docente · 2020-06-04 · antología de la asignatura: estrategia empresarial docente: mtro. josé...

Antología de la asignatura:

Estrategia Empresarial

Docente:

Mtro. José del Carmen Trinidad Candelero

Malecón Carlos A. Madrazo No. 677-2 Esquina Méndez, Villahermosa, Tabasco,

México. C.P. 86000

Índice:

CAPÍTULO I. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CAPITULO 2. EL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

CAPITULO 3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS

CAPÍTULO 4. LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

CAPÍTULO 5. LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

CAPÍTULO 6. LA ESTRATEGIA GLOBAL

CAPÍTULO I.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Conceptos de Estrategia Empresarial Alfredo Fernández Lorenzo

EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es 1

Índice

1.- Definición de estrategia y características .............................................. 2

1.1. Criterios para una estrategia eficaz .............................................. 3

2. Alternativas estratégicas .................................................................... 5

2.1. Estrategias de crecimiento ......................................................... 5

2.1.1. Estrategias competitivas genéricas ..................................... 5

2.1.2. Liderazgo general en costes ............................................. 6

2.1.3. Diferenciación .............................................................. 7

2.1.4. Enfoque o alta segmentación ............................................ 8

2.2. Estrategias de diversificación ..................................................... 10

2.3. Mantenimiento de la posición ..................................................... 12

2.4. Estrategias de reducción ........................................................... 12

3. Nuevos modelos de negocio como consecuencia de la economía digital ................................................................................ 14

4. Herramientas estratégicas ................................................................ 16

4.1. Análisis de rentabilidad de un sector: las 5 Fuerzas .......................... 16

4.1.1. Poder de negociación de los compradores o Clientes .............. 17

4.1.2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores .......... 17

4.1.3. Amenaza de nuevos entrantes .......................................... 17

4.1.4. Amenaza de productos sustitutivos .................................... 17

4.1.5. Rivalidad entre los competidores ...................................... 18

4.2. Análisis DAFO ........................................................................ 18

4.3. Modelo CANVAS ...................................................................... 20

5. Posicionamiento estratégico para una PYME .......................................... 24

Bibliografía ....................................................................................... 26



Conceptos de estrategia empresarial

1.- Definición de estrategia y características

Podemos definir la estrategia como la “Forma en la que la empresa o institución, en

interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar

sus objetivos”

O también “Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma

anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa”.

Por tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una organización

realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a

una característica diferencial que una compañía tiene respecto a otras compañías

competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellas,

de manera sostenible en el tiempo.

La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos

externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el

mercado; qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes dirigirse, cómo

distinguirse de la competencia, qué productos o servicios ofrecer, cómo defenderse de

movimientos competitivos de los rivales, qué acciones tomar en función de las tendencias de

la industria, cambios en la economía o movimientos políticos y sociales, etc.

Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que componen la empresa

(personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse para lograr y mantener esa

ventaja competitiva. Una característica diferencial de una empresa en la creación,

producción o comercialización del producto o servicio, puede ser tan determinante en la

obtención de dicha ventaja como cualquiera de los elementos externos.



El proceso estratégico no se limita a la concepción de una determinada línea de acción:

• Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el “pegamento” o el “carril

bici” por el que se circula).

• Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar

presente.

• Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios necesarios para conseguirlos,

para todas las áreas funcionales de la empresa.

• Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios.

• Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona,

y a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas y, por tanto, el desarrollo

de sus estrategias).

• Y, en definitiva, pretende mejorar siempre la posición competitiva.

1.1. Criterios para una estrategia eficaz

Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente tener en cuenta

algunos aspectos:

• Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio

• Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto cualitativo de la

empresa, pero también determinar los medios para alcanzarlos

• Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la

misma dirección sin presentar incongruencias

• Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general,

suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante

reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para

otras actividades.

• Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder

adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.



• Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar los recursos

disponibles ni generar problemas de difícil solución

• Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia engloba un

amplio espectro de actividades y requiere que todos los niveles de una organización

actúen reforzando su puesta en marcha.

• Y por supuesto, debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad

competitiva de la empresa.



2.- Alternativas estratégicas

Aunque cada empresa debe definir su estrategia en función del mercado y de sus propias características, hay varias alternativas estratégicas genéricas por la que puede optar en un momento dado.

2.1.- Estrategias de crecimiento El crecimiento es la opción básica en el devenir de la empresa. Representa el movimiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo que se escribe al respecto y sus variedades están perfectamente documentadas. Dentro de este apartado, nos ocuparemos de las estrategias competitivas, las de diversificación y de las denominadas modalidades de crecimiento.

2.1.1. Estrategias competitivas genéricas

El Profesor Michael Porter (economista y profesor de la Harvard Business School) describió la estrategia competitiva como “el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una porción defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior”. Las estrategias competitivas son tácticas que nos sirven para superar a los competidores.

Aunque Porter nunca declaró que estaba hablando de estrategias para crecer, de una forma evidente todas las acciones van encaminadas en la senda del crecimiento, bien sea del tamaño de la empresa, de sus beneficios o de su rentabilidad. Según su criterio, hay tres estrategias de éxito potencial para desenvolverse mejor que otras empresas en el sector: el liderazgo general en costes, la diferenciación y el enfoque o alta segmentación (en la que también se puede dar un enfoque hacia los costes o hacia la diferenciación).



2.1.2. Liderazgo general en costes

Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios a precios muy bajos, a

través de una reducción en los costes. Normalmente es aplicable a grandes empresas

preferiblemente del sector industrial

Esta opción estuvo asentada en en los años 70 y 80 en la construcción agresiva de

grandes instalaciones capaces de producir importantes volúmenes de forma eficiente,

en el riguroso empeño de reducir los costes a través de la curva de la experiencia, en

rígidos controles sobre los gastos indirectos, y la minimización de los costes de I+D,

servicio al cliente, publicidad, etc.



Hoy en día, la opción estratégica del liderazgo de costes está más basada en una

gestión adecuada de la cadena del valor, que lleva a subcontratar fuera de la empresa

todas aquellas actividades en las que no sea competitiva desde la óptica del coste, y

guardando los mínimos necesarios de calidad percibida y servicio al cliente. En

cualquier caso, y aún hoy, la opción del coste bajo suele implicar la obtención de una

cuota de mercado elevada, grandes inversiones en equipamiento industrial, líneas de

productos amplias y productividades elevadas. El acceso prioritario a las materias

primas, antes fundamental, ahora ha perdido relevancia, mientras que la capacidad

de compra en mercados internacionales y el acceso a la distribución son

imprescindibles.

La posición de líder de costes da a la empresa una defensa contra sus competidores,

ya que sus menores costes le permiten obtener beneficio aun cuando éstos ya no los

obtienen, a fuerza de bajar los precios.

También la defiende frente a los compradores poderosos, ya que éstos sólo podrán

bajar los precios hasta el nivel del competidor que le siga en eficiencia. Y contra los

proveedores, ya que tendrá más flexibilidad que los demás para enfrentarse a

incrementos de precios. Para los nuevos entrantes y productos sustitutivos podemos

aplicar el mismo razonamiento que a los competidores.

Una estrategia de liderazgo de costes, sin embargo, puede dejar en una situación

vulnerable a la empresa frente a cambios tecnológicos ya que podría quedar anclada

en sus máquinas e instalaciones de la tecnología anterior. Ejemplos de estos cambios

tecnológicos profundos que descolocan a las empresas líderes si no reaccionan a

tiempo pueden ser: las revoluciones en los relojes (cuarzo frente a mecánicos), o en

los ordenadores (válvulas frente a chips) o mucho más recientemente en los motores

diesel frente a los de gasolina.

La posición del liderazgo de costes sigue siendo válida para competir, como lo era

hace treinta años. Los medios y técnicas para alcanzar esa posición son distintos hoy,

como lo serán dentro de veinte años respecto a los de hoy.

2.1.3. Diferenciación

La segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece

la empresa, creando algo que el mercado (los clientes), perciba como único. Las

formas de diferenciación pueden ser múltiples, desde la imagen de marca, a la

tecnología, el servicio al cliente, los distribuidores, o cualquier otro factor

considerado relevante por nuestros clientes actuales o potenciales.



La diferenciación nos defiende frente a los competidores, debido a la lealtad de los

clientes y a la teórica menor sensibilidad de éstos al precio. La lealtad del cliente es

también una barrera de entrada importante. La diferenciación produce márgenes más

elevados para negociar con los proveedores, y claramente mitiga el poder de los

compradores, ya que éstos carecen de alternativas comparables y por lo tanto son

menos sensibles al precio. Por último, una empresa que ha conseguido diferenciar sus

productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de fidelidad por parte de sus

clientes, estará mejor defendida frente a posibles sustitutivos que sus competidores.

La opción de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las áreas y actividades

de la empresa, está fundamentalmente asentada en la capacidad de marketing de la

empresa, en su acepción más amplia (dueña de la imagen de la empresa y sus

productos). Es más fácil de obtener en servicios, por sus caracteres intrínsecos

(producción simultánea al consumo, unicidad, etc.) que en los productos, sobre todo

los de bajo valor o sin marca.

Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el

mercado. A menudo implica una percepción de exclusividad que es incompatible con

altas participaciones. Aunque los clientes reconozcan en el sector la superioridad de

la empresa, no todos estarán dispuestos a pagar precios necesariamente más

elevados. La sofisticación de los clientes nos puede llevar a un callejón sin salida y la

imitación por parte de los competidores no puede tampoco ser descuidada.

Ejemplos de este tipo de estrategia son múltiples: pilas Duracell que duran más que la

competencia, los zapatos Geox, basados en un innovador desarrollo tecnológico que

permite una mejor transpiración del pie, El Corte Inglés por su énfasis en el servicio,

hoteles AC diferenciados por su funcionalidad urbana, etc. Un ejemplo extremo de

esta estrategia puede ser la empresa Apple, cuyos productos buscan claramente, y

consiguen, ser diferentes de los de la competencia.

Evidentemente, en situaciones como la actual con una generalizada crisis económica,

elevado nivel de desempleo y malas expectativas futuras, las empresas que han

optado por estrategias de diferenciación con precios caros pueden sufrir más que las

que han optado por reducir al máximo costes y precios..

2.1.4. Enfoque o alta segmentación.

La última estrategia competitiva consiste en concentrarse en un grupo de

compradores particular (nicho), en razón de sus preferencias, gustos, ámbito

geográfico o tipo de productos que demanden.



Como en el caso de la diferenciación, el enfoque puede tomar formas diversas. Pero

en contraposición a las dos alternativas antes estudiadas, que están orientadas a

alcanzar sus objetivos en el sector en general, toda la estrategia del enfoque está

encaminada a servir muy bien a una parte del mercado en particular, y todas las

políticas funcionales están formuladas teniendo esto en mente.

La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho

público objetivo con más eficacia que los competidores que compiten de una forma

más general. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra costes bajos o

diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza alguna de

ellas frente al objetivo de su mercado limitado en tamaño.

La empresa que logra una alta segmentación también está defendida frente a las

fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzará elevados rendimientos. Su

enfoque implica que o bien es un líder de costes o una empresa diferenciada, para su

público, y por lo tanto tendrá las ventajas que antes hemos contado para cada una de

las otras dos opciones estratégicas.

La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en cuanto a la

cuota de mercado alcanzable, a nivel de mercado completo. El enfoque implica trocar

la rentabilidad por el volumen de ventas y el peligro más grande al que se enfrenta es

la aparición de subsegmentos.

Un ejemplo de estas estrategias puede ser los productos de lujo dirigidos a clientes

con niveles de renta muy elevados (Rolex, Ferrari), las empresas de alimentación

especializadas en producir alimentos para alérgicos o la agencia de viajes Nuba que se

dirige a los viajeros que disfrutan con la aventura.

La teoría clásica sostiene que la empresa posicionada en la mitad, que no ha optado

por ninguna de estas alternativas de forma clara, tendrá rendimientos menores que

cualquiera de sus competidores, y que tendrá un futuro difícilmente sostenible.

Sin embargo, en la realidad es difícil encontrar ejemplos puros de estrategia

competitiva. Muchas empresas que son líderes en su sector utilizan estrategias

mixtas. Por ejemplo, el Grupo Zara busca reducir costes al máximo, pero también

diferenciarse con el diseño y atacar segmentos reducidos de mercado a través de

marcas especializadas.

El modelo de Porter tiene la ventaja de presentar de forma sencilla y clara las

principales alternativas estratégicas que se presentan ante las empresas, pero para

muchos expertos es demasiado simplista y, además, tampoco tiene en cuenta los

nuevos modelos de negocio generados en la economía digital.



2.2.- Estrategias de diversificación La empresa puede optar por ampliar la base de sus actividades, o diversificar, por alguna o varias de las siguientes razones:

• La empresa no puede alcanzar sus objetivos (crecimiento, rentabilidad, presencia en mercados, reconocimiento social…) dentro de su actividad actual.

• Los excedentes financieros superan los recursos necesarios para la expansión en los negocios actuales.

• La rentabilidad esperada de las oportunidades de diversificación supera a la esperada

de las oportunidades de expansión (corregidas por los riesgos asociados a cada una de ellas).

Sin embargo, la diversificación lleva asociados una serie de riesgos

• Económicos, principalmente relacionados con un entorno distinto (que hay que analizar…).

• Comerciales, derivados de una competencia distinta, unos canales de distribución diferentes…

• Tecnológicos, asociados a la innovación necesaria para abordar los nuevos negocios.

• Financieros, ya que necesitamos liquidez para invertir en ellos.

• Y también organizativos, ya que en muchos casos será preciso adaptar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.

Pero, por encima de todos ellos, aparece la necesidad de aplicar el concepto de la dirección estratégica a cada uno de los negocios, y la gestión de un número elevado de actividades/negocios distintos implica un desgaste enorme… que puede debilitar la posición estratégica de la empresa en sus negocios tradicionales.



Por esa razón, ha cambiado en los últimos años la forma en que las empresas líderes afrontan

el proceso de la diversificación. Mientras hace treinta años era absolutamente normal la

apertura de negocios relativamente distintos en cuanto la empresa tenía un tamaño mediano,

ahora lo que hacen es tomar participaciones accionariales en empresas de otros sectores, o

formar alianzas. De esta forma, toman una posición estratégica en negocios distintos de los

suyos, pero “delegan” la operativa diaria a conocedores profundos y especializados en ellos.

Un ejemplo de esta estrategia puede ser la toma de participaciones en el sector energético

por parte de empresas constructoras, producida en la última década.

Podemos distinguir cuatro modalidades de diversificación:

Desarrollo horizontal. Es el proceso mediante el cual la empresa acomete productos

nuevos, o derivados de los actuales, que comercializa en sus mercados tradicionales.

Ejemplo: Pascual (empresa que envasa, almacena y distribuye productos lácteos),

pasa de tener un solo tipo de leche a producir diferentes tipos más batidos, yogures,

etc.

Desarrollo vertical. La empresa, normalmente por alguna razón estratégica y aún a

costa de perder eficiencia en su conjunto, toma el control de alguno de sus

distribuidores (integración hacia delante) o de sus proveedores (hacia atrás). Ejemplo:

los fabricantes japoneses de coches tomaron el control de sus concesionarios en

muchos países de Europa, para hacer frente a la política de cupos en mercados

promocionados (si sólo puedo vender esos coches, lo hago sin ninguna rebaja). Otro

ejemplo: muchas empresas de alimentación (Heinz fue la primera en publicitarlo) se

hacen cargo de sus materias primas, para garantizar la calidad y/o pureza del proceso

completo.

Diversificación concéntrica, también denominada “de proximidad”, por la que una

empresa, explotando su know-how, su tecnología, sus canales de distribución (o todos

juntos) comercializa productos parecidos en mercados parecidos a los actuales.

Vuelvo al ejemplo de Pascual. Aprovechando sus canales, y su imagen, vende zumos

(siguen siendo de viscosidad baja) o postres (ya de alta viscosidad) a sus clientes

tradicionales o sus familiares, adoptando las políticas de marca que cree más

convenientes. O el BBVA, que aprovecha su conexión con el cliente para desarrollar

un canal de venta de todo tipo de productos, consiguiendo un beneficio por la

intermediación.

Diversificación total. La empresa acomete negocios radicalmente distintos de los

actuales. Es una modalidad poco frecuente en la actualidad, salvo a través de las

participaciones empresariales antes comentadas.



En los tiempos que corren, cualquier diversificación debe estar fuertemente asentada en los

productos/mercados/tecnologías actuales, y si ese no es el caso, más vale crecer mediante

alianzas o participaciones en el capital

2.3.- Mantenimiento de la posición La opción estratégica del mantenimiento de la posición es, aunque válida desde la perspectiva intelectual, utópica en términos prácticos. Una empresa que no hace nada especial, no se mantiene, sino que se hunde. Entonces, para mantener la posición actual, habrá que emplear la misma presión competitiva que los principales competidores, o la media del sector (normalmente, manteniendo la línea estratégica actual) Esta opción es la empleada por las empresas que no quieren mejorar sus ya buenas posiciones en determinados mercados, para evitar ser acusadas de posición dominante.

2.4.- Estrategias de reducción

La reducción del tamaño de la empresa es siempre un proceso difícil, doloroso, excepcional,

pero desafortunadamente necesario, y en los tiempos actuales, demasiado frecuente. A

veces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno (economía

desfavorable, marco jurídico, competencia, revoluciones tecnológicas a las que no ha llegado

a tiempo, etc.) o se muestran incapaces de controlar los factores internos (gestión deficiente,

inversiones inadecuadas, presiones sindicales, etc.) y llegan a una situación que se torna

insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales para intentar salvar una parte de

la empresa antes de que sea demasiado tarde y no haya nada que salvar. (“shrink fast, but

shrink smart”)

El problema es de diferente magnitud cuando estemos tratando con empresas diversificadas,

en contraposición a una empresa mono-producto y mono-mercado (casos extremos).

Cuando una empresa diversificada se encuentra en problemas mayores normalmente,

segregará y enajenará una actividad que sea rentable y que esté poco relacionada con el

cuerpo principal de actividad de la empresa. A este proceso se le conoce por “concentración”

(en inglés, “back to the core business”). Los recursos financieros obtenidos en la transacción

se emplean en mejorar el negocio principal de la empresa. Ejemplo: una línea aérea que

tiene hoteles en propiedad, venderá los hoteles para obtener “dinero fresco” y renovar su

flota. Independientemente, es muy posible que consiga una alianza con el comprador de los

hoteles para alimentarlos con pasajeros transportados por la línea, obteniendo así una

relación provechosa para ambas partes.



Evidentemente, si la situación del negocio principal o “core business” se juzgara

desesperada, bien por aspectos técnicos, sociales o financieros (o combinaciones de ellos) o

no se encuentra comprador, en buenas condiciones, para el negocio rentable, la empresa

puede decidir dedicarse a ese negocio y abandonar el antiguo “core business”.

Si la empresa es una empresa concentrada en extremo (mono producto, tecnología, mercado,

distribuidor), y está en situación desesperada, tiene que abordar una reestructuración. La

reestructuración requiere del acuerdo de todos los involucrados en la empresa (accionistas,

directivos, empleados) más su entorno (acreedores, proveedores, clientes) e incluso la

administración pública. Es preciso actuar sobre todos los escalones de la cadena del valor, de

forma horizontal y vertical, tratando de encontrar sitios por donde “meter la tijera” de forma

eficaz. No se puede olvidar que el objetivo es que lo que quede, esté en mucho mejor

condición que lo, que había, y que el resultado final ha de ser una nueva estructura social,

industrial y financiera con una reducción efectiva del tamaño de la empresa.



3.- Nuevos modelos de negocio como consecuencia de la

economía digital

El desarrollo de las TIC y de la denominada economía digital ha llevado a un profundo

replanteamiento tanto de las estrategias como incluso de los modelos de negocio de las

empresas, es decir, de la manera en que un negocio genera ventas y aporta valor y

satisfacción a los clientes.

Por este desarrollo, diversos elementos sobre los que se basaba el éxito de compañías líder en

los mercados han quedado desfasados:

Los costes de interacción y transformación ya no son tan elevados

Los activos físicos (infraestructuras, red de tiendas, etc.) no desempeñan un papel

tan fundamental en la generación de la oferta

El tamaño de la empresa no condiciona los beneficios

El acceso a la información ha dejado de ser caro y restringido

Ya no se necesitan períodos largos de tiempo ni disponer de grandes capitales para

establecer un negocio a escala mundial

Internet también supone un cambio en el modelo de relación de las empresas con los

proveedores y clientes, dando lugar a relaciones mucho más abiertas y colaborativas.

El desarrollo del fenómeno Internet en general y, especialmente, del Internet móvil

(Smartphones, tablets, etc), ha generado dos tipos de respuestas competitivas diferentes:

Creación de nuevos canales de distribución. Esta es la respuesta aplicada por las

empresas “tradicionales”, que se apoyan en un modelo de negocio ya existente para

vender en la red (por ejemplo, Carrefour, Fotoprix, Bankinter, etc.).

Creación de nuevas empresas virtuales, con un modelo de negocio enfocado

únicamente a Internet y totalmente orientado al cliente.



La mayoría de las nuevas empresas virtuales aplican esquemas de negocio habituales y

generan sus ingresos por publicidad, comisiones, venta de productos y servicios, etc. Podemos

identificar muchos ejemplos:

Prensa online.

Tiendas online

Software en nube (“Software as a service”)

Portales de subastas

Portales de venta de cupones

Portales de contacto entre ofertantes y demandantes (Idealista, Infojobs, etc.)

Negocios basados en la intermediación (distribuidores, comparadores, agregadores,

etc.)

etc.

Pero también se están desarrollando otros modelos que se basan en ofrecer servicios

completamente nuevos como las redes sociales, en los que el aspecto de la generación de

ingresos está todavía perfilándose en muchos casos. Probablemente, este es el cambio

más profundo que se está produciendo en la actualidad, lo que se conoce habitualmente

con la web 2.0 basado en el funcionamiento en Comunidad. Algunas experiencias

especialmente exitosas están en la mente de todos (Facebook, Tuenti, Twiter, Wikipedia,

etc.) e incluso las web especializadas en el intercambio de archivos entre usuarios

(conocido como “Peer to peer” o P2P), tan controvertidas por lo que afecta a derechos de

autor.

Aunque en su origen las redes sociales se constituían como lugar de encuentro de

personas con intereses comunes sin un modelo de negocio definido, en la actualidad viven

de la publicidad y/o de los servicios Premium. Y probablemente, cuando alcancen el

tamaño suficiente pueden plantearse otros modelos de negocio como el comercio

electrónico o la organización de actividades para sus miembros.

Todas las empresas pueden y deben utilizar las redes sociales para difundir su imagen de

marca e incrementar su visibilidad (marketing viral). Pero también estar atentas a cómo

trabajan y a su evolución para descubrir nuevos modelos de negocio que puedan irse

generando y que sea factible incorporar a su estrategia comercial.



4.- Herramientas estratégicas

4.1.- Análisis de rentabilidad de un sector: las 5 Fuerzas

Evidentemente, para que un emprendedor o empresa pueda plantear un modelo de negocio

que sea competitivo, debe conocer muy bien las características y condicionantes del mercado

donde quiere operar. Una forma estructurada y ampliamente reconocida de analizar un

mercado o segmento de éste es el Análisis, de Porter de las cinco fuerzas, elaborado

también por profesor Michael Porter.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que el

emprendedor o la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas fuerzas.

En esencia, el modelo de las 5 Fuerzas se puede sintetizar en el siguiente gráfico:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/75/Modelo_Porter.svg



Últimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del todo) completar el modelo con una

sexta fuerza, el gobierno. Las empresas también han de tener en cuenta las acciones de los

gobiernos, no sólo por su capacidad legisladora y reguladora, sino porque intervienen en la

economía y puede convertirse en una competencia. Por ejemplo, los asesoramientos

prestados por instituciones de carácter público suponen una competencia a las consultoras o

las universidades públicas lo suponen de las privadas.

4.1.1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,

el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de

bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a

muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias

en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la

corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más

crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse

hacia atrás.

4.1.2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy

bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de

alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente

integrarse hacia adelante.

4.1.3. Amenaza de nuevos entrantes

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos

y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

4.1.4. Amenaza de productos sustitutivos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.



4.1.5. Rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos

donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos

fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Este modelo puede ser algo complejo para PYMEs y emprendedores, ya que probablemente

carecen de la posibilidad de acceder a esta información o del conocimiento del mercado para

poderla evaluar convenientemente.

Sin embargo, resalta algunos aspectos que el emprendedor debe tener en cuenta de una

manera especial

Evidentemente, un aspecto crítico para el emprendedor o empresario es conocer y

comprender la situación y tendencias del mercado donde va a operar o ya está operando. Sólo

conociendo a fondo este mercado podrá plantear estrategias de éxito.

4.2.- Análisis DAFO

Para poder realizar un diagnóstico integral de la situación de una empresa se recurre al

denominado Análisis DAFO, que es una las principales herramientas estratégicas que se

utilizan en el mundo empresarial para la identificación de factores estratégicos críticos.

El nombre de esta técnica, DAFO, proviene de las iniciales de debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades y también es conocido por sus siglas en inglés, SWOT (Strengths,

Weakness, Opportunities y Threats)

o Debilidades: también conocidas como Puntos Débiles, son aquellos aspectos de la

empresa o del proyecto, que constituyen obstáculos internos para el desarrollo de

la idea de negocio o que limitan o reducen la capacidad de crecimiento de la

empresa.

o Amenazas: nos referimos a las fuerzas del entorno de la empresa que o bien

podrían afectar negativamente las posibilidades de implantar una estrategia

empresarial y de conseguir los objetivos empresariales, o bien incrementan sus

riesgos empresariales.



o Fortalezas: o Puntos Fuertes que son ventajas competitivas de la empresa o

proyecto, es decir las características propias que facilitan o favorecen el logro de

los objetivos empresariales y que le permiten aprovechar las oportunidades del

mercado.

o Oportunidades: son aquellas situaciones que se encuentran en el entorno de la

empresa y que podrían favorecer el logro de sus objetivos o bien representar una

posibilidad de mejorar su rentabilidad o de aumentar su cifra de negocio.

Aunque son conceptos teóricamente claros, es frecuente confundir las debilidades con

amenazas o las fortalezas con oportunidades. Para facilitar su adecuada utilización debe

tenerse en cuenta que las OPORTUNIDADES y las AMENAZAS son elementos externos a la

empresa que afectan por igual a todas las empresas del sector de actividad y cuya

identificación proviene del análisis externo realizado. Por el contrario, las FORTALEZAS y

las DEBILIDADES, son elementos específicos de la empresa o proyecto cuya identificación

proviene del análisis interno realizado.

El DAFO no debe quedarse en una mera descripción de conceptos, sino que es preciso

plantear las acciones a ejecutar para aprovechar las oportunidades a través de las fortalezas

del proyecto, para reducir las debilidades y para hacer frente a las amenazas que se ciernen.

El DAFO debe servir de fuente de información para generar ideas estratégicas y para

plantear los objetivos básicos de la organización, para lo que será necesario tener en cuenta

todos los aspectos considerados de forma simultánea y ver de qué manera se pueden utilizar

las fortalezas para aprovechar las oportunidades y cómo se pueden superar las debilidades

internas y reducir las amenazas que se ciernen sobre la empresa o proyecto.



El esquema de reflejo de este Análisis DAFO podría ser el siguiente:

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Acciones a poner en marcha

Por ejemplo, si una debilidad del equipo promotor es su falta de formación específica, se

puede plantear la contratación de un experto o la realización de cursos de especialización

con el fin de afrontarla.

4.3.- Modelo CANVAS

Para definir el modelo de negocio de una empresa o proyecto se suele utilizar el denominado

Modelo CANVAS, desarrollado por Alexander Osterwalder y que trata de hacer que el proceso

de desarrollo de un nuevo modelo de negocio contemple todos los aspectos claves que la

futura organización ha de tener en cuenta viéndolos de forma integrada en un gráfico. Para

ello, el modelo se divide en 9 módulos o secciones básicas que reflejan la lógica que sigue

una empresa para generar los ingresos y que cubren las principales áreas de un negocio:

clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.



El emprendedor o equipo de emprendedores debe realizar un diagrama en una sola hoja,

lienzo o tablón conformado por los 9 bloques diferenciados como se recoge en el siguiente

cuadro:

Se debe rellenar de derecha a izquierda pegando post-it o notas autoadhesivas en cada

bloque, con el fin de que poder ir poniendo y quitando ideas sin necesidad de tachar y de

manera que esté siempre a la vista. No se trata de recoger frases, ni explicaciones largas, si

no palabras cortas que sean descriptivas y concretas.

Todos los bloques están relacionados y no son independientes entre sí. Funcionan como el

engranaje de una máquina y cada uno condiciona y es condicionado por los demás.



ANALISIS DE LOS BLOQUES:

Segmentos de clientes.

En este bloque se definen los diferentes grupos de personas o empresas a las que se

va a dirigir la actividad de la empresa, el segmento o segmentos de mercado a los que

se ofrecerán los productos o servicios de la empresa.

Propuesta de valor.

Básicamente, es definir aquello que hará que un cliente nos elija y que será una

mezcla de distintos elementos cualitativos y cuantitativos que atienden a las

necesidades de ese segmento.

Aspectos de un producto o servicio que pueden generar valor pueden ser el diseño, el

precio, la accesibilidad, la rapidez de servicio, la marca, las funcionalidades, la

posibilidad de personalización, etc.

Canales de distribución.

En este bloque se debe reflejar la manera en que se piensa dar a conocer el producto

o servicio, distribuirlo o venderlo. Describe la manera en la que la compañía piensa

comunicar con los segmentos de clientes definidos en el primer bloque y les hará

entrega de sus productos o servicios.

Relación con los clientes.

Describe los tipos de relaciones que la compañía establecerá con los diferentes

segmentos, que pueden variar desde nivel personal hasta automatizado e incluso

contemplar la creación de comunidades de usuarios o la co-creación de contenidos,

como en el caso de muchos portales web (You Tube, Idealista, Infojobs, etc.).



Fuentes de ingreso.

Evidentemente, este es un bloque muy crítico. Se debe describir cómo se piensa

conseguir los ingresos que justifican la existencia de la empresa. Estas fuentes de

ingreso pueden ser diferentes para los distintos grupos de clientes: pago de cuotas,

licencias de uso, servicios postventa, venta de productos o servicios, préstamos,

honorarios, publicidad, etc.

Recursos claves.

En este bloque deben definirse los recursos fundamentales para que el negocio genere

el valor previsto y pueda sobrevivir en el mercado. Estos recursos pueden ser: físicos

(si se necesitara unas instalaciones o maquinarias concretas, intelectuales (patentes,

conocimientos específicos, etc.), humanos (personas que se necesitarán, tanto en

número como en perfil) y financieros (dinero, financiación, líneas de crédito…).

Es posible que algunos de estos recursos se deban alquilar en vez de tener que

adquirirlos y habrá que tenerlo en cuenta en esta definición.

Actividades clave.

Cuáles son las acciones que vas a llevar a cabo para que tu modelo de negocio

funcione. Normalmente, serán de tres tipos: de producción, de solución de problemas

y de red o plataforma (web, software, red de distribución, etc.)

Asociaciones claves.

En este bloque se recogerán las alianzas que permitirán que el negocio funciones, por

ejemplo acuerdos con proveedores o distribuidores, acuerdos con competidores y con

no competidores, joint ventures, etc.

Cualquier alianza clave deberá aportar valor a la propuesta de negocio.

Estructura de costes.

Se deben reflejar aquí los costes necesarios para poner en marcha la idea. Sólo se

deberán recoger los más importantes.

Es un modelo muy sencillo que permite realizar un análisis muy visual de los aspectos críticos

de un negocio.



5.- Posicionamiento estratégico para una PYME

Para poder competir con garantías de éxito, las PYMEs deben diferenciarse, atender de forma

diferente (y mejor) que la competencia a las necesidades de segmentos concretos de

clientes. Deben ser capaces de generar una oferta única de valor para estos clientes

Aparece aquí el concepto que procede del marketing: el posicionamiento estratégico

Básicamente, se denomina posicionamiento a la imagen que ocupa una marca, producto,

servicio o empresa en la mente del consumidor, por sus características y en relación con la

competencia. Esta imagen diferenciada se consigue a través de:

La diferenciación. Hacer lo mismo que el resto no ofrece ventajas de ningún tipo.

Ser poco imitable a corto plazo

Proporcionar beneficios relevantes para el consumidor o usuario

Integrando esta diferenciación en la comunicación de la empresa

Y por supuesto, la estrategia de posicionamiento debe aportar rentabilidad, generar ingresos

suficientes para compensar los costes y producir beneficios claros.

Por tanto, el Posicionamiento se logra ejecutando diferentes actividades que los

competidores y/o actividades similares de modo diferente, y también comunicándolo de

forma apropiada.

El posicionamiento es un concepto relativo ya que se refiere a la forma en que el mercado y

los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa.

Por ejemplo, Volvo es percibida como una empresa automovilística centrada en la

seguridad, aunque en ocasiones la realidad de sus coches pueda desmentir tal

percepción.

A pesar del carácter relativo del posicionamiento, la empresa o proyecto empresarial debe

definir cuál es el posicionamiento que quiere alcanzar y eso será una base de partida para

definir políticas y poner en marcha acciones en consonancia con dicho posicionamiento (de

producto, de servicio, publicitarias, etc.).



Dentro de cada sector o mercado, la empresa puede posicionarse de muy diferente

manera. Por ejemplo, una empresa de selección de personal puede posicionarse en función

de:

o Especialización en áreas funcionales (marketing, finanzas, producción,

informática, etc.)

o Especialización en sectores económicos (financiero, seguros, distribución,

automovilístico, etc.)

o Especialización en áreas geográficas concretas

o Especialización en niveles jerárquicos de la organización (alta dirección,

mandos intermedios, administrativos, programadores, etc.)

o Servicio en Internet

o Bajos precios

o Rapidez en la respuesta

o Alta calidad técnica

o etc.

Un adecuado posicionamiento permite que el mercado diferencie nuestra empresa de

nuestros competidores y, si percibe un valor añadido extra, nos prefiera frente al resto de

empresas que ofrecen los mismos productos o servicios. El plan de negocios que se defina

deberá partir de este posicionamiento, ya que todas las políticas y acciones de la empresa

deberán diseñarse para apoyarlo.



Bibliografía sobre Estrategia empresarial

Libros

“Las 33 estrategias de la guerra” - Robert Greene (2007). Ed. Penguin Books

“Nade con los tiburones sin ser comido vivo” – Harvey Mackay y Ken Blanchard (1996).

Ed. Fawcett Books

“La paradoja de la estrategia” - Michael Raynor (2007). Ed. Currency

“Indetenible” - Chris Zook (2007). Ed. Harvard Business School Press

“La estrategia oportuna” - Peter Navarro (2006). Ed. Wharton School Publishing

“En busca de la excelencia” – Tom Peters y Robert Waterman (1988). Ed. Warner Books

“Cómo evolucionan las industrias” - Anita M. McGahan (2004). Ed. Harvard Business

School Press

“La disciplina de los líderes del mercado” – Michael Treacy y Fred Wiersema (1997).

Ed. Perseus Publishing

“La zona rentable” - Adrian Slywotzky y David Morrison (2002). Ed. Three Rivers Press

“El Balanced Scorecard” – Robert S. Kaplan y David Norton (1996). Ed. Harvard

Business School Press

“La estrategia del océano azul” - W. Chan Kim y Renee Mauborgne (2005). Ed.

Harvard Business School Press

“El crecimiento rentable es negocio de todos” - Ram Charan (2004). Ed. Crown

Publishing Group

“La estrategia según Clausewitz” - Tiha von Ghyczy y Bolko von Oetinger (2001). Ed.

John Wiley & sons

“Mapas de estrategia” - Robert S. Kaplan y David P. Norton (2004). Ed. Harvard

Business School Press

“Todos los pasos correctos” - Constantino Markides (1999). Ed. Harvard Business

School Press

“El poder del pensamiento estratégico” - Michel Robert (1999). Ed. McGraw Hill

“La Agenda” - Michael Hammer (2001). Ed. Crown Publishing Group

“Sun Tzu y el arte de los negocios” - Mark R. McNeilly (2000). Ed. Oxford University Press

http://www.degerencia.com/libros.php?lib=973
















“El radar corporativo” - Karl Albrecht (1999). Ed. Amacom

“Diferenciarse o morir” - Jack Trout y Steve Rivkin (2000). Ed. John Wiley & sons

“El reto de la colaboración” - James E. Austin (2000). Ed. Jossey-Bass

“La organización enfocada en la estrategia” - Robert S. Kaplan y David P. Norton

(2000). Ed. Harvard Businnes School Press

“La Vía McKinsey” - Ethan M. Rasiel (1999). Ed. McGraw Hill

“El Dilema del Innovador” - Clayton M. Christensen (1997). Ed. Harvard Business

School Press

“Compitiendo para el futuro” - Gary Hamel y C. K. Prahalad (1996). Ed. Harvard Business School Press

“Enfoque Futuro (Future Focus)” - Theodore B. Kinni y Al Ries (2000). Ed. Capstone Ltd

“Co-ompetencia” - Adam Bradenburger y Barry Nabeluff (1997). Ed. Doubleday

“Value Migration” - Adrian J. Slywotsky (1996). Ed. Harvard Business School Press

“The Synergy Trap” - Mark L. Sirower (1997). Ed. The Free Press

“Dirección y Planificación Estratégica en las Empresas y Organizaciones” – Andrés

Fernández Romero (2004). Ed. Díaz de Santos

“Safari a la estrategia” - Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (2003).

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“The Portable MBA in Strategy” - Liam Fahey y Robert M. Randall (2001). Ed. John

Wiley & sons

“Modern Competitive Analysis” - Sharon M. Oster (1999). Ed. Oxford University Press

“Strategic Management : Concepts & Cases” - Fred R. David (2008). Ed. Pearson

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“Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company” - Michael

Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander (1994). Ed. John Wiley & sons

“Cooperative Strategy: Competing Successfully Through Strategic Alliances”- Pierre

Dussauge y Bernard Garre (1999). Ed. John Wiley & sons

“Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” -

Michael E. Porter (1998). Ed. The Free Press

“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” - Michael E.

Porter (1998). Ed. The Free Press






















Enlaces

CompetitividadEnRed.com

ConsultandoAjedrez.com

Estrategia.info

ElStrategos.com

Estrategika.com

AllianceStrategy.com

Estrategia.com

http://www.degerencia.com/enlaces.php?linkid=13029







CAPITULO 2.

EL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

Fundamentos, preparación y diseño de un plan estratégico

Julio Príncipe Portocarrero1

El planeamiento estratégico es una de las herramientas de gestión más estudiadas y

desarrolladas, aunque a su vez, una de las más improvisadas en su gestión. En el presente

artículo presentamos una investigación acerca de los fundamentos, la preparación y el

diseño del planeamiento estratégico (basado en el Modelo Goodstein), matizando el

análisis bibliográfico con experiencias de consultoría.

Palabras clave: Planeamiento estratégico.

Keywords: Strategic Planning.

FUNDAMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Gran parte de los procesos de planeación estratégica se conciben y se ejecutan deficientemente, pues no son usualmente creativos sino “históricos” o “repetitivos”, por lo que rara vez son estratégicos. Muchas veces, “Plan Estratégico” es sinónimo de “reunión de fin de año para discutir, tomar decisiones, elaborar un documento, archivarlo, y hacer más de lo mismo: seguirle la corriente al día a día”.

Un verdadero Plan Estratégico debe incidir en la toma de decisiones cotidiana de la organización. Si queremos que un proceso de planeamiento estratégico tenga éxito, éste debe establecer criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puedan monitorear o evaluar dichas decisiones.

Según Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las estratégicas y las dirigidas en forma estratégica. Se hace necesario que la alta gerencia se involucre estrechamente con las primeras puesto que es su función principal. Resulta imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure que las segundas se tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento de la gestión estratégica: la ejecución del plan estratégico.

DEFINICIONES Para Russell Ackoff, profesor emérito de la Wharton Business School, el planeamiento es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción.

1 Consultor en Gestión del Cambio Organizacional y candidato a Master en Psicología de las Organizaciones. Comentarios: [email protected]

Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer, es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Debemos recalcar el siguiente punto: “planear estratégicamente es una apuesta diferente a planear a largo plazo”. Prever es más que buscar anticiparse al futuro, implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

Por ello, decimos que la estrategia:

- Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que

su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.

- Constituye un medio para establecer el propósito de una organización en

términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos.

- Es una definición del dominio competitivo de la empresa, en qué negocio de

halla en realidad.

- Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, así como a las amenazas y oportunidades externas, a fin de desarrollar ventajas competitivas.

- Es un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas, así como los roles a nivel corporativo, de unidad de negocio y funcionales.

- Es una forma de definir la contribución económica y no económica que la

organización hará a sus stakeholders (grupos de interés).

Existe usualmente confusión con los planes tácticos y los planes operativos. Para deslindar conceptos diremos mientras que el Plan Estratégico se enfoca en lo que debe hacerse, los otros tipos de planes se refieren al establecimiento de objetivos específicos, mensurables y alcanzables, encargados a departamentos, gerencias o personas en razonables corto plazos.

Para Gup, el planeamiento estratégico debe responder a tres preguntas básicas:

- ¿Hacia dónde va usted?

- ¿Cuál es el entorno?

- ¿Cómo lograrlo?

El planeamiento estratégico exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada, centrándose en el proceso de planear más que en el documento producto de éste. Un buen plan estratégico confronta las decisiones y el estilo de trabajo imperante, impulsando decisiones difíciles y retroalimentando el planeamiento (el proceso), pues hablamos de un sistema vivo y simultáneo de planear-implementar-controlar.

DEFINICIÓN Y ESCLARECIMIENTO DE LA MISIÓN PARA LA ESTRATEGIA Un punto clave para el planeamiento estratégico es reconocer con claridad la misión y el negocio en el que se encuentra la empresa, con amplitud en cuanto a los servicios y productos que se ofrecen, los clientes objetivo, competidores, etc.

Un ejemplo lamentable de la mala definición del negocio es el caso de los ferrocarriles, que nunca llegaron a definirse como “empresas de transporte”, sino como “vía férrea”, impidiéndose a sí mismos ampliar su gama de servicios al transporte personal, de carga, aéreo, fluvial, etc., llegando casi a desaparecer. Por otro lado, un ejemplo exitoso de buena definición del negocio es el de Rolex. Es historia conocida en el mundo de los negocios que cuando le preguntaron al CEO de Rolex cuál sería el futuro de los relojes él respondió: “no lo sé, pues mi mercado es el lujo, no los relojes”.

PORQUÉ HACER PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO El Planeamiento Estratégico es (o debería ser) el marco de las acciones y decisiones, y por lo tanto, es el patrón con el que se comparan las mejores alternativas en la mente de los ejecutivos empresariales y de los colaboradores en general.

El planeamiento estratégico permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. El proceso del planeamiento estratégico incrementa la capacidad organizacional para implementar su plan de manera completa y oportuna, apoyando que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, de sus clientes y de sus propias fortalezas y debilidades.

El planeamiento estratégico proporciona una oportunidad para ajustarse periódica y constantemente a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Además, debe

suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organización, pues el éxito estratégico debe funcionar en lo individual como en lo organizacional, pues el Strategos (el comandante, la mente del gerente) es muchas veces más importante que la estrategia sola.

Algo importante cuando hacemos planeamiento estratégico es anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma en que piensan los ajedrecistas de talla mundial, puesto que el Estratega debe conocer y prever lo que la competencia hará para decidir sus planes y fundamentar movimientos contingenciales.

QUÉ NO ES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (Y QUÉ SÍ LO ES) Lo más importante: planeamiento estratégico no es pronosticar, pues el pronóstico implica en extrapolar las tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. Justamente por esas extrapolaciones incorrectas es que el planeamiento estratégico existe y es importante!!!

El planeamiento estratégico no es simplemente aplicar técnicas cuantitativas para la planeación de los negocios, pues al contrario de este enfoque, el planeamiento estratégico exige creatividad, análisis, honestidad y apertura, claro está, considerando el enfoque cuantitativo (pero no consagrándose a él).

El planeamiento estratégico no tiene que ver con las decisiones futuras, tiene que ver con las decisiones en el presente para los resultados del futuro.

El planeamiento estratégico no implica la eliminación de riesgos, por el contrario, es la evidencia de que los riesgos existen y de que es importante administrarlos y comprenderlos para mejorar la toma de decisiones y la efectividad empresarial.

PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONALES Cuando hablamos de Visión, nos referimos a la imagen que la empresa (desde su líder) se plantea para sí en un futuro. Es conocido como “el sueño del líder en acción”, “dónde queremos estar”, “cómo queremos ser vistos”, y siempre hará referencia a un estado ideal, positivo y que “jale” la gestión y la cultura de la organización. Probablemente hayas visto en alguna oportunidad la serie de video “Discovering The Future” de Joel Barker. En él, el futurólogo destaca la importancia de “soñar” para impulsar el éxito de las personas y las organizaciones. Para ello, Barker recalca que toda

visión empresarial debe ser positiva e inspiradora para motivar y convencer a los miembros de la organización que existe claridad acerca del futuro y que vale la pena luchar por él. Este sueño debe ser explicado y aclarado de manera detallada a fin de ser aceptado y abrazado por los colaboradores, que implicarán sus visiones en la globalizadora visión de la empresa. La exposición de Joel Barker termina con la idea que una visión sin acción es sólo un sueño y que la acción sin visión es pérdida de tiempo, mientras que una visión con acción puede cambiar el mundo. Cuando trabajo con mis Clientes suelo sugerirles plantear su Visión respetando las “tres p”: una Visión debe ser presente (soy/somos, estoy/estamos), personal (yo/nosotros) y positiva (enunciada con dirección hacia donde queremos ir, no hablando de lo que no queremos). IMPORTANCIA DE PREVER EL FUTURO Para Joel Barker la visión aclara los propósitos, proporciona orientación y da poder más allá de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros plantean siete razones para generar visiones empresariales:

1. La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo; razón existente en organizaciones que identifican la carencia del trabajo en equipo, una falta de conciencia de meta común, de procesos y resultados integrados

2. El deseo de controlar el destino de la empresa; debido a los constantes

cambios en la sociedad, la globalización y el surgimiento de nuevos competidores y rubros, unido a la falta de una visión organizacional

3. El afán de obtener más recursos para la operación; pues con recursos

adicionales fortalecen su crecimiento, con una meta común, dichos recursos son eficientemente utilizados

4. La percepción de que los éxitos operativos actuales no son garantía para el

futuro; pues es sabido que los éxitos conocidos no garantizan acceso a mejores posibilidades futuras, que las fórmulas conocidas no exigen ni brindan lo que uno consigue con su visión de futuro y con la implementación de dichos sueños

5. La necesidad de salir de los problemas; pues las organizaciones entienden

rápidamente que sus problemas operativos impiden el éxito, y con ello la supervivencia, así que la mejor manera de reorientar esfuerzos y mejoras en enfocándose en la visión

6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura económica; pues ante

dichas nuevas oportunidades y amenazas una visión clara enrumba a la organización, dando un sentido de dirección claro a la gestión

7. La necesidad de la sucesión ejecutiva; pues la transición del liderazgo puede

llevar a crisis y es vital que la visión renueve la confianza en los nuevos líderes organizacionales

Como vemos, es el líder el que cree profundamente en su visión para salvaguardar los intereses de la empresa, considerándola y difundiéndola como una meta alcanzable, aunque trabajosa. COMPONENTES DE LA VISIÓN

- Iniciada por un líder - Apoyada por la comunidad

- Detallada y amplia

- Positivamente inspiradora

Para que una visión funcione debe orientarse hacia un futuro aún inexistente y experimentar así la necesidad o urgencia de transformar su organización, acompañada de una misión o “estrella guía” desafiante y clara, o por otro lado, una misión cercana a ser alcanzada y que debe renovarse (recordemos la importancia de redefinir la misión!). CUATRO ENFOQUES PARA EL PLANEAMIENTO Russel Ackoff nos sugiere cuatro diferentes enfoques para el planeamiento:

1. Planeamiento Reactivo o de “espejo retrovisor”: Ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras de ellas. Tienden a concentrarse en el pasado en vez de orientarse al futuro, resistiéndose a las exigencias de entornos dinámicos bajo la esperanza del regreso de sus “épocas doradas”. Usualmente trabajan para reducir el impacto o la velocidad de los cambios.

2. Planeamiento Inactivo o “que va con la corriente”: Avanza a duras penas,

impulsada por la inercia y no por la planificación. Esto significa un riesgo altísimo a largo plazo, pues germina la semilla del desorden y el fracaso empresarial.

3. Planeamiento Pre-Activo o “que se prepara al futuro”: Este es el modelo

preferido de las empresas y consiste en que la organización imagine cómo será el futuro y adaptar sus procesos y actividades para dicho escenario, manteniendo el ajuste estratégico necesario para el crecimiento empresarial.

4. Planeamiento Proactivo o “generador del futuro”: Este es el modelo más

desafiante de la tipología del profesor Ackoff. La exigencia de este modelo radica en que la organización reconoce que no existe un futuro conocido o

predecible, y que el rol de las empresas es provocar un futuro apropiado para sus fines, apalancando recursos para reconocer qué debe hacer diferente la empresa en el futuro.

PREPARACIÓN PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS DEL ENTORNO En esta sección nos referiremos a las consideraciones para gestionar el Plan Estratégico y la realización del diagnóstico externo. Para dicha etapa se requiere:

1. Aprestamiento para el Planeamiento Estratégico: Se refiere a estar “listos” para iniciar el proceso de planeamiento en la organización, es decir generar las condiciones culturales para “comprender” los conceptos y exigencias del proceso (que va desde la mera supervivencia a corto plazo hasta el crecimiento planeado y sostenido). Entre las condiciones a revisar están la viabilidad de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, su distribución y diseño, las expectativas de stakeholders, etc.

2. El compromiso y el rol del Director Empresarial: El Director (CEO o

Consejero Delegado) es la persona responsable del manejo de la empresa, tanto una persona (ej: Presidente) como un conjunto de ejecutivos (función del CEO, ej: Equipo Directivo). Por ello, el CEO es quien decide impulsar o dejar morir proyectos de Planeamiento Estratégico, tanto de manera consciente y abierta como inconsciente u oculta (ej: no darle el tiempo suficiente al proceso, no intervenir activamente, etc). El compromiso del CEO, por tanto, es la diferencia entre la vida y la muerte del Planeamiento Estratégico exitoso, brindando la visión clara y motivadora, patrocinando las acciones estratégicas, generando equipos verdaderos de trabajo y no remedo de éstos, comprendiendo cabalmente el sentido del planeamiento, comprometiéndose personal y visiblemente con él, evaluando las acciones abiertamente, etc.

3. Identificación del Equipo de Planeamiento: Tras garantizar el compromiso del

CEO, el paso siguiente es identificar el equipo de planeamiento, usualmente entre cinco y doce miembros comprometidos con la experiencia de planear estratégicamente y con la oportunidad de desarrollarse como ejecutivos en este tipo de equipos. El rol de este equipo es de apoyo al planeamiento y responsabilidad logística, de investigación, diagnósticos, benchmarking, facilitación y capacitación, etc.

4. Capacitación del Equipo de Planeamiento: La formación de miembros del

equipo es para facilitar el cambio y reducir la resistencia en las personas cercanas a los miembros del equipo, pues cuando el equipo tenga claro el “mapa del camino” y los recursos necesarios, la implementación del proceso es más segura. Asimismo, no bastará con capacitar al equipo, sino de entrenar a la organización e involucrarla activamente en el proceso de planeamiento, así como en la gestión y feedback de éste.

5. Involucramiento de los stakeholders: Los stakeholders o grupos de interés deben encontrarse cercanos a la difusión del proceso de planeamiento (sindicatos, empelados, gerentes, gobierno, comunidad, etc). El interés de la compañía de involucrarlos es para asegurar que ningún grupo relacionado con la empresa se sienta perjudicado con los cambios y ponga en riesgo la implementación (ej: reducir puestos de trabajo en una pequeña localidad). Por ello es recomendable que la empresa informe regularmente a dichos grupos acerca de las actividades de planeamiento y retroalimentarse de ellos, o al menos, prever y anticipar sus respuestas.

6. Contratación de la Consultoría en Planeamiento Estratégico / Inicio del

Proceso con Asesoría Interna: Es clave tener claridad del producto final y de lo que implica entrar en un proceso de planeamiento, así como las condiciones necesarias para iniciar el proceso, como el compromiso visible del CEO, la designación de gerentes implementadotes y la política de incentivos por logro de indicadores de gestión vinculados al planeamiento. Entre los puntos a demarcar claramente –sobre todo tratándose de consultorías externas- están los términos del contrato, las expectativas y plazos, costos, necesidades de inversión adicionales (incluyendo tecnología y capacitación), etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO El planeamiento estratégico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con seriedad la forma como monitorean el entorno y cómo se alimentan de dicha información para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didácticas incluimos el análisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratégica. El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del análisis del entorno. El primero se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta (hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. En la mayoría de los casos, sus datos se fragmentan y quedan incompletos, y su sistema de monitoreo -en particular el análisis de sus competidores- lamentablemente es inadecuado. En general, deben analizarse y efectuar seguimiento de los siguientes tipos de entorno: El Macroentorno Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos hablan futurólogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre ellas están los cambios tecnológicos, la globalización, el renacimiento de las artes, la importancia de la ecología, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la mujer, espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc. Dentro del proceso de planeamiento estratégico, el equipo a cargo deberá examinar, al menos, los siguientes aspectos:

- Aspecto económico: Entre los factores económicos por considerar están la fase

actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de interés y las condiciones generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organización ante éste son de especial importancia para el proceso de planeamiento estratégico.

- Aspecto tecnológico: La influencia de los cambios tecnológicos del

macroentorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias tecnológicas que se podrían considerar están el creciente uso de computadoras, el desarrollo de la robótica, el uso de e-commerce, el teletrabajo, etc.

- Aspecto político: Aspectos como el proteccionismo político y legal,

regulaciones y globalización, tendencias sociales (apertura a personas con discapacidad, tercera edad, etc.) involucran cambios que deben preverse así como impactos que deben controlarse o aprovecharse.

- Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios

demográficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral, la protección de consumidores, el interés por el medio ambiente, calidad educativa y de atención médica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio Dentro de los cambios a analizar están los cambios en la estructura de la industria, el grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniería y nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras condiciones son los nuevos grupos de interés, la obsolescencia planeada de productos, nuevas tecnologías, etc. El Entorno Competitivo Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la competencia, las inversiones y adelantos en investigación y desarrollo, el benchmarking, etc. El Entorno Interno Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementación del planeamiento estratégico, como los rediseños necesarios, el clima organizacional, la cultura requerida frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc. EL DIAGNÓSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO La cultura organizacional se refiere a la forma como se hacen las cosas en las organizaciones. A decir de Edgar Schein, es:

a. Un patrón de supuestos básicos

b. inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado

c. a medida que afrontan sus problemas de adaptación externa e integración interna

d. que ha funcionado lo suficiente para considerarla válida y, en consecuencia

e. se enseña a los nuevos miembros como

f. la forma correcta de percibir, pensar y sentir. Asimismo, dentro de la definición de Cultura Organizacional, Schein hace referencia a tres niveles a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura:

1. El nivel fáctico o de comportamientos visibles (lo único visible) 2. El nivel de los valores

3. El nivel de supuestos básicos subyacentes o creencias

Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura Organizacional vinculada a la Visión y que permita además soportar y promover una estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analogía entre cultura y estrategia refiriéndonos a ellas como “tortuga y liebre”, pues aunque la segunda sea más rápida, la primera –pesada y morosa- siempre ganará. Otra manera de ver el fenómeno cultural es la siguiente: la cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas. Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas a lo largo del tiempo (una de las características de la cultura es su estabilidad relativa en el tiempo). MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Para comprender mejor las características de la Cultura Organizacional y su impacto y relación con el planeamiento estratégico, tomaremos el Modelo Hay de Cultura Organizacional, desarrollado por HayGroup durante años de investigación. Son cuatro los tipos de Cultura designados y que pueden orientar la elección de la “cultura requerida” según la industria o el objetivo de cambio estratégico a plantearse.

Cultura Funcional Se caracteriza por el respeto a la jerarquía y a las normas, así como por la estabilidad de las funciones y procesos de trabajo. Estas organizaciones ponen énfasis sobre los aspectos relacionados con la tecnología y la confiabilidad, buscando la excelencia funcional y el orden interno. La cultura funcional define una organización muy estructurada, con puestos de trabajo y procesos claramente establecidos, planeándose el trabajo entorno a la especialización de los individuos. Existen claras líneas de jerarquía quedando la toma de decisiones claramente separada de la ejecución: los jefes mandan y los trabajadores cumplen sus órdenes. Las posibilidades de permanecer en la misma compañía durante toda la vida laboral hacen que se valore de forma importante la lealtad entre los colaboradores. La Cultura de Proceso Al igual que en la cultura funcional, los procesos de trabajo debe estar claramente definidos, aunque en este caso, van a adaptarse a las necesidades y demandas de los clientes. Por tanto, en estas organizaciones, el cliente pasa a ser el centro de atención de la empresa, dirigiendo todos los esfuerzos en este sentido. De esta forma, los valores culturales que se refuerzan son aquellos relacionados con entender las necesidades de los clientes, maximizar su satisfacción y ganar su confianza. Entre las características de este tipo de culturas tenemos:

- Estructuras organizacionales más planas - Proceso de toma de decisiones más ágil y participativo

- Enfoque grupal

- Intercambio de conocimientos y habilidades interfuncionales

- Empowerment/Responsabilidad

- Iniciativa/Innovación

- El control y la ejecución se integran lo más cerca posible del cliente externo

- Estilos de dirección participativo, orientativo y capacitador

- Liderazgo más allá de la dirección de personas

Cultura de Proyecto La cultura de proyecto tiene un gran componente de temporalidad, caracterizándose por la rapidez y la calidad de la respuesta rentabilizando al máximo los recursos internos. Se trata de una cultura de proceso evolucionada, donde los esfuerzos se dirigen al desarrollo de nuevos productos en un corto espacio de tiempo, en vez de tratar un único producto en forma estable. Usualmente es el tipo de cultura que asumen las consultoras para diseñar productos y sistemas diferenciados para clientes y necesidades diametralmente opuestas. Las prioridades estratégicas de estas culturas son la flexibilidad, la agilidad y el cliente. Cultura de Redes o Network La cultura de network o redes de asociación surge cuando las organizaciones deciden utilizar recursos externos para explotar oportunidades de negocio que precisan la utilización de tecnologías o canales de distribución que no dominan. De esta manera, el proyecto es la razón de ser de la organización, cuya estrategia gira en torno a la tecnología y la flexibilidad. Los atributos clave que complementan estas prioridades estratégicas estarán orientados a propiciar el surgimiento de alianzas temporales, el carácter innovador y flexible de los proyectos, el uso de recursos externos y la captación de talentos fuera de la empresa.

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito en el contexto del negocio en el que se desea participar, cómo se medirá dicho éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. En principio, este proceso de diseño de la estrategia del negocio requiere que la empresa trate de explicar con detalle las líneas de acción mediante las cuales se logrará su misión y la manera como se hará el seguimiento del progreso hacia su consecución. Por ello decimos que el diseño de la estrategia del negocio nos provee de una versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización. En la fase de diseño de la estrategia del negocio se solicita al equipo de planeamiento concebir los diferentes escenarios futuros y luego decidir cuál de esos futuros desea lograr. El diseño de la estrategia del negocio constituye la última oportunidad para que el equipo de planeamiento desarrolle o reestructure el “futuro ideal” antes de definir cómo llegará a crear dicho futuro.

El diseño de la estrategia del negocio permite aplicar la creatividad de la empresa a los aspectos específicos del futuro previsto. Cuanto más tiempo se invierta en la fase de diseño, mayor poder tendrá el proceso de planeamiento para la organización y más evidentes serán las acciones necesarias.

ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Según el Modelo Goodstein, el proceso de diseño de la estrategia del negocio implica establecer claramente los objetivos mensurables de la organización. Como resultado de dicho proceso, tenemos cuatro elementos importantes:

- Identificar las líneas de negocios

- Establecer indicadores críticos de éxito

- Identificar las acciones estratégicas

- Determinar la cultura necesaria

IDENTIFICAR LAS LÍNEAS DE NEGOCIOS (LDN) El reto de la estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras también es útil como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogantes acerca de los tipos de LDN en los que desea estar la organización permitirá al equipo de planeamiento cuestionar y analizar la presencia de la empresa en los mercados actuales. Aunque una LDN puede convertirse en una UEN (Unidad Estratégica de Negocios), un criterio para una UEN es que ésta posea un sistema contable independiente.

Los miembros del equipo de planeamiento deben empezar por identificar en qué negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin de determinar cuáles LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese portafolio de negocios o actividades para lograr la misión. La selección de una nueva LDN debe fundamentarse en las competencias de la organización, la contribución potencial de la nueva LDN al core business de la empresa y su ajuste a la cultura matriz de la organización. Asimismo, cada nueva LDN debe contar con un responsable de su desarrollo.

El análisis de las LDN implica decidir la mezcla de productos o servicios que la organización desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misión. Después de identificar cada LDN debe acordarse su dimensión relativa en términos monetarios y de inversión de recursos.

Los análisis de LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de oferta de productos y servicios, deseche aquellos que el equipo de planeamiento considera menos atractivos o que parecen incompatibles con la nueva estrategia.

Resulta necesario reexaminar con regularidad las líneas de negocio a fin de tener la certeza de que la combinación sea apropiada para la misión de la empresa y que estas líneas tengan el peso suficiente para cumplir dicha misión.

Por otro lado, el análisis de las LDN (a veces llamado “análisis de casos de negocios”) no es dirigido por todo el equipo de planeamiento, sino que muchas veces es entregado como responsabilidad a un task force especial que incluye a miembros del mismo equipo de planeamiento, encargados de elaborar el Plan de Negocios de dicha LDN y confrontarlo constantemente.

ESTABLECER INDICADORES CRÍTICOS DE ÉXITO (ICE) A medida que la organización concibe y diseña su futuro, debe identificar los medios específicos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinación de los indicadores críticos de éxito (ICE) para cada LDN y luego para toda la empresa. Esta es la etapa más dura del proceso, pues corresponde al equipo el establecimiento de los “factores hard”, con indicadores referidos a ingresos y utilidades potenciales, rentabilidad por cada LDN, etc.

Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misión de la compañía. Se deben especificar los años objetivos para cada indicador crítico de éxito si estos van a tener elementos de combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes y tasa de retorno sobre la inversión, así como indicadores cualitativos como satisfacción de clientes y colaboradores, actitudes de los stakeholders, etc.

Es en esta etapa en la que muchas empresas consideran el empleo de modelos de gestión vinculados al Balanced Score Card (BSC) desarrollado por los profesores Kaplan y Norton (ver para más detalle el libro homónimo de dichos autores o la edición de Harvard Business Review dedicada a medir el rendimiento en la empresa). El BSC expone que existen cuatro perspectivas de negocio que la empresa debe atender para gestionar su estrategia y alinear a la organización en torno a ésta: la perspectiva financiera, de mercado, de procesos y de aprendizaje.

Asimismo, el BSC explica que es posible generar Mapas Estratégicos causales que grafican el éxito organizacional, los Factores Críticos de Éxito, así como los ICE que deben atenderse. Ejemplo:

Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones para hacer el seguimiento al logro de metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseño de la estrategia del negocio deben ser relevantes para la misión de la compañía, para el negocio en el cual se involucrará y para los responsables de lograr las metas definidas. El seguimiento será más fácil si se establece un límite en la cantidad de mediciones. Después de seleccionar todos los indicadores, éstos deben presentarse dentro de una lista de orden de importancia; asimismo, se utilizarán para describir los niveles de éxito objetivo en el año del ciclo de planeamiento estratégico.

RESULTADOS FINANCIEROS

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

GESTIÓN DE PROCESOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

HABILIDADES ESTRATÉGICAS LIDERAZGO CULTURA ALINEAMTO. FORMACIÓN

INNOVACIÓN GESTIÓN DE CLIENTES

EXCELENCIA OPERATIVA

BUEN VECINO

PROPOSICIÓN DE VALOR AL CLIENTE

CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

VALOR PARA EL ACCIONISTA

IDENTIFICAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS Generalmente, las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización y se conciben mejor como formas de cumplir la misión. No son LDN ni ICE, aunque con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo, y mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales complejas como la globalización del mercado de la compañía.

En el sector público estas acciones pueden entenderse como calidad del servicio, simplificación o ampliación de oficinas y dependencias gubernamentales, etc. En el sector privado, además de ello incluirá la toma de decisiones que implican las alianzas estratégicas, la creación de productos, etc.

Las acciones estratégicas también tienen que ver con la integración de procesos. Un ejemplo es la integración vertical de negocios (entrar al sistema completo, desarrollando toda la cadena, siendo proveedor y cliente del mismo grupo empresarial), como también lo es la misma negación de la integración vertical, la intermediación y venta de lo que otros producen.

Quizá la acción estratégica más común sea la expansión, bajo la creencia de “cuanto más grande mejor”. Si el tamaño actual de la organización genera cierto nivel de satisfacción, incluidas la utilidad y el ingreso, es razonable pensar que cualquier aumento en el tamaño de la organización generará un incremento de esa satisfacción. Sin embargo, ese razonamiento simplista hace caer muchas veces a las empresas en lo que Thomsett llama la “trampa de la expansión”. Este autor plantea que la expansión no es en sí misma un proceso saludable u oportuno, pues involucra riesgos como la muerte empresarial, pérdida de cercanía al cliente y calidad en el servicio, etc., y por ello deben ser atendidas seriamente.

Estrategias más comúnmente aceptadas e iniciadas por las empresas:

1. Concentración en productos o servicios existentes

2. Desarrollo del mercado y/o producto

3. Concentración en innovación / tecnología

4. Integración vertical / horizontal

5. Desarrollo de joint ventures

6. Diversificación

7. Atrincheramiento / retorno completo, básicamente por la reducción de

costos

8. Desposeimiento / liquidación, por el cierre de las operaciones de la empresa

LA CULTURA NECESARIA Como vimos anteriormente, debemos observar cuál es la cultura requerida o necesaria en función de la estrategia. Para ello, se realizan dos preguntas clave:

¿Qué comprensión común necesitan tener los miembros de la organización para compartir y crear las LDN, cumplir con sus ICE y ejecutar esas estrategias? ¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr el éxito en función de esos parámetros?

Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la orientación al riesgo. Otro elemento es clarificar la Visión y Misión organizacionales frente a la cultura requerida.

DIAGNÓSTICO FODA Y GAP-ANÁLISIS A esta etapa corresponde el diagnóstico de la organización y del desempeño que vienen teniendo frente al desempeño requerido, utilizando para ello técnicas de auditoría como el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el análisis de brechas o gap-análisis.

Esta etapa es crucial para el proceso de planeamiento estratégico pues corresponde a la fase de convergencia y análisis de las alternativas creativas surgidas de la fase de diseño de la estrategia. Así, si el equipo de planeamiento realiza un pobre o condescendiente

diagnóstico de la organización puede generar una falsa sensación de seguridad que llevará a cometer errores que pueden costar la vida a la empresa.

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

La fase de auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concertado para identificar “qué es” y dónde se encuentra la organización en la actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultáneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar su futuro de forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. Así, el análisis FODA es una manera de validad el modelo estratégico de la empresa.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES El propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, asimismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas empresas experimentan problemas al efectuar este análisis, tanto por un exceso de optimismo en las fortalezas como de pudor en las debilidades. En análisis interno de fortalezas y debilidades debe incluir, al menos:

1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organización y sus recursos no

aprovechados en relación con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se determina mejor al revisar la situación de los ICE con respecto a cada unas de las LDN existentes.

2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE identificados en el diseño de la estrategia de negocio.

3. El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad,

sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.

4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluida su estructura y talento administrativo.

5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios.

La mayor parte de los datos requeridos para la auditoría interna se deben encontrar disponibles en organizaciones que cuenten con buenos sistemas de información gerencial, incluidos los sistemas de reportes financieros.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Este examen debe formar parte del trabajo del equipo de planeamiento. Al igual que en el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar asesoría; sin embargo, en este caso, la empresa puede involucrar a más personas que a los del equipo de planeamiento.

Algunas empresas invierten bastante energía haciendo el seguimiento a los problemas del entorno externo como las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y la legislación vigente.

El estudio del entorno incluye el análisis de la industria, el análisis de la competencia, el entorno general y el entorno específico de la organización.

ANÁLISIS DE LAS BRECHAS A PARTIR DEL FODA Tras el diagnóstico estratégico, el análisis de brechas constituye la evaluación de la realidad, es decir, una comparación de la información generada durante la el diagnóstico frente a la ejecución del plan estratégico. Asimismo, este análisis exige desarrollar estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.

El análisis de brechas o gap-análisis es el paso verdaderamente decisivo en el proceso de planeamiento estratégico. Dicho análisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual hacia la deseada; vale decir, un estimado de qué tan grande es la brecha. El análisis responde a la pregunta de su las habilidades y recursos disponibles son suficientes para cerrarla, para lograr crear el futuro deseado dentro de los plazos propuestos. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, entonces debe llevarse a cabo una acción de alto impacto en breve tiempo para eliminarla.

El resultado de un análisis de brecha viene a ser un plan estratégico que tenga probabilidades de lograrse. El propósito de este análisis consiste en llevar la evaluación de la realidad actual a los sueños del mañana, incluyendo la asignación de recursos de manera apropiada.

El análisis de brechas debe considerar cada uno de los elementos del diseño de la estrategia de negocios tanto para la disponibilidad de recursos como para el ajuste a la compañía existente.

CÓMO ANALIZAR LA BRECHA

Para realizar el análisis de brechas entre el diseño de la estrategia del negocio y el desempeño actual de la organización se requieren las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se compara el perfil estratégico deseado con el actual?

2. ¿Cómo se ajustan las LDN planteadas con las líneas de negocios existentes y

con los recursos, tanto actuales como planeados, para su alineación?

3. ¿En qué parte de los ICE actuales se halla la organización y qué significado tiene para su capacidad buscar otros nuevos?

4. ¿Cuáles son las estrategias actuales y qué significado tiene para la capacidad de

la empresa ejecutar otras nuevas?

5. ¿Qué tan diferente es la cultura existente de la que se requiere?

ANÁLISIS Y APROVECHAMIENTO DEL FODA PARA LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Y CERRAR LA BRECHA2 Factores

internos

Factores

externos

Fortalezas internas (F), por ejemplo, las fortalezas en la administración, operaciones, finanzas, marketing, I&D, ingeniería

Debilidades internas (D), por ejemplo, debilidades en áreas que aparecen en el cuadro de “fortalezas”

Oportunidades externas (O) (considérense también los riesgos), por ejemplo: condiciones económicas actuales y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnología

Estrategia FO: probablemente la estrategia más exitosa, que utilizan los puntos fuertes de la organización para aprovechar las oportunidades

Estrategia DO: por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar las debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades

Amenazas externas (A), por ejemplo, carencia de energía, competencia y áreas similares a las que aparecen más arriba en el cuadro de “oportunidades”

Estrategia FA: por ejemplo, el uso de los puntos fuertes para hacer frente a las amenazas o evitarlas

Estrategia DA: por ejemplo, atrincheramiento en costos, liquidación o reconversión empresarial

2 Tomado de Weirich & Koontz, 1994

INTEGRACIÓN DE PLANES Y PLAN DE CONTINGENCIAS

Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita determinar prioridades. Entre las interrogantes comunes se incluyen las siguientes:

1. ¿Cuáles LDN llaman más la atención al comienzo de la implementación y cuáles

se pueden abordar posteriormente?

2. ¿Son algunos ICE más importantes que otros?

3. ¿Se hará énfasis en algunas estrategias durante el próximo año o los dos años siguientes, mientras que otras se trabajarán posteriormente?

PLANES OPERATIVOS La acción combinada de los planes generales y operativos representa la dirección estratégica recién establecida de la compañía. Desarrollar planes operativos o de negocios será un trabajo relativamente directo en empresas con UEN separadas. En general, cada UEN cuenta con una infraestructura, incluida la función de recursos humanos, que tiene experiencia considerable en el desarrollo de estos planes de negocios. La diferencia más importante de este caso es que puede haber algunas nuevas LDN asignadas a la UEN con las cuales casi no existe familiaridad, pues se concibieron en el proceso de planeamiento estratégico.

Por otro lado, en empresas centralizadas y que no cuentan con estructuras tipo UEN, es duro encargar al personal staff de la empresa que se responsabilicen de crear planes operativos para las nuevas LDN, descontando el esfuerzo habitual de sus actividades permanentes.

CONTENIDO DEL PLAN OPERATIVO O PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fácil de comprender acerca de cómo se desplazará la organización del “punto A al punto B”, es decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de una nueva LDN.

Un plan de negocios, al menos, debe contar con los siguientes elementos:

1. Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer

2. El mercado objetivo deseado

3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo

producto o servicio. Por lo general, estos recursos incluirán las instalaciones y la maquinaria necesarias para generar el nuevo producto, el personal y el capital.

4. Un análisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las

proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables. La asignación de gastos generales se debe dejar para la fase de integración y no pretender hacerlo en esta coyuntura.

5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condición de operación completa.

6. Un completo plan de marketing.

Uno de los elementos que se pasan por alto el común de las veces es el último de la lista, el plan de marketing. Este proceso debe derivarse del plan estratégico y debe reflejar las decisiones de la empresa acerca de cuáles LDN se conformarán (“estrellas”), cuáles se mantendrán (“vacas lecheras”), cuáles se alimentarán forzadamente (“niños problema”) o cuáles se eliminarán (“perros”). Dentro de este contexto, el plan de marketing involucra cuatro pasos característicos:

1. Identificar y analizar las oportunidades del mercado: Se refiere al punto inicial del proceso de planeamiento estratégico (análisis del entorno)

2. Segmentar y seleccionar mercados objetivo: Implica identificar clara y

detalladamente a los clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la empresa. Involucra necesariamente la segmentación y sub-segmentación para determinar qué productos son más atractivos y prometedores, y en cuáles segmentos o subsegmentos del mercado. A partir de este momento, el equipo de planeación puede decidir cuál de las siguientes cinco estrategias de mercado tiene mayor probabilidad de éxito:

a. Concentración producto-mercado

b. Especialización de producto c. Especialización de mercado

d. Especialización selectiva e. Cobertura total

3. Desarrollar una estrategia de marketing: El Marketing Mix se obtiene al escoger el plazo, precio, producto y promoción por cada LDN

4. Diseñar e implementar sistemas de gestión de marketing: Se debe determinar

y poner en marcha, finalmente, un sistema de gestión -planeamiento y control- de marketing a fin de asegurar el desarrollo de implementación apropiados de marketing para cada LDN nueva.

GRANDES ESTRATEGIAS

Las grandes estrategias pueden aplicarse de manera simultánea y consisten en enfoques amplios de gestión para guiar las acciones de cada LDN. Pierce y Robinson identifican doce grandes estrategias de negocio en función de la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa:

1. Crecimiento concentrado

2. Desarrollo del mercado

3. Desarrollo de productos

4. Innovación

5. Integración horizontal

6. Integración vertical

7. Joint Venture

8. Diversificación concéntrica

9. Diversificación

10. Atrincheramiento por reducción de costos

11. Desistimiento (venta)

12. Liquidación

Por otro lado, además de las grandes estrategias, la organización debe asignar recursos para ajustar planes funcionales al plan estratégico de la compañía, incluyendo los siguientes:

- Plan de marketing

- Plan de recursos humanos

- Plan de organización

- Plan de operaciones - Plan financiero

PLAN DE CONTINGENCIAS Para George Steiner, “los planes de contingencias representan la preparación para realizar unas acciones específicas cuando se presenta un hecho en el cual no se realizó planeación durante el proceso formal”. Para comprender la clave del plan de contingencias son la probabilidad y el impacto. Dicho en otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto impacto potencial que carecen de altas probabilidades de ocurrir.

Plan de contingencias

Plan estratégico

Plan no requerido

Plan de operaciones

Baja PROBABILIDAD Alta

Alto

IMPACTO

Bajo

CONTINGENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA ORGANIZACIÓN

Fuera de las amenazas externas “universales” (ej: una guerra) y las oportunidades externas “universales” (ej: la salida de un competidor importante), todos los tipos de organización están sujetas a un conjunto específico de contingencias propias de su naturaleza, para las cuales debe realizar un planeamiento.

El análisis FODA proporciona la base para planear las contingencias, lo que implica:

- Identificar las amenazas y oportunidades más importantes, en especial aquellas

que implican escenarios poco probables

- Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para abordar cada contingencia

- Acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos críticos

HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIAS

Al realizar el planeamiento de contingencias es importante considerar los siguientes procedimientos o herramientas de gestión:

1. Matriz de planeamiento de contingencias: que permitirá que la empresa tenga

la seguridad de que se presta atención adecuada a sus vulnerabilidades y oportunidades desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de planeamiento de contingencias, dentro del proceso de planeamiento estratégico

2. Taxonomía de estatus organizacional: que permite a una organización desarrollar un indicador sencillo pero el que, a la vez, es más descriptivo de la capacidad fiscal de la organización

3. Índices macroeconómicos: que se encuentran disponibles en el entorno y se determina que son los más significativos para la organización o para las LDN

4. Índices de expansión de negocios: a los que se realizará monitoreo por parte de

las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc.

5. Indicadores compuestos de la variación del presupuesto: que proporcionan un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para el año actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en

los activadores de oportunidades y vulnerabilidades de los planes de contingencias

IMPLEMENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Los resultados del Plan Estratégico son de utilidad únicamente en esta etapa del proceso: en la implementación exitosa del Plan gracias a un mapa que brinde claridad a la organización.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La dirección estratégica se define como el manejo de una organización con base en un plan estratégico explícito. Todas las organizaciones tienen una estrategia, pero a menudo está implícita y no se ha examinado con atención o no han participado en equipo para su definición.

La dirección estratégica implica la ejecución de un plan estratégico explícito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo, en un proceso coherente con los valores, creencias y cultura de las personas que cuentan con la competencia necesaria para ejecutarlo.

