1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MEDIANDO CONFLITO DE GERAÇÕES NAS EMPRESAS

Fabíola dos Santos Silva

ORIENTADOR: Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO P

ROTEGID

O PELA

LEID

E DIR

EITO A

UTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial. Por: Fabíola dos Santos Silva

MEDIANDO CONFLITO DE GERAÇÕES NAS EMPRESAS

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

A Deus. Ao meu companheiro, parceiro e grande

incentivador Vinícius Maia. Aos meus pais e a minha

sogra pelo apoio. Ao meu filho Vitor por ter me

esperado chegar tarde durante todo o curso pra me

contar o seu dia e compreender a minha ausência.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu pai, a minha mãe, a minha sogra ao

meu esposo Vinícius e a todos os amigos que me

incentivaram.

5

RESUMO

As organizações atuais têm seu quadro funcional formado por

colaboradores de distintas gerações, com valores, visões e características

peculiares entre si.

Esta pluralidade de gerações pode ser positiva ou negativa para a

empresa, a maneira positiva se torna possível através da integração, empatia e

sinergia entre esses colaboradores e a negativa é causada por conflitos que

surgem dessas relações.

Identificar a maneira mais adequada de mediar esses conflitos é o

desafio que cada gestor tem ao liderar uma equipe com estas caraterísticas.

O presente trabalho baseia-se em pesquisas bibliográficas e web

gráficas e pretende indicar os tipos de comportamentos mais adequados que

estes líderes deverão adotar para integrar esses profissionais, com a finalidade

de promover com a sinergia da equipe a entrega de resultado esperada pela

organização.

Palavras chave: Gerações, Conflitos, Desafio.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada deu-se através de pesquisas web gráficas e

bibliográficas, ou seja, baseadas em materiais disponíveis e publicados sobre o

tema em questão. Salienta-se que, o objetivo dessas metodologias é a busca

por fundamentação teórica e maior conhecimento do problema de pesquisa

para desenvolvimento do trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Histórico das Gerações 09

CAPÍTULO II

Teorização sobre Liderança 18

CAPÍTULO III

Gestão de Conflitos em Equipes Heterogêneas 33

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA 42

ÍNDICE 44

8

INTRODUÇÃO

Atualmente o ambiente corporativo observa e é afetado pelos

conflitos provenientes dos choques das distintas gerações que nele estão

inseridas. Por este motivo o tema é destacado neste artigo, sobretudo pela

importância de conhecer cada geração envolvida no conflito, suas distintas

características, e maneiras mais adequadas de gerenciar equipes

heterogêneas mediando estes conflitos.

Pretende-se aqui apresentar as competências gerencias e de

liderança voltadas à gestão das diversas gerações que constituem as forças de

trabalho atual das empresas, que são, baby boomers, X, Y e Z, sob os

aspectos de seus diferentes perfis, expectativas e aspirações profissionais.

Secundariamente, apresentar essas quatro gerações mais presentes

no mercado de trabalho ressaltando competências costumeiramente

provenientes de cada uma delas. Tais competências, quando bem observadas

de maneira vigilante pelo líder, podem ser utilizadas positivamente para o

melhor desempenho, entrosamento e desenvolvimento das equipes.

O presente trabalho foi constituído através de pesquisas

bibliográficas e web gráficas.

9

CAPÍTULO I

HISTÓRICO DAS GERAÇÕES

O estudo das gerações iniciou-se nos Estados Unidos para mapear

o perfil do jovem consumidor com o intuito de direcionar ações de marketing e

publicidade. Entretanto, em pouco tempo, o estudo passou a influenciar outras

áreas, especialmente a de recursos humanos.

Inicialmente o estudo evidenciou que a cada vinte anos o

comportamento das pessoas mudava no que tange os valores e as

expectativas de vida e que essas alterações de comportamento estavam

ligadas de forma direta a uma mudança mundial.

Segundo Kullock (2010), presidente do Grupo Foco e pesquisadora

renomada das tendências das organizações e dos comportamentos, o conceito

de gerações engloba o conjunto de indivíduos nascidos em uma mesma época,

influenciados por um contexto histórico, determinando comportamentos e

causando impacto direto na evolução da sociedade.

Existe um consenso entre os especialistas que essas gerações são

de fato regras em nossas vidas, embora os indivíduos mantenham as suas

peculiaridades, todos foram criados sob um aspecto histórico e cultural que foi

o mesmo para todo mundo em algum momento.

Para Oliveira (2010), existem fatores de grande importância que

geram um momento único em toda a história humana como, a ampliação dos

meios de conexão entre as pessoas, o crescente aumento da expectativa de

vida do ser humano, a redução de natalidade e, o aumento do acesso e da

velocidade no fluxo das informações, pois nunca cinco gerações diferentes

conviveram em uma mesma realidade. Nem todos os autores concordam no

que tange ao número de gerações.

Alguns falam em quatro, como Kullock (2010) e Mendes(2009), mas

são unânimes de que os fatores citados por Melo (2010), Oliveira (2010) entre

outros, contribuíram significativamente, para que o mundo vivenciasse essa

realidade inédita de várias gerações conviverem numa mesma época.

10

O ambiente corporativo atual vivencia e também é afetado pelos

conflitos provenientes do choque dessas diversas gerações que nele estão

inseridas. Por esse motivo destaca-se o tema desse artigo, especialmente pela

importância de conhecer cada geração e suas características, e de formar e

gerenciar equipes heterogêneas.

Como objetivo, pretende-se destacar as competências gerenciais e

de liderança voltadas à gestão das diversas gerações que constituem a força

de trabalho das empresas, quais sejam, Baby Boomers, X, Y e Z, sob os

aspectos de seus diferentes perfis e expectativas profissionais.

Pretende-se ainda, apresentar as quatro gerações mais atuais, Baby

Boomers, X, Y e Z, no mercado de trabalho e como o gestor ou o líder pode

influenciar no desempenho dessas equipes, por meio das competências

apresentadas.

Somada a estas quatro gerações, a mais recente, sem ter ainda seu

ano de término definido, encontra-se a chamada Geração Z, ou as dos

nascidos após o ano 2000. Ainda são incipientes os estudos sobre esta

geração, mas segundo afirmam Barbosa e Cerbasi (2009, p.25) “essa geração

nasceu com Internet banda larga, Google, smartphones, jogos online, Xbox e

mais uma série de gadgets. Essa novíssima geração nasceu na velocidade do

conhecimento. Eles não são acelerados; velocidade é o ritmo normal deles.”

Tem-se ainda a Geração V, mas a mesma não é foco deste estudo,

pois se trata de um grupo de pessoas as quais fazem parte da Geração Virtual,

formada por pessoas de diferentes idades, que trocam experiências físicas, por

uma online.(CLARO et all, 2010). O mesmo acontece com a geração

“veteranos ou seniores”, constituída por pessoas que nasceram até o ano de

1945 e que não compõem praticamente a força de trabalho atual. Assim, é

relevante conhecer as gerações, Baby Boomers, X e Y, as quais constituem e

convivem nas organizações atuais, bem como a geração Z, que está prestes a

ingressar nesse mercado de trabalho. A geração dos veteranos não será

abordada nesse artigo por estar em processo e idade de aposentadoria.

Embora seja relevante destacar que a mesma tem papel importante no

processo de evolução e transformação para chegadas das gerações

sucessoras.

11

É válido salientar que os fatos históricos influenciam de modo

profundo a visão do mundo e dos valores das pessoas de cada geração. Esses

acontecimentos remetem às pessoas recordações e emoções capazes de

moldar seus pensamentos sobre família, carreira, dinheiro, autoridade e

instituições (CONGER, 1998).

Na sequência, abordam-se as definições de cada geração e

gerenciá-las não é uma tarefa das mais fáceis. E para tanto serão destacadas

as competências gerenciais para liderar diferentes gerações.

1.1. Geração Baby Boomers

Como apresentado por Khoury (2009), a geração Baby Boomers

compreende as pessoas nascidas entre 1946 e 1964. É a geração que traz o

otimismo do final da década de 60 e início dos anos 70. Eles são habituados ao

estilo de liderança baseado no “comando e controle” de seus superiores. São

propensos a trabalhar arduamente e normalmente não fazem reivindicações,

mesmo com sentimento de desconfiança com relação à liderança. Carregam

consigo a expectativa de permanecerem por muitos anos no mesmo emprego.

Para Conger (1998), as pessoas desta geração foram criadas na era

do Rock and Roll e da rebeldia. Tornaram-se um grupo um tanto quanto

narcisista e indulgente, e nos Estados Unidos ficaram conhecidos como

Yuppies, em um período de extrema riqueza daquele país. Foram marcados

pela guerra do Vietnã, que revelaram a vulnerabilidade dessa nação poderosa.

