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Documento del Banco Mundial
USO OFICIAL
INFORME No: 39105-CL
DOCUMENTO DE EVALUACION DE PROYECTO
SOBRE
PROPUESTA DE PRESTAMO
PARA EL MONTO DE US$11.7 MILLONES
PARA
LA REPÚBLICA DE CHILE
PARA
EL FORTALECIMIENTO INSTITUTCIONAL DEL MINISTERIO DE OBRAS
PÚBLICAS
PROYECTO DE ASISTENCIA TECNICA
15 de Mayo 2007
Departamento de Desarrollo Sostenible
Unidad de Transporte
Región de América Latina y el Caribe
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desempeño oficial de trabajo. Sus contenidos no pueden ser divulgados sin la expresa autorización del Banco
Mundial.
ii
CHILE - GOBIERNO AÑO FISCAL
ENERO 1 – DICIEMBRE 31
EQUIVALENTE DE MONEDA
(Taza de cambio efectiva desde noviembre 30, 2006)
CLP 530.84=US$1.00
PESOS Y MEDIDAS
Sistema métrico
ABREVIACIONES Y SIGLAS
BP Política Bancaria
CAIGG Auditoría Interna del Gobierno General
CFAA Evaluación de Capacidad de Gestión Financiera
CGR Controlador General de la República
CPI Índice del Precio al consumidor
CPS Estrategia de Asistencia al País
CONAMA Comisión Nacional del Medioambiente
CQ Calificaciones del Consultor
DCF Unidad de Contabilidad y Finanzas
DPL Préstamo para el Desarrollo de Políticas
FDI Inversión Extranjera Directa
FM Gestión Financiera PIB Producto Interno Bruto
GEF Unidad Global del Ambiente
GIS Sistema Geográfico de Información
GNP Producto Nacional Bruto
HH Índice de Herfindahl-Hirschman
HIPC País Pobre de Deuda Fuerte
BID Banco Interamericano de Desarrollo
BIRD Banco Internacional para la Reconstrucción y Desarrollo
ICB Licitación Competitiva Internacional
IDA Asociación Internacional de Desarrollo CFI Corporación de Financiamiento Internacional
FMI Fondo Monetario Internacional
IT Tecnología de Información
IUFR Informes Financieros Interinos No auditados
JSAN Nota de Evaluación de Miembros Conjuntos
LCS Selección de Menor Costo
LDP Carta de Política de Desarrollo M&E Monitoreo y Evaluación
MDGs Metas de Desarrollo de Milenio
MIF Fondo de Inversión Multilateral
MOF Ministerio de Hacienda
MOP Ministerio de Obras Públicas
iii
NCB Licitación Nacional Competitiva
OECD Organización de Cooperación y Desarrollo Económico OP Procedimiento Operacional
PAD Documento de Evaluación de Proyecto
PIU Unidad de Implementación de Proyecto
PDO Objetivo de Desarrollo de proyecto
PMS Sistema de Gestión de Proyecto
QBS Selección Basada en Calidad
QCBS Selección Basada en Calidad y Costo R&D Investigación y Desarrollo
SEE Evaluación Estratégica de Ambiente
SOE Informe de Costos
SSS Selección de Fuente Única
TAL Préstamo de Asistencia Técnica
TPM Taza de Política Monetaria
Vicepresidente: Pamela Cox
Director del país: Axel van Trotsenburg
Director del sector: Laura Tuck
Gerente del sector: José Luis Irigoyen
Supervisor del Sector: Juan Gaviria
Líder del equipo de la tarea: Jordan Schwartz
iv
REPÚBLICA DE CHILE Proyecto de Asistencia Técnica para el Desarrollo de Políticas para el Fortalecimiento del
Ministerio de Obras Publicas
I. CONTEXTO ESTRATÉGICO Y RACIONALIDAD ........................................................................... 1
ASUNTOS DEL PAÍS Y EL SECTOR ................................................................................................................ 1 RAZONES PARA LA PARTICIPACIÓN DEL BANCO ......................................................................................... 3 PAPEL DEL BANCO MUNDIAL Y CONCORDANCIA CON LA ESTRATEGIA DE ASISTENCIA AL PAÍS ................ 5
II. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ...................................................................................................... 5
HERRAMIENTAS DE PRÉSTAMO ................................................................................................................... 6 OBJETIVO DEL DESARROLLO DEL PROYECTO E INDICADORES CLAVES ........................................................ 7 COMPONENTES DEL PROYECTO................................................................................................................... 8
Componente 1: Planificación Integrada ............................................................................................... 9 Componente 2: Estándares, Contratos, Competencia .........................................................................11 Componente 3: Gestión de Proyectos ..................................................................................................12 Componente 4: Consolidación de la Regulación o Supervisión (“Fiscalización”) .............................13 Componente 5: Reforma Organizacional ............................................................................................15
LECCIONES APRENDIDAS Y REFLEJADAS EN EL DISEÑO DEL PROYECTO ....................................................17
III. IMPLEMENTACIÓN ..........................................................................................................................19
ACUERDOS DE SOCIOS ..............................................................................................................................19 ACUERDOS DE IMPLEMENTACIÓN ..............................................................................................................19 MONITOREO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS ...........................................................................................19 SUSTENTABILIDAD ....................................................................................................................................19 RIESGOS CRÍTICOS Y POSIBLES ASUNTOS CONTROVERSIALES ....................................................................20
IV. RESUMEN DE EVALUACIÓN ..........................................................................................................22
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ........................................................................................................22 TÉCNICO ....................................................................................................................................................22 FIDUCIARIO ...............................................................................................................................................22 IMPACTOS SOCIALES Y ECONÓMICOS ........................................................................................................23 POLITÍCAS DE RESGUARDO ........................................................................................................................24 EXCEPCIONES DE POLÍTICAS Y PREPARACIÓN ...........................................................................................24
ANEXO 1: PAÍS Y SECTOR Y ORIGEN DEL PROGRAMA .............................................................25
DESARROLLOS ECONÓMICOS RECIENTES EN CHILE ...................................................................................25 ÚLTIMO PLAN DE CRECIMIENTO DEL GOBIERNO ........................................................................................27
ANEXO 2: MÁS IMPORTANTES PROYECTOS FINANCIADOS POR EL BANCO Y OTRAS
AGENCIAS ..................................................................................................................................................29
ANEXO 3: MARCO DE RESULTADOS Y MONITOREO ...................................................................30
ANEXO 4: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROYECTO .............................................................36
66. ANEXO 6: ACUERDOS DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................40
ANEXO 7: GESTIÓN FINANCIERA Y ACUERDOS DE PAGO .........................................................41
ANEXO 10: ASUNTOS DE POLITICAS DE RESGUARDO ................................................................57
ANEXO 11: PRREPARACIÓN Y SUPERVISIÓN DEL PROYECTO ................................................58
ANEXO 12: DOCUMENTOS EN LA CARPETA DEL PROYECTO...................................................59
v
ANEXO 14: COMPONENTES CLAVES DEL PROGRAMA PROPUESTO DE CONCESIONES
DEL MOP ....................................................................................................................................................61
ANEXO 15: BREVE MIRADA AL PAÍS .................................................................................................64
ANEXO 16: MAPA DE CHILE .................................................................................................................66
Lista de figuras UFIGURA 1: CRECIMIENTO DE FINANCIAMIENTO PRIVADO DE INFRAESTRUCTURA EN
CHILE 1995 A 2005 ............................................................................................................................. 2 FIGURA 2: RELACIÓN DE REFORMAS PROPUESTAS DEL MOP ...................................................... 8 FIGURA 3: ORGANIGRAMA DEL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS DEL EQUIPO DE
GESTIÓN DEL PROGRAMA PARA LA REFORMA INSTITUCIONAL .......................................35 U
Lista de Tablas UTABLA 1: RESUMEN MACROECONOMICO DE CHILE Y VISION DEL FUTURO 2003-2009U ........24
vi
REPÚBLICA DE CHILE
REFORMA INSTITUCIONAL DEL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS
DOCUMENTO DE EVALUACION DE PROYECTO
PROYECTO DE ASISTENCIA TÉCNICA
Fecha: 15 de mayo, 2007
Director país: Axel van Trotsenburg
Gerente Sector /Director: Jose Luis
Irigoyen/Laura Tuck
Número de proyecto: P102931
Herramienta de préstamo: Préstamo de
Asistencia Técnica
Líder del Equipo: Jordan Schwartz
Sectores: Transporte, Recursos de agua
Temas : Infra otros
Información Financiera
[X] Préstamo [ ] Crédito [ ] Subsidio [ ] Garantía [ ] Otro:
Para préstamo/Créditos/ Otros:U
Total Costo Proyecto (US$m.): 35.4
Co-financiamiento:
Total Financiamiento Bancario
(US$m.):
11.7
Condiciones propuestas: Préstamo con spread fijo con pagos principales vinculados a
obligaciones, pagado en 20 años, incluyendo un período de gracia de 5 años
Plan de Financiamiento (US$m)
Fuente Local Extranjero Total
PRESTATARIO 23.7 23.7
BIRD 11.7 11.7
Brecha financiera 0 0
Total: 23.7 11.7 35.4
Prestatario: Republica de Chile
Agencia responsable: Ministerio de Obras Públicas
Período de Implementación del Proyecto: Inicio: 1 enero, 2008 (fecha estimada) Fin: 1 Julio , 2012
Fecha estimada del cierre: 31 enero, 2013
Estimación de la Unidad del Sector de recursos necesarios para la preparación y
aprobación
Fuente de recursos
Identificación y
preparación de costos hasta
la fecha (US$)
Estimación de necesidades de
recursos (US$)
Presupuesto del Banco 42,000 210,000
Fondos 0 0
Estimación de los fondos del Banco necesarios para la preparación y
aprobación relativa a promedia para este sector en la región
[ ] 50% [ ] 75% [ X] 100% [ ] 125% [ ] 150% [ ] < 50% or > 150%
vii
Pagos estimados (Banco Año financiero/US$m)
AF 2008 2009 2010 2011 2012 2013 0 0 0
Anual 1.5 4.0 4.0 1.7 0.5
Acumulativo 5.5 9.5 11.2 11.7
¿Se aleja este proyecto del CAS en contenido y otro aspecto importante? ?[ ]Si [X]No
Ref. PAD A.3
¿Se necesita la aprobación del Consejo para cualquier excepción de política? [ ]Si
[X]No
¿Incluye el proyecto algunos riesgos críticos declarados como ―significativos‖ o altos?
[ ]Si [X]No
Ref. PAD C.5
¿Cumple el proyecto criterios regionales para preparar su implementación? [X]Si [ ]No
Ref. PAD D.7
Objetivo del Desarrollo del Proyecto Ref. PAD B.2 El Objetivo del Desarrollo de Proyecto es asistir al Gobierno en lograr un planteamiento
sostenible e integrado de la planificación de la infraestructura; los niveles de estándares de
servicio para la infraestructura, como también contratos modelo y procedimientos que promuevan
la competitividad y distribuyan riesgos de una manera adecuada. Gestión integrada del proceso
de Proyectos; un marco regulatorio para todos los sectores de responsabilidad del MOP, que
aumente la confianza de los consumidores en la provisión de servicios de infraestructura; y la
separación legal y organizacional de las áreas de planificación, contracción, ejecución y
regulación de provisión de la infraestructura.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Ref. PAD B.3
Componente 1 - Planificación Integrada: Este Componente realzará los procesos de
planificación del MOP a mediano y largo plazo para inversiones en infraestructura, tanto a
niveles nacionales como subnacionales. Se integrarán a la planificación la cadena de suministro y
planteamientos territoriales para realzar la entrega de servicios básicos, y para reforzar el
potencial productivo de cada territorio.
Componente 2 - Estándares, Contratos, Competencia: Este Componente establecerá
estándares del servicio para contratos de Obras Públicas para lograr mayor eficiencia y
responsabilidad en las inversiones. Además, este Componente evaluará las variables del diseño de
contratos y procesos de licitación contra su capacidad de generar resultados de inversión y
competencia. Esto llevará a mejoras en contratos modelo y procedimientos de licitación para cada
sub-sector en el portafolio del MOP.
Componente 3 –Gestión Integrada de Proyecto: Este Componente implicará el desarrollo de
un nuevo planteamiento en Gestión de Proyectos el cual incorpora "el ciclo de vida" completo de
un proyecto para aumentar la calidad de la gestión, la disponibilidad de información de inversión
y la responsabilidad institucional e individual para lograr resultados.
Componente 4 - Fortalecimiento de Regulación o Supervisión (“Fiscalización”): Este
Componente apoyará la consolidación de funciones fiscalizadoras para contratos y concesiones
de Obras Públicas. El sub-componente incluirá el desarrollo de la implementación de normas y
regulaciones para la fiscalización; redacción de un manual de operaciones, para formalizar los
procedimientos incluidos en el proceso de "fiscalización" y renegociación; y el desarrollo de
modelos económicos y financieros y sus manuales de contabilidad regulatoria en sub-sectores
clave seleccionados del portafolio del MOP.
Componente 5 – Reforma Organizacional: Este Componente garantizará la separación
regulatoria e institucional de la planificación, contracción, ejecución de obras y actividades
regulatorias del MOP. Esto se logrará por medio de un texto regulatorio y legal y el
viii
establecimiento de acuerdos institucionales y sistemas de apoyo.
¿Cuales políticas de resguardo se han activado, si corresponde? Ref. PAD D.6, ANEXO
Técnico 10 Este proyecto no activa ninguna política ambiental ni social del Banco
Condiciones significativas, no estándar, si corresponde, para su Presentación a la Junta. Ref. PAD
C.7
Ninguna
1
I. CONTEXTO ESTRATÉGICO Y RACIONALIDAD
Asuntos del país y el sector
1. A principios de los años 90 el Gobierno de Chile analizó sus necesidades de
infraestructura y evaluó un déficit de infraestructura de US$ 11 mil millones, con
pérdidas adicionales que se debían a la falta de competitividad que bordeaban los US$
1.7 mil millones cada año1 Para responder a esta necesidad de inversiones masivas y
obtener mejoras significativas de la entrega de servicio, el Gobierno también reconoció
que el sector público no tenía los recursos necesarios para realizar los trabajos requeridos
y que tampoco podía asignar sus recursos presupuestarios exclusivamente al sector de la
infraestructura, dadas las necesidades sociales del país.
2. Para poder afrontar este desafío, el Gobierno llamó al sector privado a participar
en la construcción, mantención y operación de la vialidad principal. De esta manera,
nació el Sistema Chileno de Concesiones, permitiendo al sector privado financiar
proyectos económicamente viables y recuperar su inversión principalmente por la vía de
un cargo directo a los usuarios. Desde su inicio, el programa de concesiones se ha
expandido tanto en términos de sectores como en su diseño. Sectorialmente, Chile tiene
ahora lo que podría considerarse el programa de concesiones más importante del mundo,
el cual incorpora caminos, puertos, ferrocarriles, puentes, túneles, embalses, cárceles y
canales. Además, la cartera de proyectos de futuras concesiones incluye hospitales, plazas
públicas y hasta estadios deportivos. El programa de concesiones de Chile usa una
variedad de estructuras para asignar el riesgo y llegar a un equilibrio financiero y
económico, las que incluyen transferencias explícitas por parte del Gobierno, tales como
garantías de ingresos y de volumen y peajes sombra, y contratos enteramente basados en
el cobro directo a los usuarios. Para reflejar estas diferentes configuraciones para la
repartición de riesgos, el Gobierno ha experimentado con procesos de licitación bajo
menor costo de variables, menor valor presente neto y menor subsidio requerido.
3 Como se puede apreciar en el diagrama abajo, el portafolio de concesiones del
Ministerio de Obras Públicas - incluyendo caminos y carreteras, puentes, aeropuertos,
represas, canales, prisiones, y otros edificios públicos - se ha incrementado de
aproximadamente 450 mil millones de pesos en 1995 a más de 1 billón de pesos en 2005
en términos reales. Más sorprendentemente, la parte que corresponde a la participación
del sector privado ha aumentado del 9 por ciento al 65 por ciento durante la última
década.
1
T Ver : Concesioneschile.com
2
Figura 1: CRECIMIENTO DE FINANCIAMIENTO PRIVADO DE
INFRAESTRUCTURA EN CHILE 1995 A 2005
0
200
400
600
800
1000
1200
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
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2005) Private
Public
Fuente: Cuenta de Gestión MOPTT 2005
4. Los desembolsos públicos y privados en infraestructura ilustrados más arriba
representan aproximadamente el 2% del PIB de Chile por año.2 Estos niveles de inversión
- en conjunto con la desagregación del sector eléctrico, la liberalización de las
telecomunicaciones, la privatización del agua municipal y el tratamiento de aguas
servidas, y un programa separado para la concesión de puertos - representan un
compromiso financiero con los servicios de infraestructura más allá que cualquier otro
país en América Latina. Con un nivel de inversión total en infraestructura de entre el 5 y
el 7% del PIP anual -incluyendo tanto los sectores públicos como privados- Chile tiene
un nivel de desembolso similar al de las economías más pujantes de Asia Oriental. El
nivel promedio de crecimiento de Chile durante los últimos 15 años también ha dejado
atrás a la mayoría de los países latinoamericanos debido a una convergencia de políticas
económicas fuertes y un compromiso de inversión en infraestructura estable.
5. Existe un amplio consenso en que no habría sido posible reducir una parte
importante del déficit de infraestructura de Chile durante la última década, conjuntamente
con el fortalecimiento de las finanzas públicas, sin el sistema de concesiones y otros tipos
de asociación público-privada. El programa de concesiones en particular ha llamado la
atención global debido a su envergadura, siendo la inversión privada aún mayor que la
componente de inversión fiscal en obras públicas en los años recientes, y su amplio
alcance, ya que incluye sectores tan variados como carreteras, aeropuertos y cárceles.
6. Adicionalmente al crecimiento del programa de concesiones, durante los dos
últimos años el Gobierno de Chile ha anunciado un importante incremento en el
2
T Los sectores cubiertos por el Ministerio de Obras Públicas incluyen activos de transporte, tales como
caminos interurbanos, caminos urbanos, carreteras, puentes y aeropuertos; infraestructura de recursos
hídricos, tales como represas, sistemas de evacuación de aguas lluvias y canales; infraestructura rural, como
pequeños sistemas de agua, lugares de abordaje de transbordadores y caletas pesqueras; y edificios
públicos, tales como cárceles, hospitales, y escuelas.
3
financiamiento público de la infraestructura. La intención es facilitar a las regiones de
Chile y a los productos de exportación un mayor acceso a mercados y dotar de mejores
niveles de servicios básicos a los ciudadanos. La actual administración reconoce que
tanto su creciente inversión pública como los programas de concesiones requerirán de
una mayor atención en términos de planificación, contratación, gestión de proyectos y
fiscalización, de manera de maximizar su potencial para contribuir a alcanzar mayores
tasas de crecimiento y bienestar al país.
Razones para la Participación del Banco
7. La administración actual ha identificado problemas específicos para las
operaciones y la estructura institucional del MOP los cuales se considera necesario
enfrentar para que Chile alcance un nuevo nivel de eficiencia y responsabilidad en la
inversión de la infraestructura. Aquellos desafíos incluyen los siguientes puntos:
Planificación:
Falta de planificación a mediano y largo plazo, con una perspectiva geográfica
integrada orientada a la competitividad de los sectores productivos del país.
Bajo nivel de interacción con otros stakeholders relevantes del sector de
infraestructura y falta de expresión social o de los ciudadanos en la
planificación de proyectos.
Programas de inversión que se guían más por los contratos que por la
integración a la cadena de suministro, llevando a dificultades de coordinación
y gastos poco eficientes.
Estándares, Contratos, Competencia:
Falta de estándares explícitos de servicio incorporados en las concesiones y en
obras públicas, debido a un enfoque histórico de contratos basados en
requisitos físicos en lugar de contratos en base a desempaño.
Desiguales niveles de competencia durante los procesos de licitación para la
adjudicación tanto de concesiones como de obras públicas, facilitados por
falta de información.
Gestión de Proyecto:
Bajos niveles de rendición de cuentas en los resultados de los proyectos,
debido a una visión atomizada de la gestión de proyectos con diferentes
individuos responsables de cada etapa en el desarrollo de un proyecto.
Baja disponibilidad de información referente a los gastos, gestión de contratos
o asuntos relacionados con la construcción y el diseño de proyectos.
4
Regulación y supervisión:
Poca capacidad institucional para llevar a cabo una fiscalización eficaz de los
contratos y de las concesiones, según los niveles de servicio acordados, sin
mencionar los elementos de costo.
Escasa capacidad para considerar las preocupaciones de los ciudadanos y para
asegurar el acceso público a la información en la supervisión de los servicios
entregados.