Sin embargo, muchas veces el Plan Estratégico no se implementa tras su proceso de creación. Las razones de dicho fenómeno tienen que ver con:

1. Los ejecutivos y sus colaboradores directos no sentían compromiso con el proceso de planeamiento

2. El proceso de planeamiento era irregular, con consideraciones académicas y alejadas de la realidad y la operación del negocio

3. El proceso no estimuló adecuadamente el pensamiento estratégico de las personas

4. El plan nunca fue aceptado como tal y se hizo lo mismo de siempre.

La implementación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos planes de acción diseñados a nivel de unidad y de funciones y su integración a la línea superior de la compañía. Todas las partes de la organización deben sentir que existe actividad en todos sus niveles, lo cual generará la culminación exitosa de su misión. En la fase de implementación, es importante que los stakeholders sepan que el Planeamiento Estratégico se viene llevando a cabo y apoyar dicha ejecución.

Un reto clave durante la implementación consiste en mantener comprometido al equipo de planeamiento, sin que esto signifique brindarle la toma de decisiones de la organización, pues esto corresponde al CEO, quien debe informar al equipo que la gerencia se encargará de gestionar la estrategia y que el rol del equipo será ahora de vigilancia y seguimiento.

Sin embargo, lo más importante de la implementación es el momento en que los gerentes comienzan a tomar el Planeamiento Estratégico como base para sus decisiones cotidianas, es decir, cuando la organización se alinea con el Plan Estratégico.

ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACIÓN La empresa debe estar consciente de la importancia de la implementación del Plan, por lo que el anuncio o lanzamiento del Plan Estratégico debe llevarse a cabo de manera notoria, generando un hito en la historia de la compañía, involucrando en la ejecución a todos los colaboradores de la empresa (afiches, boletines, videos institucionales, etc.).

En esta etapa, el Plan deja de pertenecer al equipo de planeamiento y llega a sus verdaderos dueños: la organización completa. Aquí, algunas ideas para comunicar el Plan Estratégico a toda la organización:

- Imprimir el Plan y distribuirlo con una carta explicativa - Reunión de todos los gerentes para que escuchen directamente al CEO y a los

miembros del Equipo de Planeamiento

- Reuniones de los colaboradores de todas las divisiones para escuchar las interrogantes y dar respuesta a sus inquietudes con respecto al Plan Estratégico

- Talleres de Formación acerca de planeamiento estratégico, análisis de planes y operación estratégica

- Afiches que presenten los temas estratégicos para la organización

- Tarjetas individuales que se reparta a toda la organización que incluyan la declaración de Visión, Misión, Valores y los ICE

- Videos institucionales en el que el CEO y su equipo expliquen los temas estratégicos

- Historia del proceso de planeamiento y explicación detallada del Plan en una sección creada en el Boletín (en entregas sucesivas)

- “Puesta en Escena” de los mismos colaboradores, caracterizando la nueva cultura alineada con el Plan Estratégico

- Tarjetas periódicas de reportes y avances públicos del Plan

- Entrega de material necesario a los colaboradores

LOS 19 HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES Aun cuando hemos visto la importancia del proceso y hemos valorado la importancia del equipo de planeamiento, recordamos que muchas veces se olvida que existe el strategos, la persona estratega de la organización, por quien debe tomarse atención. Por ello, presentamos los 19 hábitos del estratega, según Koch:

1. Piense en diferenciación: esta es la raíz de toda estrategia exitosa

2. Conozca su idea clave

3. Piense en liderazgo

4. Piense en los clientes y hable con ellos

5. Piense en los competidores y hable con ellos

6. Piense en la economía

7. Piense en grande a la hora de cambiar las reglas de juego

8. Especialícese

9. Enfóquese en el 20% importante

10. Dirija el valor de la organización, cree valor para el cliente y el accionista

11. Experimente en el mercado

12. Reduzca pronto sus pérdidas

13. Busque éxitos inesperados

14. Construya sobre las fortalezas

15. Lleve la estrategia a la acción

16. Tenga un mapa mental de lo que está haciendo

17. Reflexione y piense, incluso cuando actúe

18. Asuma la responsabilidad, sea un líder

19. Anime a todos sus ejecutivos a convertirse en líderes

BIBLIOGRAFÍA BARKER, J. (1998): Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. Seminario dictado en el lunes 26 de octubre de 1998 en la Universidad de Lima. Perú. BECKHARD, R.; HARRIS, R. (1987): Transiciones Organizacionales: administración del cambio. Addison Wesley Iberoamericana; segunda edición. USA. BERGER, L.; SIKORA, M.; BERGER, D. (1994): The Change Management Handbook: a road map to corporate transformation. McGraw-Hill; primera edición. USA.

CORNEJO, A. (1997): Complejidad y Caos: guía para la administración del siglo XXI. Ediciones Castillo SA de CV. México. DRUCKER, P. (1981): La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas. Editorial El Ateneo; cuarta edición en español; Argentina. GOLDRATT, E. (1992): The Goal: a process of ongoing improvement. North River Press, Inc.; Segunda edición revisada; USA. HANNA, D. (1990): Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeño. Addison Wesley Iberoamericana. México.

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WEIRICH, H.; KOONTZ, H. (1994): Administración: una perspectiva global. McGraw-Hill Interamericana; primera edición. México.

CAPITULO 3.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS

Ciencias Económicas 28-No. 1: 2010 / 247-276 / ISSN: 0252-9521

Escuela de Administración y Sistema de Estudios de Posgrados UNED; Director de la Revista Nacional de Administración; Coordinador de la Comisión de investigación de la Escuela de Ciencias de la Administración

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SU IMPORTANCIA EN LA BUENA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS

Edgar Castro Monge 1


1 Licenciatura en Administración de Empresas, ULACIT; Maestría en Administración de Empresas, énfasis en Marketing, ULACIT. Doctorado en Dirección de Empresas e Integración Económica. Universidad de Oviedo-España, 2009. Profesor

ÍNDICE

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248El concepto de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Las estrategias competitivas genéricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Tipologías de estrategias competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Las Estrategias competitivas de Miles y Snow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254 Las empresas prospectivas o exploradoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Las empresas defensivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Las organizaciones analizadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Las empresas reactivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Estrategias competitivas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Estrategia de Liderazgo en Costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Estrategia de Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Estrategia de Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Empresas atrapadas a la mitad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Estrategias competitivas de Miller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263 Estrategias competitivas de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Estrategias competitivas de Kotler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Estrategia del Líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Estrategia del Retador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Estrategia del seguidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Estrategia del Especialista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

248 Edgar Castro Monge


IntroduccIón

En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser muy competitivas, solo así lograran establecerse en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas. Es así como una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los direc-tivos al fundar una organización o empresa, es la elección de la estrategia empresarial a seguir. Esta decisión es sumamente importante para el éxito que se alcanzará. La estrategia consti-tuye la principal directriz del comportamiento

empresarial y puede condicionar de forma nota-ble el resultado alcanzado por la organización,

No puede ninguna empresa estar com-pitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, de esta manera es exigente para los propietarios o directivos que dicha decisión sea minuciosamente analizada. El estableci-miento de las estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe establecerse tomando en cuenta sus características, parti-cularidades y los recursos y capacidades con que cuenta la empresa, la estrategia debe ser

RESUMEN

Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión empresarial. Es de suma importancia que las empresas puedan identificar la estrategia o conjunto de estrategias más eficaces para competir eficientemente. Solo estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos propuestos por las empresas. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser coherente con los valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos. El ensayo pretende entonces hacer un análisis de las cinco tipologías de estrategias competitivas más importantes tratadas en la literatura: Miles y Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler (1992). Se trata de de encontrar sus cuestionamientos, similitudes y diferencias y se pretende dar una guía para que las empresas establezcan la estrategia que mejor se adecúa sus características.

PALABRAS CLAVES: ESTRATEgIAS COMPETITIvAS, DIfERENCIACIóN, ENfOqUE, éxITO EMPRESARIAL

SUMMARY Competitive strategies that companies develop are a key factor to determine how they will compete in the markets and if their business management will be successful. It is vital for companies to identify the most effective strategy or set of strategies to compete efficiently. Only by establishing the appropriate strategy can companies achieve their proposed goals and objectives. In order for a strategy to be successful, it must be coherent with its values and goals, resources and capabilities, environment, structure and organizational systems. This paper aims then to make an analysis of the five types of major competitive strategies discussed in literature: Miles and Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) and Kotler (1992). It tries to find similarities and differences and provide a guide for companies to establish the strategy that best fits their characteristics.

KEY wORDS: COMPETITIvE STRATEgIES, DIffERENTIATION, APPROACh, bUSINESS SUCCESS

249Las estrategias competitivas y su importancia...


componentes que, a su juicio, caracterizan a este vínculo común o estrategia: el ámbito de actuación, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y el efecto sinergia.

Por su parte, Morrisey (1993) define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planificación a largo plazo y la planificación táctica. Para este autor, el término estrategia suele utilizarse para des-cribir cómo lograr algo. Aunque señala que nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se diri-ge una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí. Para hatten (1987), la estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización, los cuales son formulados por medio del proceso de Direc-ción Estratégica y es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.

La estrategia se presenta como “un modelo en un flujo de decisiones”, cuando una secuencia de decisiones exhibe en algún área una consistencia en el tiempo se puede consi-derar que se ha formado una estrategia (Mintz-berg, 1978). Según hambrick (1981), desde esta perspectiva la estrategia ha de ser inferida de la conducta de la organización. Ansoff (1979) señala que la estrategia es también útil para ofrecer una guía al trabajo de transformación de la empresa, pero es un concepto sintético en el sentido de que las estrategias imputables a las organizaciones no son con frecuencia perci-bidas y hechas explícitas por los directivos que las persiguen. En base a la estrategia seguida por la empresa, se introducen las apropiadas características materiales como la estructura, los sistemas o los procesos que ayuden a con-seguir el éxito de la estrategia aplicada (gins-berg, 1985; varadarajan, 1999). Para que se tenga este éxito y para el adecuado desarrollo de toda estrategia, resulta necesario un proceso de adaptación al ambiente del mercado (Miles y Snow, 1978).

real y alcanzable de lo contrario la empresa no podrá llevarla a cabo.

En la literatura se da a conocer que la estrategia dentro de la organización comprende todos los niveles: corporativo, negocio o com-petitivo y funcional. En este análisis se enfatiza sobre el segundo nivel que tiene que ver con lo competitivo. De esta manera se puede agregar que son muchos los autores que han escrito sobre las estrategias competitivas y cinco de los más importantes son: Miles and Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) and Kotler (1992), es así como se pretende aquí dar a conocer estas tipologías, sus similitudes, diferencias y conceptos básicos que brinden al empresario la idea fundamental de hacia dónde deber ir su empresa y en que tipología se puede enmarcar su estrategia para lograr el éxito empresarial.

El concEpto dE EstratEgIa

Para Johnson y Scholes (1993), la estra-tegia es la dirección y el alcance de una orga-nización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. La estrategia trata sobre las decisiones acerca de en qué negocios se compite, delimitan el entor-no específico de la empresa y fijan los límites de la misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno. Andrews (1977: 59) defi-ne la estrategia como “el patrón de los principa-les objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para la consecución de dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quie-re estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. Por su parte para Ansoff (1976), la estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno. Aun-que Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los pro-ductos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro. No obstante, sí identifica cuatro



La estrategia comprende todos los nive-les de la organización: corporativo, negocio o competitivo y funcional (hax y Majluf, 1991). El nivel corporativo a su vez se divide en tres ámbitos: a) ámbito de producto -se determinan los productos en los que se compite-, b) el ámbi-to geográfico -se decide si se compite a nivel local, nacional o internacional- y c) el ámbito vertical -se señalan las actividades verticales en que participará la organización- (grant, 1996). Una definición comprensiva del concepto de estrategia corporativa es la de burgelman (2002: 11), donde la estrategia corporativa “es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros”. Esta defini-ción de burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia que indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la rela-ción causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo influyen. Para Peris et al. (1995) la estrategia corporativa es la que deter-mina el ámbito de la empresa y el reparto de los recursos de la organización entre los distintos negocios en los que está presente. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo que la organización quiere lograr y los fac-tores que influirán en que se consiga o no. En este nivel, últimamente hay un reciente interés por los recursos inmateriales de la empresa, los factores intangibles como las habilidades, capa-cidades o la cultura empresarial han comenza-do a desempeñar un papel de especial relevan-cia en el proceso de desarrollo de la estrategia empresarial (homburg et al., 1999).

El segundo nivel de la estrategia es el competitivo o de negocio. Una vez que ya se sabe en qué negocios se va a competir, enton-ces se decide cómo la empresa lo va hacer en cada uno de los ámbitos seleccionados en el nivel corporativo. Este nivel hace referencia a las líneas de acción a seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus respectivos sectores. En otras palabras, define

la forma particular de competir en un determi-nado sector con el fin de alcanzar unas mayores ventajas competitivas sostenibles a largo plazo (Porter, 1980, 1985; grant, 1995). No obstante, la distinción entre nivel corporativo y de nego-cio tiene sentido si la empresa está diversifica-da, es decir, si compite en más de un negocio, mientras que pierde relevancia en el caso de empresas especializadas o no diversificadas, donde ambos niveles estratégicos son mutua-mente dependientes y llegan a confundirse (hill y Jones, 1996).

Por último, existe un nivel funcional que representa un componente importante de la estrategia de negocio, centrándose en las accio-nes llevadas a cabo en las diferentes áreas fun-cionales. Es en este nivel de la formulación de estrategias donde se produce la vinculación más significativa entre la dirección estratégica y otras disciplinas del campo de la dirección de empresas como el marketing, las finanzas, los recursos humanos o los sistemas de informa-ción, además de suponer el nexo de unión entre la planificación y la implementación o puesta en práctica de los programas y planes de actuación establecidos (hax y Majluf, 1984).

Si las empresas buscan un desempeño económico por encima de lo normal, la selec-ción adecuada de la estrategia podría originarse sobre todo del análisis de las aptitudes y capaci-dades intrínsecas de la empresa y no del análisis del medio ambiente competitivo (barney, 1986). Antes de definir las estrategias, las empresas deben saber cuál es su conducta competitiva. La unidad central de análisis para describir la conducta competitiva de una empresa es la “acción”. Se considera como acción competitiva a todo movimiento directo, específico y direc-tamente observable en el mercado, iniciada por una empresa para mejorar su posición en el mercado (Chen et al., 1992; Smith et al., 1989). Ejemplos de acciones competitivas son bajadas de tarifas, mejoras de los productos actuales o el lanzamiento de nuevas campañas de pro-moción (Chen y MacMillan, 1992; Young et al., 1996). La conducta competitiva de las empresas tiene en cuenta tres dimensiones: la intensidad, la simplicidad y la heterogeneidad competitiva vinculadas con el número y variedad de las



acciones competitivas (Miller y Chen, 1996; Young et al., 1996; ferrier et al., 1999).

La intensidad competitiva se define como la cantidad total de acciones que una empre-sa ha realizado en un período determinado (ferrier et al., 1999). Se dice que cuando una empresa realiza numerosos movimientos com-petitivos, o responde a las acciones de sus riva-les, se dedica a competir de forma activa (Chen y hambick, 1995). La simplicidad competitiva se refiere a la variedad en el conjunto de accio-nes que una empresa lleva a cabo. Las organi-zaciones pueden elegir entre implantar muchos o pocos cambios en su secuencia competitiva. Se define la simplicidad competitiva como la tendencia de una empresa a seguir un rango de acciones reducido (Miller, 1993). Por último, la heterogeneidad competitiva de una empre-sa hace referencia a las diferencias existentes entre la conducta competitiva de una empresa -número y tipos de acciones- y la de sus rivales (ferrier et al., 1999).

las EstratEgIas compEtItIvas gEnérIcas

Porter (1985) define la estrategia compe-titiva como aquella estrategia que supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuer-zas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica posicionar a una empre-sa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier estrategia genérica es “crear valor para los compradores” (Porter, 1985: 36). La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la compe-tencia en el sector industrial. Para Aulakh et al. (2000) y baldauf et al. (2000) el interés principal de estas estrategias genéricas son aspectos de la competencia, tales como la creación y sosteni-miento de ventajas distintivas. En línea con lo anterior, la estrategia elegida por la empresa es

una actividad que aporta valor; por lo tanto, la idea subyacente es buscar una estrategia que favorezca el mantenimiento de la ventaja com-petitiva e incluso su desarrollo.

Son dos las cuestiones importantes que sostienen la elección de la estrategia competi-tiva. La primera de ellas es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa. La segunda cuestión central en la competi-tividad estratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría de los sectores industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad promedio dentro del sec-tor (Porter, 1990).

Algunas investigaciones sobre dinámica competitiva han procurado comprender las estrategias competitivas desde una perspectiva más dinámica, tomando como unidad de aná-lisis una secuencia de acciones competitivas emprendidas por las organizaciones (Chen, 1996). En este sentido, las acciones competiti-vas son definidas como movimientos compe-titivos específicos iniciados por una empresa direccionados externamente para incrementar su posición competitiva relativa.

Para Casilda (1995), esta dinámica com-petitiva es la que va a generar las ventajas dife-renciadoras de las organizaciones que com-piten en los distintos ámbitos del mercado y en los distintos segmentos del mismo, ya que es evidente que se necesita dar una respuesta estratégica al reto competitivo, de forma que le permita afrontar las amenazas y oportunidades del nuevo entorno con garantías de éxito.

En este sentido, para que la estrategia competitiva de la empresa sea ampliamente entendida, se debe considerar su análisis desde una perspectiva integradora, considerando, por un lado, la forma de competir que analiza los movimientos competitivos de la empresa en su conjunto, examinando con intensidad cómo va compitiendo en un determinado periodo de



tiempo; por otro lado, considerar la relación existente entre las distintas acciones competiti-vas de la empresa y las diferentes conductas uti-lizadas por las empresas competidoras (Miller y Chen, 1996). El objetivo de la estrategia compe-titiva es el de comprender los caminos a través de los cuales las empresas compiten entre sí. La estrategia sería la herramienta para mejorar la competitividad de las empresas (huertas, 1991).

Es una realidad que ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de la estrategia competitiva. grant (1996) reconoce que la elección de la estrategia es fundamental, ya que de ella depende en buena medida el éxito empresarial, aunque también es cierto que no lo garantice. No sólo triunfan las empresas con mejores recursos o las que mejor suerte pare-cen tener, sino que también aquellas con una estrategia sólidamente formulada y eficazmente implantada. Para Khandwalla (1981), cuando se vaya a determinar la estrategia competiti-va, se debe estimar el esfuerzo de la empresa en factores estratégicos básicos, tales como la comercialización, la investigación y el desarro-llo y la producción, dimensiones claves que se supone constituyen la base de la estrategia de la empresa.

Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede, sin embargo, no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posi-ción de competencia mala. Al revés, una empresa en una excelente posición competi-tiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posi-ción tendrán pocos beneficios. Ambas cues-tiones son dinámicas; el atractivo del sector industrial y la posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Al mismo tiempo, una empre-sa puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector industrial a través de su elección de estrategias. La estra-tegia competitiva, por tanto, no sólo responde al ambiente sino que también trata de con-formar el ambiente a favor de una empresa (Porter 1990). La industria es un factor que

influye en la elección estratégica, pero no es el único, la elección también depende de las percepciones de los directivos y de los recur-sos y capacidades existentes en la empre-sa. Por tal razón las características de la industria son necesarias pero no suficientes para exigir determinados comportamientos estratégicos (Kogut, 1984; ghoshal, 1987). Por lo tanto, una cuestión fundamental en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del pro-medio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de ren-dimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta (Peteraf, 1993).

tIpologías dE EstratEgIas compEtItIvas

Los tipos de estrategias surgen porque es posible agrupar a distintas empresas según sus estrategias. La realización de una investigación sobre estrategia empresarial requiere realizar algunas formas de agrupamiento basándose en el grado de similitud de las estrategias ele-gidas e implementadas por las empresas. En caso contrario, se consideraría o bien que toda estrategia es igual o lo opuesto, que es que no existen dos estrategias similares y, en conse-cuencia, no podría realizarse generalización alguna (Smith et al., 1989). Existe desacuerdo entre diversos investigadores sobre si los tipos de estrategias resultantes se deben a su exis-tencia real o es simplemente el resultado de la metodología empleada (hatten y hatten, 1987; Reger y huff, 1993).

Es claro que cada empresa tiene sus particularidades y por ello no existirían dos estrategias iguales, ya que cada empresa tiene diferentes objetivos y dispone de recursos, capa-cidades y alcances distintos. Las empresas que siguen estrategias similares comparten en gran medida una historia similar, lo que implica que comparten el proceso de absorción y desa-rrollo de nuevos recursos y capacidades. Del mismo modo, las empresas cuyas estrategias



son marcadamente diferentes tenderán también a ser marcadamente diferentes con respecto a sus recursos (gonzález y ventura, 2007); sin embargo, no es necesaria una coincidencia absoluta entre las estrategias, ni siquiera, un reconocimiento por parte de los competidores más próximos, lo que haría falta es que los límites de cada tipo de estrategia aparezcan con absoluta nitidez, de forma que distintos investi-gadores obtengan una amplia coincidencia res-pecto a los grupos resultantes cuando estudien una misma industria en un mismo periodo y utilizando variables no necesariamente iguales (Iglesias, 1994).

Las herramientas de clasificación estra-tégica buscan saber cómo un conjunto de acti-vidades puede configurarse como una estrate-gia. hambrick (1984) señala que la clasificación es especialmente importante en el estudio de las estrategias organizacionales, agrega que las estrategias consisten en la integración de múlti-ples dimensiones que sucesivamente pueden ser configuradas en combinaciones aparentemente interminables. Sin un esquema de clasificación, el investigador de la estrategia puede tratar individualmente con las múltiples variables de interés, y puede generalmente, asumir que todas la combinaciones son posibles.

Las aproximaciones a priori o teóricas, también llamadas tipologías o enfoque deduc-tivo, están basadas en casos generales, en la observación y en la teoría. La ventaja de los análisis a priori son tres (hambrick, 1983): 1) permite explicar posibles diferencias tanto en los resultados como en las características de los distintos grupos apoyándose en el marco conceptual sobre el que se basa; 2) se destaca su generalidad, ya que no depende del contexto particular del ámbito de actividad estudiado y 3) pueden ser utilizados como punto de par-tida de un análisis más global, seguido por un análisis empírico. Como inconveniente del enfoque deductivo se puede mencionar su gran dificultad para asignar diferentes empresas a los tipos ideales que surgen de la tipología, ya que en la realidad pocas empresas pueden identifi-carse plenamente con el tipo ideal (Lado, 1997; Speed, 1992).

Lo que es una realidad es que la genera-ción de tipologías de comportamientos estra-tégicos se ha convertido en una de las formas más utilizadas para la creación de teoría en el campo de la dirección estratégica. El desarro-llo de arquetipos o modelos de conocimiento o ideas, bien teóricas o empíricas, ha contribuido sustancialmente al conocimiento de las estrate-gias que implantan las empresas en diferentes sectores de actividad y su estudio ha permitido captar patrones competitivos que se han verifi-cado más eficientes que otros.

Aunque son muchas las tipologías pro-puestas por varios autores, entre los intentos con mayor éxito, se encuentran la tipología de estrategias genéricas de Miles y Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler (1992). Cada uno de estos autores, aunque movidos por el mismo objetivo, han centrado su atención en diferentes aspectos de la estrategia empresarial, llegando, en conse-cuencia, a clasificaciones genéricas pero con diferentes perspectivas.

En este sentido, Miles y Snow (1978) esta-blecen las estrategias relacionando las empresas con la capacidad de adaptación al entorno y su orientación estratégica, así como el objeti-vo que se persiga. Estos autores distinguen a las empresas entre: prospectores, defensores, reactores y analizadores. Porter (1980) generó su clasificación atendiendo a la ventaja compe-titiva perseguida y al ámbito de consecución de la misma, dando como resultado las estrategias de liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Miller (1987), por otro lado, integrando a Miles y Snow y a Porter, considera la utilización por parte de la empresa de cuatro dimensiones básicas: innovación, diferenciación de marke-ting, amplitud y control de costes. Por su parte, Mintzberg (1988) distingue entre las estrategias de diferenciación en imagen, en calidad, en diseño, en precio y en soporte y la estrategia de indiferenciación que son aquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intenciona-damente a sus competidores. Por último, Kotler (1992) distingue a las empresas en relación a la posición que tiene en el mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores: líder, seguidor, retador y especialista.



las EstratEgIas compEtItIvas dE mIlEs Y snoW

Miles y Snow (1978) presentan una de las tipologías de estrategias de negocios más populares, y que está basada en tres grandes hipótesis: La primera de ellas es que las orga-nizaciones con éxito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptación sistemática al entorno, con esta premisa, se destaca el “ciclo adapta-tivo” como la representación de “una filoso-fía general de comportamiento organizativo” (Miles y Snow, 1978: 27). Este ciclo de adapta-ción refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para enfrentarse a tres tipos de problemas en su entorno competitivo: proble-mas de empresa, relacionados con la definición de las combinaciones producto-mercado en las que operan; problemas de ingeniería, centrados en el sistema técnico de la organización; y pro-blemas administrativos, relativos a los asuntos de estructura y procesos (gonzález, 2001).

La segunda premisa es que existen cua-tro orientaciones estratégicas dentro de cada industria. El descubrimiento de estos patro-nes de comportamiento se realizó basándo-se en estudios de campo en cuatro industrias diferentes -electrónica, proceso de alimentos, salud y libros de texto-, identificando tres tipos recurrentes viables y un cuarto que no repre-sentaba un comportamiento estratégico cohe-rente. Esta premisa ha sido probada posterior-mente en múltiples estudios que han validado la existencia de estos tipos en diferentes sec-tores de actividad (Snow y hambrick, 1980; hambrick, 1983; Miller, 1986; Zajac y Shortell, 1989; Conant et al.,1990; Shortell y Zajac, 1990; Zahra, 1996 y Lado, 1997).

Las diferencias principales entre estos tipos se encuentran en la proporción de cambio en el dominio organizativo. Así, establecieron los siguientes patrones: defensores, analizado-res, prospectores y reactores. Las organizacio-nes defensivas poseen un dominio estrecho y controlan nichos seguros en sus industrias. En el extremo opuesto se encuentran las empresas prospectoras, éstas buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado y de desa-rrollo de productos. Las empresas analizadoras

muestran características de los dos tipos ante-riores. El último comportamiento identificado, el reactivo, supone un patrón disfuncional, ya que las organizaciones no siguen una estrategia conscientemente y su rendimiento es inferior al de los tipos anteriores.

La tercera premisa de esta tipología se refiere al resultado obtenido con cada estrate-gia. De este modo, Miles y Snow (1978) afirman que si los comportamientos prospector, defensi-vo y analizador se implantan en la organización adecuadamente llevará a un resultado efecti-vo. Sin embargo, no todos los autores piensan lo mismo sobre esta premisa, ya que algunas investigaciones la avalan (Wright et al., 1991; Zahra y Pearce, 1990) y otras son contrarias a la teoría (Snow y hrebiniak 1980). Por consi-guiente los resultados que obtengan dependerá en gran medida de la correcta implementación de éstas y de la coherencia entre los tres ele-mentos que constituyen el ciclo adaptativo de la organización, de forma que cada uno de los patrones enfatizará en diferentes funciones para producir un conjunto de capacidades distintivas sostenibles. La organización reactiva carece de consistencia entre los citados tres elementos y por tanto no se adaptará al entorno; en conse-cuencia, sus resultados serán muy bajos.

Son varios los estudios empíricos que han analizado la validez de la tipología de Miles y Snow. hambrick (1983), Miller (1986), y Snow y hambrick (1980) encontraron que los tipos estratégicos varían según diferentes caracte-rísticas funcionales -principalmente I+D de producto y esfuerzo de marketing-, y que las diferencias en la efectividad de las diferentes estrategias dependían del entorno. Zahra y Pearce (1990), sin embargo, pusieron de mani-fiesto las limitaciones de este análisis donde no se ha prestado atención a la validación de las tipologías, y no se ha proporcionado exce-siva información acerca de los procedimientos de clasificación. De forma similar, hooley et al. (1992) indican las limitaciones del modelo en estudios inter-sectoriales donde las tipo-logías pueden resultar demasiado amplias para distinguir entre todos los posibles grupos estratégicos.



La definición de cada uno de los tipos de Miles y Snow incluye una descripción completa del comportamiento de las empresas conside-rando los tres componentes del ciclo adaptativo (gonzález, 2001; Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997).

las EmprEsas prospEctIvas o Exploradoras

Miles y Snow (1978) señalan que las empresas prospectivas llevan a cabo un pro-ceso de innovación y desarrollo continuo de nuevos productos. Están casi siempre atentos al surgimiento de oportunidades de mercado y experimentan regularmente con respuestas para las tendencias emergentes del entorno. Son, con frecuencia, propiciadoras de cam-bios ante los cuales los competidores deben responder y al estar muy involucrados en las innovaciones de productos, su eficiencia inter-na puede verse afectada. Las organizaciones suelen ser descentralizadas con estructuras divisionales.

La fortaleza de las empresas prospectivas está en encontrar y explotar nuevos productos y oportunidades de mercado y para ello ope-ran dentro de un dominio producto-mercado que sufre cambios continuos. En este sentido, la innovación puede ser más importante que los beneficios elevados. El éxito del explorador depende de la posibilidad para desarrollar y mantener la capacidad de examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tenden-cias y acontecimientos, con lo que se invierte mucho en personal que analiza el entorno para encontrar las oportunidades potenciales. De esta forma, la flexibilidad se convierte en el objetivo de la estrategia, moviéndose la empresa en un entorno fundamentalmente dinámico (gonzález, 2001; Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997).

A corto plazo, la actitud del explorador puede hacerse efectiva dando respuesta a las demandas del mañana. Pero, si el futuro define una situación similar a la actual, el explorador se hace ineficiente y no puede maximizar sus beneficios (Miles et al., 1978). Los descriptores fundamentales de la estrategia prospectiva

son los siguientes: opera dentro de un domi-nio producto-mercado que sufre redefiniciones periódicas y está a la cabeza en productos y áreas de mercado nuevos. Aunque los esfuerzos no proporcionen elevados beneficios, da una respuesta rápida a señales que hacen referen-cia a áreas de oportunidad. Estas respuestas a menudo llevan a nuevas acciones competitivas, aunque no mantengan la resistencia o fortaleza de mercado en todas las áreas en las que entren (Miles et al., 1978).

las EmprEsas dEfEnsIvas

Las empresas defensivas tienen un limita-do control sobre los productos y mercados, tra-tando básicamente de defender sus posiciones según el criterio de eficiencia, buscan la estabi-lidad produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Estas empresas siguen una estrategia de concentración o enfoque en la definición de la combinación producto-mercado. Como resultado de su estrategia de concentración, no son frecuentes las necesidades de grandes ajustes en su tecnología, estructura o procesos. La atención de los directivos se dirige a obtener incrementos en la eficiencia de sus operaciones actuales. Estos directivos están altamente espe-cializados en su área de operaciones y raramente buscan nuevas oportunidades. La organización tiene una estructura funcional y centralizada. Dentro del dominio limitado, los defensores se esfuerzan por evitar que los competidores entren en su territorio y para ello actúan con gran agresividad. (gonzález, 2001; Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997).

hay muchas empresas que en determina-das condiciones recurren a precios competitivos o a la elaboración de productos de alta calidad para competir en un sector concreto, los defen-sores ignoran desarrollos y tendencias fuera de sus dominios, intentando crecer a través de la penetración en el mercado y quizás a través de algún desarrollo limitado en productos. Los descriptores fundamentales de esta estrategia se pueden resumir en los siguientes: locali-zación y mantenimiento de un nicho fijo en un producto o área de servicio relativamente



estable, oferta de una gama más limitada de productos o servicios en relación con la compe-tencia -alta calidad, mejor servicio, precios más bajos-, y tendencia a ignorar los cambios en la industria que no influyen directamente en las áreas normales de operación concentrándose en hacer el trabajo lo mejor posible en el área limitada. En esta estrategia hay una reducida o inexistente visión del entorno para encontrar nuevas áreas de oportunidades, pero existe una planificación importante dirigida hacia aspec-tos relacionados con el coste y la eficiencia. En este sentido, puesto que se ha de considerar el entorno estable, los objetivos se pueden medir en términos de estabilidad y eficiencia. Con el tiempo, los verdaderos defensores son capaces de crear y mantener pequeños nichos dentro de sus sectores que resultan impenetrables para los competidores (Pérez y garcía, 1997).

las organIzacIonEs analIzadoras

Las empresas analizadoras son un híbri-do entre los dos tipos anteriores, así que podrán actuar de un modo prospectivo o defensivo y su comportamiento dependerá del entorno al que se enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y estudian muy bien el riesgo, organizándose en estructuras de tipo matricial (Cabello et al., 2000; vallet, 2000).

La estrategia de analista se encuentra a mitad de camino de las dos anteriores, por lo que intenta aprovechar lo mejor de ambas. De esta forma, pretende minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad para obtener bene-ficio, la estrategia consiste en moverse hacia nuevos productos o nuevos mercados cuando la viabilidad para ello ha sido comprobada por los exploradores. Así, el analista vive de la imita-ción, tomando las ideas de éxito de los explora-dores y copiándolas.

Los analistas deben contar con la habili-dad de responder a la ventaja del explorador y, al mismo tiempo, mantener la eficiencia operativa en las áreas de productos y mercados estables. Suelen obtener menores márgenes de beneficios,

pero son más eficientes que los exploradores, que tienen unos márgenes mayores para jus-tificar los riesgos que tienen que asumir y sus ineficiencias productivas. Los descriptores de la estrategia del analista hacen, por lo tanto, refe-rencia a los siguientes aspectos: mantenimiento de una línea de productos o servicios estable y limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas y determinadas evoluciones o desarrollos pro-metedores en la industria. Es al mismo tiempo líder con nuevos productos o servicios y líder en productos y servicios con una relación coste-eficiencia mayor (Pérez y garcía, 1997).

las EmprEsas rEactIvas

Las empresas reactivas no presentan una estrategia genérica consistente, no responden efectivamente a los cambios del entorno, carac-terizándose por la ausencia de estrategia. Nor-malmente la adaptación de sus estructuras a las estrategias son inconsistentes y están forzados normalmente por la presión del entorno. Miles y Snow las consideran un tipo estratégico inesta-ble en el tiempo. Los reactivos se consideran un tipo estratégico sin éxito por lo que sus caracte-rísticas no siempre son descritas (Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997).

La estrategia del reactor hace referencia a una estrategia residual, describiendo situa-ciones inconsistentes e inestables que surgen cuando una de las otras tres estrategias men-cionadas es seguida de manera incorrecta. Responde, por lo tanto, de una manera poco apropiada, con resultados pobres y, como con-secuencia, tendrán que comprometerse con una nueva estrategia de cara al futuro.

Los descriptores de esta última estrate-gia son los siguientes: ausencia de consistencia en la orientación producto/mercado, falta de agresividad en el mantenimiento de productos y mercados establecidos en relación con la com-petencia y respuesta en aquellas áreas donde se ve forzada por las presiones del entorno. En el conjunto de las estrategias definidas tienen una gran importancia las percepciones acerca de la incertidumbre del entorno, aunque no sean interpretaciones objetivas, ya que los directivos



de dos organizaciones distintas pueden enfren-tarse al mismo entorno y percibirlo de manera diferente. En cualquier caso, las estrategias se definen en un continuo que va de un nivel bajo a un nivel alto en términos de cambio e incerti-dumbre ambiental (Pérez y garcía, 1997).

Esta estrategia reactiva es una estrategia residual, por lo que muchos autores conside-ran que sólo existen tres tipos estratégicos en la tipología de Miles y Snow (Slater y Narver, 1993; Wright et al., 1991).

las EstratEgIas compEtItIvas dE portEr

Para Porter, conseguir y mantener una ventaja competitiva sobre el resto de empresas es probablemente el objetivo directo o indirec-to de la dirección de cualquier empresa. Por-ter (1990) en su análisis de la cadena de valor descompone una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes, con el fin de poder entender la variación de los costes y las fuentes de diferenciación existentes o potenciales. Es una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por la empresa y la forma en que éstas interactúan. Una empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades estratégicamente importantes mejor o más económicamente que sus com-petidores. Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja competitiva, por sí sola o en combinación con otras actividades, de ahí también la importancia de los eslabones entre actividades.

Para ghemawat (1986) y Teece (1990), la ventaja competitiva se sitúa en algunas de las siguientes cuatro categorías: a) el tamaño en un mercado bien definido; b) el mejor acceso a los recursos básicos y/o los consumidores; c) las restricciones impuestas a la actuación de los rivales; y d) el aprovechamiento de las carac-terísticas idiosincráticas de muchos recursos y formas organizativas. Por eso para definir, construir y mantener la ventaja competitiva se debe combinar el análisis de la industria con el desarrollo y evaluación de los recursos internos de las empresas.

Según Porter (1980), los dos tipos bási-cos de ventaja competitiva -costes bajos y dife-renciación- combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres posibles estrate-gias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costes, diferenciación y enfoque. La estrate-gia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de coste y enfoque de diferenciación. Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta fun-damentalmente diferente para la ventaja com-petitiva, combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con el panora-ma del objetivo estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja competitiva.

Las estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de coste o diferenciación en un segmento estrecho. Las acciones específicas requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente en cada sector industrial. Aunque elegir e implementar una estrategia genérica está lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas lógicas hacia la ventaja com-petitiva que deben ser probadas en cualquier sector industrial. La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ven-taja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección. Si una empresa quiere lograr una ventaja com-petitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el pano-rama dentro del cual la logrará. Según Porter (1990), “ser todo para todos” es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en absoluto.

El concepto de estrategia genérica de Porter está basado en la premisa de que hay varias formas de lograr la ventaja competi-tiva, dependiendo de la estructura del sector industrial. Si todas las empresas de un sector industrial siguieran los principios de la estra-tegia competitiva, cada una eligiría una base



diferente para la ventaja competitiva. Aunque no todas tendrían éxito, las estrategias gené-ricas proporcionan rutas alternativas para un desempeño superior. Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus com-petidores, sin embargo, las acciones duras que mejoran la estructura del sector industrial pue-den mejorar la utilidad en todo el sector, aun si son imitados. El sostenimiento de las tres estrategias genéricas demanda que la ventaja competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria (Porter 1990). El sos-tenimiento de una estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia, ya que las barreras para la imitación nunca son infranqueables, sin embargo, frecuentemente es necesario para una empresa el ofrecer un blanco móvil a sus competidores, invirtiendo para mejorar continuamente su posición. Cada estrategia genérica es también una amenaza potencial para otros (Porter, 1990).

