documento protegido pela leide direito autoral · quando seu foco não está dirigido ao cliente,...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO POR PROCESSOS
Cláudia Eleonor Rodrigues Valladares
ORIENTADOR: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por: Cláudia Eleonor Rodrigues Valladares
GESTÃO POR PROCESSOS
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
A todos os autores das obras pesquisadas, que
foram primordiais para o enriquecimento da
pesquisa, aos docentes do Instituto A Vez do
Mestre, aos colegas de curso, orientadores, em
especial ao professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais biológicos, Maria José Valladares
e Sebastião Alves Valladares (in memoriam) os
quais, antes de qualquer formação acadêmica,
me presentearam com a vida, através da qual
recebi uma impecável formação moral.
Aos meus pais espirituais, por me concederem
determinação para vencer as adversidades
diárias.
5
RESUMO
Nosso estudo tem como objetivo apresentar de que a gestão por processos
pode auxiliar as organizações a se manterem saudáveis e competitivas,
quando a globalização, a concorrência, alta oferta de produtos e similaridades
nos serviços estão cada vez mais presentes em suas rotinas diárias, quando
precisam estar preparadas para evitar a perda de clientes, eliminação de
desperdícios, a redução de seus custos e aumento de receita. Tudo isso está
diretamente ligado ao modelo de gestão da empresa, de seu comportamento
perante as mudanças do mercado e de como se dá o controle de sua eficiência
operacional. Inserimos neste estudo os conceitos de gestão por processos,
apresentando alguns itens que consideramos primordiais como a ferramenta de
BPM (Bussiness Process Management), que aborda a maneira como as
organizações poderão definir seus processos-chave, identificando seus gaps,
pontos de controle, técnicas de mapeamento e implantação dos processos.
Abordaremos o modo de desdobramento dos processos em diversos níveis
estratégicos, táticos e operacionais, bem como as metodologias que poderão
auxiliar no controle do processo, gerando a possibilidade de criação de
indicadores para seu controle. Também apresentaremos algumas ferramentas
essenciais para o desenvolvimento e gerenciamento da estratégia de gestão
por processos como: Gráfico de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Análise de
Causa e Efeito e técnica dos 5 porquês, entre outras.
6
METODOLOGIA
Foram realizadas pesquisas bibliográficas através de livros, apostilas, artigos,
além de buscas a sites de internet orientados para o tema. Todas as obras
foram extremamente agregadoras e contribuíram integralmente para o
desenvolvimento de nossa pesquisa.
7
SUMÁRIO
CAPÍTULO I
A Gestão Por Processos 10
CAPÍTULO II
O Projeto de Gestão Por Processos 20
CAPÍTULO III
Gestão e Melhoria Contínua Do Processo 45
CONCLUSÃO 57
BIBLIOGRAFIA 58
ÍNDICE 60 ÍNDICE DE FIGURAS 61
SIGLAS E VERBETES 62
7
8
INTRODUÇÃO
Em face do advento da globalização, a concorrência no setor
empresarial encontra-se cada dia mais intensa, uma vez que ofertas de
produtos e serviços estão cada vez mais padronizadas entre as empresas
concorrentes. Se uma empresa lança hoje um produto ou serviço com uma
especificação e um preço que, inicialmente, poderá atrair consumidores,
certamente sua concorrente amanhã lançará um produto ou serviço com as
mesmas especificações, com um preço igual ou mesmo muito parecido.
No meio deste arsenal de possibilidades, ofertas e procuras por
opções de produtos e preços, destaca-se o cliente com seu absoluto poder de
compra. O que irá auxiliar o cliente a decidir pela compra do “produto X ou Y”
será o seu valor agregado, tendo em vista que o preço não é mais um fator
determinante para uma aquisição, devido à similaridade. Sabedor de seu poder
de escolha, o cliente torna-se cada vez mais exigente e, assim, obriga as
empresas a serem cada vez mais focadas na qualidade de seus produtos e
serviços, inclusive em seus serviços de pós-venda.
Sabe-se que nenhuma organização conseguirá tornar-se e manter-
se competitiva olhando apenas para dentro de suas instalações. Será
necessário muito mais do que isso. Barreiras internas precisam ser quebradas.
A empresa deverá mobilizar-se, aproximar-se do cliente, ouvir sua voz e
entender suas necessidades, para que assim consiga não apenas captá-lo,
mas também entregar o produto ou serviço de acordo com suas expectativas.
No entanto, expectativas não são atingidas ou superadas se não ocorrerem
constantes mudanças, principalmente se a alta gestão não estiver engajada
com metas cada vez mais arrojadas e sedentas pela excelência. Com isso, a
competitividade torna-se não somente uma opção, mas um meio de
sobrevivência. Não basta captar clientes. É preciso fidelizá-los e rentabilizá-los.
Por outro lado, além do foco que as organizações deverão direcionar
para seus clientes, é imprescindível o controle total de custos e uma excelente
gestão de desempenho de suas equipes. Desta forma, é inevitável falarmos de
processos, que são, de forma bem resumida, “fotografias” de como a empresa
entrega seus produtos ou serviços, sendo necessário que essas fotografias
9
agradem aos clientes. Além disso, precisam dizer se o custo com aquele
produto ou serviço está satisfatório ou requer ajustes.
“As empresas são grandes coleções de processos”
GONÇALVES, Revista de Administração de Empresas, 2000, p. 6
Sendo assim, apresentaremos um estudo que permitirá ao leitor
esclarecer o quanto a gestão por processos poderá auxiliar as organizações na
busca da melhoria contínua, pois o leitor poderá concluir a diversidade de
opções disponíveis que orientarão os gestores a identificar gaps, reduzir
custos, otimizar a entrega de um produto ou serviço, viabilizando a excelência
operacional e, consequentemente, atingir a satisfação dos clientes e a
manutenção da sua competitividade.
Para tanto, nosso estudo terá como base os seguintes assuntos, que
serão abordados com detalhe: A gestão por processos: Conceitos, maturidade
das organizações na gestão por processos, diferença entre gestão de
processos e gestão por processos, estruturas da gestão por processos nas
organizações, mapeamento, análise e diagnóstico, otimização e implantação
de melhorias e ações corretivas nos processos. Também apresentaremos a
melhoria contínua como parte integrante e imprescindível na gestão por
processos, agregaremos informações para a implantação de indicadores de
desempenho e ferramentas de análise dos processos.
10
CAPÍTULO I
A GESTÃO POR PROCESSOS
1.1. Conceitos
Podemos atribuir diversos conceitos de processos, baseados em
definições dadas por muitos especialistas da área, e assim conseguimos
coletar os que consideramos mais relevantes:
Grupo de tarefas que têm interligação lógica, baseadas no uso
de recursos da empresa para gerar determinados resultados
consistentes com seus objetivos (HARRIGTON, 1991, p.34);
Conjunto de atividades interligadas capazes de transformar um
insumo de forma a criar um produto ou serviço, visando
agregar valor (JOHANSSON, 1993, p.29);
Conjunto de atividades capazes de agregar valor para o cliente
(BOGAN, 1994, p.34);
Ordenação específica de atividade de trabalho no tempo e no
espaço, portanto, devem ter começo, fim, insumos e resultados
claramente identificados (DAVENPORT, 1994, p.6);
Conjunto de atividades, ligadas entre si, que ocorrem
naturalmente na operação diária da empresa, tomando
determinado insumo e transformando-o para criar um resultado
(MOREIRA, 1994, p.56);
Sequência de atividades capaz de atender às necessidades e
um cliente, seja ele interno ou externo à empresa (HARRISON;
PRATT, 1995, p.27);
Conjunto de atividades interligadas que transformam insumos
em produtos ou serviços, os quais representam soluções para
os problemas dos clientes internos e externos da empresa
(ROBERTS, 1995, p.18).
11
Em todas as definições de processos relatadas acima, sempre
teremos um ponto em comum: Processos são atividades sequenciadas,
sistematizadas e estruturadas, com entradas e saídas de insumos, que
resultam em um produto ou serviço, com foco no cliente.
Com base nessas afirmações, entendemos que o processo resulta
em um produto ou serviço. Processos, invariavelmente, não fogem do conceito
básico de entrega ao cliente, seja ele interno ou externo. Esta definição é de
extrema importância, pois se refere à visão e expectativa do cliente. Essa
entrega poderá ser satisfatória ou insatisfatória, dependendo, principalmente,
da forma e do tempo com que esse processo é executado em sua totalidade,
pois esses serão os fatores determinantes para o atestado da qualidade do
produto ou serviço da organização com a qual o cliente se relaciona. A visão do
cliente mediante a entrega do processo poderá comprometer ou consolidar o
relacionamento com a organização.
Por esse motivo, muitas organizações gerenciam seus processos,
principalmente as que possuem produção em alta escala, em que a eficiência e
a eficácia nos processos necessitam estar em foco.
