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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR

COLOMBIA CIA S.A.S


COLOMBIA CIA S.A.S

Nidia Janeth Fernández Farfán

Mabel Cristina Natera Contreras

Sandra Milena Vivas Cajamarca

Notas de la autora

Nidia Janeth Fernández Farfán, Mabel Cristina Natera Contreras, Sandra Milena Vivas

Cajamarca, Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, Especialización Gerencia del Talento

Humano.

Profesor: Javier Daza Lesmes

UNIVERSIDAD DE BOGOTÁ JORGE TADEO LOZANO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO COHORTE 41

Bogotá, D.C. Junio 2020

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Contenido

Contenido ..................................................................................................................... 2

Introducción ........................................................................................................................ 12

1. Planteamiento del Problema ..................................................................................... 14

2. Justificación .............................................................................................................. 16

3. Objetivos .................................................................................................................. 19

3.1. Objetivo general. ............................................................................................... 19

3.2. Objetivos específicos. ....................................................................................... 19

4. Alcances o delimitaciones. ............................................................................................. 20

5. Marco de Referencia ................................................................................................ 21

5.1 La Selección y Orientación de los Recursos Humanos ............................................ 21

5.1.2 Introducción a la Selección de los Recursos Humanos ......................................... 22

5.1.3 Gestión humana en las organizaciones como proceso estratégico. ....................... 23

6. Marco Conceptual .................................................................................................... 24

6.1 Historia De Las Competencias ................................................................................. 24

6.1.1. Concepto De Competencia ................................................................................... 25

6.1.2 Gestión por Competencias ..................................................................................... 28

6.1.3 Estructura de los modelos de Gestión por competencias. ..................................... 29

6.1.4 Análisis y descripción de puestos Métodos de descripción y análisis de puestos . 30

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6.1.5 Reclutamiento y selección ..................................................................................... 31

6.1.6 Capacitación y entrenamiento ............................................................................... 31

6.1.7 Evaluación del desempeño .................................................................................... 32

6.1.8 Políticas de remuneración...................................................................................... 34

6.1.9 Desarrollo y planes de sucesión ............................................................................ 34

Tipos de competencias ............................................................................................... 36

6.2 Modelos de Gestión por competencias ..................................................................... 39

El modelo de competencias distintivas, creado y desarrollado por McClellan: ......... 40

El modelo de competencias genéricas, creado y desarrollado por William Byham: . 40

El modelo de competencias funcionales, creado y desarrollado por Sydney Fine ..... 41

Modelo conductista .................................................................................................... 42

Modelo constructivista: .............................................................................................. 42

Implementación de un modelo de Gestión de Competencias con la metodología de

Martha Alles Capital Humano ................................................................................................ 42

6.2.1. Pasos a seguir en el diseño y la implementación de un modelo de Gestión de

Competencias ............................................................................................................................. 44

7. Marco Organizacional .............................................................................................. 50

8. Diseño Metodológico ............................................................................................... 54

8.1 Tipo de estudio ..................................................................................................... 54

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8.2 Población y Muestra ................................................................................................. 55

8.3 Fuentes para recolección de información. ............................................................ 57

8.4 Guía Grupo Focal. ................................................................................................ 57

9. Criterios de orden conceptual, metodológico y procedimental para la generación de

un modelo de competencias para Manuchar Colombia CIA SAS ................................................. 60

10. Diseño de metodológico de un sistema de competencias para Manuchar Colombia.

Procesos 65

10.1 Caracterización de la organización. ........................................................................ 65

10.2 Selección y validación de competencias organizacionales, Específicas o

Funcionales, Gerenciales. ........................................................................................................... 67

10.3 Proceso de selección. .............................................................................................. 70

10.4 Desarrollo de las competencias. ............................................................................. 71

10.5 Gestión del desempeño. .......................................................................................... 73

10.6 Planes de carrera y sucesión. .................................................................................. 74

.................................................................................................................................... 74

11. Presupuesto ............................................................................................................... 76

Conclusiones....................................................................................................................... 77

Bibliografía ......................................................................................................................... 82

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Lista de Figuras

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Figura No. 1: Concepto de competencias

Figura No. 2: Conjunto de saberes

Figura No 3: Esquema global por competencias

Figura No 4. Formación de competencias

Figura No 5. Evaluación de desempeño vertical

Figura No 6. Evaluación de desempeño 360°

Figura No 7. Mapa y ruta de talentos 360°

Figura No 8. Armando el diccionario competencia según

Figura No 9. Pasos Iniciales del modelo de gestión de Competencias según

Figura No 10. Línea del tiempo Manuchar Colombia

Figura No 11. Principios corporativos

Figura No 12: Mapa De Procesos

Figura No 13. Política de Calidad

Figura No 14. Aspectos claves para la caracterización de la organización

Figura No 15. Esquema de construcción de competencias organizacionales, específicas o

funcionales, gerenciales.

Figura No 16. Pasos para el Proceso de selección

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Figura No 17. Desarrollo de las competencias en la organización - Fuente elaboración propia.

Figura No 18. Procesos para la gestión del desempeño

Figura No 19. Procesos para la gestión de los planes carrera y de sucesión

Lista de Tablas

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Tabla No 1. Las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI

Tabla No 2. Diseño metodológico

Tabla No 3. Agrupación muestra

Tabla No 4. Fases de la propuesta

Tabla No 5. Caracterización de la Organización

Tabla No 6. Selección y validación de competencias organizacionales

Tabla No 7. Selección por competencia

Tabla No 8. Herramientas de medición de competencias

Tabla No 9. Desarrollo de las competencias en la organización

Tabla No 10. Gestión del desempeño

Tabla No 11. Formato para Implementar Planes de carrera

Tabla No 12. Presupuesto general.

Tabla No 13. Presupuesto Hora labor del grupo focal

Lista de anexos

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Fases diseño del modelo de gestion por competencias

Anexo guía grupo focal

Resumen

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El logro de los objetivos en las organizaciones depende en gran medida del factor

Humano es decir en la gestión del Talento Humano, para lo cual las organizaciones integran en

sus planes estratégicos al departamento de Recursos Humanos como uno de sus procesos claves

que agregan valor al producto o servicio, este importante proceso permite seleccionar los mejores

candidatos, formar colaboradores con alto desempeño, desarrollando sus habilidades y destrezas

que aporten al cumplimiento y mejoramiento de sus roles. Por lo anterior este trabajo pretende

desarrollar la implementación el sistema de gestión por competencias a partir de identificar en

primera medida un análisis de descripción de puestos de trabajo y habilidades requeridas para los

perfiles de los cargos.

Las competencias son importantes debido a que estas van en alineación con los objetivos

de la organización e inclusive más allá, en el sentido en que estas son para los colaboradores un

beneficio al resaltar de una forma técnica y en el ejercicio práctico sus competencias particulares,

tal como afirma (McClelland, 1993) “las Competencias están ligadas a una forma de evaluar

aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los

factores que describen confiablemente todas las características de una persona”.

Palabras Claves: Competencias, crecimiento, habilidades.

Abstract

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The achievement of objectives in the organizations depends to a large extent on the

Human factor that is in the management of Human Talent, for which the organizations integrate

in their strategic plans the department of Human Resources as one of their key processes that add

value to the product or service, this important process allows to select the best candidates, to form

highly performing collaborators, developing their skills and abilities that contribute to the

fulfillment and improvement of their roles. For this reason, this work aims to develop the

implementation of the competence-based management system by first identifying an analysis of

job descriptions and skills required for job profiles.

Competencies are important because they are in alignment with the organization’s

objectives and even beyond, in the sense that they are of benefit to collaborators by highlighting

their particular skills in a technical and practical way, as stated (Mcclelland, 1993) "Skills are

linked to a way of evaluating what "actually causes superior performance at work", and not to

"the evaluation of factors that reliably describe all the characteristics of a person".

Keywords: Competencies, growth, skills.

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Introducción

La evolución histórica del recurso humano, cobra gran importancia debido al crecimiento

y a la complejidad a la que se ven enfrentadas las organizaciones en el mundo, y esto ha dado

paso a múltiples opciones para la gestión del talento.

Con las necesidades del ser humano y su evolución surgen los cambios de paradigma,

para administrar el recurso humano, las creaciones de herramientas que ayuden al desarrollo de

las competencias, las cuales mejoren la creatividad, la innovación, y por ende los procesos que

llevan a alcanzar los objetivos propuestos por las organizaciones.

A consecuencia de esto, se observa la importancia de definir un modelo para gestionar las

competencias en Manuchar Colombia Cía. S.A.S. para buscar ser competitiva frente a empresas

del sector de los químicos, y una de las formas de lograrlo es gestionando las de competencias de

sus colaboradores quienes son el pilar de su negocio.

La definición de dicho modelo, es el resultado del trabajo presentado a continuación como

proyecto de grado, su aplicación y ajustes se realizarán en el transcurso del año 2020, el cual, se

divide en las siguientes fases, la numero Uno, corresponde a la justificación, el tema, los

objetivos, y la metodología propuesta; la fase dos, al marco teórico, el cual orienta en la

definición y modelos teóricos de la gestión por competencias en las organizaciones.

En la Fase tres en esta se determina la situación actual de las competencias entre ellas la

matriz de competencias, el diccionario de competencias y de más repositorios de información. En

la fase cuatro, se presenta la guía del grupo focal, lo que incluye su tabulación y el análisis de las

necesidades existentes para la gestión por competencias.

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En la fase cinco se formula la propuesta del Modelo de Gestión por Competencias para la

empresa Manuchar Colombia Cía. S.A.S. y se hace una descripción de cada uno de los

componentes, y en la fase seis se presentan las conclusiones y recomendaciones para la empresa.