Miller (1992) tiene una visión interesante y señala que hay riesgos en las estrategias gené-ricas puras, ya que son muy fáciles de imitar por estar basados en enfoques muy limitados y simples y son más peligrosas ya que pueden producir rigidez y miopía a largo plazo. Es menos probable que la imitación se dé si la empresa está combinando sus ventajas en una estrategia mixta creativa, entendida como una combinación de las estrategias puras; por eso las estrategias con más probabilidad de éxito serán las que conjuguen muchos recursos y capacidades y que estén relacionados con la ventaja en costes, la ventaja en diferenciación o ambas. Las empresas deben ser capaces de proteger sus ventajas de la imitación de sus competidores, por lo que es necesario que los competidores no puedan imitar con facilidad los recursos críticos de la empresa (Amit y Schoemaker, 1993; barnery, 1991). Las estrate-gias mixtas tienen otras ventajas con respecto a las puras, ya que si el entorno cambia es más fácil superar la adaptación si se cuenta con más riqueza de perspectivas; asimismo permiten explotar sinergias entre los diferentes aspectos

de la estrategia. La defensa de las estrate-gias mixtas se refuerza en la evidencia de que las estrategias puras no siempre son incom-patibles entre ellas y su combinación puede ser una mejor opción competitiva (Escribá y Safon, 2002).

Otros autores han cuestionado los plan-teamientos de Porter ya que indican que, como modelo, no satisface el requisito de ser genera-lizable a cualquier sector industrial y que sus teorías presentan contradicciones (Escriba y Safón, 2002). Para hendry (1990), el modelo de Porter es insuficiente y problemático para el estudio de las estrategias competitivas, aun cuando no se puede dejar de estudiar por su evidente influencia.

Una de las críticas más fuertes que ha recibido Porter es la defensa que ha tenido de que estas estrategias requieren de diferentes recursos y capacidades y que por eso es muy difícil seguir con éxito dos estrategias competi-tivas genéricas de forma simultánea. Se le cues-tiona que estas estrategias asumen unos ries-gos muy elevados, siendo más prudente seguir estrategias mixtas, aun asumiendo el peligro de acabar atrapado en el medio y ganando menos que otros competidores. También se le ha cri-ticado que la estrategia mixta puede ser viable y muy lucrativa y por último se le cuestiona su modelo estático y determinista por no consi-derar el entorno en la elección de la estrategia competitiva (Escriba y Safón, 2002).

la EstratEgIa dE lIdErazgo En costEs

Esta estrategia consiste en obtener un

coste global inferior al de los competidores. Se puede decir que la estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final míni-mo respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una política de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de mercado rentables (hall, 1980).

El liderazgo de costes es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En sí, una empresa se propone ser el productor de menor coste en su sector industrial. La empresa



tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aunque puede operar en sectores industriales relacionados, la amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de coste. Las fuen-tes de las ventajas en el coste son variadas y dependen de la estructura del sector indus-trial. Pueden incluir las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a mate-rias primas y otros factores. Para Kumar et al. (2002), las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes, básicamente centrarán su atención en aspectos internos de la empresa. Un productor de coste bajo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de coste. Los productores de coste bajo venden clásica-mente un estándar, o un producto o servicio sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez o en las ventajas de coste absolutas de todas las fuentes (Porter, 1990).

Para poder ser líderes en costes es nece-sario un rígido control y una organización muy estructurada, con sistema de incentivos orien-tados a alcanzar objetivos cuantificables. Es necesario, por tanto, una inversión constante, una supervisión muy detallada y unos sistemas de distribución con bajo coste (Casilda, 1995). De hecho, resulta previsible que estas empresas estén continuamente revisando sus procesos productivos para ajustar sus precios en relación a los de la competencia con el objetivo de mejo-rar su posición relativa (frambach et al., 2003). De igual forma, parece razonable que este tipo de empresas concedan una especial importan-cia a la coordinación interfuncional (Kumar et al., 2002). De hecho, esta dimensión puede desempeñar un papel fundamental en el proce-so de control de costes y en la búsqueda de una mayor eficiencia interna, lo cual hace previsible que sea este motivo el que les permita lograr una ventaja competitiva en costes.

Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo en costes, será entonces un ejecu-tor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus riva-les, la posición de coste bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Sin embargo, un

líder en coste no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto o servicio no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en coste se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Esto puede anular los beneficios de su posición favorable en los costes. Un líder en coste debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferencia-ción en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el liderazgo de coste para su ventaja compe-titiva. La paridad2 en la base de diferenciación permite a un líder de coste traducir su ventaja en costes directamente a utilidades mayores que sus competidores. La proximidad en la dife-renciación significa que el descuento necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el coste del líder y, por tanto, el líder de coste gana retornos sobre el promedio (Porter, 1990).

Con respecto a los cuestionamientos de la estrategia de liderazgo en costes, Johnson y Scholes (1993) y bowman (1992) en sus inves-tigaciones encontraron cinco confusiones en la teoría de Porter: a) se confunde el liderazgo en costes con competir en precios, b) se confunden los inputs con los outputs, c) se confunde el liderazgo en costes con una estrategia de bajo coste, d) se cree que una importante cuota de mercado proporciona siempre ventajas com-petitivas en coste y e) se confunde el liderazgo en costes con servir a segmentos de mercado particulares.

Para estos autores, es importante un análisis del marco de referencia para la correcta comprensión de la estrategia competitiva. No se puede perseguir una estrategia de lideraz-go en costes dependiendo sólo del marco de referencia, por lo que es importante comparar a la empresa sólo con los que compiten en el segmento (Escribá y Safón, 2002). Por su parte, Mathur (1988) recomienda con respecto

2 La paridad implica el ofrecimiento de un producto idéntico a los competidores o una combinación de atributos diferentes del producto que sea igual-mente preferida por los compradores.



a la estrategia de liderazgo en costes que haya diferencia entre los inputs y los outputs, de tal forma que la estrategia competitiva quede defi-nida esencialmente por lo outputs u oferta y no por los inputs. El significado de esto es que con una interpretación exacta de la teoría de Porter obliga a la empresa con liderazgo en costes a ofertar un precio inferior a la media del mer-cado para poder ganar cuota de mercado y las economías que de ella se derivan.

En resumen, no es lo mismo competir con el coste más bajo del mercado que competir con unos precios por debajo de los de mercado. Si la estrategia de liderazgo en costes requiere por fuerza de un precio inferior a la media o incluso el menor precio de mercado, no está claro que la empresa garantice unos beneficios superiores a la media. Tampoco está claro que compitiendo con los precios más bajos sea el líder en costes, es un indicio pero no lo sufi-cientemente fuerte para confirmarlo, ya que puede ocurrir que sólo esté comprando cuota de mercado para poder instalarse y conseguir equiparar sus economías de escala y experiencia con los otros competidores. También es necesa-rio diferenciar entre las estrategias de líder en costes y la estrategia de costes bajos ya que no es lo mismo. Algunas empresas que compiten con costes bajos no les implica que estén compi-tiendo con una estrategia de liderazgo en costes, asimismo si se compite con costes bajos o con los costes más bajos si los precios no son infe-riores al promedio tampoco es una estrategia de liderazgo en costes (Escribá y Safón, 2002).

la EstratEgIa dE dIfErEncIacIón

Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el comprador percibe como único en alguno de los atributos que lo definen. La estrategia de diferenciación trata de lograr poder de merca-do, lo que se quiere es conseguir que el merca-do acepte un producto o servicio superior a la competencia o tenga más demanda a igualdad de precio. Según Porter (1990), en una estra-tegia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas

dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sec-tor industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.

Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La dife-renciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de marketing y un amplio rango de muchos otros factores. Para McKee et al. (1989), el desarrollo de productos que sean percibidos como artículos claramente diferentes al resto de la oferta existente en el mercado y superiores en algún aspecto exige una adecuada comprensión de las necesidades de los consu-midores y de los cambios que se producen en el mercado. Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor por encima del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costes extras en lo que se incurre para ser único (Porter, 1990).

La 1ógica de la estrategia de diferencia-ción requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencie a sí misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Para Kumar et al. (2002) y Pelham (1999) es razonable que una empresa que utilice una estrategia de dife-renciación preste especial atención al mercado que atiende y a las necesidades particulares del grupo de clientes al que dirige su oferta. Por su parte, Walker y Ruekert (1987) señalan que una empresa que desarrolla una estrategia de diferenciación debería incrementar su grado de orientación al mercado como una vía interme-dia para la creación de un mayor valor añadido para el consumidor a través del ofrecimiento de productos especialmente adaptados a sus demandas.

ventura (1994) señala que, en términos generales, una empresa tiene dos formas bási-cas de diferenciarse no excluyentes: 1) Diferen-ciación basada en las características intrínse-cas del producto en un sentido amplio, como calidad, diseño innovador, tecnología incorpo-rada, grado de exclusividad, servicio garantía posventas y 2) Potenciar la imagen de marca



mediante el empleo de técnicas de marketing y la reputación alcanzada. Para que la estrategia de diferenciación sea viable la empresa deberá buscar aquellas fuentes de diferenciación que permitan fijar un precio superior al coste de la diferenciación. En consecuencia, la empresa diferenciada no podrá ignorar sus costes si quie-re obtener resultados superiores al promedio. Deberá, por tanto, mantener la proximidad en el coste respecto a sus competidores, buscando la máxima eficiencia en todas las actividades de la cadena de valor que no afecten la diferen-ciación deseada. La estrategia de diferenciación permite, hasta cierto punto, aislar a la empresa de la acción de sus competidores actuales al tratarse de un producto percibido como valioso y diferente, por tanto no comparable al de otras empresas rivales.

Narver y Slater (1990) señalan que las empresas que adoptan una estrategia de dife-renciación es previsible que presten una gran atención a las necesidades presentes y futuras de los consumidores con la finalidad de satisfa-cerlas de forma más adecuada; es necesario que la empresa analice con gran detalle las estrate-gias adoptadas por sus principales competidores para garantizar una mayor diferenciación entre su oferta y la de la competencia y es importante que adopte una adecuada coordinación inter-funcional que le permita sacar un mayor parti-do a toda esta información.

La estrategia de diferenciación también ha tenido algunas críticas por parte de los investigadores en esa materia. Las dos interro-gantes más confusas han sido las siguientes (Escribá y Safón, 2002): ¿Los diferenciadores deben cosechar su ventaja primando los precios o incrementado su cuota de mercado? ¿Con respecto a qué empresas deben compararse los precios primados del diferenciador? Para Porter (1990), los diferenciadores cosechan su ventaja primando los precios, pero hill (1988) defiende que esta ventaja en diferenciación se puede obtener ganado cuota de mercado al mantener los precios. Para Escribá y Safón (2002), las dos posibilidades de primar o no los precios son positivas. Si los precios no se priman, se observa una relación interesante entre la venta-ja en diferenciación y la ventaja en costes y si el

incremento de la diferenciación no se ve acom-pañado de una elevación en el precio, es posible que se presente una mejora en las ventas y de la cuota de mercado que repercuta en las econo-mías de escala, presionando los costes a la baja y permitiendo que nuevos recursos se dirijan a mejoras de la diferenciación.

Existe también un problema de base de análisis o de determinación de los elemen-tos a comparar que se debe resolver antes de enjuiciar la estrategia de diferenciación. Por tal razón, es necesario saber con respecto a qué empresas deben compararse los precios, ya que una mala interpretación del sector industrial puede llevar a creer que se está dando la dife-renciación y tal vez no sea así (Murray, 1988).

la EstratEgIa dE EnfoquE

Porter (1990) da a conocer que la ter-cera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras por-que descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivos, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos aunque no posea una ventaja competitiva general. Para framba-ch et al. (2003), la estrategia de enfoque exige que la empresa centre su campo de actuación en un grupo específico de compradores o en un mercado geográfico particular. Esto requiere un adecuado entendimiento de los consumi-dores de dicho segmento y el desarrollo de una oferta especialmente dirigida a atender sus necesidades.

La estrategia de enfoque tiene dos varian-tes. En el enfoque de coste una empresa busca una ventaja de coste en su segmento objetivo, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su seg-mento objetivo. Ambas variantes de la estrate-gia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos del enfocador y otros segmentos



en el sector industrial. El enfoque de coste explota las diferencias en el comportamiento de costes en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesi-dades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. El enfo-cador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a los segmentos. La amplitud del objetivo es claramente una cuestión de grado, pero la esencia del enfoque es la explotación de las diferencias de un obje-tivo estrecho del resto del sector industrial (Porter, 1990).

Según Murray (1988), para que la estra-tegia de enfoque tenga éxito debe haber hete-rogeneidad en las preferencias de los clientes

y que no existan sinergias entre los múltiples segmentos atendidos, o que éstas sean nega-tivas; pero si las preferencias no son lo sufi-cientemente diferentes o caben las sinergias al atender un número mayor de segmentos, entonces es posible que la estrategia de enfo-que no sea viable.

Definitivamente el éxito de implantación de las estrategias competitivas requiere dife-rentes recursos y habilidades. Las estrategias también implican diferentes arreglos organiza-cionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Como resultado, la dedicación constante a una de las estrategias como el obje-tivo primario es generalmente necesaria para alcanzar el éxito (Porter, 1985).

Es necesario mencionar que cada estra-tegia genérica implica diferentes riesgos que se muestran en la tabla 1.

TAbLA 1RIESgOS DE LAS ESTRATEgIAS COMPETITIvAS DE PORTER

rIEsgos dEl lIdErazgodE costEs

rIEsgos dE ladIfErEncIacIón

rIEsgos dE EnfoquE

El liderazgo de costes no essostenido:• Los competidores imitan.• La tecnología cambia.• Otras bases para el liderazgo de costes se erosionan.

Se pierde la prox imidad en la diferenciación.

La diferenciación no sesostiene:• Los competidores imitan.• Las bases para la diferenciación se hacen menos importantes para los compradores.

Se pierde la proximidad de costes.

La estrategia de enfoque se imita.

El segmento objetivo se hacepoco atractivo estructuralmente:• La estructura se erosiona.• La demanda desaparece.

Los competidores de objetivosamplios agobian al sector:• Las diferencias de segmento de otros segmentos se angostan.• Aumentan las ventajas de una línea amplia.

Los enfocadores de costes logran aun costes menores en los segmentos.

Los enfocadores en diferenciación logran aún mayor diferenciación en los segmentos.

Nuevos enfocadores subsegmentan al sector industrial.

fuente: Porter, 1990: 38.



EmprEsas atrapadas a la mItad

Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas (Porter, 1985). Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está “atra-pada a la mitad”, no posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que está atrapada a la mitad competirá con desventaja porque el líder de coste, los diferenciadores o los enfocado-res tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa que esta atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo elimi-narán. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados a la mitad (Porter, 1990).

Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas só1o si la estructura de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmen-te una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que los rivales que logran una de las estrategias genéricas. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar las diferencias de desempeño entre las empresas con una estrate-gia genérica y aquellas que están atrapadas en medio, ya que expone las estrategias mal con-cebidas que han sido arrastradas por el rápido crecimiento (Porter, 1985).

El quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre cómo competir. busca la ventaja competitiva por todos los medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas com-petitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes. El quedar atrapado a la mitad también afecta a empresas exitosas, quienes comprometen su estrategia genérica por el crecimiento o el prestigio. La tentación de empañar una estrategia genérica, y por tanto

quedar atrapado a la mitad, es particular-mente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos objetivos. El enfoque implica limitar deliberadamen-te el volumen de ventas potencial. El éxito puede llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones (Porter, 1990).

Miller y Dess (1993) tienen discrepancias con esta teoría de atrapado a la mitad, ya que en sus investigaciones empíricas demostraron que las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo general en costes y al mismo tiempo están diferenciadas, ganan más que el promedio del mercado, sin ser precisamente las más diná-micas desde el punto de vista de la innovación. Pero Porter cree que esto es una excepción de la empresa innovadora que gracias a un producto revolucionario rompe las reglas del juego y con-sigue ser la más diferenciada y la que produce con menor coste.

las EstratEgIas compEtItIvas dE mIllEr

Miller (1987), integrando los trabajos ya mencionados de Miles y Snow y Porter, consi-dera que la utilización por parte de la empresa de cuatro dimensiones básicas contribuye, de forma significativa, a definir la estrategia que la misma sigue a la vez que ayuda a relacio-nar dicha estrategia con su estructura más apropiada. Estas cuatro dimensiones básicas son: innovación, diferenciación de marketing, amplitud y control del coste. haciendo alusión a estas dimensiones, Robbins (1990) pone de manifiesto que, aunque no se puede considerar que las mismas representen todos los aspectos complejos de la estrategia, abarcan suficien-temente aquellos aspectos de contenido estra-tégico que han recibido mayor atención. Esto pone de manifiesto el grado de diversidad de las dimensiones estratégicas.



Para este autor, la estrategia a nivel de negocio está basada en la importancia relativa otorgada a cada dimensión de la estrategia. A su vez cada dimensión está determinada por un conjunto de atributos competitivos específicos. De la integración de tales atributos surge el grado en que la organización persigue una u otra estrategia competitiva.

El énfasis otorgado a cada atributo com-petitivo, asociado con una dimensión estraté-gica particular, facilita un conocimiento de la importancia total atribuida a cada dimensión, un método que, como Miller sugiere, “propor-

ciona una representación del grado en el que se persigue dicha estrategia” (Miller, 1987:57). No obstante, Miller aclara que estas dimensiones de la estrategia son “clases” y no dimensiones en sentido estadístico; por ello sugiere que un negocio no necesariamente enfatiza en todos los atributos asociados con una dimensión par-ticular, de hecho, dentro de una categoría puede ser posible la sustitución. Por tanto, resumir las variables podría resultar en una pérdida de información potencialmente valiosa para enten-der la estrategia de cada grupo. Los atributos competitivos se resumen en la tabla 2.

TAbLA 2TIPOLOgÍA DE ESTRATEgIAS PROPUESTAS POR MILLER

DIMENSIONES ESTRATégICAS ATRIbUTOS COMPETITIvOS

Innovación- Innovación en productos- Innovación en procesos- Ingeniería en innovación de I+D- Desarrollo de productos únicos

Diferenciación en marketing- Distribución de control- Marketing agresivo e innovador- Servicio al cliente- Publicidad y promoción

Amplitud - variedad de clientes/mercados geográficos- Amplitud del número de productos

Control de costes- Control- énfasis en el bajo coste por unidad- Producción eficiente- Alta utilización de la capacidad- bajo precio

fuente: Adaptado de Roth y Morrison, 1992.

Pérez y garcía (1997) señalan que, con la dimensión de la innovación, se plantea la medida con que una empresa introduce nuevos productos o servicios que se conside-ran de gran importancia y transcendencia. El objetivo estriba en comprender y dirigir más productos, tipos de clientes, tecnologías y mercados. La introducción de productos innovadores no ha de circunscribirse exclu-sivamente a la creación de nuevos productos, sino que también ha de incluir la adopción y perfeccionamiento de otros ya existentes. En definitiva, la innovación puede tener su

origen en un avance tecnológico importante y suponer un cambio total en la forma de hacer las cosas, o bien responder a mejo-ras en la tecnología existente, posibilitando mejoras de los productos (fernández, 1996). La innovación generalmente implica alcan-zar nuevas oportunidades de mercado. Para ello será necesario emplear nuevas técnicas de fabricación y de marketing. El personal de I+D y la ingeniería juegan un papel muy importante en la concepción y desarrollo de las innovaciones debido a la complejidad de las mismas. El tipo de empresas que emplean



esta estrategia son los “prospectores” de Miles y Snow (1987) y los “diferenciadores” de Porter (1980).

La estrategia de diferenciación en marke-ting supone la creación de una imagen favorable para el producto a través de la publicidad, un envase atractivo, un buen servicio, una loca-lización conveniente y un buen producto que es vendido a un precio elevado. La empresa hace un esfuerzo agresivo en marketing, con-cretamente en todo lo relativo a la publicidad, fuerza de ventas, promoción y distribución. En la diferenciación de marketing la empresa pre-tende conseguir la fidelidad o lealtad del cliente encontrando una necesidad concreta, lo cual no significa que la empresa esté consiguiendo una calidad más alta o un producto más actualizado, sino que la empresa trata de crear una imagen favorable para su producto a través de la publici-dad, la segmentación del mercado y un precio de prestigio. El objetivo es comprender y atender las preferencias de los consumidores. La diferen-ciación en marketing se diferencia entre otros factores, por los elevados gastos en publicidad y la importancia atribuida a la imagen (Miller, 1987; Pérez y garcía, 1997; Díaz, 2003).

La estrategia de amplitud consiste en seleccionar el alcance del mercado que atiende un negocio en concreto en cuanto a variedad de clientes, amplitud geográfica o número de productos. Para ello, es preciso seleccionar la gama correcta de productos, servicios, clientes y territorio. Esta estrategia ha sido apoyada por Porter (1980).

Por último, el control de costes hace refe-rencia a la posición en la que la empresa logra el liderazgo en costes. Persigue la elaboración de productos estandarizados de manera eficiente. Para ello, se abstiene de incurrir en gastos inne-cesarios en innovación o en marketing y rebaja los precios en la venta de los productos básicos. Esta estrategia se manifiesta en el “liderazgo en costes” de Porter (1980) y, en menor grado, en los “defensores” de Miles y Snow (1978).

Esta integración de Miller disecciona la estrategia de diferenciación de Porter en dos dimensiones, diferenciación de marketing e innovación, mientras que la cuarta dimensión está muy próxima al liderazgo en costes de

Porter. Por su parte, la dimensión que hace refe-rencia al campo de actividad supondría encami-nar la estrategia de negocio bien considerando amplitud en la innovación, o bien dirigiéndose a segmentos más estables y tranquilos (Pérez y garcía, 1997).

las EstratEgIas compEtItIvas dE mIntzBErg

La tipología planteada por Mintzberg (1988) surge de la crítica que éste realiza a las estrategias genéricas de Porter, las cuales están más orientadas al análisis del entorno y contem-plan escasamente el conjunto de recursos que son base para definir el dominio de mercado que se persigue. Mintzberg (1988) separó focalización de diferenciación y liderazgo en costes argumen-tando que la primera define el ámbito del merca-do mientras que las otras dos estrategias de Por-ter reflejan la manera en que compite la empresa en ese mercado. Mintzberg también argumentó que tener un liderazgo en costes basado en la estrategia de minimización de costes no propor-ciona una ventaja competitiva por sí misma. Por tanto, él señala que el liderazgo en costes viene a ser como una diferenciación en precio.

En todo caso Mintzberg (1988) señala seis tipos de estrategias, atendiendo a la idea de que las empresas pueden tener una estrategia de indiferenciación o que la empresa puede diferenciarse de las otras empresas en imagen, calidad, diseño, precio y soporte.

- La estrategia de indiferenciación se iden-tifica en aquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intencionada-mente a sus competidores.

- En la estrategia de diferenciación en ima-gen, las empresas buscan la diferenciación mediante la publicidad tratando de alcanzar la lealtad de sus clientes. El objetivo es crear una percepción distintiva de los productos o servicios en la mente de los clientes.

- La diferenciación en calidad se logra mediante altas prestaciones de sus produc-tos. Requiere de fiabilidad, duración y un



desempeño superior del producto en relación con el precio.

- La diferenciación en diseño por su parte exige a la empresa un énfasis en I+D de nue-vos productos. La idea es perfeccionar las características del producto y del diseño a través de la investigación y desarrollo.

- La estrategia de diferenciación en precio es viable sólo a través de la consecución de costes bajos, para luego poder ofrecer precios bajos.

- En la diferenciación en soporte, las empre-sas crean un grupo de productos comple-mentarios a los principales, con el objetivo de ofrecer una atención más amplia para atender las necesidades de sus clientes en el segmento.

las EstratEgIas compEtItIvas dE KotlEr

Kotler (1992) señala que es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluacio-nes realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funciona-miento para alcanzar el objetivo fijado. Es así cómo establece cuatro tipos de estrategias com-petitivas según la participación de mercado: las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del especialista.

Estrategia del líder

Desde luego, la empresa líder en un pro-ducto-mercado es aquella que ocupa la posición determinante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas competidoras se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo de mercado de referencia. La estrategia obviamente más natural que pone de relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de pro-mover nuevos usos de los productos existentes, o también de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo. Actuando así, la empre-sa líder amplía el mercado de referencia, lo que

será, en definitiva, beneficioso para el conjunto de los competidores existentes. La empresa líder tiene un papel destacado en el mercado y con-tribuye especialmente al esfuerzo de marketing, mediante la mejora del producto y la extensión del mercado desarrollando nuevos canales de distribución y dirigiendo la política de precios. Este tipo de estrategia se observará, según Kot-ler, en las primeras fases de ciclo de vida de un producto-mercado, cuando la demanda global es ampliable y la tensión entre competidores es débil debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global.

Para Kotler (1992), la vida de una empre-sa líder no es fácil a no ser que disfrute de un monopolio. Debe estar constantemente alerta ya que puede perder su puesto de privilegio en el camino y quedarse en una segunda o tercera posición. Estas empresas líderes son referencia para sus competidores que buscan atacar, evadir o imitar. Estas empresas quieren seguir siendo la número uno, lo cual requiere actuar en tres fuentes: primero la empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado; segundo, debe proteger su actual cuota de mercado, mediante acciones defensi-vas y ofensivas; y tercero, puede intentar incre-mentar su cuota de mercado, incluso cuando el mismo se mantenga constante. La empre-sa líder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribución y en la reducción de costes, incrementando continuamente su competitivi-dad y su valor para los consumidores.

El líder siempre defenderá su posición, para lo cual puede utilizar diferentes estra-tegias: defensivas u ofensivas. Una estrategia defensiva tiene como objetivo reducir la pro-babilidad de ataque, diversificar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su inten-sidad. buscan proteger la cuota de mercado; sin embargo, el líder no puede defender todas sus posiciones en el mercado, por lo que deberá concentrar sus recursos donde más lo necesite. Esta estrategia es adoptada por empresas inno-vadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por competidores imitadores.



La estrategia ofensiva, por su parte, se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventaja competitiva duradera y una sólida repu-tación como líder. La clave para mantenerse a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejo-ras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costes de producción, no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfe-cho sino que también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.

Estrategia del retador

Las estrategias del retador, por su parte, son estrategias agresivas cuyo objetivo declara-do es ocupar el lugar del líder. Esta estrategia es utilizada por las empresas que ocupan un segundo o tercer lugar en participación en el mercado. Para conseguir esto puede realizar estrategias agresivas, pero primero debe cono-cer los recursos y capacidades de que dispone en relación con la empresa líder para elegir la estrategia más adecuada. En este sentido, Kotler (1992) define varias posibilidades para atacar al líder: ataque frontal, ataque en flanco y ataque por rodeos. En el ataque frontal, la empresa debe tener más recursos que la empre-sa líder o fracasará. En este caso, la empresa lanza su ataque frontal tras concentrar todos sus recursos y ataca los puntos fuertes del opo-nente en lugar de los débiles. El ataque a flan-cos se utilizará cuando la empresa dispone de menos recursos que la líder y optará por atacar los puntos débiles de la empresa detectados en segmentos específicos o áreas geográficas. El ataque por rodeos implica lanzar una gran ofensiva a varios frentes a la vez, de forma que la empresa oponente deba proteger su frente, partes laterales y zonas más débiles al mismo tiempo. La empresa retadora deberá contar con recursos superiores y deberá ofrecer al mercado más de lo que ofrece el oponente de forma que su oferta sea indeclinable.

Kotler (1992) señala que básicamente son tres los tipos de empresa a las que puede atacar un retador:

- Pueden atacar al líder del mercado.- Pueden atacar a otras empresas del

mismo tamaño que no estén atendiendo bien al mercado y tengan problemas de financiación.

- Pueden atacar a pequeñas empresas locales y regionales que no estén atendiendo al mer-cado y tengan problemas de financiación.

Estrategia del seguidor

Con respecto a la estrategia del seguidor, Kotler (1992) señala que, en vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado, alineado su actitud a la del líder reconocido del mercado. Es una estrategia que se desarrolla, a través de un comportamiento de adaptación al líder, por un competidor con una baja cuota de mercado. Es aquella estrate-gia que busca y se concentra en los segmentos en los que tiene una posición mayor a través de una mayor especialización con la que con-seguir una mayor rentabilidad reduciendo la diversificación. En esta estrategia la mayoría de empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar ofertas simi-lares, normalmente copiando las del líder y dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado. Esto se puede resumir en tres impor-tantes principios: comportamiento adaptativo al líder, coexistencia pacífica y no represalias del líder.

Cuando las empresas son seguidoras e imitan al líder, no significa que estén despro-vistos de estrategias ya que deben mantener el nivel actual de su clientela y tratar de incre-mentarlo poco a poco. Por lo tanto, deben man-tener, en todo momento, bajos costes y alta cali-dad e incluso introducirse en nuevos mercados porque la imitación no implica necesariamente pasividad o ser una copia calcada del líder. En esta estrategia se pueden distinguir tres tipos de estrategias para imitadores:



- Clónico: copia los productos del líder, la dis-tribución y la publicidad.

- Imitador: copia algunos aspectos del pro-ducto del líder, pero se diferencia de él en términos de envasado, políticas de precios y publicidad.

- Imitador por adaptación: se basa en los pro-ductos del líder, los adapta e incluso a veces los mejora. Deben atender diferentes merca-dos para evitar problemas con el líder.

Estrategia del Especialista

En la estrategia del especialista, Kotler hace mención a que en la mayoría de las indus-trias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado en lugar de atender a todos el mercado. Incluso se enfocan a segmentos amplios, buscando segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenó-meno, la mayoría de veces, se da en pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas han seguido también esta estrategia. Lo principal es

que empresas con pequeñas cuotas de mercado pueden llegar a ser altamente rentables a través de esta política de nichos.

La ventaja del especialista procede de su capacidad para satisfacer de forma única las necesidades de ese segmento específico. Las características necesarias para que un nicho de mercado sea atractivo son:

- que sea suficientemente grande y con poder adquisitivo para ser rentable.

- que tenga potencial de crecimiento.- El nicho debe ser poco atractivo para los

competidores principales.- Los recursos y capacidades de la empre-

sa deben ajustarse a las exigencias del segmento.

- La empresa debe poder defenderse de los ata-ques que realicen sus competidores a través de la consolidación de las preferencias hacia sus productos.

A continuación en la tabla 3 se puede observar un resumen con las tipologías expues-tas anteriormente.

TAbLA 3 TIPOLOgÍAS DE ESTRATEgIAS COMPETITIvAS

MILES Y SNOW (1978) DETALLE

1. Prospectiva

La organización realiza cambios en los productos, servicios y mercados con relativa frecuencia. En consecuencia intenta ser la primera en desarrollar nuevos productos y servicios. La organización responde rápidamente a las primeras señales del mercado sobre nuevas necesidades y oportunidades.

2. Defensiva

La organización ocupa un nicho o segmento que ofrece un conjunto relativamente estable de productos y servicios para un mercado relativamente estable. generalmente la empresa no está en la vanguardia del desarrollo de nuevos productos, servicios o mercados. Tiende a ignorar los cambios que no impactan directamente sobre su presente campo de actuación.

3. Analizadora

Puede actuar de modo prospectivo o defensivo, mantiene una base relativamente estable de productos, servicios y mercados. Mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma relativa nuevos productos servicios y mercados. En raras ocasiones es la primera en ofrecer nuevos productos. Muchas veces intenta imitar la prospectiva.

4. ReactivaLa organización no presenta una estrategia genérica consistente. Estas organizaciones reaccionan al entorno sin intentar dominarlo, así es que su conducta es impredecible e inestable.



PORTER (1980) DETALLE

1. Diferenciación

Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el comprador percibe como único en alguno de los atributos que lo definen. La estrategia de diferenciación trata de lograr poder de mercado, lo que se quiere es conseguir que el mercado acepte un producto o servicio superior a la competencia o tenga más demanda a igualdad o mayor precio.

2. Líder en costes

Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se puede decir que la estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final mínimo respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una política de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de mercado rentable.

3. Enfoque: costes y diferenciación

Las mismas estrategias de diferenciación y costes pero con objetivo a un segmento o nicho de mercado y no al mercado total.

mIllEr (1987) dEtallE

1. Diferenciación en innovación

Es la diferenciación basada en la introducción de nuevos productos o servicios que se consideran de gran importancia y transcendencia. El objetivo estriba en comprender y dirigir más productos, tipos de clientes, tecnologías y mercados.

2. Diferenciación en marketing

La empresa busca la diferenciación y se quiere conseguir la fidelidad o lealtad del cliente encontrando una necesidad concreta, lo cual no significa que la empresa esté consiguiendo una calidad más alta. La empresa trata de crear una imagen favorable para su producto a través de la publicidad, la segmentación del mercado y un precio de prestigio.

3. AmplitudSe refiere al alcance de mercado que el negocio atiende en cuanto a variedad de clientes, amplitud geográfica o número de productos, por lo que el objetivo es seleccionar la gama correcta de productos, servicios, cliente y territorio.

4. Control de costesEmpresas que tengan la posibilidad para controlar costes, evitando gastos innecesarios en innovación o marketing, y bajando los precios para vender su producto básico. El objetivo consiste en producir productos estandarizados de manera eficiente.

MINTZbERg (1988) DETALLE

1. IndiferenciaciónAquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intencionadamente a sus competidores.

2. Diferenciación en imagen

Permite a la empresa, mediante la publicidad alcanzar la lealtad de sus clientes.

3. Diferenciación en calidad

Altas prestaciones de sus productos.

4. Diferenciación en diseño Exige a la empresa un énfasis en I+D de nuevos productos.

5. Diferenciación en precio Es viable sólo a través de la consecución de costes bajos.

6. Diferenciación en soporte

La empresa crea un grupo de productos complementarios a los principales, con el fin de ofrecer una atención a sus clientes más amplia.

TAbLA 3 (CONTINUACIóN)TIPOLOgÍAS DE ESTRATEgIAS COMPETITIvAS



conclusIonEs

ha quedado de manifiesto la importancia que tiene el hecho de que las empresas definan la estrategia competitiva que llevaran a cabo para competir eficientemente en los mercados. Si se pretende lograr un promedio por encima de las demás, la empresa debe tener muy claro cual es su estrategia de negocio y a que seg-mento dirigirá su oferta. No todos los sectores industriales ofrecen las mismas oportunidades, de ahí la importancia de poder tomar en cuenta todos los elementos estratégicos básicos para poder establecer una estrategia coherente y alcanzable.

Ante la diversidad de la literatura las tipologías de estrategias nacen con la idea de poder agrupar a distintas empresas según sus estrategias. Para realizar investigacio-nes sobre estrategia empresarial es necesa-rio realizar un agrupamiento de acuerdo al grado de similitud de las estrategias elegidas por las empresas. Todas las empresas tienen características, recursos y capacidades dife-rentes por lo que no podrá haber una coin-cidencia total, pero las tipologías permiten crear teoría que guía a las empresas en la definición de la estrategia.

Ante este escenario es que muchos auto-res han propuesto tipos de estrategias buscan-do clasificaciones genéricas con diferentes perspectivas. Es así cómo, Miles y Snow dan a conocer sus estrategias relacionando las empresas con la capacidad de adaptación al entorno y su orientación estratégica, así como el objetivo que se persiga. Porter por su parte, generó su clasificación atendiendo a la ven-taja competitiva perseguida y al ámbito de consecución de la misma. Posteriormente, Miller trato de integrar a Miles y Snow y a Porter, considerando la utilización por parte de la empresa de cuatro dimensiones básicas y Mintzberg divide sus estrategias en cinco dimensiones de diferenciación y en la estrate-gia de indiferenciación. Por último, Kotler dis-tingue a las empresas en relación a la posición que tiene en el mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores.

Estas tipologías son de las más impor-tantes tratadas en la literatura y tienen grandes similitudes entre sí, pero también tienen dife-rencias, discrepancias y cuestionamientos; sin embargo todas tiene como objetivo guiar a la empresas, brindarles el camino y la dirección de cómo debe competir en mercados con entornos

KOTLER (1992) DETALLE

1. LíderOrganización con una posición dominante con una cuota de mercado superior al resto de competidores.

2. RetadorEmpresas que ocupan el segundo o tercer lugar en participación del mercado que tratan de ocupar la posición del líder.

3. SeguidorLa empresa en lugar de rivalizar con la empresa líder acepta como estrategia más ventajosa la coexistencia pacífica.

4. EspecialistaDenominada también estrategia de enfoque. La empresa se especializa en un segmento de mercado.

fuente: Elaboración propia a partir de literatura.

TAbLA 3 (CONTINUACIóN)TIPOLOgÍAS DE ESTRATEgIAS COMPETITIvAS



cambiantes donde se da gran rivalidad competi-tiva. Se pretende que la empresa defina la clase de negocio en que quiere estar y qué clase de empresa es o pretende ser, fijando los límites y tomando en cuenta su entorno.

Se puede concluir entonces, que exami-nando de forma exhaustiva la literatura sobre tipologías de estrategias competitiva, halla-mos similitudes y paralelismos notables entre la estrategia de diferenciación de Porter y la dimensión de diferenciación en innovación y la diferenciación en marketing de Miller así como con la estrategia prospectora de Miles y Snow y las estrategias de diferenciación de Mintzberg. Por otra parte, la estrategia de liderazgo en costes propuesta por Porter se corresponde con la dimensión control de costes de Miller y con la estrategia defensora de Miles y Snow. La estrategia de enfoque de Porter, por su parte, se relaciona con la defensiva de Miles y Snow, la amplitud de Miller y el especialista de Kotler.

Dentro de las tipologías siempre se da la existencia de un tipo o categoría residual que generalmente se define de forma negativa, es decir, la “reactiva” en Miles y Snow o “en el medio” de Porter. Esta categoría residual per-mite la consideración de los casos que no se ajustan a los tipos ideales definidos. Es impor-tante cuando se analicen los resultados, tener presente la diferencia cualitativa entre el tipo residual y los otros tipos definidos.

han sido muy pocos los autores que han intentado integrar distintas taxonomías. Segev (1989) llegó al establecimiento de una tipología de comportamientos estratégicos genéricos en grandes empresas, basándose en dimensiones de las estrategias de Mintzberg (1973) y en las de Miles y Snow (1978), y en un trabajo poste-rior realizó una comparación de los patrones de Miles y Snow (1978) y los de Porter (1980), pero sin llegar a una clasificación estable.

Es una realidad entonces, la importancia de elegir una buena estrategia competitiva que pueda dirigir a la empresa hacia el éxito, claro está, que esto no es suficiente para lograrlo por-que dependerá además de una serie de factores estratégicos bien coordinados por una buena administración empresarial.

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CAPÍTULO 4.

LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

Capitulo IV Productividad y Valor en la empresa

179

CAPITULO IV

PRODUCTIVIDAD Y VALOR EN LA EMPRESA

4.1 Productividad

El desarrollo industrial, económico y social de un país depende principalmente, de

sus altos niveles de calidad y productividad, así como de un crecimiento continuo en estas

áreas.

Un ejemplo de esto, es la estrategia seguida por las organizaciones en Japón, la cual

se basa en la productividad como consecuencia de la búsqueda de calidad, la forma de

administrar las actividades para la calidad y el uso efectivo de métodos y herramientas

estadísticas para la correcta toma de decisiones en el proceso de producción lo que redunda

en mayor eficacia.

El Dr. Kaoru Ishikawa, demostró la importancia de la calidad en la búsqueda de

mejores niveles de productividad, y de la motivación por el trabajo, aun a niveles de

operario y supervisor. También asegura que con el uso de las siete herramientas básicas:

diagrama de Pareto, histograma, diagrama causa y efecto, diagrama de dispersión, etc.,

(mencionadas en el capítulo costos de calidad) se pueden resolver el 95% de los problemas

de calidad y productividad en las áreas operativas.


