diseño e implementación del modelo de la estructura de
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DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL MODELO DE LA ESTRUCTURA DE
COSTOS POR ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA METALMECANICA
JORGE ALBERTO POSADA CARO
OSCAR BENICIO GONZALEZ GONZALEZ
Uniwersi.'. *ut6n.ma .11 Occiftntl SE¡;CION • SU.Hel
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BI~L~O~CA ~I~ ~
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION INGENIERIAS
PROGRAMA INDUSTRIAL
CALI, DICIEMBRE DE 1997
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL MODELO DE LA ESTRUCTURA DE
COSTOS POR ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA METALMECANICA
JORGE ALBERTO POSADA CARO
OSCAR BENICIO GONZALEZ GONZALEZ
Trabajo de Grado para optar al titulo de Ingeniero Industrial
Director JOSE SAUL HENAO Ingeniero Industrial,
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION INGENIERIAS
PROGRAMA INDUSTRIAL
CAL!, DICIEMBRE DE 1997
o
e ~o
.... u 10 e O o
Cali, Diciembre de 1997
Nota de Aceptación
Aprobado por el comité en cumplimiento de
requisitos exigidos por la Corporación
Universitaria Autónoma de Occidente para
optar el titulo de Ingeniería Industrial.
Presidente
Jurado
Jurado
III
DEDICATORIA
A mis hijos porque fueron mi inspiración .... PPF
A mi familia por su apoyo incondicional ....
A mi madre: TODO ....
oseAR B .....
A mis hijos porque fueron mi inspiración .... PPF
A Paula por su apoyo incondicional ....
A mi familia por su apoyo incondicional ....
A mi madre: TODO ....
JORGE A .....
IV
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos:
A PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO, de Mallas de Occidente.
A HERNAN SOTO GARCIA, I.I, Gerente propietario de Mallas de Occidente.
A JOSE SAUL HENAO, I.I, Jefe del Area de Producción de la
Corporacion Universitaria Autónoma de Occidente y Director del proyecto.
A ELSA GONZALEZ, I.I, Supply Chain Management Project Andean
Regian Pracess Owner, Warner Lambert Ltda, Chicle Adams. S.A,
Parke Davis & Company y Asesora del proyecto.
v
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN
INTRODUCCION
1. MARCO TEORICO
1.1 DESCRIPCION
1.2 ANALlSIS DE LA CADENA DE VALORES
1.2.1 Metodología de la cadena del valores
1.2.1.1 Identificar la cadena del valores
1.2.1.2 Diagnosticar las causales del costo
1.2.1.3 Desarro"ar una ventaja competitiva sostenible
1.3 COSTEO BASADO POR ACTIVIDAD ( ABC )
1.3.1 Definición según autores
1.3.1.1 KAPLAN'S
1.3.1.2 COOPER'S & L YBRAND
1.3.1.3 P/W
1.3.1.4 Parámetros a tener en cuenta según generadores idea.
1.3.1.5 Definición de actividad según generadores de la idea.
VI
Pago
1
5
5
9
11
11
12
14
16
18
18
18
18
20
21
1.3.1.5.1 Características de la actividad 21
1.3.2 Identificar los recursos 22
1.3.3 Ayudas técnicas para la implementación del costeo basado por actividad 23
1.3.3.1 Preparar implementación 23
1.3.3.1.1 Consiga la participación gerencial 23
1.3.3.1.2 Defina el ámbito del proyecto 23
1.3.3.1.3 Organice el equipo ejecutor 23
1.3.3.1.4 Establezca los recursos y presupuestos necesarios 24
1.3.3.1.5 Capacitar intensivamente al equipo 24
1.3.3.2 Desarrollo del modelo 24
1.3.3.2.1 Medición del trabajo 24
1.3.3.2.1.1 Ventajas 25
1.3.3.2.2 Muestreo de la actividad 25
1.3.3.2.2.1 Desventajas 25
1.3.3.2.3 Enfoque del cuestionario 25
1.3.3.2.3.1 Ventajas 27
1.3.3.2.3.2 Desventajas 27
1.3.3.2.4 Enfoque de hoja de apuntes 27
1.3.3.2.4.1 Ventajas 28
1.3.3.2.4.2 Desventajas 28
1.3.3.2.5 Entrevista 28
. 1.3.3.2.5.1 Ventajas 28
VII
1.3.3.2.5.2 Desventajas
1.3.3.2.5.3 Modelos de preguntas
1.3.3.2.6 Métodos de indagar el costo del personal
2. DIAGNOSTICO
2.1 FORTALEZAS
2.2 DEBILIDADES
2.3 AMENAZAS
2.4 OPORTUNIDADES
3. SITUACION PROPUESTA
4. DISEÑO DEL PRODUCTO
4.1 OBJETIVOS
4.2 PLANEACION DEL DISEÑO
4.3 EJECUCION DEL DISEÑO
5. IDENTIFICACION, CLASIFICACION, y SIMPLlFICACION DE MATERIALES
5.1 IDENTIFICACION
5.2 CLASIFICACION y SIMPLlFICACION
5.3 MATERIAS PRIMAS
5.3.1 Propiedades
5.3.1.1 Varillas lisas
5.3.1.2 Tubería galvanizada agua pesada y cerramiento
5.3.1.3 Angulos de alas iguales
5.3.2 Calidad de materias primas
VIII
28
30
30
34
34
35
35
35
40
41
41
42
55
67
67
69
92
92
92
97
98
100
5.3.3 Proveedores 101
5.3.3.1 Evaluación proveedores 102
5.3.3.1.1 Objeto 102
5.3.3.1.2 Alcance 104
5.3.3.1.3 Responsabilidad 104
5.3.3.1.4 Procedimiento 104
5.3.3.1.5 Evaluación por cumplimiento 104
5.3.3.1.6 Evaluación por calidad 104
5.3.3.1.7 Evaluación final 105
5.3.3.2 Relación con los proveedores 107
5.3.3.3 Asistencia prestada por proveedores 108
5.3.3.4 Convenio de calidad 108
5.3.3.4.1 Calidad certificada 108
5.3.3.4.1.1 Ventajas 110
6. METODOS DE TRABAJO 114
6.1 PROCESO DE FABRICACION 114
6.1.1 Diagramas de proceso 117
6.1.1.1 Encabezamiento 118
6.1.1.2 Utilización del gráfico 118
6.1.1.3 Explicación de los eventos 118
6.1.2 Diagrama de flujo 139
6.1.2.1 Encabezamiento 139
IX Uni"rsí... • IItGnum. •• OccMltnt. SE' DO~ 11 el/O TECA
6.2 MANO DE OBRA
6.3 MAQUINARIA Y EQUIPO
7. ESTUDIO DE TIEMPOS
7.1 DEFINICION
7.2 OBJETIVOS
7.3 REALlZACION DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
7.3.1 Fase preliminar
7.3.2 Criterios para la división de elementos
7.3.3 Toma y registro de datos
7.4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
7.4.1 Normalización de tiempos
7.4.2 Estandarizacion de tiempos
7.4.2.1 Evaluación de suplementos
7.4.2.2 Total suplementos
7.4.3 Calculo de tiempo estándar
8. PLANIFICACION y CONTROL DE PRODUCCION
8.1 INTRODUCCION
8.2 PROGRAMACION DE PRODUCCION
8.2.1 Introducción
8.2.2 Elementos de la programación
8.2.3 Cargas en trabajo
8.2.3.1 Carga planeada
x
150
152
156
156
156
156
157
157
157
158
159
160
161
162
166
167
167
168
168
168
168
171
8.2.3.2 Carga preparada
8.3 CONTROL DE PRODUCCION
8.3.1 Autorización para producir
8.3.2 Instrucciones de fabricación
8.3.3 Disponibilidad de los factores productivos
8.3.3.1 Hoja carga de trabajo
8.3.4 Hoja de materiales
8.3.5 Formas de taller
8.3.5.1 Requisición de materiales, accesorios y suministros
8.3.5.2 Requisición de herramientas y utillaje
8.3.6 Informas de progreso
8.3.7 Acción correctiva
8.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION
9. COSTOS DIRECTOS DE FABRICACION
9.1 COSTOS DE MATERIALES
9.2 COSTOS DE LA MANO DE OBRA
10. SISTEMA ABC
10.1 COSTO I BENEFICIO
10.1.1 Beneficios cualitativos
10.1.2 Beneficios cuantitativos
11. ANALlSIS DE LA CADENA DE VALORES
11.1 DIAGNOSTICAR LAS CAUSALES DEL COSTO
XI
171
173
174
175
176
176
179
181
181
183
185
187
193
198
198
217
222
268
269
269
271
274
11.2 DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA 276
11.2.1 Vínculos con los proveedores 277
11.2.2 Vínculos con los clientes 279
12. INDICADORES DE GESTION - PRODUCTIVIDAD 281
12.1 DEFINICION 281
13. PROCEDIMIENTOS DE LA ADMINISTRACION 294
13.1 CONSIDERACIONES 294
13.1 .1 Consideraciones anteriores al hecho 295
13.1.2 Ejecución 296
13.1.3 Valoración de lo realizado 296
13.2 PREPARACION, PUBLlCACION y MANTENIMIENTO DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS, 298
13.3 REVISION, ANALlSIS y MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS . 298
13.4 ESTABLECIMIENTO Y OPERACION DE CONTROL DE LOS PROCEDIMIENTOS 299
13.5 CREAR ENTRE TODOS LOS FUNCIONARIOS DE LA COMPAÑIA EL CONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE UN AMPLIO ATAQUE SOBRE LAS DEFICIENCIAS CONOCIDAS, SOSPECHADAS O ESPERADAS EN LOS PROCEDIMIENTOS 299
13.6 AUMENTAR LA COMPETENCIA DE SUPERVISORES Y ADMINISTRADORES PARA QUE CONOZCAN Y RESUELVAN SUS PROPIOS PROBLEMAS DE PROCEDIMIENTOS 300
14. CONCLUSIONES 302
15. RECOMENDACIONES 306
BIBLlOGRAFIA 308
XII
ANEXOS 310
XIII
LISTA DE CUADROS
Pago
Cuadro 1 Cuadro comparativo entre proceso comercial y descomposición funcional 26
Cuadro 2 Resumen de herramientas y evaluación 31
Cuadro 3 Cerramientos en malla eslabonada con muro de ladrillo 70
Cuadro 4 Cerramientos en malla eslabonada en muro de concreto 71
Cuadro 5 Cerramiento en malla eslabonada sin muro 71
Cuadro 6 Cerramiento en malla eslabonada sobre tapia 72
Cuadro 7 Cerramiento en tubería galvanizada 72
Cuadro 8 Cerramiento en tubería cuadrada 72
Cuadro 9 Puertas peatonales con bisagra ( grande) 73
Cuadro 10 Puertas peatonales con bisagra ( mediana) 74
Cuadro 11 Puertas peatonales con bisagra ( pequeña) 75
Cuadro 12 Puertas peatonales corrediza ( grande) 76
Cuadro 13 Puertas peatonales corrediza ('mediana) 77
Cuadro 14 Puertas peatonales corrediza ( pequeña) 78
Cuadro 15 Puertas vehiculares de dos naves con bisagra y puerta peatonal incluida 79
XIV
Cuadro 16 Puertas vehiculares de dos naves con bisagra 82
Cuadro 17 Puertas vehiculares una nave con bisagra 84
Cuadro 18 Puerta vehiculares corrediza ( grande ) 85
Cuadro 19 Puerta vehicular corrediza ( mediana) 88
Cuadro 20 Resumen utilización materias primas por productos 93
Cuadro 21 Análisis químico varillas lisas 96
Cuadro 22 Propiedades mecánicas de varillas lisas 96
Cuadro 23 Características de entrega varillas lisas 96
Cuadro 24 Características de tubería 97
Cuadro 25 Análisis químico de ángulos 98
Cuadro 26 Propiedades mecánicas de los ángulos 98
Cuadro 27 Tolerancias dimensiones ángulos 99
Cuadro 28 Características producto ángulo 99
Cuadro 29 Suplementos por fatiga datos en porcentaje de tiempo normal 163
Cuadro 30 Suplementos por proceso 164
Cuadro 31 Resumen total de suplementos 166
Cuadro 32 Capacidad malla eslabonada 195
Cuadro 33 Capacidad malla rizada 196
Cuadro 34 Capacidad malla rizada pta. diamante 196
Cuadro 35 Capacidad por productos y sub - productos 197
Cuadro 36 Costo materiales puertas peatonales con bisagra ( grande) 199
Cuadro 37 Costo materiales puertas peatonales con bisagra ( mediana) 200
Cuadro 38 Costo materiales puertas peatonales con bisagra ( pequeña) 201 xv
Cuadro 39 Costo materiales puertas peatonales corrediza ( grande) 202
Cuadro 40 Costo materiales puertas peatonales corrediza ( mediana) 203
Cuadro 41 Costo materiales puertas peatonales corrediza ( pequeña ) 204
Cuadro 42 Costo materiales puertas vehiculares de dos naves con bisagra y puerta peatonal incluida 205
Cuadro 43 Costo materiales puertas vehiculares de dos naves con bisagra 208
Cuadro 44 Costo materiales puertas vehiculares una nave con bisagra 210
Cuadro 45 Costo materiales puerta vehiculares corrediza ( grande) 211
Cuadro 46 Costo materiales puerta vehicular corrediza ( mediana) 212
Cuadro 47 Costo materiales malla eslabonada 213
Cuadro 48 Costo materiales malla rizada ornamental 213
Cuadro 49 Costo materiales malla rizada punta de diamante 213
Cuadro 50 Costo materiales tubo recto 2" o mas para columna o flanche 214
Cuadro 51 Costo materiales tubo recto 2" o mas para columna o flanche 214
Cuadro 52 Costo materiales tubo curvo con anclaje 214
Cuadro 53 Costo materiales cerrojo 215
Cuadro 54 Costo materiales palanca 215
Cuadro 55 Costo materiales falleva 215
Cuadro 56 Costo materiales puntas de lanza 216
Cuadro 57 Costo materiales bisagras 216
Cuadro 58 Costo materiales flanchez 216
Cuadro 59 Costo mano de obra malla eslabonada 217
XVI
Cuadro 60 Costo mano de obra malla rizada punta de diamante 217
Cuadro 61 Costo mano de obra malla rizaqa ornamental 218
Cuadro 62 Costo mano de obra puertas peatonales y vehiculares 218
Cuadro 63 Costo mano de obra tubo recto 2" o mas para columna o flanche 219
Cuadro 64 Costo mano de obra tubo recto 2" o mas para columna o flanche 219
Cuadro 65 Costo mano de obra tubo curvo con anclaje 219
Cuadro 66 Costo mano de obra accesorios para puertas 219
Cuadro 67 Distribución propuesta para centro de costos 224
Cuadro 68 Análisis de actividades por tiempo 228
Cuadro 69 Asignación de tiempo por actividades 232
Cuadro 70 Cuantificación de tiempo por actividades 237
Cuadro 71 Reporte costos totales por área 241
Cuadro 72a Costos por unidad de producto 248
Cuadro 72b Porcentajes por unidad de producto 249
Cuadro 73 Asignación causador costo en producto 251
Cuadro 74 Cuantificación de asignación P9r causador 256
Cuadro 75a Composición de costos de conversión por departamento por producto. 261
Cuadro 75b Composición costos de conversión con base en los generadores del costo. 262
Cuadro 76 Porcentajes 264
Cuadro 77a Costos unitarios por producto sin instalación. 266
Cuadro 77b Costos unitarios por producto instalados 267
Cuadro 78 Proyección de la inversión del proyecto 268 xvn
Cuadro 79 Cuantificacion de egresos e ingresos del proyecto 269
Cuadro 80 Proyección de beneficios del proyecto 270
Cuadro 81 Comparación entre las cadenas de valores de la industria metalmecanica 273
Cuadro 82 Información sobre indicadores 289
Cuadro 83 Indicadores 291
Cuadro 84 Informe de indicadores 292
XVIII
TABLA DE FIGURAS
Pago
Figura 1 Enfoque del sistema abc 22
Figura 2 Cerramiento malla eslabonada sobre muro de ladrillo 44
Figura 3 Cerramiento en malla eslabonada sin muro 46
Figura 4 Cerramiento en tubería galvanizada 48
Figura 5 Cerramiento en tubería galvanizada 49
Figura 6 Puertas peatonales corrediza con o sin bisagra 50
Figura 7 Puerta vehicular de dos naves y puerta peatonal incluida 52
Figura 8 Puerta peatonal de una nave 53
Figura 9 Accesorios para cerramientos y puertas 54
Figura 10 Control para evaluación de proveedores 103
Figura 11 Información técnica 106
Figura 12 Relación visitas técnicas proveedores 109
Figura 13 Actualización datos de proveedores 112
Figura 14 Cerramiento malla eslabonada sobre muro 119
Figura 15 Puerta vehicular 2 naves y puerta peatonal incluida. 124
Figura 16 Cerramiento tubería galvanizada 133
XIX
1, Unl .... sld.1I "lIt~'h.mii 11. Iccillent.
SE'.CION I.llIlJlECA
Figura 17 Gráfico flujo elaborar malla eslabonada 142
Figura 18 Gráfico flujo elaborar malla rizada 143
Figura 19 Gráfico flujo poste recto para flanche y/o columna puerta. 144
Figura 20 Gráfico flujo poste curvo con anclaje para cerramiento 145
Figura 21 Gráfico flujo poste curvo sin anclaje 146
Figura 22 Gráfico flujo elaborar puertas peatonales 147
Figura 23 Gráfico flujo elaborar puertas vehiculares grandes 148
Figura 24 Gráfico flujo elaborar puertas vehiculares medianas 149
Figura 25 Orden de trabajo sección mallas 177
Figura 26 Orden de trabajo sección ensamble 178
Figura 27 Hoja cargas de trabajo 180
Figura 28 Hoja de materiales 182
Figura 29 Requisición de materiales 184
Figura 30 Requisición y devolución de herramientas 186
Figura 31 Cronograma obra - estructura conceptual del trabajo 188
Figura 32 Cronograma actividades obra 190
Figura 33 Modificación y/o suspención 192
Figura 34 Cadena de valores industria metalmecanica 272
Figura 35 Estructura organizacional Mallas de Occidente 275
xx
TABLA DE ANEXOS
Anexo A. Registro de tiempo
Anexo B. Control de facturas
Anexo C. Pago de facturas a proveedores
Anexo D. Pago de IVA y Rte. fuente
Anexo E. Ingreso de materiales
Anexo F Salida materiales almacén
Anexo G. Requisición y compra de materiales proveedor
Anexo H. Salida herramientas
Anexo l. Remisión materiales obra
Anexo J. Ventas de contado
Anexo k. Caja menor
Anexo l. Cuentas por cobrar
Anexo M. Cotización de proyectos
Anexo N. Ejecución de obra
Anexo Ñ. Liquidación nomina
Anexo O. Pago de nomina
Anexo P. Control de asistencias
Anexo Q. Anticipos de cesantías
XXI
Anexo R. Liquidación vacaciones
Anexo S. Liquidación de prestaciones sociales
XXII
RESUMEN
El proyecto que nosotros realizaremos tiene como objetivo la creación de un
modelo para la estructura de costos por actividad de una empresa metalmecanica.
El costeo por actividad parte de la premisa de que los costos de producción no
son la suma de los costos de operación individuales, por el contrario, asume que
la producción es un proceso integrado que empieza con las compras y continua
aun después de la venta del producto orientando a la organización a vender
productos y prestar servicios correctos. El aumentar el valor de la empresa
administrando los costos completos de su cadena de valor llegando así a generar
sus propios índices y medidas de desempeño.
El proyecto servirá de apoyo a la gerencia para la implementación de nuevas
teorías administrativas, debido a la información permanente que recibirá de sus
actividades desde el punto de vista operativo y administrativo.
XXTTI
INTRODUCCION
Es bien conocido sino obvio, que muchos sistemas de contabilidad de costos de
las compañías están fallando, estos sist~mas dan a los gerentes información
incorrecta de costos de productos, o los inundan con información de costos
irrelevantes, o fallan en medir las cosas que realmente cuestan.
Las estrategias pueden ser conceptualmente brillantes pero si están basadas en
información defectuosa acerca del costo de un producto, ellas van a fallar en el
mercado.
Rediseñar un sistema de costos cuesta dinero y tiempo he aquí algunos
parámetros verificando si realmente hay que realizarlo.
El sistema de costos obsoleto manda muchas señales, por lo tanto una manera de
descubrir si se necesita un nuevo sistema es aprender como leer esas señales,
los sistemas de costos no se vuelven obsoletos de la noche a la mañana, ellos
gradualmente sobreviven a su utilidad a medida que van fallando para adapterse
al cambio.
2
Analizar los cambios que han ocurrido en su organización y en su ambiente desde
que se implemento el sistema por primera vez, hay productos de rentabilidad
dudosa y problemáticos identificados por los gerentes de producción y mercadeo,
que ellos quisieran eliminar y no obstante ~I sistema de costos los muestra con
alta rentabilidad, esto demuestra que el sistema falla para capturar la verdadera
complejidad.
Los márgenes de ganancia son difíciles de explicar y de acuerdo a estos, un costo
mal asignado puede dañar o alterar la rentabilidad de un producto, así mismo los
gerentes pueden ser capaces de explicar las ganancias de un producto.
Los productos difíciles de fabricar muestran grandes ganancias, esos productos
tendrán costos mayores que el promedio y a menos que se vendan con un precio
superior darán menos margen, si se están vendiendo a precio normal y están
dando gran margen o alta rentabilidad el sistema de costos esta fallando.
Cuando los gerentes funcionales han perdido la credibilidad en el sistema de
costos y se desarrollan un sistema de costos paralelo se demuestra que el
sistema esta fallando.
La nueva presencia de síntomas no significa que el sistema de costos sea
obsoleto, un producto pude tener márgenes de rentabilidad inexplicablemente
3
bajos, bien por que el sistema de costos sea obsoleto o por que un competidor ha
adoptado una estrategia de penetración en ,el mercado.
Es conveniente pensar acerca de los factores internos y externos que vuelven
obsoleto un sistema de costos, ellos suministran mas claves acerca de si el
sistema necesita correcciones. Estar buscando síntomas y cambios que pueden
haber causado esos síntomas da una identificación de su sistema actual, si no se
encuentran síntomas el sistema esta bien, si observa síntomas y sabe la causa
probable de ellos, es tiempo para rediseñar.
El inicio de este proceso es el diseño de un sistema piloto en una línea de
producción y comparar las cifras con el sistema actual, si difieren los resultados
ampliamente rediseñe el sistema de costos, recuerde que las condiciones son ,
cambiantes es importante cambiar los sistemas cada varios años, no
necesariamente se tiene que diseñar un sistema tan frecuente, antes de que se
embarque se debe analizar la inversión, los ahorros potenciales que' resultan de
la diferencia entre el costo actual y el costo nuevo debería exceder el costo de
desarrollar el sistema de costos nuevo.
Una compañía puede no querer enfrentar el hecho de que su sistema de costos
debe ser rediseñado pero si no la hacen ,Pueden enfrentar consecuencia mucho
mas severas concluyendo su futuro el la, siguiente frase : 11 Un negocio que no
sepa cual es el costo real de sus productos no estará en el mercado por mucho
tiempo"
1. MARCO TEORICO
1.1 DESCRIPCION
Mallas de Occidente se encarga de la fabricación e instalación de cerramientos
de acuerdo a la necesidades de los clientes en la ciudad de Cali y sus
alrededores, con el fin de garantizar una mejor prestación de sus servicios, se ve
en la necesidad de diseñar e implementar herramientas administrativas modernas
y productivas que le permitan la obtención de una ventaja competitiva dentro de I
su entorno.
El conocimiento es la única herramienta de producción que no depende de la
disminución de utilidades en dicha compañía, es decir que la mejor comprensión
de este estudio dentro de los procesos de " Mallas de Occidente", se lograra con
éxito el mejoramiento de los mismos.
Debido a los problemas de desarrollo de la organización que se manifiesta de
muchas maneras, considera necesario un estudio de Ingeniería Industrial, donde
incluimos una teoría administrativa nueva que beneficiara la compañía en la
obtención de información adecuada, pudiendo la gerencia tomar acciones
estratégicas para adquirir ventajas competitivas.
6
El estudio de Ingeniería Industrial tendrá su enfoque en los siguientes aspectos :
Análisis de la situación actual proporcionando un conocimiento de la empresa en
cuanto a todos sus procesos, realizando un análisis critico de las posibles
alternativas de solución a los problemas, de tal manera que por medio de un
situación propuesta se logre la mayor utilización de los recursos productivos y
administrativos, que redunden en el aumento de la productividad, mejores
condiciones de trabajo, indicadores de gestión en la área, etc.
La situación propuesta tendrá un análisis independiente y sus interrelaciones
llevarán a eliminar todo lo que consideremos antieconómico para lograr una mejor ,
secuencia de acuerdo con las capacidades técnicas y económicas de la
compañía.
El objetivo en este análisis será la planificación de métodos de trabajo mas
eficaces tales que supriman o aminoren las penosidades que se venían
realizando.
Las actividades que se tendrán para la realización de este proyecto como
herramientas de Ingeniería Industrial iniciaran en el diseño del producto que se
constituye en un elemento básico de toda actividad y puede considerarse como la
cristalización de cualquier plan, donde determinaremos los componentes del
7
producto ( s ) de forma que sea un conjunto unificado y puedan satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. La planificación y ejecución conllevaran a si la
organización puede realizar estos productos a un costo bajo e índices de calidad
altos, allí definiremos especificaciones de productos, esto no lleva a que la
organización no se salga de estos parámetros, pues en esta área los
requerimientos los realiza el cliente de acuerdo a sus necesidades.
En la Recolección de la información utilizaremos herramientas como cursogramas
sinópticos del proceso que indican la sucesión de los hechos, diagrama de flujo
del material, cursograma analítico del material, m,aquinaria, equipo requerido y
racionalización de materiales, especificaciones y evaluación de proveedores.
En el estudio de tiempos que es la medición del trabajo obteniendo un resultado
cuantitativo del tiempo en minutos que necesitara una persona adecuada a la
tarea, con el utillaje requerido, para la ejecución de dicha tarea, trabajando a
marcha normal. dentro de esto se realizaran formatos adecuados para darle un
mayor utilización de la información recolectada.
La normalización y estandarizacion donde tendremos en cuenta la serie de
concesiones que la empresa debe permitir de acuerdo a las características del
proceso y en virtud de la clasificación d~ las causas como : por actividades
personales , por fatiga, por proceso, por esperas inevitables, en esta parte ya la
8
gerencia puede calcular los costos directos de mano de obra directa, los costos
de materiales, realizar la planeación y el control de la producción dentro de las
actividades en su planta, esto ultimo que nos prevé y coordina medios y trabajos
teniendo en cuenta las condiciones propuestas con el fin de reducir tiempos de
desempeño dentro de las fechas a cumplir en los planes de trabajo de cada obra, ,
es muy importante saber que hasta aquí el trabajo es planta y la instalación
seguirá el mismo proceso para que el control sea total en la misión de la
compañía.
El siguiente paso será la realización de los procedimientos administrativos y
productivos normalizados , ya que uno de los problemas principales encontrados
es la carencia absoluta de estos puesto que la prioridad es establecida en base a
información verbal que es imposible retroalimentar, ocasionando duplicidad de
tareas y falta de confiabilidad en las labores, generando esfuerzos hacia ciertas
áreas, descuidando otras de gran importancia logrando deficiencias dentro de los
procesos.
El análisis de costos se realizara utilizando una herramienta nueva que tiene
como finalidad y parte de la premisa básica de que los costos de producción no ,
son la suma de los costos de operación individuales, por el contrario asume que
la producción en un proceso integrado que empieza con las compras y continua
9
aun después de la venta del producto terminado, las que realmente importan para
la competitividad y rentabilidad de la organización.
Ahora en adelante analizaremos teóricamente la nueva herramienta y todas sus
implicaciones en la organización.
La nueva herramienta no subestimara las realizaciones hechas en el campo de la
contabilidad gerencial, pero su abarque será mas amplio y tendrán como finalidad
alcanzar ventajas competitivas que se pueden mantener tomando decisiones
alternativas gerenciales.
El proceso es cíclico continuo donde la gerencia planea, comunica lo que se
quiere hacer , ejecuta tácticas , verifica y controla el éxito del proceso, la
información contable sirve en este proceso.
1.2 ANALlSIS DE LA CADENA DE VALORES
"Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes
de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto
terminado se entrega finamente en manos del consumidor". 1
1. PORTER, M.Estrategia Competitiva 1986
UniYlfsif.' lut6n.ma fe Occ, .. IIt. SEC;C'O~ .. ": 10' teA
10
La contabilidad gerencial tiene un enfoque ampliamente dirigido a los factores
internos de la empresa: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus productos
y sus clientes, donde se asume una perspectiva de valor agregado.
El hecho de que inicie tan tarde y termine tan temprano hacen que se pierdan los
lazos existentes con los proveedores y con los cliehtes, es allí donde los costos
que acarrea un producto después de su compra, la perdida de posicionamiento
del producto y a una segmentación menos eficiente o diseñar productos que
reduzca los costos del consumidor después de la compra, puede ser un factor
importante para conseguir una ventaja competitiva.
Uno de los objetivos para desarrollar una ventaja competitiva continua basándose
en el costo y la diferenciación, que el cliente perciba el producto como exclusivo,
es el manejo de la cadena de valores en relación con la de los competidores.
En el análisis de la cadena se encontraran que los proveedores y los clientes, los
proveedores de los proveedores , los clientes de los clientes tienen margen de
utilidad que son importantes identificar para extender el posicionamiento del
costo/diferenciación de una empresa, pues al final el usuario es el que paga todos
los márgenes de utilidad de toda la cadena de valores, es allí donde se identifican
explotando los vínculos con los proveedores e igual con los clientes para reducir
costos o resaltar la diferenciación.
11
Desde la perspectiva estratégica el concepto de cadena de valores destaca dos
áreas de mejoramiento de la utilidad, siendo ellas los Vínculos con proveedores y
los Vínculos con clientes.
,
Los vínculos con proveedores buscan explotar oportunidades, la palabra explotar
no implica que sea una relación de cero a cero, el concepto debe manejarse como
el beneficio entre la empresa y el proveedor.
Los vínculos con clientes es un concepto similar a el de los vínculos del
proveedor, donde se pierden todas las oportunidades de explotar los vínculos con
estos. Es muy importante destacar el poder del comprador.
El análisis también admite la posibilidad de aumentar los costos de una actividad de
valor permitiendo una reducción en el costo total, el enfoque de este vinculo tiene una
gran relación con el objetivo del proyecto" el costeo basado por actividad siendo allí
donde indentificaremos todas las actividades de las áreas de la organización, su
consumo en recursos, los impulsadores del costo, su evaluación de acuerdo a algunos
parámetros y el costo de los productos.
1.2.1 Metodologia de la cadena de valores.
1.2.1.1 Identificar la cadena de la industria. Consiste en descomponer la
industria en sus diferentes actividades estratégicas.
12
Parámetros a tener en cuenta para separar actividades: Representan un
porcentaje importante de los costos operativos y el comportamiento de los costos
o causales de costo son diferentes, las ejecutan en forma diferente los
competidores, tiene un alto potencial para crear difer,enciación.
1.2.1.2 Diagnosticar las causales de costo. Es un marco de la cadena de
valores el volumen de producción parece captar muy poco la riqueza del
comportamiento de costos, es allí donde los impulsores del costos se consideran
un factor importante para la causa principal de una actividad. Las causales de
costos que se dividen en dos categorías:
"- Causales de costo estructurales: Se relacionan con la estructura económica
fundamental que causan posición de costo para un grupo de productos
determinado .. 1
- Escala: Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación,
investigación y desarrollo y recursos de marketing.
- Experiencia : Numero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo
que ahora esta haciendo de nuevo.
1 PORTER. M. Estrategia compctitiya. 199-t
l3
- Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores de la empresa.
- Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecen a los
clientes.
"- Causales de costo ejecucionales: Son aquellos que son decisiones para
establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de su habilidad
para ejecutar con éxito .2
Estas causales están clasificadas por escalas donde una línea de productos mas
compleja no es necesariamente la mejor o necesariamente peor que una línea
menos compleja. A continuación se mostrara la lista:
- Compromiso del grupo de trabajo ( participación) : El concepto de que la fuerza
de trabajo se comprometa con el mejoramiento continuo.
- Gerencia de calidad total ( Creencia y logros relativos a la calidad del producto y
del proceso ).
- Utilización de la capacidad.
- Eficiencia en la distribución en planta.
- Configuración del producto.
Z RILEY. Gerencia estratcgica. 1987
- Aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a
través de la cadena de valores de la empresa.
Generalizando las dos causales de costos las ideas claves son: El análisis de la
cadena de valores en un marco mas amplio con el fin de entender el
comportamiento de los costos en cada actividad de la cadena, el volumen es una
forma poco interesante de explicar el comportamiento de los costos, explicar la
posición del costo en función de la elecciones estructurales y de las habilidades
de ejecución que integran la posición competitiva de la empresa, no todas las
causales estratégicas son igualmente importantes siempre, pero algunas ( más de
una) probablemente sean muy importantes, en cada caso, para cada causal es
decisivo un marco particular de análisis de costo, a fin de entender el
posicionamiento de la firma y las diferentes actividades de valor en la cadena de
valores habitualmente son influenciadas por diferentes causales de costo.
1.2.1.3 Desarroliar una ventaja competitiva sostenible. Conformada por el
control de las causales de costos mejor que los competidores y reconfigurando la
cadena de valores.
En la primera actividad se manejan criterios como : Reducir costos en esta
actividad manteniendo el precio de venta, aumentar precio en esta actividad
15
manteniendo los costos constantes, reducir activos én esta actividad manteniendo
los costos y los ingresos constantes.
Estos criterios deberán ser evaluados objetivamente por la gerencia para poder
obtener ventajas competitivas sostenibles.
Una manera eficaz de lograr diferenciación con ventajas de costos es comparar la
cadena de valores de la firma con la de uno o dos de sus competidores e
identificar las acciones necesarias para manejar la cadena de valores de la
empresa mejor que la de sus competidores, lo importante no es cuan rápido vaya
la empresa sino que vaya mas rápido que sus competidores.
La segunda actividad se maneja una vez realizado el análisis donde habrá
mejores esfuerzos por redefinirla en los sitios en donde los ajustes son mas
importantes.
Otros aspectos que tendremos en cuenta en el proyecto son los indicadores de
gestión o medidas no financieras de desempeño pues el pastel administrativo de
las empresas es de 360 grados y 348 grados de aquellos están destinados a
labores sin importancia, no se presta atención a la calidad, productividad, servicio
al cliente, etc.
16
Es allí donde la gerencia desea tener nuevas fuentes de información relativas a
las factores claves del éxito y a las formas en que se pueden medir. En el análisis
de la cadena de valores de los competidores y si encontramos desventajas, la
compañía pude actuar por medio de benchmarck puesto que es un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
practicas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Este proceso inicia con la determinación de factores claves del éxito con el fin de
competir exitosamente donde se pueden tener en cuenta áreas como servicio al
cliente, la excelencia de la fabricación, liderazgo en el mercado, la calidad, la
confiabilidad , la respuesta, garantías, etc.
Una ventaja de este proceso es que las medidas no financieras serán operativas
a nivel de la planta donde se pueden identificar problemas y sus causas
fundamentales y hallar posibles soluciones para implementarlas, luego repetir el
proceso.
1.3 COSTEO BASADO POR ACTIVIDAD ( ABC )
Parte de la premisa básica de que los costos de producción no son la suma de los
costos de operación individuales, por el contrario" asume que la producción es I
17
proceso integrado que inicia el la compras y continua aun después en la venta. Es
allí donde enuncia que los costos indirectos son causados por alguna actividad,
cada producto debe ser cargado por la parte del componente en que participa,
basándose en la proporción que causa en esta actividad.
Esta teoría no implica que se puedan economizar costos indirectos en un corto
plazo, si las operaciones que los causan se suspenden, igualmente el enfoque
actividad desaprueba la noción de que la asignación de todos los costos es
arbitraria y que por lo tanto no vale la pena tratar de buscar mejores soluciones,
el enfoque supone que una asignación representativa de los costos fijos es
posible y vale la pena hacerla.
El marco ABC fue originalmente diseñado para darle soporte a la toma de
decisiones estratégicas acerca de productos, delinea una arquitectura completa
basada en la actividad para darle soporte a la toma de decisiones operacionales.
La idea del sistema fue generada por los siguientes autores: Kaplan and Cooper,
Brimson - Cooper's & Lybrand, P/W.
El énfasis de sus ideas fue: Convertir los costos ayudara en la toma de
decisiones, administrar contablemente operaciones y transacciones basadas en el
sistema financiero y sus reportes serán independientes.
18
Los problema identificados en esta área según estos autores: En la
administración contable la información es retrasada, tardía, distorsionada,
generando consecuencias como la de no proveer ayudas a directores de proceso
y no proveer costos exactos de productos. !
1.3.1 Definición de costeo ABC según autores.
1.3.1.1 KAPLAN'S. El nroceso de costos se traza inicialmente en la actividades VQ\,AQ \Al IV \,Av IV':> tJl V\,A\A~V':> 1 \,AQI CA 11 IIVI IllQvlVI I v~QvlQ CAvvl vQ \,Av leI tJl V\,A\AvvIVI I 1
~r~9!~e~t;?!~n:~!v~~a~~rn~@ª.p~~ JPJ@fi~~~qpO!~~~~n@@
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cmt8a'cr,1b&: ~J~8dlféla~"sO§tit'u~} ra~lmgBiág SUSYit~rftf~r,,~ no I~ nrnnll",..iAn \1
1.3.1.2 COOPER'S & LYBRAND. El costo por actividad es el proceso de
acumular y trazar costos , ejecutando datos de actividades firmes, estipulando
retroalimentación de los resultados actuales contra lo planeado, de forma que se
puedan tomar acciones o correctivos cuando se requieran.
. .. .. - ... ... 1.3.1.3 P/W. El concepto clave es el de cambiar el sistema de costos indirectos
donde controle recursos y actividades, necesariamente generando resultados, es
19
un método de medición para recursos, actividades y costo de productos, asigne
costos en las actividades relacionadas con los recursos consumidos, asigne
costos a los productos relacionados con su consumo en cada actividad, reconocer
la relación entre el impulsador y la actividad.
Algunas compañía mundialmente conocidas definen este proceso así:
- General Motors : Proyectar el calculo de costos para tomar decisiones de hacer
o comprar.
- Hewlett Packard : Es un sistema de costos mejor que se refleja en el proceso de
manufactura.
, - General Dynamics : Sistema de seguimiento de costos que analiza el ahorro de
costos resultante de implementarar programas de modernización de la planta y !
perfeccionando programas de productividad.
- Martin Marietta Energy Systems: Disponer de mecanismo para comprender
mejor los factores que originan los gastos generales.
- Siemens: Enfocar los negocios en los procesos.
Universid.. .lItGfI~m. •• OcciHnte sr .:'(11'. .Illone.
20
Las características principales del sistem,a es que toda actividad consume
recursos, donde los productos ( objetos de costo) consumen actividades. además
los impulsadores de costo son influenciados por el creador del costo.
1.3.1.4 Parámetros a tener en cuenta según generadores idea. Identifique las
actividades y procesos realizados en cada departamento o unidad organizacional,
determine el costo de cada actividad y proceso, determine que agrega valor o no,
establecer medidas de desempeño, Enlace las actividades y procesos con los
productos o servicios.
El costeo ABe realiza un análisis mas profundo que nos llevara tanto a asignar
costos como a descubrir donde mejorar y hacer actividades que agreguen valor.
Históricamente los materiales y la mano de obra se volvieron directos y son
fáciles de asignar; los costos indirectos han representado siempre el problema
utilizando mecanismos arbitrarios para cargarlos al producto.
Realmente para realizar un producto se necesitan unos recursos que no son
consumidos por estos sino por las actividades que se realizan para poder
elaborar los productos, es allí donde parte el principio del sistema de costo ABe .
21
El nuevo enfoque se refiere a que los recurso de una empresa van enfocados a
producir algo, luego a esa algo hay que asignarle todos los recursos y no
solamente lo relacionado con producción.
Ante la competencia todos los días mas grande, la empresa que mas eficiente se
muestre es la que mejor se posicionara en el mercado, logrando eficiencia en lo
que se hace y en la forma como se hace, predsamente en las actividades.
Los factores de producción dependen de las actividades que se realizan y cada
actividad tiene un patrón de costo diferente, al costear una actividad podemos
comparar con otras compañías del mismo sector productivo y así comparamos y
seguir en los procesos de mejoramiento continuo.
1.3.1.5 Definición de actividad según generadores de la idea. Todo lo que
implique acción, todo lo que consume recursos, conjunto de tareas que produce
algo, parte de un proceso que ayuda a una salida.
1.3.1.5.1 Caracterfsticas de una actividad. Tiene una entrada ( evento y
acción), tiene una salida y consume unos recursos ..
22
He aquí el nuevo enfoque gráfico del sistema.
'., . .. RECURSOS
\ ... : .... CON~UMO ( hnpt,ts~~or) .' ... \
I 1.... ~ , ..... '
ACTivIDADES .1 :"1'
l. CONStJMO ( línputiládor)
PttODUCTO :.]
Figura 1. Enfoque del sistema ABe
Fuente: ESCOBAR, Jorge. 1996
1.3.2 Identificación de recursos. Es un proceso muy importante llamando
recursos todos aquellos factores de la producción que permitan la ejecución de la
actividad denominándola como carta de costos. estos recursos pueden ser.
Materiales
Mano de obra
Tecnologfa
Útiles
Planta y soporte
23
Seguros
Espacio, Viajes, etc.
1.3.3 Ayudas técnicas para la implementación del costeo basado por
actividad. Estas consideraciones fueron realizadas por el Dr. JAMES M. REEVE
de la Universidad de T ennessee.
1.3.3.1 Preparar Implementación.
1.3.3.1.1 Consiga la participación gerencial. obtener como ventaja el tener
información clara para tomar decisiones operacionales y estratégicas.
1.3.3.1.2 Defina el ámbito del proyecto. Objetivos: Ejemplo ; Determinación
costo de un producto, gestión del proceso, determine costos del ámbito del objeto,
el proceso no cambiara demasiado al aumentar la inclusión de productos dentro
del sistema, ello se debe que una línea' secundaria de la línea de productos
puede seguir precisando todas las actividades. Solamente el detalle del
generador para los productos seleccionados se transforma en la carga informativa
adicional como el ambito organizacional, valorice el ámbito de la cadena y calcule
el ámbito del proyecto.
1.3.3.1.3 Organice el equipo ejecutor. Tamaño, especialidades del equipo,
identificar el responsable del proyecto, buscar asesores que actúe en: Resolver
2-l
problemas conceptuales, resolver problemas de diseño, capacitar al equipo,
transferir experiencias, orientar a la interpretación de resultados
1.3.3.1.4 Establezca los recursos y presupuestos necesarios.
1.3.3.1.5 Capacitar intensivamente al equipo. Realícelo en conceptos ABC,
simulación del diseño y software, planificación ejecucional.
1.3.3.2 Desarrollo del modelo. . El análisis de las actividad se puede
desarrollar por una descomposición funcional que es un organigrama para
determinar las actividades acotadas dentro de los departamentos existentes o por
un proceso comercial donde se vinculan las actividades de acuerdo a su forma
de participar como elementos de procesos fundamentales. Estos procesos
posiblemente trascienden los limites organ'izativos .de la empresa. (Ver Cuadro
Comparativa 1)
Ya determinado el criterio se hace necesario recopilar la información de actividad
y los métodos usados pueden ser.
1.3.3.2.1 Medición de trabajo. Estudio en el tiempo de proceso que use
instrumentos. Ejemplos: Diagrama de flujo del proceso, estudio de movimientos.
25
Se debe usar en trabajos muy repetitivos con escasa variación. Procesos de
manufactura y flujo de papel.
1.3.3.2.1.1 Ventajas. Muy preciso y exact~, proporciona excelentes detalles al
nivel de análisis mas bajo, funciona bien cuando es un proceso repetitivo, estable,
se emplea en procesos planificados y con la ayuda de Información ya procesada
en estudios de Ingeniería Industrial.
1.3.3.2.2 Muestreo de la actividad. Autoregistro' aleatorio de actividades, se
realiza normalmente en espacios de 2 - 5 días, se debe usar en actividades de
naturaleza semi - repetitiva.
Para la recolección de la información recomendamos utilizar diagramas de
frecuencia y especificar si la actividades son de trabajo real o de complejidad.
1.3.3.2.2.1 Desventajas. No emplearse a tareas que no sean altamente
repetitivas, se crean de barreras culturales al aplicarlo a procesos repetitivos de
empleados administrativos.
1.3.3.2.3 Enfoque del Cuestionario. Se verifican actividades y autoregistran
usando un instrumento no obstructivo, se debe usar en un proyecto mas amplio
que abarque cientos de individuos.
26
Cuadro 1. Comparación entre proceso comercial y descomposición
funcional.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
DESCOMPOSICiÓN
FUNCIONAL i
- Fácil de ejecutar.
PROCESO COMERCIAL
( Análisis Basado en el Proceso)
- Proporciona Entradas/Salidas y
- Respalda evaluaciones de descripción de la firma basada en el
gastos en puntos de distribución proceso. Respalda esfuerzos de
de recursos. peñeccionamiento del proceso.
- En general, respalda la - Muestra el modo de interrelacion de
determinación de costos del los departamentos.
producto. - Entrega la base de apoyo para la
- Entrega un amplio margen. Los evaluación económica de
datos de actividad total ayudan a compensaciones entre funciones.
la evaluación global de la
empresa.
- En general de menor utilidad - Mas complejo de estructurar.
para respaldar peñeccionamiento
del proceso. - Es mas difícil de mantener.
- Dificultad para evaluar la causa
de intensidades de actividad. - Puede ser muy difícil de construir
- La gente teme que sea un logfsticamente.
instrumento de reducción de
personal.
Fuente: REEVE, James. Manual de implementación de ABC. Universidad
Tennessee, 1993.
27
1.3.3.2.3.1 Ventajas. Discreción, bien diser'\ado para abarcar mucho territorio, se
puede recopilar rápidamente los resultados, análisis amplio de alcance. I
1.3.3.2.3.2 Desventajas. Desconfiabilidad de datos, requiere alto compromiso
gerencial. difícil de estructurar, necesita pruebas piloto, comunicación
unidireccional, difícif estructurar redes de actividad.
1.3.3.2.4 Enfoque de hoja de apuntes. Autoregistro donde las personas
completan una hoja de apuntes de actividad diaria ( Semana ), se debe usar en
actividades administrativas o proyectos no ligados al proceso, antes de iniciar
dicho proceso se deben realizar códigos de empleo de tiempo.
Recomendamos identificarlos en tres ítems:
I
Proyecto: Listar actividades a ejecutar en proyecto.
Actividad: Listar actividades de apoyo o soporte.
Motivo: Listar actividades de control.
Es importante realizar cuadro de comentarios por parte de la persona que realiza
la hoja o de quien esta analizando la información. Ejemplo:
- Código: AA 1
28
- Proyecto: La primer letra: A: Plan anual operativo
- Actividad: La segunda letra: A: Recopilación datos,
- Motivo: El numero: 1: Iteración inicial.
1.3.3.2.4.1 Ventajas. Discreción, mayores resultados frente cuestionario, es mas
precisa, exacta y además es util para gerentes.
1.3.3.2.4.2 Desventajas. Necesita' mucha atención, pruebas piloto, se puede
transformar en un ejercicio trivial, respuestas muy fuertes por individuos que no
están acostumbrados o no desean informar el uso de tiempo y datos ficticios.
1.3.3.2.5 Entrevista. Se realizan independientes para sonsacar actividades,
posee un alcance medio y se deben realizair a quienes conocen la empresa como:
Gerentes de departamentos y jefes de división para corroborar la información,
dando seguridad de los datos.
1.3.3.2.5.1 Ventajas. Aclarar datos en el mismo momento, produce
descubrimientos debido a participación activa, determina actividades de respaldo
de oficinistas y datos mas precisos y exactos.
1.3.3.2.5.2 Desventajas. Enfoque subjetivo, el entrevistador debe ser una
persona neutral, además se gasta mucho tiempo y es mas costosa.
29
En la entrevista se deben tener las siguientes consideraciones como:
- Preparación de la Entrevista. consiste en Elaborar una lista de control que le
sirva para un uso eficiente del tiempo que puede incluir temas como : Exposición
de objetivos de la unidad departamental, Indicadores de rendimiento,
Entradas/salidas, Actividades de rutina, Actividades motivadas por el evento,
Actividades de formación de valores, Recursos : gente y equipos, Problemas y
asuntos actuales.