Além disso, acompanharam o surgimento de líderes como Martin Luther King,

dono de uma idealização de transmitir esperança e idealismo e Richard Nixon,

marcado pelo escândalo conhecido como Watergate. Em suma para o autor, é

a geração que presenciou, além das guerras, os movimentos feministas na luta

pela igualdade e seus direitos. E pelo contexto do momento histórico em que

viveram foram educados na base da disciplina, respeito e obediência. Eles são

empenhados na busca pela estabilidade do emprego, a carreira está em

primeiro lugar e se moldam às organizações.

Robbins (2005), cita que os integrantes dessa geração ingressaram

nas organizações entre os anos de 1965 e 1985. Ela tem como valores

predominantes, a lealdade à carreira, sucesso, realização e rejeição ao

12

autoritarismo. Eles valorizam a própria carreira e rejeitam o autoritarismo,

sendo essa é uma das grandes divergências entre essa geração denominada

Baby Boomers e os antecessores, geração dos veteranos, que respeitavam o

autoritarismo e primavam pela lealdade à organização.

1.2. Geração X

Para Khoury (2009), são as pessoas nascidas entre 1965 e 1977. É

a geração que presenciou ameaças de guerra, a segurança de um emprego

tornou-se raridade e esse contexto fez com que essas pessoas crescessem

profissionalmente com seus recursos próprios num ambiente cercado de

instabilidade. Visão empreendedora, foco nos resultados e desenvolvimento de

habilidades para aprendizado e domínio de novas tecnologias foram tendências

dessa geração, no intuito de se manterem no mercado de trabalho. Ela

apresenta ainda uma vocação em realizar tarefas individualistas a trabalhar em

equipe, embora demonstre preocupação em ter mais equilíbrio entre a vida

profissional e a pessoal.

Conger (1998) relata que esta geração recebeu esse nome devido a

um romance sobre o assunto, “Geração X, contos para uma cultura acelerada”.

Seus integrantes são filhos de pais divorciados ou mesmo de pais que

trabalham fora. Eles tinham mais interesse pelas áreas de economia e

administração, divergindo da geração antecessora, Baby Boomers, que

apresentavam tendências para as áreas de ciências humanas, dessa maneira,

o idealismo deu lugar a um realismo mais cético e pragmático. Dentre os

principais fatos históricos que exerceram influência, pode-se citar: a explosão

da Challenger – ônibus espacial; presidente Ronald Reagan e a Guerra do

Golfo.

O autor ainda destaca que essa geração apresenta quatro traços

marcantes de caráter os quais trazem implicações na vida pessoal e no

trabalho, quais sejam:

. Buscam com afinco por um equilíbrio entre vida pessoal e

profissional;

. Extremamente independentes, seguindo os passos dos

antecessores;

13

. Efetivamente os primeiros a dominarem a informática - Era da

Informação; Almejam que os locais de trabalhos remetam às comunidades.

As pessoas das gerações anteriores sacrificavam a vida pessoal em

favor de se dedicaram mais às empresas, a fim de demonstraram lealdade a

elas. Em contrapartida, tinham em geral, recompensas, emprego estável e

poder. E no mesmo período em que os membros da geração X estavam saindo

das universidades, entre 1979 e 1995, iniciou-se o período de redução dos

postos de trabalho e consequentemente, do quadro de funcionários das

empresas e assim os empregados com muitos anos de empresa, pais dessa

geração, estavam desempregados. Esse fato desencadeou a mudança de

valores e visão desses jovens, na época, com relação à lealdade e estabilidade

de emprego.

Em resumo, eles preferem arranjos menos formais à hierarquia

convencional, colocam o julgamento pelo mérito acima do pelo status. E ainda

são bem menos leais as empresa, se comparados aos Baby Boomers,

conhecem profundamente os computadores e dão valor ao dinheiro e

benefícios, embora busquem um maior equilíbrio com a vida pessoal.

Finalmente, esses comportamentos e valores provocam mudanças nas

empresas.

Para Robbins (2005), a geração X sofreu grande influência do

mundo globalizado, da dedicação dada pelos pais e mães às carreiras

profissionais, do surgimento da AIDS e dos computadores e tecnologias.

Ingressaram ao mercado de trabalho aproximadamente entre 1985 e 2000.

Carregam como principais valores o equilíbrio entre a vida pessoal e

profissional, a importância da família e satisfação e qualidade no emprego.

1.3.Geração Y

Como descrito por Khoury (2009) é formada pelas pessoas nascidas

entre 1978 e 1989. É a geração conhecida como “geração do milênio” e alguns

especialistas determinam que essa geração engloba o período até o ano de

2002. Essa geração cresceu exposta às doenças como a AIDS, presenciou o

terrorismo como fenômeno mundial, brincou com equipamentos eletrônicos

14

como os videogames e seus jogos violentos. Entretanto as pesquisas apontam

que a pro atividade, a ambição, o otimismo, a valorização do trabalho em

equipe são características que fazem parte da geração Y.

Segundo Engelmann (2007), a geração Y é conhecida também como

“generation why”, a “geração do por que”. São os jovens que cresceram

usufruindo das facilidades da Internet, diverte-se com jogos eletrônicos, nos

quais cada nível apresenta desafios inéditos e exigem rapidez nas ações. A

tecnologia está incorporada na vida deles, como smartphones, blogs, e-mail,

mensagens de texto e outras. Essa geração gosta de receber atenção, crê em

mudanças constantes e o foco está no curto prazo, apontam as pesquisas.

Além disso, não são adeptos às regras preestabelecidas e a troca frequente de

trabalho é encarada como natural. Não são pessoas habituadas a enfrentar

ambientes autoritários e não são acostumadas a esperar. E ainda necessitam

de estímulos para exibirem reação, assim como apresentam nos jogos

eletrônicos, ao contrário de agirem.

As crianças que formaram essa geração tinham uma agenda

carregada de compromissos, como por exemplo, aulas de música, idiomas,

esportes, entre outras atividades, por isso o tempo para brincarem sem ter que

realizar resultado foi escasso, devido à preocupação das famílias em prepará-

las prontamente para o futuro. Entretanto criaram o hábito de gerenciar o tempo

desde pequenos.

Segundo a autora, a geração Y desenvolveu o pensamento

sistêmico, estimulados pelo mundo virtual, de modo a olhar para o local e para

o global, sendo essa competência relevante para o ambiente de trabalho.

Contudo necessitam de apoio dos gestores para desenvolverem a inteligência

emocional. Destaca-se o comportamento de abertura à diversidade, ou seja, as

diferenças de sexo, etnias, nacionalidades, crenças e religiões são muito bem

aceitas por essa geração.

Para Robbins (2005), a geração Y tende a destacar valores

terminais, objetivos fundamentais da vida pelos quais as pessoas lutam, tais

como uma vida confortável e a liberdade. É a geração conhecida também como

Geração da Tecnologia, pelo fato de ter nascido e crescido imersa nos avanços

tecnológicos. São as pessoas que ingressaram no mercado de trabalho a partir

15

do ano de 2000. Na infância e adolescência presenciaram o fortalecimento do

neoliberalismo e crescimento econômico.

Os avanços tecnológicos e as mudanças na sociedade tiveram

grande influência na geração Y. E essa geração, se comparada com as

antecessoras, tende a apresentar comportamento mais tolerante, mais

confiante e ainda, mais tendenciosa a valorizar a educação, além disso, é

formada por pessoas com maiores habilidades e integração com as tecnologias

virtuais, bem como com os diversos tipos de tecnologia e nessa questão podem

apresentar maior facilidade e competência que seus próprios gestores

(KHOURY, 2009).

É uma geração que valoriza o respeito, mesmo sendo muito jovem.

Não aceitam o fato de serem discriminados e tratados com desrespeito por

serem ainda jovens. Nessa “geração auto-estima”, muitos compartilham do

seguinte pensamento: “não importa quão jovem eu sou, mas sim o que posso

oferecer ou produzir”. Portanto tratá-los com respeito e igualdade, como com

qualquer outra geração é fundamental, e quanto às mulheres dessa geração,

deve-se tratá-las de modo que não as exponham em situações de preconceito

ou mesmo ofensivas, pois esperam ser tratadas com o mesmo respeito e

direitos concedidos aos homens, segundo Khoury (2009).