Reforma Organizacional:
Una estructura organizacional que no asegura una separación clara de roles y
responsabilidades entre las cuatro principales áreas de acción - planificación,
diseño de contratos, gestión de proyectos y regulación.
Gestión de recursos humanos, físicos y financieros, obsoleta y desactualizada,
con baja eficiencia, calidad y oportunidad, susceptible de mejorar para
soportar los nuevos desafíos.
8. Las medidas para enfrentar estos desafíos son los componentes principales del
Programa de Fortalecimiento Institucional del Ministerio de Obras Públicas. El Gobierno
de Chile ha solicitado que esta iniciativa de reforma reciba el apoyo de un Préstamo de
Asistencia Técnica (TAL) del Banco Mundial. La operación se concentra en las
intervenciones estratégicas que reflejan los préstamos del Banco para infraestructura y los
Programas de Asistencia Técnica en muchos Países de Ingresos Medios. La planificación
integrada, la gestión racional de proyectos, un adecuado diseño de contratos público-
privados, y las estructuras regulatorias que protegen tanto a los consumidores como a los
inversionistas son las principales áreas de competencias del Banco.
9. El Gobierno de Chile ha solicitado la participación del Banco en esta iniciativa a
fin de aprovechar su experiencia en el área de logística y planificación territorial, el
diseño de contratos público - privados, en la gestión de proyectos y en el desarrollo de
marcos regulatorios para infraestructura. Además, el Banco ofrece una ventaja relativa en
su capacidad de poder acceder al conocimiento global, sostener un diálogo de políticas, y
en explotar la sinergia con otras operaciones y apoyos técnicos incluyendo, pero no
limitándose al Proyecto de Desarrollo Territorial, el DPL de transporte urbano
TranSantiago y el TAL y la Asistencia Técnica sobre la base de honorarios de servicio
en la evaluación de pasivos contingentes en la infraestructura. Finalmente, tanto el
Ministerio de Hacienda como el Ministerio de Obras Públicas fueron atraídos por la
sinergia que se podría aprovechar cuando se tiene tanto un DPL como también un
Préstamo de Asistencia Técnica para el financiamiento de los componentes clave del
Programa de Fortalecimiento Institucional. El vínculo temático y sustancial de los dos
proyectos proporciona un marco eficaz para la supervisión y evaluación de la
implementación del programa de la reforma.
5
Papel del Banco Mundial y Concordancia con la Estrategia de Asistencia al País
10. Apoyando la implementación del programa de Gobierno para el Fortalecimiento
Institucional, el TAL propuesto se alinea con las metas y el planteamiento estratégico
determinado en forma conjunta por el BIRD-CFI en la Estrategia de Asistencia al País
(CPS). El objetivo del CPS es apoyar los esfuerzos de Chile en el área de corrección de
los niveles de ingresos y los estándares de vida para que lleguen a unos similares a los de
la OCDE por medio de (i) la aceleración de crecimiento y (ii) la construcción de una
sociedad más equitativa. La estrategia de Grupo del Banco está basada en continuar con
una estrecha colaboración con las autoridades, la cual en años recientes ha producido
resultados importantes en apoyo de programas clave del Gobierno y a través de un apoyo
flexible y oportuno que hace que la visión de desarrollo de Chile avance a paso firme y
que entregue las ventajas relativas que posee el Banco en los sectores estratégicos y
experiencias globales al afrontar los desafíos del desarrollo.
El Banco ha trabajado estrechamente con las autoridades para identificar las áreas donde
éste podría estar mejor preparado para apoyar aquellos objetivos: la innovación y el clima
comercial; la educación; la protección social; el desarrollo regional; la gestión ambiental;
y, centralmente, la infraestructura y los servicios públicos. El proyecto propuesto refleja
aquellas prioridades y apoya la iniciativa de un mayor crecimiento, eficiencia y
responsabilidad en la inversión en la infraestructura.
II. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
11. El Ministerio de Obras Públicas representa, de muchas maneras, una pieza clave
de la economía chilena. Actualmente, el Ministerio de Obras Públicas maneja un
presupuesto anual de unos US$1.2 mil millones para los gastos en obras públicas y
dispone de entre US$600 millones a US$1.10 mil millones adicionales para concesiones
financiadas por particulares. Sus programas de infraestructura rural aportan servicios
directos para muchos ciudadanos pobres del país. Sus esfuerzos en la supervisión de
contratos y concesiones proporciona a los usuarios su principal fuente de protección.
Quizás lo más importante es que la red de infraestructura que se está construyendo forma
la base de competitividad de la mayoría de las industrias importantes en Chile.
12. Con un mandato económico tan amplio y profundo como el que tiene el
Ministerio de Obras Públicas, no se puede minimizar las ventajas relativas a los niveles
de eficiencia más altos en las obras; más contratos orientados a servicios; un mejor uso de
planificación integrada para evitar la construcción de elefantes blancos y maximizar el
valor del dinero para la inversión; y lograr una mayor transparencia, fiscalización y mejor
atención a la voz del consumidor. Los costos de la logística representan un ejemplo claro
del alcance de las potenciales ventajas de una mejor planificación del transporte e
implementación de proyectos. El Banco Mundial ha estimado los costos de la logística
chilena como parte del PIB en orden del 16 % con respecto a los países comparables de
la OCDE que gastan en promedio entre 10 y 11 % del PIB. Si las mejoras de los vínculos
6
intermodales logrados a través de una mejor planificación e implementación de proyecto
disminuyeran la carga de la logística solo en el 1%, este inesperado beneficio económico
aportaría aproximadamente 20 veces el costo de la reforma propuesta. Más
importantemente, los productores chilenos se beneficiarían de más bajos costos de los
servicios de transporte lo cual contribuiría a mayor competitividad, creación de trabajo y
crecimiento.
13. A pesar de que las inversiones del MOP en general, y las concesiones en
particular, han ayudado a cerrar el déficit de la infraestructura de Chile, muchos analistas
económicos, como también el actual Gobierno, creen que el aporte del sector privado
puede ser usado de un modo más eficiente, al igual que los recursos públicos destinados a
los proyectos de obras. En esta dirección, recientemente han surgido preocupaciones por
ciertos sesgos e ineficiencias en el diseño y fiscalización de las concesiones, a pesar de la
positiva evaluación externa a dicho programa. Particularmente, la creciente frecuencia y
el tamaño de las renegociaciones de las concesiones a través de convenios
complementarios están atrayendo mucha cobertura de los medios de prensa nacionales.
Dado que la Ley de Concesiones existente no permite que el Ministerio, o un ente
fiscalizador, recalcule las tarifas basadas en una contabilidad regulatoria de costos, estas
renegociaciones crean un aire de incertidumbre en la relación costo-calidad que alcanzan
dichas inversiones.
14. Las intervenciones para corregir estas ineficiencias y preocupaciones recaen
principalmente en el MOP, puesto que es la principal agencia responsable de planificar,
desarrollar y construir la infraestructura pública en apoyo al desarrollo económico y
social del país. Por otra parte, el MOP está a cargo de la mantención, operación y
administración de estas obras públicas, así como también del diseño y puesta en marcha
de casi todas las concesiones3 Desde la perspectiva de la administración, la mejor manera
de enfrentar estas preocupaciones es modernizar los procesos internos del MOP;
garantizar que sus inversiones estén ligadas a los planes regionales y nacionales de
crecimiento; reorientar los contratos hacia resultados; consolidar la capacidad
fiscalizadora de todos los contratos y concesiones; y aumentar el rol del ciudadano en
cada etapa del desarrollo y la operación de los proyectos. Por lo tanto, el Programa de
Fortalecimiento Institucional del MOP se centra en el desarrollo de los procesos para la
planificación regional integrada, rediseñando los contratos de manera de incluir
estándares de servicio y consolidar procedimientos de licitación competitiva; mejorando
la gestión de proyectos y expandiendo la capacidad regulatoria de contratos y
concesiones.
Herramientas de préstamo
15. Las herramientas seleccionadas de préstamo se refieren a un préstamo de
inversión bajo la modalidad de Asistencia Técnica para financiar servicios de consultoría,
la construcción de capacidades y la capacitación. El TAL es paralelo a un Préstamo para
3 De los contratos de transporte, recursos hídricos y edificación pública, solamente los puertos son
concesionados y fiscalizados por una agencia separada. Hay agencias reguladoras separadas para servicios
privatizados como el abastecimiento del agua, telecomunicaciones y energía.
7
el Desarrollo de Políticas (DPL), el cual determina las Acciones Previas y los objetivos
del Programa de Fortalecimiento Institucional. El TAL fue seleccionado como el
instrumento de préstamo más apropiado para acompañar el DPL ya que permite que el
prestatario desarrolle las herramientas y realice el trabajo analítico necesario para el
correcto diseño, preparación e implementación de la reforma, como también permite
capacitar el personal del Ministerio en el uso de los nuevos procedimientos. La duración
de cinco años ofrece la oportunidad de garantizar la participación continúa del Banco en
el proceso y una vinculación cercana con una institución que aporta experiencia global
para cada Componente de la reforma. Éstos se consideran como elementos esenciales
para el éxito de una iniciativa tan ambiciosa como la reforma.
Objetivo del desarrollo del proyecto e indicadores claves
16. El Objetivo del Desarrollo de Proyecto es asistir al Gobierno en lograr un
planteamiento sostenible e integrado a la planificación de la infraestructura; los niveles de
estándares de servicio para la infraestructura como también contratos modelo y
procedimientos que promueven la competitividad y distribuyan riesgos de una manera
adecuada. Gestión integrada del proceso de Proyectos; un marco regulatorio para todos
los sectores de responsabilidad del MOP los que aumenten la confianza de los
consumidores en la provisión de servicios de infraestructura; y la separación legal y
organizacional de las áreas de planificación, contracción, ejecución y regulación de
provisión de infraestructura.
17. Los indicadores de rendimiento y resultados para monitorear el progreso de los
objetivos del proyecto se describen en el anexo 3 y se relacionan estrechamente con las
actividades financiadas bajo este TAL según está descrito a continuación en el texto de
los Componentes del proyecto. La metodología para calcular la línea base y los
indicadores subsiguientes se actualizarán para reflejar la disponibilidad y la confiabilidad
de datos así como también el planteamiento más apropiado para la fiscalización del
cambio. La línea base para cada indicador se determinará durante los primeros cuatro
meses del proyecto. El proyecto también monitoreará el progreso hacia los resultados
previstos a través de los indicadores específicos para cada uno de los Componentes. Estos
indicadores se muestran a continuación :
18. Indicadores de resultados a mediano plazo:
Proporción de proyectos aprobados en base a la metodología de planificación
integrada. (Componente 1)
Proporción de contratos de obras y de concesiones basados en estándares de
resultados medibles y con mayor competencia en los procesos de licitación,
apoyando una mejor incorporación y asignación de riesgos en los contratos y
metas orientadas a los servicios al ciudadano. Reducciones en costos unitarios en
los contratos centrales. (Componente 2)
Reducción en la variación entre los valores unitarios de construcción o inversión
establecidos en las firmas de contratos y los valores finales obtenidos en la
ejecución de los proyectos. (Componente 3)
8
Mayor sensibilidad a las preocupaciones de los ciudadanos relacionadas con los
niveles de servicio; y mayor fiscalización del desempeño por parte de los
prestadores de servicio del sector público, como también de los concesionarios.
(Componente 4)
Implementación de un marco legal y organizacional que determine una clara
separación de roles y de responsabilidades. (Componente 5)
Componentes del proyecto
19. El proyecto propuesto proporcionará un soporte básico a la reforma del Ministerio
de Obras Públicas – la principal fuente de inversiones y concesiones de la infraestructura
de Chile. Desde la planificación de la infraestructura hasta a la regulación de contratos, el
Programa de Fortalecimiento Institucional cubre cada una de las etapas del proceso de
actividades del Ministerio y trata de sostener esos cambios a través de una nueva
estructura organizacional. La figura que se muestra a continuación delinea los
Componentes principales del TAL de la manera como se relacionan con el negocio clave
del MOP y su estructura organizacional.
Figura 2: Relación de las reformas propuestas para el MOP
Fuente: Preparación propia
20. La operación propuesta tiene cinco Componentes, cuatro de los cuales se dirigen a
los aspectos clave de las actividades económicas del MOP: planificación; fijación de
estándares para los contratos para la conducción de licitaciones; gestión de proyectos; y
regulación o supervisión (―la fiscalización de‖) de concesiones y obras públicas. Un
quinto Componente, Reforma Organizacional, contribuirá a dar coherencia al programa a
9
través del desarrollo de una estructura legal y organizacional que definirá los nuevos
roles y responsabilidades del MOP. Cada Componente se describe más detalladamente a
continuación.
Componente 1: Planificación Integrada
21. El objetivo de este Componente es establecer un planteamiento sostenible e
integrado a la planificación de la infraestructura que sustente el potencial productivo de
cada territorio y mejore la calidad de vida de los habitantes de esas regiones.
22. Actualmente, el MOP planifica sus inversiones a nivel de proyectos. Cada
dirección técnica – vial, puertos, aeropuertos, recursos de agua — tiene a un gerente de
planificación cuya responsabilidad primaria es asegurarse de que se dispone de los
recursos necesarios para financiar los trabajos previstos. Este proceso inductivo conduce
a decisiones de inversión poco económicas y no permite acceder a una integración de
inversiones (Ej. entre los sectores regionales y entre modos de transporte
interconectados). Además, la función de planificación está en peligro de ser capturada por
incentivos presupuestarios de corto plazo, ya que cada dirección debe usar su personal de
planificación para presentar caso a caso sus requerimientos de mayores recursos.
23. Este componente: (a) Ayudará al MOP a mejorar los procesos de planificación de
las inversiones de infraestructura a mediano y largo plazo, tanto a nivel nacional como
regional, a la vez que integrará el planeamiento con un enfoque de cadenas de suministro
económico, permitiendo identificar cuellos de botella en infraestructura y aumentando la
competitividad sectorial; (b) proporcionará apoyo para las actividades relacionadas con la
preparación de la estrategia a largo plazo; (c) y apoyará la reforma institucional del
Ministerio relacionada con las funciones de planificación que desarrollarán tanto la
estructura e incentivos organizacionales internos, como la eficiencia en el uso de los
recursos. Se tomarán en cuenta las más recientes buenas prácticas internacionales en
temas de integración de la cadena de suministro y desarrollo territorial. Ambos enfoques
de planificación buscan el desarrollo regional más allá de las fronteras administrativas y a
través de intervenciones sectoriales y de sinergias en las inversiones. Esta Asistencia
Técnica se dividirá en dos sub-componentes: (i) el diseño de un proceso de planificación
a largo plazo; (ii) y la puesta en práctica de este proceso.
USub-Componente 1.1 – Diseño del Proceso de Planificación a Largo Plazo:
El primer sub-componente incluirá todas las consultorías que se necesitan para el
diseño de la metodología del proceso de planificación y de la estrategia del
Ministerio. Las actividades elegibles incluirán: (i) el diseño y la preparación de
una metodología para el proceso del planificación de las inversiones de la
infraestructura, a nivel estratégico (nivel nacional y planificación a largo plazo)
así como también a nivel táctico (nivel sub-nacional y planificación a mediano
plazo). Estos estudios son fundamentales pues sus resultados constituirán las
herramientas para ser usadas en los planes a futuro. Particularmente, estas
10
consultoría ayudarán a determinar las características de los planes tácticos de la
infraestructura (área geográfica, período cubiertos por el plan) como también
algunos de los cambios que el Ministerio tendrá que implementar; (ii) el diseño de
metodologías estratégicas de evaluación ambiental que se incluirán en el proceso
de planificación; 4
PT (iii) el diseño de una estrategia de transición hacia una nueva
visón de planificación y el diseño de un planteamiento orientado al monitoreo del
proceso de la planificación. Además, es posible, en base de en un concepto ya
aprobado por el Ministerio, la CONAMA (Agencia Nacional del Medioambiente
de Chile), y la Unidad Global del Ambiente (GEF), que un subsidio adicional
financiado por el GEF en la ―Integración de la Conservación de la Biodiversidad
en la Planificación de la Infraestructura‖ financie actividades complementarias
que se centran en las metodologías para minimizar los impactos de la
infraestructura en la biodiversidad.
USub-Componente 1.2 – Implementación del proceso de planificación a largo
plazo:
El segundo sub-componente ayudará al MOP a implementar la reforma de
planificación diseñada y detallada en el primer Componente. La puesta en práctica
la llevará a cabo el personal del MOP con la ayuda de tres consultores
individuales que proporcionarán el soporte en las áreas de planificación, asesoría
ambiental y desarrollo legal/regulatorio así como también algunos servicios de
consultoría adicional. Los servicios de los consultores incluirán, más
específicamente:
(i) Desarrollo de planes nacionales estratégicos de infraestructura; (ii) desarrollo
de planes tácticos de infraestructura basados en la metodología desarrollada en el
primer sub-componente; (iii) diseño y puesta en marcha de un sistema de
información, de una base de datos y un Sistema de Información Geográfica (GIS);
(iv) estudios relacionados a la logística; (v) diseño de la política del Ministerio en
las áreas de transporte y de gestión de recursos hídricos, a través de la redacción
y publicación de libros blancos; (vi) implementación de la estrategia de
transición hacia un nuevo proceso de planificación, incluyendo un plan de
comunicación interna y externa, la difusión de los distintos planes de
infraestructura, y las actividades de fortalecimiento institucional que se llevarán a
cabo en talleres, cursos y seminarios.
TP
4PT La evaluación ambiental estratégica (SEA) es un instrumento flexible para la inclusión de
consideraciones ambientales y sociales en las políticas, proyectos, y programas en las etapas tempranas de
la toma de decisiones. El SEA amplía la aplicación de evaluaciones ambientales de proyectos a políticas,
programas y planes. SEA es participativa y flexible y puede tener un enfoque sectorial (por ejemplo
transporte), enfoque geográfico, (por ejemplo nacional o regional), enfoque presupuestario (ej. Impacto de
inversiones planificadas acumulativas) o enfoque político (ej. Impacto de comercio o promoción de
inversiones).
11
Componente 2: Estándares, Contratos, Competencia
24. El objetivo de este Componente es desarrollar niveles de estándares de servicios
para la infraestructura y establecer el uso de contratos modelo y de procedimientos que
promuevan la competencia y que permitan una adecuada distribución de riesgos.
25. En el área de concesiones de infraestructura, el Ministerio de Obras Públicas ha
detectado falencias para negociar cambios, desde una posición de conocimiento. Mientras
postula la creación de un ente regulador independiente (la Superintendencia de Obras
Públicas – ver a continuación), el MOP reconoce que una nueva agencia fiscalizadora no
es suficiente; se necesita más información de cada concesión y contrato de obras, y,
fundamentalmente, los propios contratos deben estar más orientados a resultados o a
indicadores de desempeño, en lugar de requisitos físicos o mandatos de inversión
detallados, a fin de satisfacer mejor las expectativas de los usuarios.
26. En su conjunto, el grupo de tareas relacionadas con estándares, contratos y
competitividad intentan transformar las bases de las relaciones contractuales de Chile con
los concesionarios, así como también con las compañías involucradas en la construcción,
operación y mantención de la infraestructura, avanzando desde un enfoque basado en
requisitos constructivos a otro focalizado en los resultados. Los estándares de servicio
serán el motor del nuevo enfoque de diseño de contratos y se convertirán, de esta manera,
en el foco primario para la fiscalización y regulación de contratos. De modo similar, para
los contratos de Obras Públicas, el MOP planifica mejorar las modalidades de contratos
individuales de mantención de caminos a corto plazo (3-5 años), definidos por requisitos
físicos, por contratos de más largo plazo (13-17 años) de concesiones de conservación
para redes viales5 En la implementación de los contratos, el Ministerio de Obras Públicas
busca además revisar sus procesos de llamados a licitación y selección de contratistas,
para maximizar la competencia.
27. Este Componente se dividirá en dos sub-componentes: (i) establecimiento de
estándares del servicio; y (ii) contratos y procesos de competitividad.
USub-Componente 2.1 – Establecimiento de estándares de servicio:
El primer sub-Componente de estándares, contratos, y competencia se enfoca en
el establecimiento de estándares del servicio. Una vez que se complete el
Benchmarking internacional de las buenas prácticas en el uso de contratos
orientados a resultados o al desempeño (en sub-sectores específicos al MOP-), el
MOP utilizará los recursos del TAL para establecer una metodología para fijar,
evaluar y actualizar sus propios estándares del servicio. Esta metodología
permitirá la preparación de un manual de Estándares de Servicio mediante el cual
se asignará los estándares según:
5 El Anexo 14 proporciona una descripción detallada de todos los elementos primarios de estos nuevos
tipos de concesiones de conservación y los contrasta con el programa estándar de las concesiones del MOP
para caminos de más alto volumen.