Conocer previamente la naturaleza de las operaciones del departamento
mediante documentos escritos como procedimientos, descripción de puestos, etc.
Determine el nivel de detalle que desee, sepa su objetivo.
Prepare una exposición del proyecto a la persona que realizara la entrevista con
el fin de familiarizarlo pues esto ayudara al ahorro de tiempo durante la entrevista,
además distribuya materiales escritos sobre los alcances del proyecto y finalidad
de este.
La entrevista no se ha diseñado para probar la compresión del sistema actual, no
se requieren de repuestas de gran de precisión, lo que se busca es una
estimación aproximada e información de calidad. Es vital ayudar al encuestado en
Uniwersiiai ""ttinuma ie Occilltntl
SE .CIí)1II • IIUUI[CA
30
enfocar el perfil de su actividad con preguntas centradas, la gente tiene la
tendencia a darle énfasis a las experiencias mas recientes y por favor no opine.
1.3.3.2.5.3 Modelos de Preguntas. Cual, es la naturaleza del trabajo en su
departamento? Que parte de la organización se relaciona activamente con usted,
y por que? Por que motivos usted tomaría mas personal? Que tipos de
actividades representan rutinas o actividades cíclicas que usted estima como de
tipo corriente?, de administración de la empresa? Cuanto tiempo se dedica usted
a cada una de ellas? Que tipos de actividades representan construir capacidades
futuras? Cuanto tiempo le dedica cada una de ellas? Que tipo de eventos le !
causan mas problemas? Qué le fuerza a ponerse en una de apagar incendios?
Con cual nivel de actividad se relaciona mayormente su trabajo: producto, cliente,
canal de distribución, familia de productos? Esta pregunta debe establecerse para
cada gran conjunto de actividades. Quién utiliza el producto del trabajo de su
departamento? Qué podría hacer distinto a un producto del otro? Qué hace
cambiar el volumen o la composición de su carga de trabajo en un periodo
mensual? Qué recursos ( viajes, computador, suministros) se usan además de su
tiempo, para algunas de las actividades identificadas?
1.3.3.2.6 Métodos de indagar costos personal. Están divididos en tres:
- Método del porcentaje del tiempo t6tal
31
- Método de clasificación del trabajo
- Método del empleado especifico
El primer método es el de estimar en porcentaje las actividades de cada
departamento, la información se tom~ de la encuesta.
El segundo método consiste en subdividir las horas disponibles en cada una de la
actividades por el personal del departamento analizado, totalizando el costo de
cada actividad involucrando las horas dEilI personal agrupado por actividad.
Ejemplo: Gerencia , área producción, área diseño.
Cuadro 2. Resumen de todas las herramientas y su evaluación.
Medición del Muestreo Cuestionario Hoja de Entreyistas
trablljo Actividad AIJUntcs
Ciclo de Trabajo Corto Medio Medio Medio Medio - Largo
Complejidad trabajo Baja Medio Medio Medio Medio· Alto
Grado repetición Alto Medio Medio Medio Medio· Bajo
Grado varo entre ciclos Bajo Medio Medio Medio Medio - Alto
Contenido trabajo mental Escaso Escaso Medio Medio Medio· Alto
GradoExactitud prccision Muy alto Alto Medio .,Bajo Mcd - Bajo Medio
Fuente: REEVE, James. Manual de implementación de ABC. Universidad
Tennessee,1993
32
El tercer método es similar al anterior, perh varia en que enunciaran todas las
personas del departamento. Ejemplo:
Área Producción:
Personal del área: 7 Personas subdivididos así:
1 Jefe Producción
3 Jefes de línea
3 Supervisores de línea
El autor recomienda utilizar el tercer método pues da la información de la tasa de
remuneración promedio real del empleo especifico por actividad en un
departamento.
El segundo método de información muy similar mas no siendo muy especifica.
El primer método de una información no especificada.
les sugerimos realizar las tres métodos para que analicen sus diferencias y
tomen una decisión en cual utilizar.
El siguiente paso consiste en la clasificación de las actividades con los costos en
los siguientes aspectos: Agrega valor, Actividad estratégica, no agregan valor
33
pero son de soporte y no agregan.
Este análisis se realiza en todos los departamentos involucrados dentro del
proyecto, luego evaluaremos el costo de actividad y el consumo recurso
relacionado con los productos para cuantificarlos, luego en la matriz de
composición de costos por departamento por producto, efectuar el calculo de
costos de actividad por producto, generando el costo unitario y el precio de venta.
Todos estos pasos se desarrollaran y explicaran en el transcurso del proyecto.
2. DIAGNOSTICO
La empresa enfrenta una competencia cada vez más intensa entre negocios y/o
divisiones de producto, que hacen necesario realizarle un diagnostico o
evaluación de la situación actual de la organización, identificando sus
debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas, de allí partiremos para
ejecutar las posibles soluciones a los problemas identificados.
2.1 FORTALEZAS
- Excelente conocimiento de los diferentes procesos por parte de la gerencia y del
personal operativo.
- Buenas condiciones de trabajo.
- Instalaciones locativas adecuadas.
- Diversidad de productos.
- Equipos y Herramientas adecuadas.
- Estabilidad laboral.
- Concientizacion ante los cambios del entorno.
- Alto reconocimiento en el mercado.
- Materiales adquiridos a grandes comercializadoras.
35
- Transporte propio.
2.2 DEBILIDADES
- No identificación de métodos de trabajo.
- No poseer registros históricos.
- Carencia de controles a proyectos en todos sus aspectos.
- Carencia procedimientos.
- Modelo de costeo desconfiable.
- Falta establecer métodos de desequilibrio ante la competencia.
- Falta programación con proveedores y evaluación.
- Proceso de cotización engorroso.
- Carencia de información para toma de decisiones.
2.3 AMENAZAS
- Bajos precios de la competencia.
- No hay amplitud del mercado.
- Condiciones laborales de la competencia.
- Tamaños de las obras.
2.4 OPORTUNIDADES
- Mano de obra subcontratado 11 Outsourcing ".
36
- Capacitación a nivel de entidades gubernamentales.
- Atención clientes.
- Adquisición de ventajas competitivas.
- Mercado laboral calificado.
- Administración participativa.
- Buenas relaciones comerciales con proveedores.
- Controlar sus variables productivas.
- Productos llegan a usuario final.
- Inicio proceso mejoramiento.
Ahora describiremos lo encontrado en la situación actual de la organización.
Carencia de un sistema de costos, o mejor aún, la no existencia de información
histórica y/o real acerca de todos los productos que se ofrecen , para que de una
manera confiable y segura se distribuya el costo de cada producto, a cada una de
las secciones que le correspondan, . ya que se venia realizando la asignación de
los costos indirectos relacionados con materiales y mano de obra directa como un
porcentaje de la suma de estos.
Actualmente la Empresa, no tiene disponibilidad de costos exactos de los
productos que ofrece, o es muy difícil obtenerlos, pues muchos de los costos que
son importantes para los productos, ya sea por desconocimiento o por falta de
37
establecer un sistema de costo, se han asignado a ellos y no sean cargado o
asignado con criterio a los diferentes departamentos; Así mismo no existen
controles y obviamente son ineficaces pues no se recibe a tiempo la información
sobre los resultados tanto administrativos como productivos de todas las áreas de
la Empresa.
La base para fijar los precios de los productos y para poder decidir sobre los
gastos, no es clara ni precisa, pues en muchas ocasiones se han fijado de
acuerdo a los precios e información de la competencia.
La mano de obra directa se calculaba sin haber realizado un estudio de métodos
de trabajo y tiempos, y solo se tenia en cuenta el rendimiento obtenido por los
trabajadores durante el día, la carencia de todo esto generaba el descontrol de
los costos y no poder determinar el rendimiento de los productos que se ofrecían.
La Empresa tiene una serie de productos que debido a las características y
necesidades de los clientes, y de acuerdo a las condiciones del mercado, se han
normalizado en unas medidas que podríafTlos llamar estándar, sin embargo esto
es un punto de partida, para el desarrollo del estudio, pues debido a factores
competitivos, sobre los que la actual administración no tiene conocimientos
precisos, influyen en la determinación del precio y por ende la administración
desconoce, los márgenes necesarios para sostener las utilidades.
38
Aparentemente la mejor opción es hacer un análisis de la competencia, pero sin
ningún criterio: se cotiza en las 'mismas condiciones que la de los demás
competidores, fijando unos precios de acuerdo a los que se fijan en empresas del
mismo ramo. Esto obliga a veces a eliminar, y/o cambiar las condiciones de una
serie de productos y subproductos, con el fin de lograr la adquisición y venta de
estos, por eso se supone que el análisis y comparación realizado respecto a la
serie de productos a nivel de la utilidad que se presentan son según las
condiciones actuales, apropiados para la toma de decisiones.
El Gerente normalmente, se interesa en costos unitarios exactos, para fijar precio,
pero en la actualidad se carece de normas para el análisis del desempeño, y
variación de la mano de obra, y de materiales, pues no existen procedimientos
claros que identifiquen las debidas etapas del proceso.
Así mismo no se ha calculado la utilización de los recursos (capacidad de la ,
planta, maquinaria, equipo) utilizado en las procesos, para efectos de
programación y planeación de la producción.'
El hecho de que no exista información básica de costos obliga a realizar el
estudio especial destinado a proporcionar y asignar costos por actividad y por
producto.
39
Aunque el negocio perdía dinero cuando se aplicaban los costos, algunos de
estos no desaparecen eliminando productos y esto se evidencia cuando los
costos se cargan o asignan a cada producto, sin un estudio previo y con una
técnica de asignación general.
Esta técnica se hace por cada cotización (sin desconocer que a veces la
experiencia juega papel fundamental ), con el fin de darle un manejo de reducción
del costo al producto o productos que se ofrecen.
Además de como se determina el costo actual, la determinación del precio de
venta se hace aun sin tener en cuenta los factores de rentabilidad o en teoría de
margen de utilidad, eso si, los precios de venta en el mercado marcan la pauta en
esta determinación.
Los costos indirectos de fabricación son asignados, sin ni si quiera tener registros ,
históricos de como se comportan ,de esta manera ni siquiera se pueden lograr
presupuestar para adecuarlos al nivel optimo, 1,0 que obviamente no permite
conocer la variación existente.
Uni"rSid.1I A"t(¡nl/mi fe Icci"nl. SELC"N • iLlOI[C_
3. SITUACION PROPUESTA
La mejora o implementacion de métodos es aquel aspecto de la Ingeniería
Industrial que se refieren a la planificación de métodos de trabajo más eficaces y
que sirvan como soporte a las áreas de la organización para sus trabajos
planeados y para la toma de decisiones que supriman las penosidades que se
venían viviendo.
se analizaran las tareas realizadas independientemente y sus interrelaciones
tratando de eliminar todo lo que considerpmos antieconómico para lograr una
mejor secuencia de acuerdo con las capacidades técnicas y económicas de la
organización.
Este proceso tendrá como objetivo un mayor rehdimiento de lo invertido en
material controlando sus requerimientos en la elaboración de un producto y en
personal, controlando el tiempo requerido para que una persona realice una labor.
En la situación propuesta involucraremos métodos de trabajo, diseños de
productos, requerimientos de materiales , materias primas y su calidad, además
técnicas administrativas modernas para el calculo de los costos de un producto.
4. DISEÑO DEL PRODUCTO
El diseño del producto es una forma especializada del amplio campo del diseño
en general, constituye un elemento básico en todo actividad y puede considerarse
como la cristalización de cualquier plan, es" La determinación y especificación de
los componentes o piezas del producto y su correlación, de forma que se
convierta en un conjunto unificado que satisfaga todas las prescripciones en un
estado de eficiencia equilibrada,,3
4.1 OBJETIVOS
El fin de los productos es satisfacer los deseos y necesidades humanas, los
deseos del hombre son muchos y deben ser considerados seriamente al diseñar
cualquier producto.
Los productos metalmecanicos, como en nuestro caso los cerramientos son
maneras de satisfacer necesidades debidas a nuestro entorno, generando
diseños seguros, acordes con la estética de donde serán ubicados y duraderos de
acuerdo a la nueva filosofía de la organización.
3 MA YNARD. H. B. Manual de la ingeniería de la prou~cción industrial.
. .J.2
El fin del diseño de un producto es esquematizar productos que satisfagan a el
comprador, por lo. tanto su valor objetivo consiste en proporcionar beneficios al
fabricarlos, distribuirlos, así como que produzca una satisfacción humana en
diseño y seguridad. Al diseñar un producto buscamos beneficios tales como el
aumento de las ventas, disminución de costos, desperdicios bajos, calidad optima,
ciclo vida alto, diferenciación, seguridad y ventajas para el negocio.
4.2 PLANEACIÓN DEL DISEÑO
En el diseño del producto tendremos en cuenta el excelente conocimiento por
parte de la gerencia del los diferentes procesos, por ende de los productos que
conllevaran a una mejor interrelación entre el cliente y la empresa.
La empresa esta en condiciones de realizar y asesorar a los usuarios de acuerdo
con sus requerimientos, además posee herramientas adecuadas para la
fabricación y una instalaciones locativas adecuadas para un eficiente desarrollo
de la tareas.
Determinando las características especiales de cada producto, se clasificaran
teniendo en cuenta métodos de trabajo de cada proceso, concluyendo los
productos a ofrecer en el mercado, satisfaciendo los requerimientos de los
clientes serán:
Cerramientos de Seguridad
• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Muro de ladrillo
Base Ciclópeo
Viga de Amarre
Ladrillo Farol Limpio
Alfagia
Horizontal en Tubería Galvanizada o Alambron
Postes en Tubería Galvanizada
Diagonales en tubería Galvanizada
Malla Eslabonada
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
(Ver Figura 2)
• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Muro de Concreto
Base Ciclópeo
Amarre
Alfagia
Horizontal en Tubería Galvanizada o Alambron
Postes en Tubería Galvanizada
Diagonales en tubería Galvanizada
Malla Eslabonada
·B
Mallo tlslabonoda 10 1(2~
Tubo hOrizontal. 3/4- Tubo golv 1.1/2" Gorro en aluminio,
Punto dtl diamanfe Muro en ladrillo - pulido. '------c ¡mien f 0,----1
Figura 2. Cerramiento en malla eslabonada sobre muro de ladrillo Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
MALLAS DE OCC.IDENTE.
CERRANIENTO ORNAMENTAL CON MURO.
DEPARTÁNENTO . DE DISEÑO.
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
• Cerramiento en Malla Eslabonada sin Muro
Base Ciclópeo
Base para Poste
Alfagia
Horizontal Superior y/o Inferior en Tubería Galvanizada y/o Alambron o
Ángulo.
Postes en Tubería Galvanizada
Diagonales en tubería Galvanizada
Malla Eslabonada
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
(Ver Figura 3)
• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Tapia
Flanchez
Postes en Tubería Galvanizada
Malla Eslabonada
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
,¡
r' A lambr s ds puas I Tubo galv. /.//2"
_" 110m ..
t , U I
I ,- ' , • "
I I I
MaUa sslttbonada 10 x Z" Plinto d. d,amanl. Varilla 3/8-
'V •.
Varilla 1/4:'
MALLAS DE OCCIDENTE.
CERRAMIENTO CON MALLA LIBRE.
Figura 3 • Cerramiento en malla eslabonada sin muro Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
DEPARTAMENTO DE DISEÑO.
Cerramientos Ornamentales Interiores y Exteriores
• Cerramiento en Tubería Galvanizada
Flachez
Bases para Postes
Horizontal Superior, Inferior y Medio
Postes en Tubería Galvanizada
Malla Eslabonada
Gorros de Aluminio
(Ver Figuras 4 - 5)
• Cerramiento en Tubería Cuadrada
Flanchez
Bases para Postes
Horizontal Superior e Inferior
Postes en Tubería Cuadrada o Rectangular
Puertas Peatonales desde ( 0.60 M x 1.65 m hasta 1.5 m x 2.5 m )
• Con Bisagra
(Ver Figura 6)
47
["
"
D/V/S/ON DE BODEGA. MALLAS D E OCCIDENTE.
DEPARTAMENTO DE olsERo.
Figura 4 . Cerramientos ornamentales para interiores y/o exteriores en tuberia galvanizada. Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
e 2 ;" ~,
l' rJ:I --:: ~ . -, .:.. ii ~4 ~ -!' !'~ ~ .. Oa ... ca
"' ~~ t ;¡'
DIVISION DE BODEGA . MALLAS DE OCCIDENTE.
DEPARTAMENTO DE DISERo.
Figura 5 . Cerramientos ornamentales para interiores y/o exteriores en tuberia galvanizada. Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
PUERTA PE A TONAL
DE BISAGRA. Rodomittnto
ver detolltlA.
PUERTA PEATONAL
CORREDIZA.
Mollo ~$Iobonodo I 1 ~ Y<.. XII # /OX 2 11
_ _
~ Plotin'o /'X 1/8" --------.,
Tub o golv. l. -4------- U/2"
frBGSCJ XC 11 ~~::/~';:::,' I GIXl1~¿ 3/4."
~ . DETAL LE A-
I/ALLAS DE OCCIDENTE.
PUERTAS PEATONALES.
DePARTAMENTO DE DISEÑO.
Figura 6 . Puertas peatonal~s desde ( 0.60 m x 1.65 m hasta 1.5 m x 2.5 m ) eon bisagra Fuente: GONZALEZ Osear B. , POSADA Jorge A.
• Sin Bisagra
Puertas Vehiculares
• Vehicular de dos naves con Bisagra y Puerta Peatonal incluida
(Ver Figura 7)
• Vehicular de dos naves con Bisagra
• Vehicular de una nave con Bisagra (Ver Figura 8)
• Vehicular Corrediza Grande y Mediana
51
En la Figura No. 9 se mostraran todos los accesorios que llevan los cerramientos
y las puertas.
En los Cerramientos de seguridad la distancia entre los postes es una variable
super importante, pues el peso de las Mallas Estandarizadas viene afactado por
el calibre del alambre y el no control qe este ocasionara deterioros en las
instalaciones y se vera afectada una de los objetivos de los cerramientos. Las
tensiones ejercidas por los postes deben' ser iguales, manejando la relación a
Mayor Peso Malla Menor distancia entre estos. Además asesorando a los clientes
f---------'------ --------- --- ---------I~
Tubo golv. 1" I 1IIIIr"·/':\6/1 i' ," j~'FX:"
Platina l'" 1/8"
Mol! o eslobon ad o
10 l( 2~
'¡LLEVA el ""0"0 !',U.IUce ...
"'GOLL.&
MALLAS DE OCCIDENTE.
PUERTA VEHICULAR CON PEATONAL
DEPARTAMErno DE DISE~O.
Figura. 7 Puerta vehicular de dos naves con bisagra y puerta peatonal incluida Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
Gor r o en aluminio. E
Post. Galv. 1:
Molla eslabonada. '0 .,.Z: 1 1 11;/',,(
Tubo Galv. '1·
Tubo Galv. I.I/Z·
o (\. o o '" x x X X ~ ""'0 6 066 , Platina r~ 1!~ 11 )"0
, Anclaje para poste .,.
~'!<I Base en concreto.
Figura 8 . Puerta vehieular de una nave eon bisagra Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
, 1
I 1
1 1 J
11 1
1 1 J J_ , 1,
DETALLE DEL GIRO
AL ABRIR
MALLAS DE OCCIDENTE
PUERTA' VEHIClILAR DE UNA NAVE.
DEPARTAMENTO DE DISEÑO.
FALLEVA
CARRETO
3/8
o O
o o Platina 1/4. Platina 1/2 '){YY;J1:1!2íbJ;: -t---Vanlla 1/2
Vy ,1
Platina I
Hierro
Tornil!o 3/8
en nylon. Plafina I
'\fY.Y1'!' Varilla 3/9
FLANCHE
CERROJO
Tubo galv. 1.1/2,
)(::<)41 ( ¡ ¡ _>1 Hierro 3/6
--·---Hierro 1/4
Floncne ~/ Ffofina Ix 1/8,
ARGOLLA Y PALANCA CERRAMIEN TO :::N ALAMBRE DE PUAS.
MALLAS DE OCCIDENTE.
ACCESORIOS PUERTAS Y CERRAt.iIENTOS
DEPARTAMENTO DE DISEr10
Figura 9 . Accesorios para puertas y cerramientos Fuente: GONZALEZ Osear B. J POSADA Jorge A.
55
de las condiciones ambientales en la zona donde se realizara la obra, para
ejecutar un mejor diseño del producto.
4.3 EJECUCION DEL DISEÑO
Se definirán dimensiones y componentes de cada uno de los productos divididos
por sus unidades de negocio.
Cerramientos de Seguridad
• Cerramiento en malla Eslabonada sobre Muro de Ladrillo
Base Ciclópeo
Viga de Amarre( Varilla lisa)
Ladrillo Farol Limpio
Alfagia
Horizontal en Tub.Galv o Albron :
Postes en Tubería Galvanizada
Diagonales en tubo Galvanizada: para Esquinas
Ancho: 20 cms Profundidad : 30 cms Largo: 2.5 mts Ancho: 20 cms Largo : 20 cms Alto : 2.5 mts Calibre: 1/4 Según las necesidades del cliente y
, afecta itms anteriores.
Altura : 5 cms Base : Ancho Ladrillo
Largo: 2.5 mts Diámetro: 1" Calibre: 14 Alambron : Cal 6
Largo: 3 mts Diámetro: 1 %" Calibre: 14
Largo: 3 mts Diámetro : 1 % 11
Calibre: 14
Malla Eslabonada
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
Calibre: 12 - 10 Dimensión: 2 11
Calibre: 14 - 16
Ancho: 1 % Largo: 5 cms
• Cerramiento en Mallas Eslabonada sobre Muro de Concreto
Base Ciclópeo
Amarre
Alfagia
Horizontal en Tub. Galv o Albron :
Postes en Tubería Galvanizada
Diagonales en tubo Galvanizada en esquinas
Malla Eslabonada
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
• Cerramiento en Malla Eslabonada sin Muro
Base Ciclópeo
Ancho : 20 cms Profundidad : 30 cms Largo: 2.5 mts
Ancho: 20 cms Largo: 20 cms Alto: 2.5 mts Calibre : Y-t
Altura : 5 cms Base : Ancho Muro
Largo: 2.5 mts Diámetro: 1" Calibre 14 Alambron : Cal 6
Largo: 3 mts Diámetro: 1 % 11
Calibre: 14
Largo: 3 mts Diámetro: 1 % 11
Calibre: 14 Calibre: 10 -12 Dimensión: 2 11
Calibre: 14 - 16
Ancho: 1 % 11
Largo: 5 cms
Ancho: 20 cms
56
Base para Poste
Alfagia
Horizontal Superior y/o Inferior en Tubería Galvanizada y/o Alambron o Ángulo
Postes en Tubería Galvanizada
Diagonales en tubo Galvanizada : en esquinas
Malla Eslabonada
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
Profundidad: 30 cms Largo: 2.5 mts
Ancho: 20 cms Largo: 20 cms Alto: 2.5 mts Calibre: Y4
Altura : 5 cms Base : Ancho Muro
Largo: 2.5 mts Diámetro: 1" Calibre 14 Alambron : Cal 6 Angula 1" x 1/8"
Largo: 3 mts Diámetro: 1 % 11
Calibre: 14 Largo: 3 mts Diámetro : 1 % 11
Calibre: 14
Calibre: 10 - 12 Dimensión: 2 11
Calibre: 14 - 16
Ancho: 1 % 11
Largo: 5 cms
• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Tapia
Flanchez en platina Y4 11
Postes en Tubería Galvanizada
Malla Eslabonada
Ancho: 10 cms Largo: 10 cms
Largo: 50 cms Diámetro : 14 Calibre: 1"
Calibre: 10 - 12 Dimensión: 2"
57
Alambre de Púas
Gorros de Aluminio
Calibre: 14 - 16
Ancho: 1 %" Largo: 5 cms
Cerramientos Ornamentales Interiores y Exteriores
• Cerramientos en Tubería Galvanizada
Flachez en platina y,. "
Bases para Postes ( Opcional )
Horizontal Sup., Inf. y Medio
Postes en Tub. Galvanizada
Malla Eslabonada
Gorros de Aluminio
• Cerramiento en Tubería Cuadrada
Flanchez en platina
Bases para Postes ( Opcional )
Horizontal Superior e Inferior
Postes Tub. Cuadrada o Recta
Ancho : 10 cms Largo : 10 cms
Largo: 1 mts Calibre: 1 " Diametro . 14
Largo: 1 mts Diámetro: 14 Calibre: 1 %"
Calibre: 10- 12 Dimensión: 2 " Ancho: 1 %" Largo: 5 cms
Ancho: 10 cms Largo : 10 cms
Largo: 1 mts Diámetro: 14 Calibre: 1 "
Altura : 1 mts Calibre: 18
58
Puertas Peatonales desde ( 0.60 m x 1.65 m hasta 1.50 m x 2.5 m)
• Con Bisagra
Especificaciones: 2 Mts de Alto x 1 Mts de Ancho ( Grande ) 0.95 Mts de Alto x 1.90 Mts de Ancho ( Mediana ) 0.80 Mts de Alto x 1.65 Mts de Ancho ( Pequeña)
Tubería Galvanizada
Bisagra
Tubo Galvanizado
Tubería Galvanizada
Platina
Varilla
Curva Lado Izquierdo Lado Derecho Ancho: Ancho Centro Cerrojo ( Varilla)
Donde Encaja Agarradera
Varillla
Tubo Galvanizado
Malla Eslabonada
Largo: Según Tipo Puerta Calibre: 1 %" Tipo : Cerramiento Largo: 7 Cms
Largo : Según Tipo Puerta Calibre: 1 " Tipo: Agua
Largo: 30 Cms Calibre: % " Tipo: Agua Pesada
Calibre: 1 1/8 " Largo: 15 Cms Largo: Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo: 12 Cms
Calibre: 3 1/8 " Largo: 10 Cms Largo: 25 Cms
Calibre: % " Largo: 18 Cms Calibre: % " Largo: 3 Cms Tipo : aguapesada
Largo : Según Tipo de Puerta Calibre: 10 Dimensión: 2 "
59
Univlrsríl.. ."(\ln,ma de OcciOlnt. SE. (,IUN 1" L101 f.CA J
Las unidades a utilizar en cada puerta no se mostraran .
• Corrediza
Tubería Galvanizada
Tubo Galvanizado
Tubería Galvanizada
Platina Curva Lado Izquierdo Lado Derecho Ancho: Ancho Centro Varilla
Largo: Según Tipo Puerta Calibre: 1 %"
, Tipo : Cerramiento
Largo : Según Tipo Puerta Calibre: 1 .. Tipo: Cerramiento
Largo: 30 Cms Calibre: %" Tipo: Agua Pesada
Calibre: 1 1/8" Largo : 15 Cms Largo : Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo : Según Tipo de Puerta Largo : Según Tipo de Puerta
Calibre: 3 1/8 .. Donde Encaja la Argolla Argolla
Largo : 10 Cms Largo : 25 Cms
Platina Carreta
En" U"
Dimensiones: 1 %" x 3 1/16 " Largo: 14 Cms Largo: 14 Cms
60
Ángulo Dimensiones :1 .. x 3 1/16" Guía Z Largo: 2 veces ancho puerta
Malla Eslabonada Largo: Según Tipo de Puerta Calibre: 10 y 12 Dimensión : 2 ..
Las unidades a utilizar en cada puerta no se mostraran.
61
Puertas Vehiculares
• Vehicular de dos naves con Bisagra y Pu~rta Peatonal incluida
Especificaciones: 2.6 Mts de Alto x 4 Mts de Ancho
Tubería Galvanizada
Bisagra
Tubería Galvanizado
Tuberia Galvanizada
Tubería Galvanizada
Platina
Platina
Medidas Nave: 2.6 Mts de Alto x 2 Mts de Ancho Puerta Peatonal : 2 Mts de Alto x 1 Mts de Ancho
Largo: Según Dimensiones puerta Calibre: 1 Y:z" Tipo: Cerramiento Su utilización será para Marco y puerta Peatonal.
7 Cms Parte Interior y Exterior
Largo: Según Dimensiones Puerta Calibre: % " Tipo: Cerramiento Su utilización: Horizontal Arriba: 1.09 Mts Vertical Central Nave con Tubería: 2.33
Calibre: 1" Tipo: Aguapesada Su Utilizacion : Horizontal Puerta Peatonal: 78 cms Horizontal resto nave con Puerta: 0.07 C Horizontal otra nave : 1.78 mts
Calibre: % " Tipo: Agua Pesada Curva Puerta Peatonal : 30 Cms Curva Nave Puerta: 30 Cms Curva otra Nave : 30 Cms F alleva : 60 Cms
Dimensiones: 1 %" x 3/16 " Cerrojo: Vertical Descanso: 3 Cms Palanca: 15 Cms
Calibre: 1 1/8" Unión Puerta arriba: 24 cms y 1 Mts
Varilla
Varilla
Varilla
Tubo Galvanizado
Malla Eslabonada
Nave: Vertical L. Izq : 1.14 Mts Vert. L. Der. UnionCurva: 1.05 Mts Horizontal Centro: 74 Cms Horizontal: 86 Cms Puerta Peatonal : Curva: 15 Cms Lado Izq. : 94 Cms Lado Derecho: 84 Cms Ancho: 90 Cms Ancho Centrd : 78 Cms Cerrojo: 12 Cms Tub. Falleva : 8 Cms Fuera Nave: Vert. Lado Izq. Curva: 1.05 Cms Vert. Lado Derecho: 1 .14 Cms Curva: 15 Cms Horz. Centro Curva: 1.09 Cms Horizontales: 1.91 Cms
Dimensiones 3/8 " Tubería Peatonal
Donde encaja: 10 Cms Agarradera : 25 Cms
Argollas ( cerrar nave) U:10Cms O: 25 Cms
Agarradera Falleva : 22 Cms
Dimensiones 1/4 " Poste palanca cerra Puerta : 3 Cms
Tubo seguro palanca: 20 Cms Descanso Falleva : 5 Cms
Dimensiones 1/2 " Cerrojo Lago: 18 cms
Dimensiones 1/2 " Tipo: Pesada Largo: 3 Cms para Cerrojo
Calibre: 10 Dimensión: 2 "
62
Para nave con puerta arriba, resto nave, puerta peatonal y otra nave.
63
Las unidades a utilizar en cada puerta no se mostraran.
• Vehicular de dos naves con Bisagra
Especificaciones: 2.5 Mts de Alto x 4 Mts de Ancho Medidas Nave: 2.5Mts de Alto x 2 Mts de Ancho
Tubería Galvanizada
Bisagra
Tubería Galvanizado
Tubería Galvanizada
Platina
Platina
Varilla
Varilla
Largo : Según Dimensiones puerta Calibre : 1 %" Tipo : Cerramiento Su utilización será para Marco.
7 Cms
Largo: 1.78 cms Calibre: 1 " Tipo: Agua Su utilización: Horizontal y Centro
Calibre: 3 X" Tipo : Agua Pesada Curva : 30 Cms F alleva : 60 Cms Dimensiones: 1 % " x 3/16 " Cerrojo: 3 Cms Palanca: 15 Cms
Calibre: 1 "x 1/8" Curva: 15 Cms Horizontal Marco : 1.9 Mts Horizontal Centro : 1.78 Mts Vertical Derecho Curva :1.05 Mts Vertical Izquierda: 1.14 Mts
Dimensiones 3/8 " Argollas ( cerrar nave)
U: 10 Cms O: 25 Cms
Agarradera Falleva : 22 Cms
Dimensiones 1/4 " Soporte Palanca Cerrar Puerta: 3 C Tubo seguro palanca: 20 Cms
Malla Eslabonada
Descanso Falleva : 5 Cms
Calibre: 10 Dimensión: 2 " Para dos naves.
Las unidades a utilizar en cada puerta no se mostraran.
• Vehicular de una nave con Bisagra
Especificaciones: 2.20 Mts de Alto x 2 Mts de Ancho
Tubería Galvanizada
Bisagra
Tubería Galvanizado
Tubería Galvanizada
Platina
Varilla
Varilla
Largo: Según Dimensiones puerta Calibre: 1 Y:z " Tipo: Cerramiento Su utilización será para Marco.
7 Cms
Largo: 1.78 cms Calibre: 1 " Tipo: Agua Su utilización: Horizontal y Centro
Calibre: 3 ~" Tipo : Agua Pesada Curva : 30 Cms
Calibre: 1 " x 1/8 " Curva: 15 Cms Horizontal Marco: 1.9 Mts Horizontal Centro: 1.78 Mts Vertical Derecho Curva :1.8 Mts Vertical Izquierda: 2.1 Mts Cerrojo Varilla: 12 Cms
Dimensiones 3/8 " Donde Encaja: U:10Cms
O: 25 Cms Agarradera
Dimensiones 1/2 " Largo: 18 Cms
Tubería Galvanizada
Malla Eslabonada
Calibre: 1/2" Tipo : Agua Pesada Largo: 3 Cms
Calibre: 10 Dimensión: 2 "
Las unidades a utilizar en cada puerta no se mostraran.
• Vehicular Corrediza Grande y Mediana
Especificaciones: 2.3 Mts de Alto x 6 Mts de Ancho ( Grande) 2.3 Mts de Alto x 4.3 Mts de Ancho ( Mediana)
Tubería Galvanizada
Tubería Galvanizado
Tubería Galvanizada
Platina
Largo: Según Dimensiones puerta Calibre: 2 " para Grande Tipo: Agua Pesada Calibre : 1 % " para Mediana Tipo : Cerramiento Su utilización será para Marco.
Calibre: 1 %" Para Grande Tipo: Cerramiento Estruct.(Vert,Cent y Trans): 2.21 Mts Diagonal en V : 3.3 Mts Calibre: 1 " Para Mediana Tipo: Agua Horizontal Centro: 4.07 mts
Calibre: 3 ~"Para ambas Tipo: Agua Pesada Curva : 30 Cms
Calibre: 1 " x 1/8 11
Curva: 15 Cms Para Grande Curva : 15 Cms Horizontal Trans. Arriba - Abajo: 2.42 Translapo marco Horizontal: 79 Cms Vertical Derecho Curva :1.95Mts
65
Varilla
Platina
Angulo ( Riel)
Malla Eslabonada
Vertical Izquierda Marco: 2.2 Mts Diagonales: 3.3 Mts Para Mediana Curva: 15 Cms Horizontal Marco: 4.2 Mts Horizontal Centro: 4.13 Mts Vertical Derecho Curva: 1.95 Mts Vertical Izquierda Marco: 2.15 Mts
Dimensiones 3/8 " Donde Encaja: U: 1 O Cms Para ambas Agarradera O : 25 Cms Para ambas
Dimensiones 1 1/2" x 3/16 " Largo: 10 Cms Para ambas
Dimensiones: 1 1/2" x 3/16 " Largo: Dos ancho Puerta ( Grande) Largo:Dos ancho Puerta ( Mediana)
Calibre: 10 Dimensión: 2 " Según dimensiones Puerta.
66
5. IDENTIFICACION, CLASIFICACION y SIMPLlFICACION DE MATERIALES
Este proceso va conjunto con el proceso de planeación y ejecución de diseños
donde se esquematizaron todos los componentes requeridos para una eficiente
operación productiva de la planta.
En el proceso de identificación se generara listado de materiales observados en
el proceso de ejecución de los diseños y en el proceso operativo en la planta.
En el proceso clasificación será relacionado con la descomposición de las partes
que componen cada producto, características de calidad en los materiales,
durabilidad y resistencia, así como el buen comportamiento de sus propiedades
en el proceso de soldadura para el ensamble de partes.
En el proceso de simplificación se mostraran las combinaciones ( cortes a tubos)
con el fin de minimizar el desperdicio y los posibles sustitutos que no alteraran la
funcionabilidad de los productos a ofrecer.
5.1 IDENTIFICACION
Tubería Galvanizada tipo Agua Pesada : Material menos costoso de excelentes ,
68
propiedades, su utilización será en puertas peatonales y puertas vehiculares. Su
calibre o dimensión ira desde % " hasta 3 ". Cuanto mas grande sea la puerta se
utilizara un mayor calibre, debido a resistencia que este ejerce sobre el producto
en mención.
Tuberfa Galvanizada tipo Cerramiento: Material principal de todos los productos
diseñados, Se utilizara en postes, horizontales y diagonales en todos los
cerramientos, en las puertas como marcos y en puerta corrediza grande para
diagonales. Sus calibres será de 14 hasta 16 y sus dimensiones de 1" hasta 2".
cuanto mas grande sea una puerta el calibre y la dimensión será mayor.
Platinas: Su función será la de reforzar los marcos de las puertas, su calibre será
1" x 1/8" y 11/2" x 3116, además en cerrojos. La utilización de las referencias es
directamente proporcional con el espesor del tubo galvanizado.
Angulos: Su función será la de riel, pues su utilización será en puertas corredizas.
Su dimensión esta entre 1" x 1/8" hasta 2"x3/16". Es de anotar que su utilización
es directamente proporcional con el peso de la estructura a desplazar.
Varillas Lisas: Su función será en la elaboración de vigas de amarre, fallevas,
encajes, argollas y cerrojos. Sus dimensiones están entre 5/8" y 1/4".
69
Alambre Galvanizado: Material principal para la elaboración de las mallas, se
utilizan en calibre 10" Y 12".
Lamina: Su función será la de realizar flanches y bases para postes, su calibre
será 1/4".
Alambre de Púas: Su utilización será en los cerramientos, sus calibres será 14 y
16.
Gorros de Aluminio: Su función en los cerramientos es el de no permitir el ingreso
de agua en la tubería galvanizada, sus dimensiones son directamente
proporcionales a la dimensión del tubo.
Pintura Anticorrosivos: Crean barrera a la corrosión para no permitir daños
estéticos a productos.
Masillas: Tapar uniones de soldadura.
Pintura: Darles enlucimiento estético con color original a materiales utilizados.
5.2 CLASIFICACION y SIMPLlFICACION
En la clasificación se mostraran los mts y uds requeridas por cada producto, el fin
Uni.lrs, ••• ~"lllllvi.¡a •• Occl .. ntl J SE .;Jt;" • Il.IO(ECA
70
es poder utilizar totalmente los materiales y si no es así obtener un desperdicio
mínimo en los proceso o la reutilización de estos en otros productos.
En la simplificación se mostraran alternativas de materiales que no alteraran
nuestros productos y son menos costosos. Todos los materiales adquiridos a
nuestros proveedores poseen una medida estándar en su longitud y es de 6 Mts.
En los cuadros siguientes se mostrara utilización de materiales por productos.
Cuadro 3. Cerramientos en malla eslabonada eon muro de ladrillo.
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Varilla lisa ( Viga Amarre) Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Calibre 14 ; Tipo : Cerramiento * Sustituto:Alambron Cal: 6 (rollos) 2.5 mts 2 No Tuberia Galvanizada 1 1/2" Postes y 6 mts 3 mts 2 O Diagonales; Calibre 14 ; Tipo: Cerraminto Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio 1 Y2; Total Postes 2
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
71
Cuadro 4. Cerramientos en malla eslabonada sobre muro de concreto.
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Varilla lisa ( Viga Amarre) Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Calibre 14; Tipo: Cerramiento * Sustituto:Alambron Cal :6 ( rollos) 2.5 mts 2 No Tubería Galvanizada 1 1/2" Postes y 6 mts 3 mts 2 O Diagonales; Calibre 14 ; TiQo : Cerraminto Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio 1 Y2 ; Total Postes 2
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 5. Cerramientos en malla eslabonada sin muro.
Material Mts Mts Uds Inventario Originales Requeridos
Varílla lisa ( Viga Amarre) Tubería Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento * Sustituto: Alambron Cal: 6 (rollos) 2.5 mts 2 No * Sustituto : Angulo 1" x 1/8 " 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Tubería Galvanizada 1 1/2" Postes y 6 mts 3 mts 2 O Diagonales; Calibre 14 ; Tipo: Cerraminto Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio 1 Y2 ; Total Postes 2
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA J,orge A.
72
Cuadro 6. Cerramientos en malla eslabonada sobre tapia.
Material Mts Mts Uds Inventario Originales Requeridos
Tuberia Galvanizada 1 'h " Horizontal 6 mts 0.5 mts 12 O Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento * F1anchez ~ Lamina 114" ~ Total Postes 2 mts "2 0.01 mts "2 1 O las Uds son mts cuadrados Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio I 112 ~ Total Postes 2 • De una lamina salen 200 Flanchez
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 7. Cerramientos en tuberia galvanizada.
Material Mts Mts Uds Inventario Originales Re~ueridos
Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 1 mts 6 O Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento * Flanchez ; Lamina 1/4" ; Total Postes 2 mts "2 0.01 mts "2 1 O las Uds son mts cuadrados Tuberia Galvanizada I Y2 " ; Postes , 6 mts 1 mts 6 O Calibre 14 Gorros Aluminio 1 'h ; Total Postes 2 • De una lamina salen 200 Flanchez
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 8. Cerramientos en tuberia cuadrada.
Mts Mts Uds Inventario Material Originales Requeridos
Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 1 mts 6 O Calibre 14 ~ Tipo: Cerramiento * Flanchez ~ Lamina 114" ; Total Postes 2 mts "2 0.01 rnts "2 1 O las Uds son mts cuadrados Tuberia Rectangular; Calibre 18 6 mts 1 mts 6 O • De una lamina salen 200 Flanchez
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
73
Cuadro 9. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 2 mts de alto
x 1 mts de ancho ( grande)
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 112" Horizontal 6 mts Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 2 mts 2
1 mts 2 O Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts 0.78 mts 1 5.22 mts Tubo Galvanizado o/.s " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Cerrojo ( Varilla) 0.36 mts 3 Ancho Centro 3.12 mts 4 Lado Derecho 2.52 mts 3 ( 1 ) O
Platina l x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 3.76 mts 4 Lado Derecho 0.84 mts 1 Curva 0.45 mts 3 ( 1 ) Ancho 0.9 mts 1 ( 3 ) 0.05 mts
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho 2.7 mts 3 3.3 mts
Varilla de 3/8 6 mts Encaja 0.1 mts 1 Agarradera 0.25 mts 1 5.65 mts Varilla de 112 " 6 mts 0.18 mts 1 5.82 mts Tuberia Galvanizada 1/2" , Tipo 6 mts 0.06 mts 2 5.94 mts Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 mts x 0.9 No
mts
( _ ) F altante
Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
7.t
Cuadro 10. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 0.95 mts de
alto x 1.9 mts de ancho (mediana)
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14; Tipo: Cerramiento Marco 3.8 mts 2
1.9 mts 2 Bisagra 0.28 mts 2 O Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts 0.73 mts 1 5.27 mts Tubo Galvanizado 3;4 " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Cerrojo ( Varilla) 0.36 mts 3 Ancho Centro 2.92 mts 4 Lado Izquierdo 2.67 mts 3 ( 1 ) O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho 3.4 mts 4 Lado Izquierdo 0.89 mts 1 Lado Derecho 1.58 mts 2(2) Ancho 0.9 mts 1 ( 3 ) 0.13 mts
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Derecho 1.58 mts 2 Curva , 0.6 mts 4 3.82 mts
Varilla de 3/8 6 mts Encaja 0.1 mts 1 Agarradera 0.25 mts 1 5.65 mts Varilla de Y2 " 6 mts 0.18 mts 1 5.82 mts Tuberia Galvanizada 1/2" , Tipo 6 mts 0.06 mts 2 5.94 mts Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.8 mts x No
0.85 mts
( _ ) F altante
Fuente: GONZAlEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
75
Cuadro 11. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 0.8 mts de
alto x 1.65 mts de ancho ( pequeña)
Material Mts Mts Originales Regueridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14 ~ Tipo: Cerramiento Marco 3.3 mts 2
1.6 mts 2 1.1 Tubo Galvanizado 1" , Tipo 6 mts 0.58 mts 1 5.42 mts Cerramiento Tubo Galvanizado % " Tipo .. 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Curva 0.6 mts 4 Ancho 2.8 mts 4 Ancho Centro 2.32 mts 4 Cerrojo ( Varilla) 0.24 mts 2 O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 2.96 mts 4 Lado Derecho , 2.56 mts 4 0.48 mts Varilla de 3/8 6 mts Encaja 0.1 mts 1 Agarradera , 0.25 mts 1 5.65 mts Varilla de !h " 6 mts 0.18 mts 1 5.82 mts Tuberia Galvanizada 1/2" , Tipo 6 mts 0.06 mts 2 5.94 mts Aguapesada Malta Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55 mts x No
0.7 mts
( _ ) F altante
Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
76
Cuadro 12. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 2 mts de alto x
1 mts de ancho ( grande)
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 112" Horizontal 6 mts Calibre 14; Tipo: Cerramiento Marco 2 mts 2
1 mts 2 O Tubo Galvanizado 1" ; Tipo: Aguapesada 6 mts 0.78 mts 1 5.22 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho Centro 3.12 mts 4 Ancho 2.70 mts 3 ( 1 ) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 3.76 mts 4 Lado Derecho 0.84 mts 1 ( 3 ) Curva 0.45 mts 3 ( 1 ) Ancho 0.9 mts 1 0.05 mts
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Derecho 2.52 mts 1 3.48 mts Varilla de 3/8 6 mts Encaja Argolla 0.2 mts 2 Argolla 0.25 mts 1 5.55 mts Platina 1 Vz" x 3 1/8" 6 mts Carreto 0.28 mts 2 EnU 0.28 mts 2 5.44 mts Angulo 1" x 3/16 •• Guia Z 6 mts 4 mts 2 2 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 mts x No
Calibre 12" x 2 0.9 mts
(_) Faltante
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
77
Cuadro 13. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.95 mts de
ancho x 1.9 mts de alto (mediana)
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 3.8 mts 2
1.9 mts 2 0.3 mts Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts 0.73 mts 1 5.27 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6mts Ancho Centro 2.92 mts 4 Lado Izquierdo . 2.67 mts 3 ( 1 ) Curva 0.3 mts 2(2) 0.1 mts
,
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho 3.4 mts 4 Lado Derecho 2.37 mts 3 ( 1 ) Curva 0.15 mts 1 ( 1 ) 0.08 rnts
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Derecho 0.79 mts 1 Curva 0.15 mts 1 Lado Izquierdo : 0.89 mts 1 4.17mts Varilla de 3/8 6 mts Encaja Argolla 0.2 mts 2 Argolla 0.25 mts 1 5.55 mts Platina 1 'h" x 3 1/16" 6 mts Carreto 0.28 mts 2 EnU 0.28 mts 2 5.44 mts Angulo de 1" x 3116" Guia Z 6 mts 3.8 mts 2 2.2 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.8 mts x No
Calibre 12" x 2 0.85 mts
(_) Faltante
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
78
Cuadro 14. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.8 mts de alto x
1.65 mts de ancho ( pequeña)
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14 ~ Tipo: Cerramiento Marco 3.3 mts 2
1.6 mts 2 1.1 Tubo Galvanizado 1" , Tipo 6 mts 0.58 mts 1 5.42 mts Cerramiento Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Curva 0.6 mts 4 Ancho 2.8 mts 4 Ancho Centro 2.32 mts 4 0.28 mts
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 2.96 mts Lado Derecho . 2.56 mts 4 0.48 mts
Varilla de 3/8 6 mts Encaja Argolla 0.2 mts 2 Argolla 0.25 mts 1 5.55 mts Platina 1 W' x 3 1/16" 6 mts Carreto 0.28 mts 2 EnU 0.28 mts 2 5.44 mts Angulo de 1" x 3/16" Guia Z 6 mts 3.2 mts 2 2.8 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55 mts x No
Calibre 12" x 2 0.7 mts
( _ ) F attante
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
79
Cuadro 15. Puertas vehicular de dos naves con bisagra y puerta peatonal
incluida. Especificaciones: 2.6 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves:
2.6 mts de alto x 2 mts de ancho, medida puerta peatonal: 2 mts de alto x 1
mts de ancho.
