diseÑo de una oficina de direccion de proyectos para...
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DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA RONDA
S.A. (UNITOYS COLOMBIA)
KATERINE YINETH SALAMANCA AYALA
LUIS CARLOS UMAÑA ORTIZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCION
BOGOTÁ D.C.
2017
DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA RONDA
S.A. (UNITOYS COLOMBIA).
KATERINE YINETH SALAMANCA AYALA
COD. 20152377013
LUIS CARLOS UMAÑA ORTIZ
COD. 20152377017
Proyecto de grado para optar al título:
Ingenieros de Producción
Director:
Ing. JOHAN ALEXANDER RINCÓN GUALDRON
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2017
Nota de aceptación:
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Firma del Director del Proyecto
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Firma del jurado
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Firma del jurado
AGRADECIMIENTOS
Queremos dar las gracias a Dios y a todas las personas que estuvieron junto a
nosotros en el proceso de realización de este trabajo de grado, a nuestras familias,
amigos, profesores con los que fue posible convertir este sueño en una realidad.
También agradecemos al docente Johan Rincón por su apoyo y orientación
constante durante la elaboración de este trabajo, fue un excelente guía en el
recorrido de nuestro aprendizaje.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 2
1. PROBLEMA ...................................................................................................... 3
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA .................................................................. 3
1.2 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................... 3
2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 4
2.1 Objetivo General ............................................................................................ 4
2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 4
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................ 5
3.1 Reseña Empresarial Ronda S.A. ................................................................... 5
3.2 Unitoys S.A.S. Colombia ................................................................................ 7
4. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 9
5. ESTRUCTURA DE LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ............ 16
5.1 Diagnóstico .................................................................................................. 16
5.2 Alcance ........................................................................................................ 17
5.3 Estructura del modelo propuesto ................................................................. 18
5.3.1. Definir alcance de la PMO ....................................................................... 18
5.3.2. Definir la estructura de la PMO ................................................................ 19
5.3.3. Establecer la Metodología y estándares. ................................................. 25
5.3.4 Gestión de los proyectos ........................................................................... 33
5.4 Sistemas de información de los proyectos (software) .................................. 34
6. PROPUESTA .................................................................................................. 36
6.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA .................................................................. 36
6.1.1. Misión ....................................................................................................... 36
6.1.2. Visión ....................................................................................................... 36
6.1.3. Valores ..................................................................................................... 36
6.1.4. Objetivos .................................................................................................. 37
6.1.5. Alcance .................................................................................................... 37
6.1.6. Mapa de procesos .................................................................................... 38
6.2. FASES DE LOS PROYECTOS ................................................................... 39
6.2.1. ETAPA 1: INICIO ..................................................................................... 39
6.2.1.1 Segmentos de Mercado ......................................................................... 39
6.2.1.2 Propuestas de Valor ............................................................................... 40
6.2.1.3 Canales .................................................................................................. 41
6.2.1.4 Relaciones con los Clientes ................................................................... 42
6.2.1.5 Fuentes de Ingresos .............................................................................. 43
6.2.1.6 Recursos Clave ...................................................................................... 43
6.2.1.7 Actividades Clave ................................................................................... 44
6.2.1.8 Asociaciones clave ................................................................................. 44
6.2.1.9 Estructura de Costos .............................................................................. 45
6.2.2 ETAPA 2: PLANEACIÓN .......................................................................... 48
6.2.2.1 Estudio de Mercado ............................................................................... 48
6.2.2.2 Estudio de Técnico ................................................................................. 50
6.2.2.3 Estudio financiero ................................................................................... 51
6.2.2.4 Estudio legal ........................................................................................... 54
6.2.2.5 Estudio de riesgos .................................................................................. 54
6.2.2.6 Cronograma de Actividades ................................................................... 57
6.2.3. ETAPA 3: EJECUCIÓN ............................................................................ 58
6.2.4. ETAPA 4: MONITOREO Y CONTROL .................................................... 59
6.2.5 ETAPA 5: CIERRE DEL PROYECTO ....................................................... 60
7. PRESUPUESTO ............................................................................................. 61
CONCLUSIONES .................................................................................................. 62
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 64
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 65
INFOGRAFIA ........................................................................................................ 66
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Rangos para evaluación de nivel de impacto y probabilidad del riesgo en
un proyecto………………………………………………………………………………..63
Tabla 2. Proyectado de costos para la ejecución de la propuesta…………………...68
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama Grupo Ronda S.A…………………………………………….14
Figura 2. Organigrama Unitoys S.A.S………………………………………………....14
Figura 3. Estructura de la Oficina de Dirección de Proyectos…………………...….25
Figura 4. Organigrama para la PMO…………………………………………………..27
Figura 5. Organización de la PMO……………………………………………………..28
Figura 6. Flujo del Proyecto en la PMO…………………………………………….…33
Figura 7. Metodología de Gerencia de Proyectos……………………………………35
Figura 8. Mapa de procesos de Unitoys Proyectos………………………………….45
Figura 9. Esquema de estructuración de proyectos………………………………….53
Figura 10. Matriz de probabilidad e impacto………….………………………………64
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Formato de evaluación y estructuración de proyectos
Anexo 2. Formato de evaluación de viabilidad financiera de proyectos
Anexo 3. Matriz de riesgos
Anexo 4. Cronograma de actividades
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el constante cambio de tendencias, diversificación de los mercados
y el crecimiento de la competencia hace que las empresas se vean en la necesidad
de renovar sus productos, servicios y operaciones para sobrevivir y lograr la
fidelización de los clientes.
La empresa Ronda S.A. dentro de su reestructuración se ha convertido en un grupo
empresarial donde cada empresa tiene la autonomía para la toma de decisiones y
la responsabilidad de mostrarse al mercado para el desarrollo y trabajo con nuevos
clientes. Dentro de este grupo empresarial se encuentra Unitoys Colombia, una
empresa que se abrió al mercado no solo en la parte de distribución y
comercialización de producto, sino que decidió dar valor a las ideas de sus
colaboradores generando un espacio para creación y desarrollo de proyectos.
Ya que esta unidad de negocio se encuentra en crecimiento, es necesario
estructurar la Oficina de Dirección de Proyectos para darle un orden y unos
procedimientos de desarrollo a los proyectos; esto se logrará mediante la creación
de un “hibrido” de diferentes metodologías de evaluación, estructuración y
desarrollo de proyectos tomando como línea base la metodología PMO.
Para lograr esto, se realizará una descripción detallada de la empresa para conocer
mejor su estructura y funcionamiento, se establecerán unos parámetros y
características para clasificar las ideas o proyectos a su llegada y se adaptarán
diferentes herramientas metodológicas que serán de utilidad a través del desarrollo
de las diferentes fases del proyecto (inicio, planificación, ejecución, monitoreo y
control).
Finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante
el desarrollo de este trabajo.
2
JUSTIFICACIÓN
La empresa Ronda S.A. ha sido conocida a través de los años por las familias
colombianas como la productora de la unión familiar a través de sus juegos de
mesa, didácticos, decoración para fiestas, etc., recientemente la empresa pasó de
ser una unidad a convertirse en un Grupo Empresarial dividiendo sus partes más
importantes en pequeñas empresas con autonomía para tomar decisiones y con la
oportunidad de abrirse a nuevos mercados sin dejar de lado su producto más
importante, los productos marca RONDA.
Dentro de las empresas que componen este grupo empresarial, Unitoys Colombia
es la empresa encargada de la distribución y comercialización de estos productos,
sin embargo, crea 4 unidades de negocio dentro de las que se puede encontrar
Unitoys Proyectos, una creciente iniciativa de construcción y desarrollo de nuevos
proyectos tanto de la compañía como de emprendedores en un futuro.
Como esta unidad de negocio hasta ahora se está desarrollando, surge la necesidad
de estructurar el diseño de una oficina de proyectos (PMO) basada en la
metodología PMI y otras herramientas que ayudan a complementar el desarrollo del
proyecto para ofrecer a la empresa: un campo de visión más amplio sobre los
recursos necesarios, el tiempo requerido, un análisis profundo de la viabilidad y
posibles riesgos de los proyectos que está manejando actualmente y que en un
futuro tendrá a su cargo.
3
1. PROBLEMA
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
El problema fundamental de la empresa Unitoys Colombia S.A.S. radica
principalmente en la carencia de una estructura y metodología definida para todo el
proceso que implica la entrada de un proyecto hasta su desarrollo y posterior salida,
y de lo cual depende en gran medida la disminución del riesgo y la posibilidad de
éxito de cada uno.
1.2 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Unitoys Colombia es una de las empresas del Grupo Empresarial Ronda que se
encuentra en proceso de reestructuración, una de las áreas creadas es la de Unitoys
Proyectos, donde recientemente la compañía decidió contratar a una persona que
se encargara del desarrollo y ejecución de los proyectos con los que actualmente
cuenta, sin embargo, al iniciar este proceso se identifica que en la empresa no se
cuenta con una metodología de evaluación y desarrollo de proyectos establecida.
Los proyectos que ingresan al banco de proyectos son evaluados preliminarmente,
luego pasan al proceso de factibilidad y finalmente son aprobados para su
respectivo desarrollo, en estos puntos el equipo de trabajo identifica como
necesidad latente una herramienta metodológica que guie la evaluación, análisis y
desarrollo de diferentes proyectos de una manera controlada y eficiente. Teniendo
en cuenta la situación actual de Unitoys Colombia y el mercado que se quiere abrir
en el tema de proyectos surge la incógnita:
¿Cómo se puede organizar Unitoys Proyectos y su metodología de tal manera que
toda la gestión de proyectos se lleve a cabo de una manera organizada y
estructurada para asegurar un manejo adecuado de todos los proyectos que
ingresen a esta unidad de negocios?
4
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Diseñar la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para la Unitoys Colombia.
2.2 Objetivos específicos
1. Realizar un diagnóstico en Unitoys Colombia
2. Diseñar la estructura de la Oficina de Dirección de Proyectos en la empresa
Unitoys Colombia basado en la metodología PMO.
3. Estructurar las herramientas metodológicas a utilizar, con base en la
metodología (PMI) y otras metodologías de evaluación de proyectos como lo
es la MRC (Método de la Ruta Crítica), VPN (Valor Presente Neto) y TIR
(Tasa Interna de Retorno), además de la clasificación de los proyectos que
se reciben en el banco de proyectos de Unitoys Colombia.
4. Establecer la relación Costo – Beneficio para la PMO en Unitoys Colombia
5
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
3.1 Reseña Empresarial Ronda S.A.
De la industria RONDA S.A. se puede definir la siguiente trayectoria:
1971: Nace oficialmente la compañía “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” con sede en la
ciudad de Bogotá, inicia con la fabricación de 3 juegos, rompecabezas y varios
pasatiempos. Al poco tiempo adquiere los derechos de DISNEY para la fabricación
y comercialización de juegos, rompecabezas y didácticos para Colombia y América
Latina.
1984: “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” traslada sus instalaciones al sector industrial
de Álamos, para aquella época la empresa contaba con más de 120 empleados. En
este mismo año RONDA contaba con la distribución de sus productos en los
principales almacenes de cadenas y mayoristas de Colombia, con lo cual empezó
una expansión internacional. La empresa inicia la penetración en mercados
internacionales, realizando su primera venta al mercado de Puerto Rico. Siendo este
el inicio del desarrollo internacional para la compañía. Los años consecutivos la
empresa logro abrir mercado en más de 6 países.
1985: “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” Segmenta la producción y comercialización de
sus productos por Categorías: Escolar, Rompecabezas, Piñatería, Juegos de Salón,
juegos didácticos y juguetes en general.
1991: Al celebrar su vigésimo aniversario, RONDA recibió la ORDEN AL MERITO
INDUSTRIAL que el gobierno Colombiano otorga a los representantes más
destacados en el ámbito empresarial del País.
1995: La sociedad se transformó de “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” a una sociedad
anónima con el nombre de RONDA S.A, el crecimiento permanente se vio reflejado
siempre en el apoyo y formación del talento humano, modernización permanente de
equipos, desarrollo de nuevos productos y la ampliación del mercado colombiano y
regional.
1997: La Compañía Disney ratifica la alianza comercial con RONDA S.A gracias al
cumplimiento de normas y procedimientos en los procesos de producción. Más
adelante vendrán alianzas comerciales con más licenciatarios como HASBRO,
MATTEL, UNIVERSAL entre otros.
6
1998: RONDA S.A. inicia una nueva unidad de negocio “PROYECTOS
ESPECIALES” la cual ofrece a los clientes el desarrollo exclusivo en juegos y
juguetes para publicidad de una marca propia. En ese mismo año RONDA S.A.
Traslada sus instalaciones a la Autopista Medellín KM. 11 Vereda la punta Municipio
de Tenjo/ Colombia donde cuenta con una moderna planta diseñada bajo estrictas
normas de seguridad.
