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8/16/2019 DiseñoProcesoProductivoProducto

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Diseño del proceso productivo para productos 2 Docente: Ing. J. Paredes C.

UNIVERSID D S N PEDRO

Ingeniería Informática y de Sistemas

DMINISTR CION DE OPER CIONES

La selección de insumos empieza con la decisión estratégica de que procesos se habrán de realizarinternamente y cuáles se realizaran en el exterior y serán comprados como materiales y servicios.

También se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también qué partes delos procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos.

Antes de la selección del proceso se debe conocer un pronóstico de la demanda y la capacidad física.

ProcesoProceso es la transformación de los insumos en productos finales, utilizando operaciones,instalaciones, flujos de trabajo y métodos (valor agregado)

Administración del ProcesoLa administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo ylos métodos que transforman los insumos en productos.La selección de insumos empieza con la decisión estratégica de que procesos se habrán de realizarinternamente y cuáles se realizarán en el exterior y serán comprados como materiales y servicios.

También se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también a qué partesde los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos. Antes de la selección del proceso se debe conocer un pronóstico de la demanda y la capacidad física.

Tipos Básicos de ProcesosProceso de conversión: Ejemplo convertir hierro en laminas de aceroProcesos de fabricación: Ejemplo: Transformar una lámina de acero en un guardafangosProcesos de ensamble: Ejemplo: Ensamblar un guardafangos en un automóvilProcesos de prueba: Este no es, estrictamente hablando, un proceso fundamental, pero se mencionamucho como una de las principales actividades individuales. Ejemplo: Prueba del funcionamiento de unmotor.

Tipos de Proceso según Capacidad de Adaptación

Proceso de Producción Rígida: Son operaciones simples y estandarizadas que forman procesos encadena, los productos son estandarizados y con tasas de producción estables, y la mecanización de losprocesos de producción se realiza con equipo especializado.

Proceso de Producción Flexible: La capacidad material o inmaterial de los sistemas y sus elementospara la adaptación reactiva o preventiva a condiciones internas o externas se puede cambiar o essusceptible de variación, para ello requiere la utilización de equipos de uso general, una distribución derecursos por funciones y trabajo en grupo.

Estrategias de FlujoLa estrategia de flujo determina como se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar elvolumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado específico requiere.La empresa puede emplear más de una estrategia de flujo para sus operaciones, según las prioridades

competitivas de cada conjunto de productos o servicios se desea producir. Las estrategias de flujo son:o Flujo flexibleo Flujo en línea


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o Flujo intermedio

Estrategias de Flujo FlexibleEl equipo y los empleados están organizados en torno a los procesos que cada uno desempeña.Diferentes tipos de máquinas y/o empleados polivalentes (con diferentes habilidades) son agrupadospara hacerse cargo de todos los productos que requieren el desempeño de una función específica.

Diversos productos pasan de un proceso a otro.Por ejemplo, en una empresa de estructuras metálicas, las maquinas de taladrar podrían representar ungrupo de proceso, y las maquinas de soldadura serian otro.Se usa para producir una amplia variedad de productos de volumen bajo

Estrategias de Flujo en LíneaEl equipo y los empleados están organizados en torno al productoSe presta al empleo de trabajadores especializados y maquinas sumamente automatizadas que puedenoperar las 24 horas del día para justificar su enorme inversión.Todos los productos siguen una misma secuencia lineal a lo largo de la instalación.Ejemplo, una línea de ensamble final para automóviles, tanto modelos medianos de 6 cilindros comocompactos de 4 cilindros se ensamblan en la misma línea.Se usa paro producir unos cuantos productos en altos volúmenes.

Estrategias de Flujo IntermedioEstá ubicada entre la estrategia de flujo flexible y la de flujo de líneaSi la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede fabricar algunos productos ocomponentes estándar antes de recibir los pedidos concretos de los clientes.El patrón general de flujo es desordenado, pero surgen ciertas rutas dominantes.Ejemplo, fabricantes de equipo pesado.Los volúmenes de los productos son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejarlos pedidos de varios clientes al mismo tiempo.

Decisiones sobre Procesoso Selección del proceso: Determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o

los procesos.o Integración Vertical: Es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicios

propios de la empresa manejan la cadena de suministro.o Flexibilidad de Recursos: Es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una

amplia variedad de productos, tareas y funciones.o Participación del cliente: Refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de

producción, y la amplitud de dicha participación.o Intensidad de Capital: Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que interviene en un

proceso.

Selección del Proceso Al diseñar una operación para que funcione bien se debe elegir el proceso que apoye mejor laestrategia de flujo.