Pelo fato da geração Y crescer em meio aos avanços tecnológicos e

por valorizar a aprendizagem, ela carrega consigo a expectativa de continuar

nesse processo de evolução e aprendizado dentro da corporação, podendo ser

por meio de treinamentos internos, seminários, reciclagem ou atualização. Em

suma, é importante que notem que estão em crescimento profissional e

intelectual, alinhado com a necessidade da empresa e deles. Outro ponto a

destacar é a importância da rápida aplicabilidade do conhecimento adquirido,

pois se demorarem em pôr na prática, podem se sentirem entediados e

ansiosos (KHOURY, 2009).

Por se tratar de uma geração “rápida”, o hábito de lhes oferecer

frequentemente retorno e de receber opiniões, sugestões e críticas sobre o

desempenho e trabalho são fundamentais para atender às expectativas dessa

geração, visando ao crescimento pessoal e profissional. E a geração Y cria

muita expectativa acerca dessa contribuição por parte do gestor,

16

principalmente quando ele for construtivo e contribuir para o aprendizado,

crescimento e desenvolvimento (KHOURY, 2009).

Equilíbrio entre delegação e liberdade de ação também é uma

estratégia importante para manter as pessoas da geração Y motivadas. O

crescimento dos sentimentos de compromisso e de capacidade, como

consequência o fortalecimento da auto-estima, é estimulado a partir do ato de

um gestor em delegar responsabilidades e atividades a um membro da equipe,

segundo Khoury (2009) é considerado também um instrumento relevante de

motivação. É fundamental proporcionar liberdade de ação para os profissionais

dessa geração, de modo que eles possam pôr em prática o poder de inovação

e criatividade que lhes é pertinente, após determinar um objetivo a ser atingido

e uma data para conclusão de uma determinada atividade.

1.4. Geração Z

Formada por jovens que nasceram em meados dos anos 90,

segundo estudiosos do comportamento humano, em meio ao mundo integrado,

globalizado, e extremamente tecnológico, enfim em contato direto com a

internet. Essa geração é caracterizada pela letra Z, a qual se origina do termo

“zapear”, ato de mudar de forma rápida e repetidamente o canal de televisão

ou frequência de rádio pelo controle remoto, como descrito por Lauer (2011) e

Shinyashiki (2009). Ou ainda, saltando com desenvoltura do videogame para

alguma rede social na web, da televisão para o telefone, ou do MP4 para o e-

book. E foi essa habilidade de troca rápida e constante que batizou o grupo

etário desses jovens.

Os meios de comunicação mais sofisticados, como o Facebook e o

Whats App entre outras redes sociais e sites de relacionamentos disponíveis,

bem como os avanços tecnológicos, como os smartphones de última geração,

computadores e aparelhos de som portáteis, tablets e videogames em rede

estão sob total domínio e incorporados de forma natural nessa geração, que se

mostra plenamente integrada com essas tecnologias, pois nasceram e crescem

envolvidas e rodeadas por elas.

17

Segundo Tiba (2009), psiquiatra infantil, essa geração apresenta

uma perspectiva diferente de como enxergar e encarar o mundo, porque eles

pensam de um modo diferente das gerações anteriores. Não são adeptos da

hierarquia verticalizada convencional entre chefes e subalternos. São jovens

que conversam com o superior, chefe, do mesmo modo como se fosse com o

subordinado.

O mercado de trabalho recebe essa geração com a expectativa de

que eles saibam auto-administrar as suas carreiras, que façam a auto-gestão,

que tenham iniciativas e sejam empreendedores.

18

CAPÍTULO 2

Teorização sobre a Liderança

2.1. Introdução e conceitos

Ao longo dos anos o conceito de liderança vem passando por

transformações, diversos autores divergem sobre o tema e como definir da

melhor forma esta palavra tão utilizada.

Alguns autores afirmam que a liderança se define através dos traços

de personalidade de cada indivíduo, outros que o estilo de comando de cada

líder auxilia na sua definição e um outro grupo autores definem o tema

baseando-se no ambiente que este indivíduo está inserido.

É correto afirmar que liderança é um processo social, entretanto está

atrelada a figura do líder, indivíduo que consegue persuadir, influenciar e

administrar pessoas e equipes de distantas personalidades.

Alguns teóricos indicam diferentes classificações ao processo de

liderança, como Robbins (2002:304) - “Definimos liderança como a capacidade

de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”, ou Cohen e Fink

(2003:252) que acreditam que “Os líderes precisam de ter a habilidade de

influenciar o comportamento de outras pessoas” ou ainda Hemphill e Coons

(1957:7) que crêem que a "liderança é o comportamento de um indivíduo

quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo

comum”.

Todas as definições têm em comum o conceito de influência, ou

seja, liderar significa influenciar alguém a fazer alguma coisa. Para que isso

ocorra é preciso ter confiança no líder, o que permite que possamos entender o

conceito de liderança a partir de três palavras: influência, confiança e

seguidores.

Com isso fica claro que os seguidores ou liderados desempenham

um papel importante no processo de liderança. De acordo com o cientista

social Robert E. Kelley (1992) o que marca a diferença entre um seguidor

eficaz e um ineficaz é a participação entusiástica, inteligente e autoconfiante

em prol de um objetivo institucional.

19

O estudioso se concentra em duas dimensões comportamentais

para determinar a eficácia do seguidor - pensamento crítico e participação e os

classifica como: yes-man, ovelhas/carneiros, alienados e eficazes. Uma

liderança autoritária implica seguidores que são passivos e que simplesmente

fazem o que lhes mandam, como é o caso das “ovelhas/carneiros”. Os

“alienados” também por conta da sua passividade podem não causar tumulto,

porque apesar de competentes, estão desiludidos com a organização. Os yes-

man são demasiado servis e também podem se encaixar em um ambiente

liderado de forma autoritária. Entretanto, os “eficazes” não pertencem a essa

atmosfera, pois questionam e, portanto, são o grupo que tem mais facilidade

em mudar o quadro autoritário da empresa, caso esteja impraticável ou ainda

saber usar isso de forma positiva.

O líder precisa saber servir, motivar e desenvolver os talentos da

organização. Nesse processo, uma comunicação clara, transparente e direta

com os colaboradores é um dos fatores essenciais. Entretanto, é necessário

afirmar que todos indivíduos tem o seu papel nas equipes e que é necessário

desempenhá-los e cooperar para desenvolvimento das equipes. Hollander

destacava o papel das pessoas pertencentes ao grupo:

“…O processo de liderança normalmente envolve um

relacionamento de influência em duplo sentido, orientado

principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais

como, aqueles de um grupo, organização ou sociedade.

Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas

também requer esforços de cooperação por parte de outras

pessoas”. (HOLLANDER, 1978, P.32)

Atualmente as organizações investem consideravelmente na

formação das lideranças, pois retorno é notório. Cada vez mais as exigências

são de que o líder seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo, e

esteja com foco nos interesses da empresa e nos interesses das pessoas que

o cercam.

20

No momento atual liderar é a capacidade de criar o próprio

crescimento e ajudar o outro membro da equipe a construir seu

desenvolvimento. Esse estilo de influência funciona atraindo e energizando as

pessoas para uma excelente visão do futuro. Os líderes dão poder aos

liderados para traduzir intenção em realidade e sustentá-la. Isto não quer dizer

que os líderes devem abdicar do poder, ou que os liderados precisem

continuamente contestar a autoridade, mas sim que o poder do líder precisa

tornar-se uma moeda de troca – algo ativo e variável, em transações criativas,

produtivas e comunicativas, como se entende na frase de Warren Bennis e Burt

Nanus (1988) que afirma que a visão é a mercadoria dos líderes; e o poder, a

sua moeda.

2.1.1. Liderança nas organizações

A relevância da discussão da liderança se justifica por ser uma

questão essencial para qualquer empresa que almeja maior qualidade e

produtividade para desenvolver as potencialidades do capital humano. Desta

maneira, serão apresentados a seguir os princípios básicos que envolvem essa

temática e o impacto dela nas empresas.

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido que ajam

a favor dos objetivos da instituição. Algumas pessoas nascem com o dom da

liderança, outras aprendem a liderar, ou seja, a liderança é um trabalho

contínuo de comunicação e motivação de pessoas e, portanto, pode ser

aprendido, mas necessita de ação constante.

Hersey e Blanchard (1986: 105) vêem a liderança como um

processo desencadeador de potencialidades: “acredita-se que a maioria das

pessoas pode aumentar sua eficácia em funções de liderança através da

educação e de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)”. Fica notório, portanto,

que a figura do líder tem papel fundamental além do treinamento, pois é ele

quem desperta e desenvolve nas pessoas a vontade de crescer. O

desempenho satisfatório de uma empresa está diretamente relacionado ao

ambiente em que está inserido, ou seja, o líder deve utilizar meios para

desenvolver seus liderados no contexto organizacional.

