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8/18/2019 docslide.com.br_aula-riscos-fgv.ppt

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MBA em ProjetosMBA em Projetos

GerenciamentoGerenciamento de Riscosde Riscos

Prof.: Gerson PechProf.: Gerson [email protected]@pech.com.br


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Ger.Riscos em Projetos MBA em Projetos2

• Gerenciar riscos no ambiente de projetos• Apresentar ferramentas e conceitos para a gerência de riscos

• Ao nal da disciplina, você estará apto a:– Entender a natureza dupla do risco– Entender e Aplicar o processo de gerencia de riscos -

Identicar riscos, Avaliar seu impacto potencial, Desenvolver

estratégias de resposta ao risco e Controlar o risco durante aexecução de projetos

OBJETIVOS


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RISCO – ETIMOLOGIA/ DEFINIÇÕES

Derivado de:Italiano “risicare” (“ousar”), derivado do latim “risicu” e “riscu” – LivroDesao aos Deuseslatim “resecare” (“cortar”), ou do espanhol “risco” (“penhasco alto eescarpado”) - Dicionário Auréliolatim “rixare” (“querer”) – Dicionário Francês Grand RobertPossibilidade de perigo, perda ou prejuízo (Aurélio).Medida da probabilidade e das perdas acarretadas pelo acontecimentode um evento que afete negativamente o projeto, o processo ou oproduto em um projeto (Hall).Probabilidade de um projeto não atingir os objetivos de custo,desempenho, cronograma e as conseqüências de não atingir esteobjetivo (Conrow e Shishido).Medida de probabilidade e severidade de efeitos adversos (Lawrence).Possibilidade de perda ou ganho (Peeger).

a palavra Risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas,encontradas quando ousamos fazer algo, e não apenas como“Problema”.


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INTRODUÇÃO

Risco em Projetos:Risco em Projetos:Um evento ou condição incertos que, se ocorrerem, terãoefeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto.

Gerência de Risco:Gerência de Risco:•“Processos necessários para planejar o gerenciamento, identicar,analisar, responder, monitorar e controlar riscos em projetos”. (PMBOK 2004)

•Inclui maximizar as probabilidades e conseqüências de eventospositivos relativos a os objetivos do projeto, minimizando asprobabilidades e co nseqüências de eventos adversos

“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futurase sim ao futuro de decisões presentes”.Charette, R.N. Information Technology R isk Engineerin g.

“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futurase sim ao futuro de decisões presentes”.Charette, R.N. Information Technology R isk E ngineerin g.


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– Minimiza a gerência por crises

– Minimiza a ocorrência de surpresas e p roblemas– Possibilita melhor alavancagem de resultados– Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto

BENEFÍCIOS & RESPONSABILIDADES

Benefícios

• Gerente do ProjetoGerente do Projeto– Iniciar e conduzir o processo de gerência de riscos– Integrar o processo de gerência de riscos a todos os outros processos de

gerência de projetos– Guiar a equipe de projeto nos processos e f erramentas

• Equipe de ProjetoEquipe de Projeto– Executar o processo de gerencia de riscos– Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos

Responsabilidades


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TIMING - CICLO DE VIDA DO PROJETOCICLO DE VIDA DO PROJETO

Resposta

Análise Gerência de RiscosGerência de RiscosO que fazer e quandoO que fazer e quando

Identicação

ControlePlanejamento

Decisão de Go/ No-Go, e como (Proposta)Decisão de Go/ No-Go, e como (Proposta)

FaseInicial

FasesIntermediárias

FaseFinal

Recurso/Custo

Tempo


7/100Ger.Riscos em Projetos MBA em Projetos7

COMPONENTES DO RISCO

EVENTO:EVENTO: O que pode ocorrer...O que pode ocorrer...Composto deComposto de CAUSA RaizCAUSA Raiz e e EFEITOEFEITO .... ....

Chance de ocorrência.Chance de ocorrência.

IMPACTO:IMPACTO: O que vai causar -O que vai causar - a extensão de perda ou ganho resultante daocorrência do evento de risco.

BAIXO ALTO

ALTA

P R O B A B I L I D A D E

P R O B A B I L I D A D E

IMPACTOIMPACTO

Exposição ao risco =Exposição ao risco =Probabilidade x ImpactoProbabilidade x ImpactoExposição ao risco =Exposição ao risco =Probabilidade x ImpactoProbabilidade x Impacto

PROBABILIDADE:PROBABILIDADE:



TIPOS DE RISCOS – CLASSIFICAÇÃO PELAS INCERTEZAS

• Coisas que você sabe ( Known )

• Coisas que você sabe que não sabe ( Known Unknown )

• Coisas que você não sabe que não sabe ( Unknown Unknown )

Escopo de Gerência de Risco do Projeto

Sem Informação Informação Completa

TOTALINCERTEZA

TOTALCERTEZA

INCERTEZAGERAL

INCERTEZAESPECÍFICA

(Unknowns(Unknowns

Unknowns)Unknowns)

Informação Parcial(Knowns(Knowns

Unknowns)Unknowns) (Knowns)(Knowns)

“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei .Eu só me preocupo com as coisas que eu n ão sei que não sei .

Porque a s c oisas q ue s ei que n ão sei, é fácil, é s ó procurar que vo u saber.Porém, as co isas qu e não sei que não sei, não tenho nem por onde começar!”Einstein



TIPOS/ MOMENTOS DOS RISCOS

RISCOS PUROS:RISCOS PUROS: Sempre Negativo; passível de seguro.

FaseInicial


FaseFinal

Recurso/Custo

Tempo

OperaçãoProjeto

11.A partir da denição do Escopo, Tempo e Financeiro, durante o Projeto:

Riscos Internos do Projeto (Fornecedor) = Próprios Tem que resolver!Riscos de Negócio, no projeto = Negociáveis Traçar Estratégia.

22.Após Implementação – Operação:

Riscos de Negócio, na Operação = são do dono do projeto.

11 22



CARACTERÍSTICAS DE RISCOS

•Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano.

•Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro.•Altamente Sinérgico: muitos Riscos pequenos = grande Risco•Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco.•Baseado no tempo:

• evento exclusivamente exclusivamente futuro

• o t empo afeta a no ssa percepção com relação ao Risco.•Baseado em Valores, Culturas pessoais/ organizacionais

Cara ou Coroa - Aposta 50% x 50% - Você faria?

•Aposta de R$1,00 ?•Aposta de R$100,00 ?

•Aposta de R$1.000,00 ?

•Aposta de R$10.000,00 ?



FATORES QUE AFETAM AS PERCEPÇÕES DE RISCOS

Ex:Ex:InvestidorInvestidor

R I S C O

Perl Pessoas Risk-TakerAvessas

P r a z o

F i x o

P r a z o

F i x o

F u n d o s

M ú t u o s

F u n d o s

M ú t u o s

AçõesAções / /

Opções/Opções/

Derivativos/Derivativos/FuturoFuturo

Baixo

AltoEx: InvestidorEx: Investidor



CONCLUSÕES:

Processo baseado em Técnicas de dinâmica de grupoProcesso baseado em Técnicas de dinâmica de grupo

Ferramentas para apoiar o processoFerramentas para apoiar o processo

Processo ContínuoProcesso Contínuo



Mesmo ObjetivoMesmo Objetivo

PLANO DE GERÊNCIA DE RISCOS

Source: PMBOK ® 200 0, 127

Planejamentoda Ger.Risco Identicação Análise Priorização Planejamento Execução Avaliação Documentação

Identicaçãodo Risco Quanticação

Resposta aoRisco Controle do Risco

PMI:PMI:

ESI:ESI:

Processos e C orrelação

Planejamento Qualicação

Planejamento Identicação Análise Resposta

Abordagem Pragmática:Abordagem Pragmática:

Controle do Risco




Documenta os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscosao longo do projeto.

•Como será o Sistema Gerencial da Gerência de Riscos? Periodicidade, Processo?

•Como será o p rocesso de identicação de riscos? Metodologia?•Como os resultados iniciais de identicação e quanticação serão mantidos?•Quem serão os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco?

•Como será o Sistema Gerencial da Gerência de Riscos? Periodicidade, Processo?•Como será o p rocesso de identicação de riscos? Metodologia?•Como os resultados iniciais de identicação e quanticação serão mantidos?•Quem serão os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco?