1.2. Maturidade das Organizações na Gestão por Processos
Segundo Maranhão & Macieira, as organizações sofrem pressões
externas e internas que as levam a avaliar constantemente seu
posicionamento, externa e internamente, de natureza operacional ou
Figura 1 – Modelo de um processo genérico
Fonte: Figura construída
12
estratégica. Tais pressões podem ser classificadas como tecnológicas, de
concorrência, globalização, expectativas do cliente, ações governamentais,
acionistas, impactos ambientais, responsabilidade social e força de trabalho.
Com essa diversidade de necessidades que levam a organização a
olhar para dentro e para fora de seu ambiente sistematicamente, os processos
poderão ser fortes aliados para que ela possa estruturar e priorizar suas ações.
As organizações que padronizam e gerenciam seus processos são
as que buscam, essencialmente, atingir os seguintes resultados:
- Redução dos custos;
- Aumento da produtividade, aliada à eficácia e eficiência;
- Inovação;
- Atender as expectativas do cliente;
- Atender às especificações de sistemas de gestão;
- Atender às regulamentações governamentais.
Um processo que agrega valor precisa, minimamente, atender às
necessidades e expectativas do cliente quanto ao prazo, característica e custo.
Além desses objetivos, as organizações que possuem seus
processos bem gerenciados conseguem enxergar com mais clareza
possibilidades de criação de novos produtos e serviços, além de melhorar o
que já possui, pois têm uma visão mais clara do seu perfil atual, permitindo que
se elaborem novas propostas de melhorias e novos projetos.
Outro objetivo que move as organizações ao conceber a iniciativa de
aplicar gestão por processos é a possibilidade de que todos os colaboradores
possam ter acesso a todos os processos de sua organização, não somente de
suas áreas. Semelhante procedimento consiste em algo que gera mais
integração e comprometimento na entrega de suas atividades, podendo assim
receber mais autonomia em pontuar problemas e identificar oportunidades de
melhorias em atividades críticas.
Todo o contexto de Gestão de Processos é sintetizado através do
termo BPM – Business Process Management, o qual, traduzido para o
português, significa Gestão de Processos de Negócio. O termo Gestão é muito
importante para entendermos o que abrange todas as iniciativas de
padronização de processos, inclusive, pelo fato de que as organizações
13
necessitam seguir premissas e metodologias para que efetivamente os clientes
percebam a melhorias constantes na entrega de seus produtos e serviços. Em
muitos casos, o processo também é importante para a gestão da inovação.
Prioritariamente, a alta gestão necessitará estar engajada com todos
os desdobramentos e iniciativas a serem aplicados na organização, a fim de
que os níveis hierarquicamente inferiores percebam seu comprometimento e,
assim, a cultura possa ser disseminada em todos os níveis, sejam seus pares
ou subordinados. Além disso, gerir processos significa investir, não somente
recursos financeiros, mas também investimento de tempo. A alta gestão deve
estar ciente de que ela é peça-chave para que o sucesso do projeto de gestão
por processos tenha êxito.
Segundo Préve (2012, p.65): “Um processo não agrega valor
quando seu foco não está dirigido ao cliente, seu tempo de resposta não é
rápido o suficiente, não auxilia nas mudanças necessárias, não fortalece seu
mapa de relacionamento”. Importante destacar que essas premissas deverão
ser consideradas pelas organizações antes de qualquer esforço para
mudanças na gestão por processos.
Como a iniciativa de gerir processos é top down, os executivos
devem considerar alguns cenários que ajudarão as organizações a definirem
sua estratégia. Goldrat (1991, p. 13) entende que é preciso ter as respostas
para três perguntas básicas:
- O que mudar (o problema);
- Para onde mudar (a solução) e
- Como efetuar a mudança (o processo).
Além disso, é preciso avaliar em que nível de maturidade a
organização atualmente se encontra e se ela deseja apenas manter ou elevar
seu nível como, por exemplo, se o foco será apenas melhorar a eficiência ou
transformar-se em uma empresa inovadora, revendo sua posição no mercado.
Sabemos que eficiência e inovação estão em níveis diferentes e,
independente de qual foco irá assumir, é imprescindível conhecer o mercado,
seus concorrentes e principalmente rever seus processos e investir em
14
conhecimento e habilidades. Quanto mais elevado for seu nível se maturidade,
maior será a necessidade de conhecimento.
Resumindo e relembrando o conceito de processo, que deve ter
entradas e saídas e um resultado final, a saída de um processo é a entrada de
outro e é cíclico, fato este que caracteriza a relação de cliente e fornecedor.
Sendo assim, se na saída de um processo o resultado for
insatisfatório, certamente a entrada do processo seguinte também o será. Por
isso, é importante destacar a necessidade de que os processos sejam
executados em sua totalidade e de forma eficaz, para que o cliente receba o
processo integral, sem perdas, pois estimamos que o cliente receba o produto
ou serviço conforme a média dos processos envolvidos.
Figura 2 – Gráfico Representativo de Maturidade Organizacional
Fonte: Apostila da Consultoria Memora, 2001, p. 13
Figura 3 – Gráfico Representativo da Qualidade de Entrega de um Processo
Fonte: Figura construída
15
Quando nos referimos à satisfação do cliente, poderemos citar várias
metodologias que podem auxiliar as organizações a buscarem o grau máximo
de satisfação. Dentre muitas, poderemos citar uma técnica bastante simples,
desenvolvida pelo Professor Noriaki Kano, na década de 1980. O modelo Kano
representa graficamente, as necessidades e expectativas (implícitas ou
explícitas) do cliente. Decidimos escolher explicitar o modelo Kano por sua
simplicidade no entendimento e aplicabilidade de sua metodologia na melhoria
dos processos.
As organizações poderão buscar o relacionamento com os clientes e
atingir um desses requisitos, podendo variar em simplesmente atender sua
necessidade ou superar suas expectativas.
Kano descreve os três requisitos que poderão influenciar a satisfação
dos clientes, descritos abaixo. Utilizaremos o exemplo de uma empresa de TV
por assinatura, para que tenhamos uma analogia dos cenários que poderão ser
apresentados com base nesses requisitos:
Requisitos Obrigatórios ou Básicos:
Consistem naqueles em que o cliente possui a expectativa de que o
básico seja entregue. Se não forem atendidos, haverá insatisfação total do
cliente. Como exemplo, temos um cliente que liga para a central de
relacionamento da empresa de TV a cabo contratada, pois recebeu em sua
fatura uma possível cobrança indevida. Sua expectativa é de que sua ligação
seja prontamente atendida e seu problema seja prontamente resolvido.
Requisitos Lineares ou Unidimensionais:
16
Referem-se às necessidades de que o cliente saiba que poderá pagar
a mais para receber seu produto ou serviço. Como exemplo, temos o cliente
que liga para a central de relacionamento desejando contratar um evento que
não está disponível em seu pacote. Sua expectativa é a de que o evento esteja
disponível logo após a contratação, que a qualidade de transmissão esteja
adequada e que os valores cobrados em sua fatura não sejam diferentes dos
que foram acordados na contratação.
Requisitos Atrativos:
Representam os que encantam o cliente por não serem esperados e
pela ausência de transtornos ocasionados pela má qualidade e mau
atendimento. Esses fatores são caracterizados pela excelência na entrega e o
modo de surpreender positivamente o cliente, atingindo seu encantamento.
Como exemplo, temos o cliente que liga para a central de relacionamento com
o objetivo de contratar um evento não disponível em seu pacote. Além de ser
prontamente atendido, tem seu evento contratado sem muita burocracia, com
um valor bastante acessível. O representante lhe atende com muita educação
e cordialidade. Além disso, há a entrega de um brinde. Exemplo: pela análise
de seu perfil, o funcionário descobre que seu aniversário está próximo e, por
isso, habilita no sistema, gratuitamente, um jogo de seu time de futebol.
A principal característica deste requisito é a de que, se ausente, não
trará insatisfação do cliente, mas se atendido o encantará.
Figura 4 – Representação Gráfica do Modelo Kano
Fonte: http://www.lean.org.br/ (Acessado em 20/08/2016)
17
1.3. Gestão DE Processos ou Gestão POR Processos?
Em muitas literaturas que abordam esse tema, é grande a
diversidade de autores que dão nome aos seus títulos empregando ambos os
conceitos. Todavia, entendemos que a diferença é grande, não apenas na
escrita, mas no conceito. E é exatamente no conceito que está o grande
desafio aos gestores, quando há a necessidade de entendimento, antes de
iniciar a padronização e gestão dos processos em suas organizações.
Para que a organização possa gerir seus processos, deverá estar
bem alinhada quanto à necessidade de que seus esforços estejam voltados
para o CLIENTE, seja ele interno ou externo.
Sendo assim, a Gestão DE Processos significa que os processos de
uma organização estão sendo monitorados e controlados, porém apenas na
área que o executa. Entretanto, esta mesma área não interage com outras
áreas, dificultando a relação e até mesmo ações que poderiam facilitar seu
posicionamento como clientes x fornecedores. A falta de interação com outras
áreas atribui uma visão extremamente limitada a quem executa o processo,
pois não permite que algumas anomalias possam ser identificadas, juntamente
com suas respectivas correções. Outro ponto a ser considerado é o de que na
visão por departamento são comuns os desperdícios de matéria prima,
retrabalhos e falhas na entrega do produto ou serviço.