21

Chiavenato (1994:146) define liderança como um processo que

influencia e induz o que uma pessoa exerce sobre outras conforme

necessidade e situação. Ele também discute o impacto que o trabalho tem na

vida das pessoas, já que passam muito tempo no ambiente profissional, afinal

o mais comum nas empresas “é constituir o ambiente dentro nos quais as

pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas”.

Com isso fica claro que a liderança apresenta diversas definições,

entretanto pode ser resumida como a capacidade de influenciar pessoas para

que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos

comuns.

Analisada como uma habilidade, a liderança é a capacidade para

promover a ação coordenada entre todos os agentes, com vista ao alcance dos

objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000). A liderança também pode

ser sustentada pela comunicação e, para isso, definida como um fenômeno de

influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo

de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos

(Fachada, 1998).

Estilos de liderança

Existem diversos perfis/estilos adotados pelos líderes que podemos

resumir a seguir:

• Autocrático – o líder comunica aos colaboradores as metas e os objetivos,

organiza as equipes e determina a sua composição. O líder orienta as tarefas

na sua perspectiva. Como consequências citamos a desmotivação da equipe,

clima de desconfiança, baixa qualidade nas tarefas, pois são rotineiras.

Todas as diretrizes de trabalho são ditadas pelo líder, no momento em que ele

decide. O líder não se envolve ativamente no trabalho de grupo, é impessoal.

Provoca tensão e frustração no grupo, inibe a espontaneidade e criatividade do

grupo.

22

• Liberal (Laissez-Faire) – as metas não são claras, o trabalho é organizado

livremente, o líder fomenta apenas a relação inter-pessoal, o líder dá feedback

“afetivo” focado na satisfação, os critérios de avaliação são ambíguos. Como

consequências há o pouco envolvimento da equipe, competição entre os

membros e pouca responsabilização por erros.

Fica explicitado ao grupo ou aos indivíduos toda a liberdade para a

decisão, sem a participação do líder. Há a ausência de regras e cada um faz as

coisas da sua forma.

• Democrático – mistura o autocrático e o liberal; o líder fixa metas e discute

os objetivos, critérios de avaliação de desempenho são conhecidos, as tarefas

planificadas em conjunto e de forma flexível, o trabalho é organizado com

autonomia, o líder dá feedback e orientação ao grupo. Temos como

conseqüências uma equipe motivada, membros valorizados, trabalho realizado

em conjunto e com autonomia pelos membros, maior qualidade nos resultados.

É um estilo cada vez mais adotado nos dias de hoje.

As atividades são planejadas e distribuídas de acordo com a decisão

do grupo, o líder tem comportamentos de orientação e apoio (assistência e

colaboração). O grupo sente receptividade à espontaneidade e criatividade,

desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa.

Teorias da Liderança

Ao longo dos tempos foi desenvolvida uma vasta investigação sobre

a liderança. Uma primeira questão tinha como objetivo averiguar se a liderança

eficaz dependia de aptidões inatas do líder ou se elas podiam ser aprendidas.

Outra questão seria se a liderança dependia exclusivamente dessas aptidões

ou das situações concretas que se colocavam. Para entender de fato o que é o

fenômeno da liderança, é preciso observar a evolução de algumas das

principais teorias existentes no século XX que tem marcado a investigação do

fenômeno da liderança, como veremos a seguir:

23

• Teoria do “Grande homem” - o líder é um individuo com

capacidades inatas, que o distinguem do resto do grupo. É uma espécie de

“herói” que veio para salvar o grupo. Posteriormente surgiu a teoria dos “traços

do líder” que tem em comum algumas características com a do “Grande

Homem”, pois centra-se nas capacidades individuais do líder. Esse primeiro

esforço sistemático para compreender a liderança foi realizado por psicólogos e

outros investigadores, no sentido de identificar as características; ou seja, os

traços pessoais comuns aos líderes. Entre as mais comuns foram referidas a

inteligência, autoconfiança, tendência para aceitar responsabilidades, aptidões

para comunicar, capacidade de trabalho e educação. Segundo esta pesquisa,

através dos traços de personalidade de um líder pode prever-se quais tipos de

comportamentos o indivíduo vai ter. Os defensores afirmam que se nasce líder

com um conjunto natural de características que o fazem sobressair perante os

outros, inspirando os seguidores.

• Teorias comportamentais - Os resultados da teoria dos traços da

personalidade levaram os investigadores a estudar como o comportamento dos

líderes – como delegavam tarefas, comunicavam, tentavam motivar os seus

subordinados, executavam as suas tarefas, etc – afetava a eficácia da sua

liderança. Para um líder atuar com eficácia, tem de desenvolver um conjunto de

atividades visando dois tipos de componentes da liderança: as orientadas para

as tarefas, instrumentais, destinadas a planejar, organizar e controlar o que tem

de ser feito, e as orientadas para as pessoas, comportamentais, como

comunicar, motivar, gerir conflitos, etc. As teorias comportamentais almejam

perceber se é possívelou não que um indivíduo se torne líder, caso queira,

através de seus comportamentos. Para estes teóricos, existem

comportamentos observáveis que diferenciam o líder de seus seguidores,

fazendo com que a liderança possa ser aprendida ou desenvolvida ao longo do

tempo.

•Teorias contingenciais - As insuficiências das teorias de

personalidade e comportamentais anteriormente apresentadas não permitiam

explicar por que o mesmo gestor adotava diferentes estilos em diferentes

24

situações e, mais do que isso, não explicavam por que gestores eficazes em

certas situações não o eram em outras. Assim, foram propostas algumas

teorias focadas na análise da situação, diferentemente das anteriores que não

tocavam neste ponto defendendo que a eficácia da liderança depende de um

conjunto de fatores situacionais e de personalidade.

•Teorias neocarismáticas - estudos que surgiram a partir dos anos

80 e estão relacionadas com o indivíduo enquanto líder, levando em

consideração a sua personalidade. Tais teorias tentam explicar como alguns

lideres têm a capacidade de conseguir alta performance e comprometimento

por parte dos seus liderados e também deixam a liderança mais acessível,

podendo ser exercida por qualquer pessoa.

Com isso é correto afirmar que a liderança é um dos temas mais

debatidos na área dos negócios. O consultor administrativo Peter Drucker

(1996) diz que um líder só se diferencia de um não líder se adquirir seguidores

voluntários. Além disso, caracterizamos o relacionamento líderseguidor como

essencial (e não tanto traços pessoais, comportamentos ou hábitos do líder). A

partir de então, Warren Blank (1995) propõe uma nova perspectiva da liderança

segundo nove leis:

1- Um líder tem seguidores-aliados voluntários;

2- A liderança é um campo de interação interpessoal;

3- A liderança ocorre sob a forma de um evento;

4- Os líderes usam a influência além da autoridade formal;

5- Os líderes operam fora dos limites impostos pelos procedimentos

operacionais;

6- A liderança envolve riscos e incertezas;

7- Nem todos seguem a iniciativa de um líder;

8- A consciência – capacidade de processar informações – gera

liderança;

25

9- A liderança é um processo de autorreferência. Líderes e seguidores

processam informações a partir de sua própria estrutura interna e

subjetiva de referência.

Blank propõe, de uma forma geral, que a liderança é compreender

seus pontos fortes e fracos antes de tudo e depois assumir papéis e

responsabilidades de liderança

centrando-os nos seguidores.

2.1.2. O líder nas organizações

Entende-se que liderar é fazer gestão das expectativas e,

principalmente, das frustrações da equipe, ou seja, um líder tem sempre uma

balança mental na qual equilibra as expectativas e frustrações de cada

integrante da equipe. Assim, geralmente, sabe o momento em que pode cobrar

mais ou menos de cada uma das pessoas que trabalham com ele, sabe

quando pode negar algum pedido ou ser mais flexível. Para o psiquiatra

brasileiro Augusto Cury, (2004:82) “um excelente líder não é o que controla

aqueles que lidera, mas o que os estimula a fazer escolhas. Não é o que faz

temer, mas o que faz crer. Não é o que produz pesadelos, mas o que faz

sonhar”.

Inicialmente o líder precisa ser flexível. Ele precisa se questionar –

quais são as necessidades das pessoas que lidero? Buscando responder a

essa pergunta, Abraham

Maslow (1954) criou a hierarquia das necessidades humanas com cinco níveis

atrelados à motivação, como veremos mais a frente.

Alguns outros conceitos também são essenciais para entendermos o

fenômeno da liderança, como a diferença entre poder e autoridade. James C.