Este mismo año Ronda S.A recibe un premio de la casa licenciataria WALT DISNEY
por excelencia en sus productos en los territorios latinoamericanos en la categoría
de rompecabezas y juegos.
2000: RONDA S.A. se asocia con la empresa PREDICA en Venezuela para
aprovechar las sinergias de la compañía y así desarrollar el territorio.
2001: RONDA S.A participa en La corporación Día del Niño en Colombia, la cual
contribuye con la educación de la población infantil sus familias y fomenta el respeto
de los derechos y deberes de la niñez empleando la lúdica como medio ideal.
2003: En este año, RONDA S.A. empieza el primer paso en la estructuración del
proyecto de crear una gran alianza entre diferentes compañías: Predica
(Venezuela), El Regalito (Costa Rica) y Ronda SA. (Colombia) y las compañías del
grupo Argos: Festcolor (Brasil) Argos S.A (Chile) y argos Comercial S.A (Argentina)
y así crear una red de distribución a nivel latinoamericano.
2004: Ronda S.A recibe durante dos años consecutivos el premio de la casa
licenciataria WALT DISNEY por excelencia en sus productos en los territorios
latinoamericanos.
2013: Buscando el fortalecimiento del corporativo a mediados del 2013 se dio inicio
al GRUPO RONDA, que hoy consta de diferentes empresas: Melrose S.A., Unitoys
Colombia, Unitoys Ecuador, Ronda Service, Ronda Factory S.A.S. y El Regalito. (Grupo Ronda, “Nuestra Historia”, 2016, descargado el 21 de octubre de 2016 de
http://www.ronda.com.co/index.php/ronda/marca-ronda-s-a/).
A continuación se muestra la estructura general del Grupo Ronda en la actualidad:
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Cada una de estas empresas se dedica a la prestación de servicios como:
Distribución y Comercialización Internacional, Producción, Servicios de Recursos
Humanos y Contables, Distribución en Costa Rica y Ecuador, Distribución y
Comercialización a nivel Nacional para Ronda como tal y clientes externos.
3.2 Unitoys S.A.S. Colombia
Unitoys S.A.S. Colombia a su vez, cuenta con 4 unidades de negocio autónomas y
que aparte de brindar sus servicios a Unitoys y a las empresas del Grupo Ronda,
están en la capacidad de trabajar con clientes externos, estas se encuentran
distribuidas de la siguiente manera:
FIGURA 1 ORGANIGRAMA GRUPO RONDA
FUENTE: AUTORES
FIGURA 2 ORGANIGRAMA UNITOYS S.A.S
FUENTE: AUTORES
8
Unitoys Operaciones: Esta unidad de negocio es la encargada de toda la
operación logística de la compañía, desde distribución del producto hasta su
ubicación y promoción en los diferentes puntos de venta, compra de insumos y
producto, manejo de inventarios, etc.
Unitoys Comercial y Marketing: Esta unidad de negocio es la que genera el
contacto directo con el cliente, ofreciendo los productos, generando los pedidos,
cerrando las ventas y atendiendo todas las situaciones con los clientes.
Unitoys Proyectos: Esta unidad de negocio se encarga de desarrollar ideas en
proyectos sostenibles y atractivos para inversionistas, esto se logra mediante el
acompañamiento y desarrollo de esta idea a través de sus diferentes fases (inicio,
planeación, ejecución, control y monitoreo, cierre).
Antídoto Media: Es una agencia de publicidad nacida de Unitoys que se dedica a
brindar todo el apoyo en el área de medios digitales e imagen corporativa.
Para efectos del desarrollo de este trabajo, el enfoque principal estará dado en la
unidad de negocio “Unitoys Proyectos”.
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4. MARCO TEÓRICO
Proyecto:
Proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podría definirse
a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una
entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran
interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada. (PEREZ, Julián. MERINO
María., 2012, Definición de Proyecto, consultado el 21 de octubre de 2016 en
http://definicion.de/proyecto/).
Clasificación de los Proyectos:
Para clasificar los proyectos se tendrán en cuenta las siguientes categorías:
Según su carácter
Sociales. Cuando la decisión de realizarlo no depende de que los consumidores
o usuarios potenciales del producto, puedan pagar íntegramente o
individualmente los precios de los bienes o servicios ofrecidos, que cubrirá total
o parcialmente la comunidad en su conjunto, a través del presupuesto público
de sistemas diferenciales de tarifas o de sus subsidios directos.
Financieros. Cuando su factibilidad depende de una demanda real en el
mercado del bien o servicio a producir, a los niveles del precio previsto. En otros
términos, cuando el proyecto solo obtiene una decisión favorable a su
realización si se puede demostrar que la necesidad que genera el proyecto está
respaldado por un poder de compra de la comunidad interesada
Según el sector de la economía al cual están dirigidos
Agropecuarios. Dirigidos al campo de la producción animal y vegetal; las
actividades pesqueras y forestales; y los proyectos de riego, colonización,
reforma agraria, extensión y crédito agrícola y ganadero, mecanización de
faenas y abono sistemático.
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Industriales. Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la
industria extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca,
de la agricultura y de la actividad pecuaria.
De infraestructura social. Dirigidos a atender necesidades básicas en la
población, tales como: Salud, Educación, Recreación, Turismo, Seguridad
Social, Acueductos, Alcantarillados, Vivienda y Ordenamiento espacial urbano
y rural.
De infraestructura económica. Se caracterizan por ser proyectos que
proporcionan a la actividad económica ciertos insumos, bienes o servicios, de
utilidad general, tales como: Energía eléctrica, Transporte y Comunicaciones.
Incluyen los proyectos de construcción, ampliación y mantenimiento de
carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y Navegación; Centrales
eléctricas y sus líneas y redes de transmisión y distribución; Sistemas de
telecomunicaciones y sistemas de información.
De servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan
servicios de carácter personal, material o técnico, ya sea mediante el ejercicio
profesional individual o a través de instituciones. Dentro de esta categoría se
incluyen los proyectos de investigación tecnológica o científica, de
comercialización de los productos de otras actividades y de servicios sociales,
no incluidos en los proyectos de infraestructura social.
Según el objetivo
Proyectos de Producción de Bienes. Pueden ser: Primarios. (Extracción)
Agrícolas, Pecuarios, Mineros, Pesqueros o
Forestales. Secundarios. (Transformación) Bienes de consumo final,
intermedios o de capital.
Proyectos de Prestación de Servicios. Pueden ser: De Infraestructura Física. En
estos se incluyen los transportes, las comunicaciones, el riego y la recuperación
de tierras, la energía eléctrica, el saneamiento y las urbanizaciones. De
Infraestructura Social. Comprende la Salud, la educación y la Vivienda y la
organización social (administración pública y seguridad nacional). Otros
11
servicios. Se incluye la distribución, el financiamiento, la información y el
esparcimiento.
Proyectos de Investigación. Se divide en dos: Investigación en
Ciencias. Pueden ser ciencias exactas, naturales o sociales. Investigación
Aplicada. Puede estar relacionada con recursos naturales, con procesos de
transformación (tecnología) o con procesos de decisión (organización).
Según el ejecutor
Públicos. Son proyectos ejecutados por entidades del gobierno y con
presupuestos de inversión pública. Normalmente apuntan al mejoramiento de la
salud, la educación, la vivienda, el transporte, etc., y son formulados con base
en los planes y programas de desarrollo económico-social que preparan los
diferentes niveles de la administración pública.
Privados. Son proyectos preparados y ejecutados por personas naturales o
jurídicas con recursos privados o de crédito, buscando siempre las mejores
oportunidades de inversión y la mejor rentabilidad.
Mixtos. Son proyectos promovidos y ejecutados coordinadamente entre el
sector público y privado, a través de las denominadas empresas de economía
mixta.
Según su área de influencia
Proyectos Locales
Proyectos Regionales
Proyectos Nacionales
Proyectos Multinacionales
Según su tamaño
Proyectos Pequeños
Proyectos Medianos
Proyectos Grandes
Macro proyectos
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Oficina de Dirección de Proyectos (PMO):
Es un grupo o departamento dentro de la empresa que define y mantiene
estándares para la gestión de proyectos en la organización. Con esta definición
fácilmente se deduce entonces que en una PMO deben existir fuertes conocimientos
y habilidades sobre el negocio y cultura de la empresa, y los estándares aplicables.
La PMO busca estandarizar y optimizar procesos en la ejecución de proyectos.
Además, de ser el gestor de la documentación, las guías y las métricas asociadas
a estos procesos. En algunas organizaciones la PMO es conocida como la Oficina
de Gestión de Programas (PgMO). La diferencia es que la gestión de programas se
refiere a la gobernancia de la gestión de una buena cantidad proyectos relacionados
entre sí. (Ática Ingeniería, Project Management Office, s.f., consultado el 21 de octubre de 2016
de http://www.aticaingenieria.cl/pmo/). Una PMO puede realizar un número amplio de
funciones:
- Integrar la gestión de proyectos dentro de la empresa.
- Proporcionar herramientas de gestión de proyectos, asesoría y capacitación.
- Vigilar el ciclo del proyecto, desde su aprobación hasta el cierre del mismo.
Para la elección de la metodología a utilizar dentro de la PMO se va a tener en
cuenta principalmente las 5 fases principales de un proyecto según la PMI (Project
Management Institute), siendo la principal organización mundial dedicada a los
proyectos, fundada en 1969 en Estados Unidos y con sede principal en Pensilvania,
cuenta con más de 200 capítulos en más de 125 países del mundo (Madrid Spain
Chapter, ¿Qué es el Project Management Institute?, s.f., consultado el 17 de noviembre de 2016 de
http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=65&Itemid=69); además
del uso de VPN (Valor Presente Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno) y PERT
(Project Evaluation and Review Techniques):
Metodología PMI:
Esta metodología comprende 5 etapas como lo son: Inicio, planeación, ejecución,
monitoreo y control y cierre. Estas etapas se desarrollan de manera secuencial
durante el proyecto desde la concepción de la idea básica hasta su finalización. A
continuación se resumen cada una de estas etapas:
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Inicio: Las actividades a tener en cuenta en este punto son:
Proyecto a realizar, personas necesarias, maquinas necesarias, materiales,
métodos, mercado, limites, impactos, ciclo de vida, presupuesto, cronograma
Planificación:
¿Cómo se va a hacer?, ¿Quién lo va a hacer?, ¿Con que lo va a hacer?, ¿Dónde lo
va a hacer?, ¿Objetivos?, ¿Quién va a adquirir el producto o servicio?, ventajas
frente a la competencia, presupuesto, cronograma, organización (De la compañía y
logística del proyecto)
Ejecución:
Coordinación (Recursos - Personas), gestión, actualización, presupuesto,
cronograma
Monitoreo y Control:
Análisis, evaluación de desempeño, frecuencias, evaluación de variaciones, control
de cambios, presupuesto, cronograma
Cierre:
Registros, evaluaciones, datos históricos, presupuesto, cronograma
Dentro de estas fases se diseñarán y aplicarán las herramientas metodológicas
dentro del PMBOOK (Project Management Body of Knowledge: termino que
describe todos los conocimientos involucrados en la profesión de la administración
de proyectos) que se consideren necesarias para la estructuración u otras
propuestas para la complementación de cada una para asegurar un desarrollo
integral de cada proyecto.
VPN (Valor Presente Neto)
Es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo
plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple con el
objetivo básico financiero: MAXIMIZAR la inversión. Es importante tener en cuenta
que el valor del Valor Presente Neto depende de las siguientes variables:
La inversión inicial previa
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Las inversiones durante la operación
Los flujos netos de efectivo
La tasa de descuento
El número de periodos que dure el proyecto.
𝑉𝑃𝑁 =∑𝑅𝑡
(1 + 𝑖)𝑡= 0
Fuente: Enciclopedia Financiera (http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/valor-presente-neto.htm)
Donde:
t = Tiempo de flujo de caja
i = La tasa de descuento o rendimiento que se podria ganar en una inversion en los
mercados financiero con un riesgo similar
Rt = Flujo neto de efectivo (Cantidad de dinero en efectivo en el tiempo t)
TIR (Tasa Interna de Retorno)
Es una tasa de rendimiento utilizada en el presupuesto de capital para medir y
comparar la rentabilidad de las inversiones.
El criterio de selección será el siguiente donde “k” es la tasa de descuento de flujos
elegida para el cálculo del VAN:
Si TIR > k, el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa de
rendimiento interno que se obtiene es superior a la tasa mínima de rentabilidad
exigida a la inversión.
Si TIR = k, en esta situación, la inversión podrá llevarse a cabo si mejora la posición
competitiva de la empresa y no hay alternativas más favorables.