La definición de un modelo de gestión por competencias en la empresa Manuchar

Colombia, podrían brindar muchos beneficios entre los cuales se encuentran; al tener definidas las

competencias el proceso de selección de un candidato va a ser objetivo e integral, en el desarrollo

de sus funciones la evaluación de desempeño brindara la oportunidad de desarrollar sus habilidades

y fortalezas que le permitirán ser productivo para la organización, esto permitirá un plan de carrera

dentro de la compañía, adicional lo índices de rotación de personal disminuyen y la empresa genera

un sentido de pertenencia que posibilita mayor rentabilidad.

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1. Planteamiento del Problema

En un entorno de alta competitividad es necesaria la gestión por competencias para

aplicarlas en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional

asegurando su buen logro, de esta manera se apoyará la misión y los objetivos de la organización

en la construcción de negocio.

Manuchar Colombia Cía. S.A.S. no cuenta con un modelo estructurado para gestionar las

competencias; actualmente manejan un diccionario de competencias que desde el proceso de

gestión de Calidad fue implemento para la certificación ante ISO 9001 en el año 2013, con este

manejo se puede deducir que los procesos de gestión humana se estarían realizando

inadecuadamente.

No se puede lograr una buena selección de personal, si no existe claridad de las

competencias, que debe tener el candidato, la evaluación del desempeño que se realiza en la

actualidad puede reflejar un porcentaje de cumplimiento muy subjetivo, ya que sus líderes no

tienen como evaluar competencias que requieren en sus equipos de trabajo.

Razón por la que Manuchar Colombia Cía. S.A.S. debe implementar un modelo de

gestión de competencias ya que de no hacerlo puede perder participación en el mercado, puede

perder empleados valiosos, adicional puede perder productividad ya que se presentarían

ineficiencias operativas por fuga de conocimiento que puede incluso influir en la pérdida de

clientes potenciales. De allí surgen las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las competencias que requiere Manuchar Colombia para la

implementación de un modelo de gestión por competencias?

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¿Cómo diseñar el modelo de gestión por competencias que se ajuste a las necesidades y

expectativas de la organización?

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2. Justificación

La gestión por competencias es un concepto que se hace cada vez más importante dentro

de las organizaciones, revisar como el individuo entra a ser parte fundamental de la misma. El

contexto organización, hace que evaluemos teorías base, pero sin dejar de lado la evolución de

los conceptos y el cómo se va ubicando al colaborador en el nuevo entorno. (Saravia Gallardo,

2005).

Por lo tanto, varios autores coinciden en señalar que estamos en la era de la revolución de

los recursos humanos, cuyo desafío es generar un marco claro y estable para potenciar la

cualificación y el enfoque de competencia profesional como el paradigma formativo de estos

recursos” Es por esto que una empresa como Manuchar Colombia debe buscar herramientas que

puedan contribuir con el mejoramiento continuo de sus procesos en temas como la selección de

personal , evaluación de desempeño que busca potenciar la gestión de las competencias de sus

colaboradores, la formación de equipos con competencias requeridas ayuda a la empresa a

mejorar su clima laboral y permite que la organización tenga atracción y retención de su

personal.

La Gestión por competencias es un proceso que hace posible organizar y estructurar los

elementos y tareas de los puestos laborales de una organización; además, da atención a los

requisitos, responsabilidades, condiciones de trabajo y recompensas de sus colaboradores.

(Romero, 2019).

Por consiguiente, que la gestión por competencias les ha permitido a las compañías a

nivel mundial atravesar por momentos de cambio y transformación, debido a que habilita una

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rápida y efectiva toma de decisiones. La gestión de la empresa orientada a las competencias

significa, un cambio hacia la nueva cultura empresarial.

Asimismo, gestión por competencias brinda otros beneficios tales como incremento de la

satisfacción del personal una mayor rentabilidad económica al contar con colaboradores

altamente competentes. A consecuencia de, y teniendo en cuenta que se ha demostrado que “las

organizaciones compiten mediante personas, y que el éxito depende cada vez más de la capacidad

de la organización para administrar el talento o capital humano” (Mora, 2010, pág. 1).

Por esa razón, se concluye que Manuchar Colombia Cía. S.A.S. debe estar orientada al

cambio, a través de una cultura organizacional que plante ideas y soluciones innovadoras,

enmarcando en una cultura organizacional y un clima de alto rendimiento. debe contar con un

modelo de gestión por competencias que busque un engranaje en sus procesos como lo son;

1. La descripción del puesto de trabajo que permiten buscar una persona idónea para el

cargo, que tenga ciertos conocimientos y habilidades y que adicional tenga competencias claves

para el buen desempeño.

2. El reclutamiento y selección de los candidatos permitirá la búsqueda de los perfiles más

adecuados, a través de una entrevista por competencias, que tiene como finalidad determinar

comportamientos observables en el pasado según lo que se pretenda evaluar.

3. La evaluación de desempeño; permite saber cómo están los colaboradores en todos los

niveles en relación a las competencias establecidas para generar planes de capacitación y

desarrollo, que requieren individual y grupal con esto se desarrollaran y mejoraran el desarrollo y

resultado de sus funciones.

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4. Compensación y beneficios: la gestión por competencias permite tener un marco de

referencia para establecer los salarios y beneficios de acuerdo al desempeño realizado, siempre y

cuando se establezcan objetivos medibles.

4. Planes de carrera: Tener un mapa claro de las competencias que tienen el general los

colaboradores no da una ruta a seguir para la promoción de cargos.

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3. Objetivos

3.1. Objetivo general.

Diseñar un modelo de gestión competencias para Manuchar Colombia CIA SAS, que

eficazmente se ajuste a las necesidades de la empresa y pueda producir los resultados esperados

para el capital humano vigente en la organización y los potenciales aspirantes.

3.2. Objetivos específicos.

Diagnosticar que competencias existen en la organización

Determinar desde el marco conceptual las herramientas y criterios

necesarios para la implementación del sistema de competencias en MANUCHAR

COLOMBIA & CIA SAS.

Determinar un modelo de competencias basado en los perfiles de cargo de

la organización.

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4. Alcances o delimitaciones.

4.1 Geográfico

Funza Cundinamarca

4.2 Temporal

La propuesta se diseñó para el año 2020

4.3 Conceptual

Se estudiarán los diferentes modelos propuesto por autores que nos permitan abordar una

metodología para el modelo de gestión por competencias que se ajuste a las necesidades y

expectativas de la organización.

4.4 Tiempo

Junio 2020 a Junio 2021

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5. Marco de Referencia

Los desafíos de la administración de talento humano a través del tiempo han logrado

establecer los elementos esenciales para su puesta en marcha en las organizaciones, así como los

métodos cada vez más eficientes, con el objetivo de que la Fuerza laboral concebida como un

activo preponderante en la compañía refleje resultados, éxito y posicionamiento a la

organización.

Los conceptos y métodos escogidos como referencia para el siguiente trabajo

en conjunto estructuran el paso a paso ajustado a la organización Manuchar Colombia S.A.S., de

un modelo de gestión de competencias, poner en práctica las nuevas estrategias de cambio

organizacional de cara al futuro, visualizar las diferentes problemáticas que puedan ser afrontadas

con anticipación a partir de la teoría que presentan unos autores y otros ya desde una perspectiva

experimental.

5.1 La Selección y Orientación de los Recursos Humanos

El proceso de selección de personal, es el proceso que permite a las organizaciones

dotarse del talento humano requerido, para integrarlos con el que ya se dispone, en la búsqueda

de la mayor efectividad organizacional. Ahora bien, a fin de desarrollar los dos temas centrales de

este apartado, procederé en primera instancia a explicar sobre el reclutamiento y la selección de

personal; concluido su abordaje desarrollaré toda la temática relacionada con la orientación de los

recursos humanos.

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5.1.2 Introducción a la Selección de los Recursos Humanos

El comienzo de la selección de personal como actividad técnico - científica surge en el

ámbito de la disciplina administrativa. La ingeniería industrial extendida de la gestión científica

del trabajo, auspiciada por Frederick Taylor, padre de la administración científica, quien en 1878

efectúa sus investigaciones sobre la industria del trabajo, seguida de estudios analíticos con el

objetivo de comprobar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un

trabajador funcional. En el universo industrial, Taylor se abre paso, con la psicología industrial

atendiendo su emblemática selección de personal. Proceso esté acogido por la interdisciplinaria

gestión de personas, tomando la selección tan significativo auge que en la actualidad se enfatiza

sobre la selección de directivos y selección de talentos asociados a un conjunto de conceptos y

técnicas como el assessment center y la gestión por competencias. Así mismo, es oportuno

considerar, por parte de los administradores del proceso de selección, algunas incógnitas que

permiten perfeccionar los criterios a desarrollar en una organización con relación al proceso,

refiere ello a niveles que se articulan en la figura 2.3 Ahora bien, ocuparse de estos niveles no es

suficiente, se hace necesario también reflexionar sobre aspectos como: ¿Que ofrece el mercado

laboral? ¿Existen candidatos en el mercado laboral? ¿Se persigue igualar el equipo de trabajo?

¿Se satisfacen las necesidades del personal? ¿Cuál es el compromiso que deben alcanzar para con

la organización y el trabajador? A partir de estas consideraciones se describirá el proceso de

selección de personal. (Cejas, y otros, págs. 40-41)

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5.1.3 Gestión humana en las organizaciones como proceso estratégico.