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo : Cerramiento 6 mts Marco (Horizontales) 6 mts 3 ( 1 ) O
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4.8 mts 2 Horizontal Arriba Puerta 1.09 mts 1 Bisagra 0.07 mts 1 ( 5 ) O
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Puerta Peatonal 6 mts Marco (Verticales)
( Horizontales) 4 mts 2 2 mts 2 O
Tuberia Galvanizada 1 112" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4.8 mts 2 Bisagras 0.35 mts 5 0.85 mts
Tuberia Galvanizada 1 112" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Vertical Central Nave con Puerta 6 mts 2.33 mts 1 Marco (Horizontal) 2 mts 1 1.67 mts
* Tubo Galvanizado 1" Tipo 6 mts , Aguapesada Horizontal Puerta Peatonal 0.78 mts 1 Horizontal Resto Puerta con Nave , 0.73 mts 1 Horizontal otra Nave 1.78 mts 1 2.7 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva Puerta Peatonal 0.3 mts 1 Curva Nave Puerta 0.3 mts 1 Curva otra Nave 0.3 mts 1 Fal1eva 0.6 mts 1 4.5 mts
UniwtlS • .Ja, ~"I"lll1m, .e Occ¡Mnt. St . ,r¡ ~.'LlIfECA
80
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Nave con Puerta Arriba 0.96 mts 4 Nave con Puerta Arriba 4.0 mts 4 Lateral lado Derecho llegando Curva l.05 mts 1 ( 3 ) O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Vertical Lado Izquierdo 4.56 mts 4 Otra nave: Vertical Lado Derecho 1.14 mts 1 ( 3 ) Curva 0.3 mts 2(2) O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lateral lado Derecho llegando Curva 3.15 mts 3 Otra nave: Vertical lado Izq. Curva 2.1 mts 2(2) Horizontal Centro 0.74 mts 1 ( 3 ) O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Horizontal Centro 1.48 mts 2 (1 ) Horizontal 3.44 mts 4 Otra nave: Vertical lado Izq. Curva 1.05 mts 1 ( 1 ) O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Otra nave: Vertical Lado Derecho 3.42 mts 3 P. Peatonal : Lado Derecho 2.52 mts 3 ( 1 ) O
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Horizontal Centro 0.74 mts 1 Otra nave: Vertical lado Izq. Curva 1.05 mts 1 P. Peatonal: Lado Derecho 0.84 mts 1 P. Peatonal: Lado Izquierdo 2.82 mts 3 ( 1 ) Curva 0.3 mts 2 Cerrojo 0.24 mts 2 O
Platina 1 x 1/8 " P. Peatonal : Lado Izquierdo 6 mts 0.94 mts 1 P. Peatonal: Ancho 3.60 mts 4 P. Peatonal : Curva 0.6 mts 4 P. Peatonal : Ancho Centro 0.78 mts 1 ( 3 ) O
81
,
Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario
Platina 1 x 1/8 " 6 mts Otra nave: Horizontal Centro Curva 2.18 mts 2(2) Otra nave: Horizontales 3.82 mts 2(2) O
Platina 1 x 1/8 " Otra nave: Horizontal Centro Curva 2.18 mts 2 Otra nave : Horizontales 6 mts 3.82 mts 2 O
Platina 1 x 1/8 " P. Peatonal: Ancho Centro 2.34 mts 3
Tubos en Falleva 6 mts 0.16 mts 2 3.5 mts Varilla de 3/8 6 mts Puerta Peatonal donde Encaja 0.1 mts 1 Puerta Peatonal agarradera 0.25 mts 1 Cerrar Nave: U 0.1 mts 1 Cerrar Nave: O 0.25 mts 1 Agarradera Falleva 0.22 mts 1 5.08 Platina 1 W' x 3 1/16" 6 mts 0.03 mts 1 Cerrojo Vertical descanso. Palanca 0.15 mts 1
0.05 mts 1 5.77 mts Tubo 1/2" Tipo: Aguapesada 6 mts Tubo Cerrojo 0.06 mts 2 5.94 mts Varilla lisa 1/2" para Cerrojo 6mts 0.18 mts 1 5.82 mts Varilla lisa v.. " 6 mts Porte Palanca Cerrar Puerta 0.03 mts 1 Tubo Seguro Palanca 0.2 mts 1 Descanso Falleva 0.05 mts 1 5.72 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 No Nave con Puerta Arriba Pta IxO.24 Resta Nave 0.85x2.3 Puerta Peatonal 0.9xl.9 Otra Nave 1.9x2.3
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
82
Cuadro 16. Puertas vehicular de dos naves con bisagra. Especificaciones:
2.5 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves : 2.5 mts de alto x 2 mts de
ancho
Material Mts Originales Mts Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ~ 6 mts Tipo: Cerramiento Marco (Verticales) 5 mts 2(2) 1 mts Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ~ 6 mts Tipo: Cerramiento Marco (Verticales) 5 mts 2 Bisagras 0.28 mts 4 0.72 mts Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ~
Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Horizontales) 6 mts 3 ( 1 ) O Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Horizontales) 2 mts 1 4 mts Tubo Galvanizado 1" ~ Tipo: Aguapesada 6 mts Horizontal Centro 3.56 mts 2 2.44 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva 0.60 mts 2 Falleva 0.60 mts 1 4.8 mts Platina 1 Y:z" x 3/16" 6 mts 0.03 mts 1 Cerrojo 0.15mts 1 Palanca 0.05 mts 1 5.77 mts Platina 1" x 118" Curva 6 mts 0.3 mts 2(6) Horizontales Marco 5.7 mts 3 ( 5 ) O Platina 1" x 1/8" 6 mts Curva 0.3 mts 2(4) Horizontales Marco 5.7 mts 3(2) O Platina 1" x 118" 6 mts Vertical Derecho Curva 2.1 mts 2(6) Horizontales Marco 3.8 mts 2 0.1 mts Platina 1" x 118" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2(6) Vertical Izquierdo 2.28 mts 2(6) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) O Platina 1" x 1/8" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2(4)
83
Materiales Mts Originales Mts Uds Inventario Requeridos
Vertical Izquierdo Curva 6 mts 2.28 mts 2(4)
0.15mts 1 ( 2 ) O Platina 1" x 1/8" Horizontales Centro Vertical Izquierdo 3.56 mts 2(2) Curva 6 mts 2.28 mts 2(2)
0.15 mts 1 ( 1 ) O Platina 1" x 1/8" Horizontales Centro Vertical Izquierdo 3.56 mts 2 Curva 6 mts 2.28 mts 2
0.15 mts 1 O Platina 1" x 1/8" Vertical Derecho Curva 6 mts
5.25 mts 5 ( 1 ) 0.75 mts Platina 1" x 1/8" Vertical Derecho Curva
,
1.05 mts 1 4.95 mts Varilla 3/8" 6 mt Argolla Cerrar Llave 0.2 mts 2 O 0.5 mts 2 Agarradera Falleva 0.44 mts 2 4.86 mts Varilla 1/4" 6 mts Soporte Palanca Cerrar Puerta 0.03 mts 1 Tubo Seguro Palanca 0.2 mts 1 Descanso Falleva 0.05 mts 1 5.72 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9x3.4 No Dos Naves
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
84
Cuadro 17. Puerta vehicular una nave con bisagra. Especificaciones: 2.20
rnts de alto x 2 rnts de ancho
Material Mts Originales Mts Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4.4 mts 2 1.6 mts
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4 mts 2 Bisagras 0.14 mts 2 1.S6 mts Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts Horizontal Centro 1.7S mts 1 4.22 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva
, 0.30 mts 1 5.7 mts
Platina 1" x liS" 6 mts Curva 0.3 mts 2(2) Horizontales Marco 5.7 mts 3 ( 1 ) O Platina 1" x liS" 6 mts Curva 0.3 mts 2 Horizontales Marco 1.9 mts 1 Vertical Derecho Curva 3.6 mts 2(2) Cerrojo Varilla 0.12 mts 1 ( 1 ) O Platina 1" x liS" 6 mts Vertical Derecho Curva 1.8 mts 1 ( 1 ) Vertical Izquierdo 4.2 mts 2 O Platina 1" x 118" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2(2) Vertical Izquierdo 1.S mts 1 Curva 0.12 mts 1 0.52 mts Platina 1" x 118" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2 2.44 mts Varilla de 3/S" 6 mts Donde Encaja 0.1 mts 1 Agarradera U 0.25 mts 1 5.65 mts
Varilla 1/2" para Cerrojo 6 mts O.IS mts 1 5.S2 mts Tubo Galvanizado 1/2" Tipo : aguapesada 6 mts 0.06 mts 1 5.94 mts Malla Eslabonada CallO" x 2 1.9x2.1 No
Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
85
Cuadro 18. Puerta vehicular corrediza ( grande ). Especificaciones : 2.30 mts
de alto x 6 mts de ancho
Material Mts Originales Mts Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 2" Tipo 6 mts Aguapesada Marco (Horizontal) 6 mts 1 O
Tuberia Galvanizada 2" Tipo 6 mts Aguapesada Marco (Horizontal) 6 mts 1 O
Tuberia Galvanizada 2" Tipo 6 mts Aguapesada Marco (Vertical) 4.6 mts 2 1.4 mts Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Estructura (Vert, Cen, Trans ) 2.21 mts 1 ( 1 ) Diagonales en V 3.3 mts 1 ( 1 ) 0.49 mts
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; 6 mts Tipo: Cerramiento Estructura ( Vert, Cen, Trans ) 2.21 mts 1 Diagonales V 3.3 mts 1 0.49 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva 0.30 mts 1 5.7 mts Platina 1" x 1/8" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 7 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 7) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) 0.13 mts
Platina 1" x 1/8" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 6 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 6 ) Curva 0.15 mts 1 ( 2 ) 0.13 mts
86
Material Mts Originales Mts Requeridos Uds Inventario
Platina 1" x l/S" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 7 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 7) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) 0.13 mts
Platina 1" xl/S" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 6 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 6 ) Curva 0.15 mts 1 (2 ) 0.13 mts
Platina 1" x l/S" Diagonales 3.3 mts 1 ( 3 ) Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 ( 3 ) 0.2S mts
Platina 1" xl/S" Diagonales 3.3 mts 1 (2 ) Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 ( 2 ) 0.28 mts
Platina 1" xl/S" Diagonales 3.3 mts 1 ( 1 ) Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 ( 1 ) 0.28 mts
Platina 1" x 1/8" Diagonales 3.3 mts 1 Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 0.28 mts
Platina 1" x 1/8" Vertical Derecha Curva , 1.95 mts 1 ( 1 ) Vertical Izquierda Marco 6 mts 2.2 mts 1 ( 1 ) Traslapo a marco Horizontal 1.5S mts 2(2) 0.27 mts
i
Platina 1" x liS" Vertical Derecha Curva 1.95 mts 1 Vertical Izquierda Marco 2.2 mts 1 Traslapo a marco Horizontal 1.58 mts 2 0.27 mts
87
Material Mts Originales Mts Requeridos Uds Inventario
Varilla de 3/8" 6 rnts Donde Encaja 0.2 rnts 2 Agarradera U 0.25 rnts 1 5.55 rnts Platina 1 112" x 3116" 6 rnts 0.4 rnts 4 5.6 rnts Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 6 rnts 6 rnts 1 ( 1 ) O Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 6 rnts 6 rnts 1 O Malla Eslabonada CallO" x 2 5.88x2.16 No
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
88
Cuadro 19. Puerta vehicular corrediza ( mediana ). Especificaciones: 2.30
mts de alto x 4.3 mts de ancho
Material Mts Originales Mts Requeridos Uds Inventario
Tuberia Galvanizada 1 Y2" Tipo 6 mts Cerramiento Marco 4.6 mts 2 1.4 mts
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Tipo 6 mts Cerramiento Marco 4.3 mts 1 1.7 mts
Tuberia Galvanizada 1 1/2" Tipo 6 mts Cerramiento Marco 4.3 mts 1 1.7 mts Tuberia Galvanizada 1 , Tipo 6 mts Aguapesada Horizontal Centro 4.07 mts 1 1.93 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva 0.30 mts 1 5.7 mts Varilla de 3/S" 6 mts Donde Encaja 0.2 mts 2 Agarradera U 0.50 mts 2 5.3 mts Tubo Galvanizado de 3/4" , Tipo 6 mts 0.30 mts 1 5.7 mts Aguapesada Platina 1 1/2" x 3116" 6 mts 0.4 mts 4 5.6 mts Angulo 1 112" x 3/16 " ( Riel) 6 mts 6 mts 1 ( 1 ) O Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 6 mts 2.6 mts 1 3.4 mts Malla Eslabonada CallO" x 2 4.2x2.2 No Platina de 1" xl/S" 6 mts Curva 0.6 mts 4 Vertical Derecho Curva 3.9 mts 4 1.5 mts
Platina de 1" x l/S" 6 mts Vertical Izquierdo Marco 4.3 mts 2 1.7 mts
Material Mts Originales
Platina de 1" x 1/8" Horizontal Central 6 mts
Platina de 1" x 1/8" Horizontal Central 6 mts
Platina de 1" x 118" Horizontal Central 6 mts
Platina de 1" x 1/8" Horizontal Central 6 mts
Platina de 1" x 1/8" Horizontal Marco 6 mts
Platina de 1" x 118" Horizontal Central 6 mts
Platina de 1" x 1/8" Horizontal Central 6 mts
,
Platina de 1" x 1/8" Horizontal Central 6 mts
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
89
Mts Requeridos Uds Inventario
4.13 mts 1 ( 3 ) 1.87 mts
4.13 mts 1 (2 ) 1.87 mts
4.13 mts 1 ( 1 ) 1.87 mts
4.13 mts 1 1.87 mts
4.2 mts 1 ( 3 ) 1.8 mts
4.2 mts 1 ( 2 ) 1.8 mts
4.2 mts 1 ( 1 ) 1.8 mts
4.2 mts 1 1.8 mts
1 Uninrslda. """!luma (le Icci.ntl J
SE. C',N It 8toltnCA
90
En la utilización de los materiales se combinaron los requerimientos de estos
buscando un mínimo de desperdicio o la fácil reutilizacion de estos como
materiales de otros productos o en los mismos. Es de anotar que la unión de
desperdicios para buscar una medida que pueda ser reutilizada no es
recomendable, debido al sistema de soldadura que se posee y a la generación de
defectos críticos a los productos.
Ahora mostraremos algunas reutilizaciones en algunos productos:
Tubería Galvanizada 1" ; Tipo: Aguapesada: Su corte se puede realizar en las
siguientes formas, debido a que se utiliza en puertas peatonales con bisagra y
corredizas en dimensiones grande y mediana.
Mts Originales 3.1.1 3.1.2 Inventario
6 mts 7 uds 0.54 mts
8 uds 0.16 mts
4 uds 4 uds o
Esta actividad se realizara de acuerdo a la demanda.
91
Tubería Galvanizada 1 CI ; Tipo : Cerramiento : Se utiliza en puertas pequeñas
corredizas y con bisagra, su utilización será de acuerdo al desperdicio de
Cerramientos y en caso contrario.
Mts Originales 3.1.3 Inventario
6 mts 10 uds 0.2 mts
Tubería Galvanizada 3/4 CI ; Tipo: Aguapesada : Se utiliza en todo tipo de puertas.
Mts Originales Todas Puertas Inventario
6 mts 20 uds o
Su Producción se realizara cada dos semanas.
Platina 1 x 1/8 : En los productos 3.1.1 y 3.1.2, la operación de corte para estos
elementos será realizada simultáneamente generando inventario de alguna o en
utillaje demarcado con medida.
Lo antes en mención es para elementos con mismas medidas o que generan
inventario en su primer corte.
92
Este es la forma como se manejaran algunos inventarios de elementos, los
restantes no se mostraran por medida de administración. Los inventarios darán un
indicador con el fin de que la utilización de estos sea al máximo.
En el Cuadro 20. se mostrara el resumen de los requerimientos de materiales por
producto.
5.3 MATERIAS PRIMAS
5.3.1 Propiedades. Los materiales utilizados en el proceso metalmecanico son
fabricados por las sidegurgicas de n~estro pais, siendo ellas SIDELPA,
SIDEBOYACA, SIDEMUÑA, HELlACERO, SIDELCARIBE, las cuales rigen sus
productos a normas internacionales y nacionales para materiales de construccion
en las cuales muestran algunas consideraciones para el buen uso de los
materiales fabricados, su confianza y apoyo que los ha caracterizado en el
mercado.
En lo referente a los productos utiliz?ldos mostraremos las fichas tecnicas de ellos
y las consideraciones tecnicas que realiza el fabricante respecto a su utilizacion.
5.3.1.1 Varillas lisas. Clase de acero: SAE 1020 Grado AH 24
Norma: NTC 161 - Perfil Usual: Barras
Estado de Suministro: Laminado en Caliente
Cuadro 20. Resumen utilización de materias primas por productos.
Materiales 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3 4.4.1 4.4.2 Tuberia Galvanizada . Tipo: Agua 1/2" X X X 3/4" X X X X X X X 1" X X X X X X X '? ..
..,,,
.J
Tuberia Galvanizada Tipo: Cerramiento r' X X X X X X 1 W' X X X X X X X X X X X X 1 114" '?" ~~ -
-
Angulos I
l"x 1 /8" X •
1" x 3/16" X 1 1/2 x 3/16" X X 2" x 3/16" Varilla Lisa 1/4" X X X X X 3/8" X X X X X X X 5/8" 1/2" X X X Platina l"x 1/8" X X X X X X X 1 112" x 3/16" X X X X X
Tuberia Cuadrada 18 X Alambre Galvanizado Calibre 10 X X X X X X X X X X Calibre 12 X Lamina 1/4" X X X Tuberia Cuadrada 1" X 2" X Gorros de Aluminio 1 1/2" X X X X X 2" Pintura Aluminio Extrareflectivo X X X X X X X X X X Anticorrosivo gris X X X X X X X X X X Masilla X X X X X X X X X X Alambrom Cal 6 X X X Alambre Puas 14 X X X X 16
-- ----- - -- ---------- -- ---- ------ -- -------- -
En Producto 1.1 - 1.2 : El Alambron es sustituto de Horizontal en tubo Galvanizada.
En producto 1.3 : El Angulo y el Alambon son sustitutos de Horizontal en tubo Galvanizada.
La nomenclatura es : l. Cerramiento
l. 1 En malla eslabonada sobre muro de ladrillo 1.2 En malla eslabonada sobre muro de concreto
X X X
X X X X X X X X X
---
1.3 En malla eslabonada sin muro 1.4 En malla eslabonada sobre tapia
2 . Cerramientos ornamentales 2. 1 En tuberia galvanizada 2.2 En tuberia cuadrada
3 . Puertas peatonales 3. 1 con bisagra 3.2 Sin bisagra
4. Puertas vehiculares 4.1 Vehicular de dos naves y puerta peatonal incluida 4.2 Vehicular de dos naves con bisagra 4.3 Vehicular de una nave con bisagra 4.4.1 Vehicular corrediza grande 4.4.2 Vehicularcorrediza mediana
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
96
Cuadro 21. Analisis quimico varillas lisas.
COMPOSICION QUIMICA Carbono 0.18 - 0.23 * % Manganeso 0.45 - 0.75 * % Azufre 0.050 % Maximo Fosforo 0.050% Maximo Silicio 0.15-0.25*% Maximo
(*) Las variaciones permisibles de acuerdo a norma NTC 161
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
Cuadro 22. Propiedades mecanicas varillas lisas.
Resistencia a Limite Elastico Alargamiento traccion Kg / Kg/mm2 en 200 mm%
mm2 Norma Minimo Minimo Maximo Minimo
37 24 55 18
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
Cuadro 23. Caracteristicas de entrega varillas lisas.
Diametro Ovalizacion Forma de Tolerancia Presentacion Producidos * mm Entrega en Masa %
Pulg Peso (t ) Longitud ( m ) 1/2 5/8 +/- 6 Indv ** 1 6 3/4 0.5 Max Paquetes 9 7/8 +/- 4 lote 2 12 1
( * ) Se pueden fabricar otros diametros y longitudes, previo acuerdo con DIACO Ltda.
(**) Tolerancia para diametro mayores a 10 mm
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
97
Aplicaciones: Refuerzo de concreto metalisteria, figurados, Bisagras, Tornillos,
Pasadores, Ornamentacion.
5.3.1.2 Tuberia galvanizada agua pesada y' cerramiento. Su calidad es
COLMENA, producto de optima de calidad, diseñado para conducir agua, liquidas
no corrosivos, gases y fluidos en general; el tubo COLMENA es fabricado bajo el
mas estricto control de calidad, utilizando los mejores aceros laminados en
caliente del tipo AISI C 1010, es soldada por el moderno sistema de induccion por
alta frecuencia probada individualmente a presion y galvanizada por inmersion en
caliente segun la norma ASTM A - 120. Los extremos son terminados con rosca
canicas NTP segun la norma ANSIB2 - 1, estos tubos pueden ser sumintrados
negros con o sin rosca.
Cuadro 24. Caracteristicas tuberia.
TUBO GALVANIZADO DE AGUA YIO CERRAMIENTO Diame- Diametro exterior Espesor de pared Peso nomo
tro Kgl Tub nominal
mmrmo maxrmo mm pulg mm pulg mm pulg Negro Galvan
Y:z" 20.54 0.809 20.85 0.821 2.00 0.079 5.520 6.072 Y4" 25.95 1.022 26.26 1.034 2.00 0.079 7.116 7.827 1 " 33.35 1.313 33.65 1.325 2.66 0.105 12.150 13.061 lYí" 48.10 1.894 48.41 1.906 2.94 0.116 19.722 21.059
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
98
5.3.1.3 Angulas de alas iguales. Clase de acero: Acero de bajo carbon y alta
resistencia. Norma : ASTM A- 36 Y A - 572 , Calidades fabricadas: Comercial y
estructural , Estado de Suministro : Perfiles de acero laminado en caliente.
Aplicaciones: Ornamentacion, estructuras metalicas, etc.
Cuadro 25. Analisis quimico de angulas.
Composicion Quimica Elemento ASTM-A36 ASTM - A572
Grado 42 Grado 50 Grado60- 65 Carbono 0.26 % Max 0.210 Max 0.230 Max 0.260 Max Manganeso 0.40 - 0.80 * % 1.350 Max 1.350 Max 1.350 Max Azufre 0.05 Max% 0.05 Max % 0.05 Max % 0.05 Max% Fosforo 0.04 Max% 0.04 Max% 0.04 Max% 0.04 Max % Silicio 0.15 - 0.40 * % 0.400 Max 0.400 Max 0.400 Max Cobre 0.20%Min 0.20% Min 0.20% Min Niobio 0.005-0.05* 0.005 -0.05 Vanadio 0.010-0.15* 0.010 - 0.15 .. ( * ) Las vanaclones permisibles de acuerdo con la norma ASTM - A36
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
Cuadro 26. Propiedades mecanicas angulas.
Calidad Norma Resistencia a Limite Elastico Alargamiento traccion Kg/ Kg/mm2 en 200 mm %
mm2 Comercial ASTM - A36 40.8 - 56.3 25.5 Min 20.0 Min
ASTM - A572 42.20 Min 30.00 Mim 20.0 Min Grado 42
Estructural ASTM - A572 45.70 Min 35.00 Min 18.0 Min Grado 50 ASTM - A572 52.80 Min 42.50 Min 16.0 Min Grado 60 ASTM - A572 56.30 Min 46.00 Min 15.0 Min Grado 65
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
99
Cuadro 27. Tolerancia dimensionales angulos.
Dimensiones de Logintud * Espesor * Long. * Rectitud Escuadra por la Base (B) alas pulg alas pulg total * mm por metro metro pulg
o Espesor (E) B o e < 2 Pulg +/- 0.04 +/- 0.02 0.04 **
2<B o E<4 pulg +/- 0.06 +/- 0.03 - 50 A 150 0.4 % Long 0.08 ** ( • ) De acuerdo con la norma NTC 402 ( •• ) La tolerancia en la escuadra, es con relacion a la long del ,ala
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
Cuadro 28. Caracteristicas del producto angulos .
Base (B) x Peso Teorico Peso Real Area Transversal Espesor * ( E ) Kg/m kg/m cm2
Pulg % x 1/8 0.938 0.813 1.12 1 x 1/8 1.190 1.126 1.48 1 x 3/16 1.726 1.604 2.18
Livianos 1 114 x 1/8 1.503 ; 1.397 1.91 1 v.. x 3/16 2.202 2.041 2.80 1 Y2 x 1/8 1.823 1.701 2.32 1 Y2 x 3/16 2.678 2.528 3.42 1 1'2 x 1/4 3.482 3.360 4.45 2 x 1/8 2.415 2.252 3.09 2 x 3/16 3.631 3.405 4.57 2 114 7.474 4.536 6.07 2 Y2 x 3/16 4.569 4.291 5.80 2 Y2 x 1/4 2.217 5.747 7.66
Semi - Pesados 2Y2x5/16 7.400 8.789 9.45 2 Y2 x 3/8 8.700 8.547 11.17 3 x v.. 7.292 6.951 9.27 3 x 5/16 9.678 8.789 11.47 3 x 3/8 10.200 9.894 13.59 3 x 1/2 14.000 13.889 17.74
( • ) Se pueden fabncar angulos de otras dImenSIones prevIo acuerdo con Dlaco Itda.
( •• ) Las longitudes estandar son de 6, 9 Y 12 mts pueden fabricarse otras longitudes previo acuerdo con Diaco Itda.
Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.
Universidad aut6noma .e OcClient.
sr ClO'- It 8l10nCA
100
5.3.2 Calidad de materias primas. La consecución de estos elementos es
realizada a distribuidores de las empresas fabricantes que según convenios
explicados posteriormente adquieren y distribuyen productos que cumplen con las
normas nacionales e internacionales para materiales de construcción, estas
normas son:
Calidad ASTM - A - 36 , Calidad ASTM - A - 440 , Calidad ASTM - A - 242 para
Platinas, angulas y varillas lisas.
En las empresas fabricantes cuentan con laboratorios para realizar las siguientes
pruebas:
- Vía húmeda
- Espectrometro de emisión atómica
- Ensayos físicos
- Metalografico
- Metrologia
Los sistemas de calidad son avanzados y su finalidad es la de prevenir, razón por
la cual analizan las materias primas y todos los insumas que van a intervenir en el
procesos productivos, estos son normalizados, con el fin de garantizar el control
de los mismos.
101
Se entiende por compras en el marco de la actividad de Mallas de Occidente, la
operación que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los
departamentos de la organización, los materiales necesarios ( Alambre en sus
calibres, Tubos para sus diferentes utilizaciones, Materiales para obra civil,
Herramientas, Repuestos, etc.) para alcanzar los objetivos que la empresa ha
definido.
Desde el punto de vista de la administración, las compras constituyen una técnica
altamente especificada, puesto que contribuyen al éxito de las actividades de la
empresa por tanto, deben ser realizadas de un modo racional.
5.3.3 Proveedores. Su ubicación estratégica es en el norte de la ciudad,
obteniendo de ellos una oportuna entrega de los productos requeridos, así como
su asistencia , siendo ferreterías localmente de mucho prestigio que poseen
inventarios constante de estos materiales así como productos de excelente
calidad.
Su evaluación se desarrolla de acuerdo a parámetros establecidos como calidad,
plazo entrega, precio, forma de pago, etc. ,
Los proveedores con que cuenta la organización SOn: AGOFER Ltda, FAJaSE,
Ferreteria G y J S.A. Y adicionalmente se hace uso de diferentes proveedores de
102
acuerdo a la variación de precios y necesidades de los diferentes materiales que
su consumo es de menor escala.
En los materiales de mayor consumo se considera en algunas ocasiones
cotizaciones de proveedores extranjeros' debido a las fluctuaciones de la
producción colombiana con sus diferentes siderúrgicas y/o fundiciones que
determinan el precio del mercado y surge como ventaja competitiva frente a la
competencia.
5.3.3.1 Evaluación Proveedores. Una herramienta de altísimo valor para
múltiples decisiones a tomar en el transcurso del trabajo de compras, es contar
con una permanente evaluación del rendimiento de sus proveedores. De nada
sirve colocar ordenes de compra con proveedores poco confiables, mal
calificados, aunque sus precios sean los mejores.
Este método es muy importante buscando. retroalimentar a nuestros proveedores
para el mejoramiento de sus procesos y así vernos beneficiados en ambos
sentidos. (Ver Figura 10)
La evaluación de Proveedores se realizara así:
5.3.3.1.1 Objeto. Evaluar el desempeñode nuestros proveedores desde puntos
103
CONTROL PARA EVALUACION DE PROVEEDORES
INFORMACION GENERAL
NOMBRE Y/O RAZÓN SOCIAL : ____________ _
DIRECCIÓN: ---------------------------------------CIUDAD: DEPTO PAÍS: ------------- ------ --------
TELÉFONO: No. FAX : ----------------- ---------------
Figura 10. Control para evaluación de proveedores.
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
lO-l
de vista de cumplimiento y calidad, con el fin de promover una sana competencia que
les incite a un esfuerzo por mejorar y suministrar al ?epartamento de compras una
herramienta para la toma de decisiones.
5.3.3.1.2 Alcance. Esta norma es aplicable a todos los proveedores de la compañía.
5.3.3.1.3 Responsabilidad. La calificación será realizada por el Jefe de Compras o
jefe Inmediato, con la colaboración de el área de Producción, para luego informar los
resultados a los proveedores.
5.3.3.1.4 Procedimiento. Consiste en tres aspectos siendo ellos: Evaluación por
cumplimiento, Evaluación por calidad y la Evaluación final.
5.3.3.1.5 Evaluación por cumplimiento. Numero de pedidos colocados a la fecha de
entrega de mes, Numero de pedidos cumplidos en el mes, según lo pactado, Numero
de pedidos incumplidos y Porcentaje de cumplimiento
5.3.3.1.6 Evaluación por calidad. Numero de despachos, Numero de despachos
Aprobados, Numero de despachos Rechazados y Porcentaje de calidad.
Esta evaluación la calificara el supervisor de producción quien manejara también un
récord de los despachos recibidos por proveedor, anotando su aceptación o Rechazo,
105
quien informara a compras sobre dichos resultados, para adjuntarlos a la evaluación
final.
5.3.3.1.7 Evaluación final. La combinación promediada de las evaluaciones de
cumplimiento y calidad arrojara la evaluación final de cada proveedor, la frecuencia de
este procedimiento será mensual, para ser promediada al fin de cada año, tomado
decisiones acertadas en bien de la compañía.
Ademas ha esto es muy importante tener las fichas técnicas de todos los productos
utilizados y todas las recomendaciones técnicas que los fabricantes dan al respecto
sobre la eficiente utilización de estos, esta información debe estar o debe
comunicarce a las personas del proceso productivo de la empresa para su aplicación.
(Ver Figura 11)
106
INFORMACION TECNICA
MATERIAL: ____ _ MARCA: ______________ __
REFERENCIAS 1. ________________________________________ __
2. ________________________________________ __
3. ________________________________________ __
4. ________________________________________ __
5. __________________________ ~--------------6. ________________________________________ __
7. ________________________________________ __
8. ________________________________________ __
9. ________________________________________ __
10. ________________________________________ _
11. ________________________________________ _
12. ________________________________________ _
13. ________________________________________ _
14. ________________________________________ _
Figura 11. Información técnica
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
107
5.3.3.2 Relación con proveedores. Es claro que tanto el cliente como el
proveedor deben tenerse mutua confianza, cooperar a nivel de decisión con
libertad y responsabilidad. De acuerdo con estas ideas, en Mallas de Occidente
Ltda. se practican los siguientes principios con el propósito de asegurar una
buena relación con sus proveedores.
Antes de iniciar las relaciones mercantiles, Mallas de Occidente y sus
proveedores deben establecer un acuerdo racional en relación a la calidad,
cantidad, precio, términos de envío y formas de pago.
El enfoque global para mejorar la calidad se inicia en los proveedores, pues no
pretendemos elaborar excelentes productos, si las materias primas que son el
imput de nuestros procesos no cuentan con buena calidad.
Nuestros proveedores son empresas distribuidores conocidas y su calidad
brindara a cualquiera de sus clientes un aseguramiento dentro de sus procesos
de transformación, pero no es de antemano la realización de inspecciones de los
materiales recepcionados desde el punto de vista estético pues el montar
elementos de ensayo para realizar pruebas, se incurriría en mas costos y en la
desconfianza hacia los sistemas de calidad ya certificados de sus fabricantes.
108
Los proveedores son ferreterías distribuidores de las principales fabricas
productoras de los elementos utilizados en nuestro proceso productivo, mas
adelante y cumpliendo con los objetivos de proyecto se mostraran alternativas
para eliminar este peldaño y poder negociar con los fabricantes.
5.3.3.3 Asistencia prestada por proveedores. La organización como cliente de
cada uno de sus proveedores, debe proporcionarles la información clara y precisa
sobre los requerimientos necesarios de sus productos para que el proveedor
diagnostique sobre la utilización de sus productos, logrando garantizar la calidad.
Cada 2 meses los técnicos de las compañías proveedoras visitan nuestras
instalaciones, con el fin de brindar charlas y resolver dudas del personal de la
organización en la buena utilización de las materias primas, también existe entre
Mallas de Occidente y dichas compañías un permanente intercambio de
información con el fin de que ambas partes busque el mejoramiento de sus
procesos. (Ver Figura 12)
5.3.3.4 Convenio de calidad.
5.3.3.4.1 Calidad certificada. Este proceso se realiza con todos los proveedores
que posee Mallas de Occidente, otorgando condiciones que nos permiten aceptar
sus productos sin pasar por una inspección detallada.
109
RELACION VISITAS TECNICAS DE PROVEEDORES
PROVEEDOR CAUSA VISITA NOMBRE FECHA ANEXO
TECNICO
ANEXO : En este ítem se manejara toda información sugerida, capacitación,
nuevos procesos, cartillas, etc.
Figura 12. Relación visitas tecnica de proveedores
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA jorge A.
I UnlYersitl.tI ."1611.",, dI! Occitlent. SEI.GI,,. 8 SlIOI U:A
110
5.3.3.4.1.1 Ventajas.
• Se logra un alto grado de confianza con respecto a la calidad de los materiales
que se reciben y los productos que transformamos apartir de ellos.
• Permite asesorías técnicas adicionales, a través de los contactos con los
proveedores y dentro de las distintas etapas de nuestro proceso productivo.
• Se realiza un control mas preventivo que correctivo, reduciendo el porcentaje
de rechazos.
• Se adquieren ventajas competitivas frente a la competencia.
• Permite el desarrollo del personal de Compras y Calidad, al conocer mas
clara y completa los procesos productivos de los proveedores, su
organización, sistemas técnicos de producción y calidad.
• Este proceso conllevara a recibir cada pedido con el certificado emitido por el
fabricante en cada lote de producción y compáralo con las fichas técnicas de
los productos recepcionados.
La actualización de los datos de los proveedores o posibles proveedores es
111
importante poseerla en el área, ayudando a' la consecución o agilizacion de dicho
proceso. (Ver Figura 13 )
ACTUALIZACIÓN DE DATOS PARA PROVEEDORES
NOMBRE Y/O RAZÓN SOCIAL : ____________ _
REPRESENTANTELEGAL: _________________________ ___
TIPO DE IDENTIFICACIÓN: CÉDULA NIT No: ------
DIRECCIÓN: A.A BARRIO ------------- ----- -----
CIUDAD: DEPTO PAÍS: ------- ----- ------
TELÉFONO: ______________ No. FAX: ___________ _
TIPO DE PRODUCTOS QUE OFRECEN:
1. __________________________________ ___ 2. __________________________________ ___ 3. __________________________________ ___ 4. __________________________________ ___ 5. __________________________________ ___ 6. __________________________________ ___
7. __________________________ ~ ______ ___ 8. __________________________ ___ 9. _______________________________ ___ 10. ___________________________ _
NOMBRE DEL CONTACTO EL CUAL NOS ATENDERÁ: ---------
GRANDES CONTRffiUYENTES : SI NO NO RESOLUCIÓN .-----
NO No RESOLUCIÓN AUTORETENEDORES : SI
IV A RÉGIMEN COMÚN SI
--------
NO SIMPLIFICADA SI NO
CONDICIONES DE PAGO: _________ __
DÍAS DE PAGO: % ---- ---------
UNIDAD DE EMPAQUE :
112
113
MÍNIMO DE DESPACHO: _____________ _
DESCUENTO FINANCIERO: ____________ _
DÍAS LIMITES DE DSTO. FINANCIERO: ----------
DESCUENTO GLOBAL:
MÉTODO DE PAGO: CHEQUE CONSIGNACIÓN ---- ----
TIEMPO DE ENTREGA DE LA MERCANCÍA: ---------------DÍAS DE GRACIA (FECHA RECIBO DE FACTURA): _________ __
FAVOR DEVOLVER ESTA INFORMACIÓN LO MAS PRONTO POSffiLE AL No DE FAX:
ATENTAMENTE
ASISTENTE GERENCIA - JEFE DE COMPRAS
NOTA: SR. PROVEEDOR, FAVOR DILIGENCIAR ESTE FORMATO INMEDIATAMENTE LO RECffiA, ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA NUESTRA ACTUALIZACIÓN DE BASES DE DATOS.
Figura 13. Actualización de datos para proveedores
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
6. METODOS DE TRABAJO
Se proporcionara un conocimiento general de la Empresa en cuanto al proceso de
fabricación, los métodos de trabajo, la distribución de los puestos de trabajo,
manejo de materiales para llevar a cabo una formulacion de alternativas de
solución, que redunden en una utilización de los recursos productivos
proporcionando optimas condiciones de trabajo, disminución de costos, aumento
de la productividad y controles a estos.
La metodologia utilizada para este fin se basa en la recolección de la información
por el método encuesta entrevista realizada a los operarios de la Empresa. Una
Vez registrada la información procedimos a analizar críticamente cada una de las
actividades.
6.1 PROCESO DE FABRICACION
El proceso de fabricación de cada ,uno de los productos y subproductos es en
general el siguiente.
Elaboración: Una vez recibida la orden d~ producción se comienza la operación
115
determinando la cantidades que se necesitan de material para la elaboración de
los productos de acuerdo a las especificaciones.
Se solicita el material en el almacén de acuerdo a la cantidad que se necesite
llevándolo hasta el puesto de trabajo o al suelo donde corrientemente se hace los
ajuste necesarios para la siguiente operaciQn. Es de aclarar que el único proceso
que requiere de un cuadre de maquina es el proceso de elaboración de malla.
Se toman los materiales requeridos para el producto, se trazan medidas externas
de las piezas para continuar con el proceso de elaboración.
Corte: Trazado el material requerido, por parte del operario, se procede a
transportarlo, a la cizalla manual, donde se corta, apoyándolo en un banco de
hierro. De acuerdo a los diseños determinados en el formato de utilización de
materiales de la orden de producción. Adicionalmente algunos materiales debido
a especificaciones técnicas requieren del proceso de corte en la cizalla eléctrica
debido al tamaño y propiedades físicas de este, ademas es común la utilización
de las seguetas manuales por las características de los diseños y materiales.
Doblado: La operación es realizada en la curvadora manual , cuando se trata de
los tubos para cerramiento y es· utilizada de acuerdo a los diseños como
alternativa para otros productos utilizando para ello diferentes materiales.
116
Soldadura: Es el proceso de sub - ensamble y ensamble de las diferentes piezas
que conforman los productos y su secuencia esta dada por los diagramas de
proceso.
Lo primero que se solda son los laterales para luego tomar las medidas de
acuerdo a las especificaciones dadas en la orden de producción. Este es uno de
los procesos donde se requieren mayores inspecciones debido a que para la
realización correcta de este proceso se debe tener personal calificado y que
atiende todas las recomendaciones sobre este.
El proceso de soldadura de arco eléctrico debe tener en cuenta las sujeción del
electrodo a un extremo opuesto para que sirva de terminal de arco y a una
distancia cercana a su extremo para que se consuma en toda su longitud, además
de sujetarlo con una pinza portaelectrodo que manipulara el operario, el electrodo
será un metal de aportación a traves del cual pasa la corriente eléctrica desde el
electrodo al arco.
En la obtención de cordones de buena calidad se debe usar una longitud de arco
razonable, con corrientes bajas así la forma del cordón es mas convexa y la
escoria se pude remover fácilmente.
Pulida y Masillada: Consiste en pulir todas las uniones de soldadura con una
117
pulidora eléctrica para elimar irregularidades del material con el objeto de tener
las mejores condiciones de calidad y darle un mejor acabado y presentación al
producto, posteriormente para resanar todas las irregularidades del material se
procede a masillar todas estas con una espátula cubriendo rotos y descuadres e
inspeccionando el acabado.
Pintura: Este proceso requiere de una espera que viene del proceso anterior,
para lijar en seco (papel de lija ), desengrasar y limpiar con un ~.ayetilla para
posteriormente aplicar la base especial y finalmente pintar de acuerdo a los
requerimientos del cliente.
6.1.1 Diagramas de proceso. Contiene la descripción del proceso de fabricación
de los productos, incluyendo la totalidad de operaciones e inspecciones que se
verifican a los largo del mismo dando una idea clara de la secuencia y el tipo de
operación llevados a cabo, sobre los diferentes materiales que habrán de
constituirse en las partes que. posteriormente conformaran las piezas
integrándose finalmente en el producto.
Los diagramas de proceso que se realizaron son el compendio de los productos
que contienen el mayor numero de operaciones, .es de anotar que en algunos
productos la variacion puede ser la utilizacion de bisagra o las medidas de la
puerta.
118
6.1.1.1 Encabezamiento. Se utiliza para designar el nombre del producto, los
demás componentes del gráfico son: Pieza o parte ( Sub-Producto) : Nombre de
los mismos, Nombre de actividad : Descripcion. Secuencia : Orden de las
operaciones.
6.1.1.2 Utilización del gráfico. Es la relación del total de operaciones o
inspecciones que tengan lugar a la fabricación de un producto. La numeración se
realiza de acuerdo a la secuencia de los eventos a lo largo del flujo del producto,
llevando el control de las operaciones e inspecciones por separado; la ordenación
continua así hasta que a la línea se incorpore otra de las líneas auxiliares, lo cual
se interpreta como la llegada para ensamble de la pieza correspondiente, por lo
que la numeración de los eventos se traslada al comienzo de la línea,
procediendo a seguir la secuencia hasta tanto se le incorpore una parte, caso en
que la clasificación continuara allí o termine su proceso, retornándose el control a
la línea de flujo que corresponda. el proGedimiento continua en forma análoga
hasta el final del proceso del producto en consideración.
6.1.1.3 Explicación de los eventos . La diferencia convencional entre inspección
y operación se realiza acogiéndose a los símbolos universales que la Ingeniería
de Métodos ha acogido para tal propósito. (Ver Figuras 14,15 Y 16)
FIGURA 14. CERRAMIENTO MALLA ESLABONADA SOBRE MURO
OBRA CIVIL (SUBCONTRATADA) TUBO CON ANCLAJE
~e 1 ofsl
Univ.rslISH -¡¡t"'.ma " OcciHnl. Sf:.C10N •• 'LIOTECA
MALLA ALAMBRE PUAS y GORROS
- -
I 1 ) ( 9_
J T enslonar Gancho Instalar
r -
2 I Operar maquona
T
ñ ( J ) En1orchof
,
T 1.
( 6 I PIn1ar
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C.iD 'Y 1.
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T"
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-~
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Ifz p :
I-::z ~
I
T
12 PI"""
-I
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
FIGURA 15. PUERTAS VEHICULARES DE DOS NAVES Y PEATONALES
TUBERIA CURVA
PLATINA CURVA PLATINA
1J1.3ge 2 of gJ
MALLA
,
-
( 18 I ,
Trazar
T -*-
( 19
J Cortar
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5 \ Soldar mareo y hOnzontal
T 1
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21 Templa Maaa
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Unj .. ~sid.1I .ut6n.ma ele Ocell"nt. SEW'" Ulll1ECA 1
cr 1.
( 26
J MaSllar
T
ñ I 27 J Pintar
-
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
FIGURA 16. CERRAMIENTO TUBERIA GALVANIZADA
FLANCHE
MALLA
-( 1 ) T enslonar gancho
T --*-
I 2 I Operar ma~na
I ~
3 ) entorchar
T
ñ ( 4 ) PIntar
b~
TUBERIA
~----------1------------------------------<e
~----------+---------------------------~d
¡-------~---------'
)
,e,)
? p
,
111/91\997; 15:32Ic:lall2\leslsIp3a.aclJ
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
139
6.1.2 Diagrama de Flujo. Se emplea para dar una visión mas clara y amplia del
proceso de fabricación como forma de análisis para su mejoramiento. Se realizara
para cada producto, desde pedir los materiales hasta su la pintura proceso final.
Es de aclarar que las actividades de los procesos son muy repetitivas.
En el gráfico se señalan los siguientes eventos, los que se identificaran con su
símbolo convencional correspondiente así:
Operación: •
Transporte: ..
Inspección: •
Espera: •
Almacenamiento: T
6.1.2.1 Encabezamiento. La identificación del diagrama se logra mediante la
siguiente información : Material I Maquinaria I Operario : Le indica a cual de los
factores productivos sirvió de base para el estudio detallado del proceso a través
de la planta.
Diagrama No. :
Identificación numérica del mismo.
Uni •• rsi~.~ Aul6noma ele Oce.tent. I SEi:CION I,IJUOJ(CA
Hoja No. :
Identificación numérica de las hojas correspondientes a cada diagrama.
Producto:
Nombre del producto al cual esta asociado el diagrama.
Actividad:
Proceso de fabricación al cual esta sometida el producto.
uo
Al lado derecho del encabezamiento aparecen un cuadro de resumen de los
eventos para la situación, en un siguiente proceso de mejoramiento se realizara la
comparación entre las dos situaciones y realizar la diferencia que se reflejara en
la economía.
El diagrama es compuesto en vertical, consta de cinco columnas distribuidad en
Actividad que es el Detalle del evento, Distancia medida para los eventos que
requieren transporte ( ), se cuantificara la distancia recorrida en el
desplazamiento, las distancias no se cuantificaron debido a que las operaciones
del proceso se realizan en un solo sitio de trabajo, Símbolos compuesta por cinco
columnas, corresponden a los eventos diferentes, cuyo significado se explicara,
Operación es toda transformación ocurrid,a sobre al material en cada puesto de
trabajo diferente, transporte que es la necesidades de movilización entre dos
estaciones operativas cuando tal distancia supera un metro, Inspección Verificar
de la calidad del material en proceso a través de las líneas de operación, para
}.J}
conocer cuales cumplen con las especificaciones de calidad, Espera o demora se
identifica cuando hay una especificación del tiempo considerable que transcurre
entre la ocurrencia de los eventos, Almacenamiento que es el evento cuyo objeto
es mantener en condiciones favorables de conservación cualquier material. se
presenta al final de los procesos, Tiempo que es el utilizado para la realización de
cada actividad, en los diagramas de flujo es una columna de no utilización y las
Observaciones donde se realizan acotaciones complementarias o aclaratorias
acerca del evento. (Ver Figuras 17,18,19,20,21,22,23,24)
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 1 HOJA No. 1 RESUMEN
PROCESO: Elaborar Malla Eslabonada. OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cuadre, transf. alambre y pintura. TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)
1 Solicitar material y recibirlo. .. U t T
2 Transportar a sitio de trabajo. O O t 'Y
3 Montar alambre a burro. cuadrar .. U t T tensión con gancho al caracol.
4 Acciona pedal. medir. pmeba .. [] t T corta gancho. pisa pedal hasta terminar
5 Entorchar .. [] t T
6 Pintura .. O » T ,
7 O .. LJ t 'Y
8 O .. O t T
9 O .. U » T
10 O .. O t ..-11 O .. LJ -, T
Figura 17. Diagrama flujo. Elaborar malla eslabonada
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 2 HOJA No. 1 RESUMEN
PROCESO: Elaborar Malla Rizada OPERACIONES O ACTIVIDAD: : Cuadre. transf. alambre y pintura. TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.C. y O.B.G.G. INSPECCION [J
FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En: Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)
1 Solicitar material y recibirlo .. 1 J t T
2 Transportarlo a pllesto de trabajo O LJ t T
3 Montar alambre burro. cuadrar .. LI t T tensión con gancho al caracol
4 Acciona pedal. medir. pmeba .. LI t T corta gancho. pisa pedal hasta terminar ~
5 Entorchar .. LI t T
6 Pintura .. " t T
7 O .. LI t T
8 O .. LI t T
9 O .. " t T
10 O .. 1] t T
11 O .. l] t T
Figura 18 . Diagrama flujo. Elaborar malla rizada
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 3 HOJA No. 1 RESUMEN ,
PROCESO: Poste recto para flanche ylo columnas OPERACIONES O puerta. TRANSPORTE -ACTIVIDAD: Cortar tubos y pintar INSPECCION O REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. ESPERA.