180

4.1.1 Definiciones y conceptos

K. Ishikawa decía: “Primero, la calidad, la productividad y las utilidades son una

consecuencia. Si hay calidad a nivel sistema total (calidad de materiales, calidad de

proceso, de trabajo, etc.) la productividad y las utilidades son una consecuencia. Además, si

el objetivo de la administración es, en primer lugar, la calidad, la confianza del consumidor

crecerá, los productos tendrán gran demanda y las utilidades a largo plazo aumentarán, lo

que contribuirá a una administración estable”.

La calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el

trabajo y para mejorar a su vez la productividad.

Arrona Hernández define productividad, como el obtener con eficiencia la calidad

necesaria, entendiendo eficiencia como el producir más artículos con menos energía.

La productividad es una función de la administración de una empresa que se logra a

través de administrar efectivamente el aseguramiento de la calidad y la eficiencia:

ASEGURAMIENTO + ALTA = ALTA

DE LA CALIDAD EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD

La búsqueda de la calidad no se limita a satisfacer a los consumidores, sino que

cumple una función dentro de la empresa; es la búsqueda de las mejoras en cada proceso,

en cada operación, en casa trabajo, lo que tiene como resultado una mayor productividad.37

37 ARRONA HERNÁNDEZ, Felipe. Calidad el Secreto de la Productividad.


181

La productividad es el resultado que obtiene la empresa y su personal al trabajar con

calidad e incluye, además de las legítimas utilidades a que pueden aspirar como resultado

de su esfuerzo, un mejoramiento en sus condiciones de vida, lo que constituyen la medida

real este logro y el impacto que produce sus operación en la sociedad a la que sirven. Con

base en lo anterior, se puede considerar por productividad “el beneficio integral que obtiene

la empresa y su personal al satisfacer las necesidades de sus clientes y contribuir al

resultado social y económico de su país”.38

4.1.2 Factores que afectan la productividad

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Eficiencia: Considerada como el hecho de que los bienes y servicios se

producen optimizando servicios, especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad: que se toma como Salidas/ Entradas

Entradas: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital.

Salidas: Productos. Misma entrada salida más grande, entrada más pequeña

misma salida. El incrementar la salida nos lleva a disminuir la entrada, y el

incrementar la salida más rápido que la entrada induce a disminuir la salida en

forma menor que la entrada.

38 TAPIA AYALA; Francisco, El Contador Público y la Productividad de la Empresa.


182

Dentro de los factores internos y externos que afectan la productividad se

encuentran:

Factores Internos:

• Inversión

• Capital de trabajo

• Investigación y desarrollo

• Utilización de la capacidad

• Terrenos y edificios

• Materiales

• Energía

• Máquinas y equipo

• Recursos humanos

Factores Externos:

• Disponibilidad de materiales o materias primas.

• Mano de obra calificada

• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

• Infraestructura existente

• Disponibilidad de capital e intereses

• Medidas de ajuste aplicadas

• Además de factores macroeconómicos como: la inflación, el nivel de vida y

de empleo, situación política, el poder económico.

• Reglamentación gubernamental.


183

4.1.3 Mediciones de la Productividad.

La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que

la eficiencia representa el costo por unidad de producto. En las empresas que miden su

productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es:

Productividad: Número de unidades producidas Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique

un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas

manufacturan una gran variedad de productos. Siendo heterogéneas tanto en valor como en

volumen de producción a su complejidad tecnológica39. En estas empresas la productividad

global se mide basándose en un número definido de "centros de utilidades" que

representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

Productividad: Producción a + producción b + producción n ... Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial

de los productos.

Productividad : Ventas netas de la empresa Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto

cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder 39 http://enciclopedia.us.es/wiki.phtml?title=Productividad


184

a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, reproceso, reemplazo,

reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un

producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos

de la empresa.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad también debería estar

incluido en la medida de la productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el

índice de productividad (P) como punto de comparación:

Índice de Productividad = 100 * (Productividad Observada) Estándar de Productividad

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido

(día, semana, mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico,

departamento, mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la

productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior se pueden ver las diferentes formas de medir la productividad, de

evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas y recursos como materias primas,

energía, entre otros. Pero lo más importante es el definir la tendencia, por medio del uso de

índices de productividad, a través del tiempo en las empresas y realizar las correcciones

necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.


185

Es importante y conveniente que en toda empresa, se utilicen controles financieros

para poder medir y evaluar el resultado de la implantación, de la estructura de calidad y

productividad.

Los controles que pueden utilizarse con esta finalidad, son los siguientes:

Estados Financieros

Los estados financieros informan sobre la situación financiera de la empresa a una

fecha determinada. Los cambios que se presentan sobre la base de efectivo en un período de

que se trate, así como los resultados de operación y variaciones en el capital contable

originados en un mismo período, pueden servir de base también para medir y evaluar el

desempeño de la productividad.

Tapia establece, que en los anexos de los estados financieros, que son considerados

como parte integrante de los mismos estados, se puede incluir información como la

siguiente en forma comparativa, a la misma fecha, con el ejercicio anterior:

Devoluciones sobre ventas; especificando volumen, importe y causa principal

de las mimas.

Mermas de inventario, estableciendo el volumen, importe, principales productos

q que se refiere y causas de las mismas.

Número de artículos vueltos a procesar, así como la causa principal.

Número de artículos devueltos a los proveedores y la causa más importante.


186

Cuadro resumen de clientes visitados.

Resumen de los análisis financieros y cuadros estadísticos de los puntos

anteriores.

Cabe señalar que la información anterior, debe adaptarse a las necesidades de cada

empresa, pero lo importante, es que se cuente con un medio de información que indique, el

desempeño completo de los esfuerzos realizados y los logros obtenidos en la mejora de la

calidad de los trabajos.

Análisis financiero

La técnica del análisis financiero, permite evaluar el desempeño de la productividad

en la empresa y generar información para la toma de decisiones. Algunos de los índices que

pueden reflejar el nivel de productividad dentro de las operaciones de la organización son:

Utilidad de Operación = Utilidad neta Ventas netas

Rendimiento sobre la inversión (ROI) = Utilidad neta Capital contable

Defectos en ventas = Devoluciones sobre ventas Ventas totales

Mermas en almacén = Normas de inventario Promedio de saldos en inventario

Errores en producción = Artículos vueltos a procesar Producción del ejercicio


187

Defectos en compras = Devoluciones sobre compra Compras totales

Resultado de visitas a clientes = Clientes visitados Ventas concertadas

El utilizar estas razones facilitara el apreciar el rendimiento de los recursos

operativos manejados en la empresa y en el caso en el que se requiera brindará apoyo al

realizar investigaciones y conclusiones, para mejorar su aprovechamiento.

Controles estadísticos

Considerando que el mejoramiento continuo de la calidad, en todas las actividades

de la empresa, se traduce en una mayor productividad para la misma, es necesario que se

utilicen controles estadísticos que permitan evaluar el rendimiento operacional.

Los controles estadísticos que se consideran como los mejores para medir el

desempeño y la eficiencia de la productividad son:

• Diagrama de flujo.

• Diagrama de Causa y efecto.

• Diagrama de Pareto.

• Histograma.

• Gráficas de tendencia.

• Diagramas de dispersión.

• Gráficas de control.


188

4.1.3.1 Modelo Básico de Productividad Total (MPT)

El modelo de productividad total (MPT) es un modelo que está basado en una

medida de productividad total y en un conjunto de cinco medidas de productividad

parcial40. El modelo se puede aplicar a cualquier empresa manufacturera u organización de

servicio. La productividad total, es definida en el MPT de la siguiente forma:

Productividad total = Producción tangible total Insumos tangibles totales

Donde producción tangible total es igual al valor de las unidades terminadas

producidas, más el valor de las unidades parciales producidas, los dividendos de valores, el

interés de bonos y otros ingresos. (Figura 4.1).

Y los insumos tangibles totales son los valores de los insumos empleados como los

humanos, materiales, de capital, energía y otros gastos.

Figura 4.1 Elementos de producción considerados en el modelo de productividad total.

Fuente: Ingeniería y Administración de la productividad. Medición, evaluación, plantación y mejoramiento de la productividad en las organizaciones de manufactura y servicio.

40 SUMANTH, David J., Ingeniería y Administración de la Productividad.


189

La producción y los insumos tangibles se expresan en términos, de valor ya que no

todos los elementos están en las mismas unidades y así es mucho más fácil su comprensión

y su comparación. (Figura 4.2)

El modelo de productividad total (MPT) es un sistema que no sólo proporciona un

índice de productividad total a nivel empresa, para indicar el grado de salud productiva y la

rentabilidad de sus procesos o servicios. Simanth establece algunas de las características

más importantes de dicho sistema:

Proporciona índices de productividad tanto agregados (nivel empresa) como

detallada (nivel unidad operativa).

Señala qué el producto o servicio tiene utilidades y cuáles no.

Muestra en particular qué recursos de insumos se utilizan en forma ineficiente

de manera que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas.

Está basado en un tratamiento, por lo que el análisis de sensibilidad y la

validación del modelo son bastantes sencillos.

Esta integrado con las etapas de evaluación, implementación y mejoramiento de

ciclo de productividad. Esto quiere decir que el MPT, ofrece no sólo la manera

de medir sino también de evaluar, planear y mejorar la productividad global de

una organización como un todo y de sus unidades operativas.

Ofrece las ventajas de la administración por excepción proporcionando un

medio para controlar más de cerca la productividad total de las unidades


190

operativas más importantes, al mismo tiempo que proporcionan una rutina de

control para las unidades menos críticas.

Proporciona información valiosa para la implementación estratégica en la toma

de decisiones relacionada con la diversificación y retiro de productos o

servicios.

Figura 4.2 Elementos de insumo considerados en el modelo de productividad total.

Fuente: Ingeniería y Administración de la productividad, Medición, evaluación, plantación y mejoramiento de la productividad en las organizaciones de manufactura y servicio. David J. Summath.

El desarrollo matemático del modelo de productividad total es el siguiente:

Productividad total de la empresa = Producción total de la empresa Insumos totales de la empresa


191

Productividad total del producto (Tpi) =Producción total del producto Insumos totales del producto

4.1.4 Causas que disminuyen la productividad en las empresas.

Mali, expone ampliamente varias causas por las que se declina la productividad en

las empresas. Entre ellas es:

Falta de habilidad para medir, evaluar y administrar la productividad de los

empleados administrativos. Esto causa una extraordinaria pérdida de recursos.

Premios y beneficios dados sin requerir el equivalente en productividad y

contabilidad. Esto causa una espiral inflacionaria.

Autoridad difusa e ineficiencia en organizaciones complejas, que causan

retrasos y tiempos perdidos.

Expansión organizacional que aminora el crecimiento de la productividad. Esto

da por resultado un aumento en los costos.

Poca motivación entre un número creciente de empleados nuevos con nuevas

actitudes.

Reparto tardío causado por programas que no se han cumplido por escasez de

materiales.

Conflictos humanos no resueltos en el trabajo de equipo, dando por resultado

una ineficiencia de la empresa.

Intromisiones legales crecientes y leyes anticuadas cuyo resultado son las

restricciones de opciones y prerrogativas de la administración.

Procesos de trabajo muy especializados que implican monotonía y aburrimiento.


192

Cambios tecnológicos rápidos y altos costos ocasionan una disminución de

nuevas oportunidades de innovaciones.

Aumento en la demanda de tiempo de descanso que causa incumplimiento de

los tiempos programados.

Falta de habilidad por parte de los profesionistas para estar al día con las últimas

novedades y conocimientos.

Es importante hacer notar que la ausencia de medición de la productividad de los

empleados fuera de producción es la primera causa de la disminución de la productividad

de las empresas.

4.1.5 Importancia de incrementar la productividad.

La única forma para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus

utilidades) es aumentando su productividad. Uno de los nuevos instrumentos fundamentales

que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y

un sistema de pago de salarios eficiente.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos

metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe

comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas,

producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la

aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.


193

Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de

pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras.

4.1.6 Ventajas de una mayor productividad en las empresas.

En un estudio, hecho por Bernolak se mencionan algunos beneficios que se derivan

de una productividad más alta:

a) Mayores productividades en una empresa con respecto a los recursos humanos

y físicos, significarán mayores ganancias, puesto que la ganancia es igual al

ingreso menos el costo de los bienes y servicios producidos mediante la

utilización de recursos humanos y materiales.41

b) Una mayor productividad de la empresa por lo general se traduce en ingresos

reales más altos para los empelados.

c) El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos ya que el costo de

manufactura se reduce a través de una mayor productividad.

Con el fin de que una empresa sepa a qué nivel de productividad debe operar, debe

conocer a qué niveles está trabajando. La medida muestra la dirección de las comparaciones

dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.

La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes

ventajas: 41 SUMANTH, David J., Ingeniería y Administración de la productividad.


194

a) La empresa puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de

manera que se produzcan más bienes o servicios con una cierta cantidad de

recursos consumidos.

b) Se puede simplificar la plantación de recursos a través de la medición de

productividad, tanto a corto como a largo plazo.

c) Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden

reorganizarse por prioridades a la luz de los resultados de la medición de la

productividad.

d) Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad

planeadas para el futuro, con base en los niveles actuales medidos.

e) Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser

útiles en la plantación de los niveles de utilidades de una empresa.

f) La medición de la productividad crea una acción competitiva.

4.2 Valor en la Empresa

Las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen

sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor.

Una dirección empresarial eficaz se fundamenta en la coordinación de todas las actividades

impulsoras del valor, es decir, en tomar las decisiones desde una perspectiva global, aún

cuando afecten a áreas o sectores parciales. Así, la estrategia de producción debe reforzar la

de marketing; las actividades orientadas a motivar y retener al personal deben apoyar el

objetivo de diferenciación de productos o servicios; y las políticas financieras y contables

deben tener presente la necesidad de mantener la inversión en investigación y desarrollo


195

(I&D) para tener una ventaja sobre los proyectos de la competencia. Mark C. Scott,

establece que, las empresas exitosas, serán cada vez más los que conozcan, a fondo el

proceso de creación de valor y, además, sepan influir en él.

El tema de creación de valor y valuación de empresas en la actualidad ha cobrado

gran importancia entre los empresarios mexicanos, así como entre los de países donde se

están presentando actividades tan importantes como las fusiones, adquisiciones, ventas,

alianzas y las propias de empresas que se encuentran en procesos de consolidación y de

adaptación de las técnicas de valuación que se han ido desarrollando.

4.2.1 Definiciones y conceptos

El concepto de valor ha existido desde el momento en que las empresas han surgido

y se ha creado el concepto de capital y riqueza. El valor ha sido una medida

consistentemente usada por quienes tienen la libertad de invertir en diversas empresas y

preservar e incrementar su capital.

De manera general, valor es obtener un rendimiento sobre la inversión que supere el

costo de la inversión, donde la inversión además incluye el costo de capital (o el costo de

oportunidad del capital) a través del tiempo, que la inversión tuvo el capital

comprometido.42

42 LANIADO, Seade Daniel, Creación de Valor, un enfoque práctico.


196

Existen diferentes definiciones de valor y el propósito de la valuación determinará

la definición apropiada para este término. Dichas definiciones pueden variar de manera

importante, dependiendo del contexto en el cual se desarrollen.

Valor justo de mercado: Se define como el precio al cual una propiedad cambiaría

de manos entre un comprador y un vendedor interesados, sin ninguna obligación de

comprar o vender y ambos teniendo conocimiento razonable de los hechos relevantes.

Valor intrínseco o fundamental: Representa el valor que surge como resultado del

análisis de las características de una inversión en particular, sin influencias de

características particulares de un cierto inversionista. Para determinar el valor intrínseco o

fundamental, el inversionista analiza hechos, factores y variables relevantes que

comúnmente se refiere a acciones, los cuales se consideran como ciertos o reales.43

Uno de los supuestos más importantes bajo el cual se desarrolla el ejercicio de la

valuación, se encuentra el de valor como negocio en marcha, en el cual, el valor en su uso

continuo, considera a la empresa en cuestión como un conjunto de activos tangibles e

intangibles integrados y que interactúan entre sí produciendo beneficios económicos.

Desde el punto de vista de la empresa, valor es considerado desde diferentes

aspectos: el valor para el cliente y el valor para el accionista. El pensamiento estratégico

apunta a que las necesidades del cliente estén reconciliadas con el pensamiento financiero,

43 PricewaterhouseCooper. IMEF, Valuación de empresas y creación de valor. Nuevas formas de reportar sobre la creación de valor en las empresas.


197

esto es, se debe buscar satisfacer al cliente siempre y cuando esto produzca, en el tiempo,

rendimiento económico.

El interés en el enfoque del valor para el accionista tuvo un impulso adicional con la

publicación, en 1990, del libro Valuation de Tom Copeland y otros autores de la empresa

McKinsey & Company Inc. Dicho libro contiene una exposición detallada y de la

aplicación en las empresas, de los principios del valor para el accionista. También afirma

que el enfocarse en crear valor puede generar beneficios substanciales, no sólo para los

accionistas, sino también para otros interesados en la empresa.

En 1991, G. Bennett Stewart publicó el libro The Quest for Value que introduce la

idea del valor económico agregado (Economic Value Added EVA). Para entender dicho

concepto, se deben conocer los conceptos básicos: el costo promedio ponderado de capital

(Wheighted Average Cost of Capital WACC) y el valor presente neto (VPN).

Cuando una compañía invierte, los recursos que utiliza tienen un costo. Este costo

puede ser lo que paga por utilizar el dinero de otros o el costo medido por lo que deja de

ganar al disponer los recursos para esa inversión.44

Una empresa obtiene fondos de diversas fuentes. Los accionistas, los proveedores,

los empleados y la misma empresa, a través de reservas, han provisto los fondos que utiliza

para su actividad económica. El costo promedio de estos fondos, es el costo promedio

ponderado de capital de la empresa. 44 VELEZ, Pareja Ignacio, La creación de valor y su medida.


198

4.2.2 Creación de valor

La creación de utilidades económicas o creación de valor son el objetivo de toda

empresa. Una empresa verdaderamente exitosa es aquella que cumple al tener un buen

desempeño comercial a través de los productos o servicios que ofrece en el mercado, siendo

este uno de los objetivos fundamentales. Sin embargo tener un buen desempeño en el

mercado financiero es todavía más importante, ya que la razón inicial por la cual se

comercializan los productos y servicios es porque el grupo de inversionistas decidieron

arriesgar capital para obtener de regreso más capital como resultado de dicha actividad.45

El concepto de creación de valor, es verdaderamente simple. Supone que una

compañía crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital

invertido sea superior al costo de dicho capital. La creación de valor, tiene como punto de

partida el concepto de valor de mercado de la compañía y su cálculo a través del descuento

de flujos de caja.46 Este planteamiento pone las bases necesarias para alcanzar un control

riguroso por parte de los directivos y para potenciar el desarrollo y crecimiento sólido de

las compañías.

Las empresas que generan valor son empresas que consistentemente invierte, operan

y administran el negocio logrando creación de valor en cada periodo. Una empresa que

genera valor es aquella que cuenta con capital invertido, pero que es capaz de hacer que

45 LANIADO Seade, Daniel, Creación de Valor: Un enfoque práctico. 46 MEDRANO; Carmelo, La creación de valor para los accionistas a través de la gestión.


199

consistentemente ese capital produzca rendimientos que superen el costo de capital durante

la vida esperada de la misma.

La administración de una compañía bajo los criterios de creación de valor afecta

absolutamente a todos los ámbitos y áreas de negocio de la empresa: planeación, marketing,

finanzas, recursos humanos, producción, análisis de inversiones, etc. Carmelo Medrano, en

su trabajo “La creación de valor para los accionistas a través de la gestión”, establece

varios pasos a seguir para poder llevar a cabo un correcto análisis sobre la creación de

valor.

El punto de partida para la implementación de medidas creadoras de valor, es el

conocimiento propio de la compañía. Esto implica, conocer cuáles son las variables con

capacidad significativa de impacto en la creación de valor. A estas variables se les llama

“variables generadoras de valor" o "value drivers". En forma simultánea, la compañía

deberá conocer, mediante un análisis de benchmarking detallado, las tendencias del

mercado y el posicionamiento de la compañía, así como las áreas y actividades en las que

se están enfocando sus competidores para crear valor.

Se debe continuar con el proceso de conocimiento interno, profundizando en el área

operativa de la compañía y en las decisiones estratégicas. Este proceso implica un análisis

detallado de la capacidad de crear o destruir valor por parte de cada una de las dimensiones

del negocio (unidades de negocio, zonas geográficas, sectores, productos, clientes, etc.) y

de su impacto en cada una de las variables generadoras de valor globales de la compañía.


200

En función del resultado de dicho análisis se definirá la estrategia a mediano y largo plazo

de la compañía, enfocándola hacia la creación de valor.

Una vez establecida la estrategia de creación de valor, la dirección deberá analizar

en detalle la asignación de recursos. El análisis de creación de valor, compara la capacidad

de crear rentabilidad por encima del costo del capital invertido.

En la mayoría de las organizaciones existe una serie de dimensiones del negocio

que proporcionan la mayor parte del valor a la compañía, mientras que existen otras que

únicamente son consumidoras de capital. Adicionalmente, cada dimensión lleva asociada

un nivel de riesgo concreto. Dichos riesgos influyen directamente en el costo del capital

invertido y por tanto en la capacidad de crear o destruir valor de cada dimensión del

negocio.

Al realizar el análisis de asignación de recursos, una de las aplicaciones de los

criterios de creación de valor es el análisis de inversiones. Este procedimiento permite

analizar la capacidad de impactar en la creación de valor por parte de cada una de las

inversiones, permitiendo priorizarlas con un criterio objetivo de creación de valor. Una vez

realizados los análisis correspondientes, es necesario encaminar la administración diaria de

la compañía hacia la creación de valor. En primer lugar, se debe identificar para cada

dimensión del negocio los parámetros con mayor impacto sobre las variables generadoras

de valor. A estos parámetros se les denomina, medidas operacionales, y permiten enfocar

cada una de las actividades involucradas en la gestión diaria hacia la creación de valor.


201

Siendo necesaria la identificación de unos objetivos clave para cada medida operacional

para los siguientes años.

Una vez definidos los objetivos clave para cada una de las medidas operacionales de

cada una de las dimensiones del negocio, es necesario identificar los directores o gestores

involucrados. El objetivo es vincular su gestión a la consecución de dichos objetivos a

través de su retribución variable.

Es importante mencionar que el hecho de generar utilidades o rendimientos sobre la

inversión no precisamente es generar valor, así como también el que un proyecto o empresa

puede tener utilidades o rendimientos sobre inversión positivos pueda destruir valor (genera

un valor negativo) dependiendo de la estructura de capital puede ser un factor que ayude o

no a la creación de valor.

Elementos de la Creación de Valor

El valor de la empresa o de la inversión se descompone en dos partes. Por un lado el

valor de la inversión sin crecimiento que viene determinada por la utilidad antes de

intereses pero después de impuestos (EBITDA) y por el costo del capital invertido. El

rendimiento a su vez se calcula en función del ROI y de la inversión de capital, ya que

como se sabe el ROI se obtiene de dividir la utilidad antes de intereses después de

impuestos entre el valor contable del capital invertido. (Figura 4.3)


202

Por otro lado el valor de las oportunidades de crecimiento futuras, que a su vez

dependen de:

• Inversión neta, que es igual al producto entre la tasa de inversión neta y la

utilidad antes de intereses y después de impuestos. Cuanto mayor sea esta mayor

será el potencial de crecimiento de la empresa.

• La relación entre el ROI y el costo del capital. Cuanto mayor sea la diferencia

entre el valor del ROI respecto del valor del costo del capital, mayor será la

creación de valor en la empresa.

• La duración del plazo de la tasa de rendimiento, esto es, el periodo de tiempo en

el que la empresa tiene una ventaja competitiva.

Figura 4.3. Elementos de Creación de Valor en la Empresa

Fuente: http://www.ucm.es/BUCM/cee/doc/02-11/0211.pdf


203

4.2.2.1 Modelo de Creación de Valor

Según Alfred Rappaport, el modelo de creación de valor, con base en el flujo libre

de efectivo, usa y desarrolla generadores de valor que proporcionan el marco para analizar

el valor económico de una empresa.

Donde el valor de la empresa es igual a:

Valor de la empresa = Flujo de efectivo futuro Descontado al costo promedio ponderado de capital (WACC)

El flujo de efectivo esta determinado por: ventas, margen operativo, impuestos en

efectivo, activos fijos, capital de trabajo neto. Y el WACC se compone del Costo del

Capital y el Costo de la Deuda.

De acuerdo con el modelo planteado por Rappaport (creación de valor con base en

el flujo de efectivo) existen siete generadores de valor:

Crecimiento de las ventas.

Margen de utilidad en efectivo (EBITDA, Earnings Before Interests, Taxes,

Depreciation and Amortization).

Valor de mercado de las acciones = Valor de la empresa – Deuda Financiera


204

Tasa de impuestos operativos en efectivo.

Capital de trabajo neto (para hacer crecer a la empresa).

Activos Fijos ( también para hacer crecer a la empresa).

Costo promedio ponderado de capital ajustado por riesgo e inflación (WACC).

Periodo de ventaja competitiva.

Dichos conceptos de crecimiento se relacionan con retorno y riesgo.

El crecimiento está integrado por tres generadores o conductores de valor: el

crecimiento de ventas, las inversiones en capital de trabajo neto y las inversiones en activo

fijo.

Cuando una empresa crece se requiere más capital de trabajo, lo cual es una

reducción del flujo libre de efectivo. De igual forma, cualquier reducción en el tamaño de la

empresa liberara recursos. Hay situaciones donde las inversiones en capital de trabajo,

necesarias para financiar un subsecuente aumento de las ventas, son demasiado altas para

hacer la estrategia atractiva. Por otro lado, los esfuerzos para diversificar el portafolio de

una empresa en áreas donde el capital de trabajo llega a ser positivo pueden tener un

impacto dramático en la riqueza de la empresa.

La inversión en activo fijo es otro importante conductor de valor. En un sentido,

toda inversión en planta y equipo es una deducción de flujo libre de efectivo de la empresa

y mientras menor sea este importe, mayor será el monto de los fondos disponibles para los

accionistas. Pero todas las empresas requieren de inversiones para prosperar en el futuro.


205

En relación con los retornos o rendimientos hay dos generadores o conductores de

valor. El margen de utilidad en efectivo es de gran importancia y frecuentemente será la

contribución mayor de valor para los accionistas. Se define como utilidad antes de

intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones (EBITDA).

El margen, por un lado, es una función de las políticas de precios y las estrategias

de mezcla de productos y, por otro, de la estructura de costos. El incremento en el margen

EBITDA no es una excusa par dejar de reducir los costos y gastos; por el contrario, debe

buscarse un balance entre la mejoría de la eficiencia y una efectiva explotación y

penetración de los mercados a largo plazo.

Finalmente existe el riesgo, en el cual se encuentra el driver (generador) WACC

(costo promedio ponderado del capital) que es crucial para conocer la percepción de los

mercados financieros dentro de las valuaciones. El riesgo no se ve afectado únicamente por

las expectativas del mercado sobre el comportamiento futuro, sino también esta

influenciado por la estructura financiera de la empresa. El riesgo también varía a lo largo de

las líneas de negociaciones y de zonas geográficas y de análisis más detallados de la

empresa que frecuentemente revelan formas interesantes de reducir costos de capital y

consecuentemente, con efectos favorables en el valor de la empresa. (Figura 4.4).

Considerando los siete generadores o conductores de valor, se tiene una plataforma

común de planeación para analizar a las distintas unidades de negocio que se pueden

encontrar en una empresa típica. La relación de la planeación financiera con la operación de


206

las empresas y la toma de decisiones requiere que estos drivers sean incluidos en las

métricas específicas de las empresas.

La creación de valor tiene como objetivo último las mejoras en la evaluación de la

empresa, pero siempre como reflejo del valor real de la compañía. Es un planteamiento a

largo plazo, no especulativo y está enfocado a la administración diaria. Elimina, por tanto,

la vinculación directa entre la creación de valor y la evaluación, perdiendo relevancia la

volatilidad, los factores exógenos influyentes en la misma y el cumplimiento de las

expectativas del mercado.

Figura 4.4 Proceso de Creación de Valor.

Fuente: http://www.ucm.es/BUCM/cee/doc/02-11/0211.pdf


207

4.2.3 Modelo Valor Económico Agregado

El modelo de utilidad económica fue patentado como “valor económico agregado”

(Economic Value Added EVA)47 por Stern Stewart & Co. El concepto clave detrás de este

modelo está en la diferencia entre el retorno económico que una empresa obtiene, en un

determinado periodo, y en el costo de los recursos de capital usados en la empresa. En lugar

de ver la situación durante varios años, el modelo está constituido en un análisis cuidadoso

de la posición de una empresa año por año.48

Dentro de las fortalezas que plantea el EVA para las empresas que lo utilizan, es el

que, obtienen un bono de compensación además del premio que puede obtener la

administración por crear valor dentro de la compañía. Pero siempre se debe estar consiente

de que puede existir la posibilidad de una sanción en caso de que se destruya valor en lugar

de crearlo.

En lo que se refiere a las debilidades del EVA, se encuentra el hecho, de que es

difícil de precisar el rendimiento generado de una inversión en particular, además de que es

más útil para aquellas empresas que cuentan con los dos tipos de financiamiento, tanto de

deuda como de capital, por lo que en aquellas empresas que carecen de financiamiento por

parte de los accionistas no se va a obtener un EVA correcto.49

47 EVA marca registrada por Stern Stewart & Co. 48 PricewaterhouseCoopers, IMEF, Valuación de empresas y creación de valor. Nuevas formas de reportar sobre la creación de valor en las empresas. 49 BERRY, John Economic Value Added


208

El modelo de utilidad económica o de valor económico agregado, requiere un

balance inicial basado en los recursos de capital necesarios en la empresa.

La definición de Utilidad Económica (UE) se expresa en la fórmula:

UE = Rentabilidad – Costo de Capital

UE = (capital invertido x rendimiento del capital total invertido) – WACC

donde capital invertido es definido como la suma del capital contable más la deuda

financiera neta.

La UE es calculada en una base anual. Con el objeto de llegar a un valor de mercado

agregado (MVA) se obtiene el valor presente de la UE y se le agrega el valor residual. Esto

se hace para tomar en cuenta un valor continuo de la empresa al final de un periodo

proyectado, lo que representa una forma de asumir que la empresa podría tener un valor de

reventa:

MVA = ∑ UE + valor residual50

Valor para los accionistas = MVA + capital inicial51

50 Es valor de un equipo industrial o de cualquier otro elemento patrimonial sujeto a depreciación al final de su vida útil o en cualquier momento anterior. 51 Es igual a la suma de todas las amortizaciones parciales de capital que se van a realizar a lo largo de la vida de la operación.


209

Lo importante del enfoque de UE es el establecer la diferencia entre lo que una

empresa gana y lo que tiene que pagar por el uso del capital necesario para operarla.

Normalmente el EVA es más utilizado para medir la creación de valor para el

accionista en un momento del tiempo, que para evaluar inversiones futuras.

Figura 4.5 Esquema del Valor Económico Agregado

Fuente: Manual para ejecutivos. Estrategias de la cadena de valor. Lozano Oscar

Particularidades del Valor Económico Agregado

Uno de los mejores atributos del EVA es la facilidad con que permite disgregar la

contribución al valor económico de una corporación, en sus partes componentes. El EVA

puede calcularse a nivel de una división, de una empresa y/o una función, y así determinar


210

que unidad es la que está contribuyendo en mayor proporción a la creación de valor

corporativo.

El EVA, al no requerir cálculos relativos al flujo de caja propiamente facilita su

aplicación a cualquier área funcional a la que se quiera calcular su contribución: esto no

significa que el EVA no tome en debida consideración la administración del capital de

trabajo, o que no resuelva definitivamente lo relativo a precios de transferencia, sino todo lo

contrario; simplemente lo hace de una manera distinta.

4.2.4 Costo de Capital

El costo de capital o tasa de descuento es la tasa esperada de rendimiento que los

inversionistas requieren para atraer fondos a una inversión en particular.52 En términos

económicos, el costo de capital es el costo de oportunidad (rendimiento que podría

obtenerse en una inversión alternativa a un nivel de riesgo específico) y está relacionado

con el principio de sustitución (un inversionista no invertirá en un activo particular si hay

un sustituto más atractivo).

Capital, en este contexto incluye la deuda financiera de largo plazo y el capital

accionario, a lo que también se le denomina como capital invertido.

52 PricewaterhouseCoopers, IMEF, Valuación de empresas y creación de valor. Nuevas formas de reportar sobre la creación de valor en las empresas


211

El costo de capital hace referencia a la tasa promedio ponderada de dicho costo

(WACC). Se encuentra en función de la inversión, esto es, depende de dónde se invierte el

capital. Cada proyecto tiene su propio costo de capital, ya que podría tener mayor o menor

riesgo que la empresa en su conjunto.

El costo de capital representa las expectativas de los inversionistas y es considerado

como un rendimiento esperado en el futuro. Los elementos que conforman dichas

expectativas son:

• La tasa de rendimiento en términos reales que se espera obtener como pago

por el uso del dinero libre de riesgo.

• La inflación esperada, esto es la pérdida de poder de compra mientras el

dinero está asignado a un activo.

• El riesgo, esto es la incertidumbre de cuándo y cuánto flujo de efectivo será

recibido.

El costo de capital, considera el valor de mercado de los activos y no el valor en

libros de dichos activos.

El costo de capital para una inversión dada, es una combinación de dos factores

básicos, una tasa libre de riesgo y un premio por riesgo; que se consideran para su cálculo

como se muestra a continuación:

WACC = Kd [ d / ( d + e) + Ke [ e / ( d + e ) ]


212

Donde:

Kd = Costo de deuda después de impuestos

Ke= Costo de capital propio

d = Valor de mercado de la deuda financiera (%)

e = Valor de mercado del capital contable (%)

O bien:

WACC = (% de capital * costo marginal de capital) + (% de deuda * costo

marginal de deuda) + (estructura de las acciones preferentes * costo marginal de las

acciones preferentes)

El costo de capital propio (Ke) se calcula con el método de fijación de precios de

activos de capital (Capital Asset Pricing Model CAPM). Este modelo calcula la tasa de

rendimiento sobre capital propio como una función de la tasa de retorno de una inversión

libre de riesgo, adicionada con un premio por riesgo de invertir en una empresa y

multiplicada con el factor BETA, el cual mide la relación entre los movimientos de precios

de una acción específica respecto a una cartera diversificada de inversiones53. Para una

empresa pequeña o mediana en México se considera la incorporación del el premio por

riesgo de empresas pequeñas y el riesgo país.

Ke Mex = Rf + [ B x ( Rm – Rf) x RVA )] + Rsm + ARP

53 PricewaterhouseCoopers, IMEF, Valuación de empresas y creación de valor. Nuevas formas de reportar sobre la creación de valor en las empresas.


213

Donde:

Ke Mex = Costo de capital en México de una empresa pequeña o mediana.

Rf = Tasa libre de riesgo.

B = Coeficiente Beta.

RVA = Volatilidad Relativa.

Rsm = Premio por riesgo de empresas pequeñas.

ARP = Ajuste por riesgo país.

La tasa libre de riesgo (Rf) es normalmente la tasa de los bonos del tesoro de los

Estados Unidos a largo plazo (30 años), pues los flujos que normalmente se descuentan

para la valuación de una empresa son también a largo plazo.

Beta (B) mide el riesgo sistemático y es la pendiente de un modelo de regresión

donde el rendimiento de las 500 empresas de Standard & Poors (S&P 500) es la variable

independiente y el rendimiento de la empresa pública comparable en cuestión es la variable

dependiente. Los valores del parámetro Beta representan la volatilidad de las acciones

respecto al índice S&P 500.

Premio por riesgo de mercado (Rp), se define como la diferencia entre el

rendimiento obtenido por realizar inversiones en acciones (Rm) y la tasa libre de riesgo

(Rf). Se obtiene de la diferencia del promedio aritmético de los rendimientos totales del

índice S&P 500 de un periodo largo menos el rendimiento promedio anual de los bonos del

tesoro norteamericano a largo plazo.


214

Premio por tamaño (Rsm): El riesgo de invertir en una empresa pequeña es mayor

que el de invertir en una empresa grande (avalado por Ibbotson Associates y por

PricewaterhouseCoopers), debido a que en las acciones de empresas pequeñas ha sido

mayor que en el de empresas grandes.

Volatilidad relativa (RVA): Se refiere al ajuste que se debe realizar al costo de

capital por el riesgo que implica invertir en una empresa localizada en un entorno diferente

al mercado norteamericano. En el caso de México se realiza calculando la volatilidad

relativa del mercado de valores, en relación con la volatilidad observada en mercados más

desarrollados y maduros.

Ajuste por riesgo país (ARP): Finalmente se debe considerar el riesgo inherente a

México, el cual se obtiene con base en el diferencial de rendimientos entre los bonos de

deuda emitidos en México, respecto a los bonos del tesoro de los Estados Unidos en un

plazo similar.

El costo de deuda (Kd) es la tasa de interés después de impuestos que empresas

similares estarían dispuestas a pagar por deuda financiera a largo plazo a la fecha de la

valuación. Esta tasa se calcula de la siguiente forma:

Kd = ( 1 – t) [ I + ARP]


215

Donde:

t = Tasa marginal de impuestos (impuesto sobre la renta y participación de los

trabajadores en las utilidades).

I = Tasa de interés antes de impuestos.

ARP = Ajuste por riesgo país.

Para el cálculo de la tasa de costo de capital, en el caso de empresas mexicanas,

debe mantenerse la consistencia, ya que primero se tienen que obtener los flujos operativos

a pesos constantes (eliminando la inflación en México) y la tasa de costo de capital

estimada. Con información del mercado norteamericano, se tendría que ajustar con la

inflación de ese país para obtener una tasa de costo de capital real.

Para comprender mejor el cálculo del costo promedio ponderado de capital, en una

empresa, se presenta el siguiente ejemplo:

Una empresa tiene como estructura de capital: 47% de costo de capital y 51% de

deuda y un 2% de acciones preferentes. Esta compañía planea buscar un financiamiento

para futuras inversiones de capital, guardando la misma proporción. Todo el capital social

propio se espera que obtenerlo, de recursos internos como utilidades retenidas y

aportaciones por parte de los socios.

El costo marginal el capital social propio, fue estimado en un 13.2%. El costo

marginal de las acciones preferentes es de 8.1% y el costo marginal de la deuda antes de

impuestos es de 8%. La tasa del impuesto es del 33%.


216

WACC = (% de capital * costo marginal de capital) + (% de deuda * costo

marginal de deuda) + (estructura de las acciones preferentes * costo marginal de las

acciones preferentes)

WACC = (0.47 * 13.2%) + (0.51 * 8% (1-.33)) +(0.02 * 8.1%)

WACC = 0.06204 +0.027336 + 0.00162

WACC = 0.9099 9.09%

9.09% es la tasa que la empresa utilizará para evaluar la inversión en diferentes

proyectos, con un riesgo promedio.

Finalmente algunos beneficios que se obtienen de utilizar el costo de capital son:

• El costo de capital se constituye como la tasa de descuento requerida en los

proyectos de inversión.