Deve Conter:

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão]Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

PlanejamentoPlanejamento Análise Resposta ControleIdenticação



Ferramenta de Gerência de Riscos em Proetosversão 5.1MBA em Gerência de Proetos

Dados Comuns do Proeto:Proeto:Cliente:Gerente Resonsável:Data Análise:

Res . Revisão:Data Última Revisão:Foco da Análise: Análise de C ustosValor Base do Proeto: 0,00Novo Valor Base do Proeto: 0,00

Sistema Gerencial:

Processo de Identicaçãodos Riscos:

Responsáveis noAcom anhamento:

Contexto do Proeto:

Cam os de In ut

Desenvolvida por:Carlos A. C.Salles Jr. E

Alunos do MBA em GP da FGVO en-Source

PlanejamentoPlanejamento Análise Resposta ControleIdenticação

Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPasta: Abertura




IDENTIFICAÇÃO

•Reconhecer os efeitos e as implicações dos riscos e anecessidade de gerenciar riscos de maneira ecaz

•Identicar os riscos usando diversas ferramentas e técnicas

•Desenvolver uma listagem de riscos para um projeto

IdenticaçãoIdenticação Análise Resposta ControlePlanejamento



A identicação completa de potenciais eventos de risco, utilizandouma abordagem estruturada

A redução da ambigüidade

A descrição do evento de risco

IdenticarFerramentas

IdenticarRiscos

Revisar /Descrever

CorretamenteConcluir

Lista de Riscos

Dados de en trada

WBSRequisitos c ontratuais (de monstrativo do trabalho)Estimativas de custo e cr onogramaEquipeExperiências passadas documentadasDemonstrativo do escopoDescrição de produtos ou resultados

IdenticaçãoIdenticação Análise Resposta ControlePlanejamento

IDENTIFICAÇÃO



INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

RISCORISCOQUALIDADEQUALIDADE RHRH

CUSTOCUSTO

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

AQUISIÇÕESAQUISIÇÕES

ESCOPOESCOPO

TEMPOTEMPO

Ciclo de vida eVariáveis Ambientais

Objetivos de Custo,Restrições

Idéias, Diretrizes,

Acuracidade dos Dados

Expectativas,

Praticabilidade

Objetivos de Tempo,Restrições

Serviços, Plantas,Materiais: Performance

RequerimentosPadrões

DisponibilidadeProdutividade

IdenticaçãoIdenticação

Riscos de NegócioRiscos de Negócio

IDENTIFICAÇÃO - FONTES



• Use a WBS como base para identicação de riscos• Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa possível• Execute as tarefas de identicação de riscos em equipe ou em

grupos compostos por membros da equipe• Ainda não analise nem responda aos riscos ainda• Documente os Riscos, descrevendo-o de forma completa e auto-

contida

• Use a WBS como base para identicação de riscos• Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa possível• Execute as tarefas de identicação de riscos em equipe ou em

grupos compostos por membros da equipe• Ainda não analise nem responda aos riscos ainda• Documente os Riscos, descrevendo-o de forma completa e auto-

contida

Guia


IDENTIFICAÇÃO - GUIA

Ã Ã



Analogia(projetos

anteriores) Brainstorming

Técnica Delphi

SWOT

Revisão eDescriçãodos Riscos

Categorização

IDENTIFICAÇÃO - SUGESTÃO DE PROCESSO

Novos Riscos

Lista de RiscosLista de RiscosCategorizadosCategorizados

RBS

Realimentação

Ã




Auxilia na identicação dos riscos

RBSs padrão:• Kangari• Wideman

RBS – Risk Breakdown Structure ou EAR – Estrutura Analítica de Riscos

IDENTIFICAÇÃO - RBS



ANALOGIA INTERNA

Quando Usar:Quando Usar:

Processo:Processo:

Quando existe documentação de projetos similares/

históricos na própria organização.

Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto•Clientes

1.Identicar dados do projeto necessários à identicação de Riscos2.Identicar projetos similares e analisar dados históricos3.Compilar dados históricos obtidos

4.Criar/ atualizar lista de Riscos para o seu projeto5. Distribuir a lista de Riscos para os membros da equipe para análise6. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta“GerenciaDeRiscos”7.Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto




ANALOGIA EXTERNA


Características:Características:

Quando existem dados históricos/ estudos de entidades/outras organizações. Nenhum projeto novo representa um

conjunto de riscos totalmente novos. Usado para renarsua lista de Riscos.

Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto•Entidades•Outras Organizações

1.Um lista de Riscos que ocorrem em outros projetos2.Examine as listas para aguçar a imaginação e identicar Riscos para oseu projeto.

Algumas Fontes:Algumas Fontes:1.Software Engeneering Institute (SEI) Risk Taxonomy - www.sei.cmu.edu2.Software Program Managers Network - www.spmn.com3. PINI – setor de construção civil4. www.risksig.com , para associados PMI ou inscrição direta



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BRAINSTORMING/ BRAINWRITTING


Processo:Processo:

Identicação de grande volume de Riscos. Equipedisponível. Processo altamente criativo e sinérgico.

1.Selecionar Facilitador e Secretário

2.Identicar participantes3.Agendar sessão4.Regra 1: Não ao Não5.Regra 2: Não existe outra regra6.Secretário documenta Riscos identicados

7.Facilitador revê lista de Riscos e transcreve paraFerramenta “GerenciaDeRiscos”8. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto



BrainwrittingBrainwritting :: Brainstorming escrito, com trocas entre os participantes


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SWOT

Quando Usar:Quando Usar: Avaliar as incertezas do ambiente externo ao projeto enossa adequação para seu desenvolvimento.



Processo:Processo: De acordo com o visto na disciplina de Planejamento Estratégico:1.Analisar as incertezas do ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)2.Analisar cada item identicado em 1, quanto a adequação interna (seestamos prontos ou não)

3.Plotar no modelo SWOT5. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta“GerenciaDeRiscos”6.Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto

A ACASASSCOS


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PARA CRIAR LISTAS DE RISCOS

•Seja especico, claro e escreva descrições completas•Não inclua perguntas•Não inclua itens de ação•CAUSA RAIZ e EFEITO, em um único texto

•Seja especico, claro e escreva descrições completas•Não inclua perguntas•Não inclua itens de ação•CAUSA RAIZ e EFEITO, em um único texto

Um Único Texto, com Causa Raiz E Efeito:Um Único Texto, com Causa Raiz E Efeito:


Dois Textos :Dois Textos :

"Problemas n a rede elétrica pode provocar Incêndio."

- Causa Raiz =- Causa Raiz = "Problemas n a rede elétrica"

- Efeito =- Efeito = "Incêndio"


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RISCOS - CATEGORIZAÇÃO POR AFINIDADE

É o processo de categorizar os riscos (grupar por anidade),

dando um nome para a categoria

Colocar Riscosem Post-Its

EquipeAnalisa

Grupam poranidade

Nomeiam osGrupos

PessoalPessoal

FinanceiroFinanceiro

TerceirizaçãoTerceirização

Exemplos:Exemplos:

•Falta de capacitaçãotécnica.....•Alto turnover deanalistas......

•Clausula de lucrocessante no projeto....•Não há previsão dereajuste por....

•Trabalho feito pelosterceiros em outro localdiculta a gerência....


CronogramaCronograma

LogísticaLogística

ContratualContratual

ProduçãoProdução

.......... ..........


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RISCOS IDENTIFICADOS - FERRAMENTA


PREENCHIDOSPREENCHIDOS

Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPastas: Ameacas-PreReacao Oport-PreReacao

Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de ProjetoProeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Resp: 0

TOTAL - Valor Es erado das Ameaas $0 $0No. Data Cate oria Evento de Ameaa Probabi- Im acto Im acto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade % inut Austado Eserado dade1 0% $0 $0 $0 02 0% $0 $0 $0 03 0% $0 $0 $0 0

40% $0

$0 $00

5 0% $0 $0 $0 0

Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de ProjetoProeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Res: 0

TOTAL - Valor Es erado das O ortunidades $0 $0No. Data Cate oria Evento de O ortunidade Probabi- Im acto Im acto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade % in ut Austado Es erado dade1 0% $0 0 0 1

2 0% $0 0 0 13 0% $0 0 0 14 0% $0 0 0 15 0% $0 0 0 1

Ã


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ESTUDO DE CASO I - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

1. Analisem as informações existentes sobre o caso.2. Façam um BrainStorming

a) produzam uma Lista de Riscos para o Projeto Selecionado, amais extensa possível (mínimo de 10 riscos, sendo 2 positivos).

b) Considerem Riscos positivos E negativos;3. Analisem as descrições dos Riscos – ajustem com Causa e

Conseqüência4. Façam a categorização dos Riscos5. Transcrevam para a f erramenta GerenciaDeRiscos.xls6. Revejam e aprovem os Riscos identicados e categorizados na

equipe


Ã


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ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOSHistórico:Sua empresa, a SOLUÇÃO, é uma pequena empresa de fabricação de hardware para computadores.Você acabou de receber uma RFP do Banco XYZ para produzir e distribuir um mínimo de 20.000 PC’spara 400 de seus escritórios em todo o m undo.

Uma equipe de projeto foi montada e cada membro da equipe representa a perspectiva especíca decada departamento sobre o potencial do projeto.