La gestión de recursos humanos es un campo de estudio relativamente nuevo, que pasó y

está pasando por profundos cambios y transformaciones. Su papel está en expansión y cada vez

es más estratégico y menos operativo. Sus objetivos se están centrando cada vez más en el

negocio de la organización e introduciendo ventajas competitivas a través de la creación,

desarrollo, difusión y aplicación del conocimiento corporativo en forma de habilidades esenciales

para el éxito del negocio. Cada vez más, la gestión de recursos humanos se ocupa de los activos

intangibles que no solamente hacen crecer el capital humano, sino que resultan directamente en la

consolidación y crecimiento del capital intelectual conquistado por la organización.

El alineamiento o despliegue estratégico, según (Kaplan, 2000, pág. 214) consiste en que

todos los miembros de una organización compartan un entendimiento de lo que ésta representa,

sus propósitos y metas; que sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma; que participen

en la elaboración de los planes que deben ser ejecutados; a partir de la comunicación en doble vía

(hacia arriba y hacia abajo), el trabajo en equipo, la coordinación funcional, el involucramiento y

el compromiso de todos los integrantes de la organización. Cuando una organización no está

alineada los colaboradores tienen un pobre desempeño, cada uno de los procesos

organizacionales apuntan a objetivos diferentes y casi siempre la estrategia no responde a las

expectativas internas y muchos menos a las exigencias del entorno.

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6. Marco Conceptual

6.1 Historia De Las Competencias

El concepto de competencia es naciente de las ciencias humanas “surgió en psicología

como una alternativa al concepto de rasgo, herramienta de trabajo habitual en psicología

diferencial y en psicología industrial.” (Levy Leboyer, 1997, pág. 17)

Claude Levy Leboyer propone un análisis de identificación y desarrollo de competencias:

“en primer lugar, sale a relucir su grado de cualificación… en segundo lugar aflora su talento

para el quehacer; sus habilidades, destrezas, capacidades de índole genérica o específica… en

tercer lugar asoman su talante ante sí mismos, ante los demás, ante las exigencias y retos

laborales, es decir su voluntad, sus motivos, sus deseos, sus gustos, sus valores…” (Levy

Leboyer, 1997, págs. 17-18)

A inicios de los años sesenta, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard,

David McClelland (Nelson , 1999) propone el concepto de motivación: desempeño / calidad,

tomando el modelo los gerentes y profesionales podrán analizar un colaborador con un alto nivel

del logro y mirando que son personas incitadas siempre a la consecución de una meta y un

objetivo claro en sus proyectos.

McClelland, demuestra que los documentos académicos y los test de inteligencia por sí

solos no son fieles para adaptar tan siquiera a la vida cotidiana mucho menos la profesional.

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6.1.1. Concepto De Competencia

El concepto de Competencias, fue planteado inicialmente por David McClelland en 1973,

como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el

rendimiento en el trabajo (Nelson , 1999)

“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que

las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la

vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los

niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1993)

¿Qué son Competencias?

El concepto es amplio y se ubica en el campo de la organización que lo aborde. Es

flexible frente a las características de nuestros colaboradores y ha ido evolucionando con el paso

de los años. Podemos remontar el concepto desde la óptica de varios escritores desde los años 90

y aquí traeremos a colación los principales para ser abordados en el contexto de este proyecto,

estos conceptos son recopilados por (Piedrahita Echeverry, pág. 2):

(McClelland, 1993, pág. 28), dice:

“Las Competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un

rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los factores que describen

confiablemente todas las características de una persona”

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Spencer y Spencer (1993), consideran que es: “una característica subyacente de un

individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una

situación o trabajo, definido en términos de un criterio”

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades,

disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una

actividad”.

Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un

sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el

comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76)

Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como “Características subyacentes de las

personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y

que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo”

Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas,

que le permiten a una persona rendir eficientemente”.

Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de patrones de

conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y

funciones”.

(Gonzalez Merino, 2015), (Stephenson & Yorke, 1998), se refirieron a las competencias

como la resultante de la integración de conocimientos, habilidades, cualidades personales

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(personalidad) y comprensión utilizadas adecuadamente y electivamente tanto en contextos

familiares como en circunstancias nuevas y cambiantes.

(Alles, 2008), representa el concepto de competencia en el siguiente gráfico:

Figura 1: Concepto de competencias

Fuente:(Alles, 2008, pág. 63)

(Calvo Sanz, Gestion por Competencias como factor de mejora de la calidad asistencial,

2014, pág. 171), refiere el poder hacer y el querer hacer como aspectos subyacentes adicionales,

especifica que el poder hacer involucra dos componentes uno individual y otro situacional que

está relacionado con un entorno laboral favorecedor.

Recopilando los diferentes conceptos de competencias podemos definir las competencias

como la capacidad dinámica que tiene una persona para desempeñar con éxito una actividad,

movilizando sus conocimientos, sus experiencias, sus habilidades, y destrezas para que la

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empresa, sea competitiva dentro de un ambiente exigente y variable, alcanzando los resultados

propuestos en un escenario de negocios caracterizado por la incertidumbre y la complejidad.

Las competencias reúnen el conjunto de saberes como son el ser, el saber y el saber hacer

tal como lo muestra la figura 2 a continuación.

Figura 2: Conjunto de saberes

Fuente de elaboración propia.

6.1.2 Gestión por Competencias

El definir el concepto la gestión por competencias, y con ello lo que implica la gestión del

talento humano bajo este modelo, requiere en primera instancia realizar una ubicación histórica y

social respecto a la manera de cómo surge éste paradigma; el contexto organizacional ha

atravesado diversas etapas, cada una de ellas coherente con la realidad del entorno de dicho

SABER

Esfera cognitiva

CONOCIMIENTOS

SER

Esfera efectiva

ACTITUDES

SABER HACER

esfera activa

HABILIDADES

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momento. En cada una de estas etapas de evolución se ha evidenciado concepciones y

percepciones del mundo laboral, la dinámica empresarial y los ejes de la relación de trabajo, que

han determinado el rol que los procesos de gestión humana asumen al interior de una

organización. “Por ello, varios autores coinciden en señalar que estamos en la era de la

revolución de los recursos humanos, cuyo desafío es generar un marco claro y estable para

potenciar la cualificación y el enfoque de competencia profesional como el paradigma formativo

de estos recursos. (Saravia Gallardo, 2005, págs. 1-2)

6.1.3 Estructura de los modelos de Gestión por competencias.

Para la construcción del modelo de gestión de competencias la autora (Alles M. , 2009,

pág. 39) esboza la secuencia de procesos en el siguiente esquema, siendo las competencias el eje

central para desarrollar en las organizaciones los objetivos, dichas competencias más que técnicas

son las de tipo socioemocionales las cuales son las que logran llevar a un nivel superior los

conocimientos técnicos.

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Figura No 3: Esquema global por competencias

Fuente: (Alles M. , 2009)

6.1.4 Análisis y descripción de puestos Métodos de descripción y análisis de puestos

Observación directa: en los casos más simples, el entrevistador observa y completa el formulario

a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.

Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto. Cuestionario: el ocupante del puesto

completa un cuestionario.

Mixta: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes (Alles M. , Direccion

Estrategica de Recursos Humanos Gestion por Competencias, 2008, pág. 39)

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6.1.5 Reclutamiento y selección

Planificación: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos. En grandes

rasgos:

Definición del perfil.

Identificación de los “caminos de búsqueda” (canales o fuentes de reclutamiento).

Entrevistas: cuántas y de qué tipo.

Evaluaciones: cuántas, cuáles.

Presentación de finalistas. (Alles M. , Direccion Estrategica de Recursos Humanos

Gestion por Competencias, 2008, pág. 68)

6.1.6 Capacitación y entrenamiento

En el momento de implantar el modelo es necesario difundirlo o darlo a conocer y,

además, enseñar de qué manera debe utilizarse. La información de esta sección será de utilidad

para explicar el mejor uso de los distintos herramentales necesarios para poner en marcha el

modelo de competencias. (Alles M. , 2009, pág. 91)

Figura No 4. Formación de competencias

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Fuente: (Alles M. , 2009, pág. 93)

6.1.7 Evaluación del desempeño

En la evaluación de desempeño vertical, usualmente, se combinan objetivos y

competencias. Para estas últimas se deben observar comportamientos, dentro del período o

ejercicio en evaluación, según puede verse en el siguiente gráfico.

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Figura No 5. Evaluación de desempeño vertical


Otras evaluaciones para medir competencias

Las evaluaciones de 360º (así como las de 180º) evalúan competencias con vistas a su

desarrollo. En una evaluación de 360º una serie de evaluadores observan el desempeño de una

persona. Del mismo modo sucede en la evaluación de 180º y en los diagnósticos circulares.

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Figura No 6. Evaluación de desempeño 360°


6.1.8 Políticas de remuneración

Está estrechamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los

valores empresariales que respaldan su rendimiento. La responsabilidad primaria de la función

compensaciones es el estudio y análisis de salario, sus revisiones y comparación estadística con el

mercado es asegurar un pago equitativo Mantener la competitividad en reclutamiento,

contratación y retención del personal (Alles M. , 2009, pág. 127)

6.1.9 Desarrollo y planes de sucesión

En función de las capacidades de las personas, es decir, a partir de un mapa de talentos, es

posible diseñar rutas internas para el crecimiento de ese talento dentro de la organización,

35


COLOMBIA CIA S.A.S

contemplando desde las capacidades de las personas hasta sus proyectos personales, se muestran

en el gráfico siguiente.