Temos como exemplo um processo de vendas: Se a área de vendas
não reporta suas metas e resultados (planejado e realizado), a equipe de
compras não conseguirá negociar a quantidade de insumos necessários para a
confecção do produto, afetando diretamente o preço da matéria-prima e
também a equipe de logística que, por sua vez, não conseguirá se planejar
para realizar as entregas dentro do prazo e o controle de estoque das
mercadorias. A consequência dessa falta de comunicação certamente afetará o
custo final do produto.
É possível que este cenário torne-se mais complexo e crítico de
acordo com o portfólio de produtos, quantidade de departamentos e
funcionários da organização.
18
A esse tipo de gestão dá-se o nome de Visão Funcional, Visão
Vertical ou Visão Departamentalizada dos Processos, cuja visão é totalmente
desconectada dos demais processos e áreas.
Na Gestão POR Processos, o processo passa a ser um instrumento
de gestão, no qual são avaliados indicadores, desempenho das equipes e
gaps, buscando a melhoria contínua.
Nesse modelo, a operação é alinhada com os objetivos estratégicos
da organização e, por isso, todos contribuem para atingi-los. Por isso, todos os
departamentos precisam estar comprometidos com o resultado dos demais,
pois ao contrário dificultarão o cumprimento das metas organizacionais. É
importante destacar o fato de que os departamentos necessitam da visão do
processo como um todo, não apenas de seu departamento. Por essa razão,
tendem a absorver o conceito de cliente x fornecedor de forma mais rápida e
eficaz, além de proporcionar mais sinergia em todos os departamentos e níveis
organizacionais. Normalmente, os gestores passam a gerenciar não apenas os
Figura 5 – Visão Funcional ou Visão Verticalizada ou Visão por Departamento
Fonte: Adaptado de Clemente, 2013
19
processos de suas áreas, mas também a contribuir para que o fluxo dos
processos comuns entre as áreas seja bem executado, pois eles têm a cultura
de que, se uma atividade não for bem executada em uma área, poderá
comprometer todo o processo e, assim, a entrega do produto ou serviço,
consequentemente afetando a satisfação do cliente.
A tendência é que tenhamos um conceito de que a visão funcional é
mais rígida e dificulta o relacionamento com o cliente, principalmente porque
mudar este cenário requer muito mais tempo e esforços na organização, por
serem necessárias, inclusive, mudanças na cultura da empresa.
No capítulo a seguir, orientaremos a forma pela qual a gestão de/por
processos poderá ser implantada na organização. Independente de a decisão
ser através de gestão de processos ou por processos, se o desenho vertical ou
horizontal, pois não há modelos certos ou errados, tudo dependerá do foco e
dos objetivos que necessitam ser alcançados.
Figura 6 – Visão por Processos ou Horizontal dos Processos
Fonte: Adaptado de Clemente, 2013
20
CAPÍTULO II
O PROJETO DE GESTÃO POR PROCESSOS
2.1 Estrutura da Gestão por Processos na Organização
Uma vez decidido que haverá a padronização e gestão por processos,
será necessário definir os agentes que irão atuar nas diversas funções
relacionadas ao projeto. A organização poderá optar pela contratação de uma
consultoria especializada ou pela procura por colaboradores com perfil para
assumir o projeto, havendo necessidade apenas de capacitação, ou ainda se a
melhor opção consiste em captar no mercado profissionais com expertise.
Também é possível montar uma equipe mista, com profissionais do mercado e
colaboradores, sob a orientação de uma consultoria.
Os colaboradores que atuarão diretamente no projeto precisarão estar
fortemente alinhados com os objetivos do mesmo, sendo que alguns deverão
possuir amplo conhecimento técnico, pois estes contribuirão e atuarão
diretamente no mapeamento, implantação e acompanhamento dos processos,
além de viabilizar a melhoria contínua.
Este grupo será formado e apresentado aos demais colaboradores da
organização, de forma que todos possam contribuir e interagir. O nome que
será atribuído a este grupo é o menos importante, mas geralmente são
chamados de Comitê, Núcleo, Escritório de Processos ou Gerência de
Processos.
Recomendamos que este grupo seja conduzido por uma Diretoria neutra
e sem acúmulo de outras funções, com autonomia, e que esteja diretamente
ligada à Alta Gestão, que lhe permita participar da elaboração da estratégia e
atue como facilitador nas tomadas de decisões. A equipe multidisciplinar
deverá estar distribuída em vários níveis organizacionais, do estratégico ao
21
operacional, de forma que haja fluidez na comunicação, troca de informações e
experiências diárias e que permitam agregar conhecimento e valor ao projeto.
Figura 7 – Cadeia de Atuação de Processos (HARMON, 2006)
Fonte: http://www.enjourney.com.br/ (Acessado em 20/08/2016)
Abaixo descrevemos algumas funções que essencialmente irão integrar
e atuar diretamente no comitê de processos.
Direção:
Representa o estabelecimento das políticas, da comunicação sobre as
diretrizes da gestão por processos, sendo o facilitador de análises e soluções
dos cenários críticos;
Patrocinador:
Responsável por viabilizar recursos financeiros, estruturais e humanos,
além de definir as diretrizes sobre a gestão por processos. Cabe a ele também
identificar os donos dos processos e assegurar o envolvimento necessário,
além de alinhar sua expectativa quanto ao retorno esperado do projeto;
22
Especialista:
Tem a incumbência de apoiar tecnicamente o mapeamento, a
identificação e eliminação de gaps, mensurar e reportar resultados para os
donos dos processos, centralizar o recebimento de propostas de melhorias e
auxiliar na coleta dos resultados;
Dono do Processo (Gestor do Processo):
Deve acompanhar o desempenho do processo, viabilizar e acompanhar
a implantação de melhorias e planos de ação, divulgar resultados dos
processos (indicadores), interagir com as demais áreas da organização,
estimulando a interação entre os colaboradores de diversas áreas, permitindo a
integração e a disseminação da cultura de cliente e fornecedor do processo,
alinhar metas, monitorar a qualidade das interfaces dos processos, atender e
garantir um desempenho desejável do Comitê de Processos, assegurando
minimamente, as expectativas dos clientes externos e da direção. Deverá
possuir certas habilidades, tais como: Boa capacidade de negociação, bom
relacionamento, boa comunicação, liderança, flexibilidade e criatividade.
2.2 Estrutura dos Processos
Estrutura ou hierarquia dos processos representa a visão geral e
funcional dos processos, em seus diversos níveis e desdobramentos,
permitindo uma visão integrada dos macro e micro processos e suas atividades
relacionadas, que servirão de suporte a todos os níveis hierárquicos. Essas
estruturas se relacionam diretamente, com base no conceito top-down.
23
Figura 8 – Estrutura dos Processos
Fonte: http://docplayer.com.br/ (Acessado em 20/08/2016)
2.2.1 Políticas Organizacionais
Caminhando na direção da estratégia de gestão por processos, nos
deparamos com as políticas organizacionais, que orientam o planejamento e
assim criam condições para o alcance das metas. Políticas organizacionais, de
forma resumida, são orientações que formalizam diretrizes a serem seguidas,
que abrangem todos os colaboradores em uma organização, sejam eles
acionistas, funcionários, fornecedores ou clientes. As políticas variam de
acordo com o perfil das organizações, podendo abranger vários setores, tais
como: Recursos Humanos, Vendas, Compras, Logística e área Financeira.
Políticas Organizacionais
24
Figura 9 – Modelo de Política Organizacional
Fonte: http://www.cercigui.pt/ (Acessado em 20/08/2016)
2.2.2 Cadeia de Valor
A cadeia de valor foi desenvolvida em 1985, pelo Professor Michael
Porter da Escola de Negócios de Harvard. Ela define o registro de uma
requisição do cliente e, a partir desta necessidade, a organização trabalha em
seus diversos setores e níveis, a fim de que a necessidade do cliente seja
atendida.
25
Figura 10 – Cadeia de Valor de Porter
Fonte: http://www.enjourney.com.br/ (Acessado em 20/08/2016)
Na cadeia de valores de Porter, as atividades são divididas em
atividades primárias (atividades de negócio) ou atividades de suporte.
Porter (1989, p. 36) detalha:
Atividades Primárias: Estão relacionadas ao processo de criação do produto ou serviço.
Abaixo elucidamos as atividades primárias, classificadas na Cadeia de Valor de
Porter:
Logística interna: São as atividades associadas ao material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores; Operações: São as atividades associadas à transformação dos insumos no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes, impressão e operações de produção; Logística externa: São as atividades associadas à coleta, armazenamento e Distribuição física do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais,
26
operação de veículos de entrega, processamento de pedidos e programação; Marketing e vendas: São as atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de preços; Serviço: São as atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.