12
El tipo de contrato (Ej., concesión, contrato del mantención, contratos de
construcción)
Sub-sector (Ej. carreteras, caminos rurales, aeropuertos, prisiones,
sistemas de alcantarillado)
Costo o categorías de costo y niveles de demanda
Posteriormente, el TAL financiará una consultoría para capacitar el personal e
implementar un programa piloto para la aplicación del manual de estándares de
servicio en el proceso de planificación, diseño y contratación de obras y
concesiones.
USub-Componente 2.2 – Contratos y el Proceso competitivo:
En forma paralela a la creación de los estándares de servicio, el TAL financiará
un análisis de contratos actuales del MOP y los procesos de licitación así como
también aquellos usados según las buenas prácticas internacionales. Para analizar
el impacto de los distintos elementos de los contratos y de los procedimientos
competitivos de MOP (es decir, licitación y selección), el TAL financiará el
desarrollo de una base de datos de contratos y de concesiones. Otra consultoría
utilizará la base de datos para determinar las variables de diseño de contratos y de
los procesos de licitación para comparar su capacidad de generar resultados de
competitividad y de inversión. A base de estos análisis, se diseñarán contratos
modelo para cada tipo primario de contrato y para cada sub-sector. Los contratos
modelo servirán como piezas centrales para una herramienta de diseño virtual de
contratos los cuales los encargados de proyectos del MOP puedan usar como
Componentes tipo para construir las bases primarias de los nuevos contratos.
Componente 3: Gestión de Proyectos
28. El objetivo de este Componente es diseñar e implementar un procedimiento de
Gestión Integrada de Proyectos y llevar a cabo la transición entre los procedimientos
existentes y tradicionales de Gestión de Proyectos a los procedimientos nuevos.
29. La actual visión sobre la gestión de proyectos del MOP se puede describir como
anticuada. El Ministerio usa gerentes separados, según el área de su micro-
especialización, para cada etapa del desarrollo de un proyecto: viabilidad, diseño,
construcción, supervisión. Esto conlleva una implementación más bien fragmentada,
causa tensiones en la comunicación entre los equipos, y carece de sentido de
responsabilidad. También inhibe una exacta recopilación de información sobre una
inversión, haciendo que la regulación sea difícil.
30. El Componente contiene dos sub-Componentes: (i) diseño de un modelo
integrado de gestión de proyectos; y (ii) la implementación del nuevo modelo integrado
de gestión de proyectos.
13
USub-Componente 3.1 – Diseño de un modelo integrado de gestión de proyectos
Este primer componente incluye la construcción detallada de un Modelo de
Gestión de Proyectos, a partir de un diseño conceptual existente en el MOP. Esta
construcción incluirá aspectos técnicos, procedimientos, recursos humanos y la
instalación de modernas herramientas de información y comunicación. Un aspecto
fundamental de diseño de este modelo es que será aplicado a través de un proceso
dinámico. Se entiende que el cambio propuesto se llevará a cabo por medio de un
enfoque de prueba y error, ya que por la falta de experiencia, la aplicabilidad de
las propuestas necesita validarse a través de la ejecución de proyectos piloto.
Como tal, el proceso de diseño incluye la aplicación de un modelo preliminar
inicial en proyectos piloto y la aplicación anual (o más frecuente) de un
mecanismo de ajuste que tome en cuenta las lecciones aprendidas en los proyectos
piloto para ajustar el modelo preliminar. Este planteamiento debería llevar
finalmente a la adopción del modelo de Gestión de Proyectos.
USub-Componente 3.2 – Implementación de un Nuevo Modelo de Gestión
Integrada de Proyectos: El segundo componente incluye un plan comunicacional,
un plan de construcción de capacidades y asistencia técnica para acompañar la
puesta en marcha del modelo de Gestión de Proyectos. La idea es que esta
implementación se lleve a cabo por personal del MOP, con la ayuda de
consultores especializados, que apoyarán el trabajo en base a los diseños
desarrollados en el primer sub-componente. Además, se llevará a cabo una
estrategia comunicacional para garantizar que el nuevo modelo de Gestión de
Proyectos y su uso se discutan y mejoren dentro del MOP, como también a nivel
de los stakeholders más relevantes del Ministerio. Esta actividad incluirá
presentaciones, talleres y preparación de material de difusión. Finalmente, se
desarrollará un Plan de Construcción de Capacidades para asegurar que el
personal esté suficientemente capacitado para poder adaptarse al nuevo modelo de
Gestión de Proyectos.
Componente 4: Consolidación de la Regulación o Supervisión (“Fiscalización”)
31. El objetivo de este Componente es aumentar la confianza de los ciudadanos en la
provisión de servicios de infraestructura, desarrollando un marco regulatorio
(Fiscalización) para todos los sectores que están dentro de las responsabilidades del
MOP, implementado por una entidad independiente de los procesos de planificación y
contratación.
32. Aunque una gran parte de las inversiones chilenas recientes en infraestructura
corresponden a concesiones privadas, no hay actualmente un ente regulador
independiente que supervise los contratos de concesiones. El MOP ha detectado que su
propia capacidad para evaluar los verdaderos costos asociados disminuye por falta de
acceso a la información, agudizada por la actual orientación a requisitos técnicos en el
diseño de estos contratos. Mientras el masivo programa de inversiones privadas ha
14
contribuido hasta ahora a competitividad y el crecimiento de Chile, han ido recientemente
en aumento las preocupaciones sobre la asimetría de las renegociaciones en favor del
sector privado; junto a cierta falta de transparencia en los contratos; y a un enfoque poco
robusto para atender las necesidades de los ciudadanos en el diseño y la fiscalización de
la calidad de los servicio de infraestructura; aumentando así el potencial para la obtención
de rentas por parte de proveedores de estos servicios.
33. La actual administración ha tomado la iniciativa para enfrentar estos
desequilibrios en el mercado redactando un Proyecto de Ley para crear una
Superintendencia de Obras Públicas e impulsando un proceso orientado al diseño de
nuevos contratos de Obras y Concesiones, según criterios de resultados o desempeño.
Entretanto, se ha creado una Unidad Funcional para la Fiscalización, bajo el alero de la
redirección General de Obras Públicas, pero con su propia asignación presupuestaria, con
una ex-Ministra de Vivienda como Directora de la Unidad, un personal de 40 miembros e
instalaciones separadas de las oficinas principales del MOP. El rol exclusivo de esta
oficina será fiscalizar las concesiones y los contratos de obras públicas. Dados los
estándares globales de gestión del sector de transporte, este es un paso muy audaz en la
dirección de la separación de roles y responsabilidades de las agencias públicas en estos
ámbitos.
34. La responsabilidad más importante de la Dirección de Fiscalización (como
Superintendencia) será el monitoreo de los contratos de obras públicas como también de
los contratos o concesiones privadas, en relación a los estándares de servicio establecidos
por el MOP. Sin embargo, el papel del Superintendente no se limitará a la vigilancia y
control de los estándares de servicio; también tendrá un importante rol en los procesos de
renegociación (―convenios complementarios‖). Durante las renegociaciones, el
Superintendente emitirá opiniones que determinen si los nuevos términos propuestos en
la renegociación son razonables, basado en los resultados de un modelo analítico que
simula el equilibrio económico y financiero del concesionario.
35. Este trabajo es de mucha importancia, dada la frecuencia, el tamaño y la
exposición que tienen las renegociaciones al escrutinio público. Un análisis reciente de
estos procesos de renegociaciones de las concesiones del MOP encontró que cada
concesión en promedio estuvo sujeta a dos ―convenios complementarios‖ durante su ciclo
de vida. Esto significa que los requisitos de inversión y las tablas de pago para casi todas
las concesiones se han alterado en diversas ocasiones sin un acceso simétrico a la
información sobre los costos o el desempeño por parte de una agencia regulatoria o algún
ente público que represente las preocupaciones de los usuarios y de los contribuyentes.
Muchas de estas renegociaciones redefinen de manera fundamental el alcance del trabajo
para el cual los concesionarios hicieron sus ofertas originales.
36. El Banco apoyará a la Superintendencia en varios aspectos clave relacionados con
su capacidad para supervisar el desempeño contra estándares de servicios. Éstos
incluirán: (i) desarrollo de la implementación de normas y regulaciones que definen el
alcance de las responsabilidades del Superintendente; (ii) preparación de un manual de
operaciones, para proponer los procedimientos que se incluirán en el proceso de
15
fiscalización y de renegociación; y (iii) el diseño de modelos económicos y financieros y
sus respectivos manuales de contabilidad regulatoria para las asociaciones Público-
Privadas, en aeropuertos y edificios públicos, para complementar el trabajo que el
Ministerio y el BID financiarán en el área de vialidad.
37. Un financiamiento a través de un subsidio del Fondo Multilateral de Inversión del
BID (FOMIN), ayudará a la Superintendencia a complementar este Componente con
capacitación para la construcción de capacidades del personal, la implementación de
sistemas de información y la puesta en práctica de un programa de atención de reclamos
y consultas de los usuarios.
Componente 5: Reforma Organizacional
38. El apoyo del proceso de reforma descrito en los primeros cuatro Componentes es
una reforma del MOP como una sola organización. El Banco Mundial apoyará tanto los
sub-componentes de esta tarea que incluyen la definición de acuerdos institucionales
como también la ―normativa‖ o el marco regulatorio que establece esos acuerdos. 6
39. El objetivo de este componente es garantizar la separación regulatoria e
institucional de las tareas de planificación, contracción, ejecución de obras y actividades
regulatorias del MOP para implementar un sistema de chequeos y balances según una
distribución racional y transparente de roles y responsabilidades. Esto se llevará a cabo
por medio de un texto reglamentario y/o legal y del establecimiento de acuerdos y
sistemas de soporte institucional.
USub-Componente 5.1: Normas y regulaciones
Los paquetes legales propuestos que se presentarán al Congreso requerirán
considerables consultarías y redacción durante su paso por el sistema legislativo.
Dada la experiencia anterior, cada propuesta de ley se revisa en promedio unas
cinco veces, y cada revisión implica un nuevo costo relacionado con las consultas.
El MOP ha pedido al Banco financiar el proceso de revisión de cuatro de las
cinco leyes que han sido redactadas, incluyendo la ley para la creación de la
Superintendencia de Obras Públicas (“Ley de Superintendencia de Obras
Públicas”) así como también las enmiendas a la Ley de Concesiones, la Ley de
Aguas Lluvias y la Ley de Agua Potable Rural y/o la Ley de Embalses.
El 19 de marzo del 2007, la Presidenta de Chile anunció la intención de su
Gobierno de consagrar los cambios organizacionales en el MOP – tal como están
definidos aquí - en una nueva Ley Orgánica del Ministerio de Obras Públicas.
TP
6PT. El Ministerio de Obras Públicas financiará, con su propio presupuesto, varias iniciativas que apoyan la
modernización de las actividades del Ministerio y la reforma completa. Estas tareas incluyen la renovación
del Sistemas de Información; actualización de políticas y prácticas de Recursos Humanos; mejoras a
Servicios Generales; y sistemas de Control de Gestión actualizando todos aquellos con el apoyo de
contratos de Gestión de Cambio. Se estima que el financiamiento de estas tareas adicionales costará
US$22.9. El Equipo de Gestión de Proyectos del MOP coordinará todas estas actividades y otras descritas
como claves en el PAD para el Programa de Fortalecimiento Institucional del MOP.
16
Esta iniciativa incorporará propuestas para mejorar la estructura y los
procedimientos de cada uno de los procesos principales del MOP. Este esfuerzo
contará con el apoyo de expertos en materias legales e institucionales, tanto en el
análisis y redacción de textos, como en las consultas y discusiones que surjan en
el Congreso. Si no es posible una reforma legal completa, que posibilite alguno o
todos los cambios mencionados anteriormente, los recursos se destinarán a la
preparación de normativas (por ejemplo, decretos) que se dirijan a aproximarse a
los objetivos perseguidos por las reformas legales.
Sub-Componente 5.2: Desarrollo Organizacional
Una completa implementación del cambio de los procesos previstos en los
primeros cuatro Componentes daría lugar a nuevas relaciones de trabajo, a
cambios en la definición y en la relación entre unidades de trabajo enteras, a una
nueva estructura para la gestión y supervisión de proyectos y a la definición de
nuevos requisitos en cuanto a perfiles, habilidades y competencias. El MOP prevé
la contratación de firmas consultoras especializadas, con experiencia en cambios
organizacionales y en reingeniería de procesos de negocio, para emprender el
trabajo de desarrollo institucional asociado a la reforma. Se considera, en el marco
de este Programa -bajo la Asistencia Técnica del Banco- una consultoría dirigida a
proporcionar definiciones estratégicas de las modificaciones organizacionales
requeridas, de acuerdo con los cambios legales propuestos, como también apoyo
para redactar los términos de referencia para llevar a cabo otras consultorías más
específicas.
Además, se definirá el alcance del trabajo y las modificaciones organizacionales
necesarias para conformar una nueva Dirección de Recursos Hídricos integrada.
Esta tarea está separada de los otros desarrollos institucionales mencionados, ya
que depende de conversaciones en curso con otras agencias con autoridad sobre
los recursos hídricos, en los sectores de agricultura, pesca y de servicios
municipales de agua potable y saneamiento, así como también con el
recientemente creado Ministerio del Medioambiente.
Finalmente, el Ministerio de Obras Públicas ha identificado iniciativas para
adecuar normas internas, reglamentos y otras regulaciones, que serán necesarios
para implementar los cambios legales e institucionales del Ministerio. Los pasos
de este proceso incluyen la creación de un catastro o registro de las normas
existentes; la actualización y/o racionalización de dicha normativa; y la definición
y formalización de procedimientos que regulen la creación, evaluación y
aprobación de nuevas normas; la definición e implementación de sistemas y
procedimientos para el poblamiento, mantención, diseminación y actualización de
sistemas de información ad hoc, con las regulaciones internas existentes y
actualizadas; y la creación de una base de datos en la Web con esta información.
Se ha pedido que el Banco financie una pequeña parte de estos procesos, en
particular aquellos relacionados con los procedimientos necesarios para crear las
nuevas reglas de implementación y regulación.
17
El objetivo de este sub-Componente es mejorar la calidad de las normas y
regulaciones, reducir los costos de cumplimiento y hacer las regulaciones del
MOP más accesibles para los usuarios y el público en general, modernizando
especialmente el marco regulatorio de los componentes centrales del negocio del
MOP.
Sub-Componente 5.3: Soporte de Recursos Humanos y Tecnología de
Información para la Reforma Organizacional
Para ofrecer el soporte al Programa de Fortalecimiento Institucional con los
sistemas de ayuda necesarios, el MOP está comprometido con el desarrollo de
un programa de recursos humanos, incluyendo las estructuras de incentivos y de
relaciones de supervisión. Asimismo, se están desarrollando los requerimientos de
tecnología que apoyen la reforma de una agencia estatal geográficamente diversa
y compleja como lo es el MOP. Éstos incluyen, pero no se limitan a los sistemas
de información financiera, los programas de planificación de proyectos, hardware
y software para la gestión integrada y fiscalización de proyectos, data y sistemas
de gestión de recursos, Sistemas Geográfico de Información así como también
portales internos y externos para acceder a la información. Este sub-componente
financiará el desarrollo de planes básicos para la incorporación de programas de
recursos humanos y de tecnologías de información en la iniciativa de
Fortalecimiento Institucional completa.
40. Los cinco Componentes anteriores describen las actividades de soporte
específicas previstas actualmente para el Programa de Reforma Institucional. Dada la
naturaleza del desarrollo de la iniciativa y la necesidad de responder a las obligaciones y
a las oportunidades institucionales y externas, el proyecto financiado por el Banco
incluirá la flexibilidad para financiar estudios, capacitación y/o ayuda técnica, siempre y
cuando los recursos se utilicen en apoyo de los objetivos de uno o más de los cinco
Componentes definidos anteriormente.
Lecciones aprendidas y reflejadas en el diseño del proyecto
41. El diseño del programa incorpora las experiencias aprendidas y los desafíos
experimentados por los tres proyectos más recientes de infraestructura (DPL de
Transporte Urbano de Santiago, el Préstamo de Asistencia Técnica del Transporte
Urbano de Santiago y la Infraestructura para el Préstamo de Desarrollo Territorial),
como también los DPL de la infraestructura implementada en otros países de América
Latina. Estas lecciones se pueden resumir de la siguiente manera:
El compromiso del Gobierno con las operaciones del Banco es crucial. Los
proyectos anteriores han conseguido el compromiso de las agencias que ponían
en práctica el diseño del proyecto desde el comienzo hasta su final. Sin embargo,
aquello no siempre describe los riesgos políticos asociados con las reformas. Ha
habido bastantes compromisos para lanzar el programa y para iniciar la reforma
de los procesos internos y de estructuras por parte del MOP, con la ayuda
18
presupuestaria del Ministerio de Hacienda El vínculo del DPL con el TAL ayuda
a incrementar el perfil político del proyecto y a distribuir la responsabilidad en el
caso de éxito a otros Ministerios clave - particularmente el Ministerio de
Hacienda. Además, una declaración de la Presidenta a nivel político, quien
explícitamente ha llamado a la implementación de la Fortalecimiento
Institucional del Ministerio, proporciona una base para la búsqueda de los
cimientos legislativos de la reforma. En el medio plazo, la reforma por sí misma
tiene que hacerse parte de una discusión nacional sobre la eficacia, eficiencia y
comprensión del Gobierno a las demandas de los consumidores domésticos e
industriales.
La estabilidad del personal de la unidad de implementación es esencial. Algunas
operaciones recientes han sido retrasadas debido a frecuentes cambios en los equipos
responsables por la implementación. El TAL que financiará las reformas forma la
parte neurálgica que el DPL propuesto usará, y adicionalmente capacitará, al
personal clave del MOP para la fiscalización fiduciaria, legal y de adquisición en vez
de crear Unidades de Implementación de Proyecto (PIU) independientes. El MOP ya
ha nombrado a los miembros clave del equipo de Gestión del Proyecto los cuales han
comenzado su capacitación en el Banco en las áreas de adquisiciones y de
procedimientos.
Aún cuando se tome en cuenta la merecida reputación de Chile en el área de
competencias técnicas, legales, financieras y económicas, todavía se necesita
generar capacidades en las instituciones públicas para poder implementar las
reformas de una manera correcta. El TAL expresamente se dirige al meollo de
este asunto, reforma por reforma, con proyectos detallados para la generación de
capacidades en las áreas de planificación, diseño de contratos, regulación y
Gestión de proyectos.
La creación del consenso entre varios grupos de stakeholders de un proyecto es
vital para una exitosa implementación. Esta lección es especialmente importante
para una iniciativa que implica diferentes puntos de vista sobre la planificación, y
mayor regulación y transparencia de contratos de trabajos y de concesiones.
Durante el último año, el Gobierno ha comenzado el proceso de consultas con
grupos claves de stakeholders tanto dentro como fuera del mismo Gobierno - en
particular sobre temas relacionados con la creación de la Superintendencia para la
Supervisión (Fiscalización) y la preparación de las leyes que enmienden la Ley de
Concesiones y que crean la Superintendencia de Obras Públicas. Un consenso
adicional se logrará en reformas planificadas a través de la organización de
talleres y seminarios con grupos de consumidores, inversionistas, asociaciones de
constructoras, las cámaras de comercio relevantes y con la introducción de
mejores prácticas internacionales. El financiamiento para esta capacidad y la
construcción del consenso se incluye en el TAL.
19
III. IMPLEMENTACIÓN
Acuerdos de socios
42. La propuesta Asistencia Técnica se financiará por el Banco Mundial y el
Gobierno de Chile y no se considerará ningún acuerdo de socios para el proyecto más allá
de los compromisos con el co- financiamiento del Gobierno. Sin embargo, se establecerá
una colaboración estrecha con el Fondo de Inversión Multilateral del BID para garantizar
que las actividades bajo el Componente 4 (Fiscalización) estén adecuadamente
coordinadas.
Acuerdos de Implementación
43. El MOP será la entidad ejecutora del proyecto. El Departamento de Contabilidad
y Finanzas, Dirección de Contabilidad y Finanzas (DCF) será responsable del manejo
financiero del proyecto: lo cual incluye contabilidad y fiscalización financiera,
presupuesto, controles internos, operaciones de tesorería y auditorías externas. Se
utilizará el sistema de manejo financiero del MOP para la gestión financiera del proyecto.