Os membros da equipe e seus papéis:• Carlos - Gerente de Análise Competitiva

•é responsável pelo marketing dos se rviços da Solução, bem como da análise da concorrência.•Tem bastante conhecimento da linha de produtos da SOLUÇÃO e como ele se compara à concorrência.•Para este projeto, ele fará parte da equipe de projeto para avaliar se faz s entido, do ponte de vista competitivo,apresentar uma proposta para o B anco XYZ.

•Lucio - Gerente de Fabricação •gerencia a pr odução e fabricação dos produtos da S OLUÇÃO.•Faz parte da equipe do projeto para assegurar que os recursos do departamento de fabricação estejam disponíveispara satisfazer os requisitos do projeto.

•Rose - Gerente de Conta•é a pessoa responsável pela conta do banco XYZ.•A SOLUÇÃO já forneceu produtos e serviços ao cliente no passado, e Rose tem uma ótima relação com o cliente.•Faz parte da equipe do projeto para avaliar a ca pacidade do negócio de gerar lucros.

•André - Analista de Sistemas

•é responsável pela engenharia e projeto de sistemas para os produtos da SOLUÇÃO.•Faz parte da equipe do projeto para avaliar o sistema que irá satisfazer os requisitos do Banco XYZ e determinarcomo os produtos da S OLUÇÃO poderão atender a estes.

•Magno - Gerente de Serviços•é o responsável pelo departamento de atendimento ao cliente, o que inclui responder à reclamações e so licitações.•Faz parte da equipe do projeto para avaliar os requisitos de serviço para o projeto.

•Cristina - Analista de Preços•é a responsável por avaliar requisitos e determinar estruturas de preços.•Faz parte da equipe para compartilhar informações sobre composição de preços com base em sua avaliação dosrequisitos do Banco XYZ.

S OC SO OC ÇÃOSCOS


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Declaração de Requisitos:O Banco XYZ requer um mínimo de 20.000 PC’s para uso em seus escritórios. Estas unidades serãodistribuídas por 400 escritórios do XYZ em todo o mundo, inclusive os escritórios ce ntrais em São Paulo.

Os requisitos e specícos incluem:


•Operação correta na 1a vez que o equipamento é instalado;•Nenhum downtime (tempo em que o e quipamento ca inoperante) na conversão do equipamento existente para o n ovo;•Prazo limite de 3 horas a partir do reporte, para a resolução dos problemas técnicos;•Assistência aos usuários que estejam se familiarizando com o novo equipamento;

Os requisitos especícos de administração de contrato, incluem:•Faturamento correto e discriminado por itens, de acordo com o progresso da instalação;•Instalação de acordo com o cronograma do contrato;

•Equipamento funcionando corretamente no ato de instalação;O prazo de instalação é de 24 meses.

Os locais incluídos na lista de instalação/ distribuição incluem os s eguintes e scritórios por cidade:•São Paulo - 40•Rio de Janeiro - 30•Los Angeles - 30•New York - 30

•Chicago - 30•Atlanta - 25•Dallas - 25•Honolulu - 30•Roma - 18•Moscou - 5•Paris - 5•Toronto - 20•Londres - 20

•Glasgow - 10•Sidney - 20•Manila - 10•Oslo - 10

•Berlim - 10•Buenos Aires - 10•Mexico - 10

ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

ESTUDODECASOALTERNATIVOIDENTIFICAÇÃODERISCOS


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Cronograma:

ID Task Name Duration Start Finish Predecessors1 Banco XYZ - Plano Básico 257 days 22/09/2002 16/09/2003

2 Fase 1 - Planejamento e esen!o 26 days 22/09/2002 2"/10/2002

3 Início do Projeto 0 days 22/09/2002 22/09/2002

!sta"e#ecer re$uerimentos e desenho % days 23/09/2002 01/10/2002 3

& 'e(is)o do desenho *unciona# 11 days 02/10/2002 1+/10/2002

+ ,juste de desenho - days 1%/10/2002 2-/10/2002 &

% Fase 2 - P#e$a#a%&o de 'ns tala%&o 156 days 2 9/10/200 2 03/06/2003

- !ncomendar e$ui.amentos 21 days 29/10/2002 2+/11/2002 +

9 Fa er .rototi.a em do sistema & days 2%/11/2002 2-/01/2003 -

10 Precon*i ura )o e Testes & days 29/01/2003 01/0 /2003 9

11 Pre.arar cada site todos & days 02/0 /2003 03/0+/2003 1012 Fase 3 - 'nstala%&o 61 days 0(/06/2003 27/0"/2003

13 Insta#ar cada site todos 3- days 0 /0+/2003 2&/0%/2003 11

1 Fina#i ar documenta )o 23 days 2-/0%/2003 2%/0-/2003 13

1& Fase ( - P)s-'nstala%&o 1( days 2"/0"/2003 16/09/2003

1+ 4rienta )o e Su.orte Inicia# 12 days 2-/0-/2003 12/09/2003 1

1% 'e(is)o .os5insta#a )o 2 days 1&/09/2003 1+/09/2003 1+

1- 'ece"er ,ceita )o Forma# 0 days 1+/09/2003 1+/09/2003 1%

22/09

,u Se. 4ct No( Dec 6an ,u us t Se.te m" er 4cto"er No(em "er Decem "er 6anuary


O objetivo principal da equipe é revisar a declaração de requisitos do XYZ e determinar os riscos e nvolvidos no projeto.

•Trabalhe em equipe (use uma das Técnicas de Grupo) para desenvolver uma lista de riscos baseada no papel dosmembros.•Determine categorias para os riscos identicados•Esteja preparado para apresentar sua lista de riscos e categorias à Gerência.

ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

Á


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ANÁLISE

•Descrever as abordagens de estimativa de Riscos•Probabilidade & Impacto•Conceitos básicos de probabilidade•Sistemas de m edição•Valor Esperado

Identicação AnáliseAnálise Resposta Controle

Abordagens:Abordagens:NARRATIVANARRATIVA QUALITATIVAQUALITATIVAQUANTITATIVAQUANTITATIVA

Alto, Médio, Baixo10%, R$100.000,00Descritiva

Fácil, mas não permite medição Direta, mas difícil de precisar

Especica severidade

Difícil de consenso, mas dá visão

comparativa

Planejamento

Ã


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MEDIÇÃO QUALITATIVA – O QUE SIGNIFICA...

Classificação Probabilidade Impacto

,#to 7 muito .ro(8(e# $ue o e(ento derisco ocorra4 e(ento de risco tem a#ta.ro"a"i#idade de ocorrer

Se o e(ento de risco ocorrer ha(er8 um im.acto si0ni*icati(o nocrono0rama9 $ua#idade ousatis*a1)o do c#iente

:;dio 7 .ro(8(e# $ue o e(ento de riscoocorra4 e(ento de risco tem.ro"a"i#idade m;dia de ocorrer

Se o e(ento de risco ocorrer ha(er8 um im.acto moderado nocrono0rama9 $ua#idade ousatis*a1)o do c#iente


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MEDIÇÃO QUALITATIVAPriorização – O Que Será Tratado

AnáliseAnálise

Fonte: PMBok 2004, pg.226

Análise tênue – busca de mais controle?

MEDIÇÃOQUALITATIVAMIGRAÇÃO


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MEDIÇÃO QUALITATIVA – MIGRAÇÃO

Tentativa IntermediáriaAnáliseAnálise

Baixa

Média

Alta

Muito Alta

Muito Baixa 1% a 5%

6% a 10%11% a 25%

26% a 50%

51% e acima

Baixa

MédiaAlta

Muito Alta

Muito Baixa Até $50 mil

De $51 a 100 m ilDe $101 a 200 milDe $201 a 500 mil

Acima de $500 mil

Probabilidade

Impacto

Baixa

MédiaAlta

Muito Alta

Muito Baixa 1% a 5%

6% a 10%11% a 25%26% a 50%

51% e acima

Percentual do Valor Total do projeto

Qualicação ouQualicação ouQuanticaçãoQuanticação ??????

MEDIÇÃOQUANTITATIVAOQUESIGNIFICA


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MEDIÇÃO QUANTITATIVA – O QUE SIGNIFICA....

Evento derisco

Probabilidade deocorrência

Impacto

1 10% Excedente de US$ 500.000Atraso de 10 semanas

2 50% Excedente de US$ 100.000Atraso de 16 semanas

Grave diminuição na satisfação doc iente

! "5% Excedente de US$ 10.000Atraso de 2 semanas

#e ueno aumento dos n veis de defeito

Características:Características:•Requer mais tempo para análise•Dá impressão de precisão•Insegurança em estabelecer os números•Mais valiosa para tomada de decisão

•Requer mais tempo para análise•Dá impressão de precisão•Insegurança em estabelecer os números•Mais valiosa para tomada de decisão

AnáliseAnálise

MEDIÇÃOQUANTITATIVA


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“Quando se pode medir um elemento sob a nálise eexpressar este elemento em números, é possível

demonstrar algum conhecimento sobre oelemento.