Figura No 7. Mapa y ruta de talentos 360°


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Tipos de competencias

Según (Alles M. , 2009, págs. 11-14), nos presenta las 60 competencias que más se

adaptan en la estrategia de las organizaciones en este siglo XXI, se clasifican en:

1. Competencias cardinales: Competencia aplicable a todos los integrantes de la

organización. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar

la visión organizacional.

2. Competencias específicas: Competencia aplicable a colectivos específicos, por

ejemplo, un área de la organización o un cierto nivel, como el gerencial.

3. Competencias específicas por área: al igual que las competencias específicas

gerenciales, se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas. En este caso se

trata –como su nombre lo indica– de aquellas competencias que serán requeridas a los

que trabajen en un área en particular, por ejemplo, Producción o Finanzas.

Figura No 8. Armando el diccionario competencia según

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COLOMBIA CIA S.A.S


Diccionario de competencias: al establecer un modelo de gestión por competencias se

debe preparar un Diccionario de competencias en donde se compilan los diferentes

comportamientos a la medida de cada organización, para la confección del Diccionario de

competencias, estas se abren en cuatro grados o niveles. La mencionada apertura se realiza del

mismo modo para todas las competencias del modelo.

Tabla No 1. Las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI

Para las competencias cardinales se seleccionan las siguientes:

01. Respeto 16. Adaptabilidad a los cambios del entorno

02. Compromiso 11. Innovación y creatividad

03. Integridad 12. Compromiso con la calidad de trabajo

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04. Compromiso con la

rentabilidad

13. Justicia

05. Conciencia organizacional 14. Perseverancia en la consecución de objetivos

06. Ética 15. Prudencia

07. Ética y sencillez 17. Responsabilidad personal

08. Flexibilidad y adaptación 18. Responsabilidad social

09. Fortaleza 19. Sencillez

10. Iniciativa 20. Temple

Para las competencias específicas se seleccionan las siguientes:

21. Conducción de personas 26. Liderar con el ejemplo

22. Dirección de equipos de

trabajo

27. Liderazgo

23. Empowerment 28. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes)

24. Entrenador 29. Liderazgo para el cambio

25. Entrepreneurial

(Emprendedor)

30. Visión estratégica

Para las competencias específicas por área se seleccionan las siguientes:

31. Adaptabilidad - Flexibilidad 46. Iniciativa - Autonomía

32. Calidad y mejora continua 47. Capacidad de planificación y organización

33. Manejo de crisis 48. Orientación a los resultados con calidad

34. Cierre de acuerdos 49. Orientación al cliente interno y externo

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35. Colaboración 50. Pensamiento analítico

36. Competencia “del náufrago” 51. Pensamiento conceptual

37. Comunicación eficaz 52. Pensamiento estratégico

38. Productividad 53. Conocimiento de la industria y el mercado

39. Conocimientos técnicos 54. Profundidad en el conocimiento de los productos

40. Credibilidad técnica 55. Relaciones públicas

41. Responsabilidad 56. Desarrollo y autodesarrollo del talento

42. Dinamismo - Energía 57. Temple y dinamismo

43. Gestión y logro de objetivos 58. Tolerancia a la presión de trabajo

44. Habilidades mediáticas 59. Toma de decisiones

45. Influencia y negociación 60. Trabajo en equipo

Fuente: Elaboración propia

6.2 Modelos de Gestión por competencias

El modelo de gestión de competencias parte de la premisa de que es posible administrar el

activo intelectual e intangible que representan las competencias en las personas. Existen en este

sentido diversos modelos de competencias, los cuales responden a necesidades y estilos

específicos de gestionar las competencias y el talento humano al interior de una organización.

(Saracho, 2005, pág. 27) Precisa “Para gestionar las competencias de la totalidad de las

personas de una organización es preciso aplicar, no uno, sino tres modelos de competencias

distintos” Estos modelos a los cuales el autor hace alusión son los siguientes:

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El modelo de competencias distintivas, creado y desarrollado por McClellan:

Este modelo que hace hincapié en las personas, se basa en la premisa de que éstas cuentan

con características que facilitan el desempeño exitoso, por lo que identificar estas competencias

permite la atracción, desarrollo y retención de las personas que garantizarán este desempeño

esperado por la organización. Es en este sentido que “…una competencia es una combinación de

características que le permite a alguien comportarse de cierta manera para conseguir unos

resultados extraordinarios o de nivel superior” (Saracho, 2005, pág. 27). La metodología utilizada

por este modelo consta de las siguientes fases: establecer criterios a partir de un estado actual,

que den cuenta de un estado futuro deseado; identificar personas que cuentan con características

dentro de su desempeño que permiten la obtención de resultados sobresalientes en la

organización; identificación de comportamientos y conductas de personas con desempeño

exitoso, desempeño promedio, y hasta bajo; realización de escalas por nivel de una misma

competencia; reducción o eliminación de brechas comportamentales, en aquellas personas con

desempeño promedio o bajo.

El modelo de competencias genéricas, creado y desarrollado por William Byham:

La premisa de este modelo se sustenta en el comportamiento, explicando que hay

características en las personas ocupantes de puestos de trabajo similares, en organizaciones

similares, que facilitan el buen desempeño. Estos fundamentos se basan en el benchmarking de

buenas prácticas. Es así como “una competencia es una conducta o combinación de conductas

que, si se realizan de una manera determinada, permitirán a cualquier persona que ocupe un rol

llegar a unos resultados estándar que la organización requiere de dicho rol” (Saracho, 2005, pág.

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35) La metodología utilizada por este modelo consta de las siguientes fases: selección de

empresas de un mismo sector económico o productivo; identificación de mejores prácticas de

cada rol o puesto de trabajo; generalización de las conductas identificadas en estos cargos; se

presenta una definición genérica y no por escalas de las competencias tratadas.

El modelo de competencias funcionales, creado y desarrollado por Sydney Fine

Este modelo se fundamenta en la noción de desempeño, planteando que las competencias

son los requisitos mínimos que se requieren para el logro de los resultados esperados. En este

sentido “… una competencia es una función, es decir, una competencia involucra personas,

comportamientos y recursos combinados de una manera tal que a partir de ellos la organización

obtiene unos resultados determinados” (Saracho, 2005, pág. 35). La metodología utilizada por

este modelo consta de las siguientes fases: reconocimiento de cadena de valor y mapa de

procesos de la organización; identificación de resultados generados por cada proceso; se

desagrega mediante un panel de expertos el resultado, teniendo en cuenta las unidades

funcionales de la empresa; se logra establecer la relación de cómo los resultados mayores son

generados por el logro de resultados menores, tratando de desagregar dicho resultado lo máximo

posible; los resultados más mínimos realizados por una persona, se traducen en conductas que los

individuos deben realizar para obtener el mínimo desempeño esperado por quienes ocupan un

cargo en específico.

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Modelo conductista

Modelo que “se centra en identificar las capacidades de fondo de las personas que

conlleva a desempeños superiores” (Saracho, 2005, pág. 29), incluyendo así el modelo de

competencias distintivas y genéricas.

Modelo constructivista:

el cual define “competencias a partir del análisis y proceso de resolución de problemas y

disfunciones que se presentan en la organización” (Saracho, 2005, pág. 29), incluyendo el modelo

de análisis funcional.

Implementación de un modelo de Gestión de Competencias con la metodología de Martha

Alles Capital Humano

El término competencia hace referencia a características de personalidad, que generan un

desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes

características en empresas y/o mercados distintos.

• Definición de la Visión y Misión de la empresa.

• Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la máxima dirección de la

compañía.

• Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos.

• Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la

Organización.

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• Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los

integrantes de la organización.

• Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos.

•Tres pilares del modelo, una vez se cumplieron todos los pasos precedentes: Selección,

Desempeño, Desarrollo.

Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en:

– Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la

organización.

– Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área

y adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos

colectivos. (Alles M. , Direccion Estrategica de Recursos Humanos Gestion por

Competencias, 2008)

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Figura No 9. Pasos Iniciales del modelo de gestión de Competencias


6.2.1. Pasos a seguir en el diseño y la implementación de un modelo de Gestión de

Competencias

Compromiso de la gerencia: Este es un paso previo al diseño del modelo de

competencias, sin embargo, se hace fundamental para poder dar inicio a todo el procedimiento

que se nombra como parte de dicha construcción. El compromiso de la gerencia consiste en el

apoyo y convencimiento del equipo directivo de que el modelo de competencias es fundamental

para el desarrollo del talento humano que conforma la organización, además que hace parte del

cumplimiento del direccionamiento estratégico planteado por la misma empresa.

Conformación de equipo de líderes del proyecto gestión por competencias: Este

equipo es conformado por personas conocedoras del pensamiento estratégico de la gerencia,

directivos de primera línea, además de que es importante contar con profesionales y personas de

nivel operativo que tengan conocimiento del negocio. De este modo, se debe escoger un líder de

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COLOMBIA CIA S.A.S

gestión humana que tendrá a cargo la gestión de todo este proceso. Igualmente es importante

tener claridad en las características que deben tener las personas que conformen este equipo de

líderes.

Caracterización de la organización: Caracterizar significa evidenciar a través de la

recolección de información, todos los ámbitos que componen la organización misma. Esta

herramienta aporta al análisis de los aspectos intrínsecos y diferenciales de la organización y

servirá de referente para la construcción del modelo. Estos aspectos son: identificación de la

empresa: razón social y reseña histórica; situación actual; identificación de la estructura, de los

sistemas de gestión y organización: Visión, misión, objetivos, valores, estructura organizacional

(niveles y roles), procesos (Primarios y de apoyo), políticas, marco legal y relación con clientes y

proveedores.

Una vez se recopile la información de la caracterización se procede con el análisis de lo

que se debe potenciar, mantener y reducir, esto como estrategia para aumentar la capacidad de la

organización.