El sistema para la preparación de informes del Banco se extenderá usando la información
extraída del sistema de gestión financiero del MOP.
Monitoreo y evaluación de resultados
44. Para lograr las metas y alcanzar resultados relevantes es muy importante llegar a
un robusto enfoque de monitoreo y evaluación (M&E) del proyecto. La responsabilidad
de M&E será compartida por lal DCF y los equipos técnicos a cargo de cada
Componente. Los instrumentos de monitoreo incluyen informes sobre la marcha del
proyecto con indicadores de progreso y resultados; así como también encuestas a
usuarios. Los resultados de monitoreo proporcionarán una retroalimentación del análisis
de la toma de decisiones para mejorar el funcionamiento del proyecto (por favor ir a
Anexo 3 para ver otros detalles.)
45. El MOP ha solicitado que el Banco, como parte de sus responsabilidades de
supervisión, emprenda misiones técnicas regulares para el apoyo de importantes
discusiones, monitoreo y evaluación e implementación durante el avance de la reforma.
Estas visitas deben llevarse a cabo por lo menos dos veces al año.
Sustentabilidad
46. La sustentabilidad financiera de este Programa está asegurada por los altos
beneficios esperados comparados con los costos de la reforma. La sustentabilidad
institucional de la reforma se garantiza a través de la estructura legal y regulatoria que el
Programa propone establecer y que definirá las responsabilidades y la estructura de la
20
organización. Esto será apoyado por la creación, dentro del MOP, de un equipo de
Gestión de Proyectos dedicado a la coordinación y el manejo del Programa de Reforma.
La sustentabilidad ambiental, aunque no es un requisito del Programa por sí misma, es
un área clave incluida en el Componente de Planificación Territorial, que busca
consolidar la evaluación ambiental, el cálculo de costos ambientales y los procesos de
mitigación y consulta pública.
Riesgos críticos y posibles asuntos controversiales
47. El proyecto propuesto no está libre de riesgos. Éstos se describen más en detalle a
continuación.
21
Riesgos Medidas de mitigación de riesgos Evaluación
de riesgo
con
litigación
Para el desarrollo de los objetivos del proyecto
Posible pérdida de
un líder
ministerial de la
reforma debido a
cambios políticos
Primero, el apoyo financiero del Banco Mundial a través de un TAL reforzado por un DPL,
proporciona un perfil político más alto, al mismo tiempo que genera compromisos
explícitos a través del monitoreo y la evaluación del progreso de cada una de las tareas
subyacentes que forman parte del Programa de Fortalecimiento Institucional. Segundo,
muchas tareas importantes incluidas en el TAL no forman parte de la agenda política o no
están sujetas a la discusión con los concesionarios, a saber la mejoras a la función de
planificación, enfoque de gestión de proyectos y cambios en los mecanismos de diseño de
contratos viales. Tercero, la iniciativa de reforma más políticamente sensible – el
incremento, en los contratos de concesión, del rol de la regulación independiente — ha sido
públicamente defendido por la Presidenta Bachelet. Las propuestas de ley para crear la
Superintendencia de Obras Públicas y para enmendar la Ley de Concesiones ya han sido
preparadas y están actualmente siendo revisadas por el Gabinete.
Moderado
Para el desarrollo de los objetivos de los componentes
El proceso de
aumentar el
planteamiento del
MOP podría hacer
la implementación
de los proyectos
más lenta y
podría dificultar
los flujos de
inversión.
Se proporcionará una importante capacitación y generación de capacidades de modo que el
personal involucrado en el Programa pueda desarrollar un mayor entendimiento de los
instrumentos de planificación en todos los niveles de la organización. Además, la
capacitación en el área de planificación se unirá a la capacitación para los jefes de
proyectos, para profundizar de esta manera la aplicación de los nuevos instrumentos de
planificación. Finalmente, un período realista de transición debería permitir que la cartera
de proyectos se desarrolle bajo los planteamientos actuales, luego a través de planes
regionales de corto plazo y, finalmente, por periodos más largos y proyectos más
integrados.
Moderado
El rebalanceo de
riesgos en el
diseño de
concesiones y la
consolidación de
la regulación
podría llevar a un
decreciente interés
del sector privado
en la inversión.
El Programa incluye un componente de diseño de concesión que busca la repartición más
adecuada de los riesgos, tanto de la perspectiva económica como financiera. Segundo, el
Programa comprende un análisis detallado de todos los resultados contractuales del MOP
así como también un estudio de mercado que informe al MOP de las características de los
mercados locales e internacionales, por sector. Esto permitirá el diseño de contratos que
maximicen la competencia entre oferentes y que mantengan el equilibrio entre los riesgos y
recompensas desde la perspectiva de los inversionistas y operadores. Finalmente, una serie
paralela de diagnósticos se introducirá a los procedimientos de licitación. Los resultados de
este análisis se incorporarán en la siguiente generación de diseños de contratos y de los
procesos de licitación del Ministerio, para asegurar que los futuros contratos sean
atractivos, que exista un justo riesgo compartido y que haya una máxima competitividad en
el proceso de licitación.
Moderado
Los proyectos de
ley que crean la
Superintendencia
de Obras Públicas
y que enmiendan
la Ley de
Concesiones no
sean aprobadas
por el Congreso.
La Presidenta de la República, el Ministro y la administración, han participado en extensas
consultas con grupo de stakeholders, para poder redactar un paquete legal que parece ser
atractivo para grupos de usuarios, público en general, representantes de la coalición de la
mayoría y otros actores clave del sector privado, incluyendo la Cámara de la Construcción.
Moderado
El Congreso no
aprueba la ley de
una nueva
estructura
organizacional del
MOP
La Presidenta de la República ha otorgado un compromiso público a la reforma y
expresamente ha llamado a preparar una nueva Ley Orgánica para el MOP; es decir, una
Ley para modificar y modernizar su actual Estructura Organizacional. Además, la
propuesta de ley para crear la Superintendencia de Obras Públicas incrementa la
posibilidad de una reforma fundamental que se concrete antes de un cambio legal completo
en el Ministerio. Finalmente, en el caso de que la reforma legal no sea practicable, el MOP
Moderado
22
se concentrará en los importantes cambios institucionales y de procedimientos que puedan
ser emprendidos sin un cambio de la ley (por ejemplo, transición de contratos orientados a
proyectos a contratos orientados a resultados; nuevos procesos de licitación para minimizar
los riesgos de corrupción; la consolidación de una planificación integrada; el
establecimiento de procesos de gestión de proyectos; y la formalización de tareas de
control por parte de la Unidad de Fiscalización recientemente creada).
Total evaluación de riesgo : Moderado
IV. RESUMEN DE EVALUACIÓN
Análisis económico y financiero
48. El Programa propuesto se considera altamente rentable desde una óptica social. El
impacto financiero del PFI se considera sostenible, pues sus costos debieran más que
compensarse por la obtención de ahorros y aumentos fiscales de eficiencia. El anexo 9
presenta un resumen de todos los costos relacionados con la consolidación y
modernización del MOP, así como también una estimación de los beneficios asociados a
una mayor eficacia administrativa, contratos más competitivos y rentables, menor
cantidad de renegociaciones costosas y, más importante aún, costos más bajos de
logística para los exportadores y productores chilenos, en el contexto de la economía
global.
Técnico
49. Los méritos técnicos del diseño del Programa han sido examinados por numeroso
personal del Banco Mundial durante su preparación, quienes los consideraron robustos y
conforme a estándares internacionales. El planteamiento propuesto refleja la experiencia
internacional y las buenas prácticas en las áreas de planificación, de gestión integrada de
proyectos, de diseño de contratos, de regulación de la infraestructura y de reforma
institucional.
Fiduciario
50. Se utilizarán los sistemas del país para la puesta en práctica del Programa con
acuerdos de gestión financiera por parte del MOP, lo que satisface plenamente los
requisitos del Banco Mundial. También se han implementados acuerdos que cumplen con
los estándares del Banco Mundial para la preparación de informes. El riesgo de la gestión
financiera es bajo.
23
Impactos Sociales y Económicos
51. En Chile, los impactos sociales de actividades de inversión tales como la
adquisición de tierra o la salud pública son clasificados como componentes de impactos
ambientales y por ende esta evaluación combina aspectos sociales y ambientales bajo un
solo título.
52. El Banco reconoce que el Ministerio de Obras Públicas, como cualquier agencia
involucrada en el financiamiento de proyectos de infraestructura, juega un papel central
en el desarrollo ambiental y socialmente sostenible de la economía chilena. Sin embargo,
es la opinión del Banco que este préstamo no causará impactos negativos en la pobreza
en el ámbito social o ambiental. A fin de aprovechar la oportunidad de la reforma, el
Banco y el Ministerio han incorporado al Programa de Fortalecimiento Institucional -
apoyado por el Préstamo propuesto de Asistencia Técnica — varias tareas orientadas a la
disminución de los impactos sociales y ambientales de Obras Públicas. Las tareas
requieren de una evaluación y refuerzo de las áreas de evaluación de impacto, diseño de
contratos y fiscalización así como también de un mecanismo de retroalimentación para
los consumidores y terceros afectados por el desarrollo del proyecto. Además, el
Componente de Planificación Integrada del programa de la reforma intenta introducir dos
rondas de consultas públicas en las primeras etapas de la planificación de inversión para
minimizar los impactos sociales negativos y maximizar las ventajas para el consumidor.
53. En general, el Banco ha determinado que Chile tiene un sistema fuerte de
resguardos sociales y ambientales, en particular en términos del ambiente legal y político.
Los proyectos se clasifican según el riesgo potencial, magnitud e importancia de
impactos sociales y ambientales, similares al planteamiento y visión del Banco Mundial.
Actualmente, se realizan dos diferentes tipos de evaluación ambiental, basados en la
categoría de proyecto. Se requiere un Estudio de Impacto Ambiental completo para
proyectos que pueden tener potenciales impactos adversos en la salud, recursos naturales,
que implican la migración de la población, que están ubicados cerca de áreas protegidas
o que tienen un alto potencial de afectar el valor escénico de un área o que
potencialmente podrían cambiar las áreas de alto valor cultural o histórico. Los proyectos
que no tienen impactos potencialmente adversos están sujetos a evaluaciones de Impacto
Ambiental más limitado. Además de la legislación de EA (Impacto Ambiental), los
proyectos deben cumplir con la legislación específica de recursos ambientales y
naturales. Esto incluye:
Tala de árboles en o cerca de áreas arboladas;
Actividades de construcción en o cerca de pantanos;
Actividades que implican impactos en la fauna local;
Proyectos de uso de tierra que implican restricciones adicionales relacionadas
con la posición del sub-proyecto;
Derechos de agua que deben estar disponible para todos los sistemas de
abastecimiento de agua;
24
Plantas de tratamiento de aguas servidas necesitan permisos adicionales de
salud;
Proyectos cerca de sitios de propiedad cultural siguen legislaciones
específicas; y
Actividades de construcción requieren permisos para canteras y extracción de
materiales del río.
54. Basado en el sólido ambiente legal y político, y en relación al compromiso del
Gobierno para enfrentar los impactos ambientales y sociales, Chile es un fuerte candidato
para hacer uso de los sistemas propios del país y gradualmente reducir las restricciones
prescritas en operaciones financiadas por el Banco. Se espera que esto cause un
planteamiento más sostenible y congruente con salvaguardias a nivel del país, con
gastos reducidos de transacciones y una calidad mejorada en las operaciones individuales.
Politícas de resguardo
55. Este proyecto no activa ninguna política ambiental y social del Banco.
Políticas de resguardo activadas por el proyecto Si No
Evaluación ambiental (OP/BP/GP 4.01) ( )
(X)
Habitat Natural (OP/BP 4.04) ( ) (X)
Control de pestes (OP 4.09) ( ) (X)
Propiedad cultural (OPN 1 1.03, está siendo revisado como OP
4.1 1)
( ) (X)
Migración Involuntaria (OP/BP 4.12) ( ) (X)
Pueblos indígenas (OD 4.20, está siendo revisado como OP
4.10)
( ) (X)
Bosques (OP/BP 4.36) ( ) (X)
Seguridad de represas (OP/BP 4.37) ( ) (X)
Proyectos en terrenos bajo disputa (OP/BP/GP 7.60) ( ) (X)
Proyectos en Aguas Internacionales (OP/BP/GP 7.50) ( ) (X)
Excepciones de Políticas y Preparación
56. No se requieren excepciones a las políticas para la implementación de este
Préstamo de Asistencia Técnica.
25
ANEXO 1: PAÍS Y SECTOR Y ORIGEN DEL PROGRAMA
Desarrollos Económicos recientes en Chile
57. Durante los últimos cuatro años, la economía chilena ha restablecido un sólido
crecimiento económico, impulsado por una firme demanda interna y precios de
cobre a niveles históricos. El crecimiento del PIB aceleró de 2 - 3 % en 2001 y
2002 al 5.7 % en el año 2005. El crecimiento del 2006 se desaceleró a un 4.0 %.
Los indicadores macroeconómicos también demuestran un fuerte desempeño
global con niveles decrecientes de la deuda en relación al PIB, niveles de
ingresos promedios creciendo de una manera muy rápida y una inflación baja y
estable. El 11 de marzo del 2006, Michelle Bachelet reemplazó a Ricardo Lagos
como Presidente electa de la nación — siendo ella la cuarta representante
sucesiva de la coalición conocida como la Concertación la cual gobierna en
forma continua desde el año 1990. El nuevo Gobierno reafirmó su compromiso
con la dirección macroeconómica prudente y con una economía orientada hacia
las exportaciones, al igual que las administraciones anteriores siempre con miras
hacia un importante incremento del acceso a los servicios públicos que ayudarán a
más chilenos a ofrecer su aporte al crecimiento y el desarrollo del país.
58. El último Artículo de la IV Revisión del Fondo Monetario Internacional
publicado en septiembre del 2006 elogió a las autoridades chilenas por su
continua implementación de robustas políticas basadas en una regulación fiscal
cautelosa, un marco inflacionario acertado y la liberalización comercial. El Fondo
Monetario Internacional notó que estas políticas, combinadas con un sólido
sistema financiero, han conducido al sostenido crecimiento económico y han
contribuido a la reducción de la pobreza. Con una política fiscal disciplinada, una
política monetaria ampliamente neutral, y acertadas políticas de divisas
extranjeras, creciendo como resultado de los precios de coommodities de niveles
record, la principal preocupación del Gobierno ha sido cómo llegar a mayores
niveles de crecimiento económico.
59. Mirando hacia el futuro, las proyecciones macroeconómicas de las autoridades
chilenas en términos medios son para un crecimiento real del PIB del orden de un
5 por ciento anual, lo que se considera como una taza de crecimiento sostenible
del país (Tabla 1). El fuerte marco macroeconómico proporciona una base sólida
para estas proyecciones de crecimiento, con políticas de estabilización que han
realzado las perspectivas de crecimiento del país. Los ahorros públicos han
crecido al punto donde el país es un acreedor neto y la credibilidad del Gobierno
como un emisor de deudas en mercados internacionales se ha incrementado. Los
conflictos adversos se podrían compensar gracias a la capacidad del Gobierno de
seguir políticas fiscales contra-cíclicas, de esta manera reduciendo la inestabilidad
macroeconómica y promoviendo la sustentabilidad de los gastos sociales. Por su
parte, se espera que el país coseche las ventajas socioeconómicas del aumento de
los gastos sociales que han crecido desde el principio de los años 1990 en
términos de un mejoramiento de capital humano y una mejor productividad.
26
TABLA 1: RESUMEN MACROECONOMICO DE CHILE Y PERSPECTIVAS A FUTURO 2003-2009
-
(in percent, unless otherwise stated) -- actual -- est. -- proj. --
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
National Accounts
GDP growth 3.9 6.0 5.7 4.0 5.0 5.0 5.4
Domestic demand 4.9 7.5 11.0 6.0 6.3 5.3 5.3
Population (millions) 15.8 16.0 16.1 16.5 16.6 16.8 17.0
Balance of payments
Current account (% of GDP) -1.3 1.7 0.6 3.6 -0.1 3.2 1.9
Imports of goods and services (% of GDP) 32.1 31.3 33.1 30.4 30.3 25.4 25.1
Exports of goods and services (% of GDP) 36.3 40.6 41.9 45.0 39.0 36.9 34.1
External indicators
Total external debt (% of GDP) 58.4 45.8 39.0 32.3 27.2 25.7 24.3
Exchange rate (pa) Ps:US$ 691 610 560 530 … … …
Inflation
Annual Change in CPI (EOP) 1.1 2.4 3.7 2.6 3.4 2.9 3.0
Fiscal (Central government)
Overall balance to GDP 1/ -0.4 2.1 4.7 7.9 4.4 1.1 0.4 Nota: (est.) ;estimado (proj.) Proyecciones
Fuente: Banco Central de Chile, DIPRES, Banco Mundial y proyecciones del FMI
60. El crecimiento actual de Chile en términos medios podría ser más alto de lo que
se ha propuesto como la línea base de proyecciones, dependiendo de que tan
efectivo es el compromiso de cumplir con los desafíos. Chile tiene un ambiente de
política macroeconómica envidiable, un sector financiero sólido e instituciones
laudables. El desafío que enfrenta el país ahora es generar políticas que fomenten
la innovación; realcen la calidad educativa y proporcionen logros para todos los
chilenos, y al mismo tiempo que proporcionen la infraestructura física propicia
para el crecimiento. Un área de enfoque es la continua consolidación del marco
para las inversiones en infraestructura y la entrega de servicios. La reforma
propuesta por el Ministerio de Obras Públicas es una parte integral de este
objetivo, ya que está diseñada para optimizar las perspectivas de crecimiento a
través de una mejoría de la eficacia administrativa, la reducción de subvenciones
y pasivos contingentes, y la consolidación del marco competitivo del sector de la
infraestructura.
27
Último plan de crecimiento del Gobierno
61. Para incrementar la generación de empleo y aumentar el crecimiento, la
Presidenta Bachelet creó al inicio de su administración ―el Plan de Desarrollo de
Infraestructura para la Competitividad‖ para asegurarse que la infraestructura pública
pueda ayudar a los diferentes sectores productivos a ser más eficientes. 7
El Plan
involucra un aumento en gastos públicos de aproximadamente US$ 115 millones para
gastos de la infraestructura en 2007, y marca el primer paso en un ambicioso programa
de cuatro años, a partir del 2007 hasta el año 2010. El Plan depende considerablemente
de la participación del sector privado, por medio de una mejor colaboración— cuando
la Presidenta anunció el Plan indicó que el Ministerio de Obras Públicas supervisaría el
valor de las concesiones de la infraestructura por un total de US$ 2.2 mil millones entre
el 2007 y el 2010 — y por medio de incentivos tributarios para estimular la inversión
privada en caminos públicos.
62. El 13 de marzo del 2007, el Gobierno anunció los pormenores de su Plan ―Chile
Invierte‖ el cual entregó los detalles del contexto en el cual este mayor énfasis en la
inversión de infraestructura tendrá lugar. 8
El nuevo plan incluye una iniciativa
denominada ―Creando un Gobierno más Ágil,‖ la cual directamente llama a la
modernización del Ministerio de Obras Públicas y que describe los puntos claves del
Programa de Fortalecimiento Institucional. El Plan requiere de una nueva estructura
legal para el Ministerio la cual separaría las responsabilidades para los roles y funciones
(Ej., planificación, diseño de contratos, ejecución, fiscalización); el Plan también
refuerza las capacidades técnicas (Ej., por medio de la gestión integrada de proyectos);
y crea la Superintendencia de Obras Públicas la cual regulará los contratos y las
concesiones.
63. Varias otras iniciativas descritas en el nuevo plan de crecimiento también apoyan
los objetivos y componentes de la reforma. Bajo el título ―Acelerando las Inversiones,‖
la Presidenta perfila un programa orientado a mejorar la ejecución y la calidad de
inversiones públicas. Este programa incluye una mejor coordinación de la
planificación, una mayor fiscalización de las inversiones y una maximización de los
procesos de licitación competitiva en la contracción de Obras Públicas; todos aquellos
aspectos son elementos centrales del PFI. En la iniciativa ―Extensión del Capital
Humano e Innovación,‖ la Presidenta se refiere a la necesidad de proyectos integrados
para el desarrollo de clusters clave o cadenas de suministro, tales como la pesca, la
silvicultura, y la industria minera. Este concepto es central en la iniciativa de
Planificación Integrada ya puesta en marcha por el MOP y, el análisis específico
mencionado en el Plan de Crecimiento, servirá de base para el primer conjunto de
planes integrados de inversión emprendidos por el MOP. Finalmente, ―Convirtiendo a
Chile en un Destino Turístico‖ describe la importancia de tener redes eficientes y
7 Ver : Anuncio del Gobierno -
http://www.chileangovernment.gov.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=1143&Itemid=2
8 Ver: ―Las 27 medidas que darán un nuevo impulso a la economía,‖ Noticia Destacada de la Presidencia
(13 marzo, 2007). Texto completo: http://www.Gobierno.cl/noticias/detalle.asp?idarticulo=5802
28
eficaces de transporte, que unirán las regiones de Chile; es ésta también una
preocupación central del Ministro de Obras Públicas, cuando el MOP se compromete
en su Programa de Fortalecimiento.