Mas quando não se po de medir o elemento sobanálise, nem expressar suas p ropriedades e mtermos n uméricos, o conhecimento sobre ele éreduzido e insatisfatório: este pode ser o início

de algum conhecimento, mas a inda está muito distante do estágio de ciência.”

Lord Kelvin – circa 1880

MEDIÇÃO QUANTITATIVA

AnáliseAnálise

MEDIÇÃOQUANTITATIVA


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Sem números, não há vantagens nem probabilidade; sem vantagens e probab

único meio de lidar com o risco é apelar para osdeuses e seu destino.Sem números, o risco é uma questão de puracoragem.

Bernstein, 1998

AnáliseAnálise

MEDIÇÃO QUANTITATIVA

ANÁLISEDEPROBABILIDADE


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ANÁLISE DE PROBABILIDADE

Fontes:Fontes:

Entender as chances que um evento de Risco tem de ocorrer

•Distribuições Teóricas•Julgamento subjetivo•Simulações

•Dados Históricos

•Distribuições Teóricas•Julgamento subjetivo•Simulações

•Dados Históricos

Regras:Regras:

ADIÇÃOADIÇÃO

probabilidade de umresultado ouou outroacontecer:P(A ou B) = P(A) + P(B)

ADIÇÃOADIÇÃO

probabilidade de umresultado ouou outroacontecer:P(A ou B) = P(A) + P(B)

MULTIPLICAÇÃOMULTIPLICAÇÃO

probabilidade de umresultado ee outroacontecer:P(A e B) = P(A) x P(B)

MULTIPLICAÇÃOMULTIPLICAÇÃO

probabilidade de umresultado ee outroacontecer:P(A e B) = P(A) x P(B)

TOTALIZAÇÃOTOTALIZAÇÃO

soma das probabilidades detodos os possíveisresultados de um únicoevento é igual a 11: (P 1 + P 2 + P 3 + ...+ P n ) = 11

TOTALIZAÇÃOTOTALIZAÇÃO

soma das probabilidades detodos os possíveisresultados de um únicoevento é igual a 11: (P 1 + P 2 + P 3 + ...+ P n ) = 11

AnáliseAnálise

EXERCÍCIOQUALAPROBABILIDADEDE


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• Obter um 6:• Obter um 5:

• Não obter um 6:• Obter um 6 na 2a jogada:

• Obter um 6:• Obter um 5:

• Não obter um 6:• Obter um 6 na 2a jogada:

EXERCÍCIO: QUAL A PROBABILIDADE DE:

Com 2 jogadas consecutivas:• Obter 6 duas vezes se guidas:• Obter 5 duas vezes se guidas :

• Obter um 5 e a seguir um 6:• Não obter 6 nas 2 jogadas:• Obter pelo menos um 6:

Com 2 jogadas consecutivas:• Obter 6 duas vezes seg uidas:• Obter 5 duas vezes seg uidas :

• Obter um 5 e a seguir um 6:• Não obter 6 nas 2 jogadas:• Obter pelo menos um 6:

AnáliseAnálise

ANÁLISEDERISCOSPROCESSO


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ANÁLISE DE RISCOS - PROCESSO

Revisar Lista deRiscos

AbordagemQualitativa /Quantitativa

AvaliarProbabilidade

e ImpactoAtualizar

Lista de Riscos

Dados de en tradan Lista categorizada de riscos identicadosn WBSn Requisitos contratuais (de monstrativo do trabalho)n Estimativas de custo e cr onograman Arquivos de experiências passadasn Plano de montagem da equipen Outros planos relacionados a o projeton Guia para sistemas de medição

AnáliseAnálise

GUIAPARAANÁLISEDERISCOS


44/100


GUIA PARA ANÁLISE DE RISCOS

• Usar a Lista completa dos eventos de Risco• Distribuir para a equipe (selecionada)

• Avaliar Probabilidade & Impacto (em grupo)• Consolidar e debater• Atualizar Lista de Riscos• Não Repondam ainda

• Usar a Lista completa dos eventos de Risco• Distribuir para a equipe (selecionada)

• Avaliar Probabilidade & Impacto (em grupo)• Consolidar e debater• Atualizar Lista de Riscos• Não Repondam ainda

Ferramentas & Técnicas

Parecer de EspecialistasParecer de Especialistas

Valor EsperadoValor Esperado

Arvore de DecisãoArvore de Decisão

Simulação - Monte CarloSimulação - Monte Carlo

AnáliseAnálise

PARECERDEESPECIALISTAS


45/100


PARECER DE ESPECIALISTAS


Não há técnicas analíticas precisas disponíveis

Quem:Quem:

Indivíduos ou grupo com conhecimento especíco•da equipe•externos

•consultores•associações•grupos de indústria•....

Indivíduos ou grupo com conhecimento especíco•da equipe•externos•consultores•associações•grupos de indústria•....

Como:Como:

Interagir para garantir en tendimento.

Produto:Produto:

Riscos quanticados.

AnáliseAnálise

VALORESPERADO


46/100


VALOR ESPERADO

O que é:O que é:

Valor Esperado = Probabilidade X Impacto

Quem:Quem:

EquipeEquipe

Ameaças = EXPOSIÇÃOAmeaças = EXPOSIÇÃO

Oportunidades = ALAVANCAGEMOportunidades = ALAVANCAGEM

O valor esperado a nível de projeto é igual à soma dos valoresesperados de cada evento de risco.

O valor esperado pode também ser usado em conjunto comoutras ferramentas de análise (por exemplo, árvore de decisão).

AnáliseAnálise

VALORESPERADOCOMOCALCULAR


47/100


VALOR ESPERADO - COMO CALCULAR

Valor base do projeto = $ 3.000.000,00

Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00

Lista dos Eventos de Risco QuanticadosLista dos Eventos de Risco Quanticados

Descrição Probab. Impacto Valor Esperado

Fornecedores entram em 50% $500.000, $250.000, (+)Greve durante o projeto

Protótipo funciona de 1a 20% $200.000, $40.000, (-)

Inundações em Março 90% $5.000, $4.500, (+)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500, (+)

Valor Esperado = Probabilidade X ImpactoAnáliseAnálise

VALORESPERADOEXPANDINDOOCONCEITO


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VALOR ESPERADO - EXPANDINDO O CONCEITO

Melhor Caso = Valor Base - Oportunidades

Pior Caso = Valor Base + Ameaças

R$3.214.500Valor Esperado

R$3.000.000Valor Base

R$2.800.000Melhor Caso

R$3.505.000Pior Caso

= Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%)

= R$3.000.000 - R$200.000

= Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%)

= R$3.000.000 - R$200.000

= Valor Base + Ameaças Ocorridas (100%)

= R$3.000.000 + R$505.000

= Valor Base + Ameaças Ocorridas (100%)

= R$3.000.000 + R$505.000

Se CUSTO Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)

Se RESULTADO inverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças

Se CUSTO Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)

Se RESULTADO inverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças

IMPORTANTE:IMPORTANTE:

Valor Esperado = Probabilidade X ImpactoAnáliseAnálise

VALORESPERADOFOCODEANÁLISEDECUSTO


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VALOR ESPERADO – FOCO DE ANÁLISE DE CUSTO

AnáliseAnálise

Custos Fixos

Custos Variáveis

Despesas

Custo Total do Projeto

Custos Fixos

Custos Variáveis

Despesas

Preço Final do ProjetoMargem

Ameaças = ( + )Ameaças = ( + )

Oportunidades = ( - )Oportunidades = ( - )

ALTERNATIVAS:•Projetos Internos – cobrança por custo•Propostas para Clientes

Valor Base = $3.000.000Valor Base = $3.000.000

VALORESPERADO–FOCODEANÁLISEDERESULTADO


50/100


VALOR ESPERADO FOCO DE ANÁLISE DE RESULTADO

R$2.785.500

Valor Esperado

R$3.000.000

Valor Base

R$2.495.000

Melhor Caso

R$3.200.000

Pior Caso

= Valor Base - Ameaças (100%)= R$3.000.000 - R$505.000= Valor Base - Ameaças (100%)= R$3.000.000 - R$505.000

= Valor Base + O portunidades (100%)= R$3.000.000 + R$200.000= Valor Base + Oportunidades (100%)= R$3.000.000 + R$200.000

AnáliseAnálise

Custos Fixos

Custos Variáveis

Despesas

Resultado

FaturamentoValor Base = $3.000.000Valor Base = $3.000.000

Ameaças = ( - )Ameaças = ( - )

Oportunidades = ( + )Oportunidades = ( + )

ALTERNATIVAS:•Projetos Seus•Plano de Negócios

VALORESPERADOEXERCÍCIO1


51/100


VALOR ESPERADO – EXERCÍCIO 1Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte uxode caixa.

Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção e operação de uma nova usina de

energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10anos, quando cessa a co ncessão. As despesas de con strução da usina forma estimadas em R$100milhões, mas você identicou que existe 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, emrelação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo daconstrução.

Ao longo da vida operacional da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de faturamento por ano.Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento dademanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de p rovocar aumento nos

preços de eletricidade, de forma que você pode realizar faturamento adicional de R$10 milhões por ano de operação.Para compensar parcialmente as boas notícias, existe 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliáriossobre terrenos usados para ns industriais que afetem signicativamente o habitat natural de certas e spécies s elvagens.Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu faturamento na ordem de R$2 milhões por ano.

Além disto, existe 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um incêndio, capaz de reduzir seu faturamento emR$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, porR$250 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custosbásicos de o peração.

Espera-se que os custos operacionais e d e manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.

Os custos de retirada do serviço ao nal do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão denegócios do governo estima que há uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejamaprovados no nal dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem car, na verdade, R$5 milhõesmais caros.

AnáliseAnálise


52/100

VALORESPERADO–EXERCÍCIO2


53/100


Considere que todos os custos estão normalizados em moeda corrente; em outraspalavras, não desconte uxo de caixa.

Você é o Gerente do Projeto para apresentar uma proposta para o desenvolvimentode um empreendimento para a r eforma de uma renaria.

AnáliseAnálise

Seus custos totais somam $8. Milhões, e v. gostaria de trabalhar com uma margem de 15%, o quedeterminaria o preço nal para o Cliente de $9,2.Milhões. O cliente quer uma proposta de preçofechado.

V. fez a identicação e analise dos riscos e identicou os s eguintes riscos:

Evento Prob. ImpactoFornecedores entram em greve durante o projeto, provocando atraso. 50%

400.milEscopo aparentemente mal denido, provocando uma incerteza de 10%. 30% 800.milAntecipação potencial da implementação pode trazer bônus 20% 500.milFalta de recursos humanos, na capacitação necessária para atender ao plano. 40% 200.mil

Qual o seu preço nal para o Ciente, considerando que este é uma indústria de capital governamental,e isto é uma licitação.

VALOR ESPERADO – EXERCÍCIO 2

ARVOREDEDECISÃO


54/100


ARVORE DE DECISÃO

Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principaisinterações entre decisões e possibilidades.

A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado paradeterminar o conjunto de resultados.

É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.

Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principaisinterações entre decisões e possibilidades.

A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado paradeterminar o conjunto de resultados.

É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

O1

O2

O1

O2

Formato BásicoFormato Básico

AnáliseAnálise

http://www.geocities.com/adotsaha/CTree/CtreeinExcel.htmlhttp://www.vanguardsw.com

http://www.mindtools.com

ARVOREDEDECISÃO-PROCESSO


55/100


• Use caixas para representar as decisões(nós de decisão)

• Use círculos para representar resultadosou eventos• Coloque a primeira decisão no ladoesquerdo da árvore, e continue daesquerda para a direita

• Use caminhos para representar todos os

possíveis cenários• Atribua probabilidades para todos ossegmentos de caminho que partam deeventos

• Determine o valor esperado de cadacaminho

• Trabalhe da direita para a esquerda,incluindo os valores esperados de todos ossegmentos de caminho que conduzam àum nó de decisão

• Use caixas para representar as decisões(nós de decisão)

• Use círculos para representar resultadosou eventos

• Coloque a primeira decisão no ladoesquerdo da árvore, e continue daesquerda para a direita

• Use caminhos para representar todos ospossíveis cenários

• Atribua probabilidades para todos ossegmentos de caminho que partam deeventos

• Determine o valor esperado de cadacaminho

• Trabalhe da direita para a esquerda,incluindo os valores esperados de todos ossegmentos de caminho que conduzam àum nó de decisão

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

R1

R2

R3

R4

Resultado

AnáliseAnálise

ARVORE DE DECISÃO PROCESSO

ARVOREDEDECISÃO-EXEMPLO


56/100


Construir

Devemos criar um protótipo do novosimulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram maldenidos.

Como resultado, existe um risco deque o produto nal não sejaaprovado no teste de aceitação docliente.

Um protótipo iria reduzirsubstancialmente o custo do refazero trabalho em caso de falhas noteste de aceitação do cliente.

Devemos criar um protótipo do novosimulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram maldenidos.

Como resultado, existe um risco deque o produto nal não sejaaprovado no teste de aceitação docliente.

Um protótipo iria reduzirsubstancialmente o custo do refazero trabalho em caso de falhas noteste de aceitação do cliente.

Custo da Construção do ProtótipoR$98.000,Probabilidade de aprovação do Cliente:

Com protótipo 90%Sem protótipo 20%

Custo do re-trabalho após teste de aceitação: Com protótipo R$20.000,

Sem protótipo R$250.000,





Não Construir

90%

10%

20%

80%

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado

AnáliseAnálise

ARVORE DE DECISÃO EXEMPLO

ARVOREDEDECISÃO-EXEMPLO


57/100


ConstruirR$98.000,






Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%Custo do re-trabalho após teste de aceitação: Com protótipo R$20.000,


Não ConstruirR$0,

90% x R$0,

10% x R$20.000, = R$2.000,

20% x R$0,

80% x R$250.000, = R$200.000,

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado

= R$100.000,= R$100.000,

= R$200.000,= R$200.000,

= R$98.000,= R$98.000,

= R$0,= R$0,

AnáliseAnálise

ARVORE DE DECISÃO EXEMPLO

ARVORE DE DECISÃO – EXERCÍCIO 1


58/100


Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios.Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, porquestões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Nestecaso, o preço da passagem é R$1.000,Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras.Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés deretornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho,ao custo de R$800,/ dia.A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho.A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho.Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão)

Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão.

AnáliseAnálise

ARVORE DE DECISÃO – EXERCÍCIO 2


59/100


Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitirá aos clientesusarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs).O projeto tem uma estimativa de d espesas de R $2.5.M e deve ser completado em até 6 m eses paravencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) doseu concorrente.Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perderá R$10.M em fatia demercado. Se for concluído até 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receitaadicional de R$25.M.A Alpha já tem uma receita de R$20.M garantida graças a pedidos já recebidos.Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças signicativas nos requisitos.Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M.

1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos?3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário?4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?

Qual a melhor ferramentapara este caso?1.Valor Esperado?2.Árvore de Decisão?

Porque?

AnáliseAnálise

SIMULAÇÃODEMONTECARLO


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SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO

É uma análise computadorizada do projeto que “executa” o projeto váriasvezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultadoscalculados..

•Pode ser usada para custo ou duração de projetos•Requer um software especializado para conduzir a simulação

• @Risk –www.palisade.com• Crystal Ball - www.crystalball.com

•Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo•Permite a análise das interdependências da convergência decaminhos nos planos de projetos

É uma análise computadorizada do projeto que “executa” o projeto váriasvezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados

calculados.. •Pode ser usada para custo ou duração de projetos•Requer um software especializado para conduzir a simulação

• @Risk –www.palisade.com• Crystal Ball - www.crystalball.com

•Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo•Permite a análise das interdependências da convergência decaminhos nos planos de projetos

Gerente do projetoGerente do projetoEstabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cadatarefa ou atividade

Ferramenta (Simulador)Ferramenta (Simulador)•Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadasna informação e nas probabilidades

•Coleta os resultados•Faz um mapa dos resultados em forma de faixa

Gerente do projetoGerente do projetoEstabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cadatarefa ou atividadeFerramenta (Simulador)Ferramenta (Simulador)

•Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadasna informação e nas probabilidades

•Coleta os resultados•Faz um mapa dos resultados em forma de faixa

AnáliseAnálise

SIMULAÇÃODEMONTECARLO-EXEMPLO


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Simulação de Monte Carlo ajuda a analisar osriscos e incertezas associados a modelosdesenvolvidos no Excel (ou MS-Project ).Modelos em Excel são determinísticos , o quesignica que as entradas são xas (um únicovalor para uma célula). Você só pode ver umresultado de cada vez. Se você precisa verresultados alternativos, necessariamente teráque mudar os valores de cada célula no modelo.Simulação é uma forma de gerar e analisarvários possíveis resultados.

Sem simulação, no exemplo anexo, existe umLucro Líquido de $9,200,000.Mas não há como determinar se este númeroserá real, ou qual sua chance de acontecer. É100% provável?

AnáliseAnálise

SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO EXEMPLO

SIMULAÇÃODEMONTECARLO-EXEMPLO


62/100


Que valores estimar?

Quais os intervalos e valor mais provável?

Uma vez estabelecidos, oSimulador permite você criaruma distribuição probabilísticapara a célula (o que é chamadode assumption ).Neste caso, você sabe que oMarketing Costs (célula C6) podevariar entre $14,000,000 e$19,000,000, e o resultado maisprovável é $16,000,000.Você usa o Simulador paradenir uma distribuiçãoTriangular com estes parâmetros.