Hunter em “O Monge e o Executivo” (2004) classificou poder como a faculdade

de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou

força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Por outro lado, autoridade é

vista como a habilidade de levar as pessoas a

42 fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência

pessoal. Sendo assim, Hunter conclui:

26

“A liderança é uma questão de amar as pessoas de verdade, identificando e satisfazendo suas necessidades legítimas.(...) O líder à moda antiga – que dita ordens e diz às pessoas: ‘Quando quiser sua opinião, eu mesmo a darei’ – está rapidamente se tornando uma figura obsoleta, um dinossauro. Os líderes que não estiverem atentos a isso, que não se dispuserem a mudar, amadurecer e se atualizar com as mudanças em curso no mundo todo, estarão se prejudicando e podem estar, igualmente, pondo em risco suas organizações”. (HUNTER, 2004, p.32)

O ideal é que o líder atenda as aspirações de seus subordinados,

fazendo-os se sentirem realizados em executar o que ele propôs. Dessa forma,

fica evidente que o líder tem seguidores; não subordinados e todos cumprem

suas determinações sem encará-las como ordens. Dessa maneira, ele não

comanda pelo medo, transmite segurança, confiança, inspira lealdade, é

confidente e deixa as pessoas à vontade para expor seus pontos de vista, tem

senso de justiça.

O comportamento do líder deve ser segundo um discurso coerente

com suas ações, objetivos claros e estratégias adequadas para atingi-los,

entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança e espírito

democrático (envolve igualdade no tratamento de todos). Complementam o

perfil do líder a competência técnica, a habilidade de delegação, o controle

emocional, a autenticidade, o respeito pelo ser humano, a habilidade em propor

e estimular ideias e a habilidade de ensinar e despertar talentos.

De uma forma geral, pode ser afirmado que o líder empresarial tem

como funções básicas planejar, organizar, influenciar e controlar. Ao planejar,

ele precisa determinar objetivos, fazer previsões, analisar problemas, tomar

decisões e formular políticas, como normas e procedimentos. Ao organizar, o

líder necessita determinar as atividades que são necessárias para alcançar

objetivos, classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e indivíduos, gerindo o

tempo da melhor forma possível. Em busca de influenciar, o líder deve

comunicar de forma a que os indivíduos contribuam para a obtenção dos

objetivos de acordo com as finalidades da empresa. Por fim, ao controlar, o

líder busca conferir o que foi realizado com o que foi planificado e proposto,

corrigindo, assim, os desvios verificados.

27

Com o aumento da competitividade no mercado de trabalho, são

exigidos cada vez mais dos líderes perfis mais flexíveis e comprometidos com

o que fazem. Penteado (1969:1) define o líder como “...pessoa que vai à frente

para guiar ou mostrar o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ação,

opinião ou movimento”. O autor valoriza a figura do líder e sua capacidade de

se responsabilizar pela equipe assumindo riscos e incertezas, uma vez que dá

autonomia aos subordinados.

2.2. Gestão e Liderança

O tema de liderança está diretamente relacionado com a gestão

dentro das organizações. A grande questão é estabelecer os limites entre

ambos os conceitos. Autores como Kotter, Rost e Smith afirmam que gestão e

liderança são diferentes, sobretudo porque a liderança é um processo

envolvente com seguidores que aceitam voluntariamente a influência gerada

pelo líder.

Para Peter Drucker (1996), considerado “o homem que inventou a

gestão”, no século XXI as empresas seriam como orquestras comparando as

etapas entre a afinação dos instrumentos, o gestual do maestro e os aplausos

da plateia com boas práticas de gestão empresarial. Assim, para que uma

orquestra faça uma boa apresentação (atendendo as expectativas de sua

plateia) é preciso que músicos e maestro estejam preparados, motivados e,

logicamente, em perfeita sintonia. Ou seja, o maestro tem um papel

fundamental para o sucesso ou insucesso de uma banda e precisa saber

cativar as pessoas, manter o equilíbrio entre simpatia e exigência, se impor

quando preciso e ser companheiro. Da mesma forma, a relação entre líderes e

colaboradores nas empresas, deve buscar esses objetivos.

No meio empresarial um líder maestro é aquele que cuida de

competências, habilidades e atitudes no comando e gestão de pessoas. Ele

tem a missão de ter a melhor equipe preparada (músicos), em prol de oferecer

o melhor produto/serviço (obras musicais) para seus clientes (plateia).

Confiança, envolvimento e compromisso são também essenciais

para que o processo de liderança ocorra da melhor forma possível. Isso

28

significa que o líder deve estabelecer uma relação de confiança com seus

liderados. Isso sem contar a importância atribuída aos recursos pessoais como

valores, saberes, competências, caráter, etc. Mais do que isso, um líder tem

que atuar como “psicólogo”, sabendo dosar as emoções (suas e dos outros),

afinal a boa liderança se mostra pelas oportunidades das suas intervenções –

na música, nas empresas ou em qualquer outro setor… Abaixo pretendemos

expor diferentes versões desses conceitos do mundo empresarial – gestão e

liderança.

O texto “What leaders really do” de John Kotter (1990) aborda a

temática da liderança contrapondo-a com o conceito de gestão. Ao longo do

artigo, Kotter define liderança e gestão como dois sistemas distintos e

complementares de ação. Ele demonstra como cada um tem suas funções e

atividades características, deixando claro que ambos são necessários para o

sucesso em um ambiente de negócio, inserido em um universo cada vez mais

competitivo e em constante mudança.

As organizações precisam estar preparadas para selecionar, nutrir e

encorajar pessoas que possam desempenhar as funções do líder, mas deve

contar também com gestores – ou gerentes – eficazes. O desafio é combinar

uma liderança e gestão fortes, usando uma para equilibrar a outra, e o

importante é valorizar os dois tipos de perfis e trabalhar duro para formar uma

equipe coesa e saber geri-la.

Liderar volta-se para a concretização da visão e geralmente se dá

através do falar com muitas pessoas, sejam elas colaboradores sob a gestão

do líder, pares ou superiores hierárquicos. Qualquer um que ajude a

implementar a visão ou que queira bloqueá-la é importante. Já a função de

gerência é um desafio de desenho e engenharia organizacional de alta

complexidade. Líderes contribuem para posturas positivas na

organização, gerando satisfação e autorrealização. Eles se preocupam em

gerir a mudança, enquanto os gerentes gerem a complexidade. Os líderes

alinham pessoas com

visão e estratégias enquanto os gerentes organizam e treinam pessoas.

O artigo “Leading change – why transformation efforts fail”, publicado

no Harvard Business Review, também de Kotter (1996), enfatiza uma estrutura

29

de oito passos que podem ser seguidos por executivos de todos os níveis. No

entanto, o foco do autor vai além de liderar uma mudança, mas entender como

faz parte da liderança estabelecer a direção, alinhar as pessoas e inspirá-las,

motivando-as sempre. Ou seja, do ponto de vista do desenvolvimento pessoal,

podemos considerar que Kotter parece sempre preocupado em categorizar a

necessidade da relação harmoniosa entre o líder para com seus liderados.

Para ele, as empresas que buscam por transformações reais

precisam de líderes preparados para implantar mudanças. A dinâmica

organizacional, que pretende coordenar recursos humanos e materiais para

atingir objetivos específicos, processa-se pela interligação e relacionamento

dos seus membros. Isso quer dizer que o líder deve se perguntar “quem eu

quero ser como líder?” e assumir um relacionamento, mas não no sentido de

mandar; ele precisa buscar uma identidade – propondo e não impondo o lema

“segue-me”.

Além disso, vale a pena ressaltar que toda organização com a

componente comunicativa pressupõe que a organização do trabalho favoreça o

espírito de equipe, a implicação e o desenvolvimento de todas as pessoas, a

definição de orientações claras e uma determinada gestão participativa. É

desta forma que podemos falar da imprescindibilidade da comunicação para as

organizações e o papel do líder em atuar como gerenciador dos recursos

humanos, muito mais do que um gerente.

No âmbito da comunicação a discussão do papel do líder que segue

uma inteligência emocional é essencial, sobretudo porque sabemos que

comunicar bem é uma tarefa difícil, sobretudo nas empresas. Assim sendo, a

comunicação interna merece destaque especial, pois lida com o público interno

que também tem suas necessidades próprias e, portanto, está ligada

diretamente com a motivação dos colaboradores de uma organização. Isso

significa que deve haver uma relação harmoniosa entre as partes –

preconizada pelo líder-, afinal, ao lidar com recursos humanos, é preciso

garantir que haverá valorização e motivação.