29
ANEXO 2: MÁS IMPORTANTES PROYECTOS FINANCIADOS POR EL
BANCO Y OTRAS AGENCIAS
Proyecto Donante IP & DO*
Evaluación
Préstamo para la Infraestructura de Inversión de
Desarrollo Territorial
Banco Mundial IP: U / DO: MU
Préstamo de Asistencia Técnica para el Plan de
Transporte urbano de Santiago
Banco Mundial IP: MS / DO: S
Préstamo de Desarrollo de Políticas de Transporte
urbano de Santiago
Banco Mundial IP: S / DO: S
Pasivos Contingentes de Honorarios por Servicio
Fase 1
Banco Mundial N/A
Pasivos Contingentes de Honorarios por Servicio
Fase 2
Banco Mundial N/A
Transporte Sustentable y Calidad de Aire en
Santiago
GEF N/A
Desarrollo de un sistema Independiente de
Fiscalización para un Servicio de Calidad en Obras
Públicas
IADB
N/A
*IP significa ―Implementación‖ y DO ―Objetivo de Desarrollo‖
30
ANEXO 3: MARCO DE RESULTADOS Y MONITOREO
Objetivo general del Desarrollo
de Proyecto
Indicadores de Resultados para
el Programa de Gobierno
Uso de la
información de
resultados El objetivo del Proyecto es asistir al
Prestatario en lograr un planteamiento
sostenible e integrado a la
planificación de infraestructura; los
niveles de estándares de servicio para
la infraestructura así como también
modelo de contratos y
procedimientos que promueven la
competitividad y que distribuyan
riesgos de una manera adecuada,
riesgos apropiadamente; proceso de
Gestión integrada de Proyectos; un
marco regulador para todos los
sectores de responsabilidad del MOP
que aumenta la confianza de los
consumidores en la provisión de
servicios de infraestructura; y
separación organizacional de las áreas
de planificación, contracción,
ejecución y regulación de
infraestructura.
Incremento de beneficios de los
proyectos de infraestructura debido
a la nueva metodología de
planificación
Mayor competitividad en las
licitaciones apoyado por una
distribución justa de riesgos
determinada en los contratos y
metas de servicios sensibles a las
necesidades de los consumidores
Mayor sensibilidad a las
preocupaciones de los
consumidores relacionados con
niveles de servicio; y mayor
supervisión de desempeño por
parte de los proveedores de
servicios del sector público como
también los concesionarios
Reducción de la variación entre el
valor de firma de contrato y los
valores de obras finales ejecutadas
estructura normativa y
organizacional que proporciona la
separación de roles de
planificación, contratación,
ejecución y regulación
Monitorear el
progreso contra las
metas originales de
la reforma
31
Resultados intermedios -
Uno por Componente
Indicadores de Resultados para cada
Componente
Uso del Monitoreo de
Resultados
Componente 1
Diseño e Implementación de un
proceso de planificación territorial
integrada
El número de proyectos de
infraestructura cuya Implementación
ha comenzado y que han sido
planificados con la metodología
diseñada
El número de estudios logrados y
aprobados por el director "de Gestión
de proyectos" “Gestión de
proyectos”
Planes estratégicos y Tácticos ya
aprobados
Y 1-5: Determinar el
aumento de beneficios de
los proyectos de
infraestructura debido a la
nueva metodología de
planificación
Componente 2
Desarrollo de niveles de
estándares de servicio para la
infraestructura y establecer el uso
de contratos modelo y
procedimientos para la promoción
de competencia y distribución
adecuada de riesgos
Cuota de contratos de trabajo y de
concesiones a base de estándares
medibles, orientados a rendimiento y
mayor competencia (el uso de % de
nuevos mecanismos de contrato)
Incremento en la competencia de las
licitaciones (Números promedios de
ofertas por tipo de contrato y sub-
sector y cambios en el Índice HH para
el MOP contra Índice HH para la
industria de la construcción en Chile).
Información entregada por parte de
grupos de consumidores y otros
grupos de stakeholders durante el
proceso de diseño de contrato
(números de consultas y el % de
contratos que se benefician de los
resultados).
Y 1-5: Determinar mayor
competitividad en las
licitaciones apoyado por una
distribución justa de riesgos
determinada en los contratos
y metas de servicios
sensibles a las necesidades
de los consumidores
Componente 3
Diseño e Implementación de
Gestión integrada de Proyectos
Modelo para cubrir todos los
proyectos en el portafolio del
MOP
Número de proyectos manejados por
el nuevo modelo de Gestión integrada
de Proyectos
Y 1-5: Reducción de la
variación entre el valor de
firma de contrato y los
valores de obras finales
ejecutadas (i) tiempo de
ejecución ; (ii) costos del
proyecto
Componente 4
Desarrollo un marco regulador
para todos los servicios de
infraestructura para ser
implementados por una
institución independiente del
proceso de planificación y
contracción.
Auditoría de sensibilidad a quejas y
reclamos de los consumidores
Aplicación de decisiones de
Superintendente vis-à-vis conformidad
con los estándares de servicio.
Y 1-5: Determinar Mayor
sensibilidad a las
preocupaciones de los
consumidores relacionados
con niveles de servicio; y
mayor supervisión de
desempeño por parte de los
proveedores de servicios del
sector público como
también los concesionarios
32
Componente 5
La separación regulatoria e
institucional de las tareas de
planificación, contracción,
ejecución de obras y actividades
regulatorias del MOP para
implementar un sistema de
chequeos y balances según una
distribución racional y
transparente de roles y
responsabilidades
Avance el la redacción de nuevas
reglas y regulaciones
Acceso público de todas las reglas y
regulaciones
Y 1-5: Auditoría del sistema
de diseminación pública y
revisión del avance de la
implementación de las
reglas y regulaciones
33
Acuerdos para el monitoreo de resultados Valor meta Recopilación de datos e informes
Indicadores de
resultados de proyecto
Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Frecuencia
e informes
Herramientas
de
recopilación
de datos
Responsabilidad
por la
recopilación de
datos
Beneficios de eficiencia
de la reforma
A determinar
en año 1 como
se indica
abajo
Igual a base Igual a base Igual a base 5 %
beneficios
de eficiencia
10 %
beneficios de
eficiencia
Informe
anual con
análisis
cuantitativo
Auditoría de
inversión de
proyecto y
costo
operacional
MOP – Unidad
de
Planificación,
Equipos de
proyecto &
Equipo de
Fortalecimiento
Institucional
Nota: Los beneficios de eficiencia se calcularan a base de "una canasta" de resultados principales medidas para precios unitarios, ajustados para los cambios inflacionarios,
combustibles y otros insumos que no entran en el área de competencia del MOP. Una canasta indicativa podría incluir 3 proyectos viales de distinta tipología; 1 aeropuerto; 1
edificio público; y 1 inversión en recurso de agua. El contraste será los costos unitarios de proyectos emprendidos antes del la implementación de la reforma.
Valor meta Recopilación de datos e informes
Indicadores intermedios
de resultados
Base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Frecuencia e
informes
Herramientas
de
recopilación
de datos
Responsabilidad
por la
recopilación de
datos
Cuota de proyectos
aprobados a base de la
metodología de
Planificación Integrada
0 % Consultorías en
curso para la
Metodología de
planificación
Finalización
de la
Metodología
de
planificación
Finalización
de Planos
Tácticos o
sub-
regionales
Finalización
de Planos
Integrados
25% del Año
5 de proyecto
por número
de de
proyectos
Informe anual
de estatus de
planificación y
retroalimentación
cuantitativa
Impacto de
planificación y
monitoreo de
implementación
de proyecto
MOP – Unidad
de
Planificación,
& Equipo de
Fortalecimiento
Institucional Cuota de contratos de
trabajo y concesiones
firmadas sobre la base de
estándares medibles y
orientados a resultados
Mayor competitividad en
licitaciones
0 %
Indicadores
determinados
de la
concentración
de La Industria
de
Consultorías en
curso para los
estándares en
sectores claves
Comparación
de
concentraciones
MOP con los
indicadores de
Manual de
estándares en
preparación
Planteamiento
a la fijación
de estándares
establecido
10% de
proyecto por
número de
contratos
firmados
25% de
proyecto por
número de
contratos
firmados
Informe anual
de estatus de
estándares de
diseño y
retroalimentación
cuantitativa
monitoreo de
implementación
de proyecto
MOP – Gerentes
de Proyecto y
Equipo de
Fortalecimiento
Institucional
34
Construcción y
Concesiones (
ver nota de
metodología
abajo )
concertación
nacional
35
Reducción de la
variación entre el
valor de firma de
contrato y los
valores de obras
finales ejecutadas
Establecido en
Año 1
Primeros
proyectos en
preparación bajo
el ciclo de vida
de Gestión de
Proyecto
Dos pilotos de
ciclo de vida <
variación de
base o proyecto
contraste en
mismo año
Todos pilotos
de ciclo de
vid<
variación de
base o
proyecto
contraste en
mismo año
10% menos
variación l
20 % menos
variación Informe anual
sobre las
variaciones de
todos los
proyectos bajo el
nuevo
planteamiento
Revisión de
costos
estimados y
reales
MOP – Gerentes
de Proyecto y
Equipo de
Fortalecimiento
Institucional
Mayor sensibilidad
a las
preocupaciones de
los consumidores
relacionados con
niveles de servicio;
Establecido en
Año 1: % de
proyectos con
metas de
desempeño
públicamente
disponibles.
Sensibilidad a
preocupaciones
de
consumidores
Nivel base Mejoras
esperadas
determinadas en
Año 1 según el
avance de
proyecto y
resultados de
encuesta de
consumidores
Mejoras
esperadas
determinadas
en Año 1
según el
avance de
proyecto y
resultados de
encuesta de
consumidores
Mejoras
esperadas
determinadas
en Año 1
según el
avance de
proyecto y
resultados de
encuesta de
consumidores
Mejoras
esperadas
determinadas
en Año 1 según
el avance de
proyecto y
resultados de
encuesta de
consumidores
Informe anual
con
retroalimentación
cuantitativa
Encuesta de
usurarios
para
determinar
satisfacción
con
sensibilidad
MOP – Dirección
de Fiscalización
y Equipo de
Fortalecimiento
Institucional
La separación
regulatoria e
institucional que
permite una clara
separación de roles
y
responsabilidades
La creación de
unidad de
Fiscalización,
Función
Planificadora
definida y
gerentes de
proyectos
asignados
Redacción de
Acuerdos
normativos que
definen roles y
responsabilidades
Redacción de
Acuerdos
normativos que
definen roles y
responsabilidades
Adopción
ministerial de
acuerdos de
normativas
Adopción
ministerial de
acuerdos de
normativas
Implementación
de acuerdos de
normativas
Informe anual
con
retroalimentación
cualitativa
Ejercicio de
evaluación
legal,
regulador e
institucional
MOP – Equipo
de Reforma
Organizacional y
Equipo de
Fortalecimiento
Institucional
Notas:
Incremento en la competencia en las licitaciones: Se calcula como el cambio de números promedios de proponentes antes y después de cambios de los procesos de
licitación por tipo de contrato y sub-sector; y/o un análisis en la concentración de participantes en los contratos y concesiones que el MOP contrae y concesiona. El análisis de
concentración de contratistas calculará los cambios del Índice HH para el MOP contra el Índice HH para la industria de construcción en Chile.
Variaciones o Exactitud de Estimaciones de Tiempo y Costo: se calcula considerando el por ciento de la variación del costo y tiempo original con el costo y tiempo real
calculados para muestras de contratos antes de la reforma y muestras de contratos después de la reforma.
36
ANEXO 4: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROYECTO
Componente 1: Planificación Integrada
Diseño de procesos de planificación de largo plazo
Diseño y preparación de una metodología para el proceso de planificación de
inversiones de la infraestructura, a un nivel estratégico (nivel nacional y
planificación a largo plazo) como también a un nivel táctico (nivel sub-
nacional y planificación a mediano plazo).
Análisis, planteamiento, adaptación, y validación de la Evaluación Estratégica
Ambiental (SEE) para incorporarla en el proceso de planificación. Estrategia de
implementación para la incorporación de SEE en el proceso de planificación.
Diseño de una ―estrategia de transición‖ para maximizar el uso de la nueva
metodología de planificación , incluyendo la centralización de todas las
unidades de planificación las cuales se encuentran actualmente dentro de cada
dirección técnica y la consideración de los cambios requeridos en la
implementación de las reglas y regulaciones.
Implementación del proceso de planificación a largo plazo
Actualización de Plan Maestro de infraestructura
Estudios de Logística y de principales Clusters económicos
Estudio de matriz de contribuciones
Preparación, actualización e incorporación de políticas (transporte, uso de suelo,
libro blanco sobre transporte interurbano)
Preparación, actualización e incorporación de políticas (recursos de agua, libro
blanco sobre el agua)
Implementación del proceso de planificación a nivel táctico (planes regionales
y sectoriales para la inversión de infraestructura, mediano y largo plazo)
Experto técnico en temas de planificación
Experto técnico en temas de medioambiente
Experto técnico en temas legales
Facilitador (asuntos de gestión del cambio)
Plan de comunicación externa e interna (coordinar con el equipo de ―Cambio de
Gestión‖)
Creación de capacidad y conocimiento / entrenamiento (12 talleres, 30
misiones, 30 cursos específicos)
GIS (Sistema de información Grafica)
Sistemas de Información para la planificación territorial
COMPONENTE 2: ESTANDARES, CONTRATOS Y COMPETENCIA
Establecimiento de Estándares de servicio
Benchmarking internacional en el uso de contratos a base de desempeño
Establecer una metodología para la creación, evaluación y actualización de
estándares de servicio
37
Elaborar un manual de estándares básicos por tipo y por sector el cual
establece los niveles mínimos contra los estándares técnicos y de costo,
empezando por la relación operador-usuario
Implementación de estándares de servicio en el proceso de planificación,
diseño, contratación, construcción y mantención
Mejoramiento de contratos
Benchmarking internacional de buenas prácticas en la estandarización de
contratos
Base de datos histórica y análisis de componentes contractuales y área de
estandarización correlacionada a resultados, por sector y tipo de contrato
Análisis de una adecuada distribución de riesgos (políticos, financieros,
económicos, reguladores, y relacionados con la construcción)
Análisis de la estructura de la industria (mercado) en relación a la
competitividad de las licitaciones y el proceso de solicitación de licitación para
maximizar la competitividad y minimizar la colusión, por sector y tipo
Diseño de un modelo de contrato y procesos incorporando los estándares de
servicio, por tipo (Ej. Público privado, concesión completa, financiamiento
publico) por sector (Ej. Caminos, aeropuertos, infraestructura de recursos del
agua, drenaje, edificios públicos, puertos para transbordadores y puertos
pesqueros). A base de aportes del análisis de resultados, distribución de riesgos
y competitividad
Diseño, construcción e implementación de una base de datos interactiva para
facilitar el diseño de contratos por medio de la utilización de estándares y
componentes variables
COMPONENTE 3: GESTIÓN INTEGRADA DEL PROYECTO
Diseño de un sistema de Gestión Integrada de Proyectos
Diseño de un sistema de Gestión Integrada de Proyectos
Diseño e implementación de un modelo de manejo de recurso humanos basado
en el desempeño
Selección e implementación de herramientas de tecnología de información para
la gestión integrada de proyectos
Implementación de un nuevo Sistema de Gestión integrada de Proyectos
Experto técnico (PMS)
Facilitador (asuntos de gestión de cambio)
Plan de comunicación externa e interna (coordinar con el equipo de ―Cambio de
Gestión‖)
Capacitación
38
COMPONENTE 4: CONSOLIDACIÓN REGULATORIA (FISCALIZACIÓN)
Apoyo para el desarrollo organizacional de la Superintendencia de Obras
Públicas
Desarrollo de procesos reguladores y de fiscalización
Sistemas de información
Desarrollo de mecanismos para la participación de los stakeholders (usuarios e
inversionistas) en la función fiscalizadora
Evaluación y diseminación de los resultados
Preparación de un Manual de Operaciones para la Superintendencia
Desarrollo de un modelo económico y financiero y de un manual de
responsabilidad regulatoria para: aeropuertos, cárceles, edificios públicos,
transporte urbano, transporte interurbano, represas
Benchmarking internacional sobre la regulación y fiscalización de la calidad de
servicios en las obras de infraestructura y talleres sobre los temas relacionados
COMPONENTE 5: CONSOLIDACIÓN REGULATORIA (FISCALIZACIÓN)
Normas y regulaciones
Consultarías y revisiones: Ley de Superintendencia de Obras Públicas,
Enmienda a la Ley de Concesiones y de Leyes de Aguas Lluvia, de Agua Potable
y de Embalses
Preparación y Presentación de la enmienda Ministerial de la Ley Orgánica de
Obras Públicas
Catastro y auditoría de todas las normas aplicables a las actividades del MOP
Procesos para evaluar la generación, evaluación y aprobación de nuevas normas
Desarrollo Institucional
Nuevo diseño institucional incluyendo la estructura, funciones,
Implementación de nuevos Acuerdos institucionales
Diseño e implementación de reglas y regulaciones necesarias para la
implementación de la Dirección General de Aguas
Recursos Humanos y sistemas de Información para el Apoyo de la Reforma
Organizacional
Diseño de un sistema de gestión de recursos humanos basado en desempeño
Diseño de un sistema de información para la implementación de una nueva
estructura organizacional
Auditoría del proyecto y actividades adicionales
Auditoría del Proyecto y las actividades adicionales (las consultoría y
capacitación) relacionadas con los objetivos del proyecto
39
ANEXO 5: COSTOS DEL PROYECTO
64. La siguiente tabla presenta una descripción detallada de los costos del proyecto
según las fuentes de los fondos. En el documento interno del programa del Ministerio de
Obras Públicas el Componente indicado a continuación como ―Reforma Institucional,‖
está compuesto por Componentes separados de ―Leyes Normativas y Regulaciones‖ y
―Desarrollo Institucional‖ para reflejar los Acuerdos internos de la gestión de los sub-
Componentes. Una contingencia de 5 por ciento se cubre con el financiamiento de la
contraparte.
Componente
Costo
(000
$US)
Banco
Mundial Local **
Planificación Integrada 7,585 4,100 3,485
Estándares, Contratos, Competencia 4,850 3,250 1,600
Gestión Integrada de Proyecto 4,000 750 3,250
Consolidación Regulatoria (Fiscalización) 6,228 1,400 4,828
Reforma Organizacional 6,500 1,900 4,600
Auditoría del proyecto y actividades adicionales * 300 300 -
Sub-totales del proyecto 29,463 11,700 17,763
Gastos administrativos (15%) y Contingencias (5%) 5,893 - 5,893
Total MOP/Banco Programa de Fortalecimiento Institucional 35,355 11,700 23,655
* Incluye unos US$100,000 de interés por fondos PPF
** Incluye proyecto BID
65. De estos costos, las siguientes tareas se pueden financiar a través del PPF o
Project Preparation Facility y pueden re-financiarse cuando sea necesario, con el TAL
propuesto. Cada una de estas tareas se ha considerado de manera completa en el costo
total del financiamiento del Banco para el TAL:
Tarea PPF Costo (US$) Planificación Integrada: Diseño y preparación de una metodología para el
proceso de planificación de inversiones de infraestructura, a nivel estratégico
(nivel nacional y planificación a largo plazo) así como también a nivel táctico
(nivel subnacional y planificación a mediano plazo).
250,000
Estándares, Contratos, Competencia Establecimiento de una metodología para
la creación, evaluación y actualización de estándares de servicio
400,000
Estándares de Contratos y Competencia : Benchmarking internacional de buenas
practicas para la estandarización de contratos
200,000
Reforma Organizacional: Diseño de un sistema de gestión de RRHH a base de
desempeño
150,000
Total Potencial de recursos usados PPF: 1,000,000
66. Para estimaciones detalladas de costos para cada actividad prevista, ver el Plan
de Adquisiciones presentado en el anexo 8.