Esta distribuição mostra os valores possíveis para a célula C6.

AnáliseAnálise

SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO EXEMPLO

SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO - EXEMPLO


63/100


Então V. determina um forecast .Forecast é uma célula de formulaque V. quer analisar.Neste modelo, V. seleciona a NetProt (célula C23).

Podem ser denidos múltiplos assumptions e forecasts . Então o Simulador “executa” oprojeto, variando o Marketing Cost , dentro de valores da distribuição triangular denida,guardando os resultados para posterior análise.

AnáliseAnálise

Ç

SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO - EXEMPLO


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Se V. rodar 5000 vezes, serãogerados 5000 forecasts (oupossíveis resultados),comparado com o resultadoúnico (determinístico) que V.

tinha sem usar o Simulador.Os resultados da Simulação sãomostrados em grácos dehistograma ou freqüência. Oanexo mostra o resultado de5000 execuções.

Repare como o gráco seaproxima da curva normal.

Note que o intervalo de possíveis valores para o Net Prot é $6,300,000 to $11,100,000, com ovalor mais provável de $8,800,000. Só existe 38% de certeza que V. obtenha um Net Prot de$9,200,000 como originalmente previsto.

AnáliseAnálise

Ç

RISCOS QUANTIFICADOS - FERRAMENTA


65/100


Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de ProjetoProeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Res: 0

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $0 $0No. Data Cate oria Evento de O ortunidade Probabi- Im acto Im acto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade % in ut Austado Es erado dade1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1

Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de ProjetoProeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Res : 0

TOTAL - Valor Esperado das Ameaças $0 $0No. Data Cate oria Evento de Ameaa Probabi- Im acto Im acto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade1 0% $0 $0 $0 02 0% $0 $0 $0 03 0% $0 $0 $0 04 0% $0 $0 $0 05 0% $0 $0 $0 0

Q


Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPastas: Ameaças-PreReacao Oport-PreReacao

AnáliseAnálise

RISCOS QUANTIFICADOS - FERRAMENTA - VALOR ESPERADO


66/100


Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPasta: VME-PreReacao

AnáliseAnálise

Valor Esperado do Projeto - Inicial (Pré-Reação) MBA Gerência de ProjetosProeto:0 00/01/00 Sensibilidade:Cliente:0 Ameaas: 100%

Res :0 O ortunidades: 100%

Análise de Custos Valores Variaão ObservaãoValor Base do Projeto $0 100,00% sem RiscosRiscos - Ameaças $0 #DIV/0! Valor EsperadoRiscos - Oportunidades $0 #DIV/0! Valor EsperadoValor Esperado do Projeto com Riscos $0 #DIV/0! TotaisValor Esperado - Melhor Caso $0 #DIV/0! O ortunidades $0Valor Esperado - Pior Caso $0 #DIV/0! Ameaas $0

Informações do que os Riscos provocam no projeto,antes das Respostas – 1 a Fotograa dos Riscos

PRIORIZAÇÃO DOS RISCOS


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Priorização de riscos é o processo de se classicar os riscos de maiorprobabilidade/ impacto no projeto.

A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com basena premissa de que nunca haverá tempo/ recursos sucientes paragerenciar todos os riscos.

Priorização de riscos é o processo de se classicar os riscos de maiorprobabilidade/ impacto no projeto.

A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com basena premissa de que nunca haverá tempo/ recursos sucientes paragerenciar todos os riscos.

EscolherMétodo

FazerPriorização

AtualizarLista de Riscos

Dados de entrada

•Lista de Riscos•Valor Esperado•Classicação Comparativa

•Classique os Riscos - use classicação quantitativas sempre quepossível

•Priorize ameaças e oportunidades separadamente•Priorize os riscos em equipe•Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento

•Classique os Riscos - use classicação quantitativas sempre quepossível

•Priorize ameaças e oportunidades separadamente•Priorize os riscos em equipe•Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento

AnáliseAnálise

CLASSIFICAÇÃO POR VALOR ESPERADO


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Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de ProjetosProeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Resp: 0

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $0 $0No. Data Cate oria Evento de O ortunidade Probabi- Im acto Im acto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade1 0% $0 0 0 12 0% $0 0 0 13 0% $0 0 0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1

Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de ProjetosProeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Resp: 0

TOTAL - Valor Esperado das Ameaças $0 $0No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade % inut Austado Eserado dade1 0% $0 0 0 02 0% $0 $0 $0 03 0% $0 $0 $0 0

4 0% $0 0 0 05 0% $0 0 0 0

Ç

•Calcule o valor esperado para cada evento de risco•Classique de 1 até n, baseado na grandeza dos valores esperados

•Calcule o valor esperado para cada evento de risco•Classique de 1 a té n, baseado na grandeza dos valores esperados

1122

11

Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPastas: Ameaças-PreReacao Oport-PreReacao

AnáliseAnálise

CLASSIFICAÇÃO POR COMPARAÇÃO DE IMPORTÂNCIA


69/100


• Forme uma equipe• Peça a cada membro da equipe para votar no risco maissignicativo de cada par de riscos

• Conte o número de vezes q ue cada risco foi selecionado• Classique os riscos por freqüência

• Forme uma equipe• Peça a cada membro da equipe para votar no risco maissignicativo de cada par de riscos

• Conte o número de vezes q ue cada risco foi selecionado• Classique os riscos por freqüênciaPriorização de Ris os M!A Ger"# ia de Pro$e%os Pro$e%o& No'e do Pro$e%o ()*((*+, C-ie#%e& C-ie#%e Res.& Res.o#sa/e-

Ris os 0 A'eaças 1 Prioridade( 0 ( 0 (2 0 2 0 (, 0 , 0 (3 3 0 (4 0 4 0 (5 0 5 0 (6 0 6 0 () 0 ) 0 (7 0 7 0 (

(+ 0 (+ 0 (

Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPasta: Prioridade

AnáliseAnálise

Riscos Freqüência

Risco 1 Risco 1 1

Risco 2 2 Risco 2 3

Risco 3 1 2 Risco 3 0

Risco 4 4 2 4 Risco 4 2

ESTUDO DE CASO II – QUANTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO


70/100


Agora que os risco estão identicados, é necessário analisa-los quantoà sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto.

Utilizando a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls:

1. Identicar a abordagem de análise a ser utilizada (qualitativa/quantitativa) e seus motivos para esta seleção;

2. Calcular o Valor Esperado para cada Risco;3. Calcular os Valores Esperados para o projeto;4. Classiquem os Riscos por ordem de importância;5. Decidam quais Riscos serão tratados e quais não serão;

AnáliseAnálise

ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - PARTE 2


71/100


AnáliseAnáliseAgora que os risco estão identicados, é necessário analisá-los quanto à suaprobabilidade de ocorrência e o seu impacto. Considerando suas descobertas até omomento, Você deverá preparar um estudo inicial sobre a e ntrada de sua empresa naconcorrência deste projeto.Os seguintes itens devem ser considerados:

•Analisar os riscos e incluir a classicação geral destes;•Identicar a abordagem de análise utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para estaseleção;•Calcular o Valor Esperado para o projeto•Decidir sobre prosseguir ou não, incluindo quaisquer dados nanceiros que possam estarrelacionados com esta decisão.

Entretanto a Gerência percebe que não haverá tempo e dinheiro suciente para abordar todos osriscos identicados.

A Gerência solicitou que você priorize e classique os riscos identicados e valorizados, usando aClassicação por Comparação de Importância ou pelo valor Esperado.Denir o ponto de corte dos riscos; quais se rão e quais não serão tratados.

Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.

RESPOSTA AO RISCO


72/100


•Planejar e implementar estratégias de reação a riscos•Documentar o uso das estratégias e interpretar seusrelativos níveis de sucesso

Identicação Análise RespostaResposta Controle

•Analise a Lista de Riscos priorizados•Crie estratégias de reação a riscos•Analise a Lista de Riscos priorizados•Crie estratégias de reação a riscos

ProcessoProcesso

Planejamento

RESPOSTA AO RISCO - PROCESSO


73/100


IdenticarEstratégias

QuanticarEstratégias

Dados de entrada

RespostaResposta

•Lista de Riscos a tualizada•Plano do Projeto

Coerente?Não Sim Calcular Novos Valores

AvaliarImpactos

Valor BaseValor BaseValor EsperadoValor EsperadoMelhor CasoMelhor CasoPior CasoPior Caso

AtualizarPlano de Riscos

SelecionarEstratégias

Colocar reaçãoNo Plano do

Projeto

GUIA PARA RESPOSTA AOS RISCOS


74/100


RespostaResposta

•Analise a Lista de Riscos•Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças)•Faça perguntas do tipo:

•De que forma este evento de risco pode ser evitado ou melhorado?•O que signica aceitar ou buscar este risco?•É possível mitigar ou evitar este risco?