FECHA: 15 - 10 - 97 ALMACENAJE T INICIA En : Solicitar material TERMINA En: Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O -O • T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)
1 Solicitar matcrial y recibirlo -LI • T
2 Transportarlo a pucsto de trabajo O 11 t T
3 Cortar tubos - LI • T
4 Pintar tubos - LI t T
5 O - LJ • T
6 O - U • T
7 O -[j • T
8 O - O • T
9 O -[j t T
10 O - U t T
11 O -O t T
Figura 19. Diagrama flujo. Elaborar poste recto para flanche y/o columnas
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 4 HOJA No. 1 RESUMEN
PROCESO: Poste curvo con ancl~je para cerramiento OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar, Curvar, Soldar y Pintar TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. INSPECClON n FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mis)
1 Solicitar material y recibir .. U t T
2 Transportarlo sitio de trabajo () [] t T
3 Cortar Tubos .. [] t ... 4 Curvar Tubo .. O t T
5 Medir y Cortar grapas .. O t T
6 Elaborar anclaje y soldar .. [J t T
7 Pinlar Tubo .. [] t T
8 () .. II t T
9 () .. LJ t T
10 O .. LJ t T
1 1 O .. O t T
Figura 20. Diagrama flujo. Poste curvo con anclaje para cerramiento
Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorg.e A.
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 5 HOJA No. 1 RESUMEN
PROCESO: Poste Curvo sin anclaje OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar. Curvar y Pintar TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.c. y O.B.O.O. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar matcrial ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. el t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)
1 Solicitar material y recibirlo .. IJ t T
2 Transportar sitio de trabajo O U t T
3 Cortar tubo .. [J t T
4 Curvar tubo .. [J , T
5 Medir y Cortar grapas .. LI , T
6 Pintar tubo .. LJ t T
7 O .. [J , T
8 O .. O , T
9 O .. O t T
10 O .. II , T
11 O .. O t T
Figura 21. Diagrama flujo. Poste curvo sin anClaje
Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 6 HOJA No. 1 RESUMEN
PROCESO: Elaborar Puertas Peatonales OPERACIONES O ACTMDAD : Cortar, Armar y Soldar TRANSPORTE .. REOISTRA : J.A.P.C y O.B.O.O. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En: Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (MIs)
1 Solicitar material y recibirlo .. LI t T
2 Transportarlo sitio de trabajo O Ll t T
3 Cortar Tubería .. [J t T
4 Cortar Bisngra y soldar a tubo .. O t T
5 Armar Marco y Pulir .. rl • .... 6 Cortar horizontal centro. curva y .. [J t T
soldar
7 Trazar para platina .. [l t T
8 Cortar platina .. O t T
9 Soldar platina. enderezar .. IJ t T
10 Colocar y templar Malla .. O t T
11 Rcsoldar. enderezar. pulir. .. LI t T masillar y pintar.
Figura 22. Diagrama flujo. Elaborar puertas peatonales
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MA TERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 7 HOJA No. 1 RESUMEN
PROCESO: Elaboración Pucrtas Vehiculares Grandes OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar. Annar y Soldar TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.C y O.B.G.G. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 91 ESPERA. INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En: Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O • T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)
1 Solicitar material y recibirlo .. [ J • T
2 Trasportarlo sitio de trabajo O 1I • T
3 Cortar tubería .. lJ t T
4 Cortar Bisagra y soldar tubo .. U t T
5 Armar Marco y Pulir .. [J t T
6 Cortar horizontal centro. curva y .. LJ t T soldar
7 Pulir .. U t T
8 Tra7.c'lf para Platina .. LI t T
9 Soldar Platina. Enderezar .. [J t T
10 Colocar y templar malla .. 1I t T !
11 Resoldar. Enderezar. Pulir. .. [J t T Masillar y pintar.
Figura 23. Diagrama flujo. Elaboración puertas vehiculares grandes
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
GRAFICO DE FLUJO
DIAGRAMA No. 8 HOJA No. 1 RESUMEN
PROCESO: Elaborar Puertas Vehiculares Medianas OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar. Annar y Pulir TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. INSPECCION O FECHA: 15-10-97 ESPERA t INICIA En: Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura
No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERV ACJONES (Mts)
1 Solicitar material y rccibirlo .. rl t T
2 Transportar sitio dc trabajo O L1 t T
3 Cortar tubcria .. U t T
4 Cortar Bis..1gra. soldar a tubo .. LI • T
5 Armar marco y Pulir .. II t T
6 Cortar horizontal ccntro. cun'a y .. LJ t T I soldar ,
7 Pulir .. U t T
8 trazar platina y cortarla .. LI • T
9 Soldar Platina. Endcrc7 . .'U .. LI t T
10 Colocar y Templar malla .. IJ t T
11 Rcsoldar. Endcrc7 .. 1r. Pulir. .. r J t T Masillar y Pintar
Figura 24. Diagrama flujo. Elaborar puertas vehieulares medianas
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Uni_ersidl. Allt""l1II .e Occlientl SE-':CION ~ BlIorteA
150
6.2 MANO DE OBRA
.. Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier
material o maquinaria, se le puede trasladar, dividir o repartir su trabajo,
entrenarle para nuevas operaciones, y generalmente encajarle en cualquier
nueva distribución,,4
El personal con que cuenta la organización, posee experiencia, preparación
intelectual, y habilidades en cada una de las actividades que se realizan, para las
operaciones de trazo, corte, doblado, soldadura y pintura reúnen los siguientes
requisitos o exigencias como la de poseer conocimientos sobre medición,
conocimientos técnicos sobre corte con segueta manual, segueta eléctrica y sus
aditamentos según características del material utilizado, corte con la cizalla, y
corte con el equipo de acetileno, doblado con la maquina de curvar tubos , y con
la dobladora cuando se requiera, adicionalmente se han construido equipos
denominados matrices, que son soluciones a los accesorios que se fabrican,
como por ejemplo la matriz para doblar el accesorio "curva" de las puertas
vehicualres y peatonales.
Estas operaciones son realizadas por:
OPERACIONES Elaboración de Mallas
Doblado Corte
4 MUTHER. Richard. Distribución en planta.
NUMERO DE OPERARIOS 4 1 1
151
Los conocimientos técnicos sobre la operación de soldadura, que debe ser
ejecutada por personal calificado que conozca de equipos de soldadura,
selección y clasificación de electrodos, conocimientos de soldadura en posición
plana, en ángulo, en forma ascendente, descendente, por resistencia eléctrica o
por puntos, preparación correcta del material, tipo de corriente en que se debe
trabajar, así como conocimiento de materiales a los que se le va aplicar la
soldadura.
OPERACIONES Ensamble en instalación
Ensamble en planta
NUMERO DE OPERARIOS 6 2
• Cada Grupo de trabajo en instalación esta conformado por 2 personas para
hacer tres frentes de trabajo.
Los Conocimientos técnicos sobre clasificación de pinturas y solventes, manejo
de compresor y pistola herramientas utilizados en este proceso, masillas y lijas
adecuadas, manejo de pulidora. Esta operación es desarrollada por (1) ayudante
en la planta y (1) ayudante por cada grupo de trabajo cuando se realizan obras de
instalación.
En el proceso de obra civil, se requieren conocimientos básicos sobre topografía,
Ingeniería civil, Resistencias, amarres de vigas y columnas, Hilar ladrillos o
152
muros, preparar mezclas, nivelaciones de terrenos, excavación, zapatas,
mampostería en general.
Este personal varia en numero, de acuerdo a las especificaciones de la Obra
contratada y en generalmente está conformado por un oficiary su cuadrilla.
El personal operativo, con que cuenta la Empresa, reúne todas las condiciones
anteriores y debido a los rendimientos observados, se pensaría que no sería
necesario la contratación de personal adicional, lo que hace que las operaciones
se hagan con un mayor control cuantitativo para evitar alteraciones a la
programación de las obras a realizar.
6.3 MAQUINARIA Y EQUIPO
Conocer la maquinaria y el equipo de que dispone la Empresa en estudio, es de
mucha importancia para determinar su capacidad de trabajo y detectar sus
necesidades de mejora y adquisición de tal manera que el proceso productivo sea
más eficiente.
Ahora describiremos todos las maquinas y equipos así:
Nombre Cantidad Especificaciones
Largo Alto Ancho
ESMERIL 1 Usado en conexión con un motor que tiene velocidad de 1.500 r.p.m. y una potencia de % de HP. 0.6 mts 0.9 mts 0.4 mts
Nombre Cantidad Especificaciones
Intensidad de la Corriente Voltaje Velocidad
Nombre Cantidad Especificaciones Marca Capacidad Alto Largo Ancho
Nombre Cantidad Especificaciones
Altura Largo Motor Voltaje
Nombre Cantidad Especificaciones
PULIDORA ELECTRICA 5
153
Usada como herramienta en los procesos en la Planta y en las Obras de instalación, para darles los toques finales a los puntos de soldadura.
85 Amp. 120 Voltios 4.800 r.p.r:Tl.
CIZALLA 2 Tipo Manual Towar Varillas de 5/8 Pulgadas y Laminas de Y4 Pulgada. 0.90 mts 0.50 mts 0.25 mts
ESLABONADORA 2 Maquina hechiza cuyo accionar depende de un motorreductor acondicionado con un disco de cluch , accionado por un pedal, : conformado por una platina de Y4 *4 pulgadas por 2.50 mts de largo, 1 piñón de 3 rodillos para halar el alambre y dar el temple necesario, un caracol conformado por un cilindro de acero de 3 pulgadas de diámetro exterior y 2.5 pulgadas de diámetro interior y una platina interna movible para darle forma al eslabón. 1.10 mts 2.50 mts Reductor HP . 220 voltios
RIZADORA 1 Maquina hechiza cuyo accionar consta de un motor -reductor cuyas características son similares a la eslabonadora , mueve tres piñones de 2 pulgadas de diámetro por 2 pulgadas de ancho, accionados
Altura Largo Ancho Motor Voltaje
Nombre Cantidad Especificaciones
Tipo Voltaje Potencia
Nombre Marca Cantidad Especificaciones Int. Corriente Voltaje Potencia Frecuencia
Nombre Marca Cantidad Especificaciones Int. Corriente Voltaje Potencia frecuencia
Nombre Marca Capacidad Cantidad Potencia Voltaje
por una polea y cuyo rizado varia de acuerdo al tamaño del piñón. 1.10 mts 1.00 mts 1.00 mts HP
220 voltios
SOLDADOR ELECTRICO DE TURBINA 1 Soldador hechizo que posee un transformador de corriente continua a Amperios. De arco 220 voltios 5.5 KW
SOLDADOR ELE CRIC O Lincoln Welder 5 Soldadores de Arco 225Amp 110 - 220 Voltios 5KW 60 Ciclos
SOLDADOR DE GASOLINA Lincoln Welder 2 Soldadores de Arco 225Amp 110 - 220 Voltios 5KW 60 Ciclos
COMPRESOR Conair 150 Lbs 1 1 y.. H.P. 110 Voltios
15.t
Presión Volumen
Nombre Marca Capacidad Cantidad Potencia Voltaje Presión Volumen
Nombre Marca Cantidad Especificaciones Capacidad Espesor Ancho
100 Lbs 100 Lbs
COMPRESOR Hechizos 100 Lbs 3 1 H.P.
. 110 Voltios 60 Lbs 60 Lbs
DOBLADORA Fablamp 1 Manual 2.5 Mts Calibre 14 0.62 Mts
155
7. ESTUDIO DE TIEMPOS
7.1 DEFINICION
11 Estudio de desarrollo para la determinar el tiempo requerido por una persona
calificada, trabajando a marcha normal, para realizar un trabajo especifico 115. Esto
es el método de medición del trabajo mediante el cual se obtiene el resultado
cuantitativo del tiempo en minutos que necesitara. una persona adecuada a la
tarea con el utillaje necesario, para la ejecución de dicha tarea, trabajando a
marcha normal, en lo que se ha determinado "Tiempo tipo 11 de operación.
7.2 OBJETIVOS
El empleo del estudio de tiempos sirve para la asignación de costos de mano de
obra directa, incrementar la efectividad del esfuerzo utilizado solo con
movimientos necesarios, establecer tipos de ejecución estables y justos, además
estándares para la programación de la Producción y su control
7.3 REALlZACION DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
~ MAYNER. H.B. Manllal de la ingeniería de prodllcción indllsrial.
157
7.3.1 Fase preliminar. La información de los métodos de trabajo empleados en
cada una de las operaciones consideradas la disposición del operario en su
puesto de trabajo y las características de este, el flujo de los materiales, las
herramientas, la descripción de la maquir)aria y equipo, han sido previamente
recolectadas en los gráficos de proceso y los cursogramas sinópticos, tomando
como referencia para la prestación de la metodología empleada en el desarrollo
del estudio de tiempos. Es así como los resultados obtenidos estarán dados sobre
la base de los métodos de trabajo no obviando todos los requerimientos por parte
del operario para realizar una labor eficiente.
Antes de realizar dicho trabajo, se informo a las personas involucradas sobre sus
alcances con el fin de evitar contratiempos y poder facilitar así el contacto directo
con los operarios, quienes ofrecieron toda la información requerida por el analista
con respecto a la operación y a su puesto de trabajo.
7.3.2 Criterios para la división de elementos. Para la realización del estudio de
tiempos se tomaron las operaciones en forma global, con el fin de lograr la
utilidad esperada de este, considerando las operaciones globales de cada unidad
operativa como forma mas eficiente para los objetivos de control y planeación que
se persiguen.
7.3.3 Toma y registros de datos. De los métodos conocidos para la realización
158
de dicho estudio, utilizamos el método continuo, llamado también como de parar y
observar.
Este método consiste en poner en marcha el cronometro al principio de la
operación, dejándolo funcionar durante el lapso que dure la toma de las
observaciones de la muestra, procediendo a la lectura del cronometro cada vez
que el operario vuelva a comenzar la operación, de donde se obtiene el tiempo
para cada una de las muestras de la diferencia entre dos lecturas consecutivas.
El analista visualmente conocía el comienzo de la operación, para lo cual debió
estar muy concentrado con el fin de evitar errores en las tomas.
Para cada una de las operaciones de cada actividad se tomaron 10 muestras,
estas se obtuvieron en diferentes horas de la jornada, obteniendo un promedio del
desempeño del operario.
Las operaciones incluidas en el estudio son relacionadas con todos los
productos. en los cerramientos hay parámetros como la dimensión, calibre y tipo
de malla, todos estos con sus tiempos.
7.4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACiÓN
159
7.4.1 Normalización de tiempos. En la, hoja de toma de tiempos aparece
columna que contiene la siguiente información:
X: Media aritmética de la observaciones
X: :E Xi /10
S : Desviación estándar de los datos:
s: (:E (Xi - X )2/10) V2
El significado de la siguiente formula es: La raíz cuadrada de la sumatoria de la
resta de cada dato menos la media de estos elevada al cuadrado dividido entre
10.
Cada conjunto de datos será valorado por parte del analista de acuerdo a la
velocidad como sea ejecutada la actividad : V
Tn : Tiempo normal de la operación, es decir, el lapso requerido por una persona
calificada trabajando a marcha normal en la realización de la operación
especificada, este es obtenido de la aplicación del factor de valoración V al
promedio de tiempos de la muestra ( X media ).
Universldl. Aut"'ema .e Iccilllnt. SE,;CION •• lt.tOTECA
160
Tn : X * V/100
7.4.2 Estandarizacion de tiempos ... El tiempo estándar se obtiene a partir del
tiempo normal, mediante el calculo de los suplementos, los cuales consisten en
una serie de concesiones 'en tiempo que la empresa debe permitir de acuerdo con
las características de cada operación yen virtud a un previo estudio clasificatorio
de las causas por las cuales el operario invierte parte de la jornada en actividades
distintas de las encomendadas en el puesto de trabajo .. 6
Los suplementos se clasifican de acuerdo a cinco tipos distintos de la siguiente
manera:
• Por actividades personales: Desayuno, almuerzo, necesidades fisiológicas.
• Por fatiga: Factores que alteran la productividad a lo largo de la jornada, son:
posición en el puesto de trabajo, concentración y agudeza visual, levantamiento
de pesos, complejidad y dificultad propias de la operación, condiciones
ambientales como: iluminación, ventilación, ruido, calor, aseo y de distribución.
• Por Proceso : Factores relacionados indirectamente con la manipulación,
manejo de materiales, ya sea por para ordenarlo a la entrada o salida del puesto
6lbid
161
para dejar o recoger de un lugar de almacenamiento temporal, las inspecciones
de control de calidad y limpieza.
• Por esperas inevitables: Actividades operativas que no tiene ninguna
frecuencia definida, tales como lubricación, mantenimiento, preparación de
maquinas o equipo respectivo.
• Por ausentismo : Incapacidades por enfermedad o accidentes de trabajo.
7.4.2.1 Evaluación de los suplementos. Partiendo de una jornada de 9.5 horas,
que equivalen a 570 minutos laborables las tolerancias se calcularon es sus ,
distintos ítems, en concordancia con las características de cada sección
operativa.
En las actividades personales se concedió un tiempo global de 40 minutos
generalizado para todas las operaciones, que corresponde al 7.00 % del total de
la jornada laboral. Se tuvo como criterio para la asignación de este suplemento, el
tiempo de almuerzo, el desayuno y las necesidades personales de los operarios.
La fatiga se dedujero en función de las consideraciones hechas por el analista
para cada operación. Se tomo como base de evaluación los estimativos en
162
porcentaje de los tiempos normales considerados por la Organización
Internacional de Trabajo. El Cuadro 29 Contrendra la siguiente informacion:
• Una columna en donde se describen las operaciones basicas.
• Posterior aparecen 11 columnas en donde se indican :
Suplemento basico por fatiga: S8
Suplemento por trabajo de pie: STP
Suplemento por postura anormal: SPA
Suplemento por levantamiento de pesos: SlP
Suplemento por nivel luminico : SNl
Suplemento por calidad del aire: SCA
Suplemento por tension visual : STV
Suplemento por tension auditiva : STA
Suplemento por monotonia mental : SMM
Suplemento por monotonia física: SMF
7.4.2.2 Total suplementos. El suplemento por postura normal se considero en
mayor porcentaje tambien para esta seccion, en el proceso de instalacion de
productos en obra el suplemento de calidad del aire es alto.
los suplementos por proceso fueron estan enfocados de acuerdo con lo
observado a través del estudio se tomaron tolerancias llevadas a cabo en cada
Cuadro 29. Suplementos por fatiga dados en el porcentaje de tiempo normal.
DESCRIPCION SB STP SPA SLP SNL SeA STV STA SMM SMF TOTAL (% )
Trazado 2 1 O O 1 O O O 1 O 5
Cortar 2 1 O O O O 1 1 O O 5
Armar 2 1 1 O O. O 1 O O O 5
Doblar - 2 1 1 O O O 1 O O - O 5
Curvar 2 1 O 1 O O 1 O O O 5
Soldar 2 1 O O O O 2 O O O 5
Pulir 2 1 O O O O 1 1 O O 5
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
1M
una de las operaciones en porcentaje, las cuales se describen así:
Cuadro 30. Suplementos por proceso
DESCRIPCION DESCRIPCION % OPERACION SUPLEMENTO
Trazar 1. Acondicionar material 0.85 2. Manejo de material 0.5 3. Inspeccionar 0.3 4. Acondicionar equipo 0.35
, Total 2%
Cortar 1. Acondicionar material 0.33 2.0perac. complementarias 0.22 3. Acondicionar maquina 0.7 4. Transportar material 0.36 5. Inspeccionar 0.39
Total 2%
Armar 1. Acondicionar material 0.62 2. Inspeccionar 0.3 3.0perac. complementarias 0.8 4. Estructurar 0.28
Total 2%
Doblar 1. Acondicionar material 0.5 2. AcondiCionar equipo 0.45 3. Transporte mqterial 0.35 4.0perac. complementarias 0.7
Total 2%
Curvar 1 . Acondicionar material 0.45 2. Acondicionar equipo 0.45 3. Transporte material 0.6 4.0perac. complementarias 0.5
Total ' 2%
165
DESCRIPCION DESCRIPCION % OPERACION SUPLEMENTO
Soldar 1.lnspeccionar, verificar, rectrificar. 1.2 2. Acondicionar equipo 0.6 3. Transportar material 0.1 4.0perac. 0.1 complementarias
Total 2%
Pulir 1. Acondicionar equipo 0.5 2. Manejo equipo 0.8 3.0perac. 0.7 complementarias
Total 2%
Masillar y Pintar 1. Acondicionar material 0.2 2.Manejo material proceso 0.4 3. Esperas 0.3 4.Transporte material 0.4 proceso 5.0perac. 0.5 complementarias 6. Esperas 0.2
Total 2%
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Estos porcentajes se tomas con respecto a los 570 minutos diarios.
Las esperas inevitables en mallas de occidente no se tiene ningun plan de
mantenimiento y cuando se requiere se realiza en dias no laborales, ademas las
maquinas no requieren de preparacion o alistamiento, y la lubricacion es minimo
por eso este suplemento no es significativo para dicho estudio.
166
El ausentismo de acuerdo a antecedentes historicos este es de 1 % para toda la
planta.
Cuadro 31. Resumen total del suplemento
OPERACION ACTIVIDADES FATIGA PROCESO AUSENTISMO TOTAL PERSONALES
Trazar 7 5 2 1 15 Cortar 7 5 2 1 15 Armar 7 5 2 1 15 Doblar 7 5 2 1 15 Curvar 7 5 2 1 15 Soldar 7 5 2 1 15 Pulir 7 5 2 1 15
Masillar y pintar 7 5 2 1 15
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
7.4.3 Calculo del tiempo estandar. Se realiza una vez después de hallar los
suplementos de tiempo se procede al calculo individual de los tiempos estándar
para cada una de la operaciones, de la siguiente manera: Ts (Tiempo Estandar):
Tn I ( 1 - Suplementos )
8. PLANIFICACION y CONTROL DE LA PRODUCCION
8.1 INTRODUCCION
"Según la comisión Nacional de Productividad Industrial, la Planificación y Control
de la Producción se defina como : .. El conjunto de planes sistemáticos y acciones
encaminadas a dirigir la producción, de forma que los elementos del programa de
fabricación están relacionados entre si y con la totalidad" . Es decir controlar los
tres elementos , hombres , maquinas y materiales, para producir no solo una
cantidad correcta, sino de la cualidad adecuada y todo ello en el tiempo previsto
de tal manera que se puedan fijar plazos de'entrega exactos".7
De esta manera buscamos proporcionar una guía a esta empresa, tal que pueda
planear, programar y controlar su producción eficientemente. Con este fin
trataremos en el presente capitulo el control de la producción con los documentos
necesarios, desglosando los factores que según el tamaño y tipo de fabricación
son mas importantes.
7 lb id
168
8.2 PROGRAMACION DE PRODUCCION
8.2.1 Introducción. La programación es la función de planificación y control de la
producción que prevee, coordina medios y trabajos a muy corto plazo, teniendo
en cuenta las condiciones actuales, con los objetivos fundamentales de reducir
tiempos de desempeño de la planta y cumplir las fechas de los planes.
8.2.2 Elementos de la programación. Los principales elementos de la
programación son:
• La documentación recibida.
• Cargas de trabajo y su coordinación.
• Los cronogramas de obra.
• Los archivadores y clasificadores.
8.2.3 Cargas de trabajo. Al realizar la coordinación y previsión de medios
materiales, humanos y de las actividades parciales que componen el producto se
evitan o reducen los retrasos en el comienzo de fabricación, los cuales repercuten
en la productividad general de la empresa ..
Los retrasos de tipo técnico, aquellos que se producen por defectos de previsión
del trabajo, disminuyen la productividad de la empresa, esos retrasos se agrupan
169
en la siguiente forma:
• Esperas que tiene el ejecutante, por defectos de la distribución del trabajo, que
residen en: Trabajo mal distribuido, trabajo no distribuido con la anticipación
adecuadaTrabajo mal explicado, trabajo del que no se tiene documentación o
información precisa para su realización y trabajo en condiciones topográficas
criticas (Terreno muy piedroso, lluvia ).
• Esperas por falta de material no disponible en la planta en el momento de
comenzar el trabajo, por las siguientes causas: por no haber recibido del
anterior, y por no haberse situado en puesto de trabajo, habiendo existencia del
mismo en la fabrica.
En la empresa no se tendrán inventarios de materiales y la consecución de esta
es muy intermitente, la cual puede causas escasez de materiales en mercado
local.
• Esperas por no haber puesto de trabajo disponible en el momento en que se
deben hacer la operación por ocupación de los hombres o maquinas.
Estos factores influyen en la producción en una forma directa ya que si no se
consigue un flujo de trabajo armónico, equilibrado, traerá como consecuencia:
Univ.rsidlll Aut",.ma lIe Occillt"t. 1 SECCIOM •. !~lInCA
170
Secciones de trabajo desequilibradas, aumento de tiempo preciso para la
fabricación de los productos, que se traduce en plazos mas largos,
incumplimientos con los clientes y demandas por pólizas de cumplimiento, como
consecuencia de lo anterior, se aumentan los costos de los trabajos ya que la
rotación del capital invertido en menos rápida.
La reducción de tiempos de trabajo total, utilizando los medios disponibles y la
fijación del tiempo de fabricación o sea de la fecha de entrega, constituyen los
índices de la actuación de control de la producción. en términos usuales estos
datos se traducen así:
Cargas precisas para la elaboración de un producto, situación o estado de las
cargas ocupadas, capacidades de producción y plazos de entrega.
La carga de un puesto o maquina cualquiera es la cantidad de trabajo que este
puesto o maquina debe ejecutar para realizar los productos o tares que deben
realizar en el.
La carga de tarea precisa para la fabricación de un producto es la suma se las
cargas de trabajo necesarias en cada puestos de los que deben intervenir para
obtener un producto final.
171
8.2.3.1 Carga planeada. Es el valor aproximado de la cantidad de trabajo precisa
para la realización de una obra, la cual es evaluada en los momentos iniciales en
que el cliente esta en tratos con la empresa, que es posible que ya se conozca el
producto.
Para su estimación, control de producción se identifica el terreno o sitio donde se ,
realizara la obra para realizar los estimados en tiempos de toda la obra, divididas
en la planta y la s instalaciones ( obra ).
La forma para estimar la carga planeada de la nueva obra se ejecuta : Se sacan
indicadores de obras en la realización en planta, luego Se estiman los tiempo
(Optimistas, Medio y Pesimista ) en el trabajo de obra civil, debido al análisis
topográfico realizado, sirviendo de guía los tiempos ejecutados en las anteriores
obras.
La carga precisa por sección y la evaluación de la carga en el tiempo, en esta
actividad se utilizan formatos de ordenes de trabajo en las secciones y
cronograma de actividades de la obra, para luego iniciar la planeacion o proceso
de explosión de materiales para realización de la obra.
8.2.3.2 Carga Preparada. Corresponde aquellos trabajos ya estudiados por
control de producción y para los que se han calculado la cantidad de trabajo
precisa para realizarlos, o sea, se cuenta con información de tiempos exactos.
En un momento determinado, esas cargas anteriores pueden ser:
• Carga no preparada.
• Carga en ejecución.
• Carga Bloqueada.
• Carga disponible para un puesto de trabajo.
• Carga en retrasó.
• Carga invertida.
172
Para Mallas de Occidente Ltda. en la cual el Gerente, Jefe Producción y
Supervisor de Producción conocen el personal operativo lo suficientemente bien,
se parte de una fecha en las maquinas y operarios están disponibles, además
conociendo los distintos tiempos de trabajo necesario se programa una fecha de
terminación de una obra en la planta. Para ello se tendrá en cuenta el numero de
horas - hombre trabajadas diariamente, la capacidad instalada para cada uno de
los puestos de trabajo y el tiempo de operación de cada unidad, los cuales se
relacionan mediante la siguiente formula:
Carga para cada puesto de trabajo: No. horas - hombre día
instalada I Tiempo de operación.
Capacidad
173
De acuerdo con esa información se contabilizan las cargas en la Figura 27
controlando las cargas en las secciones y en sus diferentes fases.
Después de analizar la capacidad de producción de la empresa se determina la
carga de trabajo para cada puesto de trabajo.
8.3 CONTROL DE LA PRODUCCION
Para asegurar una buena organización del control de la producción es necesario
tener en cuenta la ubicación física de la actividad de fabricación, en este caso se
trata de una empresa única centralizada que operara en sus instalaciones (planta)
y en los lugares donde se instalara el ( los) producto ( s ) que el cliente requiera.
El establecimiento de un sistema de producción en base al flujo de información
escrita, tiene como propósito facilitar la comunicación de informes entre el
personal y proporcionar registros eficaces de información relativos al proceso de
fabricación.
Esta documentación se refiere a las etapas básicas del control y seran:
• Autorización para producir.
• Instrucciones de fabricación.
• Disponibilidad de los factores de producción.
17~
• Formas de taller.
• Informes de progreso.
• Acciones correctivas.
Dichas formas las diseñamos teniendo en cuenta que el tipo de fabricación es
intermitente. De esta forma se tendrán unos diseños específicos ya mencionados
y estudiados en el capitulo del diseño del producto, cuyos planes de operación y
rutas de trabajo serán estándar hasta que se deCida alguna modificación del
proceso.
En el caso de tratarse de un pedido, el diseño, el planteamiento de las
operaciones, el control de los materiales y la utilización de la mano de obra deben
conciderarse como un paso preliminar, no puede hacerse hasta que se reciba el
pedido.
8.3.1 Autorizacion para producir. Es el disparador del sistema productivo. Es un
informe sobre las características del producto a elaborar, las cantidades y las
fechas en que se deben producir, para que el cliente no sufra ningún retrasó en
su utilización.
De acuerdo a la capacidad de la empresa, se programa la producción y de
acuerdo a esta se elaboran ordenes de producción, acompañados de
175
cronogramas de actividad por cada obra que se vaya a ejecutar.
Todos los pedidos vendrán especificados en una orden de venta que emite el
vendedor y contendrá la siguiente información:
• Orden de Venta No. : Indica el orden de [venta.
• Fecha: En la cual se expidió esa orden de venta.
• Pedido por: Nombre del cliente.
• Producto ( s ) : Nombre ( s ) de los productos exigidos por el cliente.
• Cantidad: Uds Pedidas ( es de anotar que debe ir muy bien explicado: altura
malla, Dimensión malla ,Calibre, Tipo de Puerta 11 Especificaciones 11 , mts
lineales obra, etc.
• Plazo de entrega: Como todo cliente plazos mínimos de entrega, la empresa
debe hacer lo posible por cumplirle y darle unos plazos lo mínimo posible. Para
ello se realizaran control de obra por medio cronogramas de actividad , dando un
plazo de entrega al cliente; es allí donde se quiere adquirir ventajas competitivas,
donde se buscaran que la diferencia entre los tiempos planeados y ejecutados
sea muy cerrada.
8.3.2 Instrucciones de fabricación. Los formatos de ordenes de producción por
cada obra o cliente, están divididos en dos áreas: Los primeros para Mallas y los
176
segundos para Ensamble, de tal manera que se controlaran tiempos de ejecución,
personal que los realizo y control de materiales.
Ahora mostraremos las Figuras 25 y 26 que se utilizaran el area productiva para
las secciones de mallas y ensamble.
8.3.3 Disponibilidad de los factores productivos. Esta etapa inicia con el
proceso de adquisición de los materiales necesario,s para la fabricación del (los)
producto ( s ), Herramientas , la mano de obra, necesaria y todos los demás
factores que interviene en la fabricación del producto.
Cuando el producto a realizar conlleva obra civil se realiza comunicación al
contratista que realiza dicha obra, para evaluar su disponibilidad.
8.3.3.1 Hoja de carga de trabajo. Indica la situación de carga para las secciones
de la planta, la seccion A es mallas y la seccion 8 es ensamble.
En ella se especifica:
• Orden de Producción en la cual se esta Trabajando.
• Fecha.
• Situación de las cargas divididas en tres columnas:
177
MALLAS DE OCCIDENTE L TDA DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
SECCION MALLAS Orden de Producción No. Fecha:
Orden de Trabajo No. Operario: Ayudante:
Tiempo Programado:
Inicio: Termina: Rdmto:
Tipo de Malla Diametro Tramos Medidas Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo: _ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo: m2:
Total Alambre Kgr. Entregado
Producción Kgr. Malla Eslabonada Producción Kgr. Malla Ornamental Producción Kgr. Malla Pta Diamante:
Pintura: Aluminio: Color:
Recibe: I Supervisor: I Revisa:
OBSERVACIONES
Figura 25. Orden de producción. Sección malla.
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
178
MALLAS DE OCCIDENTE L TDA DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
SECCION ENSAMBLE Orden de Producción No. Fecha:
Orden de Trabajo No. Operario: Ayudante:
Tiempo Programado:
Inicio: Termina: Rdmto:
Tipo Puerta Medidas Ancho: Largo: Mts 2:
Ancho: Largo: Mts 2:
Ancho: Largo: Mts 2:
Ancho: Largo: Mts 2:
Ancho: Largo: . MtS2:
Anexo: Norma Tipo Puerta: __
Recibe: I Supervisor: I Revisa:
OBSERVACIONES
Figura 26. Orden de producción. Sección ensamble
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
179
Primera columna aparace la carga preparada donde se indica el numero de
unidades que entran en la sección a producir, en la segunda columna aparece
carga disponible en donde se indica la situación de la carga con relación a si
existen materiales o utillaje necesario para empezar a producir y en la tercera
columna es la carga terminada o concluida. Indica el numero de unidades que se
han producido para un periodo considerado. (Ver Figura 27)
8.3.4 Hoja de materiales. Para elevar un mejor control sobre los materiales en
proceso ( Inventarios de otros Productos ) se diseño el siguiente formato que
evaluara el consumo de dichos materiales en otros productos, el que contendrá
la siguiente información.
En el proceso de clasificación se desglosaron todos los requerimientos de
materiales por producto, quedando esto como norma para el proceso de
fabricación.
En el formato se anotara el material a utilizar y sus especificaciones, es de anotar
que cada material contendrá el siguiente formato, cantidades en inventario de
producto anterior, su utilización, la orden de producción de donde viene
inventario, la orden de producción en que va a utilizar y observaciones.
Unl"rsllIIllII .uttntma lile Occillentl 1 SE¡;CI'N 1.1l10HCA
180
MALLAS DE OCCIDENTE L TDA.
HOJA DE CARGA DE TRABAJO I
SECCION: FECHA:
O.P. Cliente y/o Carga Carga Carga Obra Preparada Disponible Concluida
SECCION: FECHA:
O.P. Cliente y/o Carga Carga Carga Obra Prej!arada Disponible Concluida
,
Figura: Hoja de carga de trabajo
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
181
Cada inventario o saldo se anota las medidas por unidad de material, ahora se
mostrara como funcionara el siguiente formato:
Material: Platina Lisa 1 x 1/8 "
O.P. Saldo : 12544
O.P. : 12550
Producto : En el cual será utilizado: Puerta Peatonal con Bisagra ( Mediana );
esta información ira codificada de acuerdo al producto.
Inventario : 3.3 mts
Salida : 2.18 mts
Saldo : 1.12 mts
Observación: Comentarios sobre Decisiones tomadas con el material: Desechado
por medida no funcional. (Ver Figura 28)
8.3.5 Formas de taller. Las formas cumplen la función de autorizar al taller el
empleo de algunos factores de producción e informar sobre cambios a efectuar.
8.3.5.1 Requisiciones de materiales, accesorios y suministros. Sirven para
retirar y devolver al almacén o tomar el material necesario para realizar las
tareas indicadas. Contendrá la siguiente información:
MALLAS DE OCCIDENTE LTDA. HOJA DE MATERIALES
MATERIAL:
Fecha O.P. Saldo O.P. Producto Inventario Salida Saldo OBSERVACIONES
I
~ -
-~
Figura 28 . Hoja de materiales
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
183
• Numero de Orden de Producción O.P. No.
• Descripción del material requerido.
• Cantidad pedida.
• Cantidad Entregada.
• Firma del solicitante.
• Firma del almacenista.
• Anexo de Norma de Fabricación del producto en proceso corte.
El diligenciamiento del formato se realiza para cada orden de producción con el
fin de permitir realizar una evaluación al culminar la elaboración del Producto o
del total de la obra. (Ver Figura 29)
8.3.5.2 Requisicion de herramientas y utillaje. Sirven para la entrega y/o
devolución por parte de los operarios, cada uno poseerá el siguiente formato para
poder realizar dicha actividad y por controlar el buen uso de estas.
• Código del Operario.
• Fecha en que se hacen las solucitudes.
• Descripción de la herramienta.
• Cantidad.
• Fecha de la devolución de la herramienta.
18.J
MALLAS DE OCCIDENTE LTDA
REQUISICION DE MATERIALES
ENTREGA: O DEVOLUCION : O
Orden de Producción: Cliente y/o Obra:
Material Canto Pedida Canto Entregada
Anexo Norma:
Firma Solicitante: Firma Almacenista:
Figura 29. Requisición de materiales
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
185
• Observaciones: Se indicara el estado en que entregada y devuelta la
herramienta. (Ver Figura 30).
8.3.6 Informes de progreso. Corresponde a la etapa del control de la
producción, ·Ia elaboración del plan de producción en base a la información
recibida de la planta.
Es una función de coordinación y control que regula la producción. su objetivo es
velar por que las ordenes de producción ylo obras se desarrollen el tiempo
previsto.
Los obstáculos al progreso de la producción normal son numerosos y pueden ser:
Ausencia de personal en la planta ylo obra civil, insuficiencia de mano de obra
calificada, falta de medios como utillaje, equipo, materiales o por reparación de la
maquinas, por problemas climáticos en sitios de instalación, etc.
Para esta actividad se utilizaran cronogramas en los cuales se controlaran los
tiempo estimados por semanas y los ejecutados pudiendo tomar decisiones en el
replanteamiento de la obra. Estos estarán ubicados en una cartelera en
Producción.
En los cronogramas se identificaran actividades claves donde hay peligro de
186
MALLAS DE OCCIDENTE L TDA.
REQUISICION y DEVOLUCION DE HERRAMIENTAS
NOMBRE Y CODIGO DEL OPERARIO:
FECHA Descripción Cantidad Herramienta Observaciones Herramienta Devuelta
Firma de Operario: Firma Almacenista:
Figura 30. Requisición y devolución de herramientas
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
187
retrasos y actividades mas costosas, además le ,servirá a la gerencia para
controlar los flujos de fondos de cada obra teniendo lma visión mayor de estas.
En los cronogramas aparecerá una columna identificando % madre
(Actividad principal ) esto es definido de acuerdo a costos, Personas y Tiempo,
siendo este ultimo el parámetro para controlaren la producción.
Cuando es una obra se posee un control externo, siendo este interventorias, con
ellas y el cliente se evaluaran los adelantos de obras, pudiendo tomar decisiones
correctivas de una forma mas eficiente entre todos los involucrados en la obra.
Una herramienta que le servirá a la gerencia como parámetro para la elaboración
de una obra ( proyecto ), será elaborar una estructura conceptual del proyecto
que es un organigrama jerárquico, orientado hacia tareas desde un nivel macro
hacia abajo, mostrando todo el trabajo necesario para lograr los objetivos de la
obra; este consiste en dividir el trabajo en etapas que sean manejables,
independientes, integrables y medibles. En el organigrama Figura 31
Mostraremos la Estructura conceptual del proyecto de cerramientos de cualquier
obra o proyecto y en la Figura 32 un formato de cronograma de las actividades
de obra.
8.3.7 Accion correctiva. Desde las primeras fases del control es necesario
realizar correcciones, pues de allí depende el logro de un buen control, por lo
FIGURA 31. ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE OBRA
lpage 1 of 21
f-I I ACTMOAOES
COMPLEMENTARIAS.
~ .. el) _.
me>. (") . na es ,. :z~
IIII!' - . I!i! esO. -.. "' ~ 1?
n
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¡P89.2of21
MALLAS DE OCCIDENTE L TDA. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES OBRA: ______ _
Real Acumulado
Realizado Periodo(Semanas y dias) Actividad
P2r. Periodo P2r. Acumulado Observaciones
1 12345
2 12345
3 12345
Figura 32 . Cronograma de actividades obra
4 12345
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
5 12345
6 12345
7 12345
8 12345
% Madre % Actividad
1.(::' : .. '.':' r"::. ····/.t .. :.:.
:':: .::.:.;:::.:: :.·:.·I:r:· ... ' :.:::.::;.:.:.:---: .... :', ....... .
191
tanto es necesario revisar las características del (los) Producto (s), las
cantidades, las fechas de tal manera que se cumplan las exigencias; se deben
revisar la capacidad instalada para evitar consecuencias de sub - utilización o
sobre - utilización de alguno de los factores productivos.
En general, el buen diligenciamiento de las ordenes escritas y si es necesario
incluir en esta diseño en sus esquemas, contribuyen a reducir los errores en el
proceso.
Como todos los planes en producción está~ sujetos a cambios es imprescindible
que el sistema de control sea flexible y se preste a toda clase de revisiones.
Modificaciones a petición del cliente, fallas técnicas, modificación de diseños,
cambio de materiales, problemas en zonas de instalación debido a topografía,
suspención del trabajo por decisión de alguna de las partes o por el interventor,
se registraran y controlaran por medio de un formato que se diligenciara cada ves
que se presente algún insuceso antes mencionado y contendrá la siguiente
información. (Ver Figura 33)
• Encabezamiento con nombre de la empresa y de la forma .
• Fecha en que se indica que se suspende o modifica el trabajo.
192
MALLAS DE OCCIDENTE L TDA Hoja de Modificación y/o Suspensión
Fecha:
Modificación: O Suspensión :0
Solicitado Por :
Aprobado por: Sello: ,
Puesto de trabajo: Sello:
Tiempo de Suspensión:
PRODUCTO CANTIDAD DESCRIPCIÓN
Figura 33. Hoja de modificaciones y/o suspensión
Fuente: GONZAlEZ Osear B., POSADA Jorge A.
193
A continuación se marca con una X si es una modificación o una suspensión.
• Aprobado por la persona que aprobó esa modificación o suspensión.
• Puesto de trabajo : Indica el puesto de trabajo en que se suspendió y/o
modifico el trabajo.
• Tiempo de suspensión : Cuanto tiempo.
A continuación aparecen 3 columnas que contendrán la siguiente información:
• Producto: nombre del producto a el cual se le realizara la modificación.
• Cantidad: Unidades a las que se le realizara la modificación.
• Descripción: Detalle que describe modificación a realizar.
8.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION
IC Se denomina capacidad de producción de una sección o de una planta al
numero de unidades que pueden producir los puestos de trabajo de trabajo de
esta sección en un periodo determinado con un rendimiento normal 1C8•
De esta definición se deduce la necesidad de dos clases de capacidad de
producción, una teórica ( estándares) y una real, la relación entre estas no dará la
eficiencia con la que esta trabajando la planta, lográndose un indicador
19.J
superimportante para evaluar la planta en su personal operativo, análisis de este
y acciones por parte de producción y de la gerencia.
La capacidad teórica, es el numero de unidades que se pueden realizar
suponiendo que durante el tiempo de trabajo, no se producen paradas o
inmovilización de los puestos de trabajo.
La capacidad real, será una parte de la teórica, siendo la diferencia igual a la ,
parte de capacidad que se destina para las diversas causas de inmovilización del
trabajo como limpieza, engrase, inspección, averías normales, etc.
La capacidad teórica de producción para la empresa se ha fijado a un ritmo de 9.5
horas por día, o sea, que un operario tiene 48 horas semana de trabajo, donde 2
operarios y 1 ayudante para las dos maquinas en la sección de elaboracion de
mallas, en la seccion estructuras el personal es subcontratado, en la seccion
ensamble 1 soldador y 1 ayudante y en la sección instalación 3 grupos, cada uno
compuesto por 1 oficial y 1 ayudante, siendo el total por mes de 11 personas
donde la capacidad semanal es de 528 horas y al mes 2112 horas. En realidad,
esa capacidad teórica nunca se alcanza, siendo las causas:
• Averías Normales
195
• Esperas habituales aparecidas en el movimiento de materiales
• Retrasos al pie del puesto de trabajo de los materiales
• Inspecciones y rectificaciones
• Fatigas personal
• Necesidades fisiológicas
La diferencia entre la capacidad teórica y la capacidad real, es el
aprovechamiento global de los medios.
La capacidad instalada de cada uno de los puestos de trabajo se dará a conocer
a continuación, esta fue analizada cuando se realizo el estudio de tiempos. Ahora
mostraremos las capacidad de cada uno de los procesos productivos.
Cuadro 32. Mallas eslabonada en mts 2
CALIBRE DIMENSION EN PULG. TIEMPO CAPACIDAD EN HORAS
10 1 0.1911 50 10 1 1/2 0.1455 65 10 2 0.0998 95 10 21/2 0.097 98 12 1 , 0.208 45 12 1 1/2 0.163 58 12 2 0.111 85 12 21/2 0.093 102
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
196
Cuadro 33. Mallas rizadas ornamentales en mts 2
CALIBRE DIMENSION EN PULG. TIEMPO EN CAPACIDAD HORAS
10 1 1.270 7 10 1 1/2 1.058 9 10 2 1.025 9 10 21/2 0.953 10 12 1 1.270 7 12 1 1/2 1.058 9 12 2 1.024 9 12 3/4 1.8 5
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 34. Mallas rizada punta de diamante en mts 2
CALIBRE DIMENSION EN PULG. TIEMPO EN CAPACIDAD HORAS
10 1 1.296 7 10 1 1/2 , 1.08 9 10 2 1.045 9 10 2 1/2 0.972 10 12 1 1.296 7 12 1 1/2 1.08 9 12 2 1.045 9 12 3/4 2.011 5
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
197
Cuadro 35. Capacidad por productos y sub- productos.
PRODUCTO DIMENSION TIEMPO EN CAPACIDAD HORAS
Tubo Recto 3 Mts 0.0984 96 Tubo curvo sin 3 Mts 0.2149 44 anclaje ,
Tubo curvo con 3 Mts 0.4160 23 anclaje Puerta Peatonal 0.96 mts2 < T < 3.75 mts2 9.2541 1 Puerta naves 3.75 mts2 < T < 6.25 mts2 10.8211 0.9 vehiculares. Puerta naves 6.25 mts2 < T < en 21.462 0.44 vehiculares grandes adelante mts2
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Es de anotar que la capacidad mostrada en la puertas es partes de unidad.
9. COSTOS DIRECTOS DE FABRICACION
9.1 COSTOS DE MATERIALES
Es la cuantificacion de los elementos que son consumidos para la realización de
un producto, estos están clasificados en materiales que entran como la parte
física del producto, mano de obra directa.
Las materias primas se mostraran en Cuadros donde se ilustraran las utilización
en cada uno de los producto en cantidades y en metros utilizados.
La mano de obra directa recopilada en el estudio de tiempos donde un operario
realiza su labor cumpliendo el objetivo de elaborar un producto.
199
Cuadro 36. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 2 mts de alto
x 1 mts de ancho ( grande)
Material Cantidades Total Uds. Costo Total en Mts
Tub. Galvanizada 1 1/2" Tipo Cerramiento
Marco 2 * 2 4 10385.4 1 * 2 2 5192.7
Bisagra 0.07 * 2 0.14 363.49 TOTAL 6.14 15941.59 Tubo Galv 1" ; Tipo: Aguapesada 0.78 * 1 0.78 1964.09 Tubo Galv % " Tipo 0.30*1 0.3 457.08 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 Il Curva 0.15 * 4 0.6 194.14 Lado Derecho 0.84 * 4 3.36 1087.2 Lado Izquierdo 0.94 * 4 3.76 1216.62 Ancho 0.90 * 4 3.60 1164.85 Ancho Centro 0.78 * 4 3.12 1009.54 Cerrojo ( varilla ) 0.12 * 2 0.24 77.66 TOTAL 14.68 4750.01 Varilla de 3/8 Encaja 0.10 * 1 0.1 26.73 Agarradera 0.25 * 1 0.25 66.83 TOTAL 0.35 93.57 Varilla de % " 0.18 * 1 0.18 86.22 Tub. Galva 1/2" , Tipo 0.03 * 2 0.06 71.67 Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 x 0.9 1.71 4668.3 Soldadura 60 - 11 - 1/8 19 Varillas 19 1914.06 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1346 Gasolina 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 31392.59
Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
UníterSlda4 Aut6ntml 4IIe tccilllrtt. SE,,~ICN a .LlonCA
200
Cuadro 37. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 0.95 mts de
alto x 1.9 mts de ancho ( mediana)
Material Cantidades Total Uds Costo total en Mts
Tub Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.9 * 2 3.8 9866.13
0.95 * 2 1.9 4933.07 Bisagra 0.07 *2 0.14 363.49 TOTAL 5.84 15162.68 Tubo Galva 1" , Tipo 0.73 * 1 0.73 1838.19 Aguapesada Tubo Galva % " Tipo 0.30 *1 0.3 457.08 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " Curva 0.15. * 4 0.6 194.14 Lado Izquierdo 0.89 * 4 3.56 1151.91 Lado Derecho 0.79 * 4 3.16 1022.48 Ancho 0.85 * 4 3.4 1100.14 Ancho Centro 0.73 * 4 2.92 944.82 Cerrojo ( Varilla ) 0.12 * 2 0.24 77.66 TOTAL 13.88 4491.15 Varilla de 3/8 Encaja 0.10 * 1 0.1 26.73 Agarradera 0.25 * 1 0.25 66.83 TOTAL 0.35 93.57 Varilla de % " 0.18 * 1 0.18 86.22 Tub. Galv 1/2" , Tipo 0.03 * 2 0.06 71.67 Aguapesada Ma"a Eslabonada Calibre 1 O" x 2 1.8 x 0.85 1.53 4176.90 Soldadura 60 - 11 - 1/8 35 Varillas 35 1762.95 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.11 1214.76 Gasolina 1/8 Galon 0.11 90.25 TOTAL MATERIALES 29445.43
Fuente: GONZAlEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
201
Cuadro 38. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 0.8 mts de
alto x 1.65 mts de ancho (pequeña)
Material Cantidades Total Uds Costo total en Mts
Tub Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.65 * 2 3.3 8530.75
0.8 *2 1.6 4136.12 Bisagra 0.07 *2 0.14 361.91 TOTAL 5.04 13028.79 Tubo Galva 1" ; Tipo : Cerramiento 0.58 * 1 0.58 1009.09 Tubo Galva % 11 Tipo 0.30 *1 0.3 479.60 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 11 !