Porter (1989, p. 37) detalha:
Atividades de Suporte: Sustentam as atividades primárias, fornecendo recursos e estruturas, como tecnologia e recursos humanos.
Abaixo elucidamos as atividades de Suporte, classificadas na Cadeia de Valor
de Porter:
Aquisição: São funções relacionadas à compra de insumos utilizados na fabricação do produto ou execução de serviços, incluindo matéria prima, máquinas e outros materiais, inclusive materiais de escritório; Desenvolvimento de tecnologia: é a aplicação da tecnologia, seja ela por meios físicos (hardware ou software) ou a aplicação do conhecimento para que o produto ou serviço possa ser entregue; Gerência de recursos humanos: Atividades relacionadas ao recrutamento, seleção, remuneração, treinamento e outros incentivos e programas que possam contribuir no desenvolvimento e manutenção do capital humano; Infra estrutura da empresa: São atividades relacionadas à gestão financeira, planejamento, contabilidade, relacionamentos com o governo e a sociedade.
Cabe ressaltar a importância da cadeia de valor, pois ela nos permite identificar
os processos-chave e prioritários, identificar o grau de impacto no negócio,
direcionar os investimentos, identificar oportunidades de melhorias e auxiliar na
criação dos indicadores de desempenho.
27
2.2.3 Macroprocessos
Os Macroprocessos encontram-se na primeira hierarquia,
representando o nível mais elevado e envolvem mais de uma função na
estrutura organizacional. Apresentam uma visão End-to-End. Esses processos
são desdobrados em outros níveis, envolvendo várias funções e setores.
Figura 11 – Exemplo de Macro Processo de Negócio de uma Seguradora
Fonte: Figura Construída
2.2.3.1 Macro Processos de Negócio e Macro Processos de
Suporte
Macro processos de Negócio ou Primários são elaborados na linha
prioritária da cadeia de valor. São processos que estão envolvidos com a
atividade principal da organização e por isso são o foco. Invariavelmente, estão
relacionados diretamente com o cliente final e por isso, deverão ter prioridade
no projeto de Gestão por Processos devido à importância e criticidade.
Figura 12 – Exemplo de Macro Processo de Suporte de uma Seguradora Fonte: Figura Construída
Macro processos de Suporte ou de Apoio, também inseridos na
cadeia de valor, no nível secundário, são processos que dão suporte aos
processos de negócio. Tem como características o não relacionamento direto
28
com o cliente final, fornecendo aos seus clientes internos informações,
métodos, insumos, recursos humanos e materiais.
2.2.5 Processo Gerencial Padrão
Representado pelo fluxograma, o processo gerencial padrão é o
desdobramento do macro processo, executado e controlado a nível tático, onde
estão descritas sequencialmente as atividades executadas. Neste nível, são
definidos os itens de controle, os fatores críticos de sucesso e as atividades de
maior criticidade, pois sua execução que irá determinar o produto final. Por
isso, ele poderá ser o instrumento de medição da qualidade do produto ou
serviço.
Figura 13 – Modelo de Processo Gerencial de Análise de Crédito
Fonte http://www.ebah.com.br/Processos Gerenciais (Acessado em 20/08/2016)
2.2.6 Procedimento Operacional Padrão
É o detalhamento de uma ou mais atividades que integram o processo
gerencial. Utilizada a nível operacional, serve como instrumento de consulta
quando há necessidade de que a atividade seja executada por todos no
mesmo padrão e tempo. Também é útil como ferramenta de treinamento e
monitoria.
29
O Procedimento operacional padrão deve estar disponível aos que
irão executar as atividades operacionais, em um local de fácil acesso.
Basicamente, o procedimento operacional padrão deverá responder aos
seguintes questionamentos: Quem executa, o que executa, quando executa,
como executa e onde executa. Não deverão constar nomes, mas sim cargos e
deverá passar por constantes revisões e atualizações.
Figura 14 – Modelo de POP – Procedimento Operacional Padrão
Fonte: Figura construída
2.3 Mapeamento dos Processos (AS IS)
O mapeamento dos processos é o primeiro passo para a
padronização, pois é nesta etapa que definimos quais os processos serão
priorizados e analisados. Nesta etapa, entendemos como o processo é
executado, ainda sem julgamento de valores para o cliente, que posteriormente
possamos analisá-lo, identificando gaps e buscando melhores práticas para o
30
redesenho e implantação das melhorias. No mapeamento, descrevemos as
atividades sequenciadas e lógicas representadas pelo fluxograma.
É importante destacar o fato de que o primeiro passo para o mapeamento
dos processos seria identificar quantos e quais serão os processos a serem
mapeados. Recomendamos que sejam priorizados os processos de negócio e
os mais suscetíveis à perdas financeiras, incluindo aqueles que atualmente
comprometem o custo operacional. A quantidade será definida de acordo com
o tamanho da organização e da quantidade de pessoas envolvidas no projeto.
Recomendamos que sejam utilizados os critérios mínimos de priorização:
- Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais;
- Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional;
- Processos que impactam as interações ou interfaces de outros processos
prioritários, que podem comprometer os resultados da organização.
O levantamento do cenário inicial (AS IS) deve abordar minimamente, os
seguintes pontos:
- Nome do processo;
- Áreas executantes;
- Objetivo do processo;
- Entradas e saídas do processo;
- Recursos necessários;
- Clientes;
- Gestor do processo (dono do processo);
- Abrangência;
- Indicadores;
- Problemas apresentados;
31
- Pontos fracos.
2.3.1 Técnicas para Mapeamento dos Processos JAD (Joint Application Design)
Técnica desenvolvida na década de 70 pela IBM. Nela, integram um
condutor da reunião, geralmente um representante da equipe de processos, um
fornecedor, um cliente do processo, um representante de TI e um executor
operacional do processo. Nesta técnica todos se reúnem para a discussão do
processo atual e pontos de melhorias.
Características da Técnica JAD: - Facilita o entendimento e visão mais clara quando a execução do processo é
interdepartamental;
- Facilita a sinergia e promove a visão de cliente x fornecedor, permitindo o
entendimento de todos os participantes e envolvidos no processo.
- Facilita a análise de pontos críticos, promovendo ideias e consensos.
Nesta técnica, deverão ser agendadas frequentes reuniões que
permitam o levantamento da situação atual (AS IS) e da situação futura (TO
BE). O principal objetivo das reuniões de mapeamento do processo é a
identificação dos pontos fracos e oportunidades de melhorias dos processos.
Deverá ser iniciada com a apresentação da situação atual do
processo e informações relevantes. Os envolvidos (clientes e executantes)
deverão descrever os problemas apresentados e seus impactos no resultado.
As causas deverão ser levantadas, suas soluções e prioridades na atuação.
Neste levantamento, alguns cenários que caracterizam pontos fracos deverão
ser considerados de extrema importância e são eles:
- Presença de burocracia;
- Falta de responsabilidade;
- Atividades que não agregam ou fogem do objetivo;
32
- Tempo de execução inadequado;
- Necessidade de retrabalhos, conferência e conciliação;
- Risco de execução (financeiro, ambiental, segurança);
- Presença de gargalos;
- Ausência de competências ou deficiências no conhecimento;
- Qualidade do processo;
- Alto custo;
- Baixa satisfação do cliente.
Nas reuniões para o mapeamento da situação atual do processo
deverão participar essencialmente fornecedores, executantes, clientes e
representantes da equipe de tecnologia de informação. Nesta fase, não é
recomendada a participação do gestor direto, pois ele poderá inibir o
executante nas situações em que houver necessidade de expor os gaps e
cenários atualmente desfavoráveis. A presença desses gestores será útil nas
reuniões da situação futura.
Questionário
Nesta técnica, é apresentado ao executante um formulário com
questões predefinidas, para que possam ser descritas as atividades de seu
processo.
Self Assessment
Nesta técnica, por sua vez, o executante descreve livremente como
é executado seu processo, realiza sua auto avaliação. Este técnica de
mapeamento não é muito eficaz quando se necessita extrair o máximo de
detalhes do processo, seus resultados e também por não existir uma
33
metodologia que explore o entrevistado a apresentar todo o seu conhecimento
do processo.
2.4 Análise e Diagnóstico
Cada processo deverá ser analisado detalhadamente, considerando
as seguintes características:
Eficácia: - Como o cliente percebe a qualidade?
- Como e com que frequência o cliente interage com o processo?
- De que forma é medida a satisfação do cliente com o processo? Existem
reclamações mapeadas?
- Quais são os SLAs deste processo? Estão sendo cumpridos? Precisam ser
revistos?
- Quais são os indicadores deste processo? Como é feita a medição? É
possível a variabilidade?
- Os responsáveis estão bem definidos?
Eficiência: - Qual o custo do processo? O custo é fixo ou variável?
- O custo pode ser reduzido? Como?
- Qual o tempo de execução do processo? O tempo está adequado?
- Quais são as atividades que mais gastam tempo na execução do processo?
- Há subaproveitamento de capital humano?