40
ANEXO 6: ACUERDOS DE IMPLEMENTACIÓN
67. Gestión y fiscalización: El Ministerio de Obras Públicas ha preparado un
equipo de gestión del programa para el expreso propósito de manejar el proceso de
reforma institucional. El equipo está dirigido por el director de finanzas quien responde
directamente al Ministro de Obras Públicas. Se ha contratado un asesor del Ministro con
funciones de coordinación diaria y acceso a los fondos de consultoría para la ayuda
técnica. El Ministro y su Jefe de Gabinete proporcionan la dirección al equipo.
Poniendo la responsabilidad por el Fortalecimiento Institucional bajo la gestión del
Director de Finanzas, la iniciativa puede mantener mejor estrechos vínculos con el
Ministerio de Hacienda y mantenerse enfocada en las implicaciones económicas y
fiscales de la reforma. Se informa regularmente al Ministerio de Hacienda sobre los
avances del proceso.
68. Gestión Financiera y Adquisición: El MOP será la entidad ejecutora del
proyecto. La Dirección de Contabilidad y Finanzas (DCyF) será responsable del
manejo financiero del proyecto: contabilidad y fiscalización financiera, presupuesto,
controles internos, operaciones de tesorería y auditorías externas. Se utilizará el sistema
de manejo financiero del MOP para la gestión financiera del proyecto. El Gerente de
Servicios Generales del Ministerio ha contratado personal especial, capacitado en la
administración de negocios, para asistir a los equipos en le proceso de adquisición.
Durante la preparación del proyecto, el personal recibió capacitación en los procesos de
adquisición del Banco y ha trabajado estrechamente con el personal de Gestión
Financiera del Banco en establecer sistemas para una adecuada gestión financiera.
69. Supervisión técnica: A nivel técnico, cada Componente de la reforma está
siendo guiado por un especialista técnico con un equipo de soporte. Estos miembros de
personal son una mezcla de personal ministerial del más alto nivel y asesores que se han
contratado por sus habilidades especiales. El nivel de educación, las habilidades
técnicas y la experiencia de los encargados son muy elevados. Figura 3: ORGANIGRAMA DEL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS DEL EQUIPO DE
GESTIÓN DEL PROGRAMA PARA LA REFORMA INSTITUCIONAL
41
ANEXO 7: GESTIÓN FINANCIERA Y ACUERDOS DE PAGO
70. Los acuerdos de manejo financiero de los pagos del préstamo reúnen, de manera
satisfactoria, los requisitos de GESTIÓN FINANCIERA del Banco y se relacionan en
Chile con los Sistemas de Gestión Financiera del País. El riesgo de GESTIÓN
FINANCIERA para la operación es bajo.
71. El presupuesto del proyecto, la contabilidad y las funciones de tesorería se
manejarán por la Unidad de Contabilidad y Finanzas (DCF) del MOP y se
implementarán a través del sistema de gestión financiera del MOP el cual se usa para la
ejecución de los recursos de presupuesto público. Los informes del Banco se basarán en
hojas de balance en Excel extraídas del sistema del MOP y conciliadas con los balances
del sistema de gestión financiera del MOP.
Country Background
72. Según las conclusiones de la Evaluación de Capacidad de Gestión Financiera
(CFAA) del 2005, el puntaje de Chile relacionado con los resultados de gestión
financiera es alto gracias a una fuerte disciplina fiscal, transparencia y eficacia de
apoyo en las operaciones ya que hay reglas claras para todas las operaciones de gestión
financiera, existe una estricta adhesión a las reglas, hay personal dedicado y calificado y
dirección que recompensa el comportamiento ético y eficiente y hay una
correspondencia de responsabilidad dada la descentralización de la gestión financiera a
las agencias de servicio.
73. Dado este robusto funcionamiento de gestión financiera y capacidad
institucional fuerte, el riesgo de gestión financiera del país en Chile es bajo y la
implementación de las operaciones financiadas por el Banco está generalmente
completamente incorporada en los sistemas de generación del presupuesto, la ejecución
del presupuesto, la contabilidad y la tesorería del país. El Banco está actualmente
trabajando con el BID y el Gobierno para utilizar los sistemas del país para los informes
del Banco y para armonizar estos requisitos de información con los requisitos del BID.
Fuerzas
74. Las capacidades de la Dirección de Contabilidad y Finanzas del MOP son
satisfactorias para los aspectos de gestión financiera del proyecto. La Unidad cuenta
con personal calificado y experimentado y con una a adecuada separación de deberes en
la estructura de la organización. El uso de los sistemas del país también ayudará
implementar el proyecto sin problemas, particularmente en el inicio cuando el personal
ya estará familiarizado con los procesos, reglas y sistemas.
Evaluación y Mitigación de Riesgos
75. El riesgo total de gestión financiera es bajo. El riesgo total de gestión financiera
consiste en Riesgo Inherente (nivel país y nivel organizacional) y Riesgo de Control del
Proyecto (Presupuesto, Contabilidad, Control Interno, Flujo de fondos, Información
financiera, y Auditoría). En vista de la alta calidad del modelo de gestión financiera
42
usado en el proyecto, los Componentes inherentes y de Control de Riesgo son bajos y
no se requiere ninguna medida específica de mitigación.
Acuerdos de Implementación
76. El MOP será la entidad ejecutora del proyecto. La Dirección de Contabilidad y
Finanzas (DCyF) será responsable del manejo financiero del proyecto: contabilidad y
fiscalización financiera, presupuesto, controles internos, operaciones de tesorería y
auditorías externas
Presupuesto, Contabilidad e Información Financiera
77. El presupuesto del proyecto, la contabilidad y las funciones de tesorería se
manejarán por los sistemas de gestión financiera del MOP. El control interno se basará
en los controles determinados por el sistema del MOP y los otros Componentes del
marco interno de controles del sector público chileno.
78. El sistema de gestión financiera del MOP se usará también para proporcionar al
Banco los informes financieros sobre el proyecto. Los datos se extraerán del sistema a
través del sistema Excel y alimentarán la preparación de los informes financieros del
proyecto y los Informes de Costos (SOEs). Esos informes reflejarán las categorías,
Componentes y fuentes de financiamiento del proyecto. La DCF preparará los informes
financieros del proyecto.
79. Los informes financieros del proyecto consistirán en estados financieros anuales
e Informes Financieros Interinos No auditados (IUFR) Bi-anuales como parte de los
informes sobre el avance del proyecto. Los estados financieros anuales se harán sobre
la base de acumulación; conforme con los Estándares de Contabilidad del Sector
Público9
PT y sujetos a una auditoría anual. Los IUFR se revisarán con la supervisión del
Banco.
80. Los formatos de los Estados Financieros y de los IUFR se han convenido con el
Banco durante las negociaciones y se incorporan en las minutas de negociaciones. Los
IUFR debe incluir:
Fuentes y uso de fondos: fuente y uso de fondos, para cada semestre y
acumulativo (uso por categoría), y uso de fondos por Componente;
Avance físico: El presupuesto asignado y la ejecución financiera comparados
con el avance físico y resultados logrados.
TP
9PT Las autoridades de Chile están tratando de armonizar los Estándares del Sector Público con
Estándares de Contabilidad del Sector Público IFAC – Fuente: Chile CFAA.
43
Acuerdos de Pago
81. Los métodos de pago que se pueden utilizar bajo el préstamo son (i) reembolso;
y (ii) pago directo. El valor mínimo para los usos para los pagos directos y los
reembolsos es de US$250,000.
82. La documentación de soporte para los gastos elegible del proyecto se debe
proporcionar con cada postulación de retiro según se indica a continuación:
Reembolsos:
(a) Informes de Costos (SOEs) para los gastos que no excedan los siguientes montos:
Pagos de bienes contra contratos valorados en US$350,000 o menos; pagos de
servicios de consultoría contra contratos valorados en US$50,000 o menos para
consultores individuales y pagos para firmas contra contratos valorados en
US$200,000 o menos; todos servicios no relacionados con consultoría y costos
relacionados con capacitación.
(b) Registros (Ej.: las copias de recibos, factura de proveedores/consultores,
contratos) para todos los gastos sobre los montos indicados anteriormente.
MOP- DCYT conservará toda la documentación consolidada de SOE para los
propósitos de post-revisión y auditoría por hasta un año después del último retiro de
la cuenta de préstamo.
Pagos Directos: Registros (Ej.: las copias de recibos, factura de
proveedores/consultores)
83. Se aplica el Nuevo Marco de la Política del Banco para la Elegibilidad de Gastos
debido a la aprobación del Banco de los parámetros del financiamiento del país para
Chile.
84. MOP-DCF solicitará el acceso a la página Web de la Conexión del Cliente del
Banco para acceder al formulario 2380 y para llevar a cabo el proceso de reconciliación
periódica entre su cuenta bancaria y los recursos recibidos de las diversas fuentes.
85. Los ingresos del préstamo se pagarán contra las categorías de costos indicadas
en la tabla A7.1
44
Tabla A7.1: Pagos por Categoría de costo
Categoría
Monto del Préstamo
Asignado
(expresado en US$)
Porcentaje de Gastos a
ser financiados
(incluyendo Impuestos)
Bienes, servios no relacionados con
consultorías, servicios de consultaría
y capacitación
10.6P1P
100%
Reembolso del Adelanto de
Preparación del Proyecto
1.1P2P
Monto a pagar según
Sección 2.07 (a) de las
condiciones generales
Comision de entrada - Monto a pagar según
Sección 2.04 del Acuerdo
Primas para Tasas de Interés Cap y
Collar
- Monto a pagar según
Sección 2.08 del Acuerdo
Costos totales del proyecto con
financiamiento del banco
11.7
1. Incluye auditoría del proyecto y actividades adicionales que en conjunto representan
aproximadamente US$200,000
2. Incluye US$1 millón en fondos PPF para financiar consultorías y capacitación bajo el proyecto y
US$ 100,000 de interés en aquellos fondos PPF.
Control Interno
86. Los controles internos del Gobierno de Chile consisten en (i) el control
financiero incluido en el sistema de gestión financiera y las reglas de gestión financiera
y las prácticas establecidas por medio del marco jurídico; y (ii) auditoría interna. La
auditoría interna del Gobierno se lleva a cabo por unidades establecidas en cada
Ministerio y coordinada por el Consejo para la Auditoría Interna del Gobierno General
(CAIGG). El desempeño de los controles internos del Gobierno de Chile es alto, según
lo reflejado el CFAA.
Acuerdos de Auditoria Externa
87. Los estados financieros anuales del proyecto los revisará un auditor aceptable,
de acuerdo con los estándares de auditoría y los términos de referencia específicos
aceptables al Banco. La auditoría anual cubrirá todo el financiamiento y gastos
informados en los estados financieros del proyecto. Los informes de auditoría se deben
entregar en el plazo de seis meses después del fin del año del informe (fecha de entrega:
30 de junio después del final del período informado). El período estándar a cubrir es el
año calendario. Se propone que la Institución Suprema de Auditoría de Chile, la
―Contraloría General de la República‖ (CGR) sea el auditor externo para el proyecto. La
CGR tiene auditorías externas satisfactoriamente realizadas en portafolios del Banco en
Chile. Dado el alto nivel de confianza y calidad de las auditorías de la CGR y el alto
rendimiento de la gestión financiera pública de Chile, se requerirá una sola opinión de
auditoría sobre los estados financieros del proyecto. Si por alguna circunstancia
imprevista, la CGR no puede realizar la auditoría del proyecto, se puede contratar a un
auditor del sector privado aceptable al Banco que se financiará con los ingresos del
préstamo.
45
Plan de Supervisión
88. El plan de supervisión del proyecto para la gestión financiera se presenta en la
tabla a continuación. El alcance de la supervisión se ajustará según el desempeño
fiduciario y el riesgo actualizado.
Tabla A7-2: Plan de Supervisión de Gestión Financiera
Tipo Tiempo Mecanismo Objetivo
Visita Supervisión
general. Si la
opinión de
auditoria está bien,
bi-anual.
Integrando misiones de
supervisión una vez al año al
principio del proyecto y cada
dos años después.
Revisión de desempeño de
gestión financiera
Revisión de controles/personal.
Actualizacion de reisgo
asignado
Revisión de SOE
Trabajo
de
escritorio
Bi-annual Sobre IUFR Revisión de conformidad de
información IUFR
Tocar cualquier tema
presentado en IUFR, si
corresponde
Revision
de
auditoria
Una vez al año
Sobre el Informe de Auditoría
presentado al Banco Revisión de Informe de
Auditoría
Tocar cualquier tema
presentado en el Informe de
Auditoría.
46
ANEXO 8. ACUERDOS DE ADQUISICIÓN
A. General
89. Las adquisiciones para el proyecto propuesto se llevarán a cabo de acuerdo con
la Guía del Banco Mundial: ―Directivas: adquisición bajo préstamos del BIRD y
Créditos del IDA‖ con fecha del mayo del 2004, revisadas en octubre del 2006; y
―Directivas: Selección y contratación de Consultores por los Prestatarios del Banco
Mundial‖ con fecha del mayo del 2004, revisados en octubre del 2006, y las provisiones
estipuladas en el Acuerdo Legal. Varios artículos bajo diversas categorías de gasto se
describen de manera más general a continuación. Para que cada contrato sea financiado
por el préstamo, los diversos métodos de adquisición o los métodos de selección de los
consultores, los costos estimados, los requisitos anteriores de revisión, y el período de
tiempo se acuerdan entre el Prestatario y el Banco en el Plan de Adquisición. El plan de
Adquisición se actualizará por lo menos una vez al año o como sea necesario para
reflejar las necesidades y las mejoras reales de la puesta en práctica del proyecto en
capacidad institucional.
90. Implementación de Adquisiciones: todas la adquisiciones bajo el proyecto se
harán centralmente en DCFTP
10PT
91. Adquisiciones de Obras: No se esperan obras civiles bajo el proyecto.
92. Adquisición de bienes: No se esperan adquisiciones de bienes bajo el proyecto.
Sin embargo, si se necesitase equipos de IT u otros artículos estos se adquirirán usando
el Convenio Marco de ChileCompras basado en la comparación de por lo menos tres
propuestas cuando el costo individual de los artículos no exceda $350.000.
93. Adquisición de servicios: (con la excepción de servicios de consultoría): todos
los contratos para los servicios no relacionados con los servicios de consultoría
(logística, organización de seminarios, talleres, viáticos, servicios de imprenta) se
pueden adquirir bajo las mismas metodologías y montos especificados para los bienes.
94. Selección de consultores: Los servicios de consultoría bajo este proyecto
incluirían los servicios proporcionados por empresas, tales como: (i) asistencia técnica
para el diseño e implementación de procesos de planificación a largo plazo, (ii)
establecimiento de los estándares de servicio para la infraestructura, (iii) diseño e
implementación de gestión integrada de proyectos y (iv) desarrollo de un marco
regulador (Fiscalización) para todos los servicios de infraestructura. Los servicios de
consultoría bajo este proyecto también incluirían los servicios proporcionados por
personal individual, tales como: (i) asistencia técnica, (ii) ayuda legal, y iii)
capacitación. Todos los contratos se adjudicarán usando las directivas del Banco para la
contratación de consultores. Se pueden usar los procedimientos de Selección de Fuente
Única (SSS), sin el consentimiento anterior del Banco, en el caso de servicios de
consultoría que no excedan US$100,00011
P o con la aprobación anterior del Banco,
TP
10PT DCF Dirección de Contabilidad y Finanzas
TP
11PT La contratación de empresas consultoras con el costo estimado menor a US$100,000 se llevará a cabo
generalmente por el DCF usando los procedimientos nacionales que incluyen avisos y procesos por el
medio del Portal Chilecompra: tales procedimientos - que puede incluir el concurso abierto no son
consecuentes con los procedimientos de listas cortas como se especifica las p directivas del Banco, pero
47
cuando los servicios cumplan con los requisitos indicados en el párrafo 3.10 de las
Directivas de Consultores y el costo estimado esté por sobre tal monto, para las
asignaciones donde solamente una empresa cumple con los requisitos o tiene
experiencia de excepcional valor.
95. La lista corta de consultores en los contratos con costo estimados que no
excedan el equivalente a $500.000, por cada contrato, puede incluir solamente
consultores nacionales, de acuerdo con las provisiones del párrafo 2.7 de las Directivas
de Consultores. Los servicios de consultoría especializados se proporcionarán por
consultores individuales seleccionados por medio de una comparación de calificaciones
de por lo menos tres candidatos y contratados según las provisiones del párrafo 5.1 a 5.3
de las Directivas de Consultores. Los consultores individuales pueden ser elegidos de
una única fuente con la aprobación anterior del Banco según las provisiones del párrafo
5.4 de las Directivas de Consultores
96. Gastos de operación: Se adquirirán usando los procedimientos administrativos
de la agencia implementadora, los cuales fueron revisados y encontrados aceptable para
el Banco. Esto incluye costos de transporte, costos de viajes y viáticos, relacionado con
las actividades de capacitación o de supervisión.
97. Uso de ChileCompra: Además de un posible uso de convenios marco como
una alternativa al procedimiento de compras bajo el sistema ChileCompra, el sistema
también se utilizará para anunciar llamados a licitación y peticiones de interés para los
consultores, y para publicar la información sobre la adjudicación de contratos, según lo
determina la legislación local.
98. Montos umbrales para los métodos y las revisiones de adquisición: Los
montos umbrales para los métodos de adquisición y la revisión anterior se definirán en
el plan de adquisición. Se considerará los siguientes montos umbrales en el diseño del
plan de adquisición para la selección de métodos y para la revisión por parte del Banco.
Tabla A: Guía para Montos Umbrales para Métodos de Adquisición y Revisión
anterior en el Plan de Adquisición
Categoria Valor de
contrato
(umbral US$)
Método de
adquisición
Contratos
sujetos a revisión
previa
Bienes ≤ 350,000 Convenio Marco o
compra
Primeros dos
Servicios de Consultores
(firmas)
> 300,000 QCBS, QBS or SS todos
< 200,000 LCS, FC, CQ Primero uno para
cada
procedimiento
< 100,000 SS Ninguno
Servicios de Consultores
(individuales)
> 50,000 o fuente
única
Ver sección V de
la Guía.
Todos
< 50,000 Ver sección V de
la Guía.
Ninguno
en Chile tales procedimientos aseguran transparencia y servicios de calidad y por lo tanto, el Banco
permitiría la contracción directa de las firmas seleccionadas de tal manera.
48
Note: QCBS = Selección basada en calidad y costo; QBS = Selección basada en
calidad LCS = Selección de Menor Costo; CQ = Selección basada en las
Calificaciones del Consultor
B. Plan de Adquisición
99. El plan de Adquisición (detallado a continuación) para el proyecto cubre los
primeros 18 meses de la implementación del proyecto. Esta versión inicial fue discutida
durante la Evaluación: el plan anticipa la contratación de aproximadamente 20
consultorías con empresas y 5 con consultores individuales. No hay adquisición de
bienes prevista en esta primera versión del plan.
100. El plan de Adquisición estará disponible en la base de datos del proyecto y en el
sitio Web externo del Banco. Se actualizará con el acuerdo del equipo de proyecto en
forma anual o según los requerimientos para reflejar las necesidades actuales de la
implementación del proyecto y las mejoras en la capacidad institucional.
C. Evaluación de capacidad y Frecuencia de Fiscalización de Adquisiciones
101. Se realizó una evaluación de la capacidad de la DCF del MOP por el equipo
regional de adquisiciones del Banco Mundial. El informe de Evaluación de la
Capacidad de Adquisición se preparó a base de la revisión que tuvo lugar en Santiago
en marzo del 2007. La evaluación revisó la estructura de la organización para la
implementación del proyecto y la coordinación entre las diversas unidades que estarían
participando en la puesta en marcha del proyecto.
102. En base a tal revisión, se concluye que no hay necesidad de establecer una
unidad especializada de adquisición dentro de la DCF; el proyecto tendrá una
Coordinación Administrativa que se comunicará con las unidades técnicas del MOP y
apoyará las actividades contratadas. Además, la unidad de adquisición ha sido
recientemente reforzada para apoyar de una manera eficiente la implementación de las
actividades de procedimientos de adquisición bajo el proyecto y hay certeza que
manejará la implementación de adquisición sin problemas.
103. El personal en la unidad de la adquisición participó en una actividad de
capacitación - patrocinada por CONICYT - y está familiarizado con las directivas y los
procedimientos de adquisición. Por lo tanto, la evaluación de riesgo total de la unidad
implementadota es bajo, y requeriría de revisión solamente una vez al año. La revisión a
posteriori del Banco cubrirá por lo menos 1 en cada 10 contratos firmados.
D. Condiciones Especiales en Chile
104. A continuación se presentan las provisiones especiales usadas normalmente en
Chile para garantizar la compatibilidad de las leyes nacionales con las directivas del
Banco:
a. Se seleccionará la oferta evaluada con el más bajo costo para la adjudicación del
contrato.