Curva 0.15 * 4 0.6 192.72 Lado Izquierdo 0.74 * 4 2.96 950.74 Lado Derecho 0.64 * 4 2.56 822.26 Ancho 0.70 * 4 2.8 899.34 Ancho Centro 0.58 * 4 2.32 745.16 Cerrojo ( Varilla) 0.12 * 2 0.24 77.09 TOTAL 11.48 3687.30 Varilla de 3/8 Encaja 0.10 * 1 0.1 25.42 Agarradera 0.25 *1 0.25 63.54 TOTAL 0.35 88.96 Varilla de % 11 0.18 * 1 0.18 77.21 Tub. Galv 1/2" , Tipo 0.03,* 2 0.06 74.62 Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55*0.7 1.09 2962.05 Soldadura 60 - 11 - 1/8 25 Varillas 25 1184.66 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.08 940.50 Gasolina 1/8 Galon 0.08 66.00 TOTAL MATERIALES 23598.77
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
202
Cuadro 39. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 2 mts de alto
x 1 mts de ancho ( grande )
Material Cantidad En Total Uds Costo Total Mts
Tub Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 2*2 : 4 10385.40
1 * 2 2 5192.70 TOTAL 6 15578.10 Tubo Galvanizado 1" I Tipo 0.78 *1 0.78 1964.09 Aguapesada Tubo Galva % " Tipo 0.3 *1 0.3 457.08 I
Aguapesada Platina 1 x 1/8 " Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Lado Izquierdo 0.94 * 4 3.76 1216.62 Lado Derecho 0.84 * 4 3.36 1087.20 Ancho 0.90 * 4 3.60 1164.85 Ancho Centro 0.78 * 4 3.12 1009.54 TOTAL 14.44 4672.35 Varilla de 3/8 Encaja Argolla 0.10 * 2 0.2 53.47 Argolla 0.25 *1 0.25 66.83 TOTAL 0.45 120.30 Platina 1 %" x 3 /16 " Carreto 0.14 * 2 0.28 203.92 En U 0.14 * 2 0.28 203.92 TOTAL 0.56 407.83 Angulo 1" x 3/16 " Guia Z 2*2 4 3562.12 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 x 0.9 1.71 4668.30
Calibre 12" x 2 1.9*0.9 1.71 4668.30 Soldadura 60 - 11 - 1/8 . 47 Varillas 47 2367.39 Carreto 1 %" 2 2 5000 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1425 Gasolina 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 40222.57
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
203
Cuadro 40. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.95 mts de
ancho x 1.9 mts de alto (mediana)
Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts
Tub. Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.9 * 2 3.8 9866.13
0.95 ~ 2 1.9 4933.07 TOTAL 5.7 14799.20 Tubo Galva 1" , Tipo 0.73 *1 0.73 1838.19 Aguapesada Tubo Galva % 11 Tipo 0.3 *1 0.3 457.08 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 11
Curva 0.15 * 2 0.60 194.14 Lado Izquierdo 0.89 * 2 3.56 1151.91 Lado Derecho 0.79 * 4 3.16 1022.48 Ancho 0.85 * 2 3.40 1100.14 Ancho Centro 0.73 * 4 2.92 944.82 TOTAL 13.64 4413.49 Varilla de 3/8 Encaja Argolla 0.10 * 2 0.2 53.47 Argolla 0.25 *1 0.25 66.83 TOTAL 0.45 120.30 Platina 1 % 11 X 3 1/16" Carreta 0.14 * 2 0.28 203.92 En U 0.14 * 2 0.28 203.92 TOTAL 0.56 407.83 Angula de 1" x 3/16" Guia Z 1.9 * 2 3.8 3384.01 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.8 x 0.85 1.53 4176.90
Calibre 12" x 2 1.8 x 0.85 1.53 4176.90 Soldadura 60 - 11 - 1/8 44 Varillas 44 2216.28 Carreta 1 % 11 2 2 5000 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1425 Gasolina . 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 38238.29
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
20-l
Cuadro 41. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.8 mts de alto
x 1.65 mts de ancho ( pequeña)
Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts
Tub. Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.65:"" 2 3.3 8530.75
0.80 * 2 1.6 4136.12 TOTAL 4.9 1266.88 Tubo Galva 1" ; Tipo: Cerramiento 0.58 * 1 0.58 1009.09 Tubo Galva % " Tipo 0.30 * 1 0.3 479.60 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 "
: Curva 0.15 * 4 0.60 192.72 Lado Izquierdo 0.74 * 4 2.96 950.74 Lado Derecho 0.64 * 4 2.56 822.26 Ancho 0.70 * 2 2.80 899.35 Ancho Centro 0.58 * 4 2.32 745.17 TOTAL 11.24 3610.23 Varilla de 3/8 Encaja Argolla 0.10 * 2 0.2 206.07 Argolla 0.25 * 1 0.25 206.07 TOTAL 0.45 412.14 Platina 1 'V2" x 3 1/16" Carreta 0.14 * 2 0.28 206.07 En U 0.14 * 2 0.28 206.07 TOTAL 0.56 412.14 Angula de 1" x 3/16" Guia Z 1.6 * 2 3.2 2934.61 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55 x 0.7 1.085 2962.05
Calibre 12" x 2 1.55 x 0.7 1.085 2962.05 Soldadura 60 - 11 - 1/8 32 Varillas 32 1516.36 Carreta 1 'V2" 2 2 5000 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1425 Gasolina 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 32130.33
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
205
Cuadro 42. Puertas vehicular de dos naves con bisagra y puerta peatonal
incluida. Especificaciones: 2.6 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves:
2.6 mts de alto x 2 mts de ancho, medida puerta peatonal: 2 mts de alto x 1
mts de ancho.
Material
Tub. Galva 1 1/2" Calibre 14 I
Tipo : Cerramiento Marco (Horizontales)
( Verticales) Puerta Peatonal Marco (Verticales)
( Horizontales)
Bisagra Bisagras Exterior Horizontal arriba puerta Vertical Central Nave con Puerta TOTAL * Tubo Galvo 1" , Tipo Aguapesada Horizontal Puerta Peatonal Horizontal Resto Puerta con Nave Horizontal otra Nave TOTAL Tubo Galva % " I Tipo Aguapesada Curva Puerta Peatonal Curva Nave Puerta Curva otra Nave Falleva TOTAL Varilla de 3/8 Puerta Peatonal donde Encaja Puerta Peatonal agarradera Cerrar Nave : U Cerrar Nave: O Agarradera F alleva TOTAL
Cantidades en Mts
2.4 * 4 2*4
2*2 1 * 2
0.07 * 4 0.07 * 4 1.09 *1 2.33 *1
0.78 *1 0.73 *1 1.78 * 1
0.30 ~ 1 0.30 *1 0.30 *1 0.60 *1
0.10 *1 0.25 * 1 0.10 *1 0.25 *1 0.22 *1
Total Uds
9.60 : 8.00
4.00 2.00
0.14 0.28 1.09 2.33
27.44
0.78 0.73 1.78 3.29
0.3 0.3 0.3 0.6 1.50
0.1 0.25 0.1
0.25 0.22 0.92
Costo Total
24924.96 20770.80
10385.40 5192.70
363.49 726.98
2830.02 6049.50 71243.84
1964.09 1838.19 4482.16 8284.45
457.08 457.08 457.08 914.17
2285.42
26.73 66.83 26.73 66.83 58.81
245.94
Material
Platina 1 x 1/8 .. Nave con puerta arriba puerta Otra nave Vertical Lado Izquierdo Vertical lado derecho llegando curva Horizontal centro Horizontal Puerta Peatonal Curva Lado izquierdo Lado derecho Ancho Ancho centro Cerrojo Tubos en falleva Otra nave Vertical lado Izq. Curva Vertical lado derecho Curva Horizontal centro curva Horizontales TOTAL
Platina 1 %" x 3 1/16" Cerrojo Vertical descanso Palanca
TOTAL Tubo 1/2" Tipo : Aguapesada Tubo Cerrojo Varilla lisa 1/2" para Cerrojo
Varilla lisa Y. 11
Porte Palanca Cerrar Puerta Tubo Seguro Palanca Descanso Falleva TOTAL
Cantidades en Mts
0.24 * 4 1 * 4
1.14 * 4
1.05 * 4 0.74 * 4 0.86 * 4
0.15 * 4 0.94 * 4 0.84 * 4 0.90 * 4 0.78 * 4 0.12 * 2 0.08 * 2
1.05 * 4 1.14*4 0.15 * 4 1.09 *' 4 1.91 * 4
0.03 * 1 0.15 * 1 0.05 * 1
0.03 * 2 0.18 * 1
0.03 * 1 0.20 * 1 0.05 * 1
Total Uds
0.96 4.00 4.56
4.20 2.96 3.44
0.60 3.76 3.36 3.60 3.12 0.24 0.16
4.20 4.56 0.60 4.36 7.64
56.32
0.03 0.15 0.05 0.23
0.06 0.18
0.03 0.2 0.05 0.28
206
Costo Total
310.63 1294.28 1475.48
1358.99 957.77 1113.08
194.14 1216.62 1087.20 1164.85 1009.54 77.66 51.77
1358.99 1475.48 194.14
1410.77 2472.07 18223.46
21.85 109.24 36.41 167.50
71.67 86.22
4.19 27.93 6.98 39.10
207
Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts
Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 Nave con Puerta Arriba Pta 1 x 0.24 0.24 655.20 Resta Nave 0.85 x 2.3 1.96 5350.80 Puerta Peatonal 0.9 x 1.9 1.71 4668.30 Otra Nave 1.9x2.3 , 4.37 11930.10 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Puerta Peatonal 38 Varillas 38 1914.06 Resto Nave 53 Varillas 53 2669.61 Otra Nave 91 Varillas 91 4583.67 Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon 0.58 6191.59 Gasolina 1/16 Galon 0.58 460.00 TOTAL MATERIALES 139070.94
Fuente: GONZAlEZ Osear B., POSADA Jorge A.
208
Cuadro 43. Puertas vehicular de dos naves con bisagra. Especificaciones:
2.5 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves : 2.5 mts de alto x 2 mts de
ancho
Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts
Tub Galva 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo : Cerramiento Marco (Verticales) 2.5 *4 10 25963.50
( Horizontal ) 2*4 8 20770.80 Bisagra 0.07 * 4 0.28 726.982 TOTAL 18.28 47461.28 Tubo Galva 1" I Tipo Aguapesada Horizontal Centro 1.78 * 2 3.56 8964.33 Tubo Galva % 11 Tipo I
Aguapesada Curva 0.30 * 2 0.60 914.17 Falleva 0.60 * 1 0.60 914.17 Platina 1 % 11 x 3/16" Cerrojo 0.03 * 1 0.03 21.85 Palanca 0.15 * 1 0.15 109.24
0.05 * 1 0.05 36.41 Platina 1" x 1/8" Curva 0.15 * 8 1.20 388.28 Horizontal Marco 1.9 * 8 15.20 4918.26 Horizontal Centro 1.78';" 8 14.24 4607.64 Vertical derecho curva 1.05 * 8 8.40 2717.99 Vertical Izquierdo 1.14 * 8 9.12 2950.96 TOTAL 48.16 15583.13
Varilla 3/8" Argolla Cerrar Llave 0.10 * 2 0.2 53.47 O 0.25 * 2 0.5 133.67 Agarradera F alleva 0.22 * 2 0.44 117.63 Varilla 1/4" Soporte Palanca Cerrar Puerta 0.03 * 1 0.03 4.19 Tubo Seguro Palanca 0.20" 1 0.2 27.93 Descanso F alleva 0.05 * 1 0.05 6.98 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 x 3.4 12.92 35271.60 Dos Naves
,
Material Cantidades en Mts
Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 190 Varillas Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon Gasolina 1/16 Galon TOTAL MATERIALES
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
209
Total Uds Costo Total
190 9570.30
0.63 6729.99 0.63 500.00
126420.32
Univlrsíd.. lul_m. de OccllMnt, 1 SECCION I:BlIOTECA
210
Cuadro 44. Puerta vehicular una nave con bisagra. Especificaciones: 2.20
mts de alto x 2 mts de ancho
Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts
Tub. Galva 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco (Verticales) 2.2 * 2 4.4 11423.94
( Horizontal) 2*2 4.00 10385.40 Bisagras 0.07 * 2 0.14 363.49 TOTAL 8.54 22172.83 Tubo Galva 1" , Tipo Aguapesada ,
Horizontal Centro 1.78 * 1 1.78 4482.16 Tubo Galva % 11 Tipo , Aguapesada Curva 0.30 * 1 0.30 457.08 Platina 1" x 1/8" Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Horizontales Marco 1.9 * 4 7.60 2459.13 Horizontales Centro 1.78 * 4 7.12 2303.82 Vertical Derecho Curva 1.8 * 4 7.20 2329.70 Cerrojo Varilla 0.12 * 2 0.24 77.66 Vertical Izquierdo 2.1 * 2 4.20 1358.99 TOTAL 26.96 8723.45 Varilla de 3/8" Donde Encaja 0.1 * 1 0.1 26.73 Agarradera U 0.25 * 1 0.25 66.83 TOTAL 0.35 93.57 Varilla 1/2" para Cerrojo . 0.18 * 1 0.18 86.22 Tubo Galva 1/2" Tipo agua pesada 0.03 * 2 0.06 71.67 Malla Eslabonada Cal 10" x 2 1.9x2.1 3.99 10892.70 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 83 Varillas 83 4180.71 Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon 0.28 2961.20 Gasolina 1/16 Galon 0.28 220.00 TOTAL MATERIALES 55141.46
Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.
211
Cuadro 45. Puerta vehicular corrediza ( grande )~ Especificaciones: 2.30 mts
de alto x 6 mts de ancho
Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts
Tub. Galva 2" Tipo Aguapesada Marco (Horizontal) 2.3 * 2 4.60 24397.71
(Vertical) 6*2 12.00 63646.20 TOTAL 16.60 88043.91 Tub. Galva 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Estructura (Vert, Cen, Trans ) 2.21 * 2 4.42 11475.87 Diagonales en V 3.3 * 2 6.60 17135.91 TOTAL 11.02 28611.78 Tubo Galva % " Tipo , Aguapesada Curva 0.30 *,1 0.30 457.08 Platina 1" x 1/8" Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Vertical Derecho Curva 1.95 * 2 3.90 1261.92 Vertical Izquierdo Marco 2.2 *2 4.40 1423.71 Diagonales 3.3 * 8 26.40 8542.25 Horizontales Arriba - Abajo 2.42 * 8 19.36 6264.32 Traslapo Marco horizontal 0.79 * 4 3.16 1022.48 TOTAL 57.82 18708.82 Varilla de 3/8" Donde Encaja 0.25 * 1 0.2 66.83 Agarradera U 0.10 * 2 0.25 53.47 TOTAL 0.45 120.30 Platina 1 1/2" x 3/16" 0.10 * 4 0.4 291.31 Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 12 * 1 12 17006.52 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 262 Varillas 262 13196.94 Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon 0.86 9287.39 Gasolina 1/16 Galon 0.86 690.00 Malla Eslabonada Cal 10" x 2 5.88 x 2.16 12.82 34998.60 Carreto Nylon 2 2 17492.00 Tornillos de 1/2" o 3/8 " 2' 2 100 TOTAL MATERIALES 212352.81
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
212
Cuadro 46. Puerta vehicular corrediza ( mediana ). Especificaciones: 2.30
mts de alto x 4.3 mts de ancho
Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts
Tuberia Galva 1 Y:t Tipo Cerramiento Marco 2.30 * 2 4.60 11943.21
4.3 *2 8.60 22328.61 TOTAL 13.20 34271.82 Tuberia Galva 1 , Tipo Aguapesada Horizontal Centro 4.07 * 1 4.07 10248.54 Tubo Galva :y. " Tipo , Aguapesada curva 0.30 * 1 0.30 457.08 Platina de 1" x 1/8" Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Vertical Derecho Curva 1.95 * 2 3.90 1261.92 Vertical Izquierdo marco 2.15 * 2 4.30 1391.35 Horizontal Central 4.13 * 4 16.52 5345.38 Horizontal Marco 4.2 *4 16.80 5435.98 TOTAL 42.12 13628.77 Varilla de 3/8" Donde Encaja 0.25 * 2 0.50 133.67 Agarradera U 0.10 * 2 0.20 53.47 TOTAL 0.70 187.13 Platina 1 1/2" x 3/16" 0.10 * 4 0.4 291.31 Angulo 1 1/2" x 3/16 "_( Riell 8.60 * 1 8.6 12188.01 Malla Eslabonada Cal 10" x 2 4.2 x.2.20 9.24 25225.20 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 188 Varillas 188 9469.56 Pintura ,
Extrareflectiva 1/16 Galon 0.62 6655.96 Gasolina 1/16 Galon 0.62 494.50 Carreto Nylon 2, 2 17492.00 Tornillos de 1/2" o 3/8 " 2 2 100 TOTAL MATERIALES 130709.88
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A. :
213
Cuadro 47. Malla eslabonada en mts 2
Unidad Peso Kgs Calibre Dimension Costo Materia en Pulg Prima
M2 4.68 10 1 3217.13 M2 3.90 10 1 1/2 2680.94 M2 3.12 10 2 2144.75 M2 2.35 10 21/2 1615.44 M2 3.90 12 1 2778.75 M2 2.90 12 1 1/2 2066.25 M2 2.20 12 2 1567.50 M2 1.90 12
, 2 1/2 1353.75
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 48. Malla rizada ornamental en mts 2
Unidad Peso Kgs Calibre Dimension en Costo Materia Prima Pulg
M2 6.88 10 1 4729.45 M2 4.06 10 1 1/2 2790.93 M2 3.12 10 2 2144.75 M2 4.69 12 1 3341.63 M2 2.81 12 1 1/2 2002.12 M2 1.88 12 2 1339.50 M2 5.78 '12 3/4 4118.25
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 49. Malla rizada punta de diamante en mts 2
Unidad Peso Kgs Calibre Dimension en Costo Materia Pulg Prima
M2 7.19 10 1 4942.55 M2 3.90 10 1 1/2 2680.94 M2 2.97 10 2 2041.64 M2 4.53 12 1 3227.63 M2 2.65 12 ,1 1/2 1888.12 M2 1.88 12 2 1339.50 M2 5.94 12 3/4 4232.25
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
21~
Cuadro 50. Tubo recto de 2" o mas para columna o flanche
Cant. 1/2 3/4 1 1 1/4 1 1/2 2 21/2
Tubo Galva. Mts 1194.5 1523.6 2518 3311.7 3856 5303.85 7355.85
Agua- lineal Pesada
Cant. 3 4
Tubo Galva. Mts 9020.25 14375.21
Agua- lineal Pesada
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 51 . Tubo recto de 2 " o mas para flanche o columna
Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Mts lineal 1739.80 2277.72 2596.35 3324.05 Tipo Cerramto
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 52. Tubo curvo con anclaje
Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Tipo Mts 1739.80 2277.72 2596.35 3324.05 Cerramiento. lineal Grapas 29.57 '29.57 29.57 29.57 Desper. Platinas 0.045 Kg 16.06 16.06 16.06 16.06 Desper. Hierro de % 0.05 Mts 46.00 46.00 46.00 46.00 Pintura - Gasolina - 0.1 Kgs 13.12 13.12 13.12 13.12 Masilla. Total Materia Prima 1844.56 2382.47 2701.10 3428.80
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A. i
215
Cuadro 53. Cerrojo (accesorios para puertas )
Cantidades Costo Total Tubo Galva. Agua % 11 0.20 Mts 238.91 Platina 1 11 x 1/8 11 0.25 Mts 80.89 Hierro de 5/8 11 0.18 Mts 116.35 Hierro de 'X 11 0.35 Mts 48.88 Soldadura 3 Varillas 0.08 Kgs 153.12 Pintura 13.12 TOTAL 651.27
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 54. Palanca ( accesorios para puertas )
Cantidades Costo Total Platina 1 % x 3/16 11 0.25 Mts 182.07 Hierro de 3/8 11 0.55 Mts 41.38 Soldadura 0.03 Kgs 57.42 Pintura 13.12 TOTAL 293.99
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 55. Falleva ( accesorios para puertas)
Cantidades Costo Total Tubo Galva.Agua % 11 0.60 Mts 914.17 Desper. Tubo 1 11 0.05 Mts i 125.90 Hierro de 'X 11 0.10 Mts 7.83 Hierro de 3/8 11 0.25 Mts 34.91 Platina 1" x 1/8 11 0.20 Mts 64.71 Soldadura 0.08 Kgs 153.12 Pintura 13.12 TOTAL 1313.77
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
216
Cuadro 56. Puntas de lanza ( accesorios para puertas)
Cantidades Costo Total Varillas de 3/8 " 0.08 Mts 11.17 Soldadura 0.03 Kgs 57.42 Pintura 13.12 TOTAL 81.71
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 57. Bisagras ( accesorios para puertas)
Cantidades 1 %" 2" Tubo Galva. 0.105 Mts Cerramiento 272.62 349.03 Soldadura 50.00 50.00 Pintura 13.12 13.12 TOTAL 335.74 412.15
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 58. Flanchez (accesorios para puertas )
Cantidades' Costo Total Platina Y. " ( 10 x 10 0.01 Mts 2 Cms) Soldadura 226.38 Pintura 13.12
TOTAL 239.50
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
217
9.2 COSTO DE LA MANO DE OBRA
Se mostrara el costo de la realizacion de cada labor con respecto al tiempo
utilizado dentro de las condiciones optimas de manufactura.
Cuadro 59. Malla eslabonada
Unidad Calibre Dimension en Costo mano obra Pulg
M2 10 1 174.14 M2 10 1 1/2 132.73 M2 10 2 90.40 M2 10 21/2 89.09 M2 12 1 193.51 M2 12 1 1/2 151.55 M2 12 2 104.95 M2 12 2 1/2 87.07
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 60. Malla rizada punta de diamante
Unidad Calibre Dimension en Costo mano obra Pulg
M2 10 1 2228.72 M2 10 1 1/2 1857.27 M2 10 2 1797.08 M2 12 1 2228.72 M2 12 1 1/2 1857.27 M2 12 2 1797.08 M2 12 3/4 3267.42
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
218
Cuadro 61. Malla rizada ornamental
Unidad Calibre Dimension en Costo mano obra PulQ
M2 10 1 2184.87 M2 10 1 1/2 1919.44 M2 10 2 1760.97 M2 12 . 1 2184.87 M2 12 1 1/2 1819.44 M2 12 2 1760.97 M2 12 3/4 2923.48
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 62. Costo mano de obra puertas peatonales y vehieulares
Producto Costo Mano de Obra Puerta peatonal bisagra ( Grande ) 10112.85 2 Mts de alto x 1 Mts de ancho Puerta peatonal bisagra ( Mediana ) 10112.85 0.95 Mts de alto x 1.90 Mts de ancho Puerta peatonal bisagra ( Pequeña ) 10112.85 0.80 Mts de alto x 1.65 Mts de ancho Puerta peatonal corrediza ( Grande ) 6204.35 2 Mts de alto x 1 Mts de ancho Puerta peatonal corrediza ( Mediana) 6204.35 1.90 Mts de alto x 0.95 Mts de ancho Puerta peatonal corrediza ( Pequeña) 6204.35 0.80 Mts de alto x 1.65 Mts de ancho Puerta vehicular dos naves y puerta 23711.26 peatonal bisagra incluida. Puerta vehicular dos naves con 23711.26 bisagra. Puerta vehicular una nave con 11961.86 bisagra. Puerta vehicular corrediza grande . 23711.26 Puerta vehicular corrediza mediana. 22394.04
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
219
Cuadro 63. Tubo recto de 2" o mas para columna o flanche
Cant. 1/2 3/4 1 1 1/4 1 1/2 2 21/2
Tubo Galva. Mts 110.24 110.24 110.24 110.24 110.24 110.24 110.24
Agua- lineal Pesada
Cant. 3 4
Tubo Galva. Mts 110.24 110.24
Agua- lineal Pesada
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 64. Tubo recto de 2 " o mas para flanche o columna
Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Mts 110.24 110.24 110.24 110.24 Tipo lineal Cerramto
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 65. Tubo curvo con anclaje
Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Tipo Mts lineal 227 227 227 227 Cerramiento.
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Cuadro 66. Costo mano de obra accesorios para puertas
Accesorios p_ara puertas Cantidad Costo Total Mano Obra Palanca 1 320 Bisagras 11/2 y 2" 2 128 Flanchez 1 112
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Uniwersi... .ut'nlma de OcCtMnte SEt;CI~ "'LIOncA
220
El costo de la instalacion los rendimientos estas sujetos a factores como
topograficos, climaticos, transporte, instalaciones de energia, siendo esto muy
complejo para el calculo de un estandar, pero bajo registros historicos ellos seran:
Mts lineal de cerramiento Malla Eslabonada cal 10 x 2" con poste curvo 11/2 con
anclaje y alambre de puas, Mts lineales Cerramiento de Tuberia Galvanizada
11/2, Mts lineales Cerramiento de Tuberia Cuadrada 11/2 Cal 20.
Estos productos tienen un rendimiento por dia de 50 Mts, lo que les acarrae un
costo por unidad de producto de $ 1540, eS,te valor sale del costo total del dia $
77000 divididos en transporte dentro de la son sub - urbana y el valor hora -
hombre de instalacion por la jornada de trabajo, es de anotar que que el costo
total del dia es igual para todos los productos.
En los Puerta Peatonal < 3.75 Mts 2, Puerta Vehicular de dos naves con Bisagra y
Puerta Vehicular Corrediza Mediana tienen un rendimiento por dia de 1 unidad
de producto, siendo el costo del dia de $ 77000 donde estan incluidos en
transporte y dia de instalacion, es de anotar que que el costo total es igual para
todos los productos.
En las Puerta Vehicular dos naves Puerta Peatonal Incluida, Puerta Vehicular
Corrediza Grande tienen un rendimiento por dia de 1/2 unidad de producto,
221
siendo el costo del dia de $ 77000 donde estan incluidos en transporte y dia de
instalacion, es de anotar que que el costo total es igual para todos los productos.
10. COSTEO BASADO POR ACTIVIDAD ABC
El sistema de costeo por actividad formula que cada componente de los costos
indirectos de fabricación es causado por alguna actividad, donde cada producto
debe ser cargado por la parte del componente en el que participa, basándose en
la proporción que causa en esa actividad.
El costo de una actividad es el gasto total de todos los factores de producción
imputables que se asignan para realizar la actividad.
La actividades que se realizaron para cumplir con el objetivo del proyecto y que
servirá como guía para la realización de este sistema de costeo en cualquier tipo
de organización fueron las siguientes:
La primera etapa es la realización de un presupuesto general de la organización
divididos por departamentos donde se involucra mano de obra y todos los gastos
que incurre el departamento para la realización de sus tareas especificas, esta
parte se la llama determinación del tipo de costo, el utilizado fue costos
presupuestados donde se fomentara la adhesión a un plan y motiva a los
diferentes departamentos o áreas hacia el mismo fin. Cuadro 67
223
Allí de acuerdo a fuentes de información aparecen los consumos ( Gastos ) de
cada una de las áreas, en el proyecto explicaremos cada uno de los ítems
utilizados.
Los departamentos que posee organizacionalmente la empresa son
Administración Producción, Contabilidad, Ventas, Gerencia General.
Mano de Obra : Costo del personal requerido en cada área para la realización de
las actividades. Este costo incluye salario básico, todas las prestaciones sociales
( prima, vacaciones, cesantías, Etc. ), aportes y otros donde se incluyen
dotaciones, subsidios de transporte y demás requerimientos legales con que
cuenta el empleado.
Materiales de Consumo: Elementos requeridos para la realización de las
diferentes actividades de la organización, allí se encuentran involucrados gastos
como energía, agua, suministros, elementos de aseo, combustibles, lubricantes y
herramientas.
Mantenimiento: Proceso correctivo que se realiza al sufrir algún daño las
maquinarias, equipos y vehículos dentro de cada una de las áreas de la empresa.
Depreciación: Gasto de utilización de los equipos de la empresa en el tiempo,
CUADRO 61. DISTRIBUCION PROPUESTA PARA CENTRO DE COSTOS
Adm. Produccion Elaboracion Ensamble Instalacion Contab. Ventas Adminstracion Estructura Total
SUELDOS 630000 328700 354300 590500 735000 200000 1378700 O 4217200 PRESTACIONES 224800 134848 143253 238755 1n618 42208 481490 O 1442972 ~PORTES 129150 67383 72631 121052 150675 41000 282634 O 864525
OTROS 33075 24075 24075 40125 O O 35100 O 156450
TOTALES 1011025 555006 594259 990432 1063293 283208 2111924 O 6681147 MATERIALES CONSUMO 84437 270415 270415 O 65486 65486 221336 179073 1156648 MANITO 15441 75747 44863 158485 15441 15441 15441 37873 378732 DEPRECIACION 450000 40375 46083 29833 41666 25833 36666 91333 76178& ARRIENDO 228464 558952 4n842 O 69712 69712 340021 221428 1966131 GASTOS LEGALES O O O O 154716 5928 29985 O 19062& iABAST. OFICINA 7627 O O O 61017 22881 61017 O 152542 TELEFONO 11593 O O O 23186 46372 34n9 O 115930 PUBLICIDAD O O O O O 747919 249306 O 997225 VIATICOS O - O O 162801 O 28729 O O 19153C FLETES O 12439 12439 12439 O O O 12439 49756 AUDITORIA O O O O 350000 O O O 350000 COMISIONES O O O O O 19n3 O O 19n3
OTROS 25820 21940 21940 21940 130137 24740 138690 21940 407147
SUBTOTAL 01 184040111 153481411 146784111 137593011 197465411 135602211 330516511 5640861 13418919
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
225
donde los vehículos, herramientas y equipos de oficina es de 5 años, las I
maquinarias de los procesos productivos y muebles enseres es a 10 años.
Arriendo: Utilización en mts 2 de cada área de la compañía para la realización de
sus labores.
Gastos Legales: Requisitos fiscales desde el punto tributario (Declaraciones de
Renta, IVA, Rte. Fte, etc.), además se contemplan seguros, registros mercantiles,
este ítem involucra aspectos nacionales, departamentales y municipales.
Abastecimientos Oficina : Elemento's requeridos como papelería, cintas , tintas,
etc.
,
Teléfono: Utilización de este elemento de acuerdo al consumo y actividad del
área.
Publicidad: Elemento con el cual se promocionan los productos de la empresa.
Viáticos: Gasto cuando un empleado de la organización requiere hacer un trabajo
fuera de las instalaciones de la empresa.
Fletes: Gasto de transportar un producto al lugar donde los requiere el cliente.
226
Auditoria: Elemento de control prestado por una empresa externa a la compañía.
Comisiones: Relacionado con la venta de un producto.
En el análisis de los gastos se involucra costos fijos como es el arrendamiento
repartidos entre las diferentes áreas de la organización y se contrarrestan ideas
equivocadas que dichos costos no son controlables a corto plazo y de que no
deberían afectar las decisiones a corto plazo, además esta imputación no me
daría la formula de saber si mi producto va bien o no.
La segunda etapa es la identificación de la participación de todas las áreas de la
compañía.
Una Actividad es la combinación de personas , tecnologías, materias primas,
métodos y del entorno que produce un producto o servicio dado, las actividades
describen lo que la empresa hace y establecer actividades de cada una de las
áreas de la empresa para su posterior cuantificacion y la evaluación de métodos
de recolectar información.
El método empleado para la cuantificación de la mano de obra es el trabajo
especifico o empleo especifico donde se involucran a todas las personas del área
con las funciones que desarrollan. Este método es demasiado engorroso y
227
costoso dependiendo del tamaño de la organización, caso contrario ocurre con la
que estaremos analizando. En las los Cuadros aparecen los cargos y el numero
de personas en cada uno de ellos como lo muestra el método utilizado, las
actividades son numeradas alfabéticamente y en la parte inferior de este el
nombre de cada una de ellas. El costeo por actividad se basa en el nivel
planificado de experiencia del empleado para la realización de una actividad.
El Cuadro 68 que comprende lo aquí descrito es el de análisis de actividades por
tiempo, los datos arrojados son porcentajes de consumo del personal en las
actividades que desarrollan las diferentes áreas de la organización.
El Cuadro 69 es la asignación de los gastos o recursos de cada área de la
empresa. Este análisis se realiza separadamente por cada área de la empresa o
área especifica integrada por un grupo de personas que realizan funciones
interrelacionadas para cumplir el objetivo del área.
En la asignación del consumo de recursos para cada actividad se genera el
primer imputador de costo ( Driver ), que va enfocado con el consumo de los
recursos en cada actividad desde el punto de vista gastos, un ejemplo de la
imputación es el consumo telefónico en el área de ventas que va relacionado con
las siguientes actividades soporte técnico y atención de quejas y reclamos y
sondeo de mercado en un 15 % cada uno , es de anotar que en esta área lo
CUADRO 68. ANALISIS DE ACTIVIDAD POR TIEMPO
PROGRAMA ABC
DEPARTAMENTO: ADMINISTRACION DE PRODUCCION
RECURSO HUMANO N. EMP
Jefe Produccion 1
Supe¡visor 1
Almacenista 1
TOTAL 3
% DEL TOTAL
BASE DE ASIGNACION
A. Planificacion Pn.
B. Recepcion materiales.
C. Control Pn.
D. Programacion recepcion.
E. Mantenimiento eqUipos
A B C
25% 25%
5% 5% 18%
2% 28% 2%
32% 33% 45%
10,67% 11,00% 15.00%
F. Control estandares
G. Mejoramiento procesos
H: Analisis de hacer o comprar
1. Distribucion planta
J. Control de calidad
--.fUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
e :!. ! "'.
~i g .. C5~ 2_
~I I!! • Oa. ... ... ~lir • n i
'" ;-
D
3%
13%
16%
5.33%
CENTRO DE COSTOS: PRODUCCION
E F G H I
5% 10% 10% 10% 5%
5% 10% 3% 3% 8%
5% 5%
15% 20% 13% 13% 18%
5.00% 6,67% 4.33% 4,33% 6.00%
K Control Despachos
L. Seguridad industrial
M.Proceso Inv. y Desarrollo
N. Soporte: Informes, reclamos, indicadores
del area, quejas, seguimiento obras.
J
15%
5%
20%
6.67%
K L M N O TOTAL
2% 8% 100%
5% 3% 2% 10% 5% 100%
25% 2% 5% 8% 100%
30% 5% 4% 23% 13% 300%
10.00% 1.67% 1,33% 7,67% 4.33% 100.00%
O. Archivar
CUADRO 68. ANALISIS DE ACTIVIDAD POR TIEMPO
PROGRAMA ABe
DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD
RECURSO HUMANO N. EMP
Contador 1
Auxiliar 1 1
Auxiliar 2 1
Auxiliar 3 1
TOTAL 4
% DEL TOTAL
BASE DE ASIGNACION
A. Cuentas x pagar
B. Cuentas x cobrar
C. Nomina
D. Cierre mensual
E. Presupuestos
A B
5% 5%
30%
30%
35% 35%
8,75% 8,75%
F. Control interno
G. Requisitos fiscales
H. Control efectivo
1. Realizacion inventarios
J. Fijacion precios
C
5%
30%
35%
8,75%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA J.orge A.
D
15%
10%
15%
10%
50%
12,50%
CENTRO DE COSTOS: CONTABILIDAD
E F G H I
5% 15% 10% 2% 2%
2% 2% 20% 5%
2% 5% 3% 20% 5%
2% 2% 20% 5%
11% 24% 53% 22% 17%
2,75% 6,00% 13,25% 5,50% 4,25%
K. Proyectos de inversion
L. Analisis de creditos
M. Control inventarios
N. Soporte: Balance generales, estados perdidas
ganancias, flujo fondos.
J K L M N O TOTAL I
2% 5% 5% 5% 19% 100%
5% 6% 10% 10% 100%
10% 10% 100%
5% 6% 10% 10% 100%
2% 5% 15% 17% 49% 30% 400%
0,50% _~~5% '---_3,75% 4,25% 12,25% 7,50% 100,00%
O. Archivar
CUADRO 68. ANALlSIS DE ACTIVIDAD POR TIEMPO
PROGRAMA ABC
DEPARTAMENTO: Ventas
POSICION N. EMP
Vendedor
TOTAL
% DEL TOTAL
BASE DE ASIGNACION
A. Atender clientes
B. Tomar y elaborar pedidos
C. Cotizar
D. Archivar
E. Manejar cartera
1
1
1
A B
20% 15%
20% 15%
20% 15%
F. Licitar sector oficial
G. Prefacturar
H. Reportar comisiones
1. Servicio cliente
J. Politicas de descuentos
C
15%
15%
15%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
D
3%
3%
3%
CENTRO DE COSTOS: VENTAS
E F G
10% 3% 3%
10% 3% 3%
10% 3% 3% ---
K Sondeo mercado
L. Soporte tecnico
M. Atencion reclamos y quejas
N. Informe avance obra
O. Soporte: Informes, contratistas
reunion gerencia
H I
2% 5%
2% 5%
2% 5%
J K L M N O TOTAL
3% 8% 2% 2% 2% 7% 100%
3% 8% 2% 2% 2% 7% 100%
3% 8% 2% 2% 2% 7% 100%
CUADRO 68. ANALISIS DE ACTIVIDAD POR TIEMPO
PROGRAMA ABC
DEPARTAMENTO: ADMINISTRACION
POSICION N. EMP
Gerente
Secre. asisto Gcia
Portero
Conductor
OfiCIOS varios
TOTAL
% DEL TOTAL -----------
BASE DE ASIGNACION
A. Fijacion metas anuales
B. Decisiones legales
C. Relaciones publicas
D. Contratacion obra civil
E. Contratacion personal
A B C
1 15% 5% 5%
1 15%
1
1
1
5 15% 5% 20%
5L-_~,Q()% 1,00% 4,00%
F. Aprobacion creditos
G. Admin. recurso finaciero
H. Politicas organizacionales
1. Servicios generales
J. Control obras
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
D
8%
15%
23%
4,60%
CENTRO DE COSTOS: GERENCIA
E F G H I J K L M N O TOTAL
5% 10% 12% 10% 2% 5% 5% 5% 5% 8% 100%
15% 5% 10% 5% 15% 20% 100%
90% 10% 100%
90% 10% 100%
95% 5% 100%
20% 10% 12% 15% 287% 20% 20% 5% 35% 5% 8% 500%
4,00% 2,00% 2,40% 3,00% 57,40% 4.00% 4,00% 1,00% __ . 7,00% 1,00% 1,60% 100,00%
K Compras y Evalua. proveedores
L. Reuniones con areas compal'\ia
M. Archivar, atencion cliente, seguimiento cotizaciones.
N. Evaluacion productos
O. Analisis entorno
CUADRO 69. ASIGNACION DE TIEMPO POR ACTIVIDADES
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION PRODUCCION
CUENTA
NOMBRE TOTAL A B C
SUELDOS 630
PRESTACIONES 224,8
APORTES 129,15
OTROS 33,075
TOTAL 1017,025 10,67% 11,00% 15,00%
MATERIALES CONSUMO 84,437 5% 3% 2%
MANITO 15,441 5% 25%
DEPRECIACION 450 10% 3% 20%
ARRIENDO 228,464 5% 25%
GASTOS LEGALES O
ABAST. OFICINA 7,627 10% 10% 10%
TELEFONO 11,593 5% 5% 5%
PUBLICIDAD O
VIATICOS O
FLETES O
AUDITORIA O
COMISIONES .. O·
OTROS 25,82 5% 3% 5%
TOTAL 1840,407 56% 60% 82% ------
ACTIVIDADES
A. Planificacion Pn. F. Control estandares
B. Recepcion materiales. G. Mejoramiento procesos
'----
C. Control Pn.
D. Programacion recepcion.
H. Analisis de hacer o comprar
1. Distribucion planta
E. Mantenimiento equipos J. Control de calidad
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
D
5,33%
25%
10%
30%
4%
74%
CENTRO DE COSTOS: ADMINISTRACION PRODUCCION
E F G
5,00% 6,67% 4,33%
35% 5%
25% 10% 10%
45% 6%
3% 3% 5%
5% 6% 10%
_1~ _ 2~% __ ~~L.
K. Control Despachos
L. Seguridad industrial
M.Proceso Inv. y Desarrollo
H I
4,33% 6,00%
15%
5%
25%
8%
10%
8% 8%
30% 59% -
N. Soporte: Informes, reclamos, indicadores
del area, quejas, seguimiento obras.
J K
6,67% 10,00%
15%
11%
10% 10%
10% 12%
15%
10% 9%
63% 56%
O. Archivar
L M N O TOTAL Driver
1,67% 1,33% 7,67% 4,33% 100% Tpo Gte
15% 10% 10% 100% Asig. Directa
5% 100% Tpo Gte
5% 100% Asig. Directa
100% Asig. Directa
3% 5% 11% 100% Tpo Gte
5% 25% 100% Tpo Telefono
3% 12% 5% 7% 100% Tpo Gte
33% 23% 59% 21% 800%
CUADRO 69. ASIGNACION DE TIEMPO POR ACTIVIDADES
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION: CONTABILIDAD
CUENTA
NOMBRE TOTAL
SUELDOS 735
PRESTACIONES ln,618
APORTES 150,675
OTROS O
TOTAL 1063,293
MATERIALES CONSUMO 65,486
MANITO 15,441
DEPRECIACION 41,666
ARRIENDO 69,712
GASTOS LEGALES 154,716
ABAST OFICINA 61,017
TELEFONO 23,186
PUBLICIDAD O
VIATICOS O
FLETES O
AUDITOR lA 350
COMISIONES . O
OTROS 130,137
TOTAL 1974,664
ACTIVIDADES
A. Cuentas x pagar
B. Cuentas x cobrar
C. Nomina
D. Cierre mensual
E. Presupuestos
A B C
8,75% 8,75% 8,75%
10% 10% 10%
20% 20% 20%
20% 20% 20%
20% 20% 20%
12% 12% 10%
5% 25% 2%
20% 20% 20%
116% 136% 111%
F. Control interno
G. Requisitos fiscales
H. Control efectivo
1. Realizacion inventarios
J. Fijacion precios
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
D
12,50%
3%
10%
26%
CENTRO DE COSTOS: CONTABILIDAD
E F G H I J
2,75% 6,00% 13,25% 5,50% 4,25% 0,50%
10% 5% 15%
10%
10%
10%
100%
5% 10% 5% 5%
10% 2% 10%
10% 10% 10%
100%
28% 33% 148% 121% 39%
K. Proyectos de inversion
L. Analisis de creditos
M. Control inventarios
N. Soporte: Balance generales, estados perdidas
ganancias, flujo fondos.
3%
5%
15%
24%
K L M N O TOTAL Driver
1,25% 3,75% 4,25% 12,25% 8% 100% Tpo Gte
3% 3% 15% 13% 100% Asig. Directa
30% 100% TpoGte
30% 100% Asig. Directa
30% 100% Asig. Directa
100% ASlg. Directa
5% 5% 5% 11% 100% Tpo Gte
16% 15% 100% Tpo Telefono
10% 100% TpoGte
100% TpoGte
22% 37% 12% 38% 111% 1000%
O. Archivar
CUADRO 69. ASIGNACION DE TIEMPO POR ACTIVIDADES
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION: VENTAS
CUENTA
NOMBRE TOTAL
SUELDOS 200
PRESTACIONES 42,208
APORTES 41
OTROS O
TOTAL 283,208
MATERIALES CONSUMO 65,486
MANITO 15.441
DEPRECIACION 25.833
ARRIENDO 69.712
GASTOS LEGALES 5.928
ABAST. OFICINA 22,881
TE LE FONO 46.372
PUBLICIDAD 747.919
VIATICOS 28,729
FLETES O
AUDITOR lA O
COMISIONES 19,773
OTROS 24,74
TOTAL 1366,022
ACTIVIDADES
A. Atender clientes
B. Tomar y elaborar pedidos
C. Cotizar
D. Archivar
E. Manejar cartera
A B
20% 15%
25%
10% 10%
10% 10%
10% 10%
100%
70%
25%
245% 70%
F. Licitar sector oficial
G. Prefacturar
H. Reportar comisiones
1. Servicio cliente
C
15%
25%
10%
10%
5%
65%
J. Politlcas de descuentos
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
D
3%
80%
50%
25%
10%
10%
178%
CENTRO DE COSTOS: VENTAS
E F G H
10% 3% 3% 2%
10% 10%
100%
10% 5% 8% 2%
10% 3%
30%
40% 141% 21% 4%
K Sondeo mercado
L. Soporte tecnico
M. Atencion reclamos y quejas
N. Informe avance obra
O. Soporte: Informes, contratistas
reunion gerencia
I J K L M N O TOTAL Driver
5% 3% 8% 2% 2% 2% 7% 100% Tpo Gte
20% 100% Asig. Directa
50% 100% Tpo Gte
25% 100% Asig. Directa
10% 10% 10% 10% 100% Asig. Directa
100% ASlg. Directa
5% 5% 5% 5% 15% 100% Tpo Gte
5% 15% 15% 15% 5% 7% 100% Tpo Telefono
100% Asig. Directa
'-00% Tpo Gte
100% 100% Tpo Gte
25% 25% 25% 100% Tpo Gte
I
50% 8% 23% 62% 57% 47% 189% 1200% ¡
O. Archivar
CUADRO 69. ASIGNACION DE TIEMPO POR ACTIVIDADES
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION
CUENTA
NOMBRE
SUELDOS
PRESTACIONES
APORTES
OTROS
TOTAL MATERIALES CONSUMO
MANITO
DEPRECIACION
ARRIENDO
GASTOS LEGALES
ABAST. OFICINA
TELEFONO
PUBLICIDAD
VIATICOS
FLETES
AUDITOR lA
COMISIONES
OTROS
TOTAL
ACTIVIDADES
A. Fijacion metas anuales
8. Decisiones legales
C. Relaciones publicas
D. Contratacion obra civil
E. Contratacion personal
TOTAL
1378,7
481,49
282,634
35,1
2177,924
221,336
15,441
36,666
340,021
29,985
61,017
34,779
249,306
O
O
O
O
138,69
3305,165
A B C
3,00% 1,00% 4,00%
10% 10% 10%
80%
10% 10% 10%
20%
30% 50%
53% 101% 94%
F. Aprobacion credítos
G. Admin. recurso finaciero
H. Políticas organizacionales
1. Servicios generales
J. Control obras
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
CENTRO DE COSTOS: GERENCIA
O E F G H I J
4,60% 4,00% 2,00% 2,40% 3,00% 57,40% 4,00%
70%
80%
60%
5% 5% 3% 3% 4% 5%
10% 10%
5% 5% 3% 3% 4% 5%
20% 5% 5% 10% 10%
100%
35% 19% 13% 8% 21% 397% 14%
K Compras y Evalua. proveedores
L. Reuniones con areas compania
M. Archivar, atencion cliente, seguimiento cotizaciones.
N. Evaluacion productos
O. Analisis entorno
K L M N O TOTAL Driver
4,00% 1,00% 7,00% 1,00% 1,60% 100% Tpo Gte
30% 100% Asig. Directa
20% 100% Tpo Gte
40% 100% Asig. Directa
15% 10% 10% 5% 5% 100% Asig. Directa
100% Asig. Directa
15% 10% 10% 5% 5% 100% Tpo Gte i
15% 15% 100% Tpo Telefono
20% 100% Asig. Directa .