- Existem atividades que não agregam? Alguma atividade pode ser
simplificada?
- Máquinas e sistemas operam com eficiência?
- Há tráfego de informação em papel?
- Existem controles paralelos e informais, como planilhas e e-mails?
Flexibilidade: - Pode atender a um aumento de demanda?
34
- Qual é o impacto se não há insumos suficientes para atender a demanda?
- Consegue ser corrigido rapidamente se ocorrer um erro na execução?
- O que ocorre se a velocidade de execução do processo alterar? Os prazos
também alteram? Qual é o impacto deste cenário do produto final?
- Existe burocracia?
2.5 Otimização e Implantação das Melhorias (TO BE)
Se no mapeamento AS IS nós abordamos a situação atual, a
próxima etapa é mapearmos a situação futura (TO BE), cujo foco é transformar
o processo capaz de atender as necessidades do cliente, agregando valor,
permitindo que sejam inseridos no processo atividades que viabilizem a
implantação de cenários favoráveis e a eliminação de situações desfavoráveis,
ambos coletados no mapeamento e apresentados anteriormente. O trabalho de
modelagem representará a diferença entre a situação atual (AS IS) e a situação
futura (TO BE).
As melhorias poderão ter dois focos: As implantadas pela
oportunidade, que tem a característica de desenvolver novas formas de
trabalho para que a qualidade no processo seja percebida pelos clientes,
buscando inovação e uma abordagem mais pró ativa e as melhorias
implantadas devido aos problemas apresentados, cujo objetivo é eliminar
gargalos e tem por característica a forma reativa de corrigi-los.
O gestor do processo deverá estabelecer qual será sua expectativa
na implantação do TO BE, como por exemplo: Aumentar a qualidade do
produto ou serviço, reduzir o custo, automatizar ou reduzir o tempo de
execução.
Ferramentas para Análise e Melhorias dos Processos Fluxograma
Considerando a premissa de que para que o processo seja otimizado
é necessário conhecê-lo e analisa-lo, o fluxograma é uma ferramenta eficaz
que permite a visão lógica e dinâmica de como funciona o processo.
35
Representado por uma visualização gráfica de uma sequência de símbolos
padronizados, o fluxograma é a ferramenta que melhor permite a fácil
compreensão de um processo, mais eficiente que textos escritos. Podendo ser
aplicado nos desenhos AS IS e TO BE, deve ser documentado e
disponibilizado para todos os níveis da organização e frequentemente revisado.
Vantagens do Fluxograma:
- Permite uma visão de conjunto e integrada do processo;
- Permite uma visão dos detalhes críticos do processo;
- Identifica o fluxo e a sequência de execução das atividades e suas interfaces;
- Auxilia na identificação dos itens de controle;
- Auxilia na identificação de inconsistências e fragilidades do processo.
Alguns símbolos são específicos de algumas notações, que são
representações de acordo com as diferentes ferramentas e suas formas de
modelar os processos através de fluxogramas, as mais utilizadas são:
Flowchart
Desenvolvido nos anos 70 pela iniciativa da Gestão da Qualidade
Total, bastante utilizado nos dias atuais, pelo baixo custo e simplicidade na
interpretação dos símbolos aplicados:
36
Figura 15 – Modelo Fluxograma, Notação Flowchart
Fonte: http://www.edrawmax.com/ (Acessado em 20/08/2016)
EPC (Event-Driven Process Chain)
Desenvolvido nos anos 90, possui uma sequência de funções que
começam e terminam com um evento, dando a clareza que o processo começa
quando termina o outro e vice-versa.
Figura 16 – Modelo Fluxograma, Notação EPC
Fonte: http://www.edrawmax.com/ (Acessado em 20/08/2016)
37
BPMN (Business Process Modeling Notation)
Nesta notação, o objetivo é facilitar o entendimento dos processos
internos e externos através de diagramas gráficos:
Figura 17 – Modelo Fluxograma, Notação BPMN
Fonte: http://www.edrawmax.com/ (Acessado em 20/08/2016) Dicas Para Elaborar um Fluxograma: - Descrever o objetivo e o escopo do processo, impondo limites como a
abrangência e a descrição do trabalho;
- Priorizar a inclusão das atividades críticas;
- Inserir decisões nos pontos de críticos;
- Priorizar a inclusão de atividades que irão auxiliar na análise do processo;
- Evitar a inclusão de atividades que não agregam na análise crítica do
processo;
- Validar com alguém que conheça o processo que está sendo desenhado,
para que sejam aplicados ajustes que possam eliminar situações de mal
interpretação ou dificuldades na análise.
1) Priorização de Problemas e Ações
1.1 Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)
38
Esta ferramenta é utilizada para implementar e priorizar ações quando
não há dados quantificáveis. GUT é a abreviação das palavras-chave que
compõem o método e seus conceitos:
G (Gravidade): Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizações, e também como seus efeitos a longo prazo, caso o
problema mapeado não seja resolvido. Este conceito está também relacionado
diretamente ao custo.
U (Urgência): Refere-se ao prazo ou tempo que será necessário para corrigir o problema.
T (Tendência): Refere-se ao potencial de evolução, involução ou eliminação do problema.
Para cada conceito, atribuímos valores numéricos (pesos) de 1 a 5,
classificando em ordem decrescente de pontos os problemas que serão
priorizados na análise de melhoria do processo, facilmente descritos na tabela
abaixo:
Figura 18 – Modelo de Matriz GUT
Fonte: Adaptado de Clemente, 2013 1.2 Pareto
Criada por Vilfrido Pareto, esta ferramenta estabelece a regra 80-20,
também conhecida como maiorias triviais/minorias essenciais.
39
Esta regra agrupa as causas dos problemas e seus efeitos em dois grandes grupos: 80% de causas triviais respondem por aproximadamente apenas 20% dos resultados mais significativos; 20% de causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. Figura 19 – Representação Gráfica do Princípio de Pareto
Fonte: http://voceganhandodinheironanet.blogspot.com.br/(Acessado em 20/08/2016) 1.3 Diagrama de Causa e Efeito
Relembrando que o resultado (saída) da execução de um processo
é um produto ou serviço, e quando ocorre um problema, podemos buscar a
relação de causa e efeito (problema) através desta ferramenta. Também
conhecido como “espinha de peixe”, ou Ishikawa, este leva o nome de seu
criador, Kaoru Ishikawa, esta ferramenta é desenhada com o objetivo de
esclarecer as várias causas que afetam o desempenho do processo e suas
classificações, categorizadas em 4M: Método, Mão de Obra, Material e
Máquinas.
40
Existe também a variação 4P, bastante utilizada em áreas
administrativas, que seriam: Política, de Procedimentos, Pessoal e Planta.
Ambas podem ser utilizadas na gestão por processos, desde que incentivem os
envolvidos a buscarem as melhores sugestões.
Figura 20 – Representação Gráfica do Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Figura Construída Essas categorias são chamadas de 6M, onde são categorizadas por: - Mão de obra – Cenários que se relacionam à força de trabalho e a maneira de como elas executam suas atividades; - Material – Relacionados à insuficiência, qualidade ou outras características que envolvem insumos e matérias primas; - Máquina – Aspectos relativos aos equipamentos; - Medida – Cenário relacionado às formas de medição, como aferições e escalas - Meio ambiente – são as condições ou aspectos ambientais que possam afetar o processo; - Método – referem-se os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas.
Fatores Críticos de Sucesso
Na implantação do processo, uma das atividades mais importantes é
a escolha dos fatores críticos de sucesso. Eles são pontos no processo que
merecem mais atenção por estarem diretamente relacionados ao bom ou mau
desempenho do processo, que por sua vez está relacionado à qualidade do
que será entregue ao cliente.
41
Poderão ser observados ganhos nos processos que possuem
interfaces com outros que tenham seus fatores críticos de sucesso
implementados e controlados, o que se dá pela continuidade da cadeia de
processos que estão interligados e pelo próprio conceito de processo, que
possui entradas e saídas.
Para assegurar a implementação dos FCS, eles poderão ser
inseridos nos documentos operacionais, como as instruções ou normas de
trabalho, que devidamente documentados e aplicados poderão, inclusive, se
tornar instrumentos nas auditorias de conformidade.
Oliveira (2010, p. 165) afirma: “Um processo passa a ser controlado
quando há entendimento as relações de causa e efeito, entre inputs e outputs e
se faz uso deste conhecimento para obter os resultados desejados”
Abaixo, fornecemos exemplos de Fatores Críticos de Sucesso:
Fatores Crítico de Sucesso de um Processo Culinário:
- Equipamentos: fogão, forno, panelas, utensílios.
- Ingredientes
- Receita
- Cozinheiro
Fatores Crítico de Sucesso de um Processo de Pintura Residencial:
- Paredes secas
- Materiais: Massa, selantes, lixa e tinta
- Ferramentas: Rolo, pincel e espátula
- Pintor
42
Em resumo, definem Maranhão e Macieira:
Os verdadeiros Fatores Críticos de Sucesso são aqueles conjuntos de fatores sem os quais nem mesmo uma aplicação extrema permite assegurar os resultados desejados do processo considerado (MARANHÃO E MACIEIRA, 2008, p. 82).