No artigo "Developing Versatile Leadership", de Robert E. Kaplan e

Robert B. Kaiser (2005) é discutida uma outra faceta também essencial da

liderança nas empresas; a versatilidade. Ela pode ser encarada como um fator

30

preponderante ao perfil dos líderes, uma vez que o mercado se encontra cada

vez mais competitivo e em constante mudança, exigindo mais dos

profissionais. Esses líderes versáteis são capazes de ajustar seu

comportamento de acordo com situações, sendo capazes de mudar diante das

necessidades em questão.

Sendo uma das competências mais importantes para um bom

desempenho, a versatilidade influencia as interações e afeta todas as partes de

uma empresa. Isso é verificado, por exemplo, em líderes com elevados níveis

de versatilidade que tendem a exibir uma maior satisfação no trabalho e,

consequentemente, uma melhor performance, do próprio e das equipes que

lidera.

A versatilidade é também uma competência que pode ser

desenvolvida ao longo do tempo traduzindo a capacidade de adaptar nossos

comportamentos aos comportamentos dos outros. Ao executá-la, os líderes

também estão identificando os pontos de tensão dos seus colaboradores e

ajustando o seu comportamento. Nesse princípio, a tensão inicial da relação se

transforma em uma interação produtiva, o que significa compreender os

diversos fatores que influenciam o grau de versatilidade do líder. Isso sem

contar que é esta característica que permite aos líderes desenvolver dinâmicas

na comunicação para que as suas mensagens alcancem um maior leque de

pessoas.

Ou seja, uma maior consciência dos estilos de comunicação apoiada

pelo envolvimento e articulação das diferentes pessoas que compõem uma

empresa proporciona aos líderes sinergias e comportamentos versáteis

altamente produtivos. Fica claro, portanto, que o sucesso organizacional e a

satisfação dos colaboradores dependem de uma comunicação eficaz. Ao

comandar pessoas, o líder versátil tem alta flexibilidade de estilo. Para cada

pessoa, ele deve adotar um estilo de liderança que melhor se adapte às

características dela. Entretanto, para que isso seja possível, é necessário que

ele conheça a fundo todos seus liderados, saiba seus pontos fortes e fracos e

os veja como humanos, sabendo como motivá-los, e não se esquecendo dos

seus limites.

31

Pode-se ainda olhar para as motivações dos colaboradores de uma

empresa sob um outro aspecto – através dos turnarounds (em português;

revira volta). No texto

“Leadership and the Phychology of Turna rounds”, Rosabeth Moss Kanter

(2003) adota lições relacionadas com o desenvolvimento pessoal. Se a

empresa passa por uma mudança drástica, uma verdadeira revira volta, a

tendência é que as pessoas estejam desmotivadas e sem confiança tanto nos

líderes como na própria organização. O atributo intangível chamado de

confiança pode fazer a diferença entre ganhar e perder.

Para que os líderes mantenham o ritmo e confiança quando há uma

trajetória positiva em uma empresa é preciso incentivar a liderança em toda a

organização, encorajando mais pessoas e assumindo mais responsabilidades.

O aprendizado está aí: nunca subestimar o poder de sentimentos positivos.

Contudo, quando a situação está ruim e as derrotas dificultam o otimismo, os

líderes não devem entrar em pânico, porque ao agir emocionalmente e não

racionalmente, é mais provável que as coisas desmoronem. A autora fala do

conceito de um ciclo que mantém pessoas presas, ou seja, uma cadeia

emocional e comportamental existente em uma situação adversa em que se

cria um “efeito dominó” com consequências.

Já o autor Las Casas (1993:39) complementa: “o líder é o indivíduo

que chefia, comanda e orienta, em qualquer tipo de ação(...). A liderança é a

função do líder”. Isso significa que diferentemente dos gerentes que tendem a

centralizar tudo, o líder deve direcionar a equipe, mantendo o foco.

Em suma liderar é comunicar as pessoas seu valor e potencial de

forma tão clara, tão forte em que elas acabem por vê-los em si mesmas e que

seja capaz de se colocar em movimento sentido parte do processo de ver,

fazer e tornam-se capazes.

As pessoas não desejam ser lideradas por alguém a quem falte

coragem e autoconfiança. É gerado um estilo superior de liderança positiva

para aqueles que ousam nas tarefas e se vale de oportunidades não tentadas

anteriormente.

Uma grande qualidade de um líder eficaz é saber conquistar o

respeito da equipe através da influência não pela sua posição e sim pela

32

sensibilidade do que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual

todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de

segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento

no ambiente de trabalho.

33

CAPÍTULO III

GESTÃO DE CONFLITOS EM EQUIPES

HETEROGÊNEAS

3.1. Definição de conflito.

Segundo Robbins (2010), o conflito é uma questão de percepção. Se

ninguém está ciente de um conflito, então é consenso que ele não existe.

Giacchetto (2008) define conflito como “[...] escassez de recursos

para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais”.

Segundo Robbins (2010, p.437), “[...] conflito é um processo que tem

início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,

negativamente alguma coisa que considera importante”. Essa definição é

abrangente propositalmente, pois descreve aquele ponto de qualquer atividade

em andamento, em que uma interação passa dos limites e se torna um conflito

entre as partes envolvidas gerando incompatibilidade de metas, diferenças de

interpretações dos fatos, desacordos baseados em expectativas

comportamentais, e assim sucessivamente.

3.2. Histórico da conceituação de conflito.

Pode-se dizer que os conflitos existem desde o início da

humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões

abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas

vezes, permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vistas,

interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o

conflito, pode ser considerado necessário.

Robbins (2010) faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito

na visão tradicional, visão interacionista e a visão de resolução de conflitos.

Na visão tradicional, parte-se do princípio de que todo o conflito é

ruim e deve ser evitado. O conflito era visto negativamente e era usado como

sinônimo de termos como violência, destruição e irracionalidade, para reforçar

essa conotação negativa.

34

A visão tradicional estava coerente com as atitudes que prevaleciam

sobre comportamento de grupo nas décadas de 1930 e 1940. O conflito era

visto como um resultado disfuncional decorrente de comunicação deficiente, de

falta de abertura e confiança entre as pessoas e das falhas dos gestores de

responderem às necessidades e aspirações de suas equipes.

A abordagem interacionista estimula o conflito com base em que um

grupo harmonioso, calmo, tranquilo e cooperativo, é inclinado a tornar-se

estático, apático e não responder às necessidades de mudança e inovação. A

contribuição principal da abordagem interacionista, portanto, é incentivar líderes

de grupos a manterem um nível mínimo contínuo de conflito, suficiente para

manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

Há a abordagem do conflito sob o aspecto da resolução. Os

pesquisadores começaram a reconhecer alguns problemas em incentivar

conflitos, incluindo aqueles pesquisadores que haviam defendido com

intensidade a visão interacionista. As pessoas raramente conseguem

enquadrar seus sentimentos em categorias nítidas de conflito de ‘tarefa’ e de

‘relacionamento’, portanto, os conflitos de tarefa algumas vezes se expandem

para os conflitos de relacionamento, os quais estudos, demonstram que todos

os tipos reduzem a confiança, o respeito e a coesão nos grupos, o que diminui

a viabilidade destes. Os pesquisadores começam a focar mais em administrar

o contexto geral no qual o conflito ocorre.

Contudo, a visão tradicional é limitada ao suspeitar que todos os

conflitos necessitam ser eliminados e, a visão interacionista também por

acreditar que ele pode instigar uma controvérsia ativa sem ser negativa e

destruidora. A perspectiva do conflito administrado reconhece que este é

provavelmente inevitável na maioria das organizações e foca mais a resolução

produtiva de conflitos. O pêndulo da pesquisa balançou da eliminação de

conflitos para o encorajamento de limitados níveis de conflito, para encontrar

métodos construtivos, para resolvê-los de maneira produtiva e para que sua

influência disfuncional seja minimizada.

35

3.3. Processo de conflitos

As empresas estão cada vez mais organizando seus trabalhos em

equipes. Seja em projetos isolados ou na prática do dia a dia, trabalhar em

grupo parece uma alternativa sadia e eficiente, principalmente quando os

líderes conseguem extrair o melhor se seus colaboradores.

Engana-se quem pensa que as equipes devem ser montadas

seguindo uma linha-padrão, a partir da mesma formação, bagagem cultural e

habilidades comportamentais. Uma comparação entre equipes homogêneas e

heterogêneas vai sempre apontar vantagens para o segundo tipo. Em termos

gerais, podemos apontar a diversidade como principal combustível para a boa

performance.