100% Tpo Gte
49% 21% 117% 11% 47% 1000%
O. Archivar
236
lógico seria en actividades como atender clientes y tomar pedidos pero por la
actividad de la empresa, un alto porcentaje de los clientes son los primeros que
realizan el contacto con esta área.
El Cuadro 70. es la cuantificación en $ ( pesos ) de los recursos asignados por
cada área, siendo ellos la mano de obra y los gastos. La mano de obra resulta de
multiplicar el porcentaje del análisis de las actividades con el valor total de la
mano de obra que dispone el' área analizada, como ejemplo ilustrativo
mostraremos una actividad:
Area: Administración de Producción.
Actividad: Control de Producción.
Valor de mano de obra: $ 1'017.025
% de análisis actividad: 15 % ; Cuantificación: $ 152.554
Total Recursos: $ 823.382 ; Cuantificación de acuerdo a el consumo.
Es de anotar que la suma del consumo de mano de obra y los recursos utilizados
para realizar dicha actividad, nos da como resultado el valor de esta.
El Cuadro 71. es el reporte de costos por actividades total por áreas, donde cada
una de las actividades es separada de acuerdo a los siguientes parámetros, ellos
CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPO POR ACTIVIDADES
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION PRODUCCION
MILES $
CENTRO DE COSTOS: ADMINISTRACION PRODUCCION
CUENTA
NOMBRE TOTAL A B C D E F G H I
SUELDOS 630
PRESTACIONES 224,8
~PORTES 129,15
OTROS 33,075
TOTAL 1017,025 108,517 111,873 152,554 54,2074 50,8513 67,8356 44,0372 44,0372 61,0215
MATERIALES CONSUMO 84,437
MANITO 15,441
DEPRECIACION 450
ARRIENDO 228,464
GASTOS LEGALES O
ABAST. OFICINA 7,627
TELEFONO 11,593
PUBLICIDAD O
VIATICOS O
FLETES O
AUDITORIA O
COMISIONES O
OTROS 25,82
TOTAL 1840,407
ACTIVIDADES
• A. PlanifJCacion Pn.
B. Recepcion materiales.
C. Control Pn.
D. Programacion recepcion.
E. Mantenimiento equipos
4,22185 2,53311 1,68874
0,77205 O 3,86025
45 13,5 90
11,4232 57,116 O
O O O
0,7627 0,7627 0,7627
0,57965 0.57965 0,57965
O O O
O O O
O O O
O O O
O O O
1,291 0,7746 1.291
172,57 187,14 250,74
F. Control estandares
G. Mejoramiento procesos
H. Analisis de hacer o comprar
1. Distribucion planta
J. Control de calidad
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
O 29,553 O 4,22185 O 12,6656
O 3,86025 1,5441 1,5441 O 0,77205
O
57,116
O
0,7627
3,4779
O
O
O
O
O
1,0328
116,60
202,5 O 27
O O O
O O O
0,22881 0,22881 0,38135
O O O
O O O
O O O
O O O
O O O
O O O
1,291 1,5492 2,582
288,28 71,16 79,77
K Control Despachos
L. Seguridad industrial
M.Proceso Inv. y Desarrollo
O O
O 57,116
O O
0,61016 O
1,1593 O
O 0-
O O
O O
O O
O O
2,0656 2,0656
47,87 133,64
N. Soporte: Informes, reclamos, indicadores
del area, quejas, seguimiento obras.
J K L M
67,8356 101,703 16,9843 13,5264
O O 12,6656 O
2,31615 O 0,77205 O
49,5 O 22,5 O
22,8464 22,8464 O O
O O O O
0,7627 0,91524 0,22881 0,38135
O 1,73895 O 0,57965
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
2,582 2,3238 0,7746 3,0984
145.84 129,53 53,93 17,59
N O TOTAL
78,0058 44,0372 1017,03
8,4437 8,4437 84,44
O O 15,44
O O 450,00
O O 228,46
O O
0,83897 O 7,63
2,89825 O 11,59
O O 0,00
O O 0,00
O O 0,00
O O 0,00
O O 0,00
1,291 1,8074 25,82
91,48 54,29 1840,41
CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPO POR ACTIVIDAD
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION: CONTABILIDAD
MILES $
CUENTA
NOMBRE TOTAL
SUELDOS 735
PRESTACIONES 177.618
APORTES 150,675
OTROS O
TOTAL 1063,293
MATERIALES CONSUMO 65,486
MANITO 15,441
DEPRECIACION 41,666
~RRIENDO 69,712
GASTOS LEGALES 154,716
~BAST. OFICINA 61,017
TELEFONO 23,186
PUBLICIDAD O
VIATICOS O
FLETES O
JAUDITORIA 350
COMISIONES O
OTROS 130,137
TOTAL 1974,654
ACTIVIDADES
• A. Cuentas x pagar
B. Cuentas x cobrar
C. Nomina
D. Cierre mensual
E. Presupuestos
A B C
93,0381 93,0381 93,0381
6,5486 6,5486 6,5486
3,0882 3,0882 3,0882
8,3332 8,3332 8,3332
13,9424 13,9424 13,9424
O O O
7,32204 7,32204 6,1017
1,1593 5,7965 0,46372
O O O
O O O
O O O
70 70 70
O O O
O O O
203,43 208,07 201,52
F. Control interno
G, Requisitos fiscales
H. Control efectivo
1. Realizacion inventarios
J. Fijacion precios
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
D
132,912
1,96458
O
O
O
O
6,1017
O
O
O
O
O
O
O
140,98
CENTRO DE COSTOS: CONTABILIDAD
E F G H I J
29,2406 63,7976 140,886 58,4811 45,19 5,31647
6,5486 3,2743 O O 9,8229 1,96458
O O O O 1,5441 O
O O O O 4,1666 O
O O 6,9712 O O O
O O 154,716 O O O
3,05085 6,1017 3,05085 3,05085 O 3,05085
2,3186 0,46372 2,3186 O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O 35 _. 35 35 O
O O O O O
O O O 130,137 O
41,16 108,64 342,94 226,67 60,72
K Proyectos de inversion
L. Analisis de creelitos
M. Control inventarios
N. Soporte: Balance generales, estados perdidas
ganancias, flujo fondos.
3,4n9
O
O
O
O
O
O
13,81
K L M N O TOTAL
13,2912 39,8735 45,19 130,253 79,747 1063,29
O 1,96458 1,96458 9,8229 8,51318 65,49
O O O O 4,6323 15,44
O O O O 12,4998 41,67
O O O O 20,9136 69,711
O O O O O 154,72~
3,05085 3,05085 3,05085 6,71187 O 61,02
3,70976 3,4n9 O O O 23,19 .
O O O O O O,OO!
O O O O O O,OOi
O O O O O O,OO!
O 35 O O O 350,00
O O O O O 0,00
O O O O O 130,14
20,05 83,37 50,21 146,79 126,31 1974,65
O. Archivar
- c: '" c' !t
CI>~ ..., ....
C"> • na S. zS ~f • :1 r- ... S .. ...... ... ~~
i :o ¡¡-
CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPO POR ACTIVIDAD
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION: VENTAS
MILES $
CUENTA
NOMBRE TOTAL
SUELDOS 200 PRESTACIONES 42,208
lA,PORTES 41
OTROS O
TOTAL 283,208
MATERIALES CONSUMO 65,486
MANITO 15,441
DEPRECIACION 25,833
ARRIENDO 69,712
GASTOS LEGALES 5,928
IABAST. OFICINA 22,881
IrELEFONO 46,372
PUBLICIDAD 747,919
VIATICOS 28,729
FLETES O
!AUDITOR lA O
COMISIONES 19,n3
OTROS 24,74
TOTAL 1356,022
ACTIVIDADES
A. Atender clientes
B, Tomar y elaborar pedidos
C, Cotizar
D. Archivar
E. Manejar cartera
A B C
56,6416 42,4812 42,4812
O O O
O O O
O 6,45825 6,45825
6,9712 6,9712 6,9712
O O O
2,2881 2,2881 2,2881
4,6372 4,6372 2,3186
747,919 O O
20,1103 O O
O O O
O O O
O O O
6,185 O O
844,75 62,84 60,52
F. Licitar sector oficial
G. Prefacturar
H, Reportar comisiones
1. Servicio cliente
J. Politicas de descuentos
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
CENTRO DE COSTOS: VENTAS
D E F G H
8,49624 28,3208 8,49624 8,49624 5,66416
52,39 O O O O
7,72 O O O O
6,46 O O O O
6,97 6,9712 O 6,9712 O
0,00 O 5,928 O O
2,29 2,2881 1,14405 1,83048 0,45762
0,00 4,6372 1,39116 O O
0,00 O O O O
0,00 O 8,6187 O O
0,00 O O O O
0,00 O O O O
0,00 O O O O
0,00 O O O O
84,32 42,22 25,58 17,30 6,12
K Sondeo mercado
L, Soporte tecnico
M. Atencion reclamos y quejas
N. Informe avance obra
O. Soporte: Informes, contratistas
reunion gerencia
I J K L M N O TOTAL.
.
14,1604 8,49624 22,6566 5,66416 5,66416 5,66416 19,8246 283,21
O O O 13,10 O O O 65,491
O O O 0,00 O O 7,7205 15,441
O O O 6,46 O O O 25,831
6,9712 O O 0,00 6,9712 6,9712 6,9712 69,71
O O O 0,00 O O O 5,93
1,14405 1,14405 O 0,00 1,14405 1,14405 3,43215 22,88
2,3186 O 6,9558 6,96 6,9558 2,3186 3,24604 46,37
O O O 0,00 O O O 747,92
O O O 0,00 O O O 28,73
O O O 0,00 O O O 0,00
O O O 0,00 O O O 0,00
O O O 0,00 O O 19,n3 19,n
6,185 O O 0,00 6,185 6,185 O 24,74
30,78 9,64 29,61 32,18 26,92 22,28 60,97 1356,02
0, Archivar
CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPOS POR ACTIVIDAD
PROGRAMA ABC
CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION
MILES $
CUENTA
NOMBRE TOTAL
SUELDOS 1378,7
PRESTACIONES 481,49
APORTES 282,634
OTROS 35,1
TOTAL 2177,924
MATERIALES CONSUMO 221,336
MANITO 15,441
DEPRECIACION 36,666
~RRIENDO 340,021
GASTOS LEGALES 29.985
ABAST. OFICINA 61,017
TELEFONO 34,n9
PUBLICIDAD 249,306
VIATICOS O
FLETES O
AUDITORIA O
COMISIONES O
OTROS 138,69
OTAL 3305,165
ACTIVIDADES
• A. Fijacion metas anuales
B. Decisiones legales
C. Relaciones publicas
D. Contratacion obra civil
E. Contratacion personal
A B C
65,33n 21,n92 87,117
O O O
O O O
O O O
34,0021 34,0021 34,0021
O 23,988 O
6,1017 6,1017 6,1017
O O 6.9558
74,7918 O 124,653
O O O
O O O
O O O
O O O
O O O
180,23 85,87 258,83
F. Aprobacion creditos
G. Admin. recurso finaciero
H. Politicas organizacionales
l. Servicios generales
J. Control obras
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
CENTRO DE COSTOS: GERENCIA
D E F G H I J K
100,185 87,117 43,5585 52,2702 65,33n 1250,13 87,117 87,117
O O O O O 154,935 O O
O O O O O 12,3528 O O
O O O O O 21,9996 O O
17,0011 17,0011 10,2006 10,2006 13,6008 17,0011 O 51,0032
O O O O 2,9985 2,9985 O O
3,05085 3,05085 1,83051 1,83051 2,44068 3,05085 O 9,15255
6.9558 1,73895 1,73895 O O 3.4n9 3.4n9 5,21685
O O O O O O O O
O O O O O O O O
O O O O O O O O
O O O O O O O O
O O O O O O O O
O O O O O 138,69 O O
127,19 108,91 57,33 64,30 84,38 1604,63 90,59 152,49
K. Compras y Evalua. proveedores
L. Reuniones con areas compal'lia
M. Archivar, atencion cliente, seguimiento cotizaciones.
N. Evaluacion productos
O. Analisis entorno
L M N O TOTAL
21,n92 152,455 21,n92 34,8468 21n,92
O 66,4008 O O 221,34
O 3,0882 O O 15,44
O 14,6664 O O 36,67
34,0021 34,0021 17,0011 17,0011 340,02,
O O O O 29,99
6,1017 6,1017 3,05085 3,05085 61.02
O O O 5,21685 34,78
O O O 49,8612 249,31
O O O O 0,00
O O O O 0,00
O O O O 0,00
O O O O 0,00
O O O O 138,69
61,88 276,71 41,83 109,98 3305,17!
O. Archivar
CUADRO 71. REPORTE DE COSTOS POR ACTIVIDAD POR AREA
Miles $
C- ACTIVIDAD AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTAL % TOTAL
DEPTO : Administracion Produccion
A. Planificacion Pn 172,57 172,57 1,40%1
B. Recepcion materiales. 187,14 187,14 1,52%1
C. Control Pn. 250,74 250,74 2,04%¡
D. Programacion recepcion. 116,6 116,6 0,95%1
E, Mantenimiento equipos 288,28 288,28 2,34%1
F. Control estandares 71,16 71,16 0,58%
G. Mejoramiento procesos 79,n 79,n 0,65%
H. Analisis de hacer o comprar 47,87 47,87 0,39%
1. Dtstnbucton planta 133,64 133,64 1,09%
J. Control de calidad 145,84 145,84 1,19%
K Control Despachos 129,53 129,53 1,05%
L. Seguridad industrial 53,93 53,93 0,44%
M.Proceso Inv. y Desarrollo 17,59 17,59 0,14%
N. Soporte 91,48 91,48 0,74%
O. Archivar 54,29 54,29 0,44% --- ---------- ---------- --------------------- -
ITOTAL DEPTO 391,971 591,831 427,631 4291---'-840.431 14~96%1
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
CUADRO 71. REPORTE DE COSTOS POR ACTIVIDAD POR AREA
Miles $
. ACTIVIDA-O- AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV -SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTALT o"TOTAL
DEPTO : Contabilidad
A. Cuentas x pagar 203,43 203,43 1,65%1
B. Cuentas x cobrar 208,07 208,07 1,69%1
C. Nomina 201,52 201,52 1,64%'
D. Cierre mensual 140,98 140,98 1,15%
E. Presupuestos 41,16 41,16 0,33%
F. Control interno 108,64 108,64 0,88%
G. Requisitos fiscales 342,94 342,94 2,79%
H. Control efectivo 226,67 226,67 1,84%
1. RealizaclOn Inventarios 60,72 60,72 0,49%
J. Fijaclon precios 13,81 13,81 0,11%
K. Proyectos de inversion 20,05 20,05 0,16%
L. Analisls de creditos 83,37 83,37 0,68%
M. Control inventanos 50,21 .. 50,21 0.41%
N. Soporte 146,79 146,79 1,19%
O. Archivar 126,31 126,31 1,03%
ITOTAL DEPTO 64,021 189.411 1594,931 126,31! 1974,67! 16,05%1
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
CUADRO 71. REPORTE DE COSTOS POR ACTIVIDAD POR AREA
Miles $
[ACTIVIDAD AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTAL % TOTAL
OEPTO : Ventas
A. Atender clientes 844,75 844,75 6,87%
B. Tomar y elaborar pedidos 62,84 62,84 0,51%
C. Cotizar 60,52 60,52 0,49%
D. ArchIvar 84,32 84.32 0.69%
E. Manejar cartera 42,22 42.22 0,34%
F. Licitar sector oficial 25,58 25,58 0,21%
G. Prefacturar 17,3 17,3 0,14%
H. Reportar comiSIones 6,12 6,12 0,05%
l. ServiCIO cliente 30,78 30,78 0,25%1
J. Pohticas de descuentos 9,64 9,64 O,08%i
K. Sondeo mercado 29,61 29,61 0,24%:
L. Soporte tecnrco 32,18 32,18 0,26%1
M. Atenclon reclamos y quejas 26,92 26,92 0,22%
N. Informe avance obra 22,28 22,28 0,18%
O. Soporte 60,97 60,97 0,50%
(TOTAL OEPTO 103,261 874,361 187,421 190,991 1356,031 11,02%1
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
CUADRO 71. REPORTE DE COSTOS POR ACTIVIDAD POR AREA
Miles $
r . ACTIVIDAD AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTAL % TOTAL
DEPTO : Gerencia
A. Fijacion metas anuales 180,23 180,23 1,46%
B. Decisiones legales 85,87 85,87 0,70%
C. Relaciones publicas 258,83 258,83 2,10%
D. Contratacion obra civil 127,19 127,19 1,03%
E. Contrataclon personal 108,91 108.91 0,89%
F. Aprobaclon credítos 57,33 57.33 0,47%
G. Admin. recurso finaclero 64,3 64.3 0,52%
H. Políticas organizacionales 84,38 84,38 0,69%
1. Servicios gene~les 1604,63 1604,63 13,04%
J. Control obras 90,59 90.59 0,74%
K Compras y Evalua. proveedores 152,49 152,49 1,24%
L. Reuniones con areas compania 61,88 61,88 0,50%
M. Archivar. 276,71 276,71 .. 2,25%
N. Evaluacion productos 41,83 41.83 0,34%
O. Analisis entomo 109,98 109.98 0,89%
(TOTAL DEPTO 388,591 549,041 339,921 2027,61 3305,151 26,86%1
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
2.J5
son: Agrega valor, Estratégico, NAV ( No agrega valor) Soporte, No agrega Valor.
La clasificación de cada una de las actividades se realiza con la persona
responsable del área y el gerente general los cuales las clasificaran de acuerdo a
los objetivos de la compañía.
Los datos son los arrojados por el Cuadro. 70 por cada área y las actividades que
se desarrollan en ellas, de la suma del consumo de mano de obra y los recursos i
utilizados para realizar dicha actividad, arrojando el valor de la actividad.
Ahora mostraremos los criterios con que fueron evaluados los parámetros.
Agrega Valor: Actividades relacionadas con el flujo operativo de la elaboración de
los productos.
Estratégico: Actividades relacionadas con él control de los recursos con que se
disponen a corto, mediano y largo plazo para la toma de decisiones.
N.A.V. Soporte: Actividades relacionadas con el procesamiento de información y
evaluación de las decisiones en un periodo.:
I
No Agrega valor: Actividades que no son directamente atribuibles a un producto o
servicio.
2.f6
Una vez clasificados las actividades en los parámetros se totalizan y se saca el %
de costo de cada actividad con relación al costo totales del Cuadro 67. de
presupuesto.
En el Cuadro 72A Costos por unidad de Producto se consolidan todos los
resultados de los departamentos con base a los parámetros enunciados desde el
punto de vista $ ( pesos ).
La totalizacion de este Cuadro le dará a la gerencia el enfoque de las actividades
de las personas que conforman las áreas, los datos que se muestran en el
Cuadro generara la toma de decisiones estratégicas desde el punto de vista costo
puesto que el % de actividades que no agregan valor ( NAV ) oscila entre un 15 y
25 % en todas las organizaciones, el valor enunciado ayudara a la gerencia y a
los jefes de departamento a la reducción de personal y la posterior reasignacion
de funciones pues este índice muestra lo eficiente que esta siendo el trabajo de
las personas de la organización, el análisis puede ser por área o general, el
Cuadro 72A muestra toda la organización en miles de $, caso contrario de lo
realizado en el Cuadro 728 donde los resultados están por áreas en porcentajes.
El parámetro NAV Soporte en la gran mayoría de las organizaciones es alto,
oscilando entre el 20 y 40 % lo que llevaría a las administraciones a mejorar sus
sistemas de información o implementarlos con el fin de que dicha información se
2-17
posea ha diario y no se desvíen las funciones en busca de recolectar información,
pues las funciones de soporte ayudan a la toma de decisiones y en el proceso de
buscar la información puede ser demasiado tarde para tomarlas, la
implementacion de sistemas de información mejoraría el panorama salarial de la
organización debido a que la información se. posee a la mano.
Los porcentajes del Cuadro 72A se calculan de la relación entre los gastos de
cada parámetro o sea el total de los gastos divido el total del presupuesto
mostrados en el Cuadro 67. Los porcentajes del Cuadro 728 salen de la relación
entre los gastos imputados en cada área divididos con los costos totales de cada
parámetro estos valores son más puntuales pues es un indicador que contemplara
la relación con base a la actividad principal de cada área. En los Cuadros se
calculan los porcentajes totales de cada área de la organización con relación al
gasto total del presupuesto.
Las siguientes actividades desarrolladas dentro del modelo contemplan el
consumo de recursos con relación a los productos siendo estos en el proyecto.
1 Cerramiento en malla eslabonada
2.1 Cerramiento en tubería galvanizada
2.2 Cerramiento en tubería cuadrada
3 Puertas peatonales
CUADRO 72A. COSTOS POR UNIDAD DE PRODUCTO
COSTEOABC ANALISIS DE COSTOS POR VALOR Miles $
(bEPARTAMENTO AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA ( NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR (TOTAL °krOTA[-'
Adm. Produccion 391,97 591,83 427,63 429 1840,43 15%
Contabilidad 64,02 189,41 1594,93 126.31 1974,67 16%
Ventas 103,26 874,36 187,42 190,99 1356,03 11%
Gerencia 388,59 549,04 339,92 2027,6 3305,15 27% Pr()du~d.()nt:::::·::;{::::·)\tf:::r:.: :::::t·::·J(::rr·::::f:Jlf@f:::))tir.::;:;;;, t:::):;::.? :i:l:\r/· ;\::: .:: ::.;:::::':::':'; .. :):'::.:-::::: :;-:.':' :)/r-;·:f)ft:·:f::;:i'JJ?fr:::·:::·;::··.: .:::::: ::(::::(:::::::::{::;:/f::::f:;::::r:t'/'{\:f>:'::;"::: .: .... 1;;.:::::=::':':::;::::;::;':::/::·'::::/\/:·:;:::' . tfi::':::: "',:)f:\/::" .:" Elaboracion 1397 o 116 22 1535 12%
Ensamble 1355 o 91 22 1468 12%
Instalaclon 1003 o 188 185 1376 11%
Estructuras 413 o 129 22 564 5%
TOTAL 3024,9 13419,28 100,00%
PORCENTAJES 38,12% 16,43% 22,91% 22,54% 100,00%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
-e: :::o c' ~ ..
CIl -.... :n .. n o~ Zc; -8 ~ ~ Oea. .... .. .... ~ W
i :::o ;¡'
-
CUADRO 72B. PORCENTAJES POR UNIDAD DE PRODUCTO
COSTEOABC ANALISIS DE COSTOS POR VALOR PORCENTAJES
DEPARTAMENTO AGREGA VALOR I ACTlV. ESTRATEGICA I NAV - SOPORTE
Adm. Produccion 7,66% 26,84% 13,91%
Contabilidad 1,25% 8,59% 51,89%
NO AGREGA VALOR % TOTAL
14,18% 14%
4,18% 15%
Ventas 2,02% 39,66% 6,10% 6,31% 10%
Gerencia 7,60% 24,90% 11,06% 67,03% 25%
Ptóducdoíj('?itt::t::tt:f't J\{::::::=:'·:::\:t#i:::/tf::.'·:::· ... ::,:'}'.::':::':". :t{:::::::}\'::·::)\·::l :::::" ::::::::t:::'\r· ....... :: :::.:::':'.: :'::':::"':f):,:·:::,: ·::=::::::;:::t::i::it::::···:f}:/·· :.::: :::i::tf'=:;=::',: ··:::(::}iI?:::· ::i/': .:. ,: :.:'::' .: .. ' :::.:,,{:·i·: . /: ·.r.::::::;:::::t':t:'/f'::::: Elaboracion 27,31% 0,00% 3,77% 0,73% 11%
Ensamble 26,49% 0,00% 2,96% 0,73% 11%
Instalacion 19,61% 0,00% 6,12% 6,12% 10%
Estructuras 8,07% 0,00% 4,20% 0,73% 4%
TOTAL 100,00% 100,00% 100,00%
PORCENTAJES 16,43% 22,91% 22.54%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
250
4.1 Puerta vehiculares dos naves con puerta peatonal incluida
4.2 Puerta vehicular dos naves con bisagra
4.3 Puerta vehicular corrediza grande
4.4 Puerta vehicular corrediza mediana
Es de anotar que existen mas productos pero poseen características iguales en el
proceso productivo sirviéndonos como ejemplo las puertas peatonales con
bisagra y sin bisagra.
En el Cuadro 73 es donde se involucra el concepto "causador ", driver,
imputador o inductor del costo siendo estos la causa principal de influencia y
ocurrencia de una actividad.
Las características de un driver es que deben ser fáciles de comprender y de
medir utilizando la documentación existente, deben tener una relación directa
entre los cambios de volumen de medida y los factores de producción.
Una vez identificados los driver y asignados se inicia la imputación de los
recursos con respecto a los productos dentro de cada área de la organización en
cada actividad.
CUADRO 73. ASIGNACION EN PORCENTAJES POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEO ABC PORCENTAJES DE ASIGNACION
DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES ADM. PRODUCCION POR MES
A. PlanrflCacion Pn No. Obras 48
B. Recepcion matenales. No. Ord. Compra 10
C. Control Pn. No. Obras 48
D. Programacion recepclon. No. Ord. Compra 10
E. Mantenimiento equipos No. Requisiciones 5
F. Control estandares No. MediCiones 4
G. Mejoramiento procesos No. Mediciones 4
10%
25%
20%
30%
42%
13%
16%
H. Analisis de hacer o comprar No. Obras 4 100%
1. Distribucion planta Mts2 550 18%
J. Control de calidad No. Reclamos 3 12%
K. Control Despachos No. Obras 48 30%
L. Segundad industrial No. ACCidentes 2 13%
M.Proceso Inv. y Desarrollo No. Obras 48 20%
N. Soporte No. Obras 48 30%
O. Archivar No. Obras 48 30%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
6% 5% 10% 15% 18% 18% 18% 100%1
8% 6% 10% 10% 14% 14% 13% 100%1
10% 7% 13% 16% 12% 12% 10% 100%1
20% 5% 9% 10% 8% 10% 8% 100%1
20% 2% 2% 10% 9% 10% 5% 100%1
13% 12% 12% 13% 12% 13% 12% 100%,
5% 4% 15% 15% 15% 15% 15% 100%,
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%1
15% 15% 5% 17% 10% 10% 10% 100%1
12% 12% 12% 13% 13% 13% 13% 100%1
20% 5% 9% 10% 8% 10%- 8% l00%!
12% 13% 12% 13% 13% 12% 12% 100%1
20% 20% 8% 8% 8% 8% 8% l00%i
20% 5% 9% 10% 8% 10% 8% l00%!
20% 5% 9% 10% 8% 10% 8% 100%1 - _.-
CUADRO 73. ASIGNACION EN PORCENTAJES POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEO ABC PORCENTAJES DE ASIGNACION
DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES CONTABILIDAD POR MES
A. Cuentas x pagar No. Ord. Compra 10
B. Cuentas x cobrar No. Obras 48
C. Nomina No. Personas 23
D. Cierre mensual No. Informes 1
E. Presupuestos No. Gastos 1
F. Control interno No. Informes 4
G. Requisitos fiscales No. Pagos 5
H. Control efectivo No. Cuadres 4
1. Realizacion inventanos No. Obras 48
J. Fijacion precios No. Obras 48
K Proyectos de inversion No. Obras 1
L. Anahsis de creditos No. Obras 70
M. Control inventarios No. Obras 48
N. Soporte No. Informes 16
O. Archivar No. Obras 48 -- ----- ----- -- .... - ------
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
30% 8%
22% 12%
35% 8%
30% 3%
40% 5%
30% 10%
30% 10%
12% 13%
30% 10%
12% 13%
0% 50%
40% 5%
30% 10%
25% 5%
25~_ 5%
5% 15% 6% 18% 8% 10% 100%
10% 20% 8% 20% 4% 4% 100%
8% 8% 10% 18% 8% 5% 100%
2% 20% 2% 20% 3% 20% 100%
3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
12% 13% 12% 13% 12% 13% 100%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
12% 12% 13% 13% 12% 13% 100%
50% 0% 0% 0% 0% 0% 100%
3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
5% 25% 5% 25% 5% 5% 100%
5% 25% 5% 25% 5% 5% 100%
CUADRO 73. ASIGNACION EN PORCENTAJES POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEO ABC PORCENTAJES DE ASIGNACION
DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES VENTAS POR MES
A. Atender clientes No. Clientes 130
B. Tomar y elaborar pedidos No. Obras 48
C. Cotizar No. Clientes 130
D. Archivar No. Obras 48
E. ManeJar cartera No. Obras 48
F. Licitar sector oficial No. Obras 4
G. Prefacturar No. Facturas 48
H. Reportar comisiones No. Obras 48
1. ServicIo cliente No. Clientes 130
J. Politlcas de descuentos No. Obras 48
K. Sondeo mercado No. Encuestas 4
L. Soporte tecnlco No. Obras 48
M. Atencion reclamos y quejas - No. Reclamos 3
N. Informe avance obra No. Obras 48
O. Soporte No. Obras 48
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
25%
25%
40%
25%
40%
60%
40%
20%
12%
80%
30%
13%
25%
50%
13%
3%
3%
3%
3%
8%
0%
3%
8%
13%
0%
10%
12%
4%
3%
10%
3% 25% 6% 25% 7% 6% 100%
3% 25% 6% 25% 7% 6% 100%
3% 25% 3% 20% 3% 3% 100%
3% 25% 6% 25% 7% 6% 100%
8% 10% 8% 10% 8% 8% 100%
0% 20% 0% 20% 0% 0% 100%,
3% 25% 3% 20% 3% 3% 100%:
8% 20% 8% 20% 8% 8% 100%1
12% 13% 12% 13% 12% 13% 100%1
0% 10% 0% 10% 0% ~% 100%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
13% 12% 12% 13% 12% 13% 100%
3% 25% 4% 25% 7% 7% 100%
3% 4% 10% 10% 10% 10% 100%
10% 13% 14% 14% 13% 13% 100%
CUADRO 73. ASIGNACION EN PORCENTAJES POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEO ABC PORCENTAJES DE ASIGNACION
DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES
GERENCIA POR MES
A. FijaclOn metas anuales No. Obras 50 40%
B. Decisiones legales No. Obras 48 14%
C. RelaCIOnes publicas No. Clientes 130 14%
D. Contratacion obra civil No. Obras 48 100%
E. Contratacion personal No. Empleados 0.5 100%
F. Aprobacion creditos No. Obras 48 40%
G. Admin. recurso finaciero No. Obras 48 50%
H. Polrticas organizacionales No. Empleados 23 15%
1. Servicios generales No. Gastos 1 0%
J. Control obras- No. Obras 48 50%
K. Compras y Evalua. proveedores No. Ord Compra 10 30%
L. Reuniones con areas compal'lia No. ReUniones 4 15%
M. Archivar. No. Documentos 100 50%
N. Evaluaclon productos No. Alternativas 4 15%
O. Analisis entomo No. Encuestas 4 30%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
5% 3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%1
12% 12% 13% 12% 12% 12% 13% 100%1
12% 12% 13% 12% 12% 12% 13% loo%i
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%1
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%1
5% 3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%1
5% 5% 10% 8% 8% 8% 6% 100%1
10% 10% 13% 13% 13% 13% 13% 100%
0% 0% 20% 20% 20% 20% 20% 100%
3% 3% _ 4% 10% 10% 10% 10% 100%
8% 5% 15% 6% 18% 8% 10% 100%
10% 10% 13% 13% 13% 13% 13% 100%
3% 3% 4% 10% 10% 10% 10% 100%
10% 10% 13% 13% 13% 13% 13% 100%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
255
Los Driver son medidas de desempeño o las veces que en un mes realizan dicha
actividad en un área, por ejemplo el numero presupuestado de obras por mes es
de 48 y la asignación de estos es con base a la producción y/o ventas de un
producto o a los componentes que pueden desarrollarse para la consecución o
ventas de un producto, para aclarar esto el producto cerramientos que es el más
que se vende ,pero en algunas actividades su porcentaje de asignación es bajo
como en la consecución de las materias primas debido a que posee pocos
componentes, caso contrario ocurre en las puerta vehiculares y peatonales que
posee múltiples componentes para poder realizar el producto.
En el Cuadro 74 se calculan los costos por el causador. El costo de cada
actividad ya ha sido cuantificado en el Cuadro 70 por el porcentaje de asignación
debido a cada driver en los productos.
Los porcentajes se calculan de la relación de multiplicar el valor de la actividad
por el porcentaje causado por el área para luego dividirlo en el costo total del
área, el valor en mención debe concordar con el calculado en el Cuadro 71.
Mostrando con ejemplo:
Valor actividad control producción: $ 250.740
CUADRO 74. CUANTIFICACION DE ASIGNACION POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR • CAUSADOR" COSTEOABC
DEPARTAMENTO DRIVER
ACM. PROOUCCION
A. Planificacion Pn No. Obras 172.57 17.26 10.35
B. Recepcion materiales. No. Ord. Compra 187.14 46.79 14.97
C. Control Pn. No. Obras 2SO.74 SO.15 25.07
D. Programacion recepcion. No. Ord. Compra 116.6 34.98 23.32
E. Mantenimiento eqUipos No. Requisiciones 288.28 121.08 57,66
F, Control estandares No. Mediciones 71.16 8.90 9.25
G. Mejoramiento procesos No. Mediciones 79.77 12.76 3.99
H. Analisis de hacer o comprar No. Obras 47.87 47.87 0.00
1. Distribucion planta MIs 2 133,64 24.06 20.05
J. Control de calidad No. Reclamos 145.84 17.SO 17.SO
K. Control Despachos No. Obras 129.53 38.86 25,91
L. Seguridad industrial No. Accidentes 53.93 7.01 6,47
M.Proceso Inv. y Desarrollo No. Obras 17.59 3.52 3,52
N. Soporte No. Obras 91.48 27,44 18.30
O. Archivar No. Obras 54.29 16.29 10.86
OTAL POR PRODUCTO
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
8.63
11.23
17.55
5.83
5.77
8.54
3.19
0.00
20.05
17 ,SO
6.48
7.01
3.52
4.57
2.71
17.26 25.02 31.06 31.06 31.06 171.71 1.40%
18.71 18.71 26.20 26.20 24.33 187.14 1.52%
32.60 40.12 30.09 30.09 . 25.07 2SO.74 2.04%
10,49 11.66 9.33 11.66 9.33 116.60 0.95%
5.77 28.83 25,95 28.83 14,41 288.28 2.34%
8.54 9.25 8.54 9.25 8.54 70.80 0,58%
11.97 11.97 11,97 11.97 11.97 79.77 0.65%
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 47.87 0,39%
6.68 22.72 13.36 13.36 13.36 133.64 1,09%
17.SO 18.96 18,96 18.96 18.96 145.84 1.19%
11.66 12.95 10.36 12.95 10.36 129.53 1,05%
6.47 7.01 7.01 6.47 6.47 53.93 0,44%
1.41 1,41 1,41 1,41 1,41 17.59 0.14%
8.23 9,15 7.32 9,15 7.32 91,48 0.74%
4.89 5.43 4.34 5,43 4.34 54.29 0.44%
CUADRO 74. CUANTIFICACION DE ASIGNACION POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEOABC
DEPARTAMENTO DRIVER
CONTABILIDAD
A. Cuentas x pagar No. Ord. Compra 203,43 61,03 16.27
B. Cuentas x cobrar No. Obras 208,07 45,78 24,97
C. Nomina No. Personas 201,52 70,53 16,12
D. Cierre mensual No. Informes 140,98 42,29 4,23
E. Presupuestos No. Gastos 41,16 16,46 2,06
F. Control interno No. Informes 108,64 32,59 10,86
G. RequlSrtos fiscales No. Pagos 342,94 102,88 34,29
H. Control efectivo No. Cuadres 226,67 27,20 29.47
l. Realizacion irwentarios No. Obras 60.72 18,22 6,07
J. Fijacion precios No. Obras 13,81 1,66 1,80
K. Proyectos de inversion No. Obras 20,05 0,00 10,03
L. Analisis de creditos No. Obras 83,37 33,35 4,17
M. Control inventarios No. Obras 50,21 15,06 5,02
N. Soporte - - No. Informes 146,79 36,70 7,34
O. Archivar No. Obras 126,31 31,58 6,32
TOTAL POR PRODUCTO
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
10,17
20,81
16,12
2,82
1,23
10,86
34,29
27,20
6,07
1.66
10,03
2,50
5,02
7,34
6,32
30,51 12,21 36,62 16,27 20,34 203,43 1,65%
41,61 16,65 41,61 8,32 8,32 208,07 1,69%1
16,12 20,15 36,27 16,12 10,08 201,52 1,64%1
28,20 2,82 28,20 4,23 28,20 140,98 1,15%1
6,17 1,23 6,17 1,65 6,17 41,16 0,33%
10,86 10,86 10,86 10,86 10,86 108,64 0,88%
34,29 34,29 34.29 34,29 34,29 342.94 2,79%
29,47 27,20 29,47 27.20 29,47 226,67 1,84%1
6,07 6,07 6,07 6.07 6,07 60,72 O,49%i
1,66 1,80 1,80 1,66 1,80 13,81 0,11%1
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 20,05 0,16%
12,51 2,50 12,51 3.33 12,51 83,37 0,68%1
5,02 5,02 5,02 5,02 5,02 50,21 0,41%
36,70 7,34 36,70 7,34 7,34 146,79 1,19%
31,58 6,32 31,58 6,32 6,32 126,31 1,03%
CUADRO 74. CUANTIFICACION DE ASIGNACION POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEOABC
DEPARTAMENTO DRIVER VENTAS
A. Atender clientes No. Clientes 844,75 211,19 25,34
B. Tomar y elaborar pedidos No. Obras 62.84 15,71 1,89
C. Cotizar No. Clientes 60,52 24,21 1.82
D. Archivar No. Obras 84,32 21,08 2,53
E. Manejar cartera No. Obras 42,22 16,89 3.38
F. Licitar sector oficial No. Obras 25,58 15,35 0,00
G. Prefacturar No. Facturas 17.3 6,92 0,52
H. Reportar comisiones No. Obras 6,12 1.22 0.49
1. Servicio cliente No. Clientes JO,78 3,69 4,00
J. Politicas de descuentos- No: Obras 9,64 7,71 0,00
K. Sondeo mercado No. Encuestas 29,61 8,88 2,96
L. Soporte tecnico No. Obras 32,18 4,18 3,86
M. Atencion reclamos y quejas No. Reclamos 26,92 6,73 1,08
N. Informe avance obra No. Obras 22,28 11,14 0.67
O. Soporte No. Obras 60,97 7,93 6,10
TOTAL POR PRODUCTO
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
25,34
1,89
1,82
2,53
3,38
0,00
0.52
0.49
3.69
0,00
2,96
4,18
0,81
0.67
6,10
211.19 50,69 211,19 59,13 50,69 844,75 6,86%
15,71 3,77 15.71 4,40 3,77 62,84 0,51%
15,13 1,82 12,10 1,82 1.82 60,52 0,49%
21,08 5,06 21,08 5,90 5,06 84,32 0,69%
4,22 3.38 4.22 3.38 3,38 42.22 0,34%
5,12 0,00 5,12 0.00 0,00 25,58 0,21%
4.33 0,52 3,46 0,52 0,52 17,30 0,14%
1,22 0,49 1,22 0,49 0,49 6,12 0,05%
4,00 3,69 4.00 3,69 4,00 JO.78 0.25%1
0,96 0,00 0.96 . 0,00 0,00 9,64 0.08%i
2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 29,61 0,24%
3,86 3,86 4,18 3,86 4,18 32,18 0,26%1
6,73 1.08 6,73 1,88 1,88 26,92 0,22%1
0,89 2.23 2.23 2,23 2,23 22,28 0,18%1
7,93 8,54 8,54 7,93 7,93 60,97 0,50%1
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CUADRO 74. CUANTIFICACION DE ASIGNACION POR CAUSADOR
COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEOABC
DEPARTAMENTO DRIVER
GERENCIA
~ Fijacion metas anuales No. Obras 180,23 72,09 9,01
B. Decisiones legales No. Obras 85,87 12,02 10,30
C. Relaciones publicas No. Clientes 258,83 36,24 31,06
D. Contratacion obra civil No. Obras 127,19 127,19 0,00
E. Contratacion personal No. Empleados 108,91 108,91 0,00
F. Aprobacion creditos No. Obras 57,33 22,93 2,87
G. Admln. recurso finaciero No. Obras 64,3 32,15 3,22
H. Politicas or9anizacionales No. Empleados 84,38 12,66 8,44
l. ServicIos generales No. Gastos 1604,63 0,00 0,00
J. Control obras !No. Obras - 90,59 45,30 2,72
K. Compras y Evalua. proveedores No. Ord Compra 152,49 45,75 12,20
L. ReUniones con areas compallia No. Reumones 61,88 9,28 6,19
M. Archivar. No. Documentos 276,71 138,36 8,30
N. Evaluacion productos No. Alternativas 41,83 6,27 4,18
p. Analisis enlomo No. Encuestas 109,98 32,99 11,00
5,41
10,30
31,06
0,00
0,00
1,72
3,22
8,44
0,00
2,72
7,62
6,19
8,30
4,18
11,00
27,03 5,41 27,03 7,21 27,03 180,23 1,46%
11,16 10,30 10,30 10,30 11,16 85,87 0,70%
33,65 31,06 31,06 31,06 33,65 258,83 2,10%
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 127,19 1,03%
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 108,91 0,89%
8,60 1,72 8,60 2,29 8,60 57,33 0,47%
6,43 5,14 5,14 5,14 3,86 64,30 0,52%
10,97 10,97 10,97 10,97 10,97 84,38 0,69%
320,93 320,93 320,93 320,93 320,93 1604,63 13,04%
3,62 9,06 9,06 9,06 9,06 90,59 0,74%
22,87 9,15 27,45 12,20 15,25 152,49 1,24%
8,04 8,04 8,04 8,04 8,04 61,88 0,50%
11,07 27,67 27,67 27,67 27,67 276,71 2,25%
5,44 5,44 5,44 5,44 5,44 41,83 0,34%
11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 109,98 0,89%
(TOTAL POR PRODUCTO 3305,151 702,141 109,481 100,161 480,821 455,891 502,701 461,321 492,661 3305,151 27%1
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
260
Asignación por causador producto Cerramiento en malla eslabonada: 20 %;
Cuantificación: $ 50.148, el porcentaje con base a dicha actividad : $ 50.148 por
el porcentaje del Cuadro No .71 para el área 14.96 % dividido en el costo total del
área que es: $ 1'840.430.
El Cuadro 75A es la consolidación de todas las áreas de la organización, los
datos consignados son los totales de cada producto con respecto a los
causadores, es de aclarar que la parte productiva ( Producción ) aparecen la
asignación de los gastos indirectos en que incurre los productos, pues el
concepto de mano de obra directa y materiales seguirán el mismo enfoque
tradicional. En los materiales son los consumidos para realizar una unidad de
producto y la mano de obra con base a el tiempo de realizar una unidad de
producto bajo las mejores condiciones, los requerimientos en estos dos aspectos
fueros desarrollados en otros capítulos que componen la elaboración y el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
El Cuadro 758 es el calculo de la conve'rsión con base a los generadores del
costo a las áreas, el calculo realizado esta relacionado con el porcentaje de
incidencia de los recursos totales del área con respecto a los productos y sale de
la relación del costo del producto del área y el total del costo en esa área, como
ejemplo: El valor o costo del producto cerramiento en malla eslabonada en el área
administración de producción ($ 474.450 ) Y el valor total del área ($ l' 840.430 ).
CUADRO 7SA. COMPOSICION COSTOS DE CONVERSION POR DEPARTAMENTO POR PRODUCTO.
PROYECTO ABe EN MILES
DEPTO/PRODUCTOS 1 2,1 2,2 3 4,1 4,2 4,3 4,4 TOTAL
Adm. Produccion 474,45 247,21 122,58 162,17 223,19 205,89 216,79 186,94 1839,21
Contabilidad 535,33 179,01 162,44 290,78 154,46 317,17 148,69 186,79 1974,67
Ventas 362,83 54,63 54,37 305,33 88,07 303,71 98,19 88.90 1356,03
Gerencia 702,14 109,48 100.16 480,82 455,89 502,70 461,32 492,66 3305,15
Produccion 100,00 370,30 392,42 370,60 392,42 392,42 392,42 392,42 2803,001
ITOTAL 2174,751 960,631 831,971 1609,691 1314,031 1721,891 1317,411 1347,701 --11278,061
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
CUADRO 758. COMPOSICION COSTOS DE CONVERSION CON 8ASE EN LOS GENERADORES DEL COSTO.
PROYECTO ABC $/UND
DEPTO/PRODUCTOS 1 2,1 2,2 3 4,1 4,2 4,3 4,4 TOTAL
Adm. Produccion 26% 13% 7% 9% 12% 11% 12% 10% 100%
Contabilidad 27% 9% 8% 15% 8% 16% 8% 9% 100%
Ventas 27% 4% 4% 23% 6% 22% 7% 7% 100%
Gerencia 21% 3% 3% 15% 14% 15% 14% 15% 100%
Produccion 4% 13% 14% 13% 14% 14% 14% 14% 100%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
263
El Cuadro 76 con titulo Porcentajes es el compendio total de los gastos indirectos
analizados en todas los Cuadros anteriores y darán el porcentaje de asignación o
la participación de los costos dentro de los productos, el calculo de este
porcentaje sale de la relación entre los costos indirectos que consume un
producto y la diferencia entre todos los gastos de la organización menos los
gastos de cada área administrativa menos los gastos indirectos o consumo de
recursos de las secciones productivas, de una forma mas concreta es el valor de
la mano de obra directa de las secciones productivas de la empresa. Como
ejemplo el porcentaje que se le asigna a cada producto es: Consumo de
producto cerramiento en malla eslabonada: $ 2'174.750 Y $ 2'140.900 que es
el valor de la mano de obra directa dando como resultado 101.6 % en dicho
producto.
Los porcentajes calculados para cada área salen de la relación entre los costos
que se incurren para realizar un producto y el total de recursos de todas las área~
de la empresa. ahora mostraremos como se calculo el porcentaje para el área
administración de la producción: consumo de recursos para producto cerramient~
en malla eslabonada: $ 474.450 Y el total de recursos en las áreas de la empresa
para dicho producto $ 2'174.750.
En el sistema tradicional de costos tradicionales el cálculo de los porcentajes se
realizaba de la relación entre el total de los gastos de la organización y la mano
de obra directa de las áreas de producción.
CUADRO 76. PORCENTAJES
PROYECTO ABe
DEPTO/PRODUCTOS 1 2,1 2,2 3 4,1 4,2 4,3 4,4 1
Adm. Produccion 22% 26% 15% 10% 17% 12% 16% 14%1
Contabilidad 25% 19% 20% 18% 12% 18% 11% 14%1
Ventas 17% 6% 7% 19% 7% 18% 7% 7%1
Gerencia 32% 11% 12% 30% 35% 29% 35% 37%1
Produccion 5~ 39% 47% _ ~_ ~~23% '----- ._3O~ 23% 30% 29%1 ---- -~--_ .. _- L--
SUB TOTAL PROD. 101,6% 44,9% 38,9% 75.2% 80,4% 61,5% 63,0%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
265
El Cuadro 77 A es el valor de los costos unita'rios por productos sin instalación
donde los conceptos materiales y mano de obra directa son iguales a los del
enfoque tradicional y fueron calculados en el capitulo 9 .
Los costos indirectos o gastos serán asignados con base al resultado que arrojo
el Cuadro 76 en el ítem sub - total, es de anotar que adicional a esto se realiza el
calculo de la variación entre el sistema en que venia incurriendo la organización y
el modelo propuesto para evaluar los valores que se dejaron de asignar en los
productos en el sistema anterior y que la Gerencia evalúa y tome decisiones como
la de realizar o comprar productos que mejorarían los resultados en los estados
financieros de la organización.
El Cuadro 77B mostraremos los costos por unidad de producto instalados donde
los requieran el cliente dentro del área sub - urbana de la ciudad, además ha esto
en dichos Cuadros se muestra la variación entre los dos sistemas, valor que le
dará a la gerencia en porcentaje de lo que se ha dejado de asignar a los costos
de un producto.
La cuantificación de los porcentajes dejados de asignados a los productos se
reflejaran en las inversiones o mejoras que pueda tomar la gerencia acerca de
sus actividades.