Identificación de competencias: este requiere una investigación, análisis y exploración

de las competencias posibles que definan y caractericen la organización, lo cual implica un alto

grado de flexibilidad para aceptar ciertos elementos de la organización que surgen de dicho

análisis, además de que este proceso requiere revisión y retroalimentación constante, para

delimitar, agregar o suprimir las competencias que mejor definan el sentido organizacional. Para

este paso se deberán definir las competencias organizacionales o corporativas, las competencias

específicas, y definición de los niveles requeridos. (Velasquez, 2006, pág. 63)

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Procesos basados en competencia.

A la hora de gestionar el modelo por competencias es preciso adentrarse en cada uno de

los procesos que se articulan y conforman la organización porque las competencias atraviesan

dichos procesos y reformulan con una mirada diferente la gestión de los mismos. Esta mirada está

basada en las necesidades del activo humano para desarrollar cada uno de los procesos.

A continuación, se enunciarán los procesos de la gestión humana que administran la

gestión por competencias:

Diseño de cargos y perfiles ocupacionales: En este proceso las acciones están orientadas

a identificar cuáles son las competencias que deben estar presentes en quien asume el cargo y

ejecuta las funciones para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio y en esta

medida poder garantizar que los resultados estén alineados con las estrategias del negocio.

La planificación del recurso humano orientada a las competencias estratégicas que harán

evolucionar la organización en un futuro exitoso, conlleva enfrentar algunas tendencias del

medio, como lo describe Claude-Levy Leboyer en su libro Gestión de las competencias: cómo

analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas, en 5 aspectos que obligan a pensar el talento

humano en términos de competencias:

“1. La reducción del número de categorías jerárquicas, en particular en lo que respecta el

mando.

La reducción de los efectivos, especialmente de los mandos intermedios y de los

profesionales, lo que obliga a las empresas más a menudo a profesionales y consultores externos.

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Las fusiones y las compras de empresas que provocan reestructuraciones importantes.

El aumento del número de pequeñas empresas más resistentes a las fluctuaciones

económicas y más creadoras de empleo.

La sustitución frecuente en las grandes empresas de servicios funcionales con jerarquía

rígida por equipos pluridisciplinares y con una finalidad específica cuya vida está en función de

los cometidos a asegurar” (Levy Leboyer, 1997)

Selección por competencias: Es una técnica que los expertos en Gestión Humana utilizan

para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una

formación y experiencia adecuada posean unas competencias concretas predeterminadas por la

empresa para asegurar un desempeño sobresaliente.

Los retos actuales para las empresas que avanzan en la Selección por competencias tienen

retos como lograr identificar las características que aseguren un desempeño excelente, identificar

las áreas fuertes y oportunidades de mejora de los candidatos, con base en las características

personales predecir el éxito y disminuir el periodo de ajuste y aprendizaje. Este proceso bajo el

enfoque de competencias está orientado a reclutar y seleccionar candidatos a través de diferentes

medios teniendo en cuenta las competencias requeridas y la persona adecuada para cada cargo. El

criterio de selección será la identificación de las competencias que deben estar presentes en la

persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo.

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Formación y desarrollo: El proceso de desarrollo en las organizaciones ha cobrado gran

interés en los últimos tiempos, pasa de ser un enfoque de adquisición de conocimientos o

información, a un proceso orientado a la evolución de aspectos que aseguren el éxito.

Gestión del desempeño: En un modelo más moderno de desempeño se podría hablar de

Gestionar el desempeño de las personas, mediante acuerdos de desempeño y niveles de desarrollo

de competencias, que en un proceso planeado, cíclico y constante impacten en el estándar de

desempeño de la organización e incrementen los niveles de productividad.

(Alles M. , Evaluación de 360º, 2002, pág. 17), hace mención a una estrategia

denominada performance management, la cual tiene como principal premisa, que cualquier

persona, en cualquier puesto de trabajo tiene como función básica la producción de resultados.

Dentro de este modelo se otorga gran importancia, tanto al comunicar a cada colaborador cuáles

son los resultados esperados desde su quehacer, como el retroalimentarlo respecto a su gestión y

desempeño.

Compensación basada en Competencias: La compensación basada en competencias

sugiere que un empleado reciba una retribución justa en tanto esté capacitado para el desempeño

actual de su rol y por el potencial que posee para su desempeño futuro. Supone una remuneración

relativa a las competencias evidenciadas en los conocimientos, las habilidades, la experiencia o la

contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles.

Planes de carrera: Entendiendo los planes de carrera como un proceso que permite

materializar el desarrollo y potencialización de las competencias de las personas, es fundamental

conocer la mirada que el modelo de gestión por competencias otorga a este procedimiento: “Los

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planes de carrera y planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y

habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y

evolucionan según la evolución del mapa de puestos. Para los planes de sucesión las

competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al

cual se prevé promoverlo en el futuro” (Alles M. , 2002, pág. 36)

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7. Marco Organizacional

Manuchar fundada en el año 2005 como química industrial del sur, abre su primera sede

en Siberia Cundinamarca, y para el año 2008 abre sus puertas en la sede de Palmira Valle, para

atender la necesidad de clientes importantes como Unilever Andina, en el año 2010, inicia

operaciones en su sede de iraquí Antioquia, en el año 2011 entra a forma parte de un grupo de

más de 60 países que lleva trabajando hace más de un siglo en logística y en el mercado de

materias primas. El grupo Manuchar actualmente tiene una amplia presencia mundial, con

empresas filiales en Latinoamérica, África, la Comunidad de Estados Independientes y Asia.

Figura No 10. Línea del tiempo Manuchar Colombia

Fuente: Inducción Manuchar Colombia

Misión Manuchar

Crecer como competidor nacional en el mercado de Importación y comercialización de

productos químicos a los diferentes sectores de la industria y fabricación de mezclas físicas para

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COLOMBIA CIA S.A.S

el sector agrícola inspirando orgullo, pasión y compromiso, generando valor para nuestros grupos

de interés.

Visión Manuchar

En el año 2021 seremos la mejor alternativa en la cadena de suministro de nuestros clientes, ofreciendo un

servicio integral de logística, marketing y financiación, y aumentando el portafolio de los productos que

ofrecemos con el objetivo de llegar a más segmentos de mercado.

Valores Corporativos

HONESTIDAD: Actuar con transparencia, rectitud y honradez en todos y cada uno de los actos

de la vida, sin contradicciones entre lo que se piensa, se habla o se hace.

RESPETO: Reconocer la legitimidad de los demás para ser distintos a mí, tomando en

consideración la diversidad de ideas, opiniones y percepciones de las personas, como base de la

sana convivencia.

LEALTAD: Ser fiel a los principios y valores velando por la correcta aplicación de las políticas y

reglamentos de la organización.

Principios Corporativos

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COLOMBIA CIA S.A.S

Figura No 11. Principios corporativos

Fuente: Inducción Manuchar Colombia

Figura No 12. Mapa De Procesos

-

Fuente: Manuchar Colombia

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COLOMBIA CIA S.A.S

Figura No 13. Política de Calidad

Fuente: Manuchar Colombia

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8. Diseño Metodológico

8.1 Tipo de estudio

La metodología con enfoque cualitativa descriptiva es una forma de estudio que produce

datos específicos de las personas y su conducta observable, esta metodología utilizada en el

trabajo permite exponer las competencias organizacionales, específicas y gerenciales que debe

tener el colaborador y las competencias que inciden en el desempeño de sus funciones y su

productividad. Esta metodología permite evidenciar con base en el entorno y las necesidades de

la organización las herramientas que contribuyen al desarrollo de las competencias, las cuales

mejoraran la creatividad, la innovación, y en consecuencia los procesos para alcanzar los

objetivos propuestos.

La investigación cualitativa “estudia la realidad en su contexto natural y cómo sucede,

sacando e interpretando fenómenos de acuerdo con las personas implicadas” (Blasco & Pérez,

2007, pág. 25).

A continua se presenta la metodología

Tabla No 2. Diseño metodológico

Metodología

Caracterización de la organización: Revisión aspectos clave de la organización misión, visión,

cultura, valores corporativos y plan estratégico de negocio.

Diagnóstico de la

percepción que el grupo de

expertos tiene sobre la gestión por

competencias: Diseño de guía para el desarrollo del grupo focal y la

ejecución de diagnóstico previo.

Modelo de referencia: Revisar las diferentes metodologías y modelos de gestión por

competencias y las técnicas referenciadas por Martha Alles.

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COLOMBIA CIA S.A.S

Mapeo de Competencias

y Repositorio de

Información.

Identificación (ubicación y disponibilidad) de la

información existente en Manuchar Colombia CIA SAS,

políticas y los diversos procesos de recursos humanos con el

objetivo de mantener los aspectos importantes del modelo

actual.

Modelo de Gestión por

Competencias

A partir de los puntos anteriores, diseño de un modelo de

Gestión por competencias.

Recomendaciones y

Conclusiones

Propuesta de las respectivas conclusiones y

recomendaciones a Manuchar Colombia CIA SAS.


8.2 Población y Muestra

(Tamayo y Tamayo, 2003, pág. 176) refiere “la población como la totalidad de un

fenómeno de estudio donde las unidades de análisis participan de una determinada característica

común la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. La población propósito de

la investigación son los colaboradores de Manuchar Colombia Cía. S.A.S, quienes tienen

características en común como el ambiente laboral en el que se encuentran y la contribución

compartida al desarrollo de la misión de la compañía, es una población finita ya que se conoce la

cantidad de colaboradores y se encuentran registrados en las bases de datos de la compañía. La

población comprende 37 colaboradores asignados a diferentes cargos en las áreas directiva,

comercial y administrativa de la compañía.