Trabalhar em grupo, principalmente quando não há integração, torna

o ambiente propício ao surgimento de conflitos, tendo em vista as diferenças de

opiniões, pensamentos e interesses, que podem surgir graças à presença de

outras partes. Nesse sentido, Robbins (2005, p. 326) define conflito como um

“processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte

afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera

importante”.

Ainda com relação ao antagonismo entre as partes, Rubin et al

(1994), afirma que o conflito surge quando uma parte percebe que suas

aspirações são incompatíveis com outras partes. E que a gravidade do conflito

é de acordo com as alternativas disponíveis para amenizar as partes. Quanto

menor o número de alternativas, maior é a intensidade dos conflitos.

Geralmente, quando se define conceitualmente conflito, se imagina

um embate de interesses entre pessoas, onde prevalece um ambiente hostil.

Contudo, isso não tem que ser verdade sempre. A divergência de opiniões

pode ser benéfica para a organização. Segundo Ferreira (2007, p. 5) “os

conflitos nas organizações não têm que ser necessariamente destrutivos”,

porém, para que esse processo seja conduzido de maneira eficaz é

fundamental que todas as partes envolvidas estejam alinhadas sobre sua

natureza dentro do ambiente organizacional.

A primeira refere-se aos benefícios para a organização e para o

36

indivíduo, são conflitos construtivos, segundo Hitt, Miller e Coella (2006)

promovem maior espontaneidade e comunicação, facilitam a resolução de

problemas e tomada de decisão, estimulam a mudança e criatividade, dentre

outros benefícios. Em contrapartida, a segunda forma de conflito atrapalha o

desempenho do grupo, são conflitos destrutivos, e que podem interferir

negativamente no desempenho, prejudicando os objetivos e metas da

organização. As pessoas nessa forma de conflito passam a exercer poderes

individuais, agindo para alcançar os próprios objetivos em detrimento da

promoção dos objetivos organizacionais e do grupo, provocando efeitos

negativos no que confere às relações interpessoais.

Para identificar se um conflito é funcional ou disfuncional é preciso

conhecer os tipos de conflito que, em conformidade com Hitt, Miller e Colella

(2006) estão dispostos em três tipos:

Conflito de relacionamento, que surge em meio a diferenças

pessoais, como diferentes valores, personalidades, objetivos e assim por

diante. O conflito de processo que está relacionado à responsabilidade e

atribuições do trabalho. O conflito de tarefas está ligado ao conteúdo ou

essência do trabalho e aos seus objetivos e metas.

Conhecer e saber lidar com tais processos torna-se por sua vez

primordial para haver uma gestão de conflitos que busque manter a eficiência

dos grupos nas organizações. Diagnosticar as causas de um conflito não é

tarefa fácil, uma vez que a natureza do conflito pode estar relacionada a

inúmeras variáveis, onde diversos fatores podem se interligar, ajudando a

promovê-lo. Para Hitt, Miller e Colella (2006) esses fatores podem ser

estruturais, fatores de comunicação, cognitivos, características individuais e

históricas das relações entre as partes.

3.4. Principais conflitos.

Os principais conflitos das empresas são por: falha na comunicação;

relação interpessoal de diferentes faixas etárias; disputa pelo poder; variação

salarial dentro do mesmo setor/função; insegurança e falta de diálogo.

Com base nas principais relatos registrados até hoje, observa-se

37

que o conflito de relacionamento é o mais evidenciado, no sentido de conflito

disfuncional, pois aumenta os choques de personalidade e reduz a

compreensão mútua.

Em relação aos conflitos benéficos, as empresas pesquisadas,

apoiam as interações entre as equipes, cujos conflitos despertem aprendizado

e desenvolvimento voltado para a empresa e colaborador.

Para os conflitos disfuncionais, aqueles que atrapalham o

desempenho das equipes e consequentemente os objetivos desejados, as

empresas pesquisadas, focam em análises e avaliações semestrais e/ou

anuais. Verifica-se que há conhecimentos de interesses, reclamações,

evolução pessoal e convívio entre as partes, acreditando ser uma das formas

para amenizar os tipos de conflitos disfuncionais.

De modo geral, essas empresas partem do seguinte princípio: para

mediação de conflitos e resultados positivos, a melhor maneira é através da

comunicação e diálogo, pois sem diálogo não há comunicação. Segundo um

dos gestores das empresas pesquisadas, através da comunicação é possível

eliminar as “doenças” dentro das organizações tais como: inércia, paternalismo,

incompetência etc., que são causadoras dos maiores e mais destrutivos

conflitos.

Analisando as pesquisas e as orientações dos autores, nota-se que

a maioria das empresas utiliza métodos, acreditando amenizar os conflitos,

métodos esses, convenientes as situações registradas. Porém, algumas das

grandes empresas ainda pecam em não investir fortemente em uma estratégia

de desafios e feedback. Muitas delas “empresas e gestores”, não possuem o

conhecimento técnico sobre os tipos de conflitos, entendendo que todos são de

natureza destrutiva. No entanto, os gestores muitas das vezes utilizam os

métodos que julgam serem propícios e não estão solucionando os problemas

e, insistem na mesma teoria a qual não há um retorno positivo na prática.

Os gestores devem ter consciência que o mercado de trabalho está

cada vez mais competitivo e que as novas gerações estão atualizadas e

focadas em crescimento. A tendência, segundo a expectativa de vida do ser

humano, é que todas as gerações, independente do seu contexto histórico,

viverão sempre com outras gerações de contextos históricos e pensamentos

38

diferentes e que conflitos são inevitáveis. Portanto, deve-se investir na melhor

maneira, de preferência uma maneira mais técnica, como um mediador sendo

o próprio gestor ou uma terceira pessoa como mencionam os autores.

3.5. Mediação de conflitos.

Embora muitas pessoas presumam que os conflitos estão

relacionados ao mau desempenho dos grupos e das organizações, essa

hipótese não costuma ser uma constante. O conflito pode ser tanto construtivo

como destrutivo para um funcionamento de um grupo ou unidade. O nível ótimo

seria aquele em que há conflito suficiente para evitar a estagnação, estimular a

criatividade, permitir que as tensões sejam liberadas e que se inicie o processo

de mudanças, sem ser destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades.

Robbins (2010) aconselha os gestores que enfrentam níveis

excessivos de conflitos e precisam reduzi-los, que não pensem que exista uma

única estratégia de resolução de conflitos que sempre será a melhor, mas sim,

que escolha a estratégia apropriada para cada situação.

Das estratégias apropriadas, Robbins (2010) enfatiza como conselho

aos gestores, as cinco estratégias de resolução de conflito citadas no estágio III

(competição, colaboração, evitamento, acomodação e compromisso) a ser

utilizadas da seguinte maneira:

Utilizar a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital

(em emergências); em assuntos importantes, quando ações impopulares

precisam ser implementadas (na redução de custos, no reforço a regras

impopulares e à disciplina); em aspectos vitais para o bem da organização,

quando se sabe que está certo; e contra as pessoas que tiram vantagem do

comportamento não competitivo.

Empregar a colaboração para encontrar uma solução integrativa,

quando ambas as partes tivessem interesses importantes demais para serem

comprometidos; quando o objetivo for aprender; para fundir percepções de

pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento,

incorporando interesses dentro de um consenso; e para lidar com sentimentos

que estão interferindo em um relacionamento.

39

Adotar o evitamento quando o assunto for trivial ou sintoma de

outras questões, ou quando houver outros tópicos mais urgentes; quando

perceber que não há maneiras de satisfazer seus interesses; quando uma

potencial ruptura exceder os benefícios de uma solução; para deixar que as

pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o levantamento

de informações substituir a decisão imediata; ou quando outras pessoas

puderem solucionar o conflito de maneira mais eficaz.

Fazer uso da acomodação quando perceber que está errado e para

permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender a mostrar a

racionalidade; quando a questão for mais importante para os outros, e para

satisfazê-los, garantindo sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem

usados mais tarde; para minimizar os danos quando estiver perdendo a

disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes;

e para permitir que os funcionários se desenvolvam aprendendo com os

próprios erros.

Aplicar o compromisso quando as metas, apesar de importantes,

não justificam interferir em alternativas mais afirmativas; quando os oponentes

com igual poder estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas, para

obter acordos temporários com relação a assuntos complexos, para chegar a

soluções rápidas sob pressão de prazos, ou como último recurso quando a

colaboração ou a competição não estiverem funcionando.