15
Si TIR < k, el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad mínima que
se requiere a la inversión. (Economipedia, Tasa Interna de Retorno, consultado el 5 de febrero
de 2017 de http://economipedia.com/definiciones/tasa-interna-de-retorno-tir.html)
CPM (Critical Path Method) o MRC (Método de la Ruta Crítica)
Es un algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación
de proyectos. El resultado final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el
cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las
actividades según su criticidad.
Para el desarrollo de esta se deben tener en cuenta las siguientes fases:
a. Actividades del proyecto: Identificación de todas las actividades que
intervienen en el proyecto, interrelaciones, sucesiones y reglas de
procedencia.
b. Diagrama de red: Con la información anterior se diagrama la red
c. Calcular la red: Se tienen en cuenta los tiempos, se calculan indicadores y
se lleva un control de las tareas, su respectivo orden e importancia
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5. ESTRUCTURA DE LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Para la definición de la estructura general de la Oficina de Dirección de Proyectos
para Unitoys Colombia, se tiene en cuenta los recursos económicos y de personal
que son los encargados del manejo, control y gestión de todos los proyectos
desarrollados en la compañía. A continuación se presenta el diagnóstico elaborado
por el equipo de trabajo y la metodología a utilizar para la estructuración propuesta.
5.1 Diagnóstico
Recientemente la compañía decidió contratar a una persona que se encargara del
desarrollo y ejecución de los proyectos con los que actualmente cuenta (La
estudiante Katerine Salamanca, participante de este trabajo, fue seleccionada como
Analista y encargada del área de Proyectos).
Desde el momento de la inducción se evidencia que esta compañía no cuenta con
una Oficina de Dirección de Proyectos estructurada, esto se evidencia por medio de
algunas observaciones que se mencionarán a continuación:
Actualmente se pretende desarrollar 10 proyectos, estos no se desenvuelven
en las mismas áreas ni persiguen objetivos similares, por lo que su tratamiento
debe depender de su naturaleza.
Para la etapa inicial de los proyectos, utilizan una herramienta de evaluación
para inversionistas llamada Elevator Pitch, esta metodología consiste en
evaluar la idea de negocio desde los aspectos más importantes para los
inversionistas en un lapso de 5 minutos, algunos aspectos son: Nombre para el
proyecto, equipo de trabajo, público objetivo, tiempo, entre otros.
Para la etapa de planificación no existe documentación por medio de la cual se
puedan evidenciar los aspectos más importantes a tener en cuenta para el
desarrollo del proyecto, evaluación financiera, tiempos, riesgos del proyecto,
etc.
Al no existir la documentación guía del punto anterior, no se establecen tiempos
de seguimiento y control del proyecto y de igual forma no existe evidencia del
desarrollo adecuado de las actividades.
17
Para la nueva estructura que se ha implementado dentro de Unitoys Colombia,
Unitoys proyectos es la unidad de negocio encargada de desarrollar ideas en
proyectos sostenibles y atractivos para inversionistas, esto mediante el
acompañamiento y desarrollo de esta idea a través de sus diferentes fases (inicio,
planeación, ejecución, control y monitoreo, cierre).
De acuerdo con las observaciones mencionadas anteriormente, el equipo de trabajo
plantea que la mejor opción para desarrollar lo que más adelante será una unidad
de negocio de Unitoys Colombia es la estructuración de una Oficina de Dirección de
Proyectos, donde por medio de la aplicación de diferentes conceptos y
metodologías se puedan estructurar y desarrollar los proyectos entrantes de la
forma más organizada posible, realizando la planeación y los seguimientos
correspondientes para evitar contratiempos y evidenciar los resultados esperados.
5.2 Alcance
La Oficina de Dirección de Proyectos se va a diseñar para todo tipo de proyectos
que se desarrollen en Unitoys Colombia, manejando una metodología de gestión de
proyectos propia con base en la Metodología PMI y otras para complementar la
propuesta.
18
5.3 Estructura del modelo propuesto
La estructura de la Oficina de Dirección de Proyectos se puede ver en la siguiente
figura:
FUENTE: AUTORES
5.3.1. Definir alcance de la PMO
El alcance de la PMO debe estar aprobado por la gerencia de Unitoys Colombia,
además de ser acorde al objetivo principal de la misma, para esto se debe tener en
cuenta los siguientes criterios:
Misión: Debe ser redactada de acuerdo con lo que la PMO tiene como objetivo,
factores como la investigación, desarrollo y difusión de la cultura de la gerencia de
Estructura General del Modelo Propuesto
FIGURA 3 ESTRUCTURA DE LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
19
proyectos en la empresa deben estar dentro de la misión; adicionalmente vincular a
la administración, el control de las especificaciones, restricciones de los proyectos
y la adecuada ejecución de los mismos dentro del alcance, tiempo, costos y calidad
esperados por la empresa.
Visión: Esta es la imagen mental o el sueño que se tiene para la PMO, dentro de
esta se deben tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los valores
que rigen a los miembros de la PMO?, ¿Cómo la PMO producirá los resultados
esperados?, ¿Que se quiere lograr con la PMO?, propuestas adicionales a corto,
mediano y largo plazo.
Valores: Es recomendable antes de definir los objetivos de la PMO establecer los
valores que tendrá el equipo de trabajo, el gerente y todas las personas involucradas
en la PMO; algunos de los valores a tener en cuenta es Respeto, Calidad, Confianza
e Innovación.
Objetivos: Para la definición de los objetivos de la PMO se deben tener en cuenta
las características deseadas y una estructura fácil de entender, concretos, medibles
(tiempo, metas, dinero) y realizables; luego de esto se deben asignar las
responsabilidades para el equipo de trabajo y el cumplimiento de los objetivos.
Alcance y propósito: Para la definición del alcance se hace necesario que tenga
en cuenta los siguientes puntos:
Desafíos a los que se enfrenta actualmente el área de TI y la empresa.
Resultados que se esperan obtener con la implementación de la PMO.
Consecución de los objetivos estratégicos y de la misión a largo plazo.
Reducción de los plazos y costes en la ejecución de los proyectos.
Incrementar la calidad de los productos y servicios.
5.3.2. Definir la estructura de la PMO
Teniendo en cuenta el modelo propuesto y que dentro de la organización se creó
un área de gestión de proyectos autónoma, La PMO debería disponer una
estructura liderada por una persona con alto conocimiento en las actividades que
se vienen realizando en la actualidad y que conozca perfectamente la estructura y
modelo propuesto en este trabajo de grado.
20
Organigrama de la PMO: Para Unitoys Colombia la Oficina de Dirección de
Proyectos se encontraría bajo la dirección de Unitoys proyectos, quien es la
encargada de su organización, manejo y control como se identifica en la siguiente
figura:
FUENTE: AUTORES
Se recomienda que la PMO sea implementada como una nueva estructura dentro
de Unitoys Proyectos para que disponga de un presupuesto propio y autonomía
para dirigir y coordinar.
Organización de la PMO: La organización de la PMO propuesta está compuesta
por tres frentes o grupos de trabajo. En el primer frente están los comités: Directivo,
Operativo y de Proyectos. El segundo frente de trabajo es el cuerpo de la PMO, el
cual lo integran el Patrocinador de la PMO, el Gerente de la PMO y el equipo de
trabajo a su cargo, y finalmente están los Gerentes de Proyectos y los Gerentes o
Líderes de las áreas funcionales de la empresa.
PMO
FIGURA 4 ORGANIGRAMA PARA LA PMO
21
FIGURA 5 ORGANIZACIÓN DE LA PMO
FUENTE: AUTORES
Los roles y responsabilidades de los diferentes frentes de trabajo de la estructura
de la PMO se describen a continuación:
Funcionarios y Patrocinador de la PMO
Perfil: Debe ser un Ejecutivo que puede o no pertenecer a la compañía, que tenga
las características de autoridad, credibilidad, habilidad para delegar y disponibilidad
de estar presente en los momentos de tomar decisiones, adicionalmente debe
disponer de habilidades de liderazgo y comunicación.
Responsabilidades:
Establecer y Mantener los objetivos de la PMO.
Aprobar cambios en la dirección y alcance de la PMO.
Gestionar los recursos de la PMO (no de los proyectos).
Representar la PMO ante el grupo directivo (Junta directiva y comité directivo).
Ayudar a Resolver puntos críticos y obstáculos para el logro de los objetivos.
Vender el proyecto a la dirección, miembros del equipo y al resto de
involucrados en el mismo (junta directiva, comité directivo).
Comunicar la importancia de los objetivos y funciones de la PMO.
22
Reporta a: Gerencia General de la Compañía.
Director de la PMO
Perfil: Es la persona de profesión enmarcada en la ingeniería, administración o
finanzas encargada de planificar, ejecutar y monitorear las acciones de todo
proyecto, debe contar con tres enfoques de liderazgo independiente de su profesión,
debe ser Técnico (Efectividad y conocimiento de proyectos), debe tener excelentes
Relaciones Interpersonales (proveedor, cliente e inversores) y debe ser Gestor
(eficacia en el manejo de recursos).
Responsabilidades:
Establecer los lineamientos generales que debe cumplir la PMO.
Establecer y mantener relaciones con todos los involucrados en los proyectos,
con el fin de mantenerlos informados acerca del avance.
Asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.)
que le permita al equipo funcionar en forma efectiva.
Apoyar a los grupos de trabajo facilitando la ejecución de las tareas asignadas
y propiciando un ambiente de trabajo armónico que permita el desarrollo
personal y profesional.
Solicitar a los responsables de cada proyecto los informes de avance y
mantenerse permanente informado acerca de la marcha de los proyectos, los
asuntos relacionados con el mismo, el cumplimiento de los cronogramas, los
logros obtenidos y los problemas presentados, con el fin de adoptar las medidas
requeridas para que el equipo de trabajo obtenga los resultados establecidos.
Formular e implementar soluciones viables y acertadas que permitan ejecutar
el proyecto con el alcance, tiempo y presupuesto establecido.
Definir y difundir las pautas metodológicas para realizar el trabajo durante las
diferentes fases del proyecto.
Apoyar junto a su equipo de trabajo, cuando sea pertinente, la revisión de planes
o cambio de prioridades en los proyectos y velar por la actualización de los
planes y cronogramas.
Monitorear el plan de aseguramiento de la calidad.
Gestionar el plan de Riesgos, puntos pendientes e Incidentes.
Establecer el procedimiento de control de cambios y seguimiento al mismo.
Comunicar logros y avance de los proyectos al interior de los equipos de trabajo
y a nivel gerencial.
23
Hacer seguimiento a los gerentes en el cumplimiento de sus responsabilidades.
Asegurar la toma de decisiones bajo una metodología establecida.
Aprobar el plan de comunicaciones.
Controlar la ejecución financiera de los proyectos.
Reporta a: Patrocinador de la PMO.
Equipo de trabajo de la PMO
El tamaño de la empresa y del área de proyectos, la cantidad de proyectos que
deben gerenciar y el presupuesto disponible para la PMO, determinan la cantidad
de personas que integrarán el equipo de trabajo de la PMO. No obstante, sin
importar la cantidad de personas, existen los siguientes roles básicos que deben ser
asignados y ejecutados para la normal operación de la PMO:
Asistente de proyecto:
Perfil: Debe ser una persona con carreras administrativas o afines también puede
ser un pasante, que tenga conocimientos en proyectos y manejo de los mismos, con
cualidades de apoyo, colaboración, responsabilidad e idoneidad para apoyar todas
las actividades.
Realiza tareas administrativas tradicionales, diseña las presentaciones y
prepara documentos.
Maneja los horarios y organiza salas de reuniones y controla la asistencia de
los participantes de la reunión, se encarga de redactar las actas de las
reuniones.
Prepara y gestiona la correspondencia del proyecto y envío de entregables del
proyecto.
Facilitar la colaboración entre los miembros del equipo del proyecto y con los
otros equipos de proyectos, las áreas funcionales de la empresa, y con otras
partes interesadas del proyecto.
Gestionar la infraestructura y las instalaciones del proyecto, equipos y
suministros (la adquisición y la asignación).
Mantener actualizada la metodología, procesos, procedimientos y plantillas.
Gestiona clientes y facturas de los proveedores o contratistas y los pagos.
Generar informes del estado de los proyectos para los diferentes comités
definidos en el modelo de gobierno.
Reporta a: Director de la PMO.
24
Administrador del proyecto:
Perfil: Ingeniero o administrador con conocimientos en gestión de proyectos, con
características de liderazgo, buena comunicación oral y escrita, debe ser
organizado y eficiente, debe asegurar el cumplimiento de tareas y actividades en
los tiempos estipulados, adicionalmente debe tener un excelente manejo de las
herramientas, técnicas, metodologías y procesos involucrados en todo el tema de
proyectos.
Monitorear, recibir y recopilar informes del equipo de proyecto y pasarlos al
Gerente del Proyecto.