•
CUADRO 77A. COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO SIN INSTALACION
$/UDS
PRODUCTOS PRECIO VENTA PRECIO MATERIALES MANO % COSTO COSTO TOTAL COSTO VARIACION
UNEAL VENTA OBRA DIRECTA ASIGNACION ABC ABe ANTERIOR
1 20140 50351 19702 680 101,6% 20704 41086 32465 -21%
2,1 17833 44582 24444 667 44,9% 11268 36379 27622 -24%
2,2 22363 55906 27615 568 38,9% 10952 39134 31001 -21%
3 116192 40223 6204 75,2% 34907 81334 51070 -37%
4,1 3752n 139071 23711 61,4% 99912 262694 179060 -32%
4,2 386971 126420 23711 80,4% 120748 270880 165145 -39%
4,3 544752 212353 23711 61,5% 145262 381326 259670 -32%
4,4 356405 130710 22394 63,0% 96379 249483 168414 -32%
1 Mts lineales de Cerramiento Malla Eslabonada cal 10 x 2" con poste curvo 11/2 con anclaje y alambre de puas, 2,1 Mts lineales Cerrarntento Tubería Galvanizada 11/2 2,2 Mts lineales Cerramiento de Tubería Cuadrada 11/2 cal 20 3 Puerta Peatonal < 3,75 mts 2
4,1 Puerta Vehicular dos naves Puerta Peatonal Incluida 4,2 Puerta Vehicular de dos naves con Bisagra 4,3 Puerta Vehicular Corrediza Grande 4,4 Puerta Vehicular Corrediza Mediana
CUADRO 77B. COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO INSTALADO
$/UDS
PRODUCTOS PRECIO VENTA PRECIO MATERIALES MANO INSTALACION % COSTO COSTO TOTAL COSTO VARlACION I UNEAL VENTA OBRA DIRECTA ASIGNACION ABC ABC ANTERIOR i
1 21662 54155 19702 680 1540 101,60% 22269 44191 34005 -23%
2,1 18926 47316 24444 667 1540 44,90% 11959 38610 29096 -25%
2,2 23584 58961 27615 568 1540 38,90% 11550 41273 32484 -21%
3 308898 40223 6204 77000 75,20% 92802 216229 127449 -41%
4,1 730307 139071 23711 154000 61,40% 194433 511215 330689 -35%
4,2 585442 126420 23711 77000 80,40% 182678 409809 239774 -41%
4,3 900129 212353 23711 154000 61,50% 240026 630091 411299 -35%
4,4 535650 130710 22394 77000 ------~~ 144851 374955 237804 -37%
Mts lineales de Cerramiento Malla Eslabonada cal 10 x 2" con poste curvo 11/2 con anclaje y alambre de puas, 2,1 Mts lineales Cerramiento Tubería Galvanizada 11/2 2,2 Mts lineales Cerramiento de Tubería Cuadrada 11/2 cal 20 3 Puerta Peatonal < 3,75 mts 2
4,1 Puerta Vehicular dos naves Puerta Peatonal Incluida 4,2 Puerta Vehicular de dos naves con Bisagra 4,3 Puerta Vehicular Corrediza Grande 4,4 Puerta Vehicular Corrediza Mediana
268
10.1 COSTO I BENEFICIO
La relación Costo I Beneficio obtenidas en el proyecto para la organización se
verán enfocadas en los siguientes aspectos:
Ventas promedio mes de $ 40'000.000
Utilidad promedio mes $ 8'000.000
Promedio metros lineales 1988 y por obra de 41
Costos dejados de asignar: $4'200.000 mes.
Valor porcentual: 30 %
Cuadro 78 . Proyección de la inversión del proyecto
INVERSION 1997 1998 1999 2000 SOFTWARE $ 7'500.000 $300.000 $ 336.000 $ 390.000
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
El software será para 5 ( cinco ) usuarios y contendrá módulos de Documentos,
Contabilidad, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, Inventarios, Ventas,
Nomina, Activos Fijos, Presupuestos, Pedidos y compras.
Además ha esto, se programaran mantenimientos preventivos cada dos meses
por parte de la compañía que desarrollo el software, es de aclarar que no se
269
invertirá en equipos ya que los que se poseen cumplen con los requisitos para la
implementación del software.
Cuadro 79 • Cuantificación de egresos e ingresos proyectado
1997 1998 1999 2000
Ventas 480'000.000. 566'000.000 656'000.000 749'000.000
Costos dejado de asignar 50'400.000 59'500.000 69'000.000 78'500.000
Utilidades 96'000.000 113'000.000 131'400.000 149.800.000
Mts lineales 23.856 28.150 32.654 37.225
Variación 18% 16% 14%
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
10.1.1 Beneficios Cualitativos:
- Control de todos los procesos de la organización.
- Poseer Información precisa para toma de decisiones.
- Satisfacción Cliente en servicios ofrecidos.
- Cumplimiento de plazos de entrega.
- Proactividad de la organización.
- Optimo conocimiento de procesos. ,
10.1.2 Beneficios cuantitativos. La racionalización de las actividades realizadas
por la administración, permitirá la eliminación de personal, pues se poseerá una
ayuda ( software ) que les permitirá controlar y poseer información al día de todas
Unlw.rsid" Aul6noma da Occiiellt. I SE~CION 1.ILlOm;A
270
las actividades realizadas en las áreas, enfocando estas a la agregación de valor
en los productos y los objetivos estratégicos de la gerencia.
Cuadro 80 . Proyección de beneficios del proyecto
1997 1998 1999 2000
Mano de obra directa 25'668.000 30'288.000 35'134.000 40'053.000
Variación 18% 16% 14%
Mano obra indirecta 54'480.000 50'121.000 47'615.000 51'626.000
Variación (- 8 %) (- 5 %) 5%
Gastos 80'844.000 84'886.000 89'130.000 93'587.000
Variación 5% 5% 5%
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
Todo esto esta enfocado a la información arrojada en el modelo de costeo por
actividad, ya que genera información de como estas centrados los actividades en ,
criterios como valor agregado, estratégicas, soporte y no agregan valor.
El poseer información al día de los procesos permitirá la reducción de recursos
como abastecimientos de oficina, materiales de consumo y otros gastos generales
de la organización.
La auditoria que se venia realizado por una organización externa, puede ser
gradualmente eliminada, ya que se poseerán parámetros para controlar y diseñar
objetivos de autocontrol en todas las actividades que se realizan en la
organización.
11. ANALlSIS DE LA CADENA DEL VALOR
" Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes
de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto
terminado se entrega finalmente en manos del consumidor .. 9.
La cadena de valores de la organización metalmecanica " Mallas de Occidente "
es desarrollada en el Figura 34
La cadena de valores se crea descomponiendo la industria en sus diferentes
actividades estratégicas ( Diseñar, Producir, Mercadear y Distribuir sus
productos), ya que en forma general es muy difícil determinar donde encontrar las
ventajas competitivas.
La unión entre la empresa metalúrgica y el usuario final se la llamara competidor
A , la unión entre la ferretería y la empresa metalmecanica se llamara competidor
B , la unión entre la empresa metalmecanica es el competidor e , la unión entre la
empresa metalmecanica y el usuario final es el competidor D.
9 PORTER. Michael. Gerencia cstrat:égica de costos
EMPRESA SIDERURGICA
COMERCIALlZADORAS FERRETERIAS
1·· - EMPRESA METALMECANICA
. . ...................... _ .............................................................................................................................................................................. .
USUARIO FINAL
Figura 34. Cadena de valores industria metalmeeaniea.
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A., 1997.
272
273
Cuadro 81. Comparación entre las cadenas de valores de la industria
metalmecanica.
ELEMENTOS CADENA MALLAS DE COMPETIDORES VALOR OCCIDENTE Siderúrgicas - Liderazgo tecnológico. - Liderazgo tecnológico.
- Libertad - Libertad aprovisionamiento. aprovisionamiento.
Grandes Ferreterías - Presencia Regional. - Presencia Regional. - Altos cupos de crédito. - Cupos crédito limitado. - Despachos diarios. - Entregas limitadas. - Inventarios - Despachos controlados. permanente. - Políticas descuentos. - Transporte.
Ferreterías - Presencia urbana. - Limitación inventarios. - Variación precio. - Liguidez - Capital trabajo.
Proceso Transformación - Procesos controlados. - Procesos Empíricos. - Sistema de costos. - Carencia planeación. - Planeación procesos. - Carencia sistemas - Instalaciones locativas administrativos. apropiadas. - Capacidad producción limitada. - Capacitación. -_Personal por tarea cumplida. - Planta personal.
Usuario Intermedio - Venta terceros. - Aumento precio. - Incumplimiento. - Mala calidad.
Usuario Final - Cumplimiento. - Incumplimiento. - Alto reconocimiento. - Satisfacción.
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A., 1997.
27~
En la Figura 35 se mostrara la Estructura Organizacional de Mallas de Occidente.
11.1 DIAGNOSTICAR LAS CAUSALES DE COSTO
Las causales fueron evaluadas y analizadas en el modelo de costeo basado por
actividad ( ABe ) donde cada área administrativa fue clasificada de acuerdo a sus
actividades y los recursos que consumen.
Las técnicas utilizadas para la evaluación pueden ser herramientas de Ingeniería
Industrial en la que se evaluaran los procesos y sus actividades bajo
cuestionarios o entrevistas con las personas involucradas donde lo que se
pretende es indagar sobre lo que se hace y como se hace e.n una determinada
sección de la empresa, en el que se hace son las actividades y en el como se
hace es el consumo de recursos.
Para una empresa y para una buena gestión es imposible trabajar con todas las
actividades en forma aislada buscando la forma mas manejable de clasificar las
actividades de una manera practica.
FIGURA 35. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. MALLAS DE OCCIDENTE ..
GERENCIA GENERAL.
~=.,~ SECRETARIA GCIA
.. .. .. X
JEFE VENTAS. JEFE PROOUCCION. JEFE CONTABILIDAD. PORTERO.
CONOUCTOR.OF VARIOS
I .. .. SUPERVlSCR
ALMACENISTA. <:~.~~ PROOUCCION.
I .. _ .. .. " .. OFICIALES OPERARIOS AUX CONTABILIDAD AUX CONTABILIDAD. AUX. CONTABILIDAD
FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.
276
11.2 DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
En este aspecto la creación de un nuevo sistema de costos le permite a gerencia
tomar decisiones desde el punto de vista estratégico puesto que cuenta con
información sobre el desarrollo de las actividades en las áreas de la organización
que conllevara a la identificación de las causales del costo.
El Controlar las causales de costos mejor que los competidores debido a que ellos
no cuentan con estructura administrativa organizacional y la carencia de
herramientas de Ingeniería para poder controlar y planificar los métodos de
trabajo desde el punto de vista tiempos y costos, lo que hace sus procesos muy
empíricos a la hora de costear productos y ofrecerlos al consumidor.
Con base a los datos arrojados por el modelo ABC la gerencia tendrá
herramientas para determinar cuales son los costos que han dejado de imputarse
en los productos, así mismo se crearan objetivos para ser mas competitivos, es de
anotar que posee parámetros de evaluación de las actividades desde los puntos
estratégicos, agrega valor, no agregan valor y soporte, que llevaran a toma de
decisiones permitiendo eliminar actividades o personal en las áreas o realizar
inversiones en sistemas de información que darán de una forma mas rápida los
informes o actividades de soporte de las áreas de la organización, propendiendo
en el aumento de activos y sus gastos, pero optimizando el enfoque de las
funciones del personal de la empresa asi: Reducir costos en esta actividad
277
manteniendo el precio de venta, Aumentar precio en esta actividad manteniendo
los costos constantes, Reducir activos en esta actividad manteniendo los costos y
los ingresos constantes, Aumento activos y sus gastos, reduciendo personal. y
Medir eficiencia de actividades logrando tener referencia de los costos.
Lo importante no es cuan rápido vaya la empresa sino que vaya mas rápido que
sus competidores, pues las estructuras organizativas de ellos son demasiado
deficientes en todos los aspectos.
Realizar análisis donde habrá mejores esfuerzos por redefinirla en los sitios en
donde los ajustes son mas importantes, como servicio al cliente, garantias de los
productos, programas preventivos de las obras, control de las actividades de
ejecución y soporte técnico, todo esto conllevara a mejorar el posicionamiento de
la empresa -en el mercado conociéndola como una empresa líder en este sector
manufacturero.
11.2.1 Vínculos con los proveedores. Los proveedores con que se cuentan en
su mayoría de acuerdo a las características de la empresa son proveedores de
los proveedores, ósea distribuidores mayoristas de los fabricantes directos lo que
beneficia en términos comerciales, teniendo en cuenta que se hace uso de la
capacidad de pago y por ende se aprovecha en términos de utilidad o de margen
de contribución de los productos.
278
La organización se ve limitada en la consecución de los materiales directamente
de las empresas siderúrgicas debido a la variedad y cantidad de materiales que
se manejan, lo que generaría inventarios altos de productos en la planta
disminuyendo los flujos de fondos pues el pago a estas empresas se convertiría
en un desgaste financiero lo que conllevara a la disminución del capital de
trabajo.
Debido ha esto el vinculo que se tiene en el segundo renglón dentro de la cadena
del valor, es con los grandes distribuidores de las siderurgicas a quienes la
compañía ha designado la consecución de los materiales y ha establecido
relaciones comerciales con ellos. No obstante continuando con la cadena del
valor no podemos desconocer debido a la variación de los insumas dentro de la
compañía a distribuidores pequeños quienes debido a comportamiento de los
productos en el mercado manejan el resto de insumas para la producción y por
eso puntualmente harán parte de nuestra cadena.
Según los vínculos, se han analizado alternativas para la consecución de las
materias primas de acuerdo a las ofertas del mercado nacional e internacional :
Importación materias primas desde Ecuador y Venezuela la cual posee la
siguiente Ventaja: Menor costo en 25 % Y las siguientes Desventajas:
Capacidad endeudamiento o liquidez con que se cuenta, Manejo de inventarios,
lo que generaria una búsqueda de alternativas para la distribución y
279
comercialización, desenfocando la misión de empresa, Calidad deficiente, Riesgo
en el transporte debido a las circunstancias del entorno, lo que generaría
problemas de incumplimiento en las obras.
Otra alternativa es la Consecución materias primas cortadas la cual posee las
siguientes Ventajas: Disminución de tiempos de fabricación e instalación,
Reducción costos de inventario , Reducción mano obra en un 5 % Y las siguientes
Desventajas: Imprecisiones en la medidas o requerimientos del cliente,
Suspención y/o parálisis de obras, Aumento costos de consecución en un 12 %,
Calidad y la Entrega de productos.
11.2.2 Vínculos con clientes o usuario final. En este aspecto bajo políticas
organizacionales, los productos transformados son de venta directa al cliente sin
utilizar intermediacion alguna para garantizar así las condiciones comerciales
establecidas en la cotización y que dentro de un marco de competitividad lo que
se ofrece redunde en beneficio de la compañía y del cliente. La gran mayoría de
los clientes con que cuenta la compañía buscan los servicios debido a los precios,
la calidad y los recursos técnico y de personal con que se cuentan.
Los clientes pueden ser personas naturales o jurídicas dependiendo de cuales
serian las necesidades que la compañía puede satisfacer desde el punto de vista
del portafolio de servicios con que se cuentan.
UnI .. rsi"l" Allt6ntma lIe Iccilllntl SECCJON- '¡BLtOnCA -
280
Todo esto conlleva a poder controlar el proceso ( obra ) desde todos los aspectos
relacionados con su fabricación, caso contrario en algunos competidores que
realizan procesos con terceros que en algunas ocasiones no cumplen con las
obligaciones pactadas.
Cuando se definió dentro de la cadena del valor la posibilidad de utilizar terceros
para complementar los procesos es un elemento fundamental utilizado por la
competencia y que no es predominante en nuestro estudio, pero que bien valdría
la pena tenerlo en cuenta pues a veces es importante para la toma de decisiones
el hacer o comprar dentro de los requisitos organizacionales de cada empresa, si
bien es cierto que dentro del secto~ metalmecanico se presentan situaciones de
este tipo para el objeto de nuestro estudio no tiene en cuenta.
En el proceso obra civil que es complemento de alguno de nuestros productos
manejamos el concepto" OUTSOURCING " que consiste en que otros lo realicen
y lo hagan mejor y menos costoso, este proceso es transparente para nuestro
usuario y se beneficiara en el cumplimiento de entrega pactada y la calidad de
todos los aspectos de la obra.
12. INDICADORES DE GESTION - PRODUCTIVIDAD
Los indicadores de gestión o también llamados medidas no financieras de
desempeño están enfocados en el pastel administrativo de las empresas en los
360 grados y 348 grados de aquellos están destinados a labores sin importancia
es allí donde medir la productividad de la organización busca en cada área que
los índices estén enfocados con sus funciones y los objetivos de la administración
de la organización.
12.1 DEFINICION
"La definición del termino productividad tiene tres interpretaciones básicas que
son ,,10
Productividad parcial que es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo
de insumo. Por ejemplo, la productividad del trabajo ( Cociente de la producción
entre la mano de obra ) es una medida de productividad parcial. De manera
parecida la productividad del capital ( Cociente de la producción entre el insumo
de capital ) , y la productividad de los materiales ( Cociente de la producción entre
el insumo de materias primas ) son ejemplos de productividad parciales.
10 SUMANTH. Daúd. Ph.D. Ingeniería y administración de la productiyidad
282
La Productividad de factor total que es la razón de la producción neta con la suma
asociada con los (factores de) insumas de mano de obra y capital. Por
"producción neta" se entiende producción total menos servicios y bienes
intermedios comprados. Nótese que el denominador de este cociente se
compone solo de los factores de insumo de capital y trabajo.
La Productividad total que es la razón entre la producción total y la suma de todos
los factores de insumo. Así, la medida de productividad total refleja el impacto
conjunto de todos los insumas al fabricar los productos.
"Las ventajas de las medidas de productividad en las empresas son" 11:
Con objeto de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar,
debe conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de las
comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector a que pertenece.
• Evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se
produzcan mas bienes o servicios con una cierta cantidad de recursos
consumidos.
• Simplificar la planeación de recursos a través de la medición de la
productividad , tanto a corto como a largo plazo.
11 Ibid
283
• Reorganizar 105 objetivos económicos no económicos de la organización por
prioridades a la luz de 105 resultados de la medición de la productividad.
• Modificar las metas de 105 niveles de productividad planeadas para el futuro
con base en 105 niveles actuales medidos.
• Determinar estrategias para mejorar la productividad según la diferencia que
exista entre el nivel planeado y el nivel medido de la productividad.
• Ayudar a la comparación de 105 niveles de productividad entre las empresas de
una categoría especifica ya sea a nivel del sector o nacional.
• Planear 105 niveles de utilidad de una empresa, después de haber generado
105 valores de productividad.
• Crear una acción competitiva, con base en la medición.
Todos los sectores Económicos, tienen su propia forma de medir, interpretar y
definir el concepto de productividad, y es allí que bajo políticas organizacionales,
se le da un enfoque macro a los resultados que se obtienen de dichas mediciones
para lograr un objetivo común.
28~
Las tendencias de acuerdo a las areas de la organizacion poseen mucha
variacion, es como Contabilidad se enfoca solo en costo y en presupuesto, el
area de Ingenieria se enfoca en Producción por hora, horas hombre por unidad,
materiales, utilización de maquinas y el arae de Administración en Porcentaje de
utilización, utilidades.
Dentro del análisis de las tendencias se pueden originar errores y discrepancias
debido a las variaciones de conceptos entre ellos, por ejemplo, el porcentaje de
utilización podrá dar un resultado erróneo, pues no se consideran variables como
el ritmo, y el esfuerzo del empleado, involucrando allí condiciones no optimas de
buenas practicas de manufactura.
Otra característica que se puede presentar es la reducción en el costo de la mano
de- obra directa, sin que tomen en cuenta aspectos que se pueden presentar
como: cuellos de botella, ineficiencias de línea 6 paras inesperadas en maquina,
etc.
Los indicadores que proponemos y que permitirán a la gerencia el análisis de un
periodo ( mes ) serán los siguientes y fueron analizados bajo las condiciones
operativas actuales:
Horas Extras, Dominicales I Sueldos: Este Indicador sale de la operación entre
Valor Horas Extras mas Valor Dominicales y Festivos dividido el valor de los
285
sueldos todo esto relacionado con costo laboral directo. Este indicador me mide
que porcentaje de los sueldos se deben controlar en horas extras y dominicales.
Horas Extras, Dominicales I Costos Laborales Directos: Este Indicador sale de
la operación entre Valor Horas Extras mas Valor Dominicales y Festivos dividido
el valor Costo Laboral Directo. Este indicador me mide que porcentaje de los
costos laborales directos se deben controlar en horas extras y dominicales.
Costos Laborales Totales I Ventas: Este Indicador sale de la operación entre
Total Pagado Costos Laborales dividido Ventas Brutas: Este indicador me mide
que porcentaje de ventas corresponde a los costos laborales de la organización.
Costos Laborales Totales ( sin no Recurrentes) I Ventas: Este Indicador sale
de la operación entre Total Pagado - Costos Laborales menos Valor
Indemnizaciones y/o Bonificaciones dividido Ventas Brutas. Este indicador me
mide que porcentaje de las ventas brutas se deben tener en cuenta del total de
costos laborales restándole las deducciones por concepto de salarios.
Costo Percapita: Este indicador sale de la operación entre; es de anotar que se
mostrara por separado:
- Personal total multiplicado por las hora laboradas mes , este resultado se le
sumara las horas extras personal directo, para luego dividirlas en las horas
286
laboradas mes.
- Una vez realizada la operación anterior el valor Total Pagado Costos Laborales
se divide en el valor anterior. Este indicador me mide el ingreso promedio por
concepto de salarios de toda la empresa.
Costo Percapita ( sin costos no Recurrentes): Este indicador sale de la
operación entre; es de anotar que se mostrara por separado:
- Personal total multiplicado por las hora laboradas mes, este resultado se le
sumara las horas extras personal directo, para luego dividirlas en las horas
laboradas mes.
- Una vez realizada la operación anterior el valor Total Pagado Costos Laborales
se le resta el Valor Indemnizaciones y/o Bonificaciones para luego dividirlos en el
valor anterior. Este indicador me mide el ingreso promedio por concepto de
salarios restándole las deducciones que se causen cuestiones de tipo laboral.
Costos Laborales I Costo y Gasto Total: Este indicador sale de la dividir el
Total de los gastos laborales entre los Gastos totales. Este indicador me mide
que porcentaje de los gastos totales corresponde a gasto laboral.
287
Productividad: Este indicador sale de la operación entre ; es de anotar que se
mostrara por separado:
- Personal total multiplicado por las hora laboradas mes, este resultado se le
sumara las horas extras personal directo.
- Una vez realizada la operación anterior el valor total de los Mts cuadrados se
divide en el valor anterior. Este indicador me mide que porcentaje de las horas
hombres trabajadas corresponde a los mts cuadrados vendidos.
Ausentismo: Este indicador sale de la operación entre ; es de anotar que se
mostrara por separado:
- Total horas laboradas personal directo mas Horas extras personal directo, este
resultado se le restara las horas perdidas por ausentismo.
- Una vez realizada la operación' anterior el valor ausentismo total (horas
perdidas) se divide en el valor anterior. Este indicador me mide que porcentaje de
faltas al trabajo se tiene por cada hora trabajada.
Accidentalidad: Este indicador sale de la operación entre; es de anotar que se
mostrara por separado:
288
- Total horas laboradas personal directo mas Horas extras personal directo, este
resultado se le restara las horas perdidas por ausentismo.
- Una vez realizada la operación anterior el valor accidentes de trabajo (horas
perdidas) se divide en horas laborales y se dividide en 20000 para luego dividirlo
en el valor anterior. Este indicador me mide el tiempo perdido en horas por
causas de accidentes de trabajo.
Rotación: Este indicador sale de la división entre No. retiros en periodo y el
personal real directo.
En el siguiente Cuadro se muestra el resumen de los valores requeridos para la
generacion de los indicadores donde se muestran todos los gastos en que incurre
la compañia para sus labores en un periodo. (Ver Cuadros 79, 80 Y 81)
Cuadro 82. Resumen de información
RESUMEN INFORMACION
viáticos auxilio de transporte dominicales y festivos Seguridad Industrial Calzado y Uniformes Capacitación Reuniones Bienestar Social
289
MES
Uní .... sí .. tI _ut6noma de Occident. "SE~C'O" Io1IUOn.CA--
RESUMEN INFORMACION
Auxilio para educación prestaciones sociales legales prestaciones sociales extralegales salario integral indemnizaciones y/o bonificaciones
V_'~<-JO"" COSTO LABORAL DIRECTO
COSTO LABORAL INDIRECTO
BRUTAS Y GASTOS TOTALES
MTS CUADRADOS VENDIDOS
fuente: GONZALEZ Osear, POSADA Jorge.
290
MES
291
Cuadro 83. Indicadores
INDICADORES
PERSONAL TOTAL
HORAS EXTRAS,DOMINICALES/SUELDOS
HORAS EXTRAS,DOMINICALES/COSTOS LAS. DIRECTOS
COSTOS LABORALES TOTALESNENTAS
C.LAB. TOTALES(sin no recurrentes)NENT AS
COSTOS PERCAPITA
COSTOS PERCAPIT A (sin costos no recurrentes)
COSTOS LABORALES/COSTOS GASTOS TOTAL
PRODUCTIVIDAD
AUSENTISMO
ACCIDENTALIDAD
ROTACION
Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A., 1997.
Tabla 84. Infonne de indicadores
RESUMEN INFORMACION MES
No. horas laboradas mes (dias hábiles' 9,5) 475 No. horas extras personal directo O No. horas extras personal temporal (informativo) O
PERSONAL REAL DIRECTO 10 - Administracion Produccion 3 - Contabilidad 4 - Ventas 1 - Gerencia Administrativa 2
NO.Cuadrillas (personas laborando. 2 por cuadrilla) '. : ..... .. 10 "Oficiales 4 "Ayudantes 6
No. Temporales y ocasionales O - Administracion Produccion O - Contabilidad O - Ventas O - Gerencia Administrativa O
No. Personas por contrato (diferente anteriores) Tener en cuenta sólo vigilancia, aseo y cafetería 3 - Administracion Produccion O - Ventas O - Gerencia Administrativa 3
PERSONAL INDIRECTO TOTAL 13 PERSONAL TOTAL 23 JUBILADOS Y PENSIONADOS (informativo) O Total horas laboradas mes (personal total"horas mes+hora~ extras pers. directo) 10.925
Total horas laboradas personal directo= (No. hora~
labor.mes"~rs. real dir.)+No. horas extras pers. directo 4.750 Accidentes de trabajo (horas perdidas) 32 Ausentismo total (horas perdidas) 64 No. de retiros en el mes (personas) O
No horas-hombre capacitación
Valor sueldos 5.081.725 Valor comisiones 19.n3 Valor horas extras O Valor viáticos 191.530 Valor aUXIlio de transporte 188.475 Valor dominicales y festivos O Valor Recreación y Deportes O Valor Seguridad Industrial O Valor Calzado y Uniformes 156.450 Valor Capacitación Reuniones O Valor Bienestar Social O Valor Auxilio para educación O Valor prestaciones sociales legales 1.442.972 Valor prestaciones sociales extralegales O Valor salario integral O Valor indemnizaciones y/o bonifICaciones O VALOR COSTO LABORAL DIRECTO 7.080.925 Valor ocasionales O Valor temporales O Valor contrato lavado O Valor Contrato Vigilancia O Valor fleteros O VALOR COSTO LABORAL INDIRECTO O TOTAL PAGADO COSTOS LABORALES 7.080.925 VENTAS BRUTAS 40.000.000 COSTOS Y GASTOS TOTALES 6.737.832 TOTAL MTS LINEALES VENDIDOS 1.988
INDICADORES
PERSONAL TOTAL 23
HORAS EXTRAS,DOMINICALES/SUELDOS 0,00
/-tORAS EXTRAS.OOMINICALESlCOSTOS LAS DIRECTOS 0,00
COSTOS LABORALES TOTALESNENTAS 17,70
C.LAB. TOTALES(sln no recurrentes)IVENTAS 17,70
COSTOS PERCAPITA 307866,30
COSTOS PERCAPITA (sIn costos no recurrentes) 307866
COSTOS LABORALES/COSTOS GASTOS TOTAL 105,09
PRODUCTIVIDAD 18,20
AUSENTISMO 1,37
ACCIDENTALIDAD 1707,21
ROTACION 0,00
Fuente: GONZALEZ Osear., POSADA Jorge
13. PROCEDIMIENTOS DE LA ADMINISTRACION
Primero, establezcamos el hecho de que el campo de los sistemas y
procedimientos es parte integral del trabajo de cada ejecutivo. Esto quiere decir
que cada persona que supervisa, dirige o administra las actividades de
subordinados (pocos o muchos) tiene en su trabajo una responsabilidad inherente
por los sistemas y procedimientos que emplean él y sus subordinados; el cómo se
hacen las cosas, las formas y medios que se emplean para llevar al cabo las
tareas asignadas y la metodología de los procesos de trabajo empleados.
Sistemas y procedimientos es, por lo tanto un campo de actividades que debe
clasificarse como uno de los diversos elementos de la administración.
En la manera más simple de expresarlo, la dirección de una empresa abarca
decidir lo que va a hacerse, hacerlo y después valorizar lo que se ha hecho. Aun
dentro de los límites de este exceso de simplificación, será posible darse cuenta
que, en todo momento, el administrador tiene ante sí una o más de diez
consideraciones básicas.
13.1 CONSIDERACIONES
La identificación de estas diez consideraciones dentro de los tres grupos
295
naturales a los que pertenecen, ayudará a reconocer la situación, el alcance y la
índole del trabajo de los sistemas y procedimientos. He aquí las diez
consideraciones básicas brevemente expuestas.
13.1.1 Consideraciones anteriores al hecho. (decidir lo que va a ejecutarse)
- Que a hacerse: Planeación, Formulación de objetivos y políticas expresados en
cantidades, especificaciones de los productos, servicio, etcétera.
Cuándo debe hacerse: Prioridad, secuencia. y programación de la
producción, etcétera.
- Quién va a ejecutarlo: Organización, delegación de autoridad, división y
coordinación del trabajo y relaciones funcionales.
- Cómo va a ejecutarse: Sistemas, procedimientos, métodos, metas de calidad,
estandarización de las prácticas de trabajo, publicación de manuales de
operación.
- Disponibilidad de los recursos necesarios con qué hacerlo: Adquisición de
abastecimientos, construcción, mantenimiento, administración de personal y
financiera.
296
13.1.2 Ejecución. Ejecucion de lo que va a hacerse en la forma palneada en el
tiempo programado para hacerlo " usando los recursos disponibles para ese
objeto.
13.1.3 Valorización de lo realizado
- Qué se ha hecho: Las evidencias de los resultados obtenidos: informes y
estadísticas sobre la producción cuantitativa y su costo, comprando los resultados
efectivos con los proyectados.
- Qué tan bien se hizo: Revisión de calidad, reacción del consumidor, mediación
del trabajo, estudios, auditorías y demás.
- Debe continuarse haciendo: Revisión del producto final, análisis del mercado,
análisis del costo, investigación del consumidos y análisis de operaciones.
- Cómo podría mejorarse lo que se ha hecho: Rediseñar el producto;
reorientación del servicio y mejoramiento de la estructura de la organización y de
los sistemas y procedimientos involucrados en la producción, manejo de personal,
manejo de abastecimientos, administración financiera y los procedimientos
usados para plantear y programar las actividades futuras de la empresa.
297
Los procedimientos pueden dividirse en dos categorías: las de la fábrica o taller y
las de la oficina.
Los procedimientos del primer grupo son aquellos identificados con la fábrica, el
taller, el patio de mantenimiento y el proyecto de construcción. Quedan incluidos
aquí los procedimientos (manuales o mecánicos) que se emplean en la
fabricación, construcción y mantenimiento de objetos y el manejo de las partes y
materiales empleados, estos aparecen en los capítulos de diseño, métodos de
trabajo, identificación de materiales y programación.
Quedan comprendidos en este grupo aquellos procedimientos generalmente
identificados como operaciones de oficina, tales como manejo de documentación
teneduría de libros, contabilidad, informes, proyectos, programas de trabajo,
presupuestos, dibujos, ingeniería (de oficina, no_ de la fábrica) normas de trabajo,
control de producción y asuntos similares, ya sea que, de hecho, se ejecuten en la
oficina o en la fábrica. Los procedimientos de oficina pueden ser ejecutados
manualmente o por máquinas y empleados.
Usando la clasificación de sistemas y procedimientos de fábrica y de oficina antes
descrita y sin tomar en cuenta que tal vez no sea adecuada para otros propósitos,
podemos afirmar que el campo de procedimientos es a menudo, restringido, tanto
en el pensamiento como en la acción, a los tipos de trabajo de oficina. La razón
298
predominante para esto parece ser que desde fines del siglo XVIII y con
especialidad durante el siglo XX, el campo de la ingeniería industrial ha estado
generalmente asociados con el taller o la fábrica. Por otra parte, la ingeniería
administrativa, que ha tenido una existencia mucho más corta, por lo común está
asociada en la mente popular con los procedimientos de oficina. Hay casos bien
conocidos en los cuales la ingeniería industrial y la administrativa se han
extendido hasta abarcar, tanto el trabajo de los obreros como el de los oficinistas
y hay muchos casos en los cuales la atención de la administración se concentra,
exclusivamente, en los procedimientos de la fábrica o de·la oficina.
13.2 PREPARACION, PUBLlCACION y MANTENIMIENTO DE MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS.
Cuando un .. sistema o procedimiento se presenta por escrito, ya sea en forma
narrativa, gráfica o pictórica, estos documentos de procedimientos se publican
individualmente o en series en la forma de manual. Ya que los procedimientos así
publicados necesitan con frecuencia modificación, supresión o argumentación, se
hace necesario un trabajo de mantenimiento continuo para conservar estos
manuales al corriente, en un estado que siempre refleje el efecto de todas las
decisiones de procedimiento que se hagan.
13.3 REVISION, ANALlSIS Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS.
El estudio de procedimientos, normalmente es un proyecto planeado y
299
programado con cuidado para el estudio detallado de los procedimientos
existentes. Por lo general, el propósito de cualquier programa de mejoría de los
procedimientos es el de conservar el trabajo del tipo de emergencia (brush fire) a
un mínimo, recalcando: evitar el fuego en vez de combatirlo. Este es un
propósito sano, en especial si se toma en consideración el hecho bien establecido
de que aun cuando las emergencias pueden ser pocas en número, nunca podrán
ser eliminadas por completo.
13.4 ESTABLECIMIENTO Y OPERACiÓN DE CONTROL DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Este tipo de trabajo abarca diferentes clases de control. En primer lugar, el
control centralizado de procedimientos directos y manuales. En segundo lugar, el
diseño de la forma y control. En tercer lugar, registros administrativos. Cuarto,
informes de control. Por medio de estos registros es por los que se han hecho los
perfeccionamientos continuos en las formas, reportes y registros.
13.5 CREAR ENTRE TODOS LOS FUNCIONARIOS DE LA COMPAÑIA EL
CONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE UN AMPLIO ATAQUE SOBRE LAS
DEFICIENCIAS CONOCIDAS, SOSPECHADAS O ESPERADAS EN LOS
PROCEDIMIENTOS.
Este tipo de esfuerzo es de importancia no sólo para lograr el convencimiento
UnlYlrsidllll Aut6noma lile Occidlnt. SECCION BiBLIOTECA
300
acerca de la eficacia del programa sino como un continuo reto a quienes tienen
las responsabilidad de conservar el interés de dar vida al programa.
Se requiere un tipo de "convencimiento" para obtener la aceptación del programa.
Sin embargo, una vez aceptado y puesto en acción dicho programa, debe
convencer por medio de sus resultados.
13.6 AUMENTAR LA COMPETENCIA DE SUPERVISORES Y
ADMINISTRADORES PARA QUE CONOZCAN Y RESUELVAN SUS PROPIOS
PROBLEMAS DE PROCEDIMIENTOS.
Quien esté capacitado para ser un supervisor o para entrenarse como tal, casi
siempre podrá aprender y aplicar técnicas y procedimientos sencillos probados y
demostrados para la revisión, análisis y mejoramientos de aquellos
procedimientos que estén bajo su responsabilidad. El desarrollo de la
capacitación de estos procedimientos es el objetivo más deseable y podrá
lograrse por medio del entrenamiento y con programas planteados para practicar
dicha capacitación.
Los procedimientos se mostraran en gráficos de flujos utilizando como ayuda un
software que nos permite de una manera mas fácil la realización de estos, el
nombre de dicho software es allCLEAR 3.0.
301
Los procedimientos graficados fueron los del área administrativa y en los
capítulos que se analizan la producción aparecen los de dicha área.
14. CONCLUSIONES
El análisis y registro de las circunstancias propuestas enfocan a la organización
en todas sus áreas en un comienzo que dará como resultado la consecución de
ventajas competitivas dentro de su sector manufacturero, lo importante no es cuan
rápido se vaya, sino que se dio el primer paso de modernización en toda la
organización.
El conocimiento que es la única herramienta por parte de todo el personal
administrativo y operativo de los procesos de la organización, hará que los
cambios futuros se enfoquen en la dinimizacion de las operaciones para
permanecer competitivos en el entorno cambiante de los-negocios.
El concepto de cultura organizacional surge como, la única manera de cambiar los
sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven, significa un modo de
vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, todo este conjunto de
variables debe ser continuamente observado, analizado e interpretado puesto que
influye poderosamente en el clima de la empresa, la productividad y la calidad.
El concepto de Ingeniería Industrial permitió el desarrollo de técnicas para el logro
de los objetivos en el proceso de cambio estructural del trabajo en equipo en
303
todas las áreas y el compromiso de todas las personas de la empresa, en el que
se deben propender por un trabajo continuo de control y revisión de los elementos
que afectan directa o indirectamente el costo.
La implementacion del modelo de costeo por actividad se basa en el principio de
que las actividades consumen recursos, mientras que los productos consumen
actividades y materiales, registrandose el calculo del costo del producto por
medio de una imputación mas especifica de los costos de apoyo que hasta ahora
han sido tradicionalmente agrupados en gastos generales y asignados a todos los
productos.
La variación entre el sistema tradicional y el costeo por actividad se define en el
proceso que llevan las actividades con base a el consumo de recursos, lo que
permitirá a la gerencia la toma de decisiones en algunas áreas o algunos
productos de hacer o comprar lo que permitirá la menor distorsión del costo del
producto.
En la realización de la recolección de la información y todos los cálculos que
conllevan al costeo es muy importante identificar y evaluar las actividades
significativas en una empresa, en asocio con los productos, con las actividades de
soporte y las que no tienen que ver en nada con los productos pues allí se
30~
determina la eficiencia del flujo de información y la realización de estas
actividades .
La consecución de ventajas competitivas en la obras que se inician con el
proceso de compras y finalizan en la instalación si así lo requiere el cliente, es de
vital importancia el control total de todos los procesos que interrelacionan entre si,
utilizando herramientas de la gerencia de proyectos que servirán como
retroalimentacion con base a los resultados para relacionar las actividades
directamente con los productos que la consumen.
La cadena de valores de todas la organizaciones son diferentes y es casi
imposible que ninguna empresa la abarque totalmente, pero es allí donde el
mejoramientos de los procesos de la empresa, la explotación de los vínculos con
los proveedores y los vínculos con los clientes mejoraran las- causales del costo
reduciéndolas en algunas áreas y aumentándolas en otras, lo que ayudara a la
empresa a que sus costos mas sus margen sean los que el mercado esta
dispuesto a pagar y por lo tanto tener estabilidad y rentabilidad.
El costeo por actividades genera rentabilidad de los productos con base a los
consumos de sus actividades, permitiéndole a la gerencia establecer cambios,
pues los esfuerzos harán que las estrategias que se adopten para ese producto
305
se noten en los estados financieros, pudiendo así tomar decisiones sobre dichos
productos.
El proceso de realización del costeo por actividad permite moldear un sistema en
aquellas áreas costosas en una empresa , para trabajar en el mejoramiento de
dicha área en donde solo se interesa por las actividades de esa área en
particular, conociendo con exactitud que es lo que se hace en ella y ubicar así las
unidades comprometidas con esa actividad.
La realización de este proyecto nos permitirá obtener ventajas, pues el propósito
de esta investigación es la de describir el papel de la contabilidad por actividades
para el logro de la excelencia empresarial con un enfoque y una visión de
conjunto que contrasta con los sistemas de costeo tradicionales y describe el
papel fundamental de nosotros en la obtención de las ventajas competitivas y la
gestión para realizar dicho proyecto.
15. RECOMENDACIONES
Mantenerse constantemente informado por los proveedores en cuanto a
materiales sustitutos, que ofrezcan mejores garantías, disminuyan el costo del
producto y cumplan todos la norma técnicas de calidad.
El área de Ventas deberá mantener constantemente información con respecto a
las edificaciones en construcción a las cuales se la mandaran circulares y se le
harán visitas orientando a los potenciales clientes atraves de un catalogo.
El proceso de anticipos de un 50 % por obra en ejecución es una medida que se
deberá mantener pues racionaliza y optimiza los medios productivos y las cargas
de trabajo por unidad operativa.
Continuar con los programas de capacitación adecuados atravez de seminarios o
convenios con entidades de enseñanza media, sobre implementacion de mano de
obra y realización de operaciones inherentes a los procesos productivos de la
empresa.
Revisión periódica de los registros de producción e indicadores de gestión
basados en el análisis de variación por periodos para establecer un programa de
307
mejoramiento continuo con base a los cambios realizados en ese periodo.
Implementar sistemas de información contable que le permitirán a la gerencia y a
el área financiera la consecución de información de soporte en un proceso en
línea de todos las variables financieras, para que las actividades de dichas áreas
se enfoquen a sus objetivos.
El análisis del modelo se seguirá realizando periódicamente una vez que se
hayan implementado por parte de la gerencia las recomendaciones de dicho
proyecto.
Evaluar los vínculos con los proveedores será una tarea muy frecuente por parte
de la gerencia, pues ello involucrara la generación de una nueva unidad de
negocio o de oportunidades en el mercado que le permitan establecer estrategias
competitivas de acuerdo a los cambios de los negocios.
..
BIBLlOGRAFIA
BACA URBINA, Gabriel. Evaluacion de Proyectos. Editorial McGraw Hill. Tercera Edicion, Junio 1995.
BRIMSON, James A. Contabilidad por actividades. México: Editorial Alfaomega Marcombo, 1997.
ESCOBAR BOLlVAR, Jorge. Sistemas de costeo. Para controlar, cotizar y tomar decisiones. Medell1n : Edicion Universidad EAFIT, 1996.
HARRINGTON, H. JAMES. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. México: Editorial Mc Graw Hill.-
L, TAWFIK. A,M, CHAUVEL. Administración de la Producción. Editorial Mc Graw Hill.
MAYNER, H. B. Manual de la Ingeniería de la Producción Industrial. Barcelona : Editorial Reverte, 1973.
MUTHER, RICHARD. Distribución en planta. Editorial Hispano Europea. Barcelona: Tercera Edición, 1977.
ORGANIZACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE UNA EMPRESA METALMECANICA. Tesis Grado, Universidad Nacional.
PORTER, Michael E. Estrategia competitiva. México : Editoria Continental Agosto, 1994.
309
REEVE, James M. Manual de implemetacion de costeo basado en actividad. Universidad de Tennessee, 1993.
SEMINARIO DE LA UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA, BERKELEY. Implementing Activity Based Management, 1994.
SHANK, J. VIJAY G. Gerencia estratégica de costos. Cali : Editorial Norma, 1995.
ROSSI, BONIFACE. La soldadura y sus Aplicaciones. Editorial Reverte.
SUMANTH, David J. Ingenieria y Administracion de la Productividad. Mexico: Editorial McGraw - Hill, 1990.
Unlnrsilllll Autlnoma de OcCldent. J SECCION liSLlow;A
310
ANEXOS
ANEXO A.
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
PRODUCTO: Malla Eslabonada REFERENCIA: 2" ANALISTA : O,B,G,G - J,A.P,C,
OPERACION o B 5 E R V A C ION E 5 ( Min ) X 5 V(%) Tn Suplem % T. Estandar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Solicitar matenal y recibirlo, 0,0260 0,0256 0,0261 0,0255 0,0264 0,0254 0,0258 0,0258 0,0257 0,0259 0,02582 0,000297 1 0,02582 0,15 0,0304
Transp, sitio trabajo. 0,0259 0,0257 0,0258 0,0258 0,0254 0,0264 0,0255 0,0261 0,0256 0,0260 0,02582 0,000297 1 0,02582 0,15 0,0304
Montar alambre a burro,
cuadrar tension con gancho 0,0392 0,0396 0,0392 0,0396 0,0390 0,0396 0,0398 0,0400 0,0410 0,0390 0,03960 0,000596 1 0,0396 0,15 0,0466
al caracol.
Acciona pedal, medir,
prueba , corta gancho, pisa 2,5400 2,5600 2,5300 2,5700 2,5500 2,5500 2,5300 2,5700 2,5500 2,5500 2,55000 0,014142 1 2,55 0,15 3,0000
pedal hasta terminar.
Entorchar, 1,1900 1,2100 1,2000 1,2000 1,1800 1,2200 1,1900 1,2100 1,2000 1,2000 1,20000 0,011547 1 1,2 0,15 1,4118
f~ntar. _._- 1,1~ 1,1500 1,1300 1,1700 1,1200 1,1800 1,1500 1,1500 1,1300 1,1700 1,15000 0,019437 -~ __ 1,15 0,15 1,3529
ANEXOA.
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
PRODUCTO: Malla Rizada REFERENCIA: 1 1/2" ANALISTA : O.B.G.G - J.A.P.C.
OPERACION o B S E R V A C ION E S (Min) X S V (%) Tn Suplem % T. Estandar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Solicitar material y recibirlo. 0.0259 0.0257 0,0258 0,0258 0,0254 0,0264 0,0255 0,0261 0,0256 0,0260 0,0258 0,000297 1 0,02582 0,15 0,0304
Transp. SitiO trabajo. 0,0260 0,0256 0,0261 0,0255 0,0264 0,0254 0,0258 0,0258 0,0257 0,0259 0,0258 0,000297 1- 0,02582 0,15 0,0304
Montar alambre a burro,
cuadrar tension con gancho 0,0390 0,0410 0,0400 0,0398 0,0396 0,0390 0,0396 0,0392 0,0396 0,0392 0,0396 0,000596 1 0,0396 0,15 0,0466
al caracol.
ACCiona maquina, medir,
prueba~ corta hasta terminar 2,5500 2,5500 2,5700 2,5300 2,5500 2,5500 2,5700 2,5300 2,5600 2,5400 2,5500 0,014142 1 2,55 0,15 0,0166
Amarrar 1,2000 1,2000 1,2100 1,1900 1,2200 1,1800 1,2000 1,2000 1,2100 1,1900 1,2000 0,011547 1 1,2 0,15 1,4118
Pintar 1,1700 1,1300 1,1500 1,1500 1,1800 1,1200 1,1700 1,1300 1,1500 1,1500 1,1500 0,019437 1 1,15 0,15 1,3529
OPERACION
Solicitar matenal y recibirlo
Transp. a puesto de trabajo
Cortar tubos
Pintar tubos -- ------ ------
ANEXO A.
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
REFERENCIA: PRODUCTO: Poste recto para flanche y/o columna ANALISTA : O.8.G.G - J.A.P.C
o B S E R V A C ION E S (Min) X S V(%) 1 2 3 4 5 S 7 8 9 10
1,500 1,500 1,300 1,700 1,400 1,600 1,500 1,500 1,400 1,600 1,500 0,11547 0,9
1,600 1,400 1,500 1,500 1,600 1,400 1,700 1,300 1,500 1,500 1,500 0,11547 0,9
0,800 1,200 1,000 1,000 0,700 1,300 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,169967 0,9
1,060 1,100 1,080 1,080 1,070 1,090 1,080 1,080 1,100 1,060 1,080 0,014142 0,9
Tn Suplem % T. Estandar
1,35 0,15 1,58824
1,35 0,15 1,58824
0,9 0,15 1,05882
0,972 0,15 1,14353
OPERACION
Solicitar material y recibir
Transp. sitio trabajo
Cortar tubos
Curvar tubos
Medir Y cortar grapas
Elaborar anclaje y soldar
Pintar tubo
ANEXO A.