•Avalie alternativas e selecione uma primeira opção•Avalie a coerência das estratégias de reação com:

•Os objetivos do projeto•A habilidade dos membros da equipe em assimilar estratégias•As res trições do projeto

•Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto

•Analise a Lista de Riscos•Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças)•Faça perguntas do tipo:

•De que forma este evento de risco pode ser evitado ou melhorado?•O que signica aceitar ou buscar este risco?•É possível mitigar ou evitar este risco?

•Avalie alternativas e selecione uma primeira opção•Avalie a coerência das estratégias de reação com:

•Os objetivos do projeto•A habilidade dos membros da equipe em assimilar estratégias•As restrições do projeto

•Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto

ESTRATÉGIA DE REAÇÃO AOS RISCOS


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RespostaResposta

FaseInicial


FaseFinal

Recurso/Custo

Decisão de Go/ No-Go, e comoDecisão de Go/ No-Go, e como

Tempo

MOMENTO DA AÇÃOMOMENTO DA AÇÃO

CONTINGÊNCIACONTINGÊNCIACONTENÇÃOCONTENÇÃO / /PREVENPREVEN ÇÃOÇÃO

PREVENÇÃO E CONTINGÊNCIA

ESTRATÉGIA DE PREVENÇÃO DOS RISCOS


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RespostaResposta

• AceitarAceitar•aceitar as conseqüências•Passiva ou Ativa

• Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir)

•reduzir o valor esperado de uma ameaça•minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça

• TransferênciaTransferência•transferir para terceiros

• EvitarEvitar•eliminar uma ameaça especíca - atuar eliminando sua causa(probabilidade)

• AceitarAceitar•aceitar as conseqüências•Passiva ou Ativa

• Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir)

•reduzir o valor esperado de uma ameaça•minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça

• TransferênciaTransferência•transferir para terceiros

• EvitarEvitar•eliminar uma ameaça especíca - atuar eliminando sua causa(probabilidade)

AMEAÇAS



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Transferência total ou parcialdo Risco - uma forma demitigar•Seguros (riscos puros)•Clausulas contratuais•Limite de Responsabilidade

•Subcontratados•....

Transferência total ou parcialdo Risco - uma forma demitigar•Seguros (riscos puros)•Clausulas contratuais•Limite de Responsabilidade•Subcontratados•....

RespostaResposta•Ativa

•desenvolva uma contingência•continue a avaliar o Risco

•Passiva•aceite as conseqüências; não faça nada

•Ativa•desenvolva uma contingência•continue a avaliar o Risco

•Passiva•aceite as conseqüências; não faça nada

ACEITARACEITAR

•Tome ações especicas para redução(impacto/ probabilidade)

•continue a avaliar o Risco

•Tome ações especicas para redução(impacto/ probabilidade)

•continue a avaliar o Risco

MITIGARMITIGAR

A causa do Risco tem que ser evitada e aAmeaça eliminada (Probabilidade):

•reveja as tolerâncias organizacionais•avalie o resultado de evitar

A causa do Risco tem que ser evitada e aAmeaça eliminada (Probabilidade):

•reveja as tolerâncias organizacionais•avalie o resultado de evitar

EVITAR (eliminar)EVITAR (eliminar)

(deexão)(deexão)

TRANSFERIRTRANSFERIR

AMEAÇAS



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RespostaResposta

•não faça nada•não faça nadaIGNORARIGNORAR

Aumentar o Valor Esperado•maximizar probabilidade / impacto

Aumentar o Valor Esperado•maximizar probabilidade / impacto

MELHORARMELHORAR

Busque a causa, provoque-a.Probabilidade =100%.

Busque a causa, provoque-a.Probabilidade =100%.

PROVOCARPROVOCAR

OPORTUNIDADES



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• Remova os elementos de alto risco• Acrescente premissas e dena limites de responsabilidade• Inclua recursos adequadamente capacitados

• Divida os riscos com os Stakeholders• Examine Alternativas• Desenvolva Planos de Contingência• Assuma Riscos, mais inclua Prêmios

• Remova os elementos de alto risco• Acrescente premissas e dena limites de responsabilidade• Inclua recursos adequadamente capacitados

• Divida os riscos com os Stakeholders• Examine Alternativas• Desenvolva Planos de Contingência• Assuma Riscos, mais inclua Prêmios

PreçoPreçoVariávelVariável(ex:(ex: Time & MaterialTime & Material ))

Preço FixoPreço Fixo

Risco do ContratadoRisco do Contratado

Risco do ContratanteRisco do Contratante

+-

+ -

ContratosContratos

ESCALAESCALA

RespostaResposta

RESERVAS


80/100


RespostaRespostaProvisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos.Provisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos.

Reserva Gerencial : para cobrir os riscos “ unknowns unknowns ”.

Reserva de Contingência : para cobrir os riscos “ knowns unknowns ”.

Reser/a /s8 !ase-i#eReser/a /s8 !ase-i#e

>

Fases


81/100


MBA Gerência de P rojetos

$0

CONTINGÊNCIAReaão Custo da Observaão

Reaão$0$000

$0

Reações Aos Riscos - Contenção/ Prevenção e Contingência - AMEAÇAS Proeto: 0Cliente: 0 00/01/00Resp: 0 OBS: Opotunidades na pasta Reacao-Oport

Valores Totais nas Reaões de AMEA AS $0 $0

AMEAÇAS Dados antes da Reação CONTENÇÃO/ PREVENÇÃO NOVO No. Data Cate oria Evento Valor Reaão Estraté ia Custo da Probabi- Im acto

Identif. Causa Raiz Efeito Es erado Reaão lidade % in ut1 00/01/000 0 0 $0 $0 0% $02 00/01/000 0 0 0 0 0% $03 00/01/000 0 0 $0 $0 0% $04 00/01/000 0 0 $0 $0 0% $0

5 00/01/000 0 0 0 00% $0

RespostaResposta


Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPastas: Reação-Ameaças Reação-Oport

ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:• Ameaças• Oportunidades• ValorEsperado

ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:• Ameaças• Oportunidades• ValorEsperado

LISTA DE RISCOS E VALOR ESPERADO – PÓS-REAÇÃO


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RespostaResposta

Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPasta: Ameaças Oportunidades

Lista de Riscos Residuais - Ameaas Pós-Reaão, ara durante o Proeto MBA Gerência de ProjetosProjeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Res : 0

TOTAL - Valor Es erado das Ameaas $0 $0No. Data Cate oriaEvento de Ameaa Probabi- Im acto Im acto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade % in ut Austado Es erado dade1 00/01/000 0 0 0% $0 $0 $0 02 00/01/000 0 0 0% $0 $0 $0 03 00/01/000 0 0 0% $0 $0 $0 04 00/01/000 0 0 0% $0 $0 $0 05 00/01/000 0 0 0% $0 $0 $0 0

Lista de Riscos Residuais - O portunidades (Pós-Reação, para durante o Projeto) MBA Gerência de ProjetosProeto: 0 00/01/00Cliente: 0 Sensibilidade: 100%Res : 0

TOTAL - Valor Es erado das O ortunidades $0 $0No. Data Cate oria Evento de O ortunidade Probabi- Im acto Im acto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade % in ut Austado Es erado dade1 00/01/00 0 0 0 0% $0 $0 $0 12 00/01/00 0 0 0 0% $0 $0 $0 1

3 00/01/00 0 0 0 0% $0 $0 $0 14 00/01/00 0 0 0 0% $0 $0 $0 15 00/01/00 0 0 0 0% $0 $0 $0 1

VALORES ESPERADOS PARA O PROJETO – PÓS-REAÇÃO


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RespostaResposta

Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPasta: Valor Esperado

Valor Esperado do Projeto - Pós-Reação - Base para Proposta MBA Gerência de ProjetosProeto:0 00/01/00 Sensibilidade Pre: Pós-reaão:Cliente:0 Ameaas: 100% 100%

Res :0 O ortunidades: 100% 100%

Análise de Custos Valores Variaão Observaão Valores Oriinais VariaãoValor Base do Projeto - Original 0 100% sem Riscos 0 100%Custo das Reações - Ameaças 0Custo das Reações - Oportunidades 0 Novo Valor Base do Projeto 0 #DIV/0! Com os Custos das ReaçõesRiscos - Ameaças 0 #DIV/0! Valor Esperado 0 #DIV/0!Riscos - Oportunidades $0 #DIV/0! Valor Esperado 0 #DIV/0!Valor Es erado do Proeto com Riscos 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!Valor Esperado - Melhor Caso 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!Valor Esperado - Pior Caso $0 #DIV/0! 0 #DIV/0!