Gestionar y realizar el control de cambios y actualizaciones del plan del
proyecto, controlar y almacenar las versiones de los documentos del proyecto.
Controlar y gestionar las fechas de vencimiento de los entregables del proyecto
y los hitos del cronograma, las acciones de mitigación de riesgos y las
obligaciones contractuales.
Acompañar y/o soportar a los gerentes de proyecto en la aplicación de la
metodología en cada una de las fases.
Controlar el repositorio de documentación de los proyectos.
Controlar avance sobre indicadores de costo, tiempo y calidad en los proyectos.
Reporta a: Gerente de la PMO.
Recurso Humano: El Gerente y el equipo de trabajo de la PMO, al igual que los
Gerentes de Proyectos deberían tener formación y experiencia en Gerencia de
Proyectos basados en el estándar PMBOK. Se recomienda que para que el proceso
de selección del personal que va a pertenecer a la PMO y los que van a ocupar el
rol de Gerentes de Proyectos, se cuente con la colaboración del área de Talento
Humano de la empresa, generalmente esta área es la que tiene más experticia en
esta labor de selección de personal. Con el ánimo de orientar en la selección del
personal idóneo para la PMO y las gerencias de los proyectos, se plantean las
siguientes pautas:
Defina los perfiles del personal que requiere contratar de acuerdo con los roles
establecidos en este modelo en el punto anterior, el perfil de las personas a
contratar debe coincidir con la cultura organizacional.
Los gerentes de proyectos generalmente son personas que se pueden
encontrar en la empresa, que cumpla con el perfil y que sus responsabilidades
actuales sean revisadas.
25
Haga la preselección de los posibles candidatos para identificar los que más se
acerquen al perfil requerido.
5.3.3. Establecer la Metodología y estándares.
La metodología de gerencia de proyectos y los estándares a aplicar será para todo
tipo de proyecto que Unitoys Proyectos tenga que gestionar, para esto se debe
establecer el tipo de proyectos a los que les aplicará la metodología con sus
procedimientos, formatos y estándares.
Categorización de los proyectos. La metodología debe adaptarse según el
tamaño y duración de los proyectos que la PMO va a apoyar, se debe definir un
criterio de aceptación de los proyectos a incluir en el inventario de proyectos de la
PMO.
Criterios de aceptación de los proyectos. Para que una iniciativa sea aprobada, se
convierta en proyecto e ingrese al inventario de proyectos de la PMO, debe cumplir
con algunos criterios de aceptación. Por ejemplo:
No puede ser una tarea: las tareas son actividades de baja complejidad que
pueden ser ejecutadas en un periodo menor a 1 mes (22 días hábiles), por una
persona laborando tiempo.
Se considera proyecto a una iniciativa que, para su ejecución, se requieren dos
o más personas laborando de tiempo completo en un periodo superior a un mes
(22 días hábiles).
Todas las iniciativas deben apuntar alguno de los objetivos estratégicos de la
compañía para que sean considerados por la PMO.
Por definición de este modelo de implementación de la PMO, todas las
iniciativas deben ser presentadas por el responsable del área de proyectos
(actualmente Unitoys Proyectos está a cargo de una persona, ella se apoya de
la gerencia y demás unidades de negocio) al Comité Directivo de la PMO para
su aprobación y en adelante este funcionario será considerado el Responsable
del Proyecto.
Las iniciativas de proyectos deben generar valor para la empresa y este debe
ser en lo posible cuantificado.
Proceso de revisión de iniciativas de proyectos. En la siguiente figura se encuentra
un diagrama de flujo con las actividades que se deben realizar para definir si una
26
iniciativa se convertirá en un proyecto e ingresará al inventario de proyectos de la
PMO.
FIGURA 6 FLUJO DEL PROYECTO EN LA PMO
FUENTE: AUTORES
En el flujograma se puede evidenciar:
En el inicio del proceso están las iniciativas del área de proyectos donde se
recepcionan las ideas para proyectos con perspectiva de realización.
Luego de la primera parte, el responsable (administrador de proyectos) presenta
la idea que tiene según sus conocimientos presenta mayor porcentaje de
viabilidad.
Cuando se presenta la idea el comité directivo estudia la idea para su
evaluación.
Cuando la idea o proyecto es aprobada pasa al proceso de estudio y posterior
inicio de proyecto, cuando la idea o proyecto no es aprobado pasa a un proceso
de ajuste para nuevamente realizar el paso anterior, si nuevamente no es
27
aprobado pasa a un banco de proyectos donde se almacenarán para que en
alguna ocasión futura sea utilizado según sea el caso.
Este proceso se ejecuta cada vez que se reúna el comité Directivo de la PMO. El
fin de esta actividad es que los proyectos estén alineados con la planeación
estratégica de la empresa. El proceso de revisión de iniciativas de proyectos, está
conformado por las siguientes actividades:
Iniciativas de proyecto: las iniciativas de proyectos deben ser presentadas por el
jefe o responsable del área de proyectos, ante el comité Directivo de la PMO.
El Comité Directivo revisa iniciativas: las iniciativas son revisadas y analizadas de
acuerdo con los criterios de aceptación. Se evalúa el beneficio del proyecto, el
impacto del proyecto según el tipo y los costos. El Comité Directivo establece cuales
iniciativas se convierten en proyectos, las prioriza y pasan al inventario de proyectos
de la PMO.
El responsable ajusta iniciativa: las iniciativas de proyectos que no cumplan con los
criterios de aceptación, serán rechazadas y devueltas al responsable del proyecto
para que las revise y ajuste o en su defecto las descarte. Realizado el ajuste, debe
volverla a presentar al comité Directivo de la PMO para su revisión.
Incluir en inventario el nuevo proyecto: una vez aprobada la iniciativa se convierte
en proyecto y se incluye en el inventario de proyectos de la PMO.
Metodología de Gerencia de Proyectos: En este punto se va a tener en cuenta
los 5 pasos relacionados por el PMBOK: Inicio, Planeación Ejecución, Cierre y
Seguimiento y control. Estas etapas y sus aspectos más relevantes se muestran a
continuación:
28
FUENTE: AUTORES
Inicio: Se van a llevar a cabo una serie de actividades que hacen parte de este
proceso:
Descripción del proyecto: el responsable del proyecto debe realizar la
formulación del proyecto, indicando un nombre con el cual el proyecto será
identificado, las necesidades de la empresa que serán cubiertas con la
ejecución del proyecto y las fechas de inicio y finalización del proyecto.
Definir el alcance inicial: se deben determinar las metas y objetivos del negocio
para el cual se ejecutará el proyecto, describir el impacto en la empresa, definir
claramente los hitos y entregables del proyecto, establecer las limitaciones del
alcance e incluir una relación de costos y la duración estimada del proyecto.
METODOLOGIA DE GERENCIA DE PROYECTOS
INICIO
Descripción del proyecto
Definición de alcance
Condiciones y restricciones
Elaborar cronograma
PLANEACIÓN
Revisión de cronograma
Revisión de objetivos, alcance y
expectativas
Revisión de disponibilidad de
recursos
Revisión de presupuesto, costos y
riesgos
Revisión de ajustes
Elaboración e información del plan general del proyecto
EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Plan de seguimiento y control
Comité operativo
Control de cambios
Gestión de problemas y riesgos
Calificación de avance del proyecto
CIERRE
Revisión de cumplimiento de
actividades
Causas de incumplimiento de
actividades
Documentación de actividades realizadas
Firma de cierre de proceso
FIGURA 7 METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS
29
Condiciones y restricciones: incluir los supuestos al iniciar el proyecto, un
análisis y valoración de riesgos y establecer las restricciones del proyecto.
Elaborar Project charter: es el acta de inicio del proyecto, define el alcance, los
objetivos y enfoque general para que el trabajo a ser completado. Es un
elemento fundamental para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y evaluar el
proyecto. Debe ser el único punto de referencia en el proyecto para los objetivos
y metas del proyecto, el alcance, la organización, las estimaciones, el plan de
trabajo y el presupuesto. Además, sirve como un contrato entre el equipo del
proyecto y los patrocinadores del proyecto, indicando lo que será entregado de
acuerdo con el presupuesto, las limitaciones de tiempo, riesgos, recursos y
estándares acordados para el proyecto.
Planeación: Las actividades propuestas para este punto se describen a
continuación:
Revisión del Project Charter: el responsable del proyecto da a conocer las
necesidades estratégicas y al equipo de trabajo del proyecto. El Project Charter
es la propuesta de Valor que fue aprobada por el Comité Directivo e indica la
definición general del proyecto, es el acta de constitución del proyecto.
Revisar objetivos del proyecto, alcance y expectativas de los interesados: el
grupo de trabajo del proyecto con las directrices entregadas por el responsable
del proyecto, comienza a analizar las necesidades que la organización espera
cubrir con el desarrollo del proyecto. Hace la definición de los interesados del
proyecto y realiza su clasificación de acuerdo con varios criterios, tales como el
nivel de impacto, los niveles de aprobación, beneficiarios del proyecto, etc.
Revisar disponibilidad de recursos: los recursos asignados a proyecto deben
ser revisados para identificar su suficiencia y los planes de acción para
conseguir más recursos en caso de ser requeridos.
Revisar presupuesto, costos y riesgos: los costos, los riesgos deben ser
revisados para identificar brechas y establecer la línea base para controlar la
ejecución de su presupuesto en el desarrollo del proyecto, los riesgos deben ser
controlados para identificar sus cambios en la medida que avanza el proyecto.
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¿Se requieren ajustes?: con el análisis del paso anterior se determina si el
Project Charter del proyecto requiere ajustes, de ser así, es devuelto al
responsable para que haga los cambios necesarios y lo presente nuevamente
al Comité Directivo de la PMO para su aprobación.
Solicitar ajustes (Presupuesto, Costos, Recursos o Requerimientos): si se
requieren ajustes estos son solicitados al responsable del proyecto, quien
deberá revisar y hacer los ajustes.
Informar al comité correspondiente: luego de que el responsable del proyecto
realiza los ajustes requeridos, se presenta al Comité Directivo de la PMO para
su valoración.
¿Aprobación del comité directivo?: El Comité Directivo de la PMO revisa
nuevamente el Project Charter y determina si lo aprueba o no.
Elaborar plan general del proyecto y sus planes subsidiarios: Con el Project
Charter aprobado el equipo del proyecto y el responsable del proyecto elaboran
el Plan General del proyecto con sus planes subsidiarios: plan de gestión del
alcance, plan de gestión del cronograma, plan de gestión de costos, plan gestión
de la calidad, plan de gestión del recurso humano, plan de gestión de las
comunicaciones, plan de gestión de riesgos y plan de gestión de las
adquisiciones.
Ejecución, Seguimiento y Control: Para este punto se deben tener en cuenta las
siguientes actividades para su correcta realización:
Plan de Seguimiento y Control de actividades: el grupo de trabajo del proyecto
basándose en el cronograma generado, establece la planificación de hitos que
deben ser medidos. Así mismo se le declara a la PMO la fecha de cumplimiento
de los hitos. Una buena práctica es declarar al menos un hito por periodo a
controlar según la magnitud del proyecto. Con esto la PMO controla y mide al
equipo de trabajo del proyecto de acuerdo con su propio plan de trabajo.
¿Está próximo el Comité Operativo de la PMO?, Reporte de información a la
PMO: el gerente del proyecto, es responsable de informar a la PMO la
planificación inicial del proyecto, los hitos y el plan de gastos. Así la PMO lleva
31
el registro de esta información de cada proyecto, que sirve de base para el
proceso de seguimiento y control.
Se realiza la reunión de Comité Operativo de la PMO:
Control de cambios: si durante la ejecución del proyecto se presentan cambios
en el presupuesto inicial de alcance, plazo y costo, el gerente de proyecto debe
presentar al Comité Operativo (con la asistencia del patrocinador del proyecto),
la evaluación de impacto de dichos cambios (informe de la matriz de control de
cambios).
Gestión de problemas y riesgos del proyecto: al Comité Operativo se le debe
presentar la gestión realizada para atender los problemas y la gestión de los
riesgos que se realizó durante el último periodo de ejecución del proyecto.
Informar la gestión de calidad del proyecto: el equipo de trabajo del proyecto
debe presentar al Comité Operativo de la PMO, la evidencia suficiente que
asegure que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad
esperada. Para ello, se comparan con los criterios de éxito definidos
inicialmente por los interesados y así validar que el proyecto satisface sus
expectativas.
Si no está próximo el comité operativo:
Generación de informes de avance: paralelo a la ejecución del proyecto, el
gerente de proyecto será el responsable de informar periódicamente a la PMO
el estado de avance del proyecto. Este informe debe identificar el cumplimiento
de los hitos establecidos y de los presupuestos definidos.