(Tamayo y Tamayo, 2003, pág. 177) refiere “el muestreo como un instrumento de gran

validez, en la investigación, con el cual el investigador selecciona las unidades representativas a

partir de las cuales obtendrá los datos que le permitirán extraer inferencias acerca de la población

sobre la cual se investiga”

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COLOMBIA CIA S.A.S

Con base en los objetivos y preguntas de la investigación se elige una muestra no

probabilística intencional por criterio “con este método la selección de los elementos de la

muestra se realiza de acuerdo con el juicio y criterio del investigador” (Tamayo, 2001).

En el muestreo intencionado “el investigador selecciona los elementos que a su juicio son

representativos, lo cual exige al investigador un conocimiento previo de la población que se

investiga para poder determinar cuáles son las categorías o elementos que se pueden considerar

como tipo representativo del fenómeno que se estudia” (Tamayo y Tamayo, 2003, pág. 178).

El muestreo seleccionado cumple con los siguientes atributos:

1. Tiempo de servicio en la compañía superior a dos años

2. Se requiere conocimiento del sector de negocio.

3. Habilidades y comprensión del tema de gestión por competencias

4. Cargos de nivel profesional, con jefatura de área y gerencia media.

5. Capacidad de diálogo para generar ambiente comunicación participativa

6. Claridad de la planeación, la estrategia y el tipo de liderazgo que tiene la organización.

A continuación, se detallan los cargos adecuados para el grupo muestra.

Tabla No 3. Agrupación muestra

ÁREA CARGO

Directiva Jefe de Gestión Humana

Comercial Ejecutivo de Cuenta

Representante Técnico

Administrativa

Asistente de Ventas Regional

Coordinadora de Crédito y Cartera

Jefe de Producción y Calidad

Fuente: Elaboración Propia

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8.3 Fuentes para recolección de información.

(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1997), refieren “las fuentes

de recolección de información en la investigación cualitativa utilizando la observación,

anotaciones, bitácoras de campo y entrevistas”. Para esta investigación se determina

contextualizar el ambiente de investigación, revisar documentación corporativa relacionada a la

investigación, y realizar reunión de grupo de enfoque.

Las fuentes que se utilizarán serán tanto internas (antecedentes de la compañía e

inventario de competencias de la compañía), como externas (estado del arte de gestión por

competencias y modelos de gestión por competencias). El estudio de estas fuentes permite

abordar la pregunta de investigación analizando el contexto organizacional y plantear una guía de

gestión por competencias alineada a las estrategias y objetivos de la compañía.

Investigación documental: Se revisan escritos y documentos relacionados al tema de

investigación y el inventario de competencias de la compañía.

Reunión grupo focal: Es la entrevista grupo focal a la muestra seleccionada, se realiza

entrevista a las personas seleccionadas en la muestra, con esta entrevista se busca

identificar las competencias organizacionales, gerenciales y específicas que deben poseer

cada uno de los colaboradores para apoyar el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

8.4 Guía Grupo Focal.

El grupo focal se define “una técnica de investigación que permite recolectar información

a través de la interacción que desarrolla un grupo en torno a un tema determinado por el

58


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investigador, es básicamente una técnica interactiva grupal de recolección de información”.

(Arboleda, 2007, pág. 70)

Este instrumento permite encontrar las competencias organizacionales, gerenciales y

específicas para la caracterización y mejora del desempeño en los cargos de la compañía.

Algunos pasos a tener en cuenta en el desarrollo del grupo focal son:

Tamaño, duración del grupo focal: El tamaño del grupo focal será de 6 personas y la

duración será de 2 horas, tiempo requerido para conocer las ventajas del modelo, tipos de

competencias y la alineación de las habilidades de los colaboradores con el objetivo de la

empresa. (Turney & Pocknee, 2005), indica que debe “estar conformado por 3 a 12

participantes”.

Establecer objetivos: “La definición específica de los objetivos del estudio” (Boucher,

Kinnear, & Taylor, 2003). Citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez, 2009, pág. 54).

Diseño de investigación: El diseño de la investigación debe ser coherente con la

definición de objetivos. “Los grupos focales pueden constituirse en la investigación en sí mismos

o ser parte de una investigación más grande, en la cual se triangularán los resultados con otras

técnicas de recolección de datos” (Kinnear & Taylor, 1998)

Selección participantes: “Los participantes son elegidos específicamente porque tienen alguna

experiencia en común o personal que resulta de interés para el estudio” (Kinnear & Taylor,

1998).

Selección del moderador: El moderador seleccionado es la Jefe de Gestión Humana.

Planificación preguntas estímulo: “Las preguntas deben ser concretas, estimulantes y flexibles

y, en lo posible, deben guiar la discusión de lo más general a lo específico” (Aigneren, 2006)

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Lugar de la reunión: Según (Díaz, 2005), citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez, 2009, pág.

56) “el lugar para realizar la sesión de los grupos focales debe ser privado; sólo deben tener

acceso los participantes y el equipo de investigadores; además, este sitio debe estar ventilado,

iluminado, no debe haber ruidos y debe ser cómodo”. El sitio de la reunión es una sala

previamente reservada.

Logística: “Se debe asignar a un encargado de logística, quien tendrá la labor de reclutar a la

gente, organizar las bebidas y los alimentos y encargarse de los incentivos que se entregarán

como agradecimiento a los participantes” (Prieto, 2007), citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez,

2009, pág. 56)

Desarrollo de la sesión: De acuerdo con (Rigler, 1987), Citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez,

2009, pág. 57) “durante el desarrollo de la sesión, es importante observar la reacción de los

participantes, ya que esto puede generar la aparición de otras preguntas que no estaban

contempladas en la planeación inicial y que pueden aportar a la investigación”

Análisis de información: “Al terminar las sesiones se debe trascribir de inmediato las

grabaciones, para permitir que se reconstruya no sólo la atmósfera de la reunión, sino también lo

tratado pregunta por pregunta”. (Boucher, 2003) citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez, 2009,

pág. 57)

Otros aspectos a considerar en el análisis del grupo focal los siguientes: Palabras o conceptos

utilizados por los participantes, contexto organizacional, examinar cual fue el estímulo que

produce el comentario, frecuencia y extensión del comentario, intensidad, especificidad, y las

grandes ideas o los hallazgos más significativos. (Krueger, 2002, pág. 11).

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COLOMBIA CIA S.A.S

Limitaciones grupo focal: Se mencionan algunas posibles dificultades para desarrollar grupo

focal:

Inasistencia de los participantes citados: en tal caso existen dos personas opcionales que

podrán participar.

Extensión del tiempo previsto: en tal caso se cita por dos horas con opción de común

acuerdo extenderla hasta finalizarla o reprogramar una nueva sesión posterior fecha.

Problemas con la sala reservada para la sesión: a pesar de tener el lugar reservado para la

sesión si existiese algún inconveniente con el mismo debe haber disponibilidad y

ubicación pronta en otra sala o sitio que no afecte las condiciones y el tiempo de la sesión.

9. Criterios de orden conceptual, metodológico y procedimental para la generación de

un modelo de competencias para Manuchar Colombia CIA SAS

Al interior de la organización el equipo de asesoría externa, así como lo líderes del plan

de Gestión por competencias reviso las diferentes metodologías y modelos de gestión por

competencias, el cual referencio las técnicas referenciadas por Martha Alles en los siguientes

pasos:

Definición de visión y misión.

Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.

Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.

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Validación de las competencias.

Diseño de los procesos de gestión humana por competencias.

Se levantarán datos de la compañía en cuanto a políticas y los diversos procesos en

recursos humanos con el objetivo de mantener los aspectos importantes del modelo actual en

relación al nuevo, obteniendo la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para llevarlo a

cabo analizaran los procedimientos y procesos de recursos humanos tales como:

Definición de competencias

Definición de grados

Diseño de perfiles profesionales

Análisis de competencia de las personas

Instrumentación del sistema

Tabla No 4. Fases de la propuesta

MODELO DE GESTIÒN POR COMPETENCIAS

Documentación de la

propuesta

Debemos comenzar por ordenar, plantear, realizar y

validar la documentación de la propuesta, la cual debe

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COLOMBIA CIA S.A.S

partir de las necesidades de Manuchar Colombia, revisar

las referencias y tendencias.

Por otra parte, debemos tener presente el tipo de liderazgo,

la cadena de valor, el tipo de comunicación y sin duda el

enfoque y orientación de la propuesta con

direccionamiento estratégico, lo anterior nos permitirá

conocer no solamente el lenguaje sino los aspectos más

importantes en los que está basado el negocio; las

necesidades no solo del grupo directivo, también de toda la

organización, lo que nos permitirá estar en sintonía con la

realidad presente en Manuchar Colombia.

Compromiso de la

Gerencia.

Es fundamental que la gerencia persuada, guie y de apoyo

al grupo directivo, en aras de que este comprenda que el

modelo de competencias, es base fundamental para el

crecimiento y desarrollo del talento humano que conforma

Manuchar Colombia, por otra parte, es fundamental, ya

que hace parte para el cumplimiento del direccionamiento

estratégico planteado.

Sensibilización a la

Gerencia.

Es importante que la alta gerencia esté informada y se

concientice del impacto tanto financiero, organizacional,

cultural que genera el implementar el modelo de gestión

de competencias, ya que el mismo abarcara tomar

decisiones a destinar recursos, a generar canales de

comunicación efectivos, delegar responsabilidades,

adecuar las tecnologías necesarias y hacer controles y

seguimientos continuos.