2.6 Ações Corretivas (Plano de Ação)
Após o mapeamento do processo atual (AS IS), o desenvolvimento do
processo a ser melhorado (TO BE), passando pela análise, mapeamento dos
problemas e suas causas entre outras ações mencionadas anteriores,
chegamos na fase de implantação das ações corretivas, que se caracteriza
pelo plano de ação. O plano de ação será útil para alterar as atividades que
não estão satisfatórias no processo, com o objetivo de eliminar ou reduzir um
problema localizado no processo, na fase de análise.
As ações corretivas têm o objetivo de atender a três necessidades:
Correção: Eliminar a causa de problemas e falhas nos processos, principalmente nas atividades do processo, onde normalmente surge as causas dos processos. Prevenção: Alterar os processos para evitar que falhas importantes comprometam o desempenho do processo. Redução do tempo: Eliminar ou otimizar atividades que atrasam ou não agregam valor ao processo
As ações corretivas podem ser planejadas com o auxílio da ferramenta 5W2H:
What (O que precisa ser feito)
Why (Por que precisa ser feito)
Where (Onde será realizada a mudança, referindo-se ao setor ou abrangência)
When (Em quanto tempo será realizada a mudança)
Who (Quem será responsável pela mudança)
How (Como será realizada a mudança, referindo-se ao meio)
43
How Much (Quanto custará a mudança)
Recomendamos que para cada ação de melhoria a ser implantada
em cada processo seja utilizada uma tabela com o 5W2H. O acompanhamento
poderá ser realizado, caso exista um comitê ou escritório ou pelo gestor do
processo.
No plano de ação também poderão constar possíveis pilotos que
serão realizados no processo, a fim de que sejam realizados testes de
eficiência e eficácia, antes de sua implementação definitiva.
Gerando Ações de Melhorias através do Brainstorming
Brainstorming, do termo em inglês “tempestade de ideias”, é uma técnica
muito utilizada para a análise de problemas, suas causas e para geração de
ideias, com a finalidade de eliminação das falhas.
Essa técnica é bastante eficaz, pois incentiva a criatividade, o
conhecimento do processo e culmina na criação de ideias, aperfeiçoamento de
formas de fazê-lo.
O brainstorming reúne um grupo de até 10 pessoas, incluindo um
facilitador que irá conduzir a dinâmica e documentar o conteúdo gerado em
ferramentas adequadas como o Pareto, Ishikawa, Matriz GUT e 5W2H. Esta
técnica poderá ser útil no mapeamento das causas e suas respectivas
propostas de melhorias.
O brainstorming possui duas formas de realização:
Estruturado: Ocorre quando são apresentadas as ideias em uma
ordem estabelecida;
Não estruturado: Nele, os participantes se manifestam sem sequência determinada e de forma aleatória. O responsável pela condução da reunião vai escrevendo num local visível todas as ideias que são expostas.
Implementação dos Processos
Uma vez que o processo esteja redesenhado, seus problemas
eliminados, seus fatores críticos mapeados e tendo sua eficácia e eficiência
comprovadas, será necessário que os processos comecem funcionar, de
maneira fidedigna ao que foi planejado.
44
Esta iniciativa visa capacitar os colaboradores no fluxo de trabalho
do novo processo, preocupando-se com a confiabilidade da iniciativa da gestão
por processos em todos os níveis da organização. Quando mencionamos
capacitação, certamente nos referimos a treinamentos em locais adequados.
Neste treinamento, essencialmente serão apresentados o processo no formato
de fluxograma, as instruções de trabalho e os fatores críticos de sucesso.
Abaixo apresentaremos os itens que deverão estar contemplados na
implementação dos processos:
Comunicação: Promover o entendimento sobre o escopo de todos na
execução do processo, alinhando a importância do envolvimento de todos no
processo, fortalecendo a cultura de cliente e fornecedor. Informar onde estarão
disponíveis os documentos para consultas.
Gestão Estratégica do Processo: Comunicar de forma eficaz a
missão, os valores da organização e como cada um poderá contribuir para a
qualidade do processo.
Esclarecer Objetivo: Informar com clareza onde se deseja chegar,
para que todos concentrem suas ações no que realmente importa e se
comprometam com o resultado.
Treinamento Adequado: Promover treinamentos para que todos
tenham habilidade e conhecimento necessário para a realização de suas
tarefas.
Prover Recursos Materiais: Proporcionar o funcionamento de
máquinas, softwares e infraestrutura necessários para o bom desempenho das
atividades de todos os colaboradores.
Documentação
Os processos padronizados deverão estar disponíveis para consulta,
em uma fonte única, disponível para todos os níveis da organização.
45
Dependendo da quantidade de processos e complexidade, as formas
de documentá-los podem variar. A maneira mais informal de documentação é
disponibilizar os arquivos em um diretório disponível na rede. Outra forma de
documentar também é incluir um campo na intranet, onde todos os processos
estariam disponíveis e por último, existem algumas ferramentas de desenho de
fluxogramas que permitem a criação de uma intranet de processos dentro do
próprio aplicativo.
CAPÍTULO III
GESTÃO E MELHORIA CONTÍNUA DO PROCESSO
3.1 Indicadores de Desempenho do Processo
Aproveitando a abordagem sobre os Fatores Críticos de Sucesso,
eles influenciam diretamente no desempenho dos processos, gerando
resultados bons ou ruins para a organização, por isso, se fatores críticos de
sucesso bem definidos e controlados certamente refletirão nos indicadores de
desempenho do processo.
Indicadores serão os termômetros para evidenciar se o processo está
sendo bem executado ou se necessita que sejam aplicados ajustes, dando
autonomia ao gestor em tomar decisões adequadas, sempre buscando
melhorias. Como gerenciar, basicamente é atingir metas, a Gestão pela
Qualidade Total define que para atingir metas é necessário atuar de forma
definitiva sobre os processos que não estão em conformidade, envolvendo
todos os níveis organizacionais.
Couto e Marash (2012, p. 69) definem indicadores de desempenho
como “Informações e dados que servirão para controlar e identificar problemas,
possibilitando melhoria no processo”.
46
Os indicadores terão premissas diferentes, de acordo com o
processo que está sendo avaliado:
- Premissas de Processos de Serviços: Acessibilidade, Cortesia,
Comunicação, Tangibilidade.
- Premissas de Processos de Produtos: Desempenho, Conformidade,
Confiabilidade, Durabilidade e Design.
Juntamente com a definição dos indicadores, deverão ser definidas as
metas e formas de medição.
Indicadores de desempenho devem ser eficientes, eficazes e ter
relação direta com a atividade final do processo. Os indicadores de
desempenho podem ser estabelecidos a partir de pontos críticos do processo,
como por exemplo:
- Atividades que envolvem riscos à pessoas;
- Atividades de envolvem riscos ao material;
- Atividades que desencadeiem retrabalhos;
- Atividades que comprometem o custo;
- Fatores Críticos de Sucesso.
Seguindo o conceito do Balanced Scored Card, que reflete os
diversos interesses e níveis da organização, são classificados alguns grupos
de Indicadores de Desempenho:
Financeiros:
Crescimento: Vendas, receita bruta, receita líquida, fluxo de caixa
Suporte: Receitas contábeis, receitas operacionais, margem bruta
Resultados: Aumentar fluxo de caixa, reduzir capital de giro, custo
unitário do produto ou serviço, valor econômico agregado
Foco em Clientes
Participação de mercado
Captação de clientes
Retenção de clientes
Rentabilização de clientes
Fidelização de clientes
47
Insatisfação de clientes
Satisfação de clientes
Processos Internos
Inovação
Conformidade do produto ou serviço
Produtividade
Operações: Produção, entrega, prestação de serviços, eficiência
operacional, desempenho de terceiros
Pós Venda: Assistência técnica
Recursos Humanos
Rotatividade (turn over)
Capacitação
Absenteísmo
Clima Organizacional
Número de colaboradores (head count)
Horas de treinamento
Retenção de talentos
Bem estar
Segurança
Responsabilidade Social
Conformidade Social
Imagem pública
Conformidade ambiental
Custo ambiental
Investimento em responsabilidade social
Investimento em gestão ambiental
Risco ambiental
Segundo a Norma ISO 9001:2000, metas precisam ser desafiadoras,
desde que seja possível alcançá-las. Sendo viáveis, são estimulantes e trazem
ganhos para todos da organização.