Calificar proyecto según su estado: cuando el proyecto sufre cambios en su
definición inicial, y estos afectan los presupuestos de alcance, planificación o
costos del proyecto, el gerente de proyecto debe gestionar la aprobación de
dichos cambios ante el responsable (patrocinador) y llevarlos al próximo Comité
Directivo de la PMO.
¿El proyecto está aún en fase de ejecución?: Si el proyecto está aún en fase de
ejecución, se repite el ciclo de seguimiento y control y aseguramiento de la
calidad. En caso contrario se lleva el proyecto a la fase de Cierre.
32
Cierre: Las siguientes son las actividades a realizar en este punto:
Revisar si han finalizado las actividades del proyecto: Si el proyecto ha
finalizado en cuanto a sus actividades, se debe realizar por parte del equipo de
trabajo del proyecto una evaluación de los aspectos relevantes de la ejecución,
validar si se han cumplido todos los objetivos y los presupuestos planteados. En
este punto, se debe establecer una metodología para realizar seguimiento luego
de la implementación del proyecto, con el fin que se pueda evidenciar los
resultados esperados del proyecto.
Si aún hay actividades pendientes del proyecto: se debe redactar por parte del
equipo del proyecto, incluido su gerente, un plan de acción correctivo para
ejecutar las tareas pendientes. Luego de finalizar este plan, el ciclo de control
de flujo retorna a la valoración del paso anterior.
Documentar las lecciones aprendidas: en ésta plantilla se debe diligenciar las
buenas prácticas aplicadas en el desarrollo del proyecto, los ISSUES
encontrados y su solución, el concepto de satisfacción del responsable del
proyecto y los aspectos por mejorar para los próximos proyectos.
Firmar el acta de cierre del proyecto: El acta de cierre se debe firmar como el
resultado de una reunión de cierre del proyecto, esta acta incluye el formato de
Lecciones Aprendidas, una relación de los entregables del proyecto que se
definieron en el Plan General del Proyecto y debe ir firmada por el responsable
del proyecto.
Procedimientos, formatos y estándares: Para darle mayor claridad y aplicabilidad
al modelo se recomienda diseñar plantillas estandarizadas para diversos propósitos
de acuerdo con los requerimientos de la metodología de gestión de proyectos de la
PMO que se estructure. Estas plantillas estándares también sirven como
instrumentos de entradas y salidas de información para los procesos de la gerencia
de proyectos.
33
5.3.4 Gestión de los proyectos
La implementación de una PMO en una empresa, implica un cambio importante en
la cultura organizacional. Las personas que se ven directamente afectadas pueden
llegar a presentar resistencia al cambio, en especial a los responsables directos de
los proyectos, ya que ellos se verán obligados a seguir y ejecutar nuevos procesos,
a diligenciar plantillas y formatos, lo que puede ser visto como carga extra de
trabajo.
Es importante para vencer esta resistencia, que desde el inicio del proyecto de
implementación de la PMO se involucren a las personas impactadas, para que sean
partícipes del proceso de transformación de sus actividades y responsabilidades y
así poco a poco se logra que se amolden a la nueva forma de trabajar y que a su
vez se comprometan con el proyecto.
Capacitación: El objetivo del plan debería ser desarrollar conocimientos y
habilidades en los integrantes del equipo necesarios para la ejecución de proyectos.
Desarrollar habilidades interpersonales conocidas como habilidades blandas,
que son particularmente importantes para el desarrollo integral del equipo de
gerencia de proyectos.
Definir la estrategia y plan de capacitación es importante para realizar el
seguimiento al aprendizaje que debe quedar en los usuarios claves de los
proyectos.
Deben ser tenidos en cuenta para los procesos de capacitación los integrantes del
equipo de trabajo de la PMO, Gerentes de proyectos y Directores de áreas
funcionales involucrados.
Para crear una cultura de información, donde la PMO es un cambio total en la
organización se planea realizar una capacitación con los siguientes temas:
Gerencia de Proyectos
Lo que no se puede medir, no se puede gestionar.
Planificar un proyecto no garantiza su éxito; no planificar un proyecto, garantiza
su fracaso.
Alguien debe controlar y gestionar la ejecución del proyecto en cuanto a
alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, recursos y satisfacción del cliente. El
Gerente de Proyecto dedica todo su tiempo a estas labores.
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La ejecución de proyectos requiere un método formal, sistémico y estructurado.
Que los proyectos representen un trabajo excesivo
¿Para qué gestionar los proyectos?
Para asegurar que los proyectos tienen apoyo directo a los planes estratégicos
y operativos de la Compañía.
Para contar con un ejecutivo de alto nivel patrocinador de cada proyecto.
Para incrementar el % de proyectos exitosos (completados a tiempo, dentro del
presupuesto cumpliendo con todas las especificaciones).
Para incrementar la satisfacción de los clientes internos.
Para incrementar significativamente la productividad de los empleados.
Reducción de Costos.
Para incrementar la satisfacción externa de los clientes externos.
5.4 Sistemas de información de los proyectos (software)
La selección del software de gestión de proyectos, aparte del presupuesto
disponible en la empresa, depende del tipo de PMO a implementar, de la madurez
de la empresa en gerencia de proyectos y de la cantidad de los proyectos que se
deben ejecutar.
Se recomienda iniciar con el uso de herramientas básicas de control y gestión e ir
incrementando el uso de software especializado a medida que la empresa vaya
madurando en la gerencia de proyectos. Dentro de este proceso se debe mantener
en cuenta las herramientas existentes y lo que busca la empresa como objetivo.
Para el proceso de información de los proyectos se tiene como idea manejar Un
Sistema de Información de la Gerencia de Proyecto (PMIS por su sigla en inglés),
es un repositorio en el cual se organiza y almacena toda la información que es
generada durante el ciclo de vida de los proyectos y también por la operación de la
PMO. La información debe ser organizada y almacenada de manera tal que sea de
fácil acceso y consulta por las personas interesadas en los proyectos.
Antes de pensar si se requiere del apoyo de una herramienta tecnológica para crear
el PMIS, es recomendable que se resuelvan preguntas claves acerca de la
información a manejar en la PMO y en los proyectos, así:
35
¿Qué valor le agrega el PMIS al proyecto de implementación de la PMO?
¿Qué información se necesita con el fin de planificar adecuadamente, organizar
y controlar el proyecto de la PMO?
¿Qué información debe ser compartida con otras personas interesadas en los
proyectos?
¿Qué información se tiene de otros proyectos de la organización que interactúan
con el proyecto de la PMO?
¿Qué información se necesita para coordinar las actividades de la PMO con
otras iniciativas en la empresa?
¿Cuál es el costo de no contar con información precisa, oportuna y relevante
sobre el proyecto de la PMO?
¿Es adecuada la información que se tiene del proyecto para la toma de
decisiones?
¿De qué manera se puede mantener segura la información de todos los
proyectos?
36
6. PROPUESTA
De acuerdo a la información recopilada, para Unitoys proyectos es necesario
estructurar lo que será su plataforma estratégica (misión, visión, objetivos, valores,
alcance) y las fases por las cuales se transformarán las ideas de negocio en
proyectos reales (inicio, planeación, ejecución, control y cierre). A continuación se
presenta la propuesta planteada por el equipo:
6.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
6.1.1. Misión
Unitoys Proyectos es una plataforma de evaluación, estructuración y gestión de
proyectos que busca potencializar las ideas innovadoras generadas al interior de la
organización y otras ocultas en el mercado, transformándolas en negocios reales y
sostenibles.
Esto con el fin de formarlas con el ADN del Grupo Ronda para que puedan ser parte
de este, o para presentarlas formalmente ante inversionistas en su etapa final.
6.1.2. Visión
Para el 2021 Unitoys Proyectos se consolidará como una empresa con
reconocimiento a nivel nacional por ser edificador de ideas innovadoras y
estructurarlas como proyectos auto-sostenibles, diferenciadores y llamativos para
inversionistas.
Adicionalmente será reconocido como una empresa con un enfoque de creación de
negocios en mercados diferentes a los convencionales.
6.1.3. Valores
Honestidad: Desarrollamos todos los procesos con trasparencia y rectitud.
37
Responsabilidad: Es lo que nos permite reflexionar, administrar y orientar todas
las habilidades de cada miembro del equipo para encaminarlas de una manera
integral al cumplimiento de todas las labores y las expectativas presentes.
Compromiso: Asumimos el reto permanente de atender los requerimientos
internos y externos de manera oportuna y eficaz.
Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes
procesos durante el desarrollo de los proyectos buscamos el logro de los
objetivos tanto individuales como organizacionales.
Lealtad: Actuamos con respeto, rectitud y sentido de pertenencia, sin que
nuestro comportamiento ocasione algún perjuicio a nuestros compañeros de
trabajo ni a la empresa.
Puntualidad: Disciplina de cumplir a tiempo nuestros compromisos.
6.1.4. Objetivos
Los objetivos planteados para Unitoys Proyectos son:
Generar y adoptar proyectos que fomenten oportunidades de negocio únicas
y diferentes a las ofrecidas en el mercado.
Asegurar el funcionamiento y auto-sostenimiento de cada proyecto.
Generación de una mayor eficiencia en la utilización de los recursos
suministrados para los diferentes proyectos.
Realizar cada presentación de nuestros proyectos a los inversionistas de
acuerdo a sus intereses y expectativas.
6.1.5. Alcance
El alcance para Unitoys Proyectos está determinado por la estructuración y
desarrollo de un proyecto, desde su etapa inicial hasta su etapa de cierre o entrega
38
a una persona designada por la gerencia para su manejo autónomo, teniendo en
cuenta la optimización y manejo eficiente del recurso humano, dinero, información,
tiempo, entre otros.
6.1.6. Mapa de procesos
A continuación se presenta el Mapa de Procesos propuesto para Unitoys Proyectos,
aquí se podrán evidenciar los procesos estratégicos, misionales, de apoyo y de
evaluación.
FUENTE: AUTORES
GESTION DE PROYECTOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO CIERRE
Gestión Administrativa
y Financiera
Gestión de Operaciones
Gestión Comercial y Marketing
Publicidad y Manejo de Marca
EVALUACIÓN DE GESTIÓN Y RESULTADOS
Idea
s d
e N
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cio
(Clie
nte
s In
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os
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Pro
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os
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tab
les
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no
vad
ore
s
Mej
ora
Co
nti
nu
a
Mejo
ra Co
ntin
ua
FIGURA 8 MAPA DE PROCESOS DE UNITOYS PROYECTOS
39
6.2. FASES DE LOS PROYECTOS
6.2.1. ETAPA 1: INICIO
En esta primera etapa se deben tener en cuenta aquellos procesos que son
necesarios para definir una nueva idea o proyecto, esto teniendo en cuenta que
Unitoys Proyectos recibirá no solo ideas de la propia organización sino ideas de
emprendedores que buscan apoyo en la estructuración y gestión de las mismas.
Por esta razón, en esta etapa se requiere una herramienta metodológica que
permita evidenciar el potencial de la idea desde los módulos más significativos para
el mercado.
Para estos casos, Alexander Osterwalder en su libro “Generación de Modelos de
Negocio” publicado en el 2011 plantea una estructura denominada el “Lienzo de
modelo de negocio” que permite describir, evaluar y generar nuevas estrategias a
partir una idea o negocio desde 9 módulos fundamentales del modelo CANVAS para
el mercado como lo son (Ver anexo 1):
6.2.1.1 Segmentos de Mercado
Plantea los grupos de personas o empresas a los que se dirige la idea. Aquí se
deben plantear preguntas como: ¿Para quién se crea valor?, ¿Cuáles son los
clientes más importantes? Algunos ejemplos de segmentos de mercado son:
Mercado de masas: Este se centra en un grupo de personas o empresas que
poseen necesidades similares.
Nicho de Mercado: Se refiere a segmentos específicos y especializados en
ciertas áreas y con ciertas características.
Mercado Segmentado: En este mercado se identifican grupos de personas
y/o clientes con problemas y necesidades ligeramente diferentes.
Mercado diversificado: Este aplica para las empresas con un modelo de
negocio diversificado, que se dedican a la atención de clientes con
necesidades y problemas completamente diferentes.
40
Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales): Este se da cuando el
producto o servicio se dirige a dos o más segmentos de mercado
independientes.
6.2.1.2 Propuestas de Valor
En este módulo se deben describir los productos o servicios que crean valor para
el segmento de mercado elegido. Es importante analizar ¿Qué valor se proporciona
al cliente?, ¿Qué problema del cliente ayuda la idea a solucionar?, ¿Qué necesidad
del cliente se satisface?, ¿Qué gama de productos o servicios se ofrece al cliente?
Este valor puede ser cualitativo o cuantitativo, algunos ejemplos para creación de
valor son:
Novedad: Estas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta ahora
inexistentes, hacen sentir al cliente que no existe ninguna oferta similar en el
mercado.