• Se utiliza el costo de capital para la evaluación de empresas. Está en función de

la inversión, no del inversionista.

• El costo de capital sirve para determinar la estructura de capital óptima de las

empresas.

• El costo de capital sirve para tomar decisiones de inversión.

Es importante mencionar que la tasa de costo de capital es uno de los siete

generadores de valor de la empresa y es una variable muy importante a utilizar para


217

distintos objetivos tales como valuar una empresa, una marca o un activo intangible,

evaluar un proyecto de inversión, identificar si una empresa o unidad de negocio está

generando valor. Su estimación se puede obtener a través de diferentes métodos y con base

en información pública del mercado norteamericano o del propio país, lo importante es

mantener consistencia en términos de la moneda en la que se hayan proyectado los flujos de

la empresa, el valor de dichos flujos y el valor de la tasa de costo de capital.

En lo que respecta a la estimación del costo de capital debe realizarse con base a un

ejercicio sistemático y considerando la información de mercado, ya que el objetivo final es

medir el costo de oportunidad de la inversión específica.

4.2.5 Estrategias para la creación de valor

En los últimos años, los sistemas formales de planeación estratégica han comenzado

a ser uno de los principales instrumentos para evaluar y manejar la incertidumbre de las

situaciones que viven las empresas. El objetivo de dicha planeación es la creación de valor

y se desarrolla a nivel de toda la empresa, y en particular en cada unidad de negocio. Se

busca crear valor para los clientes, para los accionistas y para los trabajadores.

La tarea central de la administración del negocio es identificar los negocios

individuales como Unidades Estratégicas de Negocios- (UEN). Para que esto se cumpla, se

establecen las siguientes tareas a realizar:

• Tener claramente definido el / los mercado/s que atiende.

• Competir en un mercado externo a su propia organización.


218

• Considerar a la empresa como una unidad separable, distinta e identificable.

• La dirección tiene control pleno sobre áreas críticas para el éxito del

negocio.

Una vez definidos estos puntos, la dirección de la empresa orienta y asigna recursos

hacia los distintos negocios para que mejoren el valor total de la empresa. Y para aumentar

el valor de un negocio es indispensable otorgar un valor adecuado a cada una de las

estrategias.

Para ello, el proceso de valuación de estrategias requiere determinar las alternativas

factibles para obtener una ventaja competitiva, como resultado del proceso de análisis

competitivo que ha de estar instaurado en cada nivel de la organización. Así, la valuación

de cada estrategia implica establecer la racionabilidad de las premisas básicas y la

evaluación de los resultados, incluyendo el impacto en el valor de las variaciones respecto

al escenario más probable.54

El desempeño del negocio resulta también en la implantación correcta de la

estrategia por parte de una exitosa gerencia estratégica.

Es importante destacar, que gran parte de la creación de valor de una empresa se

encuentra en la forma en como se entrega los clientes ese “plus” que puede diferenciar a la

empresa de sus competidores, por lo que algunos de los caminos a seguir para lograr

entregar ese plus a los clientes son:

54 BARELLA, Javier, Estrategias de Valor


219

1. Hacer la vida del cliente más fácil (coeficiente de conveniencia, el cual compara

los deseos de compra con el factor de molestia que le ocasiona al cliente esa

compra).

2. Proveer mayores resultados.

3. Tomar como propio el problema del cliente.

4. Potenciar los clientes a través del conocimiento.

5. Dirigir la complejidad del cliente.

6. Involucrar al cliente en la creación de valor.

7. Proveer más opciones.

4.2.6 Riesgo Financiero

Los inversionistas que invierten en una empresa aportan sus recursos con la idea de

obtener un rendimiento sobre su inversión. El nivel de rendimiento dependerá del nivel de

riesgo asociado con la inversión, el cual se refleja en lo que se denomina como tasa de

descuento o tasa de costo de capital. El nivel de riesgo dependerá de las condiciones

particulares de la empresa, el giro y la actividad desempeñada, así como el valor del dinero

en el tiempo.

El costo de capital para una inversión dada, es una combinación de dos factores

básicos:

• Una tasa libre de riesgo.

• Un premio por riego.


220

Una de las definiciones más aceptadas de riesgo en el contexto de la valuación de

empresas es “el grado de certidumbre o incertidumbre de que se realicen los rendimientos

esperados”.55 Esta definición implica incertidumbre en los montos y tiempos en que se

darán los rendimientos esperados.

El riesgo se divide en tres componentes:

• Riesgo de tasa de interés: Se refiere al riesgo de que el valor de la inversión

pueda aumentar o disminuir por los cambios en el nivel general de tasas de

interés. Gran parte de la incertidumbre de este riesgo está relacionada con la

incertidumbre de la inflación futura.

• Riesgo sistemático (también conocido como riesgo de mercado): Este riesgo

está dado por la incertidumbre de los rendimientos futuros debido ala

sensibilidad del rendimiento de una inversión en particular, en relación con el

movimiento del rendimiento de todo el mercado en su conjunto. Este riesgo es

comúnmente medido por un factor llamado Beta.

• Riesgo no sistemático (también se le llama riesgo de la empresa o riesgo

específico): Este riesgo está determinado por la incertidumbre de los

rendimientos futuros derivados de factores diferentes al mercado, que pueden

ser relativos a la industria en particular o a la propia empresa.

55 PricewaterhouseCoopers, IMEF, Valuación de empresas y creación de valor. Nuevas formas de reportar sobre la creación de valor en las empresas


221

Si la percepción del mercado del grado de riesgo de una inversión va hacía arriba la

tasa de rendimiento esperada subiría. Mientras más alta será la tasa de rendimiento

esperado más bajo será el valor presente de la inversión. (Figura 3.5)

Figura 3.5 Nivel de Riesgo

Fuente: PricewaterhouseCoopers , IMEF. Valuación de empresas y creación de valor.

4.3 Rentabilidad como ventaja competitiva del uso de los costos de calidad y la

cadena de valor.

La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria

para lograrla. Mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las

utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones, su

categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades.

Capital invertido o Valor de la Empresa

Capital de Trabajo (Activo Circulante

menos Pasivo Circulante)

Activos Fijos y Otros Activos

Activos Intangibles

Deuda Financiera con

Costo

Capital Contable

=-

+

=


222

Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente,

una planeación inteligente, reducción integral de costos y gastos y en general de la

observación de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades.

El hecho de que la empresa decida como una estrategia financiera, una correcta

administración de las inversiones que realiza en calidad para así crear valor e incrementar

su rentabilidad y la correcta administración de su cadena de valor ayuda a elevar y a

fortalecer su imagen ante los consumidores y a cimentar sobre bases sólidas su

crecimiento.

Una correcta administración de los costos de calidad así como una eficiente

valuación de estos ayudarán a la empresa a destinar de una forma correcta y eficiente los

recursos de la empresa, logrando el objetivo final de aumentar la utilidad de la empresa.

Una parte muy importante también es el conocer y manejar de una forma correcta

la cadena de valor de la empresa, ya que esto le ayudaría, a la administración y a la

identificación de las áreas o actividades que crean valor para la organización y así

identificar los puntos en los que se debe enfocar para obtener los máximos beneficios.

Como también las áreas que no están cumpliendo con los objetivos de rentabilidad para

desarrollar ciertas estrategias que impulsen su desarrollo e incrementen su nivel de

creación de valor.

Al unir una correcta inversión en calidad (costos de calidad) y un eficiente manejo

de la cadena de valor, la empresa logrará, afianzar su crecimiento y su desarrollo, para


223

lograr producir y entregar a sus clientes productos con un valor agregado alto. Se podría

decir que el fin último de la unión de estas importantes herramientas es el incrementar la

rentabilidad de la empresa desde el punto de vista del cliente (calidad que cumple con las

expectativas) y de las áreas productoras de valor.

CAPÍTULO 5.

LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

ESTUDIO

Estudios Públicos, 54 (otoño 1994).

FERNANDO F. SUÁREZ. Ingeniero Comercial, Universidad de Chile, Ph. D. enAdministración de Empresas, MIT. Profesor de la Escuela de Negocios deValparaíso, Universidad Adolfo Ibáñez. Consultor de empresas.

LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

EVOLUCIÓN, IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS YCARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN EXITOSA DE HOY

Fernando F. Suárez

El presente artículo describe un proceso de transformación que lasempresas exitosas del mundo occidental han experimentado —consciente o inconscientemente— durante este siglo, desde empre-sas rígidas y estructuradas a empresas flexibles e innovadoras. Elnuevo paradigma dominante en administración de empresas, llama-do aquí la empresa flexible o “sin grasa”, es presentado y discutido.El artículo revisa y critica uno de los conceptos fundamentales enestrategia competitiva, aquel de las estrategias genéricas de MichaelPorter, proponiendo un modelo ampliado que se ajusta mejor alentorno competitivo actual. En este nuevo modelo, las empresasdeben preocuparse de tres imperativos estratégicos: eficiencia, cali-dad y flexibilidad. Finalmente, el artículo describe las característi-cas más importantes de las empresas competitivas de hoy, agrupán-dolas en tres grandes dimensiones: liderazgo y gestión corporativa,administración de los procesos y administración del recurso huma-no.

152 ESTUDIOS PÚBLICOS

D

1 Estos factores son analizados en un trabajo de Luis H. Paúl (porpublicarse). Véase también el Informe mundial de competitividad, elaboradoanualmente por el IMD en Suiza, donde figura Chile desde 1993.

esde que el mundo comenzó a ser testigo del vertiginoso augeindustrial japonés, el tema de la competitividad de las empresas ha idoadquiriendo un interés creciente para los empresarios y estudiosos de laadministración. La razón es simple: hasta no hace mucho resultaba difícilexplicar cómo podía tener éxito un país que no cuenta con ventajas compara-tivas emanadas de su ubicación geográfica y dotación de recursos naturales.Con el tiempo, a medida que se realizaron más estudios sobre Japón y lospaíses asiáticos que siguieron su ejemplo, aumentó nuestro conocimientoacerca de las bases del rápido desarrollo de esa región del planeta. Si bien escierto que las razones del éxito de Japón y otros países asiáticos son muchase incluyen factores tan amplios y diversos como la educación, las políticasmacroeconómicas y el rol del gobierno,1 creo, sin intención de desmerecerlos otros factores que incidieron en el éxito asiático, que una gran parte del“secreto” reside a nivel de la empresa. Las empresas japonesas, a través deun proceso gradual y no exento de dificultades, fueron capaces de crear yacrecentar ciertas ventajas competitivas que compensaron con creces la faltade ventajas comparativas de su país. Esta fue una transformación lenta y casiimperceptible en un comienzo, pero con los años adquirió una fuerzademoledora, la de un nuevo “paradigma” en administración de empresas quetuvo como destino inevitable imponerse por sobre la forma de administrarhasta entonces imperante.

Este artículo resume ese proceso de transformación y describe lascaracterísticas de lo que he llamado “la empresa exitosa de hoy”. El pobredesempeño de gran parte de las empresas occidentales del “primer mundo”durante las décadas de 1970 y 1980 dio origen a una serie de estudioscomparativos sobre las diferencias en las estrategias, prácticas y culturas delas empresas competitivas versus aquellas de baja competitividad. En unprimer momento, estos estudios se centraron en comparar a Estados Unidosy Japón, pero luego, a medida que algunas empresas norteamericanas,europeas y de otras regiones reaccionaban con éxito y recuperaban el terrenoperdido, se comenzó también a considerar la experiencia de empresas endistintos países. Gradualmente y en forma acumulativa, los estudios han idodibujando el perfil de lo que son las empresas de éxito en el mundo de hoy.Algunas de estas características se han dado a conocer a las empresas bajonombres específicos como calidad total, planificación estratégica, mejora-miento continuo o, últimamente, reingeniería de procesos. En este artículo se

FERNANDO F. SUÁREZ 153

sostiene que todos estos enfoques o programas son una manifestación parcialde un fenómeno y representan una transformación más global en el mundoempresarial, y que para aplicarlos correctamente y extraer de ellos el máxi-mo potencial es necesario entender el fenómeno completo. Este trabajointentará entregar esa perspectiva global y la visión del autor respecto de loque hemos aprendido hasta ahora de las diversas investigaciones empíricas.

Algunas advertencias al lector son necesarias. Las ideas que aquíexpongo se basan en las contribuciones de diversos autores que cito oportu-namente y, en parte, en mi propio trabajo doctoral en la Escuela de Negociosdel Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), sin embargo, pese a estarbien fundadas, no constituyen una “lista sagrada” que puede y debe aplicarsea todas las empresas, situaciones y países. Tampoco debe considerarse queuna empresa exitosa, en el contexto de este artículo, es sinónimo de “empre-sa japonesa”. Si bien es cierto que las empresas japonesas tuvieron un rolcrítico en la gestación del nuevo paradigma de administración, es justoreconocer que muchas empresas occidentales, particularmente durante laúltima década, han contribuido con enfoques y prácticas innovadoras quehan sido imitadas por otras empresas, incluso por las japonesas. Finalmente,y no obstante la primera advertencia, insisto en que las empresas chilenaspueden potenciar mucho más sus capacidades y guiar mejor sus esfuerzos sicomprenden los procesos de transformación a los que han estado sujetas lasempresas en el mundo. Mi propio trabajo con empresas chilenas y extranje-ras me ha mostrado que un diálogo franco entre la academia y la empresaresulta una experiencia de aprendizaje mutuamente beneficiosa.

El artículo se divide en cuatro grandes secciones, aparte de estaintroducción. La siguiente o primera sección entrega un marco conceptualgeneral sobre la evolución de la gestión empresarial que nos permitirá situaren el contexto adecuado las características de éxito que detallaré másadelante. La segunda sección se refiere a las estrategias competitivas de laempresa de hoy y propone un modelo “ampliado” de las afamadas estrate-gias competitivas de Michael Porter (1985). La tercera sección propone lascaracterísticas que, a juicio del autor, son las más destacadas de las empresasexitosas modernas; éstas se dividen en tres grandes áreas de acción. Unacuarta sección, de consideraciones finales, cierra el artículo.

Empresa artesanal, empresa científica y empresa “sin grasa”:Paradigmas cambiantes en gestión empresarial

En su conocido libro sobre el enfoque sistémico de las organizacio-nes, Peter Senge (1990), construyendo sobre el trabajo pionero de Kuhn


2 Thomas Kuhn fue quien propuso la hoy muy de moda palabra “paradig-ma” en su brillante estudio acerca de las revoluciones científicas.

(1962) y Argyris y Schon (1975), describe los modelos mentales o“paradigmas” como “imágenes internas acerca de cómo funciona el mun-do”.2 Según Argyris y Schon, los modelos mentales o “teorías de acción”influyen poderosamente en lo que hacemos. Basados en sus estudios endiversas empresas, estos autores proponen que el comportamiento de unapersona no siempre es consistente con lo que dice creer o propiciar, pero sícon su forma de ver el mundo (modelo mental), lo que ellos llaman la “teoríade acción” del individuo. Senge (1990) aclara que los modelos mentales nosólo afectan lo que hacemos sino también lo que vemos y la forma en quepercibimos la realidad, vale decir, actúan como filtros de nuestra experien-cia.

La premisa básica de esta sección es que, en cualquier momentodel tiempo, las decisiones específicas y la “postura” general de la empresaestán enmarcadas dentro de lo que es el modelo mental dominante deadministración en ese momento. Por ejemplo, durante gran parte de estesiglo, y casi sin excepción, las empresas del mundo occidental han segui-do los preceptos derivados de la escuela de administración científica queimpulsó Frederick Taylor. Esta influencia ha sido mucho más poderosa ysutil que lo que muchos imaginan. Las proposiciones de Taylor y susasociados fueron mucho más allá del manejo de las operaciones (produc-ción), área con la que tradicionalmente se les asocia, sino que se transfor-maron en una filosofía de gestión empresarial muy particular, que, comoveremos más adelante, ha influido en la gestión de empresas de todos lossectores, incluido el sector servicios.

Lo interesante es que los paradigmas en administración, pese a quesu predominio puede durar muchas décadas, también están sujetos a cam-bio, decadencia y extinción. La forma de administrar que se deriva de laescuela científica ya no es válida hoy como lo era hasta hace un par dedécadas, y nuevos esquemas de administrar emergen. Como veremos, paraentender la evolución de los paradigmas de administración debemosremontarnos a los orígenes de la producción industrial moderna.

El Gráfico Nº 1 presenta cinco grandes eras por las cuales ha pasa-do la actividad industrial en los últimos dos siglos. El origen de la empre-sa productiva moderna es el taller artesanal que emergió primero en Euro-pa y producía artículos del tipo “uno a la vez”, vale decir, cada productoera distinto al otro y era fruto del trabajo experto del “artesano” queestaba a su cargo. Este sistema descansaba fundamentalmente en la habili-


GRÁFICO Nº 1 CINCO GRANDES ERAS EN LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL Y ADMINIS-TRACIÓN EMPRESARIAL

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL(Inglaterra)

SISTEMA NORTEAMERICANODE MANUFACTURA

(EE.UU.)

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAO PRODUCCIÓN EN MASA

(EE.UU.)

TALLER ARTESANAL(Europa)

EMPRESA FLEXIBLE, SIN GRASAO PRODUCCIÓN “EN MASA Y PERSONALIZADA”

(Japón)

dad y conocimiento experto del artesano del taller. A pedido del cliente,el artesano diseñaba, producía y vendía el producto que el primero reque-ría, adaptándolo a sus necesidades particulares.

El advenimiento de la revolución industrial abrió nuevas posibili-dades e inició un cambio de inmensas proporciones para las empresas. Esen este punto histórico donde algunos autores sitúan el comienzo de unproceso que dará lugar al nuevo paradigma que dominará la gestión em-presarial del siglo XX: la administración y producción en masa. Piore ySabel (1984) llaman a este período la primera gran “encrucijada” tecnoló-gica del mundo, donde las empresas deben optar por uno de dos caminosbásicos. Así, la introducción de las máquinas en la empresa (la caracterís-tica más distintiva de la revolución industrial), desde un comienzo tomódos formas que engendrarían tipos completamente distintos de empresas:


— la primera forma es aquella en que las nuevas máquinas y procesospueden aumentar las habilidades del artesano experto, permitiéndo-le depositar su conocimiento en más y más productos;

— la segunda forma es aquella en que las nuevas máquinas reemplazana las habilidades humanas del artesano; de esta forma se obtienen lasreducciones más importantes en el costo de producción.

Es fácil descubrir, como detallaremos más abajo, que el paradigmadominante de este siglo, la administración y producción en masa, es undescendiente directo de la segunda forma de introducción de tecnología. Lomás sutil, pero igualmente importante, es que mucho de lo que hemosaprendido en las últimas dos décadas acerca de las empresas que hoy tienenéxito se relaciona con el primer camino en esta gran encrucijada que lasempresas vivieron hace ya dos siglos.

El período que va desde la revolución industrial en Europa hasta elpredominio de los postulados de Taylor (y de Estados Unidos) es en síinteresante. Los historiadores del mundo de los negocios, en particularHounshell (1984), han descrito con gran detalle la aparición del sistemade administración y producción en masa, desde su paradigma antecesor, elllamado “sistema norteamericano de manufactura”. La distinción es im-portante, pues refleja la orientación de cada era respecto a los dos cami-nos básicos de la encrucijada recién descrita.

Antes de Taylor y la administración científica, Estados Unidos ya lehabía arrebatado a Inglaterra —país que dio origen a la revolución indus-trial— su posición como la principal potencia industrial y empresarial delmundo. El secreto detrás del éxito norteamericano estaba en el novedososistema de producción de las empresas, el cual, en una analogía notable connuestra lectura actual del desarrollo japonés, se había dado a conocer yhecho respetar en el mundo entero hacia fines del siglo pasado. Las princi-pales características de este sistema están descritas en el Cuadro Nº 1. Noobstante aprovechar los avances de la revolución industrial y el progresotecnológico, tal vez el aspecto más interesante del sistema norteamericanoconsiste en que su fortaleza esencial estaba en el conocimiento, entrena-miento y habilidades de su gente. En su libro From the American System toMass Production, 1800-1932, Hounshell cita el siguiente comentario de unparlamentario inglés que visita varias empresas estadounidenses en 1868:

El trabajador americano entiende todo lo que Ud. le dice tan biencomo un profesional universitario lo haría en Inglaterra; ayuda a suempleador mediante su propio ingenio e inteligencia, y, en conse-cuencia, está siempre listo para aprender cosas nuevas. De esta


forma, colabora enormemente con su empresa, pues entiende quétipos de cambios son requeridos, y colabora directamente para queese cambio se produzca.

La cita es elocuente y contrasta con la imagen que tenemos deltrabajador norteamericano de hoy. Desde que se iniciaron los estudioscomparativos de competitividad, no hemos dejado de escuchar acerca de lamala preparación y pocas habilidades de los trabajadores de EE.UU. com-paradas con las de los trabajadores japoneses. De hecho, la cita anterior delparlamentario inglés bien podría ser la opinión de algún parlamentarionorteamericano luego de visitar plantas japonesas en los años 80. ¿Por quéeste cambio tan radical en los trabajadores de las empresas estadouniden-ses? ¿Cómo un país cuyos gerentes y trabajadores eran la envidia delmundo pudo llegar a perder el liderazgo en tantas industrias y tandrásticamente en la segunda mitad del siglo XX? La respuesta a estaspreguntas se relaciona en gran parte con el surgimiento del sucesor directodel sistema norteamericano: la administración científica y producción enmasa.

El nuevo paradigma de gestión comienza temprano en este siglo yllega a su cúspide en la producción de la empresa automotriz Ford y sulegendario Modelo T. En la producción del Modelo T se aplicaron porprimera vez los “principios” de administración científica propiciados porTaylor y sus discípulos. La gestión empresarial bajo este nuevo paradigmaconserva algunas de las características de su predecesor (véase Cuadro Nº2), pero agrega otras que lo hacen radicalmente diferente y que repercutiránen su éxito y rápida difusión como esquema de gestión.

En particular, aquí interesa destacar la preocupación fundamentaldel sistema: reducir al máximo el costo. El sistema que idea y pone enpráctica Taylor está centrado en este objetivo. Así, el grado de especializa-ción extrema de la mano de obra y la maquinaria tienen una poderosajustificación: aumentan la productividad y, por tanto, reducen el costo deproducción. Esta filosofía de reducción de costo vía especialización deltrabajo no sólo se llevó a la práctica en el área de producción sino en todaslas demás funciones de la empresa, y también en empresas no manufacture-ras (en las empresas de servicios, el paso del “papeleo” de un escritorio aotro hasta quedar terminado es una manifestación del mismo fenómeno). Laespecialización del trabajo lleva consigo, necesariamente, otra característi-ca del sistema: la supervisión estricta y rutinaria de los trabajadores, pro-porcionada por los “administradores científicos”. La estandarización delproducto también apunta a reducir el costo unitario, ya que las personas ylas máquinas se especializan en hacer un producto con pocas o ninguna


variación; esto, a su vez, aumenta la productividad (el lema de Ford, “cual-quier color de auto, siempre que sea negro”, es el ejemplo más extremo deestandarización del producto... Efectivamente, por años el Modelo T sefabricó sólo en negro).

El éxito del sistema de Taylor o “fordista” no se dejó esperar.Desde el momento que se comenzaron a aplicar los principios científicosen la producción del Modelo T, éste se convirtió en el auto más vendidode su época, dominando el mercado por más de dos décadas (Abernathy yWayne, 1974). Ford pasó de vender poco más de 5.000 unidades delModelo T en 1908 a más de medio millón de unidades sólo ocho añosmás tarde. Como resultado del énfasis en la reducción de costos, el preciodel Modelo T se redujo desde USD 850 en 1908 a sólo USD 360 en 1916(precios corrientes). El espectacular desempeño de Ford acaparó la aten-ción del mundo entero y pronto los principios básicos del fordismo fueronadoptados por las empresas de Occidente. El paradigma de la administra-ción científica comenzaba su reinado. Durante los 50 o 70 años que si-guieron a la introducción del Modelo T, más y más empresas e industriasde distintos tipos adoptarían la división del trabajo, la estandarización delproducto, la estructura jerárquica y el énfasis en eficiencia y bajo costo.

CUADRO Nº 1 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL SISTEMA NORTEAMERICANO DEMANUFACTURA

— Flexibilidad.— Partes intercambiables.— Maquinaria especializada.— Apoyo en proveedores.— Énfasis en el proceso de producción: mejoras continuas.— División del trabajo.— Habilidades y conocimiento de los trabajadores americanos.

Fuente: Hounshell (1984), From the American System to Mass Production:1800-1932.

Paradójicamente, las bases del éxito del sistema de Taylor sembra-ron también un proceso lento que terminaría por dejarlo obsoleto. Dos delos efectos más notorios del sistema tayloriano son la pérdida de las habi-lidades y conocimientos de los trabajadores y la configuración de unaorganización rígida, poco dispuesta al cambio. La extrema división deltrabajo hizo que de un versátil técnico-experto, el artesano se transforma-se en un trabajador que sabe hacer bien sólo una cosa muy puntual, sinsaber por qué lo hace. El exceso de jerarquía y supervisión anularon las


CUADRO Nº 2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓNCIENTÍFICA Y PRODUCCIÓN EN MASA

— Extrema división del trabajo y especialización de hombre y máquina.— Énfasis en la eficiencia del proceso de producción para producir al mínimo

costo.— Flujo (el trabajo fluye constantemente al trabajador).— Partes intercambiables.— Economías de escala.— Alto grado de estandarización del producto.— Organización jerárquica con administradores “científicos”.— Integración vertical.

Fuente: Hounshell (1984), From the American System to Mass Production:1800-1932.

capacidades creativas de la empresa e hicieron mucho más lentas sus res-puestas. Una organización como esta funciona bien mientras exista unademanda estable y clientes que no esperen cambios con mucha periodici-dad, pero está mal preparada para enfrentar un entorno cambiante y dedemanda volátil, como el que ha imperado desde la década de 1970,cuando la crisis del petróleo puso fin al estable auge occidental de post-guerra.

El Cuadro Nº 3 muestra las principales megatendencias que obser-vamos desde hace un par de décadas y que afectan el quehacer de lasempresas del mundo de hoy. Implícito en todas esas tendencias está el“cambio”, que es el talón de Aquiles del sistema de Taylor. Por ello, enlas últimas dos décadas hemos visto surgir un nuevo paradigma de admi-nistración, al que los autores le han dado diversos nombres: la empresaflexible (Piore y Sabel, 1984; Jaikumar, 1986; Cusumano, 1992), la em-presa lean o “sin grasa” (Womack, Jones, Roos y McDuffie, 1992), o laproducción en masa personalizada (Davis, 1987; Pine, 1993).

CUADRO Nº 3 LAS MEGATENDENCIAS DEL MUNDO EMPRESARIAL DE HOY

— Globalización de los mercados.— Competidores más y más agresivos.— Ciclos de vida de productos más cortos.— Mayor diversidad de productos.— Consumidores más exigentes y complejos.— Rápida tasa de cambio tecnológico.— Emergencia de bloques económicos.— Rebrotes puntuales de proteccionismo y regulación.


El nuevo paradigma se origina lentamente en las empresas japone-sas, después de la segunda guerra y, en particular, en la empresa automo-triz Toyota. Cusumano (1985) describe con gran detalle la desmejoradasituación que enfrentaba Toyota al terminar la guerra: una demanda pe-queña y fragmentada, poco acceso a la tecnología de punta (norteamerica-na), escasos recursos y la indiferencia del propio gobierno japonés quefavorecía claramente a Nissan, una empresa entonces mejor dotada queToyota. A pesar de todos estos obstáculos (y en gran parte debido aellos), Toyota logró salir adelante mediante una serie de innovacionesbrillantes en sus procesos y en la administración de su principal capital, elrecurso humano. Muchas de las prácticas que hoy conocemos bajo lasrúbricas de calidad total, mejoramiento continuo y flexibilidad provienendel aprendizaje y creatividad de esta sola empresa.3

Tal como ocurrió con cada uno de los paradigmas anteriores, losprincipios del nuevo paradigma de administración flexible o “sin grasa”comenzaron a difundirse en las empresas del mundo tan pronto los éxitosde las nuevas prácticas empezaron a ser conocidos.4 A contar de la décadade los 70, la presencia de las empresas japonesas en el mercado occidentalcomienza a ser importante y notoria. Primero en automóviles, luego enartículos electrónicos y en una gran variedad de industrias comienza asentirse el domino de las empresas japonesas (y luego de otros paísesorientales). Esto provoca asombro en el mundo entero y curiosidad porconocer las causas de este fenómeno. Es en esta fecha que surgen losprimeros estudios comparativos (Malkiel, 1979; Hayes y Abernathy, 1980)que orientan la reacción de las empresas occidentales pioneras. Las empre-sas operando bajo el nuevo esquema de gestión son capaces de generar unagran variedad de productos sin mayor impacto en los costos, de adaptarserápidamente a los cambios del entorno y, mejorar continuamente, entreotras cosas. ¿Cómo lo logran? Dejaremos la respuesta para la tercerasección de este artículo, que describe las características de la empresaexitosa moderna. Por ahora, pasemos a analizar cómo el nuevo paradigmaha cambiado el análisis estratégico de la empresa.

3 El lector interesado en la historia de Toyota y Nissan y en la forma enque estas empresas influyeron en el cambio de paradigma en gestión, debe consul-tar Cusumano (1985).

4 Es importante destacar que el nuevo paradigma no reniega de todas lascaracterísticas de la administración científica. Del mismo modo que la producciónen masa conserva algunas de las características de su predecesor, el sistema norte-americano, la empresa flexible o “sin grasa” hereda y conserva algunas característi-cas de la producción en masa, como, por ejemplo, el énfasis en los procesosproductivos y la eliminación de cualquier desperdicio de recursos.


Imperativos estratégicos bajo el nuevo paradigma

No es una sorpresa que, dado el cambio de paradigma en gestión deempresas, en las últimas dos décadas se produzca también un cambio en losimperativos estratégicos de las empresas. En esta sección, describo breve-mente cuál ha sido el análisis estratégico predominante en los últimos años,para luego proponer un modelo ampliado que parece estar más de acuerdocon la realidad y entorno competitivo que encaran las empresas en elpresente.

Desde la publicación de su importante libro Estrategia competiti-va, en 1980, el profesor Michael Porter se ha convertido en el máximoexponente del área de estrategia de la empresa. De hecho, gran parte de loque las escuelas de negocios del mundo han enseñado a sus alumnos enlos cursos de estrategia o política de negocios en la última década estáinfluida por las ideas de Michael Porter. Así, el enfoque de “las cincofuerzas” se ha posicionado como el principal instrumento de análisis es-tratégico de una industria desde que Porter lo propuso en 1980.5

Un segundo concepto propuesto por Porter, más relevante para no-sotros en este artículo, es aquel de las “estrategias competitivas genéricas”.El autor sostiene que el esquema de las cinco fuerzas junto al de lasestrategias competitivas genéricas conforman la dupla inseparable del aná-lisis estratégico: el primero orienta a la firma respecto de los mercados ysegmentos de mercado en que debe competir, y el segundo, respecto decómo debe competir en esos mercados. Construyendo sobre estas proposi-ciones, en un segundo libro titulado Ventaja competitiva, el autor intentadar luces acerca de “cómo una empresa puede crear y sostener una ventajacompetitiva, es decir, cómo puede implementar las estrategias competitivasgenéricas” (Porter, 1985, p. 3). Repasemos las estrategias genéricas dePorter:6

5 Bajo este enfoque, cinco fuerzas determinan el atractivo de una industria parauna empresa: la rivalidad existente entre los competidores, la posibilidad de que nuevoscompetidores entren a la industria, el poder negociador de los proveedores, aquél de losclientes y la probabilidad de que surjan productos o servicios sustitutos del bien oservicio en cuestión.

6 Porter propone en realidad tres estrategias genéricas. La tercera es lo que élllama “enfoque” (focus), vale decir, una empresa selecciona un segmento del mercadoen el cual prefiere competir, en lugar de competir en el mercado en general. Sinembargo, una vez dentro de ese segmento, Porter advierte que la empresa debe decidir sicompetirá en base al mínimo costo o diferenciación, vale decir, las estrategias genéricas sólose reducen a dos.


— liderazgo en costos; vale decir, una empresa persigue la posición demínimo costo en la industria;

— diferenciación; por medio de la cual una empresa busca que suproducto o servicio sea percibido como algo “único” en alguna delas dimensiones que son valoradas por los posibles clientes.

El autor sostiene que uno de los grandes riesgos estrátegicos de lasempresas es aquel de quedar “atascado en el medio” (stuck in the middle),vale decir, no tener éxito en ninguna de las dos estrategias genéricas. SegúnPorter, esta desafortunda situación refleja una empresa que “no tiene lavoluntad suficiente para elegir la forma en que competirá”, en otras pala-bras, para decidir cuál de las estrategias genéricas perseguirá. El autor ve alas estrategias competitivas genéricas, entonces, como alternativas que engran medida son mutuamente excluyentes: “alcanzar liderazgo en costos ydiferenciación [al mismo tiempo] es usualmente inconsistente, pues la dife-renciación es casi siempre costosa” (Porter, 1985, p. 18).7 De hecho, Portersugiere que las empresas que optan por el liderazgo en costos o bien por ladiferenciación son empresas fundamentalmente diferentes entre sí, como sepuede apreciar en el Cuadro Nº 4. En su análisis, las empresas que tratan deseguir a la vez los dos caminos caen presa de los vulgares dictámenes de“quien mucho abarca poco aprieta” y “no ser ni chicha ni limonada”.

Es esta última proposición de Porter, la de las estrategias genéricas ysus implicaciones, la que debemos cuestionar a la luz del nuevo paradigmade administración descrito en la sección anterior. Sin desmerecer en abso-luto el enorme aporte que el autor ha hecho al área de estrategia, creo que elanálisis de Porter respecto de las estrategias genéricas era más válidocuando fue publicado en 1980 que lo que resulta hoy; es más, creo que conel paso de los años ha perdido gradualmente su validez y que nos adentramoscada vez más en el nuevo paradigma de la empresa flexible o “sin grasa”.Me gustaría explicar mi posición basado en el Gráfico Nº 2.

En un reciente artículo (Suárez, Cusumano y Fine, por aparecer),hemos propuesto que la competitividad de una empresa depende hoy de suposición en tres parámetros básicos: eficiencia, calidad y flexibilidad. ElGráfico Nº 2 describe la evolución en el tiempo de cada uno de estosparámetros como imperativos estratégicos para las empresas.

7 En algunas secciones de su libro (1980), Porter señala que es posiblealcanzar ambos objetivos a la vez: diferenciarse y obtener el mínimo costo. Sinembargo, deja claro que estas son honrosas excepciones dentro de un contextogeneral en el que ambas estrategias son básicamente excluyentes.


CUADRO Nº 4 REQUERIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Estrategia Habilidades y Requisitosgenérica recursos necesarios organizacionales comunes

Liderazgo total Inversión constante de Rígido control de costos.en costos capital y acceso al capital. Informes de control fre-

Habilidad en la ingeniería cuentes y detallados.del proceso. Organización y respon-Supervisión intensa de la sabilidades estructura-mano de obra. das.Productos diseñados para Incentivos basados enfacilitar su fabricación. alcanzar objetivos estric-Sistemas de distribución de tamente cuantitativos.bajo costo.

Diferenciación Fuerte habilidad en comer- Fuerte coordinacióncialización. entre las funciones deIngeniería del producto. I y D, desarrollo delInstinto creativo. producto y comercia-

lización.Fuerte capacidad en la Mediciones e incentivosinvestigación empresarial de subjetivos en vez deliderazgo tecnológico y de medidas cuantitativas.calidad. Fuerte motivación paraLarga tradición en el sector allegarse trabajadoresindustrial o una combina- altamente capaces,ción de habilidades únicas científicos o gentederivadas de otros negocios. creativa.Fuerte cooperación de loscanales de distribución.

Enfoque Combinación de las capaci- Combinación de las políticasdades anteriores dirigidas anteriores dirigidas al objeti-al objetivo estratégico particular. vo estratégico particular.

Fuente: Porter (1980), pp. 61-62.

Como ya vimos, el primer imperativo estratégico nace de la princi-pal preocupación de la escuela de administración científica: la eficiencia.Tan pronto se conocen los éxitos de Ford y otras empresas que fueronpioneras en usar los principos de Taylor, más y más empresas consideran laeficiencia como su máximo imperativo estratégico. Hoy día no hay empresaque no esté constantemente preocupada de los costos y de ser más eficiente(decirlo suena incluso obvio); de ahí que este imperativo aparezca en elgráfico con un alto grado de difusión.

Pero no sucede así con la calidad, que es un imperativo estratégicode más reciente fecha. Si bien es cierto que las primeras preocupacionespor calidad en las empresas nacen en la primera mitad de este siglo (porejemplo, Shewart, 1931), su difusión más masiva comienza con la visita a


Japón de los “gurúes” de calidad E. Deming y J. Juran en 1950 y 1954,respectivamente (Garvin, 1988; Gehani, 1993). Son efectivamente las em-presas japonesas con sus crecientes niveles de calidad las que “sorprenden”a las empresas occidentales a partir de los años 60 y concitan la atenciónhacia este nuevo parámetro de competitividad. Poco a poco las empresas dedistintos países han ido incorporando calidad como un imperativo estraté-gico. Con todo, el nivel de difusión de calidad en las estrategias de lasempresas de hoy es muy inferior al de eficiencia: baste decir que en muchospaíses occidentales, como es el caso de Chile, sólo una pequeña fraccióndel total de las empresas han dado pasos sistemáticos para mejorar susíndices de calidad a través de programas tales como calidad total. Auncuando estén implementando programas como éste, los ejecutivos tienen amenudo dificultades para definir qué entienden por calidad en su empresa.Al respecto es conveniente destacar que calidad es un conceptomultidimensional y que, por tanto, la búsqueda de distintos “nichos” decalidad es posible. El Cuadro Nº 5 contiene una lista de las dimensiones decalidad más frecuentemente citadas.

Volvamos a las estrategias genéricas de Porter. El autor publica sulibro en 1980; para entonces, los dos grandes imperativos estratégicos soneficiencia y calidad (véase Gráfico Nº 2), que son claramente asociables alas estrategias genéricas de Porter de mínimo costo y calidad, respectiva-mente. Sin embargo, y como indica el Gráfico Nº 2, en el transcurso de laúltima década ha emergido un nuevo imperativo estratégico para las empre-sas: la flexibilidad (cuya definición se presenta abajo). Esto es el reflejonatural del cambio de paradigma hacia la gestión de empresas “sin grasa”

GRÁFICO Nº 2 LOS TRES PRINCIPALES IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS DEL SIGLO

Flexibilidad

1900 1950 1980 1990

Eficiencia

Calidad

Bajo

Alto

Gra

do d

e di

fusi

ón


descrito anteriormente. El nuevo imperativo estratégico de flexibilidad noalcanza a ser cubierto por el análisis de Porter. Tal vez lo más importantees que la inconsistencia entre las distintas estrategias genéricas (recuérdeseque el Cuadro Nº 4 indica que las empresas no deben perseguir más de unimperativo estratégico a la vez, pues de lo contrario corren el riesgo de noser “ni chicha ni limonada”) ya no parece ser valedera: cada vez másempresas nos muestran con su ejemplo que pueden ser líderes en costo,calidad y flexibilidad. Buscar la excelencia y liderazgo en múltiples impe-rativos estratégicos (estrategias genéricas) no sólo es una posibilidad hoydía, sino que en muchos casos es condición para el éxito.