O presidente da empresa E-Life, Alessandro Lima, também

pertencente à geração X, geração que valoriza muito a carreira, diz que já

passou essa situação com funcionários dele e relata “A gente já observou

casos na empresa de pessoas da geração X que não aceitavam que uma idéia

melhor, uma inovação surgisse da geração Y”.

Considerando as novas gerações, geralmente, quando o jovem Y

quer falar com algum chefe, ele, muitas das vezes, passa pelo gerente,

normalmente da geração X, e vai logo à sala do diretor baby boomer. O gerente

X de fato não gosta, pois diz que estes jovens Y não respeitam a hierarquia.

Com isso se observa que alguns conflitos entre gerações acabam

fazendo com que as equipes e empresas não cheguem aos objetivos

almejados, que para alguns casos, poderiam ser imediatos. Portanto, Kullock

40

(2010) aponta novamente sobre os conflitos e opina também, sobre quem

conseguirá administrá-los: Tumultua e acaba fazendo com que o objetivo da

empresa, que é olhar para fora, olhar para o mercado, olhar para o cliente,

olhar o que está acontecendo, se transforme num conflito interno. Acho que a

empresa que vai ser a empresa do futuro é a que conseguir conciliar todas as

gerações no mesmo ambiente de trabalho. (KULLOCK, 2010).

Diante dos fatos, a primeira impressão que se tem é de que as

gerações estão vivendo um tempo de rompimento total, onde os mais velhos

não entendem os jovens de hoje, que por sua vez consideram os mais velhos

como absolutamente lentos e desconectados da realidade atual.

Certamente estas divergências sempre aconteceram entre as

gerações, porém, o curioso é o fato novo, de que os conflitos atuais estão mais

potencializados principalmente pelo ritmo de vida que surgiu com as novas

tecnologias.

Dutra (2011) menciona que, com a prática do coaching, por exemplo,

o gestor baby boomer, que tem a tendência a ser diretivo, aprende a ouvir as

ideias e, assim, a geração Y se sente especial por poder contribuir

produtivamente, aprendendo a perguntar de forma estruturada, o que torna a

vida desta geração mais fácil do que ficar lutando para impor diretrizes e,

simultaneamente, leva tanto a geração Y como a X a descobrir não só o limite

de seu conhecimento como também novas respostas que tinham dentro de si e

não sabiam. Assim, o gestor da geração X aprende a ajustar o estilo de

liderança à situação e ao tipo de equipe, desenvolvendo um ambiente de

segurança e confiança.

A geração Y adora e aprende rápido a fazer coaching, não só com a

sua equipe, mas também em pares e, nenhuma surpresa, com os próprios

chefes, encontrando soluções inovadoras.

Algumas grandes empresas multinacionais como, por exemplo, IBM

e NOKIA, ensinam coaching aos gestores. Empresas nacionais como a Golden

Cross e a Sulamerica também o fazem. O importante é perceber que há, hoje,

cinco gerações convivendo no mercado corporativo e que conflitos entre elas

são inevitáveis. Porém, por meio do coaching, os gestores descobrem como

minimizar esses efeitos, fortalecendo suas equipes e atingindo excelência.

41

CONCLUSÃO

Considerando a metodologia adotada, foi possível concluir que uma

das melhores maneiras de mediar conflitos entre as gerações dentro das

organizações, é através da comunicação correta e diálogo. É necessário

identificar o estágio do conflito para que se tome a decisão mais correta, de

maneira que todos sejam beneficiados, principalmente a empresa.

Geralmente, os gestores de grandes organizações pecam muitas

vezes, por não saberem utilizar os métodos e técnicos, ou por não buscar um

recurso conforme estudado, como: coaching, as cinco estratégias de resolução

de conflito estudadas (competição, colaboração, evitamento, acomodação e

compromisso) entre outras e o brainstorming – método citado por alguns

gestores.

A condução de situações de conflito é essencial para as pessoas e

as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões de

conflitos, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem

oportunidades de crescimento mútuo.

Sugere-se que as grandes empresas invistam mais em treinamentos

e estudos voltados para administração de conflitos, a qual deve ser abordada

com muita atenção, pois uma decisão equivocada pode prejudicar a empresa

num todo. Entretanto se feito de forma correta, trará benefícios a empresa e

aos demais envolvidos.

42

BIBLIOGRAFIA

ARAÚJO, Ana Paula. Geração Z mudará rumos do mercado de trabalho.

Disponível em: http://vilamulher.terra.com.br/geracao-z-mudara-rumos-do-

mercado-de-trabalho-5-1-37-605.html.

GIACCHETTO, Cybele Padoan. Você sabe o que é conflito? Tem certeza?

Disponível em: http://padoan.blogspot.com/2008/09/voc-sabe-o-que-conflito-

tem-certeza.html.

GRAPEIA, Leonardo. O que é coaching? Disponível em:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-coaching/32458/.

KULLOCK, Eline. Foco em Gerações. Disponível em:

http://www.focoemgeracoes.com.br/index.php/por-que-as-geracoes-estao-no-

nosso-foco/.

BARBOSA, Christian. CERBASI, Gustavo. Mais tempo, mais dinheiro:

estratégias para uma vida mais equilibrada. Rio de Janeiro: Thomas Nelson

Brasil, 2009.

BONI, C.; ETTINGER, T. e ROSSI, G. B. A Geração Y e a Liderança nas

Empresas de Contact Center. 2011.

BOYATZIS, R. E. (1982) - The competent manager: a model for effective

performance. New York: John Wiley & Sons.

BUCHSBAUM, Paulo Eduardo L. Frases Geniais [pesquisa e seleção]. Rio

de Janeiro.

Ediouro, 2004. CAVALCANTI, V. L. Liderança e motivação. 3. ed. Rio de

Janeiro: FGV, 2009.

DAÓLIO, Luiz Carlos. Perfis & Competências – Retrato dos Executivos,

Gerentes e Técnicos. 1 ed. São Paulo. Érica Ltda, 2004.

43

DOS SANTOS, C. F.; ARIENTE, M.; DINIZ, M. V. C.; DOVIGO, A. A. O

Processo Evolutivo entre as Gerações X, Y e Baby Boomers. In: SemeAd,

Seminários em Administração, 14., 2011.

DUNZER, G, A. Influência de Fatores de Gestão de Pessoas para a

Intenção de Permanência de Talentos Críticos em uma Empresa de Óleo e

Gás na Era da Economia do Conhecimento. Rio de Janeiro, 2009.

KHOURY, Karim. Liderança é uma questão de atitude. 2 ed. São Paulo.

Senac, 2009. KHOURY, Karim. Vire a página – Estratégias para resolver

conflitos. 2 ed. São Paulo. Senac, 2006.

RESENDE, Shirlei em entrevista Portal Carreira & Sucesso. Conheça a

geração Z. Disponível em http://www.catho.com.br/carreira-

sucesso/noticias/tendencias/conheca-a-geracao-z

RUAS, R. (2001) - Desenvolvimento de Competências Gerenciais e

Contribuição da Aprendizagem Organizacional. In: Fleury, M.T.L., Oliveira

Jr., M.M. Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando Aprendizagem,

Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5 ed. São Paulo:

Atlas, 2010.

FLEURY, A., FLEURY, M. T. L. (2000) - Estratégias Empresariais e

Formação de Competências. Um quebra – cabeça caleidoscópio da

Indústria Brasileira. São Paulo: Atlas. FORTES, S. R. Competências de

Liderança: um Estudo com Engenheiros do Setor de Construção Pesada. Belo

Horizonte (MG), 2010.

KHOURY, Karim. Liderança é uma questão de atitude. 2 ed. São Paulo.

Senac, 2009. KHOURY, Karim. Vire a página – Estratégias para resolver

conflitos. 2 ed. São Paulo. Senac, 2006.

KING, A. W. FOWLER, S. W., ZETHAM, C. (2002) - Competências

Organizacionais e Vantagem Competitiva: O Desafio da Gerência

Intermediária. RAE, v. 42, n. 1.

44

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Histórico das Gerações 09

1.1. Geração Baby Boomers 11

1.2. Geração X 12

1.1. Geração Y 13

1.1. Geração Z 16

CAPÍTULO II

Teorização sobre a Liderança 18

2.1. Introdução e conceitos 18

2.1.1. Liderança nas Organizações 20

2.1.2. O Líder nas Organizações 25

2.2. Gestão e Liderança 27

CAPÍTULO III

Gestão de conflitos em equipes heterogêneas 33

3.1. Definição de conflito 33

3.2. Histórico da conceituação de conflito 33

3.3. Processo de conflitos 35

3.4. Principais conflitos 36

3.5. Mediação de conflitos 38

CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA 42 ÍNDICE 44