“El trabajo, hecho”: No solo se da valor al cliente con un producto o servicio,
también se ofrece valor cuando se ayuda al cliente a desarrollar ciertos
trabajos.
Diseño: Aunque parecería un factor sin demasiada importancia, un producto
puede ser diferenciador por la calidad superior en su diseño.
Mejora del rendimiento: Este enfoque brinda el espacio para productos y
servicios personalizados aprovechando las economías de escala.
Personalización: Este consiste en la adaptación de los productos o servicios
a las necesidades específicas de los diferentes clientes.
Marca/estatus: Algunos clientes encuentran valor en la utilización de ciertos
productos o servicios solo por el reconocimiento que posee la marca.
Precio: Ofrecer un valor inferior al valor estándar del mercado es una de las
formas tradicionales de ofrecer valor al cliente como elemento diferenciador.
41
Reducción de Costos: Es otra forma de ofrecer valor al cliente mediante la
posibilidad de ayudarle a reducir costos.
Reducción de riesgos: Es importante brindarle seguridad al cliente con
respecto al producto o servicio que está adquiriendo, es decir, disminuir en
la sensación de riesgo.
Accesibilidad: Se crea valor cuando se disponen los productos y /o servicios
en clientes que antes no tenían acceso a ellos.
Comodidad/Utilidad: Facilitar las cosas y hacerlas más fácil siempre será un
elemento de creación de valor.
6.2.1.3 Canales
Se establecen los modos por medio de los cuales la idea llegará a los diferentes
segmentos de mercado para proporcionar la oferta de valor. Se debe tener en
cuenta ¿Qué canales prefieren los segmentos de mercado seleccionados?, ¿Cómo
se puede establecer el contacto con los clientes?, ¿Cuál es el canal más rentable?.
Además de los tipos de canales que se vayan a manejar, se deben tener en cuenta
sus fases principales:
Información: Como se puede dar a conocer el producto o servicio.
Evaluación: Como se puede incentivar a los clientes a evaluar la propuesta
de valor.
Compra: Como pueden adquirir los clientes los productos o servicios.
Entrega: Como entregar a los clientes la propuesta de valor.
Posventa: Que servicio de atención de posventa se debería ofrecer.
42
6.2.1.4 Relaciones con los Clientes
Se presentan las relaciones que se pueden establecer con los segmentos de
mercado seleccionados, estas pueden estar fundamentadas según el objetivo que
persigan, por ejemplo, captación de clientes, fidelización de clientes, estimulación
de las ventas. En este punto es necesario enfatizar en ¿Qué tipo de relación
esperan los segmentos de mercado?, ¿Cuál es el costo de estas relaciones?,
¿Cómo se integran estas relaciones al modelo de negocio?
Existen diferentes categorías en las relaciones que se pueden establecer con un
cliente, algunas de ellas son:
Asistencia personal: En este caso el cliente se podrá comunicar con un
asesor o representante de servicio que le colaborará durante el proceso de
compra o después de él.
Asistencia personal exclusiva: Para este tipo de asistencia un asesor de
servicio al cliente se dedica exclusivamente a un cliente brindando un servicio
más personalizado.
Autoservicio: En este tipo de relación, la empresa no se relaciona
directamente del cliente, solo dispone los recursos y espacios necesarios
para que el mismo se sirva.
Servicios automáticos: Este combina el autoservicio con procesos
automáticos.
Comunidades: En esta relación, se pueden crear grupos o comunidades en
línea con clientes para lograr un acercamiento más profundo a sus gustos y
necesidades.
Creación colectiva: Es necesario romper las barreras del servicio tradicional
e incentivar el trabajo colaborativo con los clientes, motivándolos a hacer sus
comentarios y sugerencias abiertamente.
43
6.2.1.5 Fuentes de Ingresos
Se refiere a las fuentes de ingreso que se generarán cuando el cliente adquiera la
propuesta de valor ofrecida. Es necesario preguntarse ¿Por qué valor están
dispuestos a pagar los clientes?, ¿Por qué pagan actualmente?, ¿Cómo pagan
actualmente?, ¿Cómo les gustaría pagar?. Existen diferentes formas de generar
ingresos como:
Venta de activos: Es la forma más frecuente para obtener ingresos, por
medio de la venta de productos físicos.
Cuota por uso: Esta fuente de ingresos funciona mediante el pago por el uso
de un servicio, mientras más se utilice el servicio mayores ingresos se
generarán.
Cuota de suscripción: Es un pago mensual por el uso de un espacio físico,
la adquisición periódica de un producto, o la prestación de un servicio.
Préstamo/alquiler/leasing: Es un cobro periódico que surge de una concesión
temporal, por el derecho exclusivo del uso de un producto.
Concesión de licencias: Esta permite el permiso de utilización de propiedad
intelectual a cambio del pago de una licencia.
Publicidad: Esta es el resultado de publicidad de productos y servicios en
ciertos espacios.
6.2.1.6 Recursos Clave
En este módulo se describen los activos más importantes que se requieren para
que la idea funcione. Se debe establecer ¿Cuáles son los recursos clave que
requieren las propuestas de valor, los canales de distribución, las relaciones con los
clientes y las fuentes de ingreso? Estos recursos son:
Físicos: Estos incluyen elementos físicos como edificios, maquinas, equipos
de computación, automóviles, etc.
44
Intelectuales: Dentro de esta categoría se encuentran los derechos de autor,
marcas, patentes, información privada, etc.
Humanos: Toda empresa o idea de negocio requiere recurso humano para
su funcionamiento, personas que desarrollen ciertas tareas en tiempos
determinados.
Económicos: Aquí se encuentran las líneas de crédito, dinero en efectivo,
etc.
6.2.1.7 Actividades Clave
Establece las acciones de mayor valor que se deben ejecutar para que la idea de
negocio funcione. Al igual que los recursos clave se debe identificar ¿Cuáles son
las acciones clave que requieren las propuestas de valor, los canales de
distribución, las relaciones con los clientes y las fuentes de ingreso? Estas
actividades se pueden dividir en las siguientes categorías:
Producción: Esta se relaciona con el diseño, fabricación y entrega de los
productos en masa.
Resolución de problemas: Esta categoría busca brindar soluciones a los
problemas específicos de cada cliente.
Plataforma/red: Los modelos de negocio diseñados bajo esta modalidad
están subordinados por las actividades clave relacionadas con la plataforma
y la red, seguramente requerirán de un mantenimiento periódico para su
buen funcionamiento.
6.2.1.8 Asociaciones clave
Aquí se relacionan la posible red de proveedores y/o socios que se deben generar
para que la idea funcione (Alianzas estratégicas con empresas no competidoras,
asociaciones con empresas de la competencia, empresas conjuntas, cliente –
proveedor). Se deben identificar ¿Quiénes podrían ser nuestros posibles socios y/o
45
proveedores clave?, ¿Qué recursos clave se pueden adquirir de los proveedores?
En este módulo se pueden distinguir tres motivaciones para generar estas
asociaciones:
Optimización y economía de escala: El objetivo principal de la asociación
cliente-proveedor es optimizar los recursos y actividades, esto se hace con
el fin de reducir costos compartiendo o externalizando recursos.
Reducción de riesgos e incertidumbre: Las asociaciones también pueden
inferir en la reducción de los riesgos que implica el mundo empresarial, se
pueden generar alianzas en las que empresas generan unión en un área a
la vez que compiten en otra.
Compra de determinados recursos y actividades: No todas las empresas
cuentas con los recursos necesarios para el desarrollo de sus actividades,
por esta razón se pueden generar alianzas en la que se compartan los
recursos para beneficio mutuo.
6.2.1.9 Estructura de Costos
Se plantean todos los costos en los que se incurrirán por la puesta en marcha de la
idea. Se debe determinar ¿Cuáles son los costes más importantes e el desarrollo
de la idea?, ¿Cuáles son los recursos clave más caros?, ¿Cuáles son las
actividades clave más caras? En este punto es importante identificar la estructura
de los costos:
Según Costos: El objetivo de los modelos de negocio basados en este
enfoque es reducir los gastos tanto como sea posible.
Según Valor: Los modelos de negocio bajo este enfoque no consideran los
costos como algo primordial en el desarrollo del ejercicio, estos brindar mayor
relevancia a la generación de valor como tal.
De igual forma, se pueden evidenciar algunas características de los costos como
los son:
46
Costos fijos: Estos no varían en función del volumen de productos o servicios
producidos.
Costos variables: Estos costos varían proporcionalmente con el volumen de
productos o servicios producidos.
Economías de escala: Este término se refiere a las ventajas en los costos
que obtienen las empresas al fabricar en altos volúmenes de producto o
servicio.
Economías de campo: A diferencia de economías de escala, este término se
refiere a las ventajas en los costos que obtienen las empresas al ampliar su
campo de acción en el mercado. (OSTERWALDER, Alexander. Generación
de Modelos de Negocio, 2011).
A continuación se encuentra el esquema que se propone sea utilizado para esta
etapa inicial:
Fuente: Libro “Generación de Modelos de Negocio”, Alexander Osterwalder, 2011.
FIGURA 9 ESQUEMA DE ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS (CANVAS)
47
Inicialmente, para esta primera etapa de los proyectos, la empresa estaba utilizando
como herramienta de evaluación la metodología conocida como “Elevator Pitch”,
esta metodología permite identificar aspectos relevantes del proyecto como lo son:
El argumento o gancho de la idea
El problema o necesidad que cubre la idea
La única solución
El equipo de trabajo
La tracción de clientes del proyecto
El tiempo de trabajo que se va a dedicar para el desarrollo del proyecto
El tiempo y la forma de medición para los avances del proyecto.
Aunque varios de estos elementos se encuentran en el “Lienzo de Modelo de
Negocio o Canvas”, se considera fundamental la implementación de esta nueva
metodología, ya que es más completa y profunda en el análisis de la idea de
negocio, esta brinda un panorama más completo de los elementos en el mercado
necesarios para que esta tenga éxito, genere valor y sea innovadora, es decir que
aparte de vislumbrar el estado actual de la idea, permite la creación de un modelo
de negocio ideal que servirá de base para la estructuración en las siguientes etapas.
A partir de la evaluación actual y la generación del panorama ideal de una idea que
puede ser propia de la compañía o de un emprendedor, se iniciará todo el proceso
de planeación y perfeccionamiento de la idea.
48
6.2.2 ETAPA 2: PLANEACIÓN
Dentro de los procesos propios de esta etapa se pueden encontrar el
establecimiento del alcance del proyecto, la definición y refinación de los objetivos
que se buscan alcanzar, y el desarrollo de la línea de acción que se tomará para la
fase de ejecución del proyecto.
En este punto se debe tener en cuenta el “Esquema de estructuración de proyectos”
desarrollado en la etapa de inicio, ya que este es un complemento significativo para
esta nueva etapa al estructurar integralmente todas las áreas de desarrollo del
proyecto.
De acuerdo a lo anterior, dependiendo del tipo de proyecto a desarrollar, en esta
etapa del proyecto se desarrollarán adicional varios estudios que permitirán un
mejor manejo del mismo, con lo cual se evitará la omisión de alguna gestión del
proyecto, teniendo el control y seguimiento de cada parte del proyecto, permitiendo
un análisis y desarrollo integral de este. A continuación se desarrolla la explicación
de los posibles módulos adicionales a desarrollar:
6.2.2.1 Estudio de Mercado
Este estudio desarrollado a profundidad permite evidenciar en términos el ambiente
externo de la empresa, evaluando aspectos fundamentales como: demanda
existente, ofertas similares en el mercado, análisis del sector productivo en el que
se desarrollará el proyecto, segmentación del mercado, análisis de la competencia,
estrategias de distribución, promoción, de servicio del proyecto.
a) Concepto del Producto o Servicio
Se realiza una descripción con especificaciones o características, aplicaciones y
usos del producto o servicio, diseño, calidad esperada, empaque y embalaje,
fortalezas y debilidades del producto o servicio, entre otros.
b) Análisis del Sector
Consiste en el estudio que se realiza acerca del desarrollo tecnológico e industrial
del sector en el que se va a desenvolver el proyecto, su comportamiento en los
últimos años, su evolución y tendencia prevista a corto, mediano y largo plazo.