48
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2008), metas são
níveis de desempenho pretendidos para determinado período de tempo. Para
auxiliar a defini-las, apresentamos os conceitos da ferramenta SMART, onde
metas devem ser:
S (Specifics): Específicas, tem escopo delimitado. Além disso, precisam ser
bem detalhadas, para que não haja muitas interpretações;
M (Measurables): Mensuráveis, deve ser possível medir se foi alcançada ou
não, independente se foi estabelecida em valores, percentuais e quantidades;
A (Attainables): Atingíveis, embora desafiadoras, devem ser possíveis de
serem atingidas, para que os colaboradores não fiquem desestimulados;
R (Relevants): Relevantes, Devem ser importantes para a empresa, deve
agregar valor financeiro, operacional, qualidade, entre outros. Prioritariamente,
estarão alinhadas ao planejamento estratégico;
T (Time-bound): Temporais, devem ter um período ou uma data definida
para ser atingida, como anos, meses e dias.
Segue uma tabela que poderá ser utilizada para a criação dos
indicadores e suas metas:
Fonte: Tabela Construída
Definir metas é o primeiro passo para que a organização continue a
busca pela satisfação dos clientes através da análise de suas metas, tendo os
processos como meios para que possam alcançá-las.
49
3.2 Ferramentas de Análise do Processo
Quando metas estabelecidas não são alcançadas, entendemos que
existe algum problema no desempenho do processo que esteja sem o devido
tratamento, não mapeado nas fases AS IS ou TO BE ou ainda surgido
posteriormente. Problema significa que o processo não está atendendo aos
requisitos de eficiência e/ou eficácia. Problema é um cenário indesejável, que
se reflete, essencialmente nos fatores críticos de sucesso do processo.
Para a análise do problema, além do Diagrama de Pareto, poderão
ser utilizadas as seguintes ferramentas:
Histograma:
É uma representação gráfica em formato de barras verticais dos
dados quantitativos agrupados em categorias. Esta ferramenta possibilita a
rápida identificação de produtos não conformes, pois apresenta uma rápida
visão de onde se encontra a variação. Deve-se observar as variações do
gráfico, onde deve haver simetria, com a menor dispersão possível, e média
adequada.
Figura 21 – Exemplo da Estrutura de um Histograma
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAABfgMAJ/ferramentas-gestao-
qualidade-histograma (Acessado em 20/09/2016)
Gráficos de Controle:
50
São gráficos de linhas que evidenciam causas de variação de
registros cronológicos, como por exemplo dia, hora para suas respectivas
características, como por exemplo, média, amplitude e proporção. Os gráficos
de controle distinguem as causas comuns das causas especiais de variação.
Este gráfico é elaborado, basicamente, por uma linha superior, que estabelece
o limite superior do controle, uma linha inferior, que estabelece o limite inferior
de controle e uma linha central, que define a média.
Figura 22 – Exemplo de um Gráfico de Controle
Fonte: http://www.portalaction.com.br/ (Acessado em 20/08/2016)
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
Esta ferramenta consiste em segmentar um grupo de atividades que
possam estar relacionadas a possíveis falhas e analisar seus efeitos,
permitindo que sejam feitos cálculos de probabilidade de produtos defeituosos,
evitando que sejam entregues ao cliente.
As falhas detectadas são ordenadas por grau de risco e nesta fase, já
seria possível a tomada de ações para eliminar ou reduzir os defeitos.
Técnica dos 5 Porquês
51
Criada por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota, esta ferramenta tem
o objetivo de identificar as causas raízes de um problema. Ao encontrar um
problema, deverão ser realizados cinco questionamentos, obedecendo a ordem
da causa anterior.
Segue o exemplo de um mapeamento de um problema e sua causa
em uma empresa de vendas de materiais elétricos:
Problema: Aumento do tempo médio no atraso das entregas - Por que ocorrem atrasos?
Porque as entregas não saem da matriz no tempo adequado;
- Por que as entregas não saem no tempo adequado?
Porque ocorre atraso na emissão das notas fiscais;
- Por que ocorre atraso na emissão de notas fiscais?
Porque o sistema fica fora do ar frequentemente;
- Por que o sistema fica fora do ar frequentemente?
Porque não há atualização no software;
- Por que não há atualização no software?
Porque não está contemplada no contrato de suporte técnico do software.
Poderão ser utilizados mais de cinco por quês, desde que o
responsável pela aplicação da metodologia não permita que o foco original do
problema seja perdido.
É importante lembrarmos também que esta é apenas uma ferramenta
complementar para a busca das causas de um problema. Análises através de
dados são extremamente importantes e imprescindíveis para consolidar a
análise do desempenho do processo e seus indicadores.
Mapeados os problemas e suas respectivas causas, será necessário
que o dono do processo elabore um plano de ação para a implantação das
melhorias propostas, onde poderá ser utilizada a metodologia 5W2H para a
documentação e acompanhamento destas ações. As ações deverão sempre
estar focadas no cenário de custo x benefício, além disso, os prazos merecem
especial atenção, pois prazos muito longos poderão comprometer a efetividade
da melhoria que estão sendo implementada.
52
Antes de formalizar o plano de ação, deverão ser discutidos entre os
responsáveis pela execução e acompanhamento os seguintes fatores que
poderão impossibilitar a tomada de algumas ações:
- Tecnológico: A tecnologia disponível é suficiente para implementar as ações?
- Econômico: Serão utilizados recursos financeiros? Esses recursos já estão
contemplados no orçamento?
- Humanos: A demanda de execução das ações poderá ser absorvida por
algum colaborador ou área sem comprometer as demais atividades de rotina?
- Tempo: O prazo de implementação está adequado de forma que atenda a
meta que se deseja alcançar?
- Político: Os colaboradores envolvidos estão confortáveis com as mudanças
que serão realizadas?
A Mecânica do PDCA nos Processos
Para gerenciar é necessário que haja um método de gerenciamento
com o objetivo de manter o que já foi conquistado e, além disso, novos
desafios precisam ser estabelecidos para aperfeiçoar o desempenho.
O que todo gestor precisa perseguir incansavelmente é a manutenção
da frequência de bons resultados, buscando o máximo de uniformidade nas
atividades relacionadas ao processo, não poupando assim esforços para
manter seus indicadores dentro das faixas de previsibilidade e definindo metas
mais desafiadoras.
Com este objetivo, apresentaremos a metodologia PDCA, criado por
Deming na década de 80 e continua sendo nos dias atuais uma das
metodologias mais importantes para auxiliar as organizações na busca da
melhoria contínua.
53
Figura 23 – Tabela de Construção do PDCA
Fonte: Figura Construída
Abaixo apresentamos o detalhe de como poderão ser enriquecidas
as etapas do PDCA para que as organizações tenham um bom desempenho
na gestão por processos:
PLAN (PLANEJAR)
- Escolher os processos que serão incluídos no PDCA;
- Estabelecer Resultados: Definir a meta que será o alvo e cada
objetivo que será alcançado
- Indicador: Revisar o indicador que será acompanhado no processo,
especificando detalhadamente a forma de medição, frequência e fontes de
dados que serão utilizados para o cálculo do resultado
- Meios: Definir recursos materiais, financeiros e humanos
necessários para alcançar a meta. Definir métodos de como serão realizadas
as atividades, incluindo treinamentos e reuniões de alinhamentos.
DO (EXECUTAR)
Aplicar e executar exatamente tudo o que foi planejado. Treinar as
pessoas e realizar reuniões de avaliação e alinhamento estão inseridas nesta
etapa.
CHECK (CHECAR, CONFERIR, MEDIR)
Coletar dados provenientes das etapas de execução através das
fontes definidas, comparando com as metas que foram estabelecidas na etapa
de planejamento. Nesta etapa deverá ser verificado se o processo está sendo
54
executado como descrito e planejado. Caso não tenha êxito no resultado, a
análise de causa raiz será necessária. Na coleta dos resultados, alguns pontos
deverão ser observados, para que não ocorram distorções no resultado
apurado:
- Onde os dados se encontram
- Responsável pela coleta de dados
- Dados que serão considerados e os que serão expurgados
- Responsável pelo cálculo
- A métrica que será utilizada
- Como serão consolidados os dados
- Quem irá validar o resultado
Nesta etapa, algumas metodologias poderão ser utilizadas para
enriquecer a análise dos resultados obtidos, como as que merecem destaque:
Monitorias
As monitorias poderão ser aliadas em garantir que os processos
estejam sendo executados em conformidade, podendo ser realizadas com foco
preventivo para a identificação de falhas no processo que possam
comprometer o resultado dos indicadores. A instrução de trabalho é o meio
para a realização das monitorias, onde o monitor poderá acompanhar todo o
processo de execução das atividades, observando oportunidades de melhoria e
corrigindo dificuldades na execução e outras anomalias nas atividades.
Normalmente, as monitorias tendem a observar cenários que
necessitam ser corrigidos, eliminando atividades que não agregam valor,
estejam sendo executadas em duplicidade por mais de uma pessoa ou setores,
que necessitam de realocação, simplificadas ou automatizadas.
O monitor deverá possuir amplo conhecimento do processo, além de
autonomia para efetuar as correções necessárias identificadas no
acompanhamento. Recomendamos que ao finalizar suas monitorias, emita um
relatório ao dono do processo, descrevendo as oportunidades identificadas,
com a devida atenção de que não sejam mencionados nomes, mas sim
processos e atividades com oportunidades de melhoria.