Para tal sensibilización se debe establecer estrategias que

logren generar interés la gerencia consiste en un conjunto

de estrategias que contribuyen a crear la necesidad para el

empoderamiento de gerencia logrando que se comprometa

y reconozca en el modelo, una inversión que genera valor

agregado al negocio y que tras su implementación

proporcionará productividad y desempeño exitoso para

todas las personas que intervienen en los procesos de la

organización.

Creación de Grupo

Focal

En este punto es fundamental abarcar todas las áreas de la

compañía, en cuanto a su participación y conformación de

estos equipos de trabajo, debemos tener claridad en cuanto

a las características que queremos que posean los

colaboradores o líderes que conformen nuestro grupo

63


COLOMBIA CIA S.A.S

focal, Crear el perfil del grupo de Expertos para su

selección se requiere conocimiento del negocio, que

tengan claro la planeación la estrategia y que tipo de

liderazgo tiene la gerencia.

La persona Moderadora será el líder de Gestión Humana

quien será el encargado de la gestión de dicho proyecto,

deberán estar formados por personal operativo,

profesionales, directivos y colaboradores

Socialización y

sensibilización a toda la

organización.

Es relevante sensibilizar a la gerencia y al resto de la

organización sobre la necesidad evaluar y mejorar el

modelo de gestión de Competencias de Manuchar Cía.

S.A.S. en donde se resalte sus ventajas a nivel corporativo

y a nivel personal para el desarrollo individual, es un

aspecto fundamental para realizar socialización y

sensibilización todos los niveles de la empresa para que

estén conscientes de la mejora del diseño que se realizará y

de esta manera asumir una actitud abierta y propositiva

que facilitará la construcción y mejoras.

Sensibilización al

grupo de expertos de la

propuesta a desarrollar.

Gracias al grupo focal podemos promulgar y promover el

modelo de Gestión de Competencias de forma clara y

estructurada a la organización, son ellos los que brindan

una mejor comprensión técnica de los beneficios que trae

la construcción del modelo, la perspectiva que muestra

tiene el objetivo de motivar, incentivar y extender el nuevo

mecanismo de competencias, tanto al colaborador como a

los directivos de la organización.

Sistematización y

análisis de la información.

El modelo nos llevara a resaltar y establecer el máximo

potencial en habilidades y competencias de cada

colaborador a través de reuniones de presentación y

discusión del modelo, para el desarrollo, formación y

adquisición de nuevas competencias.

Socialización y

sensibilización a toda la

organización.

El Procedo de Gestión Humano deberá comenzar por

identificar los canales de comunicación con los que cuenta

la empresa los cuales ya se encuentran definidos en la sub

fase de caracterización.

Nos enfocaremos pues en el asertividad a la hora de

comunicarnos, idearemos estrategias para que fluya la

comunicación de una manera efectiva y completa a través

64


COLOMBIA CIA S.A.S

de todos los colaboradores, de tal manera que sea recibida

de manera adecuada y de una manera convincente.

Los canales de comunicación ya definidos nos permitirán

de acuerdo a cada área definir internamente cual es el más

apropiado dependiendo del área y del equipo al cual va

dirigido, adicional estos canales serán creados en doble

vía, para que todas las retroalimentaciones se tengan

presentes en el momento oportuno, para esto se abrirán

espacios de debates y consensos donde todas las opiniones

e inquietudes puedan ser atendidas, escuchadas y resueltas.

La implementación del modelo de Gestión por

Competencias deberá implementarse de manera adecuada

ya que algunas de las áreas sr presentaran resistentes al

cambio es allí cuando la comunicación asertiva juega un

papel fundamental dentro de la organización, así como la

participación de todos los colaboradores y sus ideas en pro

de mejorar y llegar a un resultado conjunto, efectivo y que

permanezca dentro de la organización.

Implementación del sistema de Gestión por competencias.

Ya avanzando en el modelo de gestión por competencias procedemos con la

implementación del Sistema, a continuación, veremos los procesos que abarcaremos.

Figura No 12: Esquema de procesos sistema de gestión

65


COLOMBIA CIA S.A.S

OB

JETI

VO

:

Determinar a través de la recolección de información, todos los ámbitos que componen la organización.

RES

PO

NSA

BLE

S Jefe de Gestión Humana, Gerencia general y Lideres de proceso

SOP

OR

TES Anexo ( )

Fuente: Elaboración Propia

10. Diseño de metodológico de un sistema de competencias para Manuchar Colombia.

Procesos

10.1 Caracterización de la organización.

Debemos tener un amplio conocimiento de la empresa su cultura, su misión, visión,

valores corporativos, planeación estratégica, para conocer el entorno Interno y externo en el que

se desarrollan sus negocios y sus decisiones “El entorno se puede definir como todos aquellos

factores externos a la organización que esta no puede controlar y tienen una influencia

significativa en el éxito de la estrategia, y el entorno interno que está integrado por las

condiciones que tiene la empresa internamente” (Navajo, Planificación estratégica en

organizaciones no lucrativas, 2009)

Tabla No 5. Caracterización de la Organización

66


COLOMBIA CIA S.A.S

Fuente de elaboración propia

Figura No 14. Aspectos claves para la caracterización de la organización

67


COLOMBIA CIA S.A.S


10.2 Selección y

validación de

competencias

organizacionales,

Específicas o Funcionales, Gerenciales.

En esta segunda fase se pretende profundizar en conceptos comunes de la organización

como las prácticas que efectúan, aprendizajes, para así realizar la construcción de las

competencias organizacionales, Especificas o Funcionales, Gerenciales, a su vez es necesaria la

creación de nuevas ideas que puedan contribuir al desarrollo de nuevos procesos de mejor y de

nuevas técnicas del negocio.

Tabla No 6. Selección y validación de competencias organizacionales


OB

JETI

VO

: Seleccionar y validad las competencias Organizacionales, Especificas o Funcionales, Gerenciales.

RES

PO

NSA

BLE


AN

EXO

S Formato Caracterización De La Organización

Ficha de competencias

Matriz de Competencias

68


COLOMBIA CIA S.A.S

Figura 15: Esquema de construcción de competencias organizacionales, especificas o

funcionales, gerenciales.

69


COLOMBIA CIA S.A.S


70


COLOMBIA CIA S.A.S

10.3 Proceso de selección.

La selección por competencias, pretende definir o describir los predictores de alto

desempeño que se buscan en los candidatos, la utilización de entrevistas estructurales con

preguntas diseñadas para extraer la mayor información posible, pruebas de conocimiento.

Tabla No 7. Selección por competencias


Figura 16: Pasos para el Proceso de selección

Fuente elaboración propia.

OB

JETI

VO

: Contratar al cadidato que mas se ajuste al perfil requerido.

RES

PO

NSA

BLE


AN

EXO

S

•Guia de cargoPerfiles definidos

•Entrevista por competenciasConstrucción y consolidación de herramientas

•Entrevista simulada, Pruebas para evaluar las competencias (DISC, assessment center Test de personalidad. Test de aptitudes. Test psicométricos, Test proyectivos

Implementación de metodologías

•Se procede a comparar los resultados de las diferentes pruebas, y se hace la revision de los resultados para determinar si el nivel esta acorde con el requerimiento que se busca en el perfil.

Resultados

71


COLOMBIA CIA S.A.S

Tabla No 8. Herramientas de medición de competencias

ORGANIZACIONALES Prueba Entrevista por competencias

Prueba DISC

assessment center

Test de personalidad

Test de aptitudes

Test psicométricos, Test proyectivos

Test proyectivos

Compromiso

Comunicación

Asertiva

Orientación a

Resultados

Satisfacción al cliente

Trabajo en equipo

FUNCIONALES

Aptitud numérica

Orientación al

Mercado

Capacidad de

negociación

Capacidad de análisis

y toma de decisiones

GERENCIALES

Liderazgo

Pensamiento

estratégico

Desarrollo del Capital

Humano

Fuente: formato guía metodológico de perfil de puestos

10.4 Desarrollo de las competencias.

Con el establecimiento de las competencias buscamos cerrar las brechas y potencializar

las competencias a fin de cumplir los objetivos estratégicos propuesto.

Los colaboradores son ficha clave en este proceso ya que se debe escuchar sus opiniones

y expectativas. Concretar lo más posible el plan de acción que se va a seguir para lograr la

consecución de objetivos y competencias.

72


COLOMBIA CIA S.A.S

Tabla No 9. Desarrollo de las competencias en la organización


Figura 17: Desarrollo de las competencias en la organización - Fuente elaboración propia.


OB

JETI

VO

: Desarrollo de las competencias a través de la identificación, planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de las competencias.

RES

PO

NSA

BLE

S Jefe de Gestión Humana, Gerencia general y Lideres de proceso A

NEX

OS ....

•Identificacion de la competencias de cada Colaborador

Identificación del nivel de competencias:

•Autoevaluación: Es un elemento clave y esencial, en primer lugar le permite al evaluado reflexionar sobre sí mismo, lo cual supone una buena preparación para la entrevista de evaluación.

Autoevaluacion

•Evaluación del responsable directo: Es muy importante que el jefe directo conozcas los objetivos y las competencias a evaluar y desarrolle la entrevista de forma objetiva y profesional.

Evaluación del responsable directo

•Que tipos de planes de acción puedo utilizar para el Desarrollo de Competencias.

• Enlazar el plan de acción de los objetivos con los comportamientos esperados de las competencias.

•Asignación de tareas.

•Guías de autodesarrollo.

•Asignación de mentores.