49
c) Análisis de la Competencia
Es la identificación de los principales participantes y competidores potenciales, se
desarrolla un análisis de las posibles empresas competidoras; análisis del costo del
producto/servicio que nacerá del proyecto frente al de la competencia; análisis de
posibles productos sustitutos; análisis de los precios de venta del producto /servicio
con respecto a la competencia; imagen de la competencia ante los clientes;
segmento de mercado al cual está dirigida la competencia; posición del
producto/servicio frente a la competencia.
d) Segmentación del mercado
Se identifican quienes serían los posibles adquisidores del producto o servicio
generado del proyecto teniendo en cuenta aspectos como: Ubicación geográfica,
caracterización demográfica como edad, sexo, entre otros y características
generales de esta población.
e) Estrategias de Distribución
Aquí se deben especificar las alternativas y canales de penetración,
comercialización, distribución física nacional o internacional, estrategias de ventas,
que se podrían utilizar según se requiera.
f) Estrategias de Promoción
Se describen las estrategias de promoción dirigida a clientes y canales (descuentos
por volúmenes o por pronto pago), manejo de clientes especiales; conceptos
especiales que se usan para motivar la venta, cubrimiento geográfico inicial y
expansión, etc.
g) Estrategias de Servicio
Se deben relacionar los procedimientos para otorgar garantías y servicio postventa;
mecanismos de atención a clientes (servicio de instalación, servicio a domicilio,
entre otros), formas de pago de la garantía ofrecida, comparación de políticas de
servicio con los de la competencia, entre otros.
Con la identificación de los aspectos anteriores, se puede visualizar un panorama
del mercado actual para poder evaluar el impacto que el proyecto tendrá a su
ingreso, si se están ofreciendo productos o servicios similares o complementarios o
si por el contrario, se puede generar una ventaja comparativa al generar un proyecto
único y nunca antes visto en el mercado.
50
6.2.2.2 Estudio de Técnico
Con el desarrollo de este estudio se pretende delimitar el alcance del proyecto y
definir sus objetivos, en segundo lugar identificar los requisitos generales para el
desarrollo del proyecto tales como: recursos humanos, adquisiciones necesarias,
calidad esperada y comunicaciones a generar para el éxito del proyecto.
A continuación se especifican mejor cada uno de estos elementos:
a) Alcance del Proyecto
Este proceso consiste en el desarrollo de una descripción detallada del proyecto y
del producto o servicio que se pretende generar. Además se realiza una delimitación
del proyecto en cuanto a su desarrollo, características, aplicación y cierre.
b) Objetivos
En este punto se definen los objetivos a lograr para el desarrollo del proyecto,
teniendo en cuenta aspectos sociales, económicos, ambientales y los demás que
se consideren relevantes según el tipo de proyecto que se pretenda desarrollar.
c) Gestión de Recurso Humano requerido*1
Esta gestión consiste en la identificación y documentación de los roles propuestos
para el desarrollo del proyecto, así como responsabilidades, habilidades requeridas,
conocimientos necesarios y relaciones de comunicación.
d) Gestión de Adquisiciones*
La gestión de adquisiciones comprende los procesos necesarios para obtener los
bienes o servicios que son preciso conseguir para el desarrollo del proyecto por
fuera del equipo del trabajo. Aquí se relacionan todas las compras o contratación de
servicios basados en cotizaciones solicitadas por el equipo para dar soporte al
presupuesto y facilitar los procesos de compra posteriores.
e) Gestión de Comunicaciones*
En esta gestión se deben identificar las comunicaciones clave que se deben generar
para el proyecto teniendo en cuenta las necesidades y requisitos de información
1 *Estas gestiones comprenden los procesos de planeación, ejecución, control y cierre
51
para el proyecto y/o las personas interesadas (para el caso de la empresa, los
inversionistas y emprendedores) y de los activos de la organización disponibles.
f) Gestión de la Calidad*
Esta gestión es de gran relevancia considerando el proceso que se está llevando a
cabo en la organización para certificación en la norma ISO 9001:2015 y el
compromiso que se tiene para la generación de proyectos con el ADN del grupo
Ronda.
Dentro de esta gestión se comprenden los requisitos y/o estándares de calidad para
el proyecto, así como los procedimientos documentados según se requieran.
Al igual que las gestiones anteriores, estas comprenden la planificación,
aseguramiento y control de calidad además de la interacción intrínseca con los
demás procesos.
6.2.2.3 Estudio financiero
La evaluación de viabilidad financiera es una etapa crucial dentro de la gestión de
proyectos ya que esta determina el porcentaje de ganancia o pérdida que puede
generar el proyecto en su ejecución teniendo en cuenta proyecciones de ingresos,
gastos y costos. (Ver anexo 2).
El formato de Evaluación de Viabilidad Financiera propuesto por el equipo de trabajo
se encuentra formulado de tal forma que se puedan generar más fácilmente los
cálculos, adicionando la información a la que se tiene acceso; de igual forma, este
formato podrá ser modificado según las necesidades para cada proyecto en cuento
a Ingresos, Costos y Gastos.
A continuación se brindan unas pautas y conceptos básicos para el diligenciamiento
del formato:
a) Ingresos por ventas/servicios
Estos son los ingresos generados por la venta de productos, prestación de servicios
u otra actividad económica en la que se encuentre el proyecto.
b) Costo de ventas/servicios
En este rubro se tiene en cuenta el costo de fabricación de la mercancía y/o
prestación de servicios.
52
c) Gastos de administración
Este corresponde a todos los gastos en los que pueda incurrir al proyecto para
desarrollar su actividad y que no se encuentran relacionados con una actividad
específica de ventas, producción, entre otros. Aquí se registrarán los salarios del
personal, arriendos, depreciación de los muebles, equipo de oficina, sedes, etc. (GONZALEZ Guillermo, Contabilidad General, consultado el 12 de enero de 2017 de
http://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-37-Contabilidad-General.pdf).
d) Gastos de ventas
En este valor deberán incluirse todos los gastos necesarios para llevar a cabo la
función de ventas, aquí se incluyen los pagos de salarios y comisiones a los
vendedores, los gastos relacionados con los vehículos de reparto de la mercancía,
publicidad, gastos de empaque y embalaje, servicio de almacén, depreciación de
todos los equipos destinados para esta función, etc. (GONZALEZ Guillermo, Contabilidad
General, consultado el 12 de enero de 2017 de http://www.upg.mx/wp-
content/uploads/2015/10/LIBRO-37-Contabilidad-General.pdf).
e) Gastos Financieros
Estos gastos corresponden a aquellos en los que incurrirá el proyecto como
comisiones de préstamos, bonos, datafonos y de igual forma sus intereses. (GONZALEZ Guillermo, Contabilidad General, consultado el 12 de enero de 2017 de
http://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-37-Contabilidad-General.pdf).
f) Utilidad antes de renta
Esta corresponde a la diferencia entre la Utilidad Bruta y la sumatoria de todos los
gastos operacionales.
Contabilidad Financiera 1, Unidad 3, Estado de Resultados, s.f., consultado el 12 de enero de 2017
en http://www.uv.mx/personal/cbustamante/files/2011/06/Contabilidad_Financiera1_Unidad_3.pdf).
g) Impuestos
Esto corresponde al dinero que el proyecto deberá pagar al estado para contribuir
con sus ingresos.
Contabilidad Financiera 1, Unidad 3, Estado de Resultados, s.f., consultado el 12 de enero de 2017
en http://www.uv.mx/personal/cbustamante/files/2011/06/Contabilidad_Financiera1_Unidad_3.pdf).
53
h) Utilidad Neta
Esta corresponde a la utilidad antes de impuestos menos la suma de los impuestos
correspondientes según el proyecto.
Contabilidad Financiera 1, Unidad 3, Estado de Resultados, s.f., consultado el 12 de enero de 2017
en http://www.uv.mx/personal/cbustamante/files/2011/06/Contabilidad_Financiera1_Unidad_3.pdf).
i) Flujo de Caja Libre
Es un informe financiero que muestra los flujos de ingresos y egresos netos que
arroja un proyecto, que en otras palabras también es conocido como el saldo
disponible para pagar a accionistas y también para cubrir el servicio de la deuda
(intereses y amortización) de la empresa, luego de haber descontado las
inversiones que se realizaron en activos fijos y en necesidades operativas de
fondos.
El FCL (Flujo de Caja Libre), está representado en los beneficios que se originan
antes de intereses y después de impuestos, a los que se le descuenta la inversión
neta, también se conoce como la remuneración de los propietarios del capital,
accionistas y acreedores. (Flujo de caja, s.f., consultado el 12 de enero de 2017 en
https://docs.google.com/file/d/0ByKIEqYnBn4DczNrUERkUGhhUlU/view).
El flujo de caja libre a su vez permite generar la evaluación final del proyecto por
medio de diferentes criterios financieros, para efectos del formato se utilizarán los
dos más representativos: VPN y TIR.
VPN (Valor Presente Neto): Se considera como la diferencia que existe entre
los flujos de efectivo esperados (ingresos) y el valor presente o actual del
desembolso o inversión original (egresos), ambos flujos son descontados al
costo de la capital que es la tasa de rendimiento que una empresa debe
percibir sobre sus inversiones proyectadas a fin de mantener el valor de
mercado de sus acciones. (Técnicas de evaluación de la inversión en activos no
circulantes, s.f., consultado el 12 de enero de 2017 en
http://www.franciscojaviercruzariza.com/attachments/File/VPN_y_TIR.pdf).
TIR (Tasa Interna de Retorno): Esta se define como el máximo rendimiento
que puede generar el proyecto o la alternativa, durante su vida útil; en forma
matemática quiere decir que la diferencia de los flujos de efectivo esperados
(ingresos) menos el valor actual de la inversión original, ambos descontados
a la tasa interna del retorno (TIR) será igual a cero. (Técnicas de evaluación de la
54
inversión en activos no circulantes, s.f., consultado el 12 de enero de 2017 en
http://www.franciscojaviercruzariza.com/attachments/File/VPN_y_TIR.pdf).
Este informe es de gran importancia ya que es el factor que los inversionistas tienen
en cuenta (además de la idea en si misma) a la hora de invertir o no en el proyecto,
por esta razón, la información debe ser plasmada de manera clara, transparente y
demostrar los resultados proyectados del proyecto.
Como se mencionó anteriormente, el formato propuesto para el desarrollo de este
estudio se puede encontrar en el Anexo 2: Evaluación de viabilidad financiera de
proyectos.
6.2.2.4 Estudio legal
En este módulo se registrará toda la normatividad que afecte de alguna manera la
operación del proyecto, esta información es relevante para evitar problemas
legales en un futuro dependiendo del desarrollo del producto.
6.2.2.5 Estudio de riesgos
Este estudio incluye los procesos de identificación, análisis y planificación de
respuestas ante posibles riesgos de los proyectos. El objetivo primordial de este
estudio es aumentar la probabilidad de ocurrencia de eventos positivos y disminuir
la probabilidad y el impacto de cualquier evento negativo en el proyecto.
Dentro de este estudio, la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos
determina 6 fases a desarrollar para el estudio y control de posibles riesgos:
Planificación de la gestión de los riesgos: Consiste en definir qué actividades
se van a desarrollar para la gestión de riesgos del proyecto.
Identificación de riesgos: Todos los proyectos pueden tener diferentes
niveles y tipos de riesgo, por esto es necesario identificar cual es el riesgo
que puede afectar de alguna manera e proyecto y documentar sus
características.
55
Realizar el análisis cualitativo de riesgos: Este consiste en la priorización de
los riesgos identificados teniendo en cuenta su probabilidad de ocurrencia y
el impacto que puede generar al proyecto.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Aquí se evalúa numéricamente el
impacto que el riesgo puede generar sobre los objetivos del proyecto.
Planificar la respuesta a los riesgos: Aquí se deben establecer las posibles
acciones a tomar para mitigar el impacto de los riesgos sobre los objetivos
del proyecto en caso de ocurrencia.
Controlar los riesgos: En esta fase se deben implementar los planes de
contingencia o de respuesta a los riesgos, realizar seguimientos a los riesgos
que se hayan identificado, monitorearlos e identificar riesgos nuevos que se
puedan generar durante el desarrollo del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos existentes y
el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar
estos eventos y tomar acciones de respuesta en el momento adecuado.
A. Matriz de Evaluación de Riesgos
Definición
La matriz de riesgos es una herramienta de control y gestión que permite visualizar
los riesgos desde la etapa de planificación del proyecto, facilitando así su mitigación
al maximizar las oportunidades de que los riesgos se manejen a tiempo y
minimizando el impacto negativo en el proyecto.
El objetivo de la matriz de riesgos es identificar y cuantificar los riesgos para lograr
una gestión que permita disminuir la probabilidad y el impacto de que los eventos
adversos afecten al proyecto de forma importante. (SILES, Roberto., MONDELO, Ernesto., Guía
de Gestión de Proyectos para Resultados PM4R, 2ª edición, BID-INDES, 2012.)
Componentes de la Matriz de Evaluación de Riesgos
Para la matriz de evaluación de riesgos propuesta (Ver anexo 3) se deberán tener
en cuenta los aspectos que se mencionan a continuación:
ID: Es un número asignado para identificar el riesgo.
Riesgo: Descripción detallada del riesgo.
56
Posible resultado: En este espacio se plantea el efecto que generaría el riesgo
en el proyecto en caso de que este ocurra.