Totais de Valor TotalAmeaças 0

Oportunidades 0

Reserva de Contingência 0 #DIV/0! Somatório dos custos das ações de Contingência

Reserva Gerencial 0 #DIV/0! Entrar com o Valor Deseado normalmente menor ue os usuais 10%)$0

Total das Reservas $0 #DIV/0! Para Durante o Projeto Valores Eserados com Reservas Valores VariaãoValor Es erado do Proeto com Riscos $0 #DIV/0!Valor Esperado - Melhor Caso 0 #DIV/0!Valor Esperado - Pior Caso $0 #DIV/0!

CONCLUSÃO - entrar com o texto referente a suas conclusões sobre o Proeto - Base ara a Decisão Sobre o Proeto

MOMENTO


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RespostaResposta

Agora sua Equipe está pronta e tem todas as informações necessáriaspara decidir sobre o Projeto:

1. GO/ NO-GO (Proposta)

2. Em que bases nanceiras

3. Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e deCONTINGÊNCIA

4. Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) erepresentam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente

5. Quais os R iscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) erepresentam custos futuros

Agora sua Equipe está pronta e tem todas as i nformações necessáriaspara decidir sobre o Projeto:

1. GO/ NO-GO (Proposta)

2. Em que bases nanceiras

3. Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e deCONTINGÊNCIA

4. Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) erepresentam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente

5. Quais os R iscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) erepresentam custos futuros

GERÊNCIA DE RISCOS - CONCORRÊNCIA


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RespostaResposta

Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de umaconcorrência.

Os s eus valores iniciais p reviam:

• Custo de desenvolvimento: $350.000,00 (não pode alterar)• Margem: $35.000,00 (lucro previsto)• Margem de Segurança: $35.000,00• Valor Base Inicial: $420.000,00

O prazo de desenvolvimento do Projeto e’ de 6 meses.

Os Riscos, já identicados sã o:Descrição Probab. ImpactoEscopo 30% $84.000,00 (20% sobre o Valor Base Inicial)Cronograma 40% $42.000,00 (10% sobre o Valor Base Inicial)Recursos 25% $40.000,00Fluxo Caixa 60% $200.000,00Novo Contrato potencial 30% $150.000,00 (margem de 10% usual)

Apresentar sua proposta, com:1. Seu Preço Final

2. Quais os Riscos que V. passará para o C liente? Como? Porque?

Critérios de Avaliação:1. Melhor proposta sob o ponto de vista do cliente, EE2. Melhor gerência de risco

ESTUDO DE CASO III


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RespostaResposta

Agora que vocês já identicou, quanticou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratégias e specícas de reação a estes riscos.

Utilize a ferramenta GerenciaDeRiscos-V5.1.xls:

1. Analise cada Risco e decida pela Reação2. Avalie o custo da Reação3. Compare o custo da Reação contra o Valor Esperado original4. Decida o que a Reação provoca em termos de:

a) Probabilidadeb) Impacto

5. Avalie o Novo Valor Esperado, contra o C usto da Reação e contra o ValorEsperado Original

6. Decida se est a relação é coerente7. Analise o Valor Esperado após as Reações e tome a d ecisão sobre oProjeto.

Aqui termina o trabalho da disciplina, a ser entregue para nota.

PLANO DE REAÇÕES E DECISÃO GO/ NO-GO

ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - PARTE 4


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RespostaRespostaAgora que vocês já identicou, analisou e priorizou os riscos, sua equipe precisaelaborar estratégias especícas de reação a estes riscos.Concentre-se na elaboração de estratégias de reação para os principais 10 riscosidenticados. Analise as e stratégias de reação utilizando a Matriz de Análise de Reação.Determine quais estratégias de reação a riscos se rão incorporadas ao plano de Gerência de Riscos.

Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.

CONTROLE DOS RISCOS - GERÊNCIA


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Processo que envolve a e xecução do plano de gerênciade risco com o objetivo de responder aos eventos derisco no desenvolvimento do projeto.

Identicação Análise Resposta ControleControle

DenirResponsabilidades

ExecutarProjeto

Planos deContingência

Atualizar Planode Gerência

de Riscos

Dados de entrada

Gerência deRiscos

•Plano de Gerência de Risco

•Eventos de Risco reais

•Identicação de Riscos adicionais

Contornos

Se houverSe houvermudançasmudançasno projeto,no projeto,

iniciariniciarprocesso deprocesso deGerência deGerência de

RiscosRiscosnovamente.novamente.

Planejamento



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ControleControleGatilhos:Gatilhos:•Sempre que houver qualquer mudança no Projeto;

•Sempre que um evento de risco realmente aconteça;•Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “ milestone ”;

Gatilhos:Gatilhos:•Sempre que houver qualquer mudança no Projeto;•Sempre que um evento de risco realmente aconteça;•Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “ milestone ”;

• Quanto risco...•Você pode assumir e permanecer responsivo?•Você pode incluir no custo e permanecercompetitivo?•Você está disposto a assumir?

• Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders ?

• Quanto risco...•Você pode assumir e permanecer responsivo?•Você pode incluir no custo e permanecercompetitivo?•Você está disposto a assumir?

• Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders ?

•Controle de perto oprogresso do projeto

•Execute em tempo hábil asreações aos riscos quandoocorrerem problemas ouvantagens inesperadas

•Avalie extensivamente aecácia das reações aosriscos

•Reaja com açõesadicionais, se necessário

•Faça um acompanhamentocontínuo

•Controle de perto oprogresso do projeto

•Execute em tempo hábil asreações aos riscos quandoocorrerem problemas ouvantagens inesperadas

•Avalie extensivamente aecácia das reações aos

riscos•Reaja com açõesadicionais, se necessário

•Faça um acompanhamentocontínuo

Não se Esqueça de Perguntar:Não se Esqueça de Perguntar:

Faça:Faça:



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ControleControle

Risco

Fases

Incertezas Impacto

Incerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do ProjetoIncerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto

Os eventos de risco se m anifestam comoproblemas ou vantagens inesperadasdurante a execução do projeto.

Os eventos de risco se m anifestam comoproblemas ou vantagens inesperadasdurante a execução do projeto.

Problema: •um evento de risco negativo(conhecido ou desconhecido) quese materializa;

Vantagens inesperadas: •um evento de risco positivo(conhecido ou desconhecido) quese materializa;

Contorno: •reação não planejada (nãodenida antecipadamente) a umevento de risco negativo;

Ação corretiva:•executar a reação a um evento derisco negativo (planejada, comoas contidas no plano decontingência, ou não planejada,como os contornos);



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ControleControle

Todos os co ntroles das reações aos riscos e t odos os d ados do plano degerencia de riscos devem ser comunicados aos:•Stakeholders•Membros da equipe

Os Stakeholders devem entender:•As implicações dos riscos e as reações•O estado e os potenciais de riscos

Os membros da equipe devem entender:•A ecácia das reações aos riscos executadas•Contornos escolhidos•As percepções e direcionamento dos Stakeholders

A comunicação deve ser oportuna e regular.

Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano degerencia de riscos devem ser comunicados aos:•Stakeholders•Membros da equipe

Os Stakeholders devem entender:•As implicações dos riscos e a s reações•O estado e os potenciais de riscos

Os membros da equipe devem entender:•A ecácia das reações aos riscos executadas•Contornos escolhidos•As percepções e d irecionamento dos Stakeholders

A comunicação deve ser oportuna e regular.

Comunicação

•Os riscos mitigados foram contidos de maneira suciente?•Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados?

•Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?•Os contornos realizados geraram resultados ecazes?•O ciclo de vida do risco chegou ao m?•É necessária a t omada de alguma ação extra?

•Os riscos mitigados foram contidos de maneira suciente?•Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados?•Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?•Os contornos realizados geraram resultados ecazes?•O ciclo de vida do risco chegou ao m?•É necessária a t omada de alguma ação extra?

Pergunte-se

CONTROLE DOS RISCOS - DOCUMENTAÇÃO


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ControleControle

• Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (FerramentasUtilizadas)

• Inclui eventos desconhecidos que ocorreram• Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar asabordagens para os riscos

• Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identicados) edesconhecidos (não identicados)

• Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (FerramentasUtilizadas)

• Inclui eventos desconhecidos que ocorreram• Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar asabordagens para os riscos

• Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identicados) edesconhecidos (não identicados)

Comprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de Riscos

Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.

CONTROLE DOS RISCOS - DOCUMENTAÇÃO


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ControleControleComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de Riscos

Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.

Planilha: G erenciaDeRiscos-V5.1.xlsPasta: ControleRiscos

Controle dos Riscos Durante o Desenvolvimento do Projeto Proeto: 0Cliente: 0 00/01/00Resp: 0 OPORTUNIDADES a artir

AMEAÇAS O ortunidades AbaixoNo. Data Cate oriaEvento de Ameaa Novo Valor Reaão A ão Custo da

Iden

docslide.com.br_aula-riscos-fgv.ppt

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