55
Auditorias de Conformidade
É uma importante ferramenta para a checagem do processo
desenhado e do que está sendo realizado. Deve ser uma verificação formal e
realizada por colaboradores capacitados, com grande capacidade analítica e
sem vínculos com as áreas auditadas.
Na auditoria, diferente da monitoria, o responsável não deverá emitir
opiniões sobre a forma que o processo está sendo executado ou sugerir
alterações que melhorem seu desempenho. Deve apenas, identificar,
descrever e evidenciar algum requisito que não fora atendido.
Etapas de uma auditoria
Programação: Devem ser programadas e previa e cuidadosamente
divulgadas.
Planejamento: O planejamento requer escolhas de datas, locais e
horários. No planejamento, inclui a extração de dados e os meios para sua
realização, como instruções de trabalho e fluxogramas. A elaboração prévia de
questões a serem abordadas também contribuem para a efetividade da
auditoria.
Condução: O auditor deverá se apresentar ao gestor área, solicitar
dados complementares e reforçar quais serão os processos a serem auditados.
Em seguida, se dirigir ao auditado e esclarecendo que a auditoria será no
processo. Gerar as evidências nos cenários de não conformidade, detalhando-
as em seu relatório.
Pós auditoria: O auditor deverá novamente se dirigir ao gestor
responsável pelo setor auditado, dar um breve resumo do resultado a auditoria
e informar o prazo de emissão do relatório.
Responsabilidade do Auditado: Definir uma solução eficaz, dentro de
um prazo razoável para impedir que ocorram reincidências dos problemas
apresentados.
ACT (AGIR, ATUAR)
56
Nos cenários de medição em que a meta não foi alcançada, deverão
ser elaboradas ações corretivas que eliminem a causa raiz do problema. As
ações corretivas requerem atenção quanto à sua consistência, pois elas serão
responsáveis em evitar a reincidência de um problema, agente responsável
pelo não atingimento da meta.
Abaixo, sugerimos um roteiro resumido das ações que poderão ser
utilizadas em cada etapa:
Figura 24 – Modelos de Documentação de uma Auditoria
Fonte: Figura Construída
Todos os métodos apresentados podem e devem ser adaptados de
acordo com as características de cada organização.
57
CONCLUSÃO
Com o advento da globalização, a concorrência entre as empresas
passou a ser mais acirrada, em face do manancial de possibilidades, de oferta
e procura por opções de produtos e preços convidativos.
Em meio à necessidade de modernizarem-se e se tornarem mais
competitivas, as empresas passaram a disputar seu lugar no mercado através
de mecanismos que pudessem garantir melhor qualidade de serviços e maior
satisfação do cliente.
Para tanto, a gestão por processos surge como uma eficaz opção de
ferramenta, capaz de reduzir custos, otimizar a entrega de um produto ou
serviço, enfim, de corresponder às necessidades de adaptação a um mercado
cada vez mais competitivo e sedento de eficiência, em se tratando de gestão.
A fim de alinhar a funcionalidade da proposta apresentada na pesquisa
em questão, o projeto de gestão por processos aqui apresentado perpassou
todos os caminhos necessários para sua aplicação, ou seja, a questão da
Gestão por Processos na Organização, porque é necessário compreender seu
funcionamento nas empresas; a estrutura dos processos; as políticas
organizacionais; os macroprocessos; o processo gerencial padrão; o
procedimento operacional padrão; o mapeamento dos processos; a análise e o
diagnóstico dos processos; a otimização e implantação das melhorias do
processo; os fatores críticos do sucesso; as ações corretivas necessárias e a
gestão e melhoria do processo.
Ao término dessa trajetória, em que gráficos, planilhas e citações
auxiliaram na comprovação da eficiência e viabilidade da aplicação da gestão
por processos, conclui-se que a ferramenta aqui focalizada destaca-se como
sendo mais do que uma opção inteligente, mas uma necessidade cada vez
mais urgente neste nosso mundo globalizado.
58
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, José Henrique de; FERNANDES, Flávio Cesar Faria. Barreiras e desafios para melhoria da integração interfuncional entre Desenvolvimento de Produto e Planejamento e Controle da Produção em ambiente Engineering-to-Order. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015005008713&lng=pt&nrm=iso Acesso em 16 mai. 2016. BARBOSA, Lenara. Gestão de processos ou gestão por processos? Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-processos-ou-gestao-por-processos/70967/ Acesso em 10 ago. 2016. BRASSARD, Michael. Qualidade Ferramentas para uma Melhoria Contínua: The Memory Jogger. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: INDG, 2004. CLEMENTE, Rafael, Formação Executiva em BPM. Rio de Janeiro, janeiro, 2013. P. 186. Apostila COUTO, Boanerges do Amaral Couto & MARASH, Robert. Gestão por Processos em Sistemas de Gestão da Qualidade: Conceitos, Métodos e Ferramentas para a Melhoria Contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012. DEMING, William Edwards. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. DOMINGOS, Jean Carlos; POLITANO, Paulo Rogério; PEREIRA, Néocles Alves. Modelo de dinâmica de sistemas para o processo de S&OP ampliado. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015005070214&lng=pt&nrm=iso Acesso em 16 mai. 2016. GONÇALVES, J. E. L., As Empresas São Grandes Coleções de Processos. RAE– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan-mar. 2000. IRITANI, Diego Rodrigues et al Análise sobre os conceitos e práticas de Gestão por Processos: Revisão sistemática e bibliometria. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015000100164&lng=pt&nrm=iso Acesso em 16 mai. 2016.
59
MARANHÃO, Maurity & MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de Cada Dia: Modelagem de Processos de Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. O’HANLON, Tim. Auditoria da Qualidade com base na ISO 9001:2000: conformidade agregando valor. São Paulo: Saraiva, 2006. OLIVEIRA, C. Augusto. Inovação da Tecnologia, do Produto e do Processo. Nova Lima: INDG, 2010. OLIVEIRA, D. Pinho Rebouças. Administração de Processos: Conceito, Metodologia e Práticas. São Paulo: Atlas, 2013. QUANDT, Carlos Olavo; BEZERRA, Cicero Aparecido; FERRARESI, Alex Antônio. Dimensões da inovatividade organizacional e seu impacto no desempenho inovador: proposição e avaliação de um modelo. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015005056814&lng=pt&nrm=iso Acesso em 16 mai. 2016. SCARTEZINI, Luís Maurício B., Análise e Melhorias de Processos. Goiânia, setembro, 2009. p. 54. Apostila
60
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A Gestão por Processos 10
1.1. Conceitos 10
1.2. Maturidade das Organizações na Gestão por Processos 11
1.3. Gestão DE Processos ou Gestão POR Processos? 17
CAPÍTULO II
O Projeto de Gestão por Processos 20
2.1. Estrutura da Gestão por Processos na Organização 20
2.2. Estrutura dos Processos 00
2.3. Mapeamento dos Processos (AS IS) 29
2.4. Análise e Diagnóstico 33
2.5. Otimização e Implantação das Melhorias (TO BE) 34
2.6. Ações Corretivas 42
CAPÍTULO III
Gestão e Melhoria Contínua do Processo 45
3.1. Indicadores de Desempenho do Processo 45
3.2. Ferramentas de Análise do Processo 49
CONCLUSÃO 57 BIBLIOGRAFIA 58 ÍNDICE 60 ÍNDICE DE FIGURAS 61 SIGLAS E VERBETES 62
61
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de um processo genérico 11
Figura 2 – Gráfico Representativo de Maturidade Organizacional 14
Figura 3 – Qualidade de Entrega de um Processo 14
Figura 4 – Representação Gráfica do Modelo Kano 16
Figura 5 – Visão Funcional 18
Figura 6 – Visão por Processos ou Horizontal dos Processos 19
Figura 7 – Cadeia de Atuação de Processos 21
Figura 8 – Estrutura dos Processos 23
Figura 9 – Modelo de Política Organizacional 24
Figura 10 – Cadeia de Valor de Porter 25
Figura 11 – Macro Processo de Negócio de uma Seguradora 27
Figura 12 – Macro Processo de Suporte de uma Seguradora 27
Figura 13 – Modelo de Processo Gerencial 28
Figura 14 – Modelo de POP – Procedimento Operacional Padrão 29
Figura 15 – Modelo Fluxograma, Notação Flowchart 36
Figura 16 – Modelo Fluxograma, Notação EPC 36
Figura 17 – Modelo Fluxograma, Notação BPMN 37
Figura 18 – Modelo de Matriz GUT 38
Figura 19 – Representação Gráfica do Princípio de Pareto 39
Figura 20 – Representação Gráfica do Diagrama de Causa e Efeito 40
Figura 21 – Exemplo da Estrutura de um Histograma 49
Figura 22 – Exemplo de um Gráfico de Controle 50
Figura 23 – Tabela de Construção do PDCA 53
Figura 24 – Modelos de Documentação de uma Auditoria 56