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
REFERENCIA: PRODUCTO:Poste curvo con anclaje para cerramiento ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C
o B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V(%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1,600 1,400 1,500 1,500 1,600 1,400 1,700 1.300 1,500 1,500 1,5000 0,115 0,900
1,500 1,500 1,700 1,300 1.600 1.400 1,500 1,500 1,600 1,400 1,2500 0,115 0,900
1,000 1,000 0,800 1,200 1,000 1,000 0.700 1,300 1,000 1,000 1.0000 0,170 0,900
1,800 2,200 1,700 2,300 2,000 2,000 1,900 2,100 2,000 2,000 2,0000 0,176 0,900
3,000 3,200 3,100 3,100 3,200 3,000 3,100 3,100 3,000 3,200 3,1000 0,082 0,900
13,394 13,396 13,396 13,396 13,395 13,397 13,396 13,396 13,395 13,397 13,3958 0,001 0,900
1,080 1,080 1,100 1,060 1,080 1,080 1,050 1,110 1,080 1,080 1,0800 0,017 0,900
Tn Suplem % T. Estandar
1,350 0,150 1.58824
1,125 0,150 1.32353
0,900 0.150 1.05882
1,800 0,150 2,11765
2,790 0,150 3,28235
12,056 0,150 14,18379
0,972 0,150 1,14353 -
ANEXOA.
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
PRODUCTO: Poste curvo sin anclaje REFERENCIA: ANALISTA : O.B.G.G - J.A.P.C.
OPERACION o B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V(%) Tn Suplem % T. Estandar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Solicitar material y recibir 1.500 1.500 1,300 1,700 1,400 1,600 1,500 1,500 1,400 1,600 1,500 0,11547 0,9 1,350 0,150 1,58824
Transp. SrtlO trabajo 1,400 1,600 1,500 1,500 1,400 1,600 1,300 1.700 1,500 1.500 1,500 0,11547 0.9 1,350 0,150 1,58824
Cortar tubos 1,000 1,000 1,300 0,700 1,000 1,000 1,200 0.800 1,000 1.000 1,000 0,169967 0,9 0,900 0,150 1,05882
Curvar tubos 2,000 2,000 2,100 1,900 2.000 2,000 2,300 1.700 2,200 1.800 2.000 0,176383 0,9 1,800 0,150 2,11765
Medir y cortar grapas 3,200 3,000 3,100 3,100 3,000 3,200 3,100 3,100 3,200 3.000 3,100 0,08165 0,9 2,790 0,150 3,28235
Pintar tubo 1,080 1,080 1,110 1.050 1~ 1,080 ~060 1,100 ~080 1,080 1,080 0,016997 0,9 0,972 0,150 1,14353
OPERACION
Solicitar matenal y recibirlo
Transp. sitio trabajo
Cortar tuberia
Cortar bisagra y soldar tubo
Armar marco y pulir
Cortar honzontal centro,
curva y soldar.
Trazar para platina
Cortar platina
Soldar platina, enderezar
Colocar y templar malla
Resoldar, enderezar, pulir
/l'laslllar y pintar
ANEXOA.
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
REFERENCIA: PRODUCTO:Elaboracion de puertas peatonales ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C.
o B S E R V A C ION E s ( Min ) X S V (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.00 3,00 2,90 3,10 2,80 3,20 3,00 3,00 3,10 2,90 3,00 0,11547 0,900
2,90 3,10 3,00 3,00 3,20 2.80 3,10 2,90 3,00 3,00 3,00 0,11547 0,900
15,00 15,00 14,80 15,30 15,10 14,60 15,30 15,10 15,00 14,80 15,00 0,221108 0,900
30,00 30,00 29,50 30,50 29,80 30,20 29,90 30,10 30.00 30,00 30,00 0,258199 0.900
45,00 45.00 45.50 44.50 45,10 44,90 45.00 45,00 44.50 45,50 45.00 0,33665 0.900
35,00 35,00 34,50 35,50 35,10 34,90 35,00 35,00 34,50 35,50 35,00 0,33665 0,900
9.50 10,30 9,60 10,30 10,00 10,20 9,60 10.20 9,80 10,50 10,00 0.352767 0.900
10,30 10,20 10,00 9,85 9.90 9,60 10.10 9,85 9.86 10,34 10.00 0,233381 0.900
180.50 179,50 180.40 179,60 180.00 180.00 179,50 180.50 179,60 180,40 . 180.00 0.426875 0,900
60,50 59,50 59.60 60,40 60,00 60.00 59,50 60,50 60,00 60.00 60,00 0.382971 0,900
13,20 13,60 13,40 13,40 13,20 13,60 13,40 13,40 13,40 13,40 13,40 0,133333 0,900
- --- - ---- -~I-- -------
Tn Suplem % T. Estandar
2,700 0,150 3,17647
2,700 0,150 3,17647
13,500 0,150 15,88235
27,000 0.150 31.76471
40,500 0.150 47,64706
31,500 0,150 37,05882
9.000 0.150 10,58824
9,000 0.150 10,58824
162.000 0,150 190.58824
54.000 0.150 63,52941
12,060 0,150 14,18824
OPERACION
SolICitar matenal y reciblrto
Transp. sitio trabajo
Cortar tubena
Cortar bisagra y soldar tubo
Armar marco y pulir
Cortar horIZontal centro,
curva y soldar.
Pulir
Trazar para platina
Soldar platina, enderezar
Colocar y templar malla
Resoldar, enderezar, pulir
maslllar y pintar
ANEXO A..
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
REFERENCIA: PRODUCTO: Elaboracion puertas vehiculares grandes ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C.
O B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V(%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.00 3.00 3.10 3.20 3.00 2.70 3,00 2,98 2,98 3,04 3,00 0,125786 0,900
3,00 2.90 3,00 2.80 3,10 3,10 3,00 3,10 2,90 3,10 3,00 0,105409 0,900
30,20 30,10 30,16 29,60 29,80 29,70 30,10 30.07 29,50 30,80 30.00 0,375708 0,900
119,50 119,60 120.20 120,20 120.10 119,60 120.20 120,40 120,60 119,60 120.00 0,391578 0,900
60,20 60,50 59.60 59,40 60,40 60,07 59.60 59,80 60,50 59,90 60,00 0,399279 0,900
35,50 35,00 34,50 34,90 35,00 35,10 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 0,24037 0,900
25,00 24,80 24.60 25,20 25,30 25,10 24,80 25,20 25.04 25,00 25,00 0,216395 0,900
12,30 12.10 12,30 11,60 11,80 11,70 11,90 12.10 12,00 12.20 12,00 0,244949 0,900
335.00 334.80 334,60 335,20 335,40 335,40 334.70 334,90 334,80 335,20 335,00 0:286744 0,900
181,00 180,10 179,80 179,60 180,30 179,30 179,50 180,30 180,60 179,50 180.00 0,551765 0,900
173,18 173,10 173,50 173,80 172,90 173,00 173,00 172,7 172,8 173,00 173,10 0,32937 0,900
Tn Suplem % T. Estandar
2,700 0,150 3,17647
2,700 0,150 3,17647
27,003 0,150 31,76788
108.000 0,150 127,05882
53,997 0,150 63,52624
31,500 0,150 37,05882
22,504 0,150 26,47482
10,800 0,150 12,70588
301,500 0,150 354,70588
162,000 0,150 190,58824
155,788 0,150 183,28024
OPERACION
Solicitar matenal y recibirlo
Transp. sitio trabalo
Cortar tuberia
Cortar bisagra y soldar tubo
Armar marco y pulir
Cortar honzontal centro,
curva y soldar.
Pulir
Trazar platina y cortarla -
Soldar platina, enderezar
Colocar y templar malla
Resoldar, enderezar, pulir
maslllar y pIntar
ANEXO A.
HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS
REFERENCIA: PRODUCTO: Elaboracion puertas vehiculares medianas ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C.
o B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3,00 3,00 3,10 3,20 3.00 2,70 3,00 2.98 2,98 3,04 3,00 0,125786 0,90
3,00 2,90 3,00 2,80 3,10 3,10 3,00 3,10 2,90 3,10 3,00 0,105409 0,90
14,80 15,10 15,00 14,60 15,21 15,07 15,20 15,00 15,00 15,00 15,00 0,182257 0,90
30,00 30,10 30,00 30,20 29,90 29,80 30,50 29,80 29,80 29,90 30,00 0,221108 0,90
45,50 45,00 44.50 44,90 45,00 45,10 44,50 45,00 45,00 45,50 45,00 0,33665 0,90
35,50 35,00 34,50 34,90 35,00 35,10 35,50 35,00 35,00 35,00 35,05 0,287711 0,90
10,50 10,10 9,80 10,10 9,50 10,00 10,20 10,10 9,60 10,10 10,00 0,294392 0,90
10,34 9,85 9,86 9,60 10,10 9,90 9,85 10,20 10,20 10,10 10,00 0,223656 0,90
253,20 253,00 252,00 254,00 256,00 253,00 251,60 253,20 251,00 255,00 253,20 1,514376 0,90
72,60 72,00 73,00 72,50 73,10 71,70 71,56 73,38 72,52 73,60 72,60 0,690108 0,90
16,40 16,50 16,80 16,30 16,40 16,20 16,45 16,34 16,28 16,36 16,40 0,163982 0,90 --
Tn Suplem % T. Estandar
2,700 0,150 3,176471
2,700 0,150 3,176471
13,498 0,150 15,880235
27,000 0,150 31,764706
40,500 0,150 47,647059
31,545 0,150 37,111765
9,000 0,150 10,588235
9,000 0,150 10,588235
227,880 0,150 268,094118
65,336 0,150 76,866353'
14,763 0,150 17,367882
page l! -------_ .. _----- - ------------------~----- - - -- - --------------------------------------- - -- ------- -------------------
ANEXO B. CONTROL DE FACTURAS
INICIO. RECIBE FACTURA PROVEEDOR - PORTERIA
(RADICA LIBRO CONTROL) VERIFICA REMITE CONTABILIDAD - SCR GCIA. >L0002 >LOOOO LOOOl -LOOOl FIN. -LOOOO (RECIBE MRCIA) VERIFICA CONTRA ORDEN ENTRADA?
(Yes) -LOOIO REMITE REQUERIMIENTO, REMISION , ORDEN COMPRA Y ORDEN ENTRADA. >L0008 L0009
-L0009 ALMACENA. FIN. (No ) COMUNICA CONTABILIDAD. >LOOIO >L0006
-L0002 -L0004 -L0006 -L0008 (VERIFICA DOCUMENTOS SOPORTE - CONT.) SACA FOTOCOPIA FACTURA. ARCHIVA FOTOCOPIA RELACION IVA - RTE FTE. CODIFICA FACTURA,LIQUIDA RTE FTE. VERIFICA LIQUIDACION FACTURA?
(Yes) -L0012 DIGITA INFORMACION FACTURA. GENERA LISTADO CHEQUEO DIGITACION. GENERA LISTADO DEFINITIVO. ARCHIVA FACTURA HASTA VENC. FIN. (No ) COMUNICA PROVEEDOR. >L0012
Uni'lrsid.~ • Aut6noma de Occident. I SECCION B,BLIOTECA
-. --- - - --- -- --- --- ---~
ANEXO B. CONTROL DE FACTURAS
INICIO
1 RECIBE FACTURA
PROVEEDOR - PORTER!A
l
• RADICA LIBRO CONTROL RECIBE MRCLA
VERIFICA OOClUENTOS SOPORTE - CONT ,
¡ ¡ VERIFICA REMITE y~ No SACA FOTOCOPIA
CONT A8111DAO - SCR f-' es CONTRA ORDEN oc ..... ENTRADA? FACTURA
J REMITE REOUERIMIENTO
FIN '- REMlSlON. ORDEN COOoUIICA ARCHIVA FOTOCOPIA COMPRA Y ORDEN CONT A81110AO : RELACION IVA· RTE FTE
ENTRADA
¡ ¡ CODIFICA
AUMCENA FACnJRA.lIOUIOA RTE FTE
FIN yesÁ
LIOUIDACION No FACTURA?
DIGITA lNFORMACION COMl.NCA PROVEEDOR FACtURA
¡ GENERA lIST AOO
CHEOUEO OIGIT ACION
¡ GENERA lIST AOO
DEFINITIVO
~ ARCHIVA FACTURA ~TAVENC
1 FIN
ANEXO C. PAGO FACTURAS A PROVEEDORES
INICIO. GENERA LISTADO CARTERA VENCIDA - AUX CONT:
(CONTADOR APRUEBA - ENVIA GCIA) >LOOOO LOOOl -LOOOl FIN .. -L0002 (ELABORA y REVISA ORDEN PAGO) ELABORA CHEQUE . FIRMA CHEQUE CONTADOR .. ENVIA CHEQUE Y SOPORTE GRCIA. >L0006 L0007 -L0007 ACTUALIZA LIBRO BANCOS. -Loooa
. ARCHIVA CHEQUE EN CAJA FUERTE. >LOOlO LOO!l -LOOll ENTREGA CHEQUE , VERIFICA SELLO Y FIRMA. VERIFICA COMPROBANTE EGRESO - SOPORTE. ARCHIVA DOC. ANEXA - SOPORTE. ARCHIVA EN FOLDER CLIENTE. FIN. -LOOOO (DETERMINA FACTURAS A PAGAR - GRCIA.) >L0002 L0003 -L0003 -L0006 -LOOlO FIRMA CHEQUE. FIN.
page !
ANEXO C. PAGO FACTURAS A PROVEEDORES
INICIO
¡ ;
GENERA LISTADO CARTERA VENCIDA - AUX
CONT
I
U -y
CONTADOR APRUEBA- ELABORA Y REVISA .- DETERMINA FACTURAS A ENVlAGCIA ORDEN PAGO PAGAR - GRCIA.
1 I J ~ '"
FIN ELABORA CHEOUE FIRMA CHEQUE
¡ 1 FIRMA CHEQUE
FIN CONTADOR
¡ 1'- ENVIA CHEQUE Y
SOPORTE GRCIA
j. ACTUALIZA LIBRO
BANCOS ,
¡ "- ARCHIVA CHEQUE EN
CAJA FUERTE
¡ ENTREGA CHEOUE •
, VERIFICA SELLO Y FIRMA
I
1 I
VERIFICA COMPROBANTE EGRESO - SOPORTE.
t~ ,
- _.- . - ~- . - _ . -
[page 1 ot"]J
r
ARCHIVA DOC ANEXASOPORTE
ARCHIVA EN FOLDER CLIENTE
FIN
ANEXO D. PAGO IVA y RTE FTE
INICIO. GENERA LISTADO DE CUENTAS - AUX. CONT: -LOOOO -L0004
(REVISA FORMATO.) REVISA Y APRUEBA - REVISOR FISCAL. >L0004 LOOOS -LOOOS -L0006 FIRMA FORMATO DEFINITIVO. >LOOlO LOOll -LOOll FIN. (REGISTRA EN FORMATO DE CADA CUENTA) CUANTIFICA LOS VALORES DE CADA CUENTA. ELABORA FORMATO DIAN. >LOOOO LOOOl -LOOOl ELABORA FORMATO DEFINITIVO. >L0006 LOOO? -LOOO? ELABORA ORDEN PAGO. CONTINUA PROC. PAGO A PROVEEDORES. PAGA BANCO - MENSAJERO. ARCHIVA SEGUN PROC. A PROVEEDORES. FIN. -LOOlO (FIRMA FORMATO DEFINITIVO.) FIN.
-L0003
page 1
ANEXO D. PAGO IVA y RTE FTE
INICIO
1 GENERA LISTADO DE
CUENT I>S • AUX CONT
• 1
~ REVISA FORMATO REGISTRA EN FORMATO FIRMA FORMATO DE CADA CUENTA DEFINIT1VO.
+ ¡ 1 REVISA Y APRUEBA· CUNITIFICA LOS
"- VALORES DE CADA FIN REVISOR FISCAL CUENTA
I I .. • '-- FIRMA FORMATO ELABORA FORMATO
~ DEFINITIVO \lIAN
1 ¡ FIN ELABORA FORMATO
DEFINITIVO 1-' ,
¡ ELABORA ORDEN PAGO
,
¡ CONTlNUA PROC PAGO A
:
PROVEEDORES
¡ PAGA BlINCO • MENSAJERO
~ ARCHIVA SEGUtI PROC A
PROVEEDORES
1 FIN
r~- ----- ----- ~ ~-- -- ~ -- -------~----------------~----~~ - ~-~ -~---~ ~---------------~--
l
ANEXO E INGRESO MATERIALES.
INICIO. RECIBE MATERIALES JUNTO CON REMISION. CONCUERDAN CANTIDADES Y PESOS?
(Yes) -L0002 -L0004 ELABORA ORDEN ENTRADA A ALMACEN. ASIENTA EN KARDEX. UBICA MATERIALES. ACEPTA - COLOCA SELLO Y FIRMA ARCHIVA COPIA EN FOLDER. ENVIA A CONTABILIDAD - ORIGINAL ENTRADA - ORDEN COMPRA - FACTURA. ARCHIVA EN FOLDER CLIENTE - CONTABILIDAD. FIN.
(No ) COMUNICA SCR. GRCIA. SCR. GRCIA. COMUNICA PROVEEDOR .. RECIBE MERCANCIA?
(Yes) ELABORA NOTA. CONTINUA PROCESO. >L0004 LOOOS -LOOOS FIN! (No ) COMUNICA ALMACENISTA. FIN.
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ANEXO E INGRESO MATERIALES.
ELABORA ORDEN ENTRADA A AlMACEN
ASIENTA EN KARDEX
UBICA MATERIALES
ACEPTA- COlOCA SEllO y FIRMA ARCHIVA COPIA
ENFOLDER
ENVIA A CONTABllIDADORIGINAL ENTRADA
ORDEN COMPRA" FACTURA
ARCHIVA EN FOlDER CLIENTE" CONTABILIDAD
L121141199I~1. 7:05: c:1a1l2\1esis\proc4.acll
Yes
RECIBE MIl TERlAlES JUNTO CON REMISION
COMUNICA ALMACENISTA
No
No
COMUNICA SCR GRCIA
SCR GRCIA COMUNICA PROVEEDOR
Yes
ElABORA NOTA.
CONTINUA PROCESO
ANEXO F SALIDA MATERIALES ALMACEN
INICIO. ELABORA FORMATO SALIDA - SUPERVISOR. PN .. GERENCIA Y/O PRODUCCION APRUEBA. ALMACEN VERIFICA Y ALISTA MATERIALES. PAPELERIA?
(Yes) EVALUA QUINCENAL PEDIDO .. COMUNICA SCR. GRCIA. FIN - PROCESO ALTERNO. (No ) CONTINUA PROCESO.
ELABORA FORMATO - FIRMAN. ENTREGA MATERIALES Y COPIA . ASIENTA KARDEX - ALMACEN. ARCHIVA - ALMACEN. ARCHIVA - SUPERVISOR PN O PERSONA QUE SE ENTREGA. FIN.
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ANEXO F SALIDA MATERIALES ALMACEN
EVAlUA QUINCENAL PEDIDO
COMl.NlCA SCR ORCIA
FIN· PROCESO ALTERNO
Yes
ELABORA FORMATO SALIDA - SUPERVISOR PN
GERENCIA YIO PROIIUCCION APRUEBA
AlMACEN VERIFICA Y ALISTA MATERIAlES
No
CONTIr-lJA PROCESO
elABORA FORMATOFIRMAN
ENTREGA MATERIAlES Y COPIA
ASIENTA KARDEXAlMACEN
ARCHIVA _ AlMACEN
ARCHIVA - SUPERVISOR PN O PERSONA QUE SE
ENTREGA.
Universidltl Aut'noma tle Occitlentl Srt:CION ,MIllO TECA I
-------------------ANEXO G REQUISICION y COMPRA DE MATERIALES
INICIO. ALMACEN ELABORA REQUISICION. GRCIA APRUEBA REQUISICION. PRODUCTO NUEVO?
(Yes) SCR. GRCIA EFECTUA COTIZACIONES ( 3 ). EVALUA PLAZO, ENTREGA, ETC. AUTORIZA COTIZACIONES. >LOOOO (No ) -LOOOO TOMA DECISION SEGUN EVALUACIONES ..
ELABORA ORDEN COMPRA. EFECTUA PEDIDO VIA TELEFONICA - FAX O REMITIENDO DIRECT/ PROVEEDOR. ARCHIVA ORDEN COMPRA CON REQUISICION. ENVIA COPIA ORDEN COMPRA ALMACEN. ALMACEN - ARCHIVA HASTA QUE LLEGUE MCIA. ALMACEN - COMPRAS REALIZAN SEGUIMIENTO. FIN.
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ANEXO G REQUISICION y COMPRA DE MATERIALES
SCR GRCIA EFECTUA COTIZACIONES I J)
EVAlUA PlAZO. ENTREGA. ETC
AUTORIZA COTIZACIONES
Yes
AlMACEN ElABORA REQUtSICION
GRCIA APRUEBA REOUISICION
No
TOMA DECISION SEGUN EVAlUACIONES.
ElABORA ORDEN COMPRA
EFECTUA PEDIDO VIA TElEFONICA· FAX O REMITIENDO DIRECTI
PROVEEDOR
ARCHIVA ORDEN COMPRA CON REQUtSICION
ENVIA COPIA ORDEN COMPRA AlMACEN
AlMACEN. ARCHIVA HASTA QUE llEGUE MCIA
AlMACEN. COMPRAS REAlIZAN SEGUIMIENTO
ANEXO H SALIDA HERRAMIENTAS ALMACEN
INICIO. ALMACEN ELABORA FORMATO. SUPERV. PN VERIFICA Y ACEPTA. ALMACEN ENTREGA HERRAMIENTAS. OPERARIO - SUPERV. PN REVISA ESTADO Y FIRMA. ALMACEN FIRMA y COLOCA SELLO. ALMACEN ARCHIVA TEMPOR/ COPIA. DEVOLUCION ANTES TERMINAR JORNADA TRABAJO. ALMACEN VERIFICA DEVOLUCION y RECIBE DOCUMENTO. ALMACEN ARCHIVA. . FIN.
page 1
-----------_._------------------------------ - ----- --------------- ----------- ------------- -- ----------- ---- --- ----
ANEXO H . SALIDA HERRAMIENTAS ALMACEN
INICIO
1 AlMACEN ELABORA
! FORMATO
~ SUPERV PN VERIFICA Y
ACEPTA
~ AlMACEN ENTREGA
HERRAMIENTAS
~ OPERARIO - SUPERV PN REVISA ESTADO Y FIRMA
~ AlMACEN FIRMA y
COlOCA SEllO
~ ,
AlMACEN ARCHIVA TEMPOR/COPIA
~ DEVOLUCION ANTES tERMINAR JORNADA
TRABAJO
~ AlMACEN VERIFICA
DEVOlUCION y RECIBE DOCUMENTO
~ AlMACEN ARCHIVA
1 FIN
--
ANEXO I REMISION - SALIDA MATERIALES
INICIO. ALMACENEN REMISIONA DETALLADA/MATERIALES. GRCI GENERAL APRUEBA CONTRA DOCUMENTACION OBRA. SUPERV. PN. VERIFICA CANTIDADES. ALMACEN ARCHIVA REMISION. CONDUCTOR - ACEPTA REMISION. CONDUCTOR - ENTREGA MERCANCIA. CLIENTE - ACEPTA Y FIRMA. CONDUCTOR - ENTREGA COPIA CLIENTE. SUPERV. PN. - ARCHIVA TEMPOR/ HASTA CULMINACIONOBRA. SUPERV. PN. - ENTREGA REMISIONES CONTAB. CONTAB. - ARCHIVA. FIN.
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ANEXO I REMISION - SALIDA MATERIALES
INICIO
AlMACENEN REMISIONA DETALLADAlMATERIALES
GRCI GENERAl APRUEBA CONTRA
OOCUMENTACION OBRA
SUPERV PN VERIFICA CANTIDADES
ALMACEN ARCHIVA REMISION
CONDUCTOR-ACEPTA REMISION
CONDUCTOR-ENTREGA MERCANCIA
CLIENTE - ACEPTA Y FIRMA
CONDUCTOR-ENTREGA COPIA CLIENTE
SUPERV PN - ARCHIVA TEMPOR/HASTA
CULMINACION OBRA
,al
Ir
SUPERV PN - ENTREGA REMISIONES CONTAB
r CONTAB - ARCHIVA
FIN
,
,
-- - -- -
ANEXO J VENTAS DE CONTADO
INICIO. CLIENTE QUE PRODUCTO(S) REQUIERE:
(AUX.CONT. ATIENDE CLIENTE) EFECTUA LIQUIDACION CORRESPONDIENTE. VERIFICA EXISTENCIAS?
(Yes) ELABORA ORDEN PEDIDO. ELABORA FACTURA. -L0004 ELABORA RECIBO CAJA. COMUNICA ALMACEN. >LOOOO LOOOl -LOOOl RECIBE y VERIFICA PAGO. ENTREGA ORIGINAL FACTURA,COPIA REMISION, COPIA RECIBO CAJA. >L0006 L0007 -L0007 DIGITA INFORMACION DE VENTA. GENERA LISTADOS Y SU RESPECTIVO CUADRE. ARCHIVO FACTURA - DOC. SOPORTE. FIN.
(No ) PROGRAMA ELABORACION SOLICITUD - FECHA ENTRGEGA. >L0004
(CLIENTE VERIFICA Y APRUEBA COMPRA.) CLIENTE RECIBE MERCANCIA. RECIBE DOC. SOPORTE. FIN. -LOOOO (ALMACEN ELABORA REMISION) -L0006 RECIBE DOC. DE SOPORTE. ENTREGA MERCANCIA. DESCARGA KARDEX. FIN.
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ANEXO J . VENTAS DE CONTADO
INICIO ) J
lENTE QUE PRODUCTO(
[ REOUEAE
J .. ~
NJX CONT ATENDE Cl~VERF1CAY "'1IACENa..-... ClIENTE ¡ ~IIACOMPRA AEUISIOH
~ .. • EFECTUA UOUIMctON ClIENTE RECIBE ~CIIE DOC DI!-"'~ CORRESPONDENTE UERCANCIA
YH~ -¡ ~ lo
REClBEDOC SOPORTE: _CA lIERCNIC1A
1 1 1 ~ - ) ElABORA ORDEN PEODO ElABORACKJN SOlICITUD "" DESCARGA KAROEX . FECHA ENTRGEGA
¡ ! 1. E\.I.BORA F ACTURIt ElMORA RECIBO CAJA ...
1 COMlHCA ALMN:EN
! REeIIE Y YERFlCA
PAGO
! y~CA~ fACTURA.COPM.
REIAISION, COPIA ArCillO CAJA I
! DlG'TA 1NF0AMAet0N DE
VENTA,
1
! GENERA lISTADOS V SU ReSPECTW CUADRE
¡ I
AROIVO FAC1'\.MA· DOC SOI'ORTt!
1
1 ""
page 1
------------------ ----------- ----- ------ -- -------- - --- - --- --~-- --~-- ----------------ANEXO K. CAJA MENOR.
INICIO. MONTO $ 500.000 TIEMPO MAX LEGALIZACION 1 DIA HABIL. SUPERV. PN. EVALUA NEC. REQUIERE DINERO. AUX. CONT. ELABORA VALE PROVISIONAL. SUPERV. PN. FIRMA VALE. SUPERV. PN. CUADRA CAJA Y ADJUNTA DOC. SO~ORTE.
AUX. CONT. LEGALIZA ANTICIPO. AUX. CONT. ELABORA VALE DEF. DESTRUYE PROVISIONAL. AUX. CONT. CUADRA JUNTO CONTIRA CUADRE. -LOOOO CAJA MENOR CONSUMO DE 60 %?
(Yes) AUX. CONT. ARCHIVA DOC SEGUN PLAN CUENTAS. ELABORA CHEQUE DE REEMBOLSO. SIGUE PROC. PAGOS. AUX. CONT. RECIBE CHEQUE Y COORDINA SU CAMBIO. FIN. (No ) CONTROLA GASTO HASTA 60 %. >LOOOO
Uninrsidl" Aut6noma de Occitlentl SECCION B.BlIOTECA
112/1411997: 16:42Ic:\a1l2\tesis\proc10.acll
ANEXO K. CAJA MENOR.
INICIO
MONTO S 500 000 TIEMPO MAX LEGALIZACION 1 OlA
HABIL
SUPERV PN EVALUA NEC REOUIERE DINERO
AUX CONT ELABORA VALE PROVISIONAL
J SUPERV PN FIRMA VALE
J SUPERV. PN C~ADRA CAJA y ADJUNTA DOC
SOPORTE
AUX CONT LEGALIZA ANTICIPO
AUX CONT ELABORA VALE OEF OESTRUYE
PROVISIONAL
AUX CONT CUADRA JUNTO CONTIRA CUADRE
I
~ ________ y._e_s~~~ MENOR~tNSUMO ~_N_o ________ ~ DE 60 %?
[pageJ_~~J
AUX CONT ARCHIVA OOC SEGUN PLAN
CUENTAS
1 ELABORA CHE~UE DE
REEMBOLSO
SIGUE PROC PAGOS
AUX CONT RECIBE CHEOUE y COORDINA SU
CAMBIO
FIN
Ir
CONTROlA GASTO HASTA 1-' 60%.
----------------------ANEXO L CUENTAS POR COBRAR.
INICIO. RESPOSABLE - VENTAS Y/O GERENCIA. VERIFICA LISTADO VENCIMIENTOS. EFECTUA COBRO TELEFONICO.
PASARON 5 DIAS HABILES Y NO HAY PAGO? (Yes) ELABORO CUENTE COBRO. ENVIO CLIENTE CTA COBRO. -L0002 HAN PASADO 15 DIAS DE ENVIO CTA COBRO.?
(NO) CLIENTE PAGA .. >LOOOO L0001 -L0001 FIN. (YES ) ENVIO NUEVA CTA COBRO. >L0002 L0003 -L0003 COMUNICO CLIENTE SOBRE SU RETRASO. NO HAY RPTA CLIENTE. CTA VA A COBRO JURIDICO. FIN.
(No ) -LOOOO RECIBO FORMA PAGO. ELABORO RECIBO CAJA. ARCHIVA EN FOLDER OBRA. FIN.
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ANEXO L CUENTAS POR COBRAR.
ENV10 NUEVA elA COBRO
CQMlHCO CLIENTE SOBRE SU RETRASO
NO HAY RPT ... CLIENTE
CT ... V ...... COBRO JURIDICO
VES
ELABORO CUENTe COBAO
ENVIO CLIENTE elA COBRO
Yes
o
RESPOSABlE· VENTAS VIO GERENCIA
VERIFICA LlST",DO VENCIMIENTOS
EFECTUA COBRO TElEFONICO
ClIENTEPAQA
No
RECIBO FORMA PAGO
ELABORO RECIBO CAJA
ARCHIVA EN FOLDEA OBR ...
lpage 1 of 11
----------------------------------------ANEXO M COTIZACION DE PROYECTOS.
INICIO. CLIENTE COMUNICA SUS NECESIDADES:
(SCR. GRCIA RECIBE COMUNICACION.) REGISTRA LLAMADA Y COMUNICA VENTAS. >LOOOO LOOOl -LOOOl -L0002 APRUEBA COTIZACION O REALIZA AJUSTES. SCR. GCIA REALIZA COTIZACION DETALLADA. ENVIA COTIZACION. >L0004 L0005 -L0005 ARCHIVA COPIA. RECIBE DESEMBOLSO. >LOOl2 LOOl3 -L0013 AXUL. CONT. REALIZA RECIBO CAJA. PREPARAN EJECUCION. FIN.
-L0004 (RECIBE COTIZACION.) -L0008 DECIDE CONDICIONES DE COTIZACION?
(Yes) CONFIRMA TRABAJO MEDIANTE ORDEN COMPRA. -LOOl2 DESEMBOLSO $ PACTADO. ESPERA EJECUCION SEGUN PACTADO. FIN. (No ) COMUNICA DESVENTAJAS DE COTIZACION. FIN.
-LOOOO (VENTAS SE COMUNICA CON CLIENTE) EVALUA NECESIDADES Y CONCUERDAN CITA. ASESORA CLIENTE EN SUS NECESIDADES. TOMA MEDIDAS Y EVALUA ENTORNO. ELABORA COTIZACION. ENVIA GERENCIA PARA SU APROBACION O AJUSTES. >L0002 L0003 -L0003 REALIZA SEGUIMIENTO COTIZACION. REALIZA RECOTIZACION. ENVIA CLIENTE. >L0008 L0009 -L0009 FIN.
page 1
ANEXO M COTIZACION DE PROYECTOS.
INICIO ) 1
CLIENTE COMUNlCA sus NECESIDADES
-L SCR GRCIA RECIBE RECIBE COnZACION
VENTAS SE COMl.NlCA
COMl.NlCAC1ON CON CLIENTE
J I .. ~ REGlSTlIA LlAMADA y Y.. CONDICIONES DE No EVAlUA NECESIDADES Y
COMlHCA VENTAS COllZAClON> CONCUERDAN CIT ....
I ., + APRUEBA conZACION O
CONfiRMA TRABAJO COMUNICA ASESORA CLIENTE EN SUS MEDIANTE ORDEN DESVENTAJAS DE
REAlIZA AJUSTES COMPRA conZACION NECESIDADES
I 1 ~ .. .. SCR GClA REALIZA
DESEMBOLSO S PACTADO fIN TOMA MEDIDAS Y
COnZACION DEl ALLADA EVALUA ENTORNO
~ ~ ~ ENI/IA COTIZACION
ESPERA EJECUCION ELABORA COnZACION SEGU< PACTADO
~ 1 ~ ENIIIA GERENCIA PARA
ARCHIVA COPIA FIN SU APROBACION O AJUSTES
~ ~ RECIBE DESEMBOlSO
REAlIZA SEGUIMIENTO COnZAClON'
~ ~ AXUL CONT REALIZA
REAlIZA REConZACION RECIBO CAJA
~ ~ PREPARAN EJECUCION ENIIIA CLIENTE ---'
1 1 FIN FIN
page 1
----~---------------------------1 ANEXO N. EJECUCION OBRA.
INICIO. VENTAS - ELABORA ORDEN TRABAJO Y ADJUNTA COPIA COTIZACION. ALMACEN - VERIFICA EXISTENCIAS. -LOOOO COMUNICA CANTIDADES A SCR. GRCIA PARA REALIZAR PROGRAMA PEDIDO. PN. EJECUTA DISEÑOS Y MATERIALES HA UTILIZAR. >LOOOO LOOOl -LOOOl PN. PROGRAMA TRABAJO Y MIRA CARGAS ASIGNADO TAREAS POR MAQ. PN. ELABORA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE OBRA. PN. CONTROL PROCESO Y CRONOGRAMAS. ENTREGA OBRA VERBAL O POR ACTA. FIN.
ANEXO N. EJECUCION OBRA.
(12114/199( 17:01 c.laIl2I1esislproc20 __ aclj
VENTAS - ELABORA ORDEN TRABAJO Y
AOJUNTA COPIA COTIZACION
AL MACEN - VERIFICA EXISTENCIAS
COMUNICA CANTIDADES A SCR GRCIA PARA
REALIZAR PROGRAMA PEDIDO
PN EJECUTA DlSE~IOS y MATERIAlES HA UTILIZAR
PN PROGRAMA TRABAJO Y MIRA CARGAS
ASIGNADO TAREAS POR MAO
PN ELABORA CRONOGRAMA DE
ACTMDADES DE OBRA
PN CONTROL PROCESO Y CRONOGRAMAS
ENTREGA OBRA VERBAL O POR ACTA
-ANEXO N . LIQUIDACION NOMINA .
INICIO
¡ SUPERV PN VERIFICA HRS
EXTRAS CONCUERDEN CON LAS LABORADAS
~ ENVIA INFORMACION
GRCIA
~ APRUEBA
~ SCR GCIA INFORMA
INASISTENCIAS A AUX CONT
~ AUX CONT LIOUIDA
HORAS EXTRAS Y EFECTUA CALCULOS
~ AUX CONT EFECTUA
DIGITACION.
¡ AUX CONT GENERA PLANILLAS DE PAGO
~ CONTADOR APRUEBA
NOMINA REVISA SOPORTE
~ AUX CONT ELABORA
SOBRES DE PAGO
,
t~ 11211411997,16:47;c:1a1l2\tesls\procI3.aclj
..
,a)
AUX CONT ELABORA ORDENES DE PAGO
~ AUX CONT ARCHIVA HASTA FECHA PAGO
~ AUX CONT REALIZA
INFORME PARAFISCALES
~ AUX CONT ELABORA ORDENES DE PAGO
,
FIN
,
,
--
Uniwlfsilll.1I Aut6noma de Occiant. SECCII"¡ "lIlIOTECA
ANEXO O PAGO DE NOMINA.
INICIO. COMPLEMENTO PROCESO LIQUIDACION NOMINA. AUX. CONT.ELABORA CHEQUE TOTAL NOMINA Y COPROBANTE EGRESO. CONTAD - VERIFICA CODIFICACION ORDEN PAGO. GRCIA APRUEBA PAGO, FIRMA CHEQUE Y PALNILLAS. CONTAD - FIRMA CHEQUE. CAMBIO CHEQUE BANCO. AUX. CONT. DISTRIBUYE PAGO EN SOBRES. AUX. CONT. EFECTUA PAGO EMPLEADO - FIRMA PLANILLAY SOBRE. AUX. CONT. ARCHIVA PLANILLA Y COMPROBANTE EGRESO. FIN.
page 1
ANEXO O PAGO DE NOMINA.
COMPLEMENTO PROCESO UQUIDACION NOMINA
AUX CONT ELABORA CHEQUE TOTAL ~IOMIIIA y COPROBAtlTE EGRESO
CONTAD - VERIFICA CODIFICACION ORDEN
PAGO
GRCIA APRUEBA PAGO. FIRMA CHEOUE y
PAlNILLAS
CONTAD - FIRMA CHEQUE
CAMBIO CHEQUE BANCO
AUX CONT DISTRIBUYE PAGO E~I SOBRES
AUX CONT EFECTUA PAGO EMPLEADO - FIRMA
PLANILLAY SOBRE
AUX CONT ARCHIVA PLANILLA Y
COMPROBANTE EGRESO
ANEXO P CONTROL DE ASISTENCIA.
INICIO. PORTERO - CONTROL ASISTENCIA DIARIO DE LLEGADA. SCR. GCIA - CONTROLA Y PRESENTA INFORME A GERENCIA.
NO ASISTENCIA JUSTIFICADA? (Yes) EMPLEADO PRESENTA SOPORTE. ENVIA SOPORTE A CONTAB. >L0004 L0005 -L0005 FIN. (No ) COMUNICA CAUSA NO ASISTENCIA. EMPLEADO - RINDE DESCARGOS. GRCIA - TOMA SANCION DISCIPLINARIA. GRCIA - COMUNICA SANCION AL EMPLEADO. -L0004 ARCHIVA EN FOLDER NOVEDADES SANCION y HOJA VIDA. FIN.
page 1
ANEXO P
EMPLEADO PRESENTA SOPORTE
ENVlA SOPORTE A CONTAB
112/1411997' 16:50:é:1a1l2\lesislprocI5.acl]
CONTROL DE ASISTENCIA.
Yes
PORTERO - CONTROl ASISTENCIA DIARIO DE
LLEGADA
SCR GCIA - CONTROLA Y PRESENTA INFORME A
GERENCIA
ARCHIVA EN FOLDER NOVEDADES SANCION y
HOJA VIDA
No
COMUNICA CAUSA NO ASISTENCIA
EMPLEADO - RINDE DESCARGOS.
GRCIA - TOMA SANCION DISCIPLINARIA
GRCIA - COMUNICA SANCION AL EMPLEADO
ANEXO Q ANTICIPOS DE CESANTIAS.
INICIO. EMPLEADO - ENTREGA CARTA SOLICITANDO ANTICIPO. EMPLEADO - ANEXA DOC. REQUERIDA POR LEY. VERIFICA UTILIZACION ANTICIPO?
(Yes) AUTORIZA ANTICIPO. COMUNICA HA CONTAB. CONT - ELABORA SOLICITUD ANTE MIN. TRABAJO. MIN. TRABAJO EVALUA Y ACEPTA?
(Yes) COMUNICA AUTORIZACION. PERTENECE FONDO CESANTIAS?
(Yes) CONT. VERIFICA VINCULACION FONDO CESANTIAS. ENVIA COMUNICACION A FONDO PENSIONES. FONDO PENSIONES LIQUIDA ANTICIPO. FONDO COMUNICA SOBRE LIQUIDACION. EMPLEADO SE DIRIGE FONDO. FIN. (No ) AUX. CONT - VERIFIA VALOR SOLICITADO. LIQUIDA AHORRADO EN AÑO. ELABORA SOLICITU LIQUIDACION CESANTIAS E INTERESES. CONT. VERIFICA LIQUIDACION. AUX. CONT - SIGUE PROC. PAGO. AUX. CONT - ENTREGA LIQUIDACION A EMPLEADO. ARCHIVA COPIA HOJA VIDA. FIN.
(No ) COMUNICA DECISION. FIN.
(NO ) FIN.
page 1
ANEXO Q ANTICIPOS DE CESANTIAS.
No
COMUNICA DECISION
INICIO
1 EMPLEAOO-ENTREGA CARTA SOUCITANOO
ANTICIPO
EMPLEAOO - ANEXA OOC REQUERIDA POR LEY
Y.. ,,:. NO ;-------.;.....;.."<~~~,..----------..
AUTORIZA ANTICIPO
~ COMUNICA HA CONTAB
~ CONT - ELABORA
SOLICITUD ANTE MIN TRABAJO
~ TRABAJO EVALUA Y ACEPTA?
Yes
ANTICIPO?
COMUNICA AUTORIZAC\ON
FIN
Ir
FIN
CONT VERIFICA VlNCULACION FONDO
CESANTIAS
ENVlA COMUNICACION A FONDO PENSIONES
FONDO PENSIONES LIQUIDA ANTICIPO
FONDO COMUNICA SOBRE lIQUIDACION
EMPLEADO SE DIRIGE FONDO
1 FIN
Yes PERTENECE No FONDO CESANTIAS?
,
:
1
AUX CONT· VERIFIA VALOR SOlICITADO.
~ LIOUlDA AHORRADO EN
AAo
~ ELABORA SOlICITU
lIOUIDACION CESANTIAS E INTERESES
~ CONT VERIFICA
lIQUIDACION
j. AUX CONT· SIGUE PROC
PM30
~ AUX CONT· ENTREGA
lIOUIDACION A EMPLEADO.
~ ARCHIVA COPIA HOJA
VIDA
1 FIN
ANEXO R. LIQUIDACION VACACIONES.
INICIO. EMPLEADO - ELABORA SOLICITUD DIRIGIDA JEFE INMEDIATO. JEFE INMEDIATO VERIFICA SI PERIODO LABORADO ES MAYOR A 180 DIAS?
(Yes) PROGRAMA DE ACUERDO SOLICITUDES EXISTENTES. COMUNICA GRCIA Y CONT. AUX. CONT. EFECTUA LIQUIDACION. AUX. CONT. ELABORA FORMATO LIQUIDACION VACACIONES. CONT. REVISA FORMATO Y APRUEBA. AUX. CONT. ARCHIVA HASTA ELABORACION ORDEN PAGO. CONTINUA PROCESO PAGO. ARCHIVA COPIA EN HOJA VIDA EMPLEADO. ARCHIVA ORDEN PAGO. FIN.
(No ) COMUNICA EMPLEADO. DA PRIORIDAD A PERIODO VACACIONES DE DICHO EMPLEADO. FIN.
page 1
ANEXO R. LIQUIDACION VACACIONES.
INICIO
EMPlEADO - ELABORA SOliCITUD DIRIGIDA JEFE
INMEDIATO.
~,,!.:.'" ____ -.;Y':...;e:.;s:..A.c VERIF~ICA~SIIE~ PERIODO No '" lABORADO ES MAYOR A ~....;..---------
PROGRAMA DE ACUERDO SOlICITUDES EXISTENTES
COMUNICA GRCIA Y CONT
AUX CONT EFECTUA llOUIDACION
AUX CONT ELABORA FORMATO llQUIDACION
VACACIONES
CONT REVISA FORMATO Y APRUEBA
AUX CONT ARCHIVA HASTA ElABORACION
ORDEN PAGO
1121141199716:57,c:\a112\1esls\proc17.aclj
180 OlAS?
COMUNICA EMPLEADO
DA PRIORIDAD A PERIODO VACACIONES DE DICHO
EMPLEADO
FIN
,a)
CONTINUA PROCESO PAGO
~ ARCHIVA COPIA EN HOJA
VIDA EMPLEADO
~ ARCHIVA ORDEN PAGO.
1 FIN
,
,
.
Unh"rsid.. .. .. 1",,,,,". •• Occ.ienll I SECCIOÑ • ILI.neA
ANEXO S. LIQUIDACION PRESTACIONES LEGALES.
INICIO. RETIRO VOLUNTARIO?
(Yes) EMPLEADO - COMUNICA POR ESCRTO SU RETIRO. JEFE INMEDIATO - EVALUA CAUSAS DE RETIRO CON EMPLEADO. JEFE INMEDIATO - COMUNICA GRCIA. GRCIA - COMUNICA EMPLEADO CAUSAS. GRCIA - ACEPTA ESCRITO RENUNCIA. GRCIA - COMUNICA CONTABILIDAD RETIRO. >L0002 L0003 -L0003 AUX. CONT. - REALIZA LIQUIDACION DE ACUERDO LEY. AUX. CONT. - ANEXA SOPORTE. AUX. CONT. - TRAMITA PAZ Y SALVO CON ALMACEN Y CONT. CONT. - REVISA LIQUIDACION. AUX. CONT. - ELABORA ORDEN PAGO. AUX. CONT. - SIGUE PROCEDIMIENTO PAGO. AUX. CONT. - ELABORA CARTA FONDO CESANTIAS y EPS. AXU. CONT. - PROGRAMA CHEQUEO CON MEDICO. ENTREGA PAGO A EMPLEADO. ARCHIVA DOCUMENTOS SOPORTE EN HOJA VIDA EMPLEADO. FIN. (No ) JEFE INMEDIATO - COMUNICA CAUSA RETIRQ A GRCIA. GRCIA - ELABORA CITACION A DESGARGOS. GRCIA - ESCUCHA EMPLEADO. -L0002 GRCIA - ELABORA CARTA DESPIDO. EMPLEADO - RECIBE Y FIRMA COPIA. FIN.
page 1
ANEXO S. LIQUIDACION PRESTACIONES LEGALES.
EMPLEADO - COMUNICA POR ESCRTO SU RETIRO
~ JEFE INMEDIATO-
EVAlUA CAUSAS DE RETIRO CON EMPLEADO
J JEFE INMEDIATO -COMUNICA GRCIA
INICIO
JEFE INMEDIATOCOMUNICA CAUSA RETIRO A GRCIA.
GRCIA - ELABORA CITACION A DESGARGOS
GRCIA - ESCUCHA EMPlEADO
I • ----+-------------~~~
GRCIA - COMUNICA EMPLEADO CAUSAS
1 GRCIA- ACEPTA ESCRITO
RENUNCIA
1 \... GRCIA - COMUNICA
CONTABILIDAD RETIRO
~ AUX CONT - REALIZA
LIOUIDACION DE ACUERDO LEY
~ AUX CONT - ANEXA
SOPORTE
11211411997.16:~~C;\a1l2\tesls\proc18.ac;IJ
GRCIA - ElABORA CARTA DESPIDO
EMPLEADO - RECIBE Y FIRMA COPIA.
FIN
Ca)
• AUX CONT - TRAMITA
PAZ Y SALVO CON AlMACEN y CONT
~ CONT - REVISA LlQUIDACION
~ AUX CONT - ELABORA
ORDEN PAGO
~ I
AUX CONT - SIGUE PROCEDIMIENTO PAGO
1 I
AUX CONT - ELABORA CARTA FONDO
CESANT/AS y EPS
I
~ AXU CONT - PROGRAMA : CHEQUEO CON MEDICO
1 ENTREGA PAGO A
EMPLEADO
~ I
ARCHIVA DOCUMENTOS SOPORTE EN HOJA VIDA
EMPLEADO
l FIN
I
ANEXO Ñ LIQUIDACION NOMINA.
INICIO. SUPERV. PN. VERIFICA HRS EXTRAS CONCUERDEN CON LAS LABORADAS. ENVIA INFORMACION GRCIA. APRUEBA. SCR. GCIA. INFORMA INASISTENCIAS A AUX. CONT. AUX. CONT. LIQUIDA HORAS EXTRAS Y EFECTUA CALCULOSo AUX. CONT. EFECTUA DIGITACION. AUX. CONT. GENERA PLANILLAS DE PAGO. CONTADOR. APRUEBA NOMINA REVISA SOPORTE., AUX. CONT. ELABORA SOBRES DE PAGO. AUX. CONT. ELABORA ORDENES DE PAGO. AUX. CONT. ARCHIVA HASTA FECHA ·PAGO. AUX. CONT. REALIZA INFORME PARAFISCALES.' AUX. CONT. ELABORA ORDENES DE PAGO. FIN.
page 1