Pero, ¿qué es flexibilidad? Al igual que calidad, flexibilidad es unconcepto multidimensional, pero que para ser de utilidad a las empresasdebe hacerse operacional. Luego de una extensa revisión de la bibliografíay de numerosas conversaciones con ejecutivos, en otro lugar (Suárez, 1992)he propuesto que existen cuatro tipos de flexibilidad que tienen un impactodirecto en la competitividad de la empresa. Estos son:

— flexibilidad en la variedad;— flexibilidad en el volumen;— flexibilidad en nuevos productos;

GRÁFICO Nº 3 IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

Notas:1) Co, Eo y Fo indica niveles observados de calidad, eficiencia y flexibili-

dad, respectivamente.2) Cr, Er y Fr indica niveles requeridos de calidad, eficiencia y flexibilidad,

respectivamente.


CUADRO Nº 5 DIMENSIONES DE CALIDAD

— Desempeño (performance).— Características operacionales (features, adds-on).— Confiabilidad.— Conformidad a especificaciones.— Durabilidad.— “Servicibilidad”.— Estética.— Calidad subjetiva o percibida.

Fuente: Garvin (1988).

— flexibilidad en la entrega.

Una empresa es más flexible en la variedad cuando en un momentodeterminado del tiempo ofrece una gama más amplia de productos que suscompetidores. Es más flexible en volumen cuando puede soportar fluctua-ciones de producción incurriendo en costos menores que sus competidores.Es más flexible en nuevos productos si introduce nuevos modelos o mode-los mejorados más rápidamente que la competencia. Finalmente, es másflexible en la entrega si puede acomodar entregas urgentes con más facili-dad que sus competidores, sin afectar el ritmo normal de entrega, y cum-pliendo los compromisos en el tiempo pactado.

El Gráfico Nº 3 nos presenta un esquema que resume el efecto de lostres imperativos estratégicos en la competitividad de una empresa. En ellado izquierdo del gráfico, todo “lo que es y hace” la empresa (estructuraorganizacional, políticas de recursos humanos, tecnología, estrategia, etc.)determina ciertos niveles “observados” de eficiencia, calidad y flexibilidad(Eo, Co, Fo), vale decir, los niveles en cada uno de los parámetros con loscuales la empresa “enfrenta” el mercado. Al lado derecho del gráfico, elmercado tiene la palabra, demandando ciertos niveles de calidad, eficienciay flexibilidad (niveles “requeridos”, Er, Cr, Fr). El “mercado” aquí serefiere a las demandas de los clientes, la influencia de los competidores y elmarco legal imperante. Por ejemplo, ceteris paribus, competidores queofrecen productos de mayor calidad que la empresa A, obligarán a estaúltima a elevar la calidad de sus productos. Igualmente, cambios en laregulación imperante (por ejemplo, ISO 9000) pueden imponer nuevasexigencias de calidad a las empresas. Como el Gráfico Nº 3 sugiere, lacompetitividad de una empresa dependerá del grado de ajuste entre lo queel mercado requiere y lo que la firma ofrece en materia de eficiencia,calidad y flexibilidad.


El esquema del Gráfico Nº 3 ayuda a interpretar el éxito de muchasempresas que han logrado ser líderes en los tres imperativos estratégicos.Los productores automotrices japoneses, por ejemplo, han basado su éxitono sólo en un menor precio o eficiencia (como se creía en un comienzo),sino también en niveles objetivos de calidad consistentemente superiores asu competencia. Además, para cualquier segmento de mercado han ofreci-do una gama mayor de productos (flexibilidad en la variedad) y, en general,han introducido nuevos productos al mercado a una tasa muy superior a lade sus rivales más tradicionales (flexibilidad en nuevos productos).8 Mu-chas empresas chilenas han basado también su competitividad en una ade-cuada mezcla de estos tres imperativos, como lo demuestra la experienciade Virutex-Ilko, detallada por el profesor Jon Martínez de la Escuela deNegocios de Valparaíso (Martínez, 1992), y el rápido crecimiento de LordCochrane S.A., empresa que basada en mejores costos, mayor calidad yentregas oportunas conquistó rápidamente un sitial de importancia enSudamérica e inició su etapa de expansión internacional.

Características de las empresas exitosas de hoy

¿Cómo logran algunas empresas destacar en diversas dimensionesestratégicas sin quedar stuck in the middle? La pregunta nos lleva a sinteti-zar lo que hemos aprendido hasta ahora en los estudios de competitividad anivel de la empresa que se han llevado a cabo en Estados Unidos, Europa yJapón. Cualquier listado de las características que presentan las empresasde éxito es, casi por definición, incompleto y algo simplista. El éxito ofracaso de una empresa es siempre el resultado de innumerables factoresque actúan dentro de la empresa y en el entorno en que ésta opera. Noobstante, creo que repasar las características que han sido destacadas en lasempresas exitosas es muy útil para los gerentes, pues, aun cuando ellaspueden no ser directamente aplicables a cada caso, indican una direcciónen la cual es aconsejable moverse. Además, un resumen de lo que hemosaprendido, que abarque las distintas áreas y niveles de la empresa, tiene ensí un valor pedagógico. Al respecto, el gerente general de una empresachilena de tamaño medio me decía hace poco, luego de una presentación de

8 Empresas como Toyota, Nissan y Honda han reducido el tradicional ciclode ocho años en el desarrollo de una nueva “plataforma” automotriz a sólo tresaños y medio. Esto ha significado una pérdida de competitividad importante paralos productores de otras áreas del mundo, quienes sólo en los últimos años hanpodido acortar la brecha.


este material: “Algunas de estas cosas las conocemos desde hace algúntiempo en forma aislada, pero es muy revelador discutirlas todas comopartes de un mismo proceso de cambio”.

En aras de mayor claridad de exposición, he dividido las caracterís-ticas principales de las empresas exitosas en tres grandes grupos: liderazgoy gestión corporativa, administración de los procesos productivos y admi-nistración del recurso humano. Esta división no obedece a ningún marcoteórico específico, pero creo que cumple su función de presentar el materiale información en una forma que sea aceptable para los principales usuariosde ella: los gerentes. El Cuadro Nº 6 reúne los factores de éxito considera-dos, agrupados en estas tres grandes dimensiones.

CUADRO Nº 6 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY

Liderazgo y gestión corporativa

— Énfasis en el largo plazo: alto grado de compromiso con la estrategia.— Estrategia compartida por todos los miembros de la organización.— Benchmarking constante.— Organizaciones planas.— Focalización de las energías en lo que la empresa “sabe hacer” (core

competences).— Visión global: búsqueda de o atención a nuevos mercados y alianzas estra-

tégicas.— Ejecutivos involucrados directamente en los procesos de la empresa (hands

on).— Equilibrio entre la importancia de las funciones.

Administración de los procesos

— Desarrollo de productos mediante etapas sobrepuestas.— Diseño en busca de la manufacturabilidad (DFM).— Estrecha relación con un reducido número de proveedores y distribuidores.— Sistemas justo a tiempo (JIT).— Mejoramiento continuo.— Calidad total (TQM).— Reingeniería de procesos.— Contabilidad y costos basados en actividades (ABC).

Administración del recurso humano

— Énfasis en el equipo y no en el individuo.— Sistemas de evaluación y recompensa basados en el desempeño de la

empresa o del equipo.— Rotación de tareas: gente con visión de conjunto.


— Entregar mayor autoridad y poder de decisión hacia los niveles inferioresde la empresa (empowering).

— Alto compromiso con la educación y entrenamiento de los miembros de laorganización.

Un análisis detallado de cada uno de los puntos del Cuadro Nº 6 esimposible dentro del marco de este artículo, por lo que me limitaré a uncomentario general en cada uno de los tres grupos de factores, destacandoalgunos aspectos a modo de ejemplo.Liderazgo y gestión corporativa

Las empresas exitosas muestran una marcada visión de largo plazo,la que es comunicada a sus miembros y compartida por todos. Comprome-tidas entonces con esa visión, priorizan decisiones que redunden en el éxitode largo plazo (tales como una mayor tasa de inversión), aun cuando estopueda tener consecuencias adversas para los resultados inmediatos. Tam-bién evalúan constantemente su desempeño y el resultado de su estrategiavis-à-vis los competidores más importantes (benchmarking); es más, esteproceso de aprendizaje de las prácticas de otras empresas no se limita a loscompetidores y empresas del rubro, sino a empresas de otros rubros quesobresalgan por alguna característica particular. Por ejemplo, en EstadosUnidos varias empresas manufactureras han visitado Disney World paraaprender acerca del manejo de los programas de mantención de las instala-ciones del afamado parque de entretenciones. Como denota este ejemploalgo extremo, los procesos de aprendizaje en la empresa moderna pasanpor olvidar los antiguos prejuicios (vigentes en gran medida en Chile, a miparecer) de que “viajar” es un “premio”, casi un sinónimo de “ir de vaca-ciones”. En las empresas exitosas, benchmarking es una actividad estraté-gica importante, que incluso cuenta con un ítem en el presupuesto.

Las empresas exitosas también han logrado llevar a cabo algo de loque hemos venido hablando desde hace mucho tiempo sin lograr grandesavances: crear organizaciones más horizontales que las actuales, de atmós-fera informal y participativa. Estructuras de este tipo son las que le dansuficiente flexibilidad, vitalidad y creatividad a la empresa para conservar yacrecentar su competitividad. Estas empresas creativas buscan constante-mente oportunidades en nuevos mercados y están atentas (o buscan activa-mente) a la posibilidad de alianzas estratégicas. En este aspecto, las empre-sas chilenas han aceptado el desafío, a juzgar por las experiencias deempresas que han dado pasos importantes al respecto, tales como Carozzi,Lord Cochrane S. A. y Sonda.


Administración de los procesos

Las empresas exitosas son aquellas que han mejorado o transforma-do sus procesos de forma tal de generar y acrecentar la ventaja competitivade la empresa. Una máxima ha guiado todos los cambios y prácticas que seengloban en este grupo: la orientación al cliente. Vale decir, la idea simplepero poderosa de que todo lo que hace una empresa debe ayudar a crear“valor” para el cliente.

Es en la administración de los procesos de las empresas dondehemos presenciado una verdadera “revolución” de conceptos en los últimosaños. En Chile, algunos de ellos, como calidad total y mejoramiento conti-nuo, han alcanzado gran difusión y adquirido una suerte de dinámica pro-pia. Otros menos conocidos o más difíciles de implementar, como el diseñoen busca de manufacturabilidad (DFM) o los sistemas justo a tiempo (JIT),han tenido una aplicación mucho más limitada. Lo importante de destacaren este artículo es que todas estas denominadas prácticas, “filosofías” oprogramas están relacionadas y son parte integral de la transformaciónhacia empresas “sin grasa” que describimos anteriormente. Creo que lasempresas chilenas que inician algunos de estos programas (por ejemplo,calidad total) podrán implementar mejor los cambios requeridos si entien-den el proceso general de transformación del cual los programas específi-cos son parte: es un error considerar cada uno de ellos como “autosuficiente”o incluso excluyente con el resto, como a veces dan a entender los propo-nentes de uno u otro programa.

Es imposible cubrir cada una de las prácticas que se listan bajo estegrupo dentro de los límites del artículo, por lo que destacaré aquellas que hantenido menos visibilidad en nuestro país. En primer lugar, las empresasexitosas de hoy han mejorado sustancialmente el desarrollo de nuevosproductos, siendo capaces de generar productos de mejor calidad en perío-dos de tiempo considerablemente menores que lo que solía ser el estándar dela industria. Entre otros cambios organizacionales, hay dos prácticas que hanpermitido que esto ocurra: el desarrollo de productos mediante etapassobrepuestas y el diseño en busca de la manufacturabilidad o, más general,en busca de la “operabilidad”. Estas prácticas implican que el desarrollo deproductos ya no es un proceso secuencial donde una etapa previa (porejemplo, diseño grueso) debe estar terminada antes que se pueda iniciar laetapa siguiente (diseño en detalle, producción, etc.), sino un procesointeractivo e iterativo. En las empresas modernas, el desarrollo de productosse hace mediante la participación, desde el comienzo del proyecto, derepresentantes de todas las “etapas” del proyecto. Por ejemplo, la empresa


chilena Costa, cuyo indiscutible éxito ha estado en parte basado en la rápidaintroducción de productos nuevos en el mercado, canaliza sistemáticamenteel aporte y sugerencias de las áreas de producción, marketing y publicidaddesde las primeras etapas de diseño de un nuevo producto.9

Otro aspecto que interesa destacar es el manejo de los procesos deabastecimiento y venta, en particular la relación con proveedores y distri-buidores. Lo que hemos aprendido en el último tiempo se opone en algunamedida a lo que era el enfoque tradicional y aceptado hasta hace poco. Larelación entre una empresa y sus proveedores y clientes ha sido tradicional-mente fría y calculadora; se trata de hacer “el mejor negocio”, en el sentidode pagar lo menos posible a los proveedores y cobrar tanto como se puedaa los distribuidores o clientes. Esto implica una relación de cierto antago-nismo o al menos desconfianza entre las partes, que se manifiesta en lacorta duración relativa de los contratos, la existencia de múltiples provee-dores para un mismo insumo y la poca cooperación empresa-proveedor oempresa-distribuidor. En nuestro país, este es el enfoque imperante (almenos implícitamente) en la mayoría de las empresas. Por ejemplo, lasgrandes compañías chilenas del sector eléctrico y de telecomunicacionesaún licitan anualmente gran parte de sus proyectos de infraestructura entreun gran número de proveedores, y la elección entre un proveedor y otroestá básicamente determinada por precios. Por tanto, no es extraño que porrazones de precio en la licitación de un nuevo año, un proveedor de calidadque ha cumplido cabalmente con los plazos sea desplazado por un provee-dor nuevo cuya calidad y cumplimiento se desconocen, lo cual suele traerdolores de cabeza extras para la empresa que licita.

Al definir su ámbito de acción, las empresas exitosas de hoy inclu-yen a muchos de sus proveedores y distribuidores. Proveedores, empresa ydistribuidores son parte de un mismo sistema, de una cadena de valorexpandida cuyo objetivo es entregar un bien o servicio a los clientes. Porello, lo que antes era una relación basada en el antagonismo, hoy se fundaen la confianza y la cooperación. Esto pasa por reducir el número deproveedores por insumo para poder desarrollar una relación más estrechacon ellos, fomentar las relaciones de más largo plazo y establecer proyectosconjuntos de mejoras en distintos ámbitos. Las empresas que logran rela-ciones de este tipo cuentan con proveedores leales, eficientes, de alta

9 Costa pasó de tener en 1983 sólo un 3% en el mercado chileno dechocolates y cero en el de galletas a gozar en 1993 de una participación demercado cercana al 40% en ambos mercados.


calidad y de rápida respuesta, lo que les ayuda a acrecentar su ventajacompetitiva.

Administración del recurso humano

Gran parte de las prácticas que utilizan las empresas exitosas de hoyen materia de recursos humanos podrían clasificarse como “anti-taylorianas”,en el sentido que buscan crear una fuerza de trabajo flexible, motivada y conuna visión de conjunto del proceso o la empresa para la cual trabajan. Paraello, estas empresas están claramente comprometidas con la educación yentrenamiento de sus miembros, destinando a ello más recursos que sucompetencia, pues están convencidas que es en las personas donde radica laprincipal fuente de ventaja competitiva.

Una fuerza de trabajo educada, entrenada y motivada es unprerrequisito para comenzar a implementar una serie de prácticas de recur-sos humanos que tienden a mejorar aún más la posición de la empresa.Típicamente, las empresas exitosas comienzan por dar un mayor énfasis alos equipos de trabajo, en lugar de a los individuos aislados. Trabajar enequipo ayuda a obtener soluciones más integrales y, por tanto, permanentespara el problema que se afronta o desafío que se emprende, y ademáspermite a los integrantes del equipo comprender las necesidades y restric-ciones que enfrentan otras áreas de la empresa. Un ejemplo conocido delnuevo énfasis en trabajo en equipo lo constituyen los equipos de desarrollode nuevos productos. En Chile, muchas empresas han conformado estosequipos en torno al cargo de “product manager”, quien coordina el esfuerzoy participación de personas de distintas áreas de la empresa, con el objetode acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos y aumentar susprobabilidades de éxito. Configuraciones de grupo de este tipo las encon-tramos en empresas como Corpora Tres Montes (jugos en polvo), Costa(chocolates y galletas) y CCU (bebidas y cervezas).

Los sistemas de evaluación y recompensa de la empresa tambiéndeben estar orientados a incentivar el trabajo en grupo y la visión deconjunto. En Saturn Corporation —una compañía, completamente indepen-diente, creada en 1985 por General Motors como última defensa ante losagresivos y exitosos competidores japoneses—, los trabajadores son remu-nerados en parte con un sueldo fijo y en parte con un sueldo variable, quedepende del desempeño de la empresa. En un arreglo sorprendente, si setiene en cuenta el enorme poder que siempre han tenido los sindicatos detrabajadores automotrices en Estados Unidos, los trabajadores de Saturn


Corporation pueden, incluso, llegar a perder el 20% de sus sueldos si laempresa no anda bien. Aunque todavía es muy pronto para sacar conclusio-nes (los autos Saturn llevan sólo dos años en el mercado y hasta ahora hansido muy exitosos), en lo que todos los observadores de Saturn coincidenes que los trabajadores de la empresa están realmente motivados y sientenel negocio como algo propio.

Consideraciones finales

Este artículo resume el proceso de transformación que han experi-mentado las estrategias y las prácticas de las empresas exitosas desdefinales del siglo pasado hasta hoy. Mi argumento central ha sido que lasempresas exitosas del presente son aquellas que entienden esta transfor-mación como un proceso integral, que afecta e impone requerimientos a laempresa como un todo. En este sentido, he sostenido que muchos de losconceptos y programas “de moda” en la administración de empresas dehoy, como calidad total, reingeniería y mejoramiento continuo, deben serimplementados bajo la perspectiva de la transformación más integral queeste artículo propone.

Es interesante contrastar lo que hemos aprendido acerca de lasempresas exitosas de hoy —lo cual proviene mayoritariamente de estudiosque se han hecho en los EE.UU.— con la realidad de nuestras empresasen Chile. Siguiendo la clasificación del Cuadro Nº 6, me aventuro a decirque las empresas chilenas han logrado avances importantes en distintosaspectos de Liderazgo y Gestión Corporativa y Administración de losProcesos. En lo primero, ya mencionamos la agresiva expansión de nume-rosas empresas hacia otros mercados, muchas veces mediante alianzasestratégicas. La tasa de inversión de nuestra economía, aunque baja enrelación a la de los países asiáticos de alto crecimiento, ha venido aumen-tando en los últimos años, reflejando así una visión de más largo plazo enlos agentes económicos y particularmente en el empresariado. Los avan-ces en la Administración de los Procesos de las empresas también hansido notorios, a juzgar por el interés y publicidad que han generado losprogramas y seminarios de calidad total, reingeniería y otros similares.

El área donde tal vez los avances han sido más tímidos en lasempresas chilenas es aquella de la Administración del Recurso Humano.En cierta medida esto es natural, ya que los cambios en esta área requie-ren como primer paso la capacitación y entrenamiento de las personas, unproceso que en la práctica es largo y complicado. Sin embargo, parte de


la explicación puede ser tambien de carácter “cultural”: la idea de un jefeo “patrón” bastante autoritario y de un trabajador que puede fácilmenteabusar de la confianza y autoridad que le entreguen, parece ser el estereo-tipo imperante en nuestro medio empresarial. Por ello, gran parte de lasempresas que he podido observar sólo han avanzado modestamente en loque respecta al énfasis en trabajos de grupo, la implementación de evalua-ciones y recompensas basadas en el desempeño del grupo o empresa, larotación de tareas entre trabajadores o la tendencia a entregar más autori-dad y, especialmente, poder de decisión a las personas en los nivelesinferiores de la empresa. En resumen, en esta área existen claras posibili-dades de mejoramiento.

Pero el mejoramiento potencial no sólo se limita a la Administra-ción de los Recursos Humanos. Incluso en las áreas donde las empresaschilenas parecen andar bien, existen muchas posibilidades de implementarmás prácticas de las que están asociadas a un mejor desempeño. Por ejem-plo, muy pocas empresas chilenas hacen un esfuerzo sistemático debenchmarking (véase el Cuadro Nº 6) entre sus competidores y otras em-presas sobresalientes. Igualmente, pocas empresas en Chile han comenza-do a aplicar la contabilidad basada en actividades (ABC). Tanto elbenchmarking como la contabilidad ABC son parte importante de lo queson las empresas exitosas de hoy.

Para concluir, la empresa “sin grasa” de hoy es una organizaciónque siempre aprende y prueba cosas nuevas, una organización flexible y“ágil” que puede adaptarse fácilmente a requerimientos cambiantes. Esuna organización que ha entendido que el mensaje del tiempo no es otroque uno de cambio; una organización para la cual el viejo refrán de Heráclitoestá vigente: “No entrarás dos veces seguidas en el mismo río”.

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Contribución a la competitividad de una empresa con herramientas

estratégicas: Método abC y el personal de la organización

Noé Chávez Herná[email protected]

Licenciado en Administración de Empresas, Universidad Autónoma del Estado de México. Maestro en Administración, Universidad Etac (México). Profesor de tiempo completo en la División de la Licenciatura en Administración del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco (México).

pensamiento y gestión, N° 31ISSN 1657-6276

mailto:[email protected]

ResumenEl artículo tiene la finalidad de presentar una descripción general de

una revisión bibliográfica sobre la competitividad empresarial. Se centra en la introducción de elementos orientados a obtener una ventaja competitiva: calidad, servicio e imagen; además de dos herramientas que contribuyen a la organización técnica y humana de la empresa: contemplar el Método ABC para la evaluación y seguimiento de costos, aportaciones y desempeño de cada una de las actividades realizadas; así como, la orientación a gestionar al personal a través del aprovechamiento de sus conocimientos, experiencias, capacidades y actitudes para mejorar el desempeño de trabajo.

Palabras clave: Competitividad, Método ABC, personal.

abstractThe article aims to present an overview as a result of a literature

review on business competitiveness. It focuses on the introduction of elements designed to gain a competitive advantage: quality, service and image, and two tools that contribute to human and technical organization of the company: watch the ABC Method for evaluating and monitoring costs, contributions and performance of each of the activities, as well as, guidance for managing staff through the use of: knowledge, experience, skills and attitudes to improve job performance.

Keywords: Competitiveness, ABC Method, personal

Fecha de recepción: Agosto de 2010Fecha de aceptación: Julio de 2011

75pensamiento & gestión, 31. Universidad del Norte, 7382, 2011

Contribución a la competitividad de una empresa con herramientas estratégicas: Método abc y el personal de la organización

1. INTRODUCCIÓN

La globalización ha tenido efectos trascendentales que han generado cambios en las actividades de una empresa frente a su mercado; los con sumidores cuentan con mayores opciones de bienes y servicios, que los vuelve más exigentes en la selección de sus satisfactores, debido a que buscan el mejor producto con la mejor calidad, un precio atractivo y servicio de adquisición. Como indican Guiltinan, Paul y Madden (2007), los trabajos internos de una empresa deben estar orientados a enfrentar la creciente competencia y las fuerzas ambientales que generan estos cam bios.

Ante el actual desarrollo económico y las exigencias de mercado, la empresa se ha visto en la necesidad de plantear estrategias competitivas que respondan a los escenarios de su entorno, además de tomar decisiones que involucren a toda la organización a favor de su crecimiento (David, 2001: 17).

Por lo anterior, se considera una empresa competitiva si todos sus elemen tos o componentes se encuentran coordinados para ejecutar las acti vidades en mejores condiciones de costos, calidad y productividad que sus competidores.

2. FaCTORES RELaCIONaDOS CON La COMPETITIVIDaD

Cuando se hace referencia al término competitividad, una empresa de be relacionar diversos factores que evalúan el grado de capacidad para responder a las necesidades actuales del mercado; términos como productividad, calidad, servicio e imagen son factores que determinan la situación en su mercado.

Prokopenko (2008: 34) comenta que la competitividad se traduce en el grado que tiene la empresa para producir bienes y/o servicios que son evaluados y aceptados en sus mercados, por lo que el factor importante a considerar es la productividad y sus estrategias empleadas para llevar a cabo la gestión de sus actividades administrativas, financieras, manejo de recursos y tecnología, además de la administración de su personal.

76 pensamiento & gestión, 31. Universidad del Norte, 7382, 2011

Noé Chávez Hernández

La competitividad es relacionada con la calidad, cuando se toma en cuenta la capacidad para suministrar bienes y/o servicios mediante un valor agregado que, de acuerdo con Belohlav (2003), se refleja internamente con sus sistemas de trabajo, las actividades operacionales realizadas a un menor costo posible y el ejercicio de una cultura organizacional con la que cuenta la empresa para cumplir externamente con las exigencias de sus clientes, mediante estrategias de diferenciación.

El servicio es considerado una nueva forma de competitividad, siendo la calidad en el servicio una variable crítica para poder competir en el mercado y lograr con ello una ventaja competitiva. Machorro, Venegas, Resenos et al. (2009) establecen que el servicio al cliente es un factor importante que se extenderá durante todo el periodo de vida de un bien o servicio ofrecido, y si se brinda con actividades eficientes, además de cum plir con las expectativas del cliente, la empresa se convierte en un negocio atractivo.

El último factor que evalúa el grado de competitividad en una empresa es la imagen, la cual es considerada como la capacidad que se tiene para ofrecer y promover el bien o servicio de tal manera que el cliente conozca, juzgue y concluya que el producto de la compañía es la mejor alternativa para obtener un satisfactor. Aragón y Rubio (2005: 43) hacen referencia a la generación de valor a través de la creación de una imagen de marca que contemple, entre otros aspectos: precio, publicidad, apariencia del pro ducto, posición en el mercado, instalaciones y símbolos. De esta manera, se deduce que gracias a la imagen que se proyecta con los bienes y servicios de una empresa, esta se vuelve competitiva porque influye en las decisiones del mercado.

Como se puede observar, la competitividad en las empresas es un detonante para poder hacer frente a los cambios del entorno y, con ello, poder subsistir y sobresalir en el mercado.

Los factores que se han mencionado hacen que las decisiones de la empresa competitiva se orienten a crear estrategias que vinculen a toda la organización y recursos que la integran, a fin de contar con elementos



internos que sean sólidos, estables y funcionales, además de desempeñar sus actividades de manera productiva, y que, a su vez, se reflejen externamente con la imagen, el servicio y la calidad de sus productos.

3. EL MÉTODO abC COMO HERRaMIENTa INTERNa PaRa DISMINUIR COSTOS EN UNa EMPRESa COMPETITIVa

Adentrándose a los aspectos internos de la empresa, específicamente, una de las tareas en las que debe tomar especial cuidado es el contar con actividades de trabajo que sean a bajo costo, tengan una diferenciación, proporcionen un valor agregado, e incrementen la productividad de la organización.

Al respecto, es recomendable el ejercicio de un método de costos basado en las actividades (Activity Based Costing, ABC), que de acuerdo con Navarro (1995), se centra en la gestión de actividades para lograr la competitividad, ya que los clientes esperan de la empresa el ofrecimiento de bienes y servicios al menor precio posible, en tiempo mínimo y con la mejor calidad.

Hicks (1998) hizo una aportación que ilustra el contexto de lo que se ha venido explicando:

Las empresas son grandes porque proporcionan precios competitivos y productos y servicios de calidad que son requeridos por los mercados a los que abastecen. Sin estos factores, ni el más grande sistema de calidad de gestión en el mundo hará que una empresa sea una empresa de éxito. (Hicks, 1998:18).

Al conocer las expectativas básicas del mercado, la empresa competitiva debe orientarse a la ejecución de acciones internas que contribuyan al cumplimiento de las exigencias del cliente; por lo que aplicar un método de costos basado en las actividades se convierte en una de las herramientas que impulsará la realización de tareas eficientemente.

Básicamente, las características del método ABC consisten en llevar un control de cada una de las actividades que se realizan dentro de la operatividad de la empresa, identificar qué recursos se consumen normal



mente en cada acción y cuáles son sus productos logrados en una jornada de trabajo, además de identificar cómo ha sido el desempeño de los recursos que contribuyen en dicha tarea.

De esta forma se observa que este método tiene la finalidad de identificar: las actividades, sus costos y rendimiento obtenido, mismos que contribuyen día a día al logro de objetivos internos que una empresa se propone para ser competitiva en el mercado, ya que los resultados obtenidos favorecerán a reorientar medidas que sean necesarias para cumplir con los niveles de trabajo exigido, la calidad en los productos (bienes o servicios) elaborados, la productividad en el empleo de los recursos utilizados y a costos mínimos de operación.

Según Navarro (1995), con este método, los resultados que se evalúan deben enfocarse en la atención de las siguientes áreas:

a) La logística de la producción.

b) La coordinación de los recursos con los que se cuenta y los objetivos que se plantean.

c) El logro de la calidad.

d) La habilidad de adaptarse a los cambios exigidos por los clientes.

Ante tal circunstancia, es fundamental considerar el método ABC como una herramienta que contribuye a la competitividad de una empresa, si es que esta última pretende enfrentar los cambios y exigencias de su medio ambiente.

Los beneficios de emplear un método de costos por actividad, se centrarán en contar con información que coadyuve a tomar decisiones respecto a la identificación y control de los costos de trabajo, las actividades que realizan cada puesto y su rendimiento desempeñado, la distribución de recursos en áreas y actividades importantes que contribuyan a la productividad de la empresa que está en un entorno de fuerte competencia, así como, a la



eliminación de actividades que implican un mayor gasto y bajo nivel de contribución a los propósitos de la organización.

4. EL PERSONaL DE La EMPRESa COMPETITIVa EN La IMPLEMENTaCIÓN DEL MÉTODO abC

Todo tipo de estrategias internas que decida implementar una empresa competitiva debe ser apoyada por su personal, que deberá aportar su creatividad para que los propósitos estratégicos de la organización tengan éxito.

El personal tiene la capacidad de contribuir a la ventaja competitiva de una organización, gracias a que sus conocimientos, experiencias, capacidades y actitudes pueden orientarse a que las actividades que ejercen en su lugar de trabajo, sean eficientes y productivas.

La tarea aquí es que en las herramientas y decisiones que elija la empresa para obtener dicha ventaja, se debe considerar la importancia de gestionar a sus colaboradores, quienes que le darán un valor agregado a las tareas que se emprendan.

Como lo señala Santamaría (2007), la exigencia a una empresa competitiva tiene que tomar en cuenta el continuo cambio del entorno, adaptarse a este y preocuparse por la mejora del desempeño de su personal y de su organización.

Así que el implementar y ejecutar el método ABC tiene un alto grado de éxito, siempre y cuando se considere que los principales protagonistas de la efectividad del desempeño tengan la información y orientación necesaria para el logro de los propósitos competitivos de la empresa; de lo contrario, puede provocar el desánimo y la resistencia al cambio que se traduce en niveles bajos de involucramiento y compromiso.

Ante tal situación, es necesario que en materia de la gestión del personal de una empresa competitiva se preocupen por establecer estrategias orientadas a cubrir –cuando menos– los siguientes aspectos (Benavente 2006; Santamaría 2007; Prokopenko 2008):



a) Cultura de aprendizaje organizacional.

b) Manejo de información bajo sistemas de comunicación eficientes.

c) Motivación y sentido de pertenencia.

d) Participación integral de todo el personal de la empresa.

e) Integración e involucramiento en las actividades diarias de trabajo.

f) Participación en la toma de decisiones.

g) Capacitación.

h) Desarrollo de las competencias, capacidades y habilidades laborales.

i) Buen clima organizacional.

j) Mejora en las condiciones y calidad de vida en el trabajo.

Por esta situación, la empresa que decida enfrentar los cambios del medio ambiente externo y convertirse en una entidad competitiva deberá atender primeramente las necesidades elementales de su activo humano, para que métodos como el ABC tengan resultados que contribuyan al logro de una ventaja competitiva, en donde la calidad, productividad, imagen y servicio tengan una respuesta favorable del entorno.

5. CONCLUSIÓN

Los cambios trascendentales del entorno modifican la visión y orientación de las organizaciones; el incremento de las exigencias por parte del mercado y el aumento de competencia hacen que la empresa ponga es pe cial cuidado en revisar e implementar medidas que mejoren sus actividades de trabajo, contribuyendo así a regirse por políticas enfocadas al cumplimiento de la calidad, la productividad, el servicio y la imagen competitiva.

Esta tarea competitiva debe ser permanente y deberá mantenerse actualizada gracias a los continuos cambios que se seguirán presentando en su entorno.

Una buena opción que contribuye a la productividad y competitividad de la empresa es el método ABC, el cual, si es utilizado correctamente, logrará



identificar las actividades críticas que más favorezcan al cumplimiento de las expectativas del entorno. De esa manera su especial atención se centrará en lograr la eficiencia de sus acciones a un bajo costo y con el valor agregado requerido.

El personal que contribuya en las actividades de la empresa debe ser tenido en cuenta en la búsqueda de una estrategia competitiva (Prokopenko, 2008: 37), para que se complementen los esfuerzos y se puedan en frentar a su medio ambiente. Por ello, es importante atender la calidad de vida en el trabajo y ejecutar acciones que favorezcan la actitud positiva, competencias y habilidades del colaborador para lograr los propósitos estratégicos de una organización.

Este artículo invita a investigar, desarrollar y aplicar las herramientas in ternas a fin de mejorar los niveles de competitividad de una empresa.

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CAPITULO 6.

LA ESTRATEGIA GLOBAL

Qué es estrategia global

Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos más serios para los administradores de hoy. Por las dificultades de ello, poder desarrollar y poner en práctica una estrategia global eficaz es la prueba de fuego de una compañía bien administrada. Muchas fuerzas están impeliendo a las empresas de todo el mundo a globalizarse, en el sentido de ampliar su participación en mercados extranjeros, pero también necesitan globalizarse en otro sentido: integrando su estrategia mundial. Esta integración global contrasta con el enfoque multinacional, en el cual las compañías establecen sucursales nacionales que diseñan, producen y distribuyen productos o servicios adaptados a las necesidades locales. Este modelo multinacional se cuestiona hoy, y se puede considerar como una “estrategia multilocal”, a diferencia de una estrategia realmente global. 1

Muchos gerentes se preguntan si están en una industria global y si su negocio debe tener una estrategia global. Más acertado sería que preguntaran en qué grado es global su industria y en qué grado debiera ser global su estrategia mercantil. Esto es así porque prácticamente toda industria tiene aspectos globales o potencialmente globales – algunas tienen más aspectos que son globales o que son más intensamente globales. De modo análogo, una estrategia puede ser más o menos global en sus diversos elementos. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. Una estrategia es global en el grado en que esté integrada entre diversos países. La estrategia global no se debe equiparar con ningún elemento particular: productos estandarizados o un mercado mundial o una red manufacturera global; por el contrario, debe ser una combinación flexible de muchos elementos.

Los cambios recientes y los que se esperan hacen más probable que una estrategia global resulte más eficaz que una multilocal. En verdad, tener una buena estrategia global puede ser el requisito para sobrevivir a medida que los cambios se aceleran. Entre éstos se incluye la creciente semejanza de los países en cuanto a las cosas que sus ciudadanos quieren comprar, punto éste vigorosamente sostenido por Theodore Levitt de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard y por Kenichi Ohmae de McKinsey & Company. 2

Otros cambios son la reducción de barreras arancelarias y no arancelarias, las inversiones en tecnología que ya se están volviendo demasiado costosas para que se puedan amortizar en un solo país, y competidores que están cambiando la naturaleza de la rivalidad, de competición país por país a competición global.

Las trabas al comercio también se están derrumbando: el acuerdo de libre comercio Canadá – Estados Unidos suscrito en 1987, un proyecto análogo entre los Estados Unidos y México, y la armonización de la Comunidad Europea, lo mismo que la nueva Área Económica Europea, son algunos de los ejemplos más espectaculares. Presionado por sus socios comerciales del Occidente, el Japón también está abriendo poco a poco sus mercados tradicionalmente amurallados. La maduración de los mercados locales está moviendo a las compañías a buscar expansión internacional. Esto es especialmente cierto en cuanto a las compañías estadounidenses, las cuales, alimentadas por un inmenso mercado nacional, se habían quedado a la zaga de sus

rivales europeas y japonesas en este aspecto. El reciente incremento de adquisiciones extranjeras en los Estados Unidos ha globalizado más aún la naturaleza de la competencia en muchas industrias. Entre 1977 y 1986, la proporción de los activos de empresas manufactureras de los Estados Unidos que eran de propiedad extranjera se duplicó; subió del 6% al 12%, y ha seguido subiendo 3, Una mayor volatilidad de los tipos de cambio ha contribuido a desatar ciclos de adquisiciones, pues las compañías de países que temporalmente tienen tipos altos de cambio compran activos en los países donde los tipos de cambio son temporalmente bajos. 4 El surgimiento de los países recién industrializados (como Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur, Singapur, Tailandia, Malasia, México y Brasil) también ha aumentado el número de sitios viables para sofisticadas operaciones manufactureras con bajos costos de mano de obra.

Casi todos los productos y servicios de las principales economías del mundo tienen competidores extranjeros – computadores, comidas rápidas, equipo médico de diagnóstico -; la lista es casi interminable, y está creciendo rápidamente. El aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una razón para que los negocios se globalicen – a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir más eficazmente. Pero una motivación aun mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada. ¡Estos competidores globales han sido principalmente japoneses! Su enfoque central de la competencia global es uno de los factores que les han permitido conquistar tantos mercados occidentales. 5 Aunque este libro no trata de administración japonesa, contiene muchos ejemplos de triunfos japoneses obtenidos mediante el empleo de la estrategia global. 6

Realmente, estos ejemplos indican que el tipo de estrategia descrito en estas páginas ha sido una de las causas del éxito de las compañías japonesas en el curso de los últimos veinte años. Por otra parte, la revolución de las comunicaciones y de la informática ha hecho posible administrar de una manera globalmente integrada. Los adelantos en aviación, computadores, satélites y telecomunicaciones facilitan muchísimo comunicarse y controlar operaciones a distancia. La máquina facsimilar ha traído uno de los cambios más significativos: Permitiendo una transmisión inmediata y completa de mensajes ha conectado el mundo entero con el escritorio de todo ejecutivo. El paso de Black & Decker a estrategia global 7 Black & Decker, compañía de 5.000 millones de dólares (en 1990) con sede en los Estados Unidos, fabricante de herramientas manuales, es un buen ejemplo de una empresa que pasó a una estrategia global. Se veía amenazada por presiones externas e internas. En lo exterior, estaba enfrentada con una poderosa competidora japonesa, Makita, la cual, por su estrategia de producir y distribuir mundialmente productos estandarizados era una productora de bajos costos y podía aumentar continuamente su participación de mercado en todo el mundo. En lo interno, los feudos internacionales de Black & Decker se combinaban con el nacionalismo chauvinista para frustrar la coordinación en desarrollo e introducción de productos nuevos, con la consiguiente pérdida de oportunidades.

