dobry scrummaster = dobry zespół scrumowy?
TRANSCRIPT
DOBRY SCRUM MASTER
DOBRY ZESPÓŁ SCRUMOWY…o samoorganizacji słów kilka
Daniel [email protected]://pl.linkedin.com/in/dwicherAgile Silesia #10
KIM JESTEM?
Scrum MasterAgile Coach
„just like vodka – problem solver…”
RAMY CZASOWE
CZY SCRUM MASTER JEST W OGÓLE POTRZEBNY?
ScrumMaster
Zespół
Spotkania i ceremonie
Uczenie i nauka
Inne
Product Owner
Organizacja
HISTORIA…
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi• New New Product Developing Game (1986r.)
• Samoorganizujące się zespoły
HISTORIA…
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi• New New Product Developing Game
(1986r.)• Samoorganizujące się zespoły
Alistair Cockburn• Crystal Methods (1999r.)
• Ciągła/Bliska Komunikacja• Osobiste bezpieczeństwo
HISTORIA…
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi• New New Product Developing Game (1986r.)• Samoorganizujące się zespoły
Alistair Cockburn• Crystal Methods (1999r.)• Ciągła/Bliska Komunikacja• Osobiste bezpieczeństwo
Agile Manifesto• 2001r.• Samoogranizujące się zespoły
HISTORIA…
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi• New New Product Developing Game
(1986r.)• Samoorganizujące się zespoły
Agile Manifesto• 2001r.
• Samoogranizujące się zespoły
HISTORIA…
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi• New New Product
Developing Game (1986r.)• Samoorganizujące się
zespoły
Agile Manifesto• 2001r.
• Samoogranizujące się zespoły
David J. Anderson• Kanban (2003r.)
• Wznocnienie ludzi (Empowerment people)
• Toyota Production System (1988r.)
SAMOORGANIZUJĄCY SIĘ…
WIĘC…
Scrum Master jest w ogóle potrzebny? Nie?
Bye…
THE ENDPytania?
Daniel [email protected]://pl.linkedin.com/in/dwicherAgile Silesia #10
HISTORIA…
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi• New New Product
Developing Game (1986r.)• Samoorganizujące się
zespoły
Agile Manifesto• 2001r.
• Samoogranizujące się zespoły
David J. Anderson• Kanban (2003r.)
• Wznocnienie ludzi (Empowerment people)
• Toyota Production System (1988r.)
GDZIE WIĘC TAKA ROLA WYSTĘPUJE? PO CO?
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi• New New Product
Developing Game (1986r.)• Samoorganizując
e się zespoły
Ron Jeffries• Extreme
Programming (XP) (1999r.)• XP Coach
(rola)
Ken Schweber & Jeff Sutherland• Scrum (2001r.)
• Scrum…Master jako rola
David J. Anderson• Kanban (2003r.)
• Wznocnienie ludzi (Empowerment people)
• Toyota Production System (1988r.)
XP COACH / SCRUM MASTER… KIM ONI SĄ?
XP Coach pomaga zespołowi pozostać w procesie i wspomaga uczenie się
Scrum Master jest osobą odpowiedzialną za usuwanie wszelkich przeszkód uniemożliwiających zespołowi wykonanie zadania lub poprawną implementację procesu i metod
JAK WIĘC UZYSKAĆ SAMOORGANIZUJĄCY SIĘ ZESPÓŁ?
CZY TO WYSTARCZY?
CZY NADANIE ODPOWIEDNICH GRANIC DLA KAŻDEGO ZESPOŁU SIĘ SPRAWDZI?
ZOMBIES
Proces sprawą drugorzędną Byle skończyć Będą robić, to co ktoś od nich chce Brak odpowiedzialności za produkt Udoskonalanie procesu… a co to?
Gdzie samoorganizacja?
ŻOŁNIERZE
Posiadają proces, którego przestrzegają, jak „kodeksu honorowego”
Lubią hierarchiczną strukturę Trzymają się planów (przyzwyczajeń),
nawet jeśli te są kiepskie
Samoorganizacja? W pewnym zakresie
THE TEAM
Potrafi się samoorganizować Aktywnie działa z procesem (nie tylko przyjmując
go za pewnik, ale także usprawniając) Działa w oparciu o wspólny cel Posiada własną osobowość i tożsamość
LIGA SPRAWIEDLIWYCHLUB JEDNOROŻCE
Członkowie zespołu nawzajem się uzupełniają Identyfikują się ze swoim projektem Posiadają wymaganą wiedzę domenową
o przedmiocie swojej pracy Sprawnie współpracują z PO w celu osiągnięcia
wspólnej korzyści Cel zespołu jest tożsamy z celem projektu
Czy jednorożce istnieją?
LIGA SPRAWIEDLIWYCHLUB JEDNOROŻCE
Członkowie zespołu nawzajem się uzupełniają Identyfikują się ze swoim projektem Posiadają wymaganą wiedzę domenową
o przedmiocie swojej pracy Sprawnie współpracują z PO w celu osiągnięcia
wspólnej korzyści Cel zespołu jest tożsamy z celem projektu
Czy jednorożce istnieją?
MAMY JUŻ ZESPOŁY… CO ZE SCRUM MASTEREM?CZY KAŻDY SCRUM MASTER JEST TAKI SAM?
HOMER
Level 0 SM jako jeden z wielu obowiązków Ustala spotkania „Sekretarka” Trzy pytania i fajrant
AGILE MANAGER
Moderuje spotkania Chroni zespół… także przed sobą samym Dyrektywny sposób działania Podejmuje decyzje o kierunku działania zespołu Władca procesu Nie przekazuje odpowiedzialności Sporą wagę przykuwa do metryk i danych
HAL-9000
Moderuje spotkania Chroni zespół… także przed sobą samym Dyrektywny sposób działania Podejmuje decyzje o kierunku działania zespołu Władca procesu Nie przekazuje odpowiedzialności Sporą wagę przykuwa do metryk i danych Mikromanagement jest w cenie! Ludzie to narzędzia potrzebne do osiągnięcia celu
SCRUM-JEDI
Oferuje wsparcie na spotkaniach Dba o rozwój zespołu Przekazuje konstruktywne i wartościowe uwagi Dba o motywację – zarówno zespołową,
jak i osobistą Wspiera zespół Uczy zespół współpracy (między sobą i z PO) Pomaga im zauważyć problemy i je naprawić Wspomaga odpowiedzialność za produkt
SCRUM - GOD
Nie ingeruje w pracę zespołu Pozwala zespołowi popełniać błędy i wyciągać z nich wnioski Zna świetnie proces, jednak unika dyrektywnego jego
wprowadzania Dobry duch zespołu
WSPÓŁPRACA SM VS ZESPÓŁ
Prosty wykresik…
JAK SCRUM MASTER MOŻE WESPRZEĆ ZESPÓŁ W ROZWOJU?
TRZY FILARY SCRUMA
Przejrzystość
Adaptacja
Inspekcja
MODEL ROZWOJU ZESPOŁUDopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
Dopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
Dopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
Dopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
Dopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
Dopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
Dopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
Dopasuj kontekst pracy
Określ granice w jakich zespół ma się poruszać
Zadbaj o rozwój umiejętności
Dbaj o dynamikę zespołu – wspieraj i nie ograniczaj
Wspieraj tożsamość zespołu
Rozwiązuj indywidualne problemy
Chroń zespół przed zewnętrznymi czynnikami
Wspieraj zespół, ale nie ingeruj
Obserwuj i reaguj
THE ENDPytania?
Daniel [email protected]://pl.linkedin.com/in/dwicherAgile Silesia #10
RAMY CZASOWE