49
b. No habrá un número mínimo prescrito para la presentación de ofertas o propuestas
para que se adjudique un contrato.
c. El convenio marco de Chilecompra se puede utilizar como alternativa a NCB o a las
compras a condición de que la agencia que implementa la compare por lo menos tres
ofertas de bienes o servicios no relacionados con consultoría que cumplen con las
especificaciones y se adjudique al postor del precio más bajo.
d. Para servicios de consultoría de contratos estimados por sobre US$100,000, la
invitación para la expresión de interés para los servicios del consultor y la adjudicación
se publicará en el portal Chilecompra, pero el proceso de contratación no necesita
realizarse a través del sistema. Para los servicios de consultoría para contratos que no
excedan US$100,000, el Banco aceptará como fuente única la propuesta ganadora del
procedimiento contratado a través de Chilecompra.
Plan de Adqusiciones
4 de Mayo de 2007 CHILE: PLAN DE ADQUISICIONES Mes 1: Diciembre 2007
COMPONENTE 1: PLANIFICACIÓN INTEGRADA
NúmeroDescripción de los Servicios Tipo de Contratación Monto del Método Revisión Previa Etapa-pedido Etapa: firma Plazo
del Plan contrato de Selección por el Banco de propuesta contrato contrato
(US$) (meses)
Subcomponente 1.1. Diseño de un proceso de planificación de largo plazo
1.1.1. Formulación de propuesta y validación. Análisis,
propuesta y validación metodológica para el diseño.
Formulación metodologica detallada para el proceso de
planificación de largo plazo a nivel estratégico y táctico.
Planeado Firma consultora 250.000 SBC SI Junio 07 Octubre 07 12
Real
1.1.2. Análisis y definición de enfoque, adaptación, y
validación de metodología de Evaluación Ambiental
Estrategica para el proceso de planificación durante su
implementación y posterior a ella. Incorporación de
metodología Evaluación Ambiental Estrategica en los
procesos de planificación
Planeado Firma consultora 150.000 SBC NO Diciembre 07 Mayo 08 6
Real
Subcomponente 1.2. Implementación de un proceso de planificación de largo plazo
1.2.2. Estudio logistico y de clusters Planeado Firma consultora 350.000 SBC SI Diciembre 07 Mayo 08 12
Real
1.2.3. Estudio de matriz insumo/producto Planeado Firma consultora 150.000 SBC NO Diciembre 07 Mayo 08 24
Real
1.2.4. Elaboración, actualización e incorporación de la
politicas; transporte, uso suelo/libro blanco de transporte
Planeado Firma consultora 200.000 SBC SI Diciembre 07 Mayo 08 12
Real
1.2.5. Elaboración, actualización e incorporación de la
politicas de recursos hidricos, libro blanco del agua
Planeado Firma consultora 300.000 * NO - -
Real
1.2.6. Implementación de procesos de planificación a nivel
táctico (planes regionales, planes sectoriales de
inversión en infraestructura, de mediano y largo plazo)
Planeado Firma consultora (pueden ser varios procesos) 2.300.000 * SI - -
Real
1.2.7. Asesoria tecnica (planificación) Planeado Consultor Individual 100.000 3 CV NO Diciembre 07 Mayo 08 24
Real
1.2.8. Asesoria tecnica (ambiental) Planeado Consultor Individual 100.000 3 CV NO Diciembre 07 Mayo 08 24
Real
1.2.10 Desarrollo de espacios para la generación de
capacidades y conocimiento/Plan de capacitación (120
talleres; 30 misiones; 30 cursos especificos)
Planeado Capacitación - Workshop 200.000 varios NO Diciembre 07 Mayo 08 24
Real
Total componente 1 4.100.000
50
COMPONENTE 2: ESTANDARES, CONTRATOS Y COMPETENCIA
NúmeroDescripción de los Servicios Tipo de Contratación Monto del Método Revisión Previa Etapa-pedido Etapa: firma Plazo
del Plan contrato de Selección por el Banco de propuesta contrato contrato
(US$) (meses)
Subcomponente 2.1. Establecimiento de estandares de servicio
2.1.1 Establecimiento de una metodología para crear, evaluar
y actualizar estandares de servicio.
Planeado Firma consultora 400.000 SBC SI Julio 07 Diciembre 07 8
Real
2.1.2 Establecimiento de un manual de estandares de
servicios básicos por tipo y por sector que fija niveles
técnicos y de costos mínimos comenzado en la
interfase operador-usuario.
Planeado Firma consultora 800.000 SBC SI Marzo 08 Agosto 08 15
Real
2.1.3 Implementación de estandares de servicio en los
procesos de planificación, diseño, contratación,
construcción y mantenimiento.
Planeado Firma consultora 250.000 * NO - -
Real
Subcomponente 2.2. Mejoramiento de los contratos
2,21 Benchmarking internacional en mejores prácticas en
estandarización de contratos
Planeado Firma consultora 200.000 SBC NO Julio 07 Diciembre 07 4
Real
2.2.2 Base de datos históricas y análisis de componentes
contractuales y áreas de estandarización basados en
resultados, por sector y por tipo de contrato.
Planeado Firma consultora 800.000 SBC SI Marzo 08 Agosto 08 12
Real
2.2.3 Análisis de asignación adecuada de riesgos políticos,
financieros, económicos, regulatorios y de construcción
por sector y tipo
Planeado Firma consultora 400.000 SBC SI Mayo 09 Septiembre 09 4
Real
2.2.4 Análisis de la estructura de mercado en relación con la
competencia en las licitaciones y los procesos de
licitación maximizando la competencia y minimizando la
colusión, por sector y por tipo.
Planeado Firma consultora 200.000 SBC NO Mayo 09 Septiembre 09 6
Real
2.2.5 Diseños de contratos y procesos modelo incorporando
estandares de servicio, por tipo (PPP, concesion,
financiamiento público) y por sector (carreteras,
aeropuertos, infraestructura de recursos hidricos,
drenaje, edificios públicos, muelles de ferry y puertos
pesqueros). Basados en inputs del análisis de
resultados, asignación de riesgos y competencias.
Planeado Firma consultora 200.000 * NO - -
Real
Total componente 2 3.250.000
COMPONENTE 3: GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS
NúmeroDescripción de los Servicios Tipo de Contratación Monto del Método Revisión Previa Etapa-pedido Etapa: firma Plazo
del Plan contrato de Selección por el Banco de propuesta contrato contrato
(US$) (meses)
Subcomponente 3.1. Diseño del sistema de gestion integral de proyecto (GIP)
3.1.1 Formulación metodologica detallada para el proceso de
GIP y mecanismo de ajuste e implementación.
Planeado Firma consultora 650.000 SBC SI Diciembre 07 Mayo 08 12
Real
Subcomponente 3.2. Implementación del sistema de gestion integral de proyecto (GIP)
3.2.1 Asesoria tecnica (GIP) Planeado Consultor Individual 100.000 3 CV SI Diciembre 07 Mayo 08 24
Real
Total componente 3 750.000
COMPONENTE 4: FISCALIZACIÓN Y REGULACIÓN
NúmeroDescripción de los Servicios Tipo de Contratación Monto del Método Revisión Previa Etapa-pedido Etapa: firma Plazo
del Plan contrato de Selección por el Banco de propuesta contrato contrato
(US$) (meses)
4.1.1 Elaboración del Manual Operativo de la
Superintendencia
Planeado Firma consultora 400.000 SBC SI Noviembre 08 Abril 09 8
Real
4.1.3 Elaboración de un modelo económico financiero y de un
manual de contabilidad regulatoria para aeropuertos,
carceles, edificacion publica, vialidad urbana, vialidad
interurbana y embalses
Planeado Firma consultora 800.000 SBC SI Junio 08 Noviembre 08 6
Real
4.1.4 Benchmark internacional en regulacion y fiscalizacion
de la calidad de servicio en obras de infraestructura y
taller de capacitacion en la materia
Planeado Firma consultora 200.000 SBC NO Junio 08 Noviembre 08 5
Real
Total componente 4 1.400.000
51
COMPONENTE 5: REFORMA ORGANIZACIONAL
NúmeroDescripción de los Servicios Tipo de Contratación Monto del Método Revisión Previa Etapa-pedido Etapa: firma Plazo
del Plan contrato de Selección por el Banco de propuesta contrato contrato
(US$) (meses)
Componente 5.1: Reformas Legales
5.1.1 Consultas y revisiones a la Ley de Superintendencia de
Obras Publicas, cambios a la Ley de Concesiones y
Leyes de Agua de Lluvia, Agua Potable Rural y de
Embalses
Planeado Firma consultora 400.000 SBC SI Marzo 08 Agosto 08 12
Real
5.1.2 Proyecto de Ley de Reforma de la Institucionalidad del
MOP
Planeado Firma consultora 400.000 SBC SI Marzo 08 Agosto 08 8
Real
5.1.3 Racionalizacion de leyes y regulacion. Creacion de
procedimientos para regular la generacion, evaluacion y
aprobacion de proyectos para nuevas normas
Planeado Firma consultora 200.000 SBC NO Marzo 08 Agosto 08 8
Real
Componente 5.2: Reformas Institucionales
5.2.1 Diseño institucional detallado con estructura, funciones,
organizacion, competencias, y dotacion necesaria para
modernizar la gestion del MOP
Planeado Firma consultora 200.000 SBC NO Marzo 08 Agosto 08 8
Real
5.2.2 Diseño e implementacion de normativa y cambio
organizacional para el desarrollo de la capacidad de la
Direccion General de Aguas
Planeado Firma consultora 400.000 SBC SI Marzo 08 Agosto 08 8
Real
Componente 5.3: Soporte de Recursos Humanos y Sistemas de Inforamacion para la Reforma Organizacional
5.3.1 Diseño de sistema de gestion de recursos humanos
basado en desempeño
Planeado Consultor individual 150.000 3 CV SI Julio 07 Diciembre 07 8
Real
5.3.2 Diseño sistemas de informacion Planeado Consultor individual 150.000 3 CV SI Julio 07 Diciembre 07 8
Real
Total componente 5 1.900.000
* El metodo a usarse se determinara en durante la proxima actualizacion del Plan de Adquisiciones (cumplidos los 18 meses a partir de la efectividad del prestamo)
The procurement method to be used will be determined during the next Procurement Plan update (after the first 18 months starting at project effectiveness date)
DEFINICIONES USADAS
SBCC Selección de Firmas Consultoras por la Calidad y el Costo según párrafo 2.1 de las Normas y en adelante
SBC Selección de Firmas Consultoras por la Calidad según párrafo 3.2 de las Normas
SBPF Selección de Firmas Consultoras cuando el presupuesto es fijo según párrafo 3.5 de las Normas
SCC Selección basada en las calificaciones de los consultores según párrafo 3.7 de las Normas
3CV Selección de Consultores Individuales mediante Comparación de CVs según Sección V de las Normas
52
ANEXO 9. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
105. El índice económico y financiero del análisis de beneficios no es generalmente
aplicable a Proyectos de Asistencia Técnica. No obstante, debido el rol fundamental
del MOP en la actividad económica de Chile, vale considerar el costo total de la
iniciativa de Fortalecimiento Institucional en el contexto de los potenciales beneficios.
106. Costos: A continuación de detallan los costos estimados de la reforma del
Ministerio.
Costos estimados totales: Fortalecimiento Institucional del MOP (US$ Millones)
Fuentes y uso de fondos
Costo
TOTAL
(US$ mill)
Promedio
anual de
costos para 5
Años
(US$ mill)
Proyecto de Fortalecimiento Institucional del Banco Mundial 11,700 2,340
Financiamiento Complementario Proyecto de Fortalecimiento
Institucional 17,762 3,552
Financiamiento Complementario de Gastos Administrativos y
Contingencias 5,893 1,179
Sub-Total Proyecto de Fortalecimiento Institucional de Negocio Clave
35,355 7,071
Financiamiento Complementario de Tareas relacionadas con la
Modernización Institucional 23,400 4,680
Financiamiento Complementario Gastos Administrativos y Contingencias 4,620 924
Total Programa de Fortalecimiento Institucional del Ministerio de Obras
Públicas 63,375 12,675
Fuente: MOP y Equipo del Programa de Fortalecimiento del Banco Mundial
107. Beneficios: Una revisión de los objetivos del Programa de Fortalecimiento
Institucional revela una ―pirámide‖ de potenciales beneficios en orden creciente de
importancia económica. Es decir, las ventajas potenciales más pequeñas están en la
cima y las más grandes, o de mayor valor, abajo.
108. La estimación de los beneficios contra los costos de la consolidación
institucional y de la reforma proporciona una ilustración del alcance de las potenciales
ventajas económicas del Programa de Fortalecimiento Institucional del MOP. Las tasas
a continuación asumen el costo completo de la reforma, incluyendo la porción del
Banco del Programa de Fortalecimiento Institucional, financiamiento complementario
para los Componentes clave más el financiamiento previsto por parte del MOP del resto
Eficiencia Administrativa del MOP
Reducción de Costos de Subsidios & Renegociaciones
Costo Unitario Más Bajo de Concesiones
Eficiencia Operacional & Inversión de Contratos de Obras Públicas
Reducción de Carga de Costos Logísticos de Chile
Aumento de Confianza en el Modelo de Provisión de Servicios básicos
53
de los costos de la modernización (tales como mejoras en tecnologías de información,
recursos humanos y servicios generales) así como los gastos de administración y de
contingencia asociados a todos esos costos primarios.
Eficiencia Administrativa del MOP:
109. El Ministerio de Obras Públicas gasta más o menos US$ 120 millones anuales
en costos administrativos. Si las reformas planificadas - particularmente aquellas
relacionadas con la Gestión Integrada de Proyectos y la implementación de sistemas
complementarios propuestos por el Ministerio — pueden llevar a ganancias de eficacia
en el diseño, contratos y la implementación de trabajos equivalente al 15 por ciento de
las actividades administrativas, la reforma entera cubrirá sus costos en menos de cinco
años.
Reducción de costos de subsidios y renegociaciones:
110. Otra motivación para la reforma es la creciente frecuencia, el tamaño y la
publicidad que rodea las renegociaciones de las concesiones en Chile, y, en forma
relacionada, el costo potencial de los ingresos del MOP y las garantías de tráfico de las
concesiones. Como se presenta en la Tabla a continuación, el Ministerio de Hacienda y
el Banco Mundial han estimado el valor actual de los gastos potenciales en garantías en
US$ 5.2 mil millones - más o menos el 72 por ciento del gasto total de las concesiones
existentes. Claramente, la activación de todas las garantías es un escenario casi
imposible de imaginar en la condición económica y política actual de Chile. Sin
embargo, el valor de las subvenciones restantes y los pagos de los servicios equivale por
si solo a US$ 2.4 mil millones y el Gobierno ha gastado hasta ahora alrededor de US$
777 millones en compromisos de renegociación— aproximadamente el 11 por ciento
del valor total del programa de concesiones.
TABLA: RESUMEN DE LOS COSTOS DEL PROGRAMA DE CONESIONES DEL MOP,
ENERO 2007
Millones de US dólares
Inversión
estimada
Valor actual de
subsidios
restantes y pago
de servicios
Gasto en
renegociaciones
hasta ahora
Garantías de ingreso:
Valor actual de
Gasto
máximo
futuro
potencial
Obligaciones
restantes
Total actual
concesiones MOP
7,175 2,358 777 5,221 264
Proyectos
bajo
licitación
561 93 n.a. 423 5
Fuente: Hacienda, World Bank Study of Contingent Liabilities. Notas: (1) n.a. significa no aplicable. (2)
Inversión estimada está basada en las ofertas técnicas de los licitantes ganadores.
111. Dadas estas potencialmente amplias responsabilidades, el Ministerio de
Hacienda ha decidido establecer un proceso para una estrecha supervisión de garantías y
re-negociaciones relacionadas con el programa del MOP. El Gobierno está seguro que
54
una mayor fiscalización del desempeño de los concesionarios contra los estándares de
servicios contratados y una mejor información sobre los gastos reales unitarios de las
inversiones originales ayudarán a reducir los gastos unitarios y la frecuencia ―de
convenios complementarios.”
Eficiencia Operacional & de Inversiones de las concesiones y los contratos
112. Actualmente, el Ministerio de Obras Públicas maneja un presupuesto anual de
aproximadamente US$1.2 mil millones para los gastos en obras públicas y dispone de
entre US$600 millones a US$1.10 mil millones adicionales para concesiones
financiadas por particulares. La parte de financiamiento de los concesionarios es un
reflejo de la contribución de los honorarios de los usuarios hacia los costos de la
construcción, mantención y operación de los activos de infraestructura bajo la
jurisdicción del MOP. Una de las más importantes motivaciones, o los objetivos del
Programa de Fortalecimiento Institucional, está dirigido a la búsqueda de una mayor
eficiencia y responsabilidad en la contracción de la inversión pública y privada para
eliminar la inversión repetida en activos no esenciales y la construcción ―de elefantes
blancos‖ (es decir las inversiones en activos innecesarios). Esta acción se podrá
conseguir por medio de una combinación de consolidación de mecanismos de
fiscalización y el mejoramiento de los procesos de Planificación que explotan la
demanda de servicios de infraestructura a través de una región entera y cadenas
logísticas.
113. El diseño contractual, los procedimientos de licitación y las reformas
regulatorias se necesitan para que el programa de concesiones del MOP sea más
eficiente. Como se puede apreciar en el Diagrama a continuación, aquel programa ha
variado en cuanto al valor desde los US$600 millones hasta los US$1.1 mil millones
anuales en los años más recientes. Una ganancia del orden del 15 por cientos en el valor
para el dinero proveniente de estos contratos podría significar un ahorro de
aproximadamente US$100 anuales.
114. Además, eficiencias operacionales y de inversión de rehabilitación y de
mantenimiento de obras son un objetivo principal de la iniciativa del programa de
reforma del MOP conocido como ―Estándares, Contratos y Competencias‖ la cual
intenta establecer una contratación orientada a los resultados y una mayor
competitividad en los procesos de licitación y de adjudicación de Contratos. Una
revisión por parte del Banco Mundial en el año 2005 de contratos de mantención de
caminos basados en el desempeño muestra que los contratos de rehabilitación y
mantención basados en este punto pueden llevar a un ahorro de entre un 15 y un 30 por
ciento en gastos totales en comparación con los contratos estándar a corto plazo,
cuando se considera los gastos contractuales y las contribuciones de agencia. Mientras
el MOP se encamina hacia una forma más comprometida de transición de contratos a
corto plazo de más lardo plazo y orientados a los resultados, y trata de aplicar la misma
mirada a través de todos los sectores, un ahorro del orden del 15 por cientos para la
sección de caminos y carreteras (el 70 por ciento del presupuesto) de los gastos públicos
del MOP significarían unos US$126 millones anuales.
55
GRÁFICO: INVERSIONS PRIVADA EN EL MOP-SECTOR
CONCESIONES
2 1871
163
318
444
627
714
824
613
689
1,145
976
621
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Investment in concessions, % of GDPInvestment in concessions, US$ million
Fuente: Hacienda.
Reducción de la Carga de Costos Logísticos en Chile
115. Uno de los vínculos más importantes entre la iniciativa de Fortalecimiento
Institucional y el programa de crecimiento del Gobierno es el deseo de aumentar la
competitividad de Chile. El mejor ejemplo de competitividad de los productos de Chile,
desde la perspectiva de los servicios proporcionados por el MOP, son los gastos
logísticos: la carga que tienen que asumir los armadores y fleteros en el área del
transporte, el almacenaje y la transferencia de bienes. El Banco Mundial ha estimado
que los gastos logísticos en Chile como parte de PIB son de más o menos del orden del
16 por cientos en comparación con sus competidores de OCDE los cuales gastan en
promedio entre 10 a 11% ciento del PIB. 12
Si se podría mejorar los vínculos ínter
modales por medio de planificación más eficaz y la implementación de proyectos, en
consecuencia disminuiría la carga logística de las empresas en orden del 10 por ciento,
lo que conllevaría un ahorro de más o menos US$ 2.3 mil millones. Indirectamente,
pero de manera muy importante, los productores chilenos podrían invertir una gran
parte de los ahorros derivados de la baja en los costos de transporte lo que contribuiría
a una mayor competitividad del país, la generación de trabajo y el crecimiento.