Síntoma: Aquí se puede identificar y describir una señal de alarma o advertencia
de que el riesgo puede ocurrir. Es importante mencionar que no todos los
riesgos tienen síntomas.
Probabilidad: Evalúa la probabilidad de que el riesgo suceda. Esta probabilidad
puede ser alta, media o baja dependiendo del riesgo (Ver tabla 1).
Impacto: Evalúa el grado de impacto en el proyecto en caso de que el riesgo
ocurra. Este impacto puede ser alto, medio o bajo dependiendo del riesgo en sí
mismo (Ver tabla 1).
Prioridad: Prioriza los riesgos en una escala de 1 al 9 con ayuda de la matriz de
impacto y probabilidad (Figura 5), donde 1 indica el nivel máximo crítico y 9 el
nivel mínimo.
Respuestas: Especifica la acción que se llevará a cabo para eliminar, trasladar
o mitigar el riesgo.
Responsable: Nombre o rol del responsable de llevar a cabo la acción de
respuesta al riesgo.
TABLA 1 RANGOS PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE IMPACTO Y PROBABILIDAD DEL RIESGO EN UN PROYECTO
NIVEL RANGO
ALTO 7 a 9
MEDIO 4 a 6
BAJO 1 a 3
FUENTE: AUTORES
Para identificar con mayor facilidad los riesgos más significativos y que requieren
una mayor atención por parte de su gestor, luego de asignar un valor tanto al
impacto como a la probabilidad de ocurrencia del riesgo, se realiza la sumatoria de
estos valores y organizándolos de mayor a menor se asigna un valor numérico de
1 a 9 siendo (1) el riesgo con la puntuación más alta y (9) el riesgo con la puntuación
más baja. Para evidenciar gráficamente esta evaluación, a continuación se
presenta la matriz de probabilidad e impacto.
57
FUENTE: AUTORES
Diagonalmente se evidencia el impacto que el riesgo tiene sobre el proyecto, con la
información recopilada anteriormente la persona encargada tendrá como prioridad
la toma de acciones correctivas y preventivas para que el riesgo se mitigue o
erradique definitivamente con el fin de evitar inconvenientes durante el desarrollo
del proyecto.
6.2.2.6 Cronograma de Actividades
Luego de la recolección de toda la información que brindan los estudios anteriores,
el cronograma de actividades tiene como objetivo fundamental ser el apoyo visual
que permitirá establecer la duración aproximada del proyecto hasta su terminación
o cierre.
Aquí se identifican las actividades a desarrollar, su secuencia, su duración estimada
y la(s) persona(s) responsable(s) de ejecutarlas; esto permite una mejor gestión de
cada proceso, el control del tiempo y el seguimiento de las responsabilidades del
proyecto.
El equipo de este trabajo plantea un formato de cronograma (Ver anexo 4), sin
embargo se recomienda la implementación de software especializados como
Project o similares.
Con estos estudios se pretende lograr una planificación integral del proyecto,
ampliando el horizonte de visión hacia los elementos más relevantes para que en la
fase de Ejecución las actividades fluyan sin mayores inconvenientes y según lo
previsto en esta etapa.
A 4 2 1
M 7 5 3
B 9 8 6B M A
Probabilidad
Impacto
FIGURA 10 MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
58
6.2.3. ETAPA 3: EJECUCIÓN
El grupo de procesos de la fase de Ejecución está compuesto por aquellos procesos
que deben ser realizados para completar el trabajo definido en la fase de planeación
con el fin de cumplir con las especificaciones del mismo, en esta fase los
documentos de apoyo serán los relacionados anteriormente: Formato para
estructuración del proyecto (Anexo 1) y cronograma de actividades (Anexo 4).
Esta fase implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de las
partes interesadas, así como integrar y realizar las actividades del proyecto
conforme a los documentos planteados en la fase de planeación. Durante la
ejecución del proyecto, en función de los resultados obtenidos, se puede requerir
una actualización o algunos cambios en la planificación y una revisión de la línea
base del proyecto. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de algunas
actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de los recursos, así como
riesgos no previstos. (Project Management Institute, Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos –Guía del PMBOOK-, Quinta Edición, Pág. 56).
Estas variaciones pueden afectar al plan para la dirección del proyecto o a los
documentos del proyecto, y pueden requerir un análisis detallado y el desarrollo de
respuestas de dirección de proyectos adecuadas. Los resultados del análisis
pueden dar como resultado solicitudes de cambio que, en caso de ser aprobadas,
podrían modificar el plan del proyecto u otros documentos del mismo, y
posiblemente requerir el establecimiento de nuevas líneas base.
59
6.2.4. ETAPA 4: MONITOREO Y CONTROL
“El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos
procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes”. (Project Management Institute, Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos –Guía del PMBOOK-, Quinta Edición, Pág. 57). Los beneficios que trae
consigo esta fase radican en que el desempeño general del proyecto se mide a
intervalos de tiempo programados o de acuerdo a eventos realizados con el fin de
identificar variaciones con respecto a la fase de Planeación del proyecto. Esta fase
de Monitoreo y Control también implica:
Controlar los cambios generados y tomar las acciones correctivas o
preventivas necesarias para anticipar posibles inconvenientes,
Monitorear las actividades planteadas en el cronograma del proyecto para
poder evidenciar su cumplimiento o retraso y tomar medidas al respecto,
Tener en cuenta los factores que podrían eludir el control integrado de
cambios de modo que únicamente se implementen cambios hayan sido
aprobados por parte de la gerencia.
Este monitoreo continuo de todos los procesos permite evidenciar el estado actual
del proyecto y de las áreas que requieren más atención. En esta fase no sólo se
monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de un grupo de
procesos, sino que también se monitorea y controla el esfuerzo global dispuesto
para el proyecto.
En proyectos más complejos se coordina las fases del proyecto con el fin de
implementar las acciones correctivas o preventivas necesarias para que el proyecto
cumpla con el plan para la dirección del proyecto. Esta revisión puede dar lugar a
actualizaciones y/o cambios recomendados y aprobados por parte de la persona
responsable (Director del proyecto). Por ejemplo, el incumplimiento de la fecha de
finalización de una actividad puede requerir ajustes y soluciones de compromiso
entre los objetivos de presupuesto y de cronograma.
60
6.2.5 ETAPA 5: CIERRE DEL PROYECTO
Una vez completa esta fase se asume que los procesos definidos se han
completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una
fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase
del mismo ha finalizado.
De acuerdo a estándares ya establecidos por la empresa, luego que el proyecto ha
pasado por las etapas de inicio, planeación, monitoreo y control satisfactoriamente,
este será entregado a un responsable quien será el encargado de mantener el
proyecto y generar su explotación para el beneficio de la compañía.
Dentro de esta fase también se debe tener en cuenta el posible cierre prematuro de
un proyecto. Los proyectos cerrados prematuramente podrían incluir, por ejemplo,
proyectos abortados, proyectos cancelados y proyectos en crisis.
En el cierre del proyecto o fase, se pueden presentar alguna de las siguientes
situaciones:
Que se obtenga la aceptación del cliente o del inversionista para cerrar
formalmente el proyecto o fase,
Que se realice una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una
fase para cuestiones de seguimiento y/o verificación,
Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso para construir
evidencias útiles del proyecto,
Que se documenten las lecciones aprendidas que constituirán el Know How de
esta unidad de negocio (Unitoys Proyectos),
Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos
de la organización,
Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección de proyectos (PMIS) para utilizarlos como datos
históricos y de utilidad para otros proyectos,
Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la finalización
de todos los acuerdos relevantes, y
Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los
recursos del proyecto.
(Project Management Institute, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos –Guía del
PMBOOK-, Quinta Edición, Pág. 58).
61
7. PRESUPUESTO
Para llevar a cabo la propuesta se deben tener en cuenta los siguientes costos:
TABLA 2 PROYECTADO DE COSTOS PARA LA EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA
CONCEPTO VALOR MENSUAL
PERSONAL NUEVO $5´000.000
- Director de proyectos $3´500.000
- Asistente de proyectos $1´500.000
ESPACIO DE TRABAJO $335.000
- Muebles y equipos de oficina $84.000
- Arrendamiento $156.000
- Servicios Públicos $95.000
SOFTWARE DE APOYO $270.000
- Licencia de software $270.000
FUENTE: AUTORES
Los anteriores conceptos son los que se van a tener en cuenta como costos para la
creación e implementación de la PMO, la oficina tendría un costo total mensual de
$5´605.000.oo y anual de $67´260.000.oo.
Para obtener los ingresos que cubran las anteriores necesidades, en estos
momentos esta unidad de negocio cuenta con 10 proyectos a los cuales se cobra
una cuota mensual por desarrollo y se planea adquirir un porcentaje de participación
de cada negocio exitosamente lanzado. Según algunas proyecciones establecidas,
la relación costo-beneficio para Unitoys sería el siguiente:
B/C: 75´000.000/67´260.000= 1.11
Como la relación costo-beneficio es mayor a 1, esta opción es válida para Unitoys
Colombia S.A.S. donde la creación de la PMO es una opción viable para el manejo
y dirección de proyectos según la reestructuración que está realizando.
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CONCLUSIONES
La estructuración de la Oficina de Proyectos permite una delimitación más
acertada de las funciones, el personal y los procesos que intervienen en lo
que se proyecta será una unidad de negocio más de Unitoys Colombia
(Unitoys Proyectos).
Es de gran importancia tener en cuenta la clasificación de los proyectos que
se reciben en el Banco de Proyectos, ya que según la complejidad o la misma
naturaleza del proyecto, algunos serán más convenientes para el Grupo
Empresarial Ronda que otros.
La etapa de Inicio en los proyectos es fundamental para su estructuración,
ya que aquí, además de evaluar la pre-factibilidad de este, se desarrollan los
cimientos fundamentales para su planificación y ejecución posterior. Aquí se
tendrán en cuenta piezas clave del modelo CANVAS como lo son: La
propuesta de valor del proyecto, las relaciones con los clientes, el segmento
de clientes que atenderá, los canales de ingreso, las actividades clave, la red
de asociados para hacerlo posible, los recursos que se necesitarán, la
estructura de costos y el flujo de ingreso necesario.
En la etapa de Planificación de los proyectos será importante la generación
del cronograma de actividades con el objetivo de dar una secuencia a las
tareas por desarrollar, la evaluación financiera del proyecto para brindar
información real a los inversionistas y evidenciar la factibilidad del proyecto,
la matriz de riesgos para anteceder posibles eventos no deseados y
dependiendo del proyecto, un estudio de mercado profundo y detallado para
asegurar su optima ejecución.
Durante la etapa de Ejecución del proyecto, se realizarán los ajustes que
sean pertinentes de acuerdo con lo planteado inicialmente en las etapas de
inicio y planificación ya sea en tiempos, actividades, presupuesto, etc. De
igual manera se realizará un seguimiento periódico para asegurar el correcto
funcionamiento del proyecto en todos sus aspectos.
La etapa de Seguimiento y Control va muy ligada a la etapa de ejecución del
proyecto, ya que es aquí donde se monitorean el cumplimiento de las
63
actividades propuestas, tiempo, presupuesto, etc. Esta etapa permite de
igual forma la toma de acciones preventivas y correctivas para asegurar el
éxito en el desarrollo del proyecto.
En la etapa de cierre, para el caso de la empresa (según el tipo de proyecto),
es la etapa donde el proyecto es entregado a una persona elegida por la
gerencia para continuar con su gestión y desarrollo hasta su terminación o
transformación.
La estructuración y desarrollo de los proyectos de acuerdo a la metodología
PMI anteriormente mencionada e interrelacionados con otros elementos de
evaluación de proyectos, permite secuenciar y dimensionar cada proceso
para mitigar riesgos o inconvenientes y asegurar significativamente el éxito
de los proyectos a desarrollar.
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RECOMENDACIONES
Además de la metodología y los formatos de desarrollo anteriormente propuestos,
se recomienda a la empresa la implementación de software para proyectos, esto
permite un control más fácil de las actividades y los procesos en tránsito, no
desarrollados o pendientes por desarrollar.
Aunque Unitoys Colombia es una compañía estructurada por diferentes unidades
de negocio, se debe asegurar que todo el potencial de su personal también
conforme una sinergia para el análisis y el desarrollo de los proyectos, ya que los
procesos se enriquecen más en la medida en que se analizan las mismas
situaciones desde diferentes puntos de vista. Y de igual forma, el equipo de trabajo
se complementa mutuamente a la vez que aporta desde su conocimiento soluciones
o alternativas para el desarrollo de diferentes ideas.
Finalmente es importante tener en cuenta que esta metodología propuesta puede
ser modificada de acuerdo a nuevos requerimientos que vayan surgiendo en el
camino, podrán agregarse o retirarse tantos elementos como la persona encargada
considere de acuerdo a sus necesidades o las de los proyectos.
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Proyectos, Quinta Edición, Project Management Institute Inc., Estados
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