

378 Anhang

Schnabel, Erhard (2004), Senior Accoxmt Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), telefonisches Einzelinterview, 13.05.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Wenzler, Thiebaut (2004), Key Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), persOnhches Einzelinterview, 17.05.2004, Dauer: 120 Minuten, Paris, Frankreich.

Zezelj, Marijana (2004), Account Manager Pharma (SSC), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), persSnliches Einzelinterview, 27.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Fallstudie „BASFAG** (s. „BefragungBASF 11", Tabelle 2-3, S. 37)

Lappas, Michael (2004), BASF Fine Chemicals Europe (RBU FCE), Africa, West Asia, Business Director Pharma and Human Nutrition, persOnliches Einzelinterview, 02.04.2004, Dauer: 100 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Lappas, Michael (2004), BASF Fine Chemicals Europe (RBU FCE), Africa, West Asia, Business Director Pharma and Human Nutrition, persOnliches Einzelinterview, 11.06.2004, Dauer: 90 Minuten, St. Gallen, Schweiz.

Lappas, Michael, Business Director Pharma and Human Nutrition (RBU FCE); Eyer, Wolfgang, Mitarbeiter Management Recruiting (2004), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), pers6nHches Gruppeninterview, 10.02.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Dr. Meyer, Joachim, Group Vice President RBU FCE; Lappas, Michael, Business Director Pharma and Himian Nutrition (2004), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), pers5nliches Gruppeninterview, 29.03.2004, Dauer: 70 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Dr. Meyer, Joachim, Group Vice President RBU FCE; Lappas, Michael, Business Director Pharma and Human Nutrition (2004), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), personliches Gruppeninterview, 24.09.2004, Dauer: 180 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Dr. Meyer, Joachim, Group Vice President RBU FCE; Lappas, Michael, Business Director Pharma and Hiunan Nutrition; Beenken, Laura Ana, Head of Sales & Supply Center Pharma and Nutrition; Dufrenoy, Carole, Accoimt Manager Pharma (SSC); Gieger, Ursula, Marketing Manager Pharma Solutions (2004), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), persSnliches Gruppeninterview, 16.11.2004, Dauer: 140 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

internationales vertriebsmanagement fur industrieguter: handlungsimplikationen aus dem blickwinkel...

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