•Realizar estrategias en el área para desarrollar competencias generales. Por ejemplo concurso de ideas para desarrollar las competencias.

Gestión de los Resultados y Plan de Acción.

73


COLOMBIA CIA S.A.S

10.5 Gestión del desempeño.

Este es el instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los

objetivos propuestos a nivel individual. Además, permite una revisión sistemática, objetiva e

integral de las competencias y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,

hacen y logran, para generar planes de mejora, planes de desarrollo, planes de sucesión y carrera,

estrategias de compensación y motivación.

Tabla 10. Gestión del desempeño


Figura No 18: Procesos para la gestión del desempeño


Planificación:

•Es fundamental para el buen desarrollo de la entrevista. El evaluador tiene que tener pensada la evaluación de cada objetivo y competencia con la justificación de los mismos.

Construir los objetivos o metas:

•El análisis debe ser objetivo y sustentarse con evidencias.

Desarrollo:

•Luego de identificar las competencias se deberá analizar en qué nivel se encuentra el evaluado frente a la competencia

Seguimiento:

Marcar dos o tres objetivos de desarrollo profesional para el colaborador de cara al siguiente año. Escuchar su opinión y expectativas. Concretar lo más posible el plan de acción que se va a seguir para lograr la consecución de objetivos y competencias.

Herramientas de medición

•evaluación de desempeño (90º,

•Como evalué a otra persona, tenga en cuenta hacerlo objetivamente y de acuerdo a lo que conoce de ella basado en el aspecto l

Desarrollo sostenible

•Resumir los aspectos más importantes de la evaluación destacando nuevamente los aspectos positivos y haciendo énfasis en el desarrollo futuro esperado.

OB

JETI

VO

: Se centra en la fijación y evaluación de objetivos que sean estratégicos, específicos, medibles, alcanzables y delimitados en el tiempo.

RES

PO

NSA

BLE


AN

EXO

S Evaluacion de Habilidades

74


COLOMBIA CIA S.A.S

Etapa 1: Sentar las Bases

1. Revisar IED (Informe de Evaluación de Desempeño) –

Periodo Anterior

2. Fijar objetivos anuales para el nuevo periodo.

3. Describir el PDC (Plan de Desarrollo de Carrera) para el

periodo.

Etapa 2: Determinar Necesidades.

1. Definir recursos necesarios para cumplir con el plan de

desarrollo.

Cursos

Coaching

Experiencias

Lecturas

Feed - Back

Etapa 3: Evaluación y Seguimiento.

1. Revisión periódica de avances de desarrollo.

2. Redefinición de prioridades.

3. Verificación de avances.

Etapa 4: Evaluación y Calificación Final

1. Evaluación (calificación) anual de desempeño.

2. Determinación de nuevas áreas de oportunidad.

3. Clasificación del colaborador según su

potencial.

4. Evaluación de oportunidades de promoción.

5- Preparación nuevo periodo.

10.6 Planes de carrera y sucesión.

Entendiendo que los planes de carrera es el paso con el que se materializa el desarrollo y

potencializacion de las competencias de la personas al interior de una organización, se debe

realizar una correlacion entre el individuo, cuales son sus conocimientos y habilidades y cuales

son las conductas, conocimientos y habilidades requeridas por el puesto al cual se busca

promover.

Figura No 19. Procesos para la gestión de los planes carrera y de sucesión


75


COLOMBIA CIA S.A.S

Tabla No 11. Formato para Implementar Planes de carrera

Fuente de elaboración propia

Grupo Salarial Fechas

Posición Actual

Puesto

Area Local

Desde - Hasta

Historial

Habilidades

Primarias

Grupo Salarial

Actual

2019 2018 2017 2016

Vision y deseos del colaborador

Movilidad

Disponibilidad

Mes/Año

Factores de Evaluacion de Desempeño

MODELO DE FORMATO PARA PDC

Posición/Organización

Fortalezas

Areas de Desarrollo Generico

Areas de Desarrollo Especifico

Proximo Posicion (opciones)

Posicion a Largo Plazo (opciones)

76


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11. Presupuesto

El presupuesto requerido para el modelo de gestión por competencias para la empresa

MANUCHAR COLOMBIA CIA SAS, es un valor estimado que pretende orientar sobre el costo

que se requiere para la implementación y ejecución inicial del modelo.

Tabla No 12. Presupuesto General.

PRESUPUESTO

Actividad Cantidad/Horas Valor

Equipo Internet e Impresión 50 $ 95.000

Material Fotocopias 20 $ 50.000

Gasto Transporte y Desplazamiento 6 $ 150.000

Refrigerios sesiones presentación 15 $ 150.000

Costo horas integrantes grupo focal 24 $ 710.526

Honorarios asesoría consultoría empresarial 3 $ 1.500.000

TOTAL $ 2.655.526

Fuente: elaboración propia

Tabla No 13. Presupuesto Hora labor del grupo focal

ÁREA CARGO Salario Horas Total Costo

Directiva Jefe de Gestión Humana $ 4.500.000 $ 4 $ 118.421

Comercial Ejecutivo de Cuenta $ 5.000.000 $ 4 $ 131.579

Represéntate Técnico $ 4.000.000 $ 4 $ 105.263

Administrativa

Asistente de Ventas Regional $ 4.500.000 $ 4 $ 118.421

Coordinadora de Crédito y Cartera $ 4.000.000 $ 4 $ 105.263

Jefe de Produccion y Calidad $ 5.000.000 $ 4 $ 131.579

Fuente: elaboración propia

$ 24 $ 710.526

77


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Conclusiones

El presente trabajo busca generar un cambio desde el departamento de gestión humana de

la organización Manuchar Colombia CIA S.A.S, a través del modelo de gestión por

Competencias, en alcanzar el mejor desempeño de los colaboradores a partir de la adecuada

identificación de habilidades y capacidades tanto a nivel individual como grupal, reflejado en sus

niveles de productividad.

La gestión por competencias tiene como objetivo organizar y estructurar de forma

adecuada los procesos que debe seguir una organización junto con sus colaboradores para dar

respuesta a las nuevas necesidades de desempeño.

Motivar al colaborador a desarrollar sus conocimientos técnicos y habilidades

socioemocionales, en pro de su crecimiento profesional y laboral.

Alienar desde cada perfil de cargo, los objetivos estratégicos a fin de conectar el rol de

cada colaborador con la ejecución de la misión y la creación de valor de la organización.

Se puede concluir que la gestión por competencias permite elegir, desarrollar y

potencializar las habilidades y destrezas de cada colaborador colocándolo al servicio de la misión

de la compañía en la tarea más apropiada para que estas sean ejecutadas con mayor eficiencia y

efectividad maximizando de esta forma los beneficios para la organización.

78


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Luego de diseñar y proponer el modelo de gestión de conocimiento para Manuchar

Colombia SAS, se puede concluir que la construcción de las competencias organizacionales,

específicas o funcionales, y gerenciales, contribuye al desarrollo de procesos del negocio

originando mayor productividad y mejor desempeño por parte del equipo de trabajo.

79


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Lista de Anexos

FASES DISEÑO DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

ETAPAS CRONOGRAMA

ACTIVIDAD / FECHA

03-feb

10-mar

28-abr

05-may

11-may

20-may

26-may

25-jun

25-jun

Formación grupo de investigación

Planteamiento del problema

Formulación objetivos

Definición metodología

Recolección de datos

Procesamiento de datos

Análisis de datos

Creación del modelo

Presentación del modelo

Presentación informe final y correcciones

Status

Ejecutado

En proceso

Pendiente

80


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81


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ANEXO GUIA GRUPO FOCAL

PASO ACTIVIDAD DESCRIPCION

Presentación

Moderadora:

Buen día. Estamos realizando un estudio sobre la gestión por competencias en la compañía. La idea es poder conocer sus distintas opiniones para colaborar con el desarrollo e implementación de un modelo de gestión por competencias apropiado a las necesidades y realidades de la organización. En este sentido, siéntanse libres de compartir sus ideas en este espacio, lo importantes es su opinión sincera y constructiva.

Objetivo de la reunión:

Conocer la percepción de los participantes y sus contribuciones para el desarrollo e implementación de un modelo de gestión por competencias acorde a las necesidades de Manuchar Colombia & CIAS SAS

Integrantes: Cada participante realiza su presentación.

Tiempo de la sesión: Se estima la sesión máximo dos horas.

Explicación introductoria Introducción: Gracias al grupo de expertos podemos promulgar y

promover el modelo de Gestión de Competencias de forma clara y estructurada a la organización.

Desarrollo de la sesión Preguntas

¿A qué les remite el concepto de gestión por competencias?

¿Qué beneficios creen que aportan la gestión por competencias en las organizaciones?

¿Cuáles son las principales herramientas con las que evalúan la gestión por competencias de sus colaboradores?

¿Cuáles son las ventajas de trabajar bajo un modelo de gestión por competencias?

¿Cuáles son las principales limitaciones u obstáculos que les genera que el grupo de trabajo no este seleccionado bajo competencias?

¿Cómo se han incorporado las competencias del equipo de trabajo a las actividades diarias ?

¿Observan diferencias a cuando no hay un desarrollo de competencias?

¿Cuáles son las principales actividades que requieren el desarrollo de competencias en los colaboradores?

¿Cuáles son las principales necesidades para desarrollar una mejor gestión en las actividades cotidianas de la organización?

Finalmente, ¿Algún otro comentario que quieran agregar?

Cierre Cierre: Agradecemos su participación, sus aportes en este nuevo

reto de mejoramiento de la organización en una apuesta para ser más productiva y competitiva.

82


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