Reaccionando a las crecientes presiones de la competencia, Black & Decker viró decisivamente hacia la globalización. Puso en práctica un importante programa para coordinar el desarrollo de nuevos productos mundialmente, a fin de ofrecer productos básicos estandarizados que se pudieran distribuir en todo el mundo con un mínimo de modificaciones. La modernización en investigación y desarrollo le permitió también economías de escala y menos duplicación de esfuerzos – y los nuevos productos se pudieron introducir más rápidamente. Al mismo tiempo, la compañía estratégicamente le concedió más alta prioridad al diseño, y se ha convertido en un líder en gestión de diseño. Consolidó la publicidad mundial valiéndose de dos agencias principales, lo cual le da una imagen más uniforme en todo el mundo. Fortaleció también la organización funcional dándoles a los gerentes funcionales un papel más importante de coordinación con las administraciones nacionales. Finalmente, compró el pequeño negocio de aparatos electrodomésticos de General Electric para lograr economías a escala mundial en manufactura, distribución y marketing. Al principio, la estrategia de globalización encontró escepticismo y resistencia de las administraciones nacionales. El presidente ejecutivo asumió un papel visible de liderazgo y efectuó algunos cambios administrativos para iniciar a la compañía en el proceso de globalización. Estos cambios de estrategia le permitieron a Black & Decker aumentar sus ingresos casi en un 30% entre 1986 y 1990. CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL TOTAL Una estrategia global consta de tres componentes distintos, que se muestran en la Figura 1-1: FIGURA 1-1 Estrategia global total

1. Desarrollar la estrategia mercantil básica

2. Internacionalizar la estrategia

3. Globalizar la estrategia

ESTRATEGIA MERCANTIL

BASICA

P

A

I

S

P

A

I

S

P

A

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S

B

P

A

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S

P

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1. Desarrollar la estrategia básica, que es la base para una ventaja estratégica sostenible. Esto se hace primero, por lo general, aunque no necesariamente, para el país sede. Sin una sólida estrategia básica en la cual apoyarse, un negocio mundial no puede pensar en estrategia global.

2. Internacionalizar la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades y adaptación de la estrategia básica. Las compañías necesitan dominar primero los fundamentos de los negocios internacionales antes de intentar una estrategia global (porque ésta con frecuencia implica quebrantar las reglas de los negocios internacionales).

3. Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países.

Las compañías multinacionales conocen bien los dos primeros pasos. Lo que no conocen bien es el tercero. Además, la globalización va en contra de la práctica corriente de producir para los mercados locales. 8 Este libro se concentra en el tercer paso: integración global. Desarrollo de una estrategia mercantil básica Cada uno de los negocios separables de una compañía necesita su propia estrategia básica. 9 Para empezar, definir el negocio en sí es una cuestión muy importante. Entre los parámetros principales de la definición se incluyen los tipos de clientes a quienes se sirve y los tipos de productos y servicios que se ofrecen. Los productos y los servicios se pueden dividir en dos dimensiones distintas: el tipo de necesidad que se va a satisfacer y la tecnología que se empleará para satisfacerla. 10 Por ejemplo, una empresa puede estar en el negocio total de empaques mientras que otra puede definir su negocio más limitadamente como el negocio de empaques de plástico. Una estrategia mercantil básica comprende varios elementos claves:

Tipo de producto o servicio que ofrece el negocio

Tipos de clientes a quienes sirve

Mercados geográficos que sirve

Fuentes principales de ventaja competitiva sostenible

Estrategia funcional para cada una de las actividades más importantes que agregan valor

Actitud competitiva, incluyendo la selección de competidores a quienes se debe hacer frente

Estrategia de inversión Los tratadistas de estrategia a veces recomiendan que la definición del negocio sea la más amplia posible, y critican a los administradores que definen estrechamente

su negocio; pero la amplitud o la estrechez de la definición es un elemento clave de elección estratégica y afecta directamente a la ventaja estratégica sostenible. Si los recursos son limitados, es mejor dedicarlos a sostener la ventaja en un negocio estrechamente definido que estirarlos excesivamente de manera que no se sostenga ninguna ventaja. En los últimos años, las quiebras más sonadas se han debido a una definición demasiado expansiva del negocio. People Express, que era una aerolínea muy próspera en los Estados Unidos, quebró cuando se salió de su nicho de precio bajo en el litoral oriental. Saatchi & Saatchi, uno de los más grandes grupos de agencias de publicidad en el mundo, tuvo que dar marcha atrás en su expansión y dedicarse al negocio de consultoría. Pensaba equivocadamente que podría conquistar ese nuevo negocio tan rápidamente como había dominado su negocio tradicional. Desarrollo de una estrategia internacional Cuando un negocio se expande más allá de su mercado nacional, tiene que internacionalizar su estrategia mercantil básica. El primer paso, y el más importante, es elegir los mercados geográficos en que va a competir. Esta elección es mucho más importante para un negocio internacional que para un negocio nacional. Durante la primera parte de su vida, un negocio nacional realmente debe hacer frente a problemas de elección de mercado geográfico a medida que se extiende dentro de su mercado interior. Esos problemas incluyen identificar los atractivos del mercado, la competencia potencial, las maneras de adaptarse a las condiciones locales y las maneras de administrar el negocio en un área geográfica más amplia. Para algunos negocios minoristas o de servicios, la selección de mercado geográfico sigue siendo vital debido a la importancia de la localización del negocio. Pero para los negocios internacionales la selección de mercados plantea problemas mucho más difíciles que la selección dentro de un mercado nacional. Estos problemas provienen, entre otras cosas, de las barreras al comercio, tales como fuertes aranceles y cuotas y reglas sobre propiedad extranjera, lo mismo que de diferencias con el país de origen en materia de leyes, idioma, gustos y costumbres 11 Entre otros aspectos de la internacionalización de la estrategia, está el de cómo adaptar productos y programas para tener en cuenta las necesidades, las preferencias, la cultura, el idioma, el clima, etc. de un país extranjero. Pero el resultado final es que, por lo general, la compañía termina con estrategias y enfoques que tienen muchas diferencias de un país a otro. Estas diferencias pueden entonces debilitar la posición mundial de costos y la calidad, las preferencias de los clientes y la eficacia competitiva de la compañía. Desarrollo de una estrategia de globalización Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las compañías necesitan una estrategia de globalización que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. ¿Qué aspectos de la estrategia se deben globalizar? Los administradores pueden contestar esta pregunta analizando sistemáticamente las condiciones de la industria o los “impulsores de la globalización industrial”, evaluando los beneficios y los costos de dicha globalización

y entendiendo las distintas formas en que se puede utilizar una estrategia de globalización haciendo uso de las “palancas de la estrategia global”. La figura 1-2 muestra el marco de referencia para diagnosticar y desarrollar la estrategia de globalización. 12 Los impulsores de la globalización industrial se determinan externamente por las condiciones de la industria o por la economía del negocio, mientras que las palancas de la estrategia global son opciones disponibles para el negocio mundial. Los impulsores de la globalización industrial (las condiciones subyacentes de mercado, los costos y otras condiciones de la industria) crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global. Para lograr esos beneficios es necesario que el negocio determine sus palancas de estrategia global (por ejemplo, utilizar productos globalmente estandarizados) en forma apropiada con respecto a los impulsores industriales y a la posición y a los recursos del negocio y de su compañía matriz. La capacidad de la organización para llevar a cabo la estrategia global formulada afecta el grado en que se logren los beneficios. Afecta igualmente a cuán ambiciosa debe ser la estrategia global y, a la inversa, la deseada estrategia global afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la compañía. FIGURA 1-2 Marco de referencia para la estrategia global

Fuente: Adaptado de Yip (1989)

POSICIÓN Y RECURSOS

DEL NEGOCIO Y LA

COMPAÑÍA MATRIZ

IMPULSORES DE LA

GLOBALIZACIÓN

INDUSTRIAL

De mercado

PALANCAS DE LA

ESTRATEGIA GLOBAL

Participación en mercado global

Productos globales

BENEFICIOS Y

COSTOS DE

LA ESTRATEG

IA

CAPACIDAD DE LA

ORGANIZACIÓN PARA

Otra manera de ver las relaciones entre estas diversas fuerzas y factores es el triángulo de la globalización. Como se ve en la figura 1-3, los impulsores de la globalización industrial, las palancas de la estrategia global y los factores de la organización global tienen que actuar en armonía para alcanzar los beneficios potenciales de la globalización. FIGURA 1-3 El triángulo de la globalización

Beneficios y

costos de la

globalizació

Palancas de la

estrategia

global

Impulsores de la

globalización

industrial

Factores de la

organización

global

ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES Global, etc. La reciente popularidad de la estrategia global ha hecho que se abuse de las expresiones “global” y “globalizar”. En lugar de usarlas para designar un tipo particular de estrategia internacional, se están empleando para reemplazar al término “internacional”. Una razón es que, por lo menos en los Estados Unidos, “internacional” ha pasado a significar la diferenciación, hoy pasada de moda, entre negocios nacionales y no nacionales. Parece que todo el mundo quiere una estrategia global en lugar de sólo una internacional. Como resultado del uso extendido del término “global”, nos estamos privando de la capacidad de distinguir entre diversos tipos de estrategias mundiales, y lo más grave es que a los ejecutivos les será más fácil engañarse pensando que tienen una estrategia global si no se cuidan de precisar qué es lo que llaman su estrategia mundial. Emplearemos el término “mundial” como una designación neutral. “Internacional” se aplicará a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del país de origen. “Multilocal” y “global” se referirán a tipos de estrategias mundiales. Una gran parte de este libro versará sobre lo que estos tipos de estrategia significan. Dicho en pocas palabras, una estrategia multilocal trata la competencia en cada país o región aisladamente, mientras que la global enfoca a los países y las regiones conjuntamente en forma integrada. “Multilocal” es preferible a “multinacional” porque el segundo término ha venido a asociarse a cierto tipo de compañías. En efecto, una firma multinacional puede valerse de diversos tipos de estrategias para cada uno de sus negocios mundiales. Por ejemplo, como compañía multinacional, General Electric, Inc. puede emplear una estrategia global para su negocio de motores de turbina y una estrategia multilocal para algún otro negocio. Países, etc. Problemas de estrategia global se encuentran no sólo a nivel mundial sino también a nivel regional. Por ejemplo, las compañías que quieren hacer frente a los retos y explotar las oportunidades de “la armonización de la Comunidad Europea” están, en esencia, desarrollando una estrategia global a nivel continental. 13 Usaremos el término “regional” para referirnos a áreas formadas por múltiples países que abarcan todo un continente o la mayor parte de él. El término “país” también puede ser problemático. Por ejemplo, ¿Benelux es un solo país o son tres? Legalmente, comprende tres países, pero muchas compañías manejan ese territorio como si fuera uno solo. La administración es la clave. Más ambiguo aún es el grupo de países centroamericanos situados entre México y Colombia. ¿Cuándo se convierte Ucrania en un país? Emplearemos el término “país” para designar un solo país o un grupo de países pequeños y contiguos que las compañías manejan como una sola unidad.

Negocio mundial Un negocio mundial es el que realiza operaciones extensas y significativas en más de un continente. Además, un negocio mundial se define como el que produce y vende en múltiples países (si no continentes). De modo que un negocio a base de pura exportación no es mundial, según mi definición. También es posible que un negocio mundial no se reconozca como tal – la compañía puede verlo simplemente como una colección de negocios análogos que operan en distintos países. Un tema de este libro será cómo reconocer un negocio mundial. Dicho negocio puede usar una estrategia multilocal o global, o una combinación de las dos. IMPULSORES DE LA GLOBALIZACIÓN INDUSTRIAL Cuatro grupos de “impulsores de la globalización industrial” – de mercado, de costo, gubernamentales y competitivos – representan las condiciones de la industria que determinan el potencial y la necesidad de competir con una estrategia global. 14 Conjuntamente, estos cuatro grupos de impulsores abarcan todas las condiciones críticas que afectan al potencial de globalización. Aunque es posible hacer otras agrupaciones, estos cuatro grupos distinguen los impulsores por su origen (de mercado, de costo, etc.) y, por tanto, les ayudan a los administradores a identificarlos y manejarlos más fácilmente. Los impulsores son en su mayor parte incontrolables para el negocio mundial. Como se aprecia en la figura 1-4, cada industria tiene su nivel potencial de globalización que se determina por estos impulsores externos. Los impulsores de la globalización del mercado dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribución y de la naturaleza del marketing en la industria. Los de costo dependen de la economía del negocio. Los gubernamentales dependen de las leyes que dicten los gobiernos de las distintas naciones; y los impulsores competitivos dependen de los actos de los competidores. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y también puede cambiar con el tiempo. Por consiguiente, unas industrias tienen mayor potencial de globalización que otras, y ese potencial también varía. Un grupo común de cambios, aumentando el potencial de globalización de muchas industrias, estimula el interés de los administradores en la estrategia global.

FIGURA 1-4 Potencial de globalización de la industria

Cambios recientes de los impulsores generales de la globalización Aun cuando el propósito de este libro no es examinar los cambios generales de los impulsores de la globalización, anotamos a continuación algunos de ellos: Impulsores de mercado

Nivelación del ingreso per cápita entre naciones industrializadas (por ejemplo, el Japón alcanza a los Estados Unidos, Hong Kong alcanza a Nueva Zelanda).

Nivelación de estilos de vida y gustos (v. gr., McDonald’s en París y Terrier en los Estados Unidos).

Aumento de viajes, que crea consumidores globales.

Organizaciones que empiezan a comportarse como clientes globales.

Crecimiento de canales globales y regionales (p. ej., el acuerdo de 1989 entre tres de las mayores cadenas europeas de supermercados para cooperar en compras y marketing, a saber: Casino de Francia, Ahold de Holanda, y el Grupo Argyll de Inglaterra).

IMPULSORES IMPULSORES IM

PU

LS

OR

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OR

ES

DE

ME

RC

AD

O

POTENCIAL DE

GLOBALIZACIÓ

N

DE LA

INDUSTRIA

Establecimiento de marcas mundiales (v.gr., Coca – Cola, Levi’s, Louis Vuitton).

Movimiento para desarrollar publicidad global (v.gr., publicidad de Saatchi & Saatchi para British Airways).

Impulsores de costo

Continuo esfuerzo por lograr economías de escala (pero contrarrestado por manufactura flexible).

Innovación tecnológica acelerada.

Avances en transporte (v.gr., utilizar a Federal Express para llevar suministros urgentes de un continente a otro).

Surgimiento de países recién industrializados con capacidad productiva y bajos costos de mano de obra (v.gr, Taiwán, Tailandia y la China).

Costo creciente de desarrollo de producto con respecto a vida en el mercado. Impulsores gubernamentales

Reducción de barreras arancelarias (p.ej., Acuerdo de Libre Comercio Canadá – Estados Unidos en 1987).

Reducción de barreras no arancelarias (v.gr., apertura gradual de los mercados japoneses):

Creación de bloques comerciales (v.gr., Comunidad Europea).

Decadencia del papel de los gobiernos como productores y clientes (v.gr., desnacionalización de muchas industrias en Europa).

Privatización de economías antes dominadas por el Estado, sobre todo en América Latina.

Transformación de los sistemas cerrados comunistas de Europa Oriental en economías abiertas de mercado.

Impulsores competitivos

Aumento continuo del volumen del comercio mundial.

Conversión de más países en campos de batalla competitivos claves (v.gr., el crecimiento del Japón hasta convertirse en un país “líder”).

Aumento de propiedad de las corporaciones por adquirentes extranjeros.

Aparición de nuevos competidores resueltos a volverse globales (v.gr., compañías japonesas en las industrias automotriz y electrónica).

Crecimiento de redes globales que hacen interdependientes a los países en industrias particulares (como la electrónica).

Más compañías que se globalizan en vez de permanecer nacionalmente centradas (v.gr., Stanley Works, compañía tradicional de los EE.UU. que traslada su producción fuera del país; Uniden, productora japonesa de equipos de telecomunicaciones que jamás ha fabricado nada en el Japón).

Aumento de la formación de alianzas estratégicas globales.

Otros impulsores

La revolución de la informática y de las comunicaciones (p.ej., computadores personales y máquinas de transmisión facsimilar).

Globalización de los mercados financieros (v.gr., corporaciones inscritas en múltiples bolsas de valores, colapso del mercado global el Lunes Negro, en 1987).

Mayor facilidad para viajes comerciales (v.gr., el Concorde y la aparición de cadenas hoteleras internacionales).

PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL Una estrategia global es multidimensional, y para formularla con objeto de crear un negocio mundial se requiere hacer elecciones a lo largo de una serie de dimensiones estratégicas. Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas dimensiones son cinco:

Participación de mercado, que comprende la elección de países-mercados en los cuales negociar y el nivel de actividad, particularmente en cuanto a participación de mercado.

Productos y servicios, que incluye el grado en que un negocio mundial ofrece los mismos productos en todas partes o productos diferentes en los diversos países.

Localización de las actividades que agregan valor, que comprende la decisión de dónde ubicar cada una de las actividades que forman la cadena total de valor agregado – desde investigación hasta producción y servicio después de ventas. 15

Marketing, que comprende el grado en que un negocio mundial utiliza las mismas marcas registradas, los mismos anuncios publicitarios y otros elementos de marketing en diferentes países.

Medidas competitivas, que implica el grado en un negocio mundial toma medidas competitivas en países individuales como parte de una estrategia global competitiva.

Para cada dimensión o palanca de estrategia global, una estrategia multilocal busca maximizar el rendimiento mundial maximizando la ventaja competitiva local y los ingresos o utilidades locales, mientras que una estrategia globalizada busca maximizar dicho rendimiento mediante la participación y la integración. Desde luego, las posiciones intermedias también son factibles. Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizaría al máximo todas las cinco palancas y

tendría, por tanto, una completa participación global de mercado, productos y servicios globales, localización global de actividades, marketing global y medidas competitivas globales. Pero, naturalmente, no todos los negocios deben utilizar esa estrategia. Se ofrece en seguida una breve explicación de las palancas: Participación de mercado En una estrategia multilocal de participación de mercado, los países se eligen aisladamente sobre la base del potencial de ingresos y utilidades de cada uno. En una estrategia global de participación de mercado es necesario elegir los países también en función de su contribución potencial a los beneficios de la globalización. Esto puede significar entrar en un mercado que no sea atractivo en sí mismo pero que tenga valor estratégico global, como, por ejemplo, el mercado en que está la sede de un competidor global. O puede significar concentrar recursos en ganar participación en un número limitado de mercados claves, en lugar de buscar un cubrimiento más extenso. Una pauta de participación importante en mercados principales está implícita en el concepto del “trío” Estados Unidos-Europa-Japón. 16 En cambio, en una estrategia multilocal no se requiere ninguna pauta particular de participación – la pauta surge de la búsqueda de ventaja local. La estrategia de Electrolux. El grupo Electrolux, gigantesca empresa sueca de aparatos electrodomésticos, está ejecutando la estrategia de ganar una participación significativa en los principales mercados mundiales, con la mira de ser la primera productora global en su ramo. En 1986, adquirió a Zanussi Industries, con lo cual se colocó como la mayor productora de electrodomésticos en Europa Occidental. Posteriormente, ese mismo año, adquirió también a White Consolidated Industries, la tercera mayor fabricante estadounidense de electrodomésticos. Estas palancas de mercado le han dado una posición global muy sólida. (Sin embargo, Electrolux ha tenido que pagar un precio muy alto por esa posición. La reestructuración que siguió a las adquisiciones mencionadas y la recesión mundial de 1990-1991 se combinaron para reducir grandemente sus utilidades). Productos y servicios En una estrategia multilocal de producto, los productos y los servicios que se ofrecen en cada país se adaptan especialmente a las necesidades locales, mientras que en una estrategia global el ideal es un producto básico estandarizado que sólo requiera un mínimo de adaptación local. El beneficio más importante de la estandarización del producto suele ser la reducción de costos. Theodore Levitt plantea el caso extremo de dicha estandarización. 17 Otros subrayan la necesidad de una amplia cartera de productos, con muchas variedades de éstos, a fin de compartir tecnologías y canales de distribución; o también recalcan la necesidad de flexibilidad. 18 En la práctica, a veces algunas

multinacionales han optado por la estandarización de productos globales en mayor o menor grado parte del tiempo. 19

El modelo global Boeing 737. Los fabricantes de aviones han sobresalido en la producción de modelos globalmente estandarizados. Al mismo tiempo han sido flexibles para satisfacer necesidades mundiales diferentes adaptando el producto básico estandarizado. A principio de los años 70, Boeing vio que las ventas de su modelo 737 empezaban a nivelarse. Volvió los ojos al Tercer Mundo como un nuevo mercado atractivo, pero encontró, al principio, que su producto no encajaba en el nuevo ambiente. Como en el Tercer Mundo las pistas de aterrizaje eran más cortas y más blandas, y los pilotos menos experimentados técnicamente, Boeing encontró que sus aviones tendían a rebotar demasiado, y cuando esto sucedía al aterrizar, los frenos fallaban. Para corregir este problema, la compañía modificó el diseño del 737 aumentando el empuje de los motores, rediseñando las alas y el tren de aterrizaje, e instalando neumáticos de presión más baja. Estas adaptaciones de un producto básico estandarizado permitieron que el modelo 737 llegara a ser uno de los aviones de mayores ventas en la historia. 20

Localización de actividades En una estrategia multilocal de actividades, toda la cadena de valor, o la mayor parte de ella, se reproduce en cada país. En otro tipo de estrategia internacional – exportación – la mayor parte de la cadena de valor se mantiene en un solo país. En una estrategia global, la cadena se divide, y cada actividad se puede llevar a cabo en un país distinto. El principal beneficio es la reducción de costos. Un tipo de estrategia de cadena de valor es la concentración parcial y la duplicación parcial. La característica clave de una posición global en esta dimensión estratégica es la colocación sistemática de la cadena de valor alrededor del mundo. Marketing En una estrategia global de marketing se aplica en todo el mundo un enfoque uniforme, si bien no todos los elementos de la mezcla de marketing tienen que ser idénticos. 21 Unilever logró un gran éxito con un suavizador de telas que utilizaba globalmente un posicionamiento común, el mismo tema de publicidad y el mismo símbolo (un osito de peluche), pero con una marca registrada que era distinta en cada país. De igual manera, un producto que satisface una necesidad común se puede extender geográficamente con un programa uniforme de marketing, a pesar de obstáculos aparentes de diferencias en el ambiente de marketing. Medidas competitivas En una estrategia competitiva multilocal, una compañía multinacional combate a sus rivales país por país, en contiendas separadas, incluso aunque tenga que

habérselas con otra multinacional en muchos de los mismos países. En una estrategia competitiva global, las medidas competitivas se integran en todos los países. Se toma el mismo tipo de medidas en todos los países al mismo tiempo o en algún orden sistemático, o se ataca a un competidor en un país para desviar de otro país recursos de ese competidor, o un ataque competitivo en un país se contrarresta en otro país. Quizá el mejor ejemplo es el contraataque en el país sede de un competidor para parar un ataque al mercado nacional de uno.

Medidas competitivas globales japonesas. Parece que las compañías japonesas utilizan medidas competitivas globales más que las estadounidenses y europeas. 22 Bridgestone Company, fábrica japonesa de neumáticos, ha tratado de integrar sus medidas competitivas en respuesta a las de consolidación global tomadas por sus grandes competidoras: adquisición por Continental AC de General Tire and Rubber Company, de Gencorp, contrato de asociación de General Tire con dos fabricantes japoneses de neumáticos, y la adquisición por Sumitomo de acciones en Dunlop Tire. Estos actos de competencia obligaron a Bridgestone a establecer su presencia en el gran mercado de los Estados Unidos, a fin de mantener su posición en el mercado mundial de neumáticos. Con este propósito, Bridgestone hizo un contrato de asociación con la mira de llegar a dominar y manejar el negocio mundial de neumáticos de Firestone Corporation. En efecto, posteriormente realizó la adquisición total de Firestone. Bridgestone tuvo que resignarse a pagar el precio de su aumento de participación en el mercado global, pues tuvo que hacer frente a las cuantiosas pérdidas de Firestone. Michelin también ha sufrido pérdidas recientes, después de que su adquisición de Uniroyal, en 1990, aumentó su participación en el mercado de los Estados Unidos y le permitió superar a Goodyear como líder en participación global de mercado.

Represalia de Salomón en esquís. Algunas compañías europeas y estadounidenses sí integran con éxito su estrategia competitiva, como es el caso de Salomón, empresa cuya sede está en los Estados Unidos, en la industria de equipos para esquiar. Tyrolia, competidora austriaca en este ramo, atacó la fuerte posición de Salomón en su mayor mercado, el de los Estados Unidos; pero Salomón, en lugar de pelear con Tyrolia solamente en este país, la atacó en los países donde Tyrolia generaba una gran proporción de sus ventas y utilidades, que eran Alemania y Austria. Salomón veía todo el mundo – no un solo país – como su campo de batalla competitivo. 23

Este ejemplo ilustra el hecho de que la integración de las medidas competitivas es más que sólo coordinación, como medidas simultáneas o consecutivas de precios. Para la integración se requiere un esfuerzo coordinado, a fin de competir sobre una base global, no país por país. La coordinación es parte de la integración. Otra parte es identificar y encarar a competidores globales, regionales y locales. Es crucial tener un plan global de ataque y defensa para cada competidor importante. Un objetivo principal puede ser limitar al competidor a su país de origen. Una compañía de los Estados Unidos ideó una estrategia encaminada a

contener a una competidora japonesa, que hasta ahora no ha podido salir del Japón. Para impedir que esa competidora se valga de contratos de asociación fuera del Japón como etapas de globalización, la compañía estadounidense celebra contratos de asociación preventivos con los socios potenciales de la compañía japonesa.

BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL Con una estrategia global se pueden lograr una o más de cuatro categorías de beneficios, a saber:

Reducción de costos

Calidad mejorada de productos y programas

Más preferencia de los clientes

Mayor eficacia competitiva Reducción de costos Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

Economías de escala: Se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o más países. Por ejemplo, la producción de grandes volúmenes de tocadiscos compactos puede producir economías de escala. Comprendiendo ese beneficio potencial, Sony Corporation concentró su producción de dichos tocadiscos en Terre Haute, Indiana y Salzburgo, Austria.

Costo más bajo de factores: Se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajos costos. Ésta ha sido, desde luego, la motivación del reciente florecimiento de la fabricación en el extranjero, principalmente por firmas de los Estados Unidos. Por ejemplo, el lado mexicano de la frontera con los Estados Unidos está actualmente lleno de maquiladoras – plantas manufactureras instaladas y dirigidas por compañías estadounidenses pero con mano de obra mexicana.

Producción concentrada: Significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. Los costos unitarios bajan al disminuir el número de modelos que se hacen en una fábrica. Esta reducción de la variedad de productos reduce los costos de preparación, tiempo muerto, existencias extra, etc. 24

Flexibilidad: Se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado. Dow Chemical hace esto para minimizar el costo de producir sustancias químicas. Utiliza un modelo de programación lineal que tiene en cuenta las diferencias que hay entre países en materia de tipos de cambio, tarifas de impuestos, costos de transportes y mano de obra. Este modelo presenta la mejor combinación de volumen de producción por localización para cada período de planificación.

Aumento de poder negociador: Con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se aumenta grandemente el poder negociador de una compañía con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos. Los sindicatos obreros europeos están muy preocupados porque la creación del mercado único en Europa a partir de 1993 les permitirá a las compañías pasar la producción de un país a otro a voluntad. Esta estrategia de producción integrada aumentará grandemente el poder negociador de la administración a expensas de los sindicatos.

Calidad mejorada de productos y programas La concentración en un número menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son típicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas. El enfoque global es una de las razones del éxito japonés en automóviles. Toyota distribuye un número mucho menor de modelos que General Motors en todo el mundo, aun teniendo en cuenta que sus ventas por unidades son la mitad de las de General Motors. Toyota se ha concentrado en mejorar sus pocos modelos, en tanto General Motors ha fragmentado sus fondos para desarrollo. Por ejemplo, el Toyota Camry es la versión estadounidense de un modelo básico mundial y es el sucesor de una larga línea de esfuerzos de desarrollo. 25

El Camry se clasifica constantemente entre los mejores en la clase de autos de mediano tamaño. En cambio, el Pontiac Fiero de General Motors se inició a principios de los años 80 como uno de los autos deportivos de mayor éxito, pero fue retirado del mercado unos poco años más tarde. Los observadores de la industria lo achacaron a no haber invertido dinero de desarrollo para corregir algunos pequeños defectos. Más preferencia de los clientes La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el esfuerzo. Las principales exponentes de esta estrategia son, como es sabido, las compañías de bebidas gaseosas y de comidas rápidas. Muchos suministradores de servicios financieros, como tarjetas de crédito, tienen que ofrecer presencia global por la relación que hay entre su servicio y los viajes. Los fabricantes de productos industriales también pueden explotar este beneficio. Un abastecedor que pueda proveer a un cliente multinacional de un producto estándar en todo el mundo, se beneficia de la familiaridad mundial dentro de la organización del cliente. Los fabricantes de computadores han seguido esta estrategia desde hace largo tiempo. Mayor eficacia competitiva Una estrategia global ofrece más puntos de ataque y contraataque contra los competidores. Para impedir que la competencia japonesa se le convirtiera en un estorbo en el ramo de jeringas desechables, Becton Dickinson, importante fábrica estadounidense de productos médicos, resolvió invadir tres mercados en el “patio”

japonés: entró en los mercados de Hong Kong, Singapur y Filipinas para impedir una mayor penetración japonesa. 26

DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La globalización también puede reducir la eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. Además, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares. Un enfoque de estrategia global en lo tocante a participación de mercado puede acarrear la inconveniencia de un compromiso en determinado mercado, prematuro o más grande de lo que merece ese mercado. Muchas firmas norteamericanas, como Motorola, están haciendo esfuerzos a largo plazo para penetrar en los mercados japoneses, principalmente para elevar su posición competitiva global, más bien que por ganar dinero en el Japón mismo. La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Cuando las compañías se internacionalizan, al principio suelen ofrecer el mismo producto doméstico estándar, sin adaptarlo a otros países, y sufren las consecuencias. Por ejemplo, Procter & Gamble tuvo un tropiezo cuando llevó al Japón su detergente Cheer para lavar ropa. Utilizó, con un mínimo cambio, el mismo producto y el mismo mensaje publicitario que utilizaba en los EE.UU. (que el detergente era eficaz a cualquier temperatura). Después de sufrir serias pérdidas, la compañía descubrió dos aspectos de insuficiente adaptación. El primero, que el detergente no producía espuma como se esperaba porque los japoneses usan una gran cantidad de suavizador de telas; el segundo, que los japoneses lavan la ropa con agua fría del grifo o de la bañera, de modo que la propaganda de que el detergente operaba a cualquier temperatura no tenía sentido. Procter & Gamble tuvo éxito con Cheer sólo después de reformular el producto y de modificar el mensaje publicitario. La concentración de las actividades aparta dichas actividades del cliente, y puede reducir la disposición a responder y la flexibilidad. También aumenta los riesgos del cambio de divisas al pagar costos y recaudar ingresos en distintos países. Un marketing uniforme puede reducir la adaptación al comportamiento de los consumidores locales y al ambiente de marketing. Por ejemplo, la oficina principal de British Airways ordenó que en todos los países se utilizara el anuncio publicitario de televisión “Manhattan Landing” preparado por la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi. Este comercial ganó muchos premios, pero se ha criticado por utilizar una vista (de la ciudad de Nueva York) que en muchos países no se reconocía. Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos países. Esto es especialmente cierto cuando a la sucursal de un país se le pide que ataque a un competidor global a fine de enviar una señal o de desviar de otro país recursos de ese competidor.

EQUILIBRIO NECESARIO Las estrategias mundiales de mayor éxito son las que alcanzan un buen equilibrio entre superglobalización y subglobalización. La estrategia ideal es la que nivela la estrategia de globalización con el potencial de globalización de la industria. Una empresa que pertenezca a una industria de bajo potencial de globalización debe tener una estrategia que no sea muy global. En cambio, si el potencial de globalización de la industria es alto, la empresa debe tener una estrategia generalmente global. Una empresa sufre una desventaja estratégica global si emplea una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su industria. La empresa no aprovecha los beneficios globales potenciales tales como economías de costos por estandarización del producto. Por el contrario, una empresa sufre una desventaja estratégica nacional si se globaliza demasiado con respecto al potencial que ofrece su industria. En este caso, la empresa no adapta sus productos y programas tanto como debiera. Aunque no haya una evidencia sistemática, los comentarios de ejecutivos por lo general indican que son muchas más las empresas que sufren por no tener suficiente globalización, que las que sufren por tener demasiada o por tener, al menos, enfocada su atención en aumentar su nivel de globalización. En uno de mis estudios de investigación de dieciocho empresas mundiales encontré que todas, excepto una, tenían estrategias subglobalizadas en relación con el potencial de las industrias en que competían. 27

Los administradores deben evitar ver las industrias como globales o no globales, y verlas más bien como más globales o menos globales en determinadas dimensiones. Por ejemplo, una industria puede tener un alto potencial de globalización para productos mundialmente estandarizados, pero un bajo potencial para manufactura centralizada. La industria de pinturas satisface necesidades bastante uniformes en todo el mundo, sobre todo en aplicaciones interiores, en las cuales influyen menos las diferencias climáticas y superficiales entre distintos países, de suerte que productos de pintura globales son perfectamente posibles. Pero el bajo valor de la pintura con respecto a su volumen y a su peso la hace antieconómica para despachos a grandes distancias. Por consiguiente, la manufactura centralizada no es posible para la mayoría de las pinturas. Los administradores también deben evitar ver las estrategias como globales o no globales. Deben atender al grado en que se globalizan las diversas dimensiones de la estrategia. Por ejemplo, M&M Mars, fabricante de confitería, estandariza la mayoría de sus productos pero utiliza distintas técnicas de marketing, y, en algunos casos, hasta distintas marcas registradas. ES VIABLE MAS DE UNA ESTRATEGIA Aun cuando muy poderosos, los impulsores de la globalización industrial no imponen una fórmula única del éxito. Más de un tipo de estrategia internacional puede ser viable en determinada industria.

Diversidad en los impulsores En primer lugar, ninguna industria se clasifica con alto puntaje en todos los impulsores de globalización, que son muchos. Un competidor puede ocupar una posición fuerte para explotar un impulsor que se clasifica bajo en globalización. La preponderancia de clientes gubernamentales nacionales contrarresta el potencial de globalización de otros impulsores industriales porque los clientes gubernamentales siempre prefieren negociar con sus connacionales. En una industria de esta especie, un competidor que tenga una estrategia global puede aprovechar sus otras ventajas, tales como bajos costos por centralización de la producción global, para contrarrestar esta desventaja. Al mismo tiempo, otra multinacional que tenga buenos contactos oficiales puede desplegar una estrategia multilocal y tener éxito sin las ventajas de globalización. Y competidores locales en un solo país pueden prosperar sobre la base de sus muy particulares activos locales. En la industria hotelera hay ejemplos de competidores tanto globales como locales que tienen éxito. 28

Los efectos globales son incrementales Un segundo factor influye para que los impulsores de globalización no sean determinantes. El uso apropiado de las palancas de estrategia global les proporciona una ventaja competitiva adicional que es incremental a otras fuentes de ventaja competitiva. Esas otras fuentes pueden permitirle a un competidor medrar con estrategias internacionales que no concuerdan con los impulsores de globalización industrial. Por ejemplo, una tecnología superior ofrece una ventaja sumamente importante en la mayoría de las industrias, y puede ser completamente independiente de los impulsores de la globalización. Un competidor que tenga suficiente tecnología superior puede aprovecharla para contrarrestar desventajas en globalización. Posición y recursos del negocio y de la casa matriz La tercera razón para que los impulsores no sean determinantes tiene que ver con recursos (cuadro superior izquierdo de la figura 1-2). Un negocio mundial puede verse ante impulsores de la industria que favorezcan fuertemente una estrategia global; pero las estrategias globales son costosas de llevar a la práctica inicialmente, aun cuando más tarde se realicen grandes economías de costos y se aumenten los ingresos. Quizá se necesiten fuertes inversiones iniciales para extenderse o penetrar en mercados importantes, desarrollar productos estandarizados, trasladar actividades de valor, crear marcas globales, crear nuevas unidades organizacionales o procesos de coordinación, y para ejecutar otros aspectos de una estrategia global. La posición estratégica del negocio también es importante. Aunque la estrategia global pueda mejorar la posición a largo plazo del negocio, la posición inmediata puede ser tan débil que haya que dedicar recursos a mejoras a corto plazo, país por país. La industria automovilística tiene impulsores de globalización muy fuertes; pero Chrysler Corporation, para evitar la quiebra, tuvo que desglobalizar vendiendo la

mayor parte de su negocio internacional de automóviles. En ese momento la supervivencia financiera era más importante. Finalmente, puede ocurrir que se obtengan más rendimientos invirtiendo en fuentes no globales de ventaja competitiva - como, por ejemplo, en una tecnología superior - que en fuentes globales, como la manufactura centralizada. Limitaciones de organización Finalmente, los factores organizacionales como estructura, procesos administrativos, personas y cultura influyen en lo bien que se pueda poner en marcha la estrategia global deseada. Por consiguiente, las diferencias de organización entre compañías de una misma industria limitan el grado en que dichas compañías puedan o deban seguir una misma estrategia. DIFICULTADES DE LA PUESTA EN MARCHA Ejecutar una estrategia siempre es difícil; y si la estrategia es global, el problema se complica más aún por la diversidad de países y nacionalidades a que hay que atender. Por otra parte, en muchos casos una parte clave de la estrategia global no es tanto el contenido de ésta (por ejemplo, un producto global estandarizado) sino la decisión de operar con un proceso administrativo globalmente integrado (v.gr., un proceso de desarrollo de producto global). La puesta en marcha puede ser tan perturbadora y difícil que los beneficios de una estrategia altamente global quizá no sean suficientes. En particular, para la globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o más países abandonen las estrategias, los productos, etc., acreditados durante mucho tiempo. Un negocio europeo de artículos de consumo había desarrollado, siguiendo una estrategia multilocal, distintas versiones de un mismo producto básico. En un país importante vendía un producto hecho de partes de plástico opaco, y en otro país, también grande, vendía el mismo producto pero hecho de partes de plástico transparente. No parecía existir ninguna razón para que los consumidores prefirieran lo uno a lo otro, pero los gerentes en cada país estaban contentos con su versión, y no querían en absoluto correr el riesgo de perjudicar el mercado con un cambio. Éste era el tipo de problemas que dificultaban la racionalización que la empresa quería hacer de sus líneas de productos mundiales. Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global. En la figura 1-6 se sintetizan estos factores:

La estructura organizacional, que comprende las relaciones de dependencia en un negocio: “las casillas y las líneas”.

Los procesos administrativos, entre los cuales están actividades tales como planificar y presupuestar, lo mismo que los sistemas de información que hacen funcionar el negocio.

Las personas, que son los recursos humanos del negocio mundial, y comprenden tanto a los gerentes como al resto de los empleados.

La cultura, que comprende los valores y las reglas que gobiernan el comportamiento en una corporación.

FIGURA 1-6 Factores administrativos y organizacionales que afectan a la estrategia global

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docente · 2020-06-04 · antología de la asignatura: estrategia empresarial docente: mtro. josé...

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