Aumento de confianza del Público en el Modelo de Adquisición de Servicios Básicos:
116. Mientras no se puede medir el aumento de la confianza pública en la manera de
como Chile contrata y maneja la provisión de servicios básicos, sus ventajas políticas y
sociales son extremadamente importantes para la Administración actual. Cuando se
trata gobernar una nación con disparidades de ingresos muy pronunciadas, un
sentimiento creciente de derechos democráticos, y una frustración cada vez más
pronunciada relacionada al alto costo de los servicios, el Gobierno ve la respuesta a las
12
Estas estimaciones no consideran la contribución a la logística del transporte por mar y no explican las
diferencias entre las canastas de bienes producidos y consumidos de las naciones. Las economías que
dependen de los envíos de bienes de bajo valor, como materias primas, pueden tener gastos de logística
totales más altos que los países que principalmente mueven bienes con el valor agregado más alto.
56
preocupaciones de los consumidores en el diseño y la ejecución de trabajos y contratos
como un objetivo invaluable de las reformas propuestas.
57
ANEXO 10: ASUNTOS DE POLITICAS DE RESGUARDO
117. La categoría C de evaluación de este proyecto y su total falta de la implicación
en el financiamiento del trabajo de diseño relacionado a cualquier proyecto en
particular significa que las políticas de resguardo no se activan.
118. Aunque el proyecto no necesita referirse a los Asuntos de Resguardo, el Banco
reconoce que el Ministerio de Obras Públicas, como cualquier agencia implicada en el
financiamiento de proyectos de infraestructura, juega un rol central en el desarrollo
social ambientalmente sustentable de la economía de Chile. En el reconocimiento de lo
anterior, el Banco y el Ministerio han incorporado en el proyecto, los Componentes
centrales relacionados con la evaluación y la protección del ambiente y han extendido
el rol de la contribución de la sociedad en el diseño y la regulación de obras. La
consolidación la evaluación ambiental y su integración en el proceso de planificación
combinado con el desarrollo de los procedimientos para audiencias públicas
relacionadas con las inversiones previstas se describe más detalladamente en la sección
Descripción de Componentes del PAD.
58
ANEXO 11: PRREPARACIÓN Y SUPERVISIÓN DEL PROYECTO
Programa de preparación:
Reunión PCN: 10 agosto, 2006
Acreditación PPF: octubre 2006
Evaluación preliminar/ Evaluación: 12 – 23 marzo, 2007
Comienzo PPF (Chile): mayo 2007
Revisión de Realce de Calidad: 26 marzo, 2007
ROC: 9 abril, 2007
Negociaciones: 3 – 4 mayo, 2007
Presentación de la Junta: 14 junio, 2007
Composición del equipo:
Jordan Schwartz TTL, Especialista Senior de Infraestructura,
LCSTR
Jose Luis Guasch Asesor Senior, LCSSD
Andres Pizarro Especialista de Transporte Senior, LCSTR
Tomas Serebrisky Economista de Infraestructura Senior LCSTR
Julieta Abad Consultor – Transporte & Logística, LCSTR
Emily Sinnott Economista del País, LCSPE
Carter Brandon Líder del sector/Especialista Ambiental, LCSSD
Nicolas Serrie JPA - Transporte, LCSTR
Marta Molares-Halberg Consejero Líder, LEGLA
Ana Maria Grofsmacht Especialista en Adquisiciones, LCSPT
Alexandre Arrobbio Especialista Senior en Gestión financiera, LCSFM
Alejandro Solanot Especialista en Gestión financiera, LCCFM
Xiomara Morel Oficial de Finanzas Senior, LOAG1
Revisores pares :
Antonio Estache, Asesor Senior, INFVP
Russell Muir, Economista líder, CICAP
Daniel Benitez, Economista, IEF
Instituciones claves responsables por la preparación del proyecto: Ministerio de Obras
Públicas.
Fondos del Banco gastados hasta el momento en la preparación tanto para el TAL
como el DPL:
Recursos del banco: US$ 180,000
Fondos: US$ 0
Total: US$ 180,000
Costos estimados de aprobación y supervisión tanto para el TAL como para el DPL:
Costos restantes para aprobar: US$ 30,000
Costo estimado de supervisión anual: US$ 120,000
59
ANEXO 12: DOCUMENTOS EN LA CARPETA DEL PROYECTO
European Central Bank. 2003. Public Sector Efficiency: An International Comparison.
Galetovic, Alejandro and de Mello, Luz. 2005. Strengthening Regulation in Chile: The
Case of Network Industries.
IADB. 2007. Memorando de Donantes: Desarrollo de un Sistema de Fiscalización de la
Calidad de las Obras Públicas.
Ministerio de Obras Públicas (Chile). 2006. Plan de Infraestructura para la
Competitividad.
Ministerio de Obras Públicas (Chile). 2007. Proyecto de Fortalecimiento Institucional
del Ministerio de Obras Publicas: Documento de Programa.
Ministerio de Obras Públicas (Chile). 2007. Mejoramiento, Rehabilitación y
Conservación Red Vial, IV Región. Consultant Report commissioned by the Directorate
of Roads.
OECD Observer. 2006. Chile, Still a Latin Tiger?
OECD. 2005. Economic Survey of Chile.
Riquelme, Luis. Indicadores de Calidad y Eficiencia del Estado. Universidad de Chile,
Departamento de Ingeniería.
Waissbluth, Mario. 2006. La Reforma del Estado en Chile 1990-2005: De la
Confrontación al Consenso. Universidad de Chile, Departamento de Ingeniería.
Banco Mundial. 2004. Project Appraisal Document Chile Infrastructure for Territorial
Development Project.
Banco Mundial. 2005. Project Appraisal Document Santiago Urban Transport Technical
Assistance Project
Banco Mundial. 2007. Draft Chile Country Partnership Strategy 2007-2011.
Banco Mundial. 2007. Draft Report, Chile Contingent Liabilities Fee-for-Service.
60
ANEXO 13 Declaración de Préstamos y Créditos
Project ID FY Purpose IBRD IDA SF GEF Cancel. Undisb. Orig. Frm. Rev'd
P086689 2006 CL-Santiago Urban Transport TAL 4.80 0.00 0.00 0.00 0.00 4.29 3.34 0.00
P088498 2006 CL-Tertiary Edu. Fin. for Results APL1 25.13 0.00 0.00 0.00 0.00 21.07 3.49 0.00
P076807 2005 CL-Infrastructure for Territorial Dvlmpt 50.26 0.00 0.00 0.00 0.00 46.81 16.75 0.00
P073985 2004 GEF CL Sus Trans & Air Quality Santiago 0.00 0.00 0.00 6.98 0.00 1.85 6.62 0.00
P082035 2004 CL-Social Protection TA Loan 10.71 0.00 0.00 0.00 0.00 2.90 1.59 0.00
P068271 2002 CL-Lifelong Learning and Training Proj 75.75 0.00 0.00 0.00 0.00 39.40 35.63 0.00
P069259 2002 CL Pub Expenditure Management 23.23 0.00 0.00 0.00 0.00 1.13 24.36 0.00
Total: 189.88 0.00 0.00 6.98 0.00 117.45 91.78 0.00
CHILE
Company Loan Equity Quasi Partic. Loan Equity Quasi Partic.
Aconcagua 0.00 6.00 0.00 0.00 0.00 6.00 0.00 0.00
Aconcagua 0.00 0.45 0.00 0.00 0.00 0.45 0.00 0.00
Escondida 0.00 7.48 0.00 0.00 0.00 7.48 0.00 0.00
Escondida 0.00 0.00 14.00 0.00 0.00 0.00 10.25 0.00
FEPASA 0.00 3.58 0.00 0.00 0.00 3.58 0.00 0.00
Factorline 5.00 0.00 0.00 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00
La Higuera 35.00 0.00 10.00 115.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Lignum 0.00 6.50 0.00 0.00 0.00 0.17 0.00 0.00
Proa Fund 0.00 2.86 0.00 0.00 0.00 2.86 0.00 0.00
Proa II 0.00 11.00 0.00 0.00 0.00 2.36 0.00 0.00
San Antonio 0.00 3.70 0.00 0.00 0.00 3.70 0.00 0.00
San Vicente 14.10 0.00 0.00 0.00 14.10 0.00 0.00 0.00
Sonda 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00 0.00
TFSA 0.00 1.55 0.00 0.00 0.00 1.55 0.00 0.00
U. Diego Portales 7.20 0.00 0.00 0.00 7.10 0.00 0.00 0.00
Total Portfolio: 61.30 53.12 24.00 115.00 26.20 38.15 10.25 0.00
FY Approval Company Loan Equity Quasi Partic.
2004 Gas Atacama 0.08 0 0.05 0.13
Total Pending Commitment: 0.08 0 0.05 0.13
Difference between expected
and actual disbursements
STATEMENT OF IFC's
Held and Disbursed Portfolio
2005
2005
2005
Original Amount in US$ Millions
In Million of US Dollars
1991
1993
1989
FY Approval
2004
2003
1996
2005
2000
2002
1999
1996
Approvals pending commitment
IFC IFC
Commited Disbursed
61
ANEXO 14: COMPONENTES CLAVES DEL PROGRAMA PROPUESTO DE
CONCESIONES DEL MOP
Desde los aportes a los estándares de servicio
Elemento de comparación Concesiones para caminos
interurbanos
Concesiones para la red de conservación
vial
Tipo de obra En el comienzo, el nuevo y alto
estándar funciona en la mayor parte de
la zona de concesión
Las nuevas obras y/o los cambios del
estándar solamente y sujeto a la condición
y las características de los caminos. Seguir
la conformidad con el nivel de regulaciones
de servicio.
Término > 20 años Entre 10-15 años, al final 17 años según el
período de rehabilitación
Inversión inicial
En promedio > US$ 250 millones En promedio no más de US$ 100 millones
Nivel de inversión inicial En promedio 20% En promedio 10% y sujeto a inversión
inicial y la demanda financiera del
mercado
Tramo de concesión (km) En promedio 200 km. En promedio 450 km.
Tipo de contrato BOT, enfocado en construcción como
la línea principal de negocio
ROMT (Rehabilitación, Operación,
Mantenimiento y Transferencia) enfocado
en la conservación de la red
Manejo territorial
Alta participación de la población se
beneficiaria debido a las
modificaciones de su ambiente y a
consecuencia de cambios de
estándares viales
Participación intermedia de población
beneficiaria, especialmente en zonas
afectadas por la rehabilitación y cambios
de estándares
Expropiación Expropiaciones principales y
necesarias debidas a un aumento de
capacidad, conexiones, caminos y
áreas de servicio
No se prevé importantes expropiaciones
Manejo ambiental Necesidad de preparar Evaluaciones
de Impacto Medioambiental
Se requieren Declaraciones de Impacto
ambiental
TMDA En promedio 5000 vehículos por día En promedio 1000 vehículos por día
Fuente de ingreso Las carreteras con peaje
autofinanciadas y pagadas
directamente por los usuarios bajo la
modalidad de ―cargo al usuario
culpan‖
El tipo de inversiones y niveles de tráfico
no recomienda el uso de carreteras de peaje
autofinanciadas. Solamente colección
parcial y bajo la modalidad de ―carreteras
de peaje suave‖
Subsidios No se requieren de manera estricta Requerido
Servicios Especiales
Obligatorios
Servicios obligatorios sujetos a nivel y
tipo de tráfico en caminos bajo el
sistema de concesión
Los servicios obligatorios se concentran en
la información y atención de los usuarios.
Se orientan a las respuestas y acciones de
contratistas en el caso de contingencia o
emergencia
Servicios complementarios Desarrollo limitado según la
experiencia
Potencial de desarrollo en el proceso de
extender la concesión de la red
Riesgos de fuerza mayor Necesidad de seguro contra desastres
y fuerza mayor. Según las bases de
licitación, las pólizas de seguros son
obligatorias
Necesidad de seguro contra desastres y
fuerza mayor cuando los montos
asegurados están de acuerdo con el monto
para la rehabilitación y mantenimiento de
la infraestructura
Manejo de Riesgos de Tráfico Demanda de Mercado de Capitales
IMG
Los riesgos de tráfico seguirán existiendo y
los mercados de capital también exigirán
IMG
62
Nivel de mantención El mantenimiento es menos relevante
cuando se trata de nuevas obras y
estructuras
Es importante mantener los niveles
solicitados y estándares de servicio. La
atención especial debería ser prestada a
estructuras de vida útil larga e incierta
(como puentes, viaductos)
63
Elemento de comparación Concesiones para caminos
interurbanos
Concesiones para la red de
conservación vial
Regulación de servicio Actualmente no está sujeto a niveles
de servicio
Debería ser sujeto a niveles de servicio
tomando en cuenta aspectos técnicos de
los caminos y los niveles de la
satisfacción de los usuarios/clientes
Riesgos financieros Los requerimientos financistas son
DSCR > 1.5x por proyectos auto-
financiados y 1.1x con IMG
Los financistas exigen DSCR de 1.2 x
con IMG debido a la existencia del
mantenimiento periódico en el transcurso
del ciclo de vida del camino
Nivel de control/ supervisión Auto Auditoría no es explicita.
Nivel de control debe ser alto.
Se requerirán procesos de auto auditoría.
Éstos facilitarán controles, sobre todo
controles fiscales y aquellos realizados
por cada ITO
Importancia de multas Mecanismos disuasivos principales Disuasivos y probablemente
contingentes cuando los niveles del
servicio no se cumplen
Flexibilidad de contratos Flexible cuando se trata de obras
nuevas o complementarias
Flexible para ajustarse a los cambios de
estándares causados por la alteraciones
en los volúmenes de trafico. Permiten
revisión económica de las condiciones
de los contratos
Tipo de contratos Empresa de Construcción con
amplia experiencia en el desarrollo
de mega proyectos viales y
financiamiento de proyectos
Firmas con experiencia en el manejo de
mantenimiento y necesariamente no
derivados del sector vial, abriendo la
posibilidad a nuevos agentes,
especialmente empresas de tamaño
mediano
64
ANEXO 15: BREVE MIRADA AL PAÍS
Latin Upper-
POVERTY and SOCIAL America middle-
Chile & Carib. income
2005
Population, mid-year (millions) 16.3 551 599
GNI per capita (Atlas method, US$) 5,870 4,008 5,625
GNI (Atlas method, US$ billions) 95.7 2,210 3,368
Average annual growth, 1999-05
Population (%) 1.1 1.4 0.6
Labor force (%) 1.0 2.2 1.2
Most recent estimate (latest year available, 1999-06)
Poverty (% of population below national poverty line) 19 .. ..
Urban population (% of total population) 88 77 72
Life expectancy at birth (years) 78 72 69
Infant mortality (per 1,000 live births) 8 27 23
Child malnutrition (% of children under 5) 1 7 7
Access to an improved water source (% of population) 95 91 94
Literacy (% of population age 15+) 96 90 94
Gross primary enrollment (% of school-age population) 104 119 107
Male 106 121 108
Female 101 117 106
KEY ECONOMIC RATIOS and LONG-TERM TRENDS
1985 1995 2005 2006(e)
GDP (US$ billions) 16.5 71.3 119.0 145.8
Gross capital formation/GDP 17.2 26.2 22.4 22.5
Exports of goods and services/GDP 28.1 29.3 41.9 45.0
Gross domestic savings/GDP 19.6 28.4 30.9 34.9
Gross national savings/GDP 7.8 25.0 23.5 24.0
Current account balance/GDP .. -1.9 1.1 3.6
Interest payments/GDP 9.9 1.7 0.9 0.3
Total debt/GDP 123.6 30.9 37.8 33.1
Total debt service/exports .. 24.3 .. ..
Present value of debt/GDP .. .. .. ..
Present value of debt/exports .. .. .. ..
1985-95 1995-05 2005 2006(e) 2005-09
(average annual growth)
GDP 7.8 3.7 5.7 4.0 5.2
GDP per capita 5.9 2.4 4.5 3.1 ..
Exports of goods and services 10.7 6.7 3.5 4.2 ..
STRUCTURE of the ECONOMY
1985 1995 2005 2006(e)
(% of GDP)
Agriculture 7.6 9.2 4.1 3.9
Industry 37.6 35.3 40.0 45.0
Manufacturing 16.2 18.1 14.8 12.8
Services 54.8 55.5 55.9 51.1
Household final consumption expenditure 67.0 61.2 58.2 55.0
General gov't final consumption expenditure 13.4 10.4 10.9 10.1
Imports of goods and services 25.7 27.1 33.1 30.4
1985-95 1995-05 2005 2006(e)
(average annual growth) ..
Agriculture 5.4 4.7 5.7 3.5
Industry 6.6 4.9 5.2 2.6
Manufacturing 6.9 5.7 6.4 2.5
Services 7.7 1.9 6.0 4.8
..
Household final consumption expenditure 8.0 3.8 7.9 7.1
General gov't final consumption expenditure 2.8 3.4 5.3 3.6
Gross capital formation 14.2 3.5 23.0 4.4
Imports of goods and services 14.3 6.5 17.7 9.4
Gross national product 8.4 2.9 4.3 -3.3
Note: 2006 data are preliminary estimates.
This table was produced from the Development Economics LDB database, Central Bank of Chile and Chile's Budget Office.
* The diamonds show four key indicators in the country (in bold) compared with its income-group average. If data are missing, the diamond will
be incomplete.
0
20
40
00 01 02 03 04 05 06
GCF GDP
Growth of capital and GDP (%)
0
15
30
00 01 02 03 04 05 06
Exports Imports
Growth of exports and imports (%)
Chile
Upper-middle-income group
Development diamond*
Life expectancy
Access to improved water source
GNI
per
capita
Gross
primary
enrollment
Chile
Upper-middle-income group
Economic ratios*
Trade
Indebtedness
Domestic
savings
Capital
formation
65
PRICES and GOVERNMENT FINANCE
1985 1995 2005 2006(e)
Domestic prices
(% change)
Consumer prices 29.5 8.2 3.7 2.6
Implicit GDP deflator 30.7 10.4 7.9 11.7
Government finance
(% of GDP, includes current grants)
Current revenue .. 21.7 24.4 25.4
Current budget balance .. 5.9 7.9 10.8
Overall surplus/deficit .. 3.1 4.7 7.9
TRADE
1985 1995 2005 2006(e)
(US$ millions)
Total exports (fob) 3,804 16,024 41,297 58,116
Copper 1,789 6,487 18,873 32,332
Fruits 515 1,172 2,199 2,407
Manufactures 1,168 6,608 13,867 16,513
Total imports (cif) 3,229 15,900 32,735 38,409
Food 284 576 815 ..
Fuel and energy 545 1,420 6,035 7,852
Capital goods 642 4,187 5,763 6,065
Export price index (2000=100) 72 137 155 ..
Import price index (2000=100) 61 82 108 ..
Terms of trade (2000=100) 118 167 144 ..
BALANCE of PAYMENTS
1985 1995 2005 2006(e)
(US$ millions)
Exports of goods and services .. 19,359 48,828 66,247
Imports of goods and services .. 18,299 38,684 45,003
Resource balance .. 1,060 10,144 21,245
Net income .. -2,712 -10,645 -19,392
Net current transfers .. 306 1,791 3,356
Current account balance .. -1,346 1,291 5,210
Financing items (net) .. 2,407 425 -3,212
Changes in net reserves .. -1,061 -1,716 -1,997
Memo:
Reserves including gold (US$ millions) .. 15,224 16,963 19,429
Conversion rate (DEC, local/US$) 160.9 396.8 559.8 530.3
EXTERNAL DEBT and RESOURCE FLOWS
1985 1995 2005 2006(e)
(US$ millions)
Total debt outstanding and disbursed 20,384 22,038 45,014 48,239
IBRD 487 1,372 289 346
IDA 18 11 4 3
Total debt service 2,271 4,964 7,620 10,906
IBRD 37 841 222 22
IDA 1 1 1 1
Composition of net resource flows
Official grants 32 54 .. ..
Official creditors 436 -1,810 .. ..
Private creditors 684 2,262 .. ..
Foreign direct investment (net inflows) 144 2,957 .. ..
Portfolio equity (net inflows) 0 -249 .. ..
World Bank program
Commitments 541 155 ..
Disbursements 231 83 55 56
Principal repayments 20 705 207 6
Net flows 211 -622 -152 50
Interest payments 18 137 15 16
Net transfers 193 -759 -167 34
Source: LDB database, Central Bank of Chile, Budget Office Chile.
-5
0
5
10
99 00 01 02 03 04 05
Current account balance to GDP (%)
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
00 01 02 03 04 05 06
Exports Imports
Export and import levels (US$ mill.)
0
2
4
6
8
10
12
14
00 01 02 03 04 05 06
GDP deflator CPI
Inflation (%)
G: 9,411
A: 346
D: 770
B: 3
F: 38,284
E: 273
A - IBRD
B - IDA
C - IMF
D - Other multilateral
E - Bilateral
F - Private
G - Short-term
Composition of 2006 debt (US$ mill.)
66
ANEXO 16: MAPA DE CHILE