Se puede elegir entre los siguientes procesos:o Proceso por proyectoso Proceso intermitente o talleres de trabajoo Proceso por lotes (batch)o Proceso en líneao Proceso continuoSe clasifica según la extensión temporal del proceso o la continuidad en la obtención del producto.


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Proceso por ProyectosLa secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto,lo cual se traduce en productos únicos en su clase, elaborados específicamente sobre el pedido delcliente.Se caracteriza por su alto grado de personalización, una fuerza de trabajo polivalente (diversas tareas),equipo flexible y bajo volumen de producción.Ejemplo: Construcción de un nuevo hospital.Los proyectos tienden a ser complejos, con largos periodos de fabricación y a ser extensos.Se basan en la estrategia de flujo flexible.

Proceso IntermitenteElabora una gran de productos diferentes en pedidos de pequeños volúmenes.


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Las necesidades específicas del siguiente cliente se desconocen y la frecuencia de pedidos repetidosde un mismo cliente es imprevisible.Se caracteriza por una fuerza de trabajo polivalente, equipos flexibles y el volumen de productos esbajo.La mayor parte de productos requiere una secuencia de procesamiento distinta y no se fabrica conanticipación.

Incluye el uso de una estrategia de flujo flexible que se traslapa con la estrategia de flujo intermedio.

Proceso por LotesTiene volúmenes promedio o moderados, pero la variedad todavía es demasiado grande.Este proceso suele emplearse cuando una empresa tiene una línea relativamente estable de productos,cada uno de los cuales se produce en lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente ocomo inventario.Casi todos estos elementos siguen el mismo patrón de flujo de planta, que es desordenado, no existeuna secuencia estándar a través de toda la instalación.Ejemplo: Fabricación de pistones para alimentar una línea de ensamble de motores.Se pone en práctica una estrategia de flujo intermedio.

Proceso en líneaManeja volúmenes altos y productos estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno alproducto.Los materiales avanzan linealmente de una operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija.Los pedidos de producción no están directamente vinculados con los pedidos de los clientes. Aplica una estrategia de fabricación para inventario y almacena productos estándar, a fin de estarpreparados para el momento en que un cliente haga un pedido.Ejemplo: Ensamble de automóviles.Encaja con la estrategia de flujo de línea traslapada con el flujo intermedio.

Proceso ContinuoSe caracteriza por un alto volumen y flujos de línea rígida. A semejanza de lo que ocurre en el proceso en línea, este proceso pasa por una secuencia de pasos

predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto.Ejemplo: Refinería de petróleo.Estas empresas suelen ser automatizadas y, constituyen una “maquina” integrada que debe seroperada 24 horas al día para evitar cierres y arranques costosos.Se basa en una estrategia de flujo en línea.

Matriz de Procesos de ProductosDescribe la relación entre estructuras de proceso y requerimientos de volumen.Esta matriz se interpreta como: a medida que el volumen aumenta y la línea de producto (dimensiónhorizontal) disminuye, los flujos de equipos especializados y materiales estandarizados (dimensiónvertical) se vuelven económicamente flexibles.Como la evolución en la estructura del proceso con frecuencia se relaciona con las etapas del ciclo devida del producto; entonces, resulta muy útil vincular las estrategias de mercadotecnia y manufactura.


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Integración Vertical:Es la expansión o extensión de una empresa mediante la incorporación de los procesos productivosprecedentes o sucesivos

Integración vertical hacia adelante

La empresa incorpora más procesos hacia la fuente original de materia prima (integración hacia atrás) ohacia el ultimo consumidor (integración hacia delante)Implica una ampliación del campo de actividad de la empresa. Aunque la integración vertical es un medio posible para que una organización reduzca su dependenciafrente a los proveedores o frente a los canales de distribución para ganar acceso a los clientes finales,

también representa una importante decisión que una organización debe considerar cuidadosamente.Decisión fabricar-comprar (organización-mercado)

Ventajas de la Integración Verticalo Una fuente segura de provisión de materias primas o canales de distribución que no pueden ser

“tomados como rehenes” de mercados externoso La protección y control sobre los activos y servicios requeridos para producir y distribuir productos y

servicios valiosos.o Acceso a nuevas oportunidades de negocio y a nuevas formas de tecnología.o Aprovisionamiento y procedimientos administrativo0s simplificados ya que la introducción de

actividad clave dentro de la empresa, elimina la necesidad de trabajar con una gran variedad deproveedores y distribuidores.

Riesgos de la Integración Vertical

Materias Primas Fabricación deProductos

Distribución


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o Instalaciones y operaciones necesarias para actuar como proveedores de materia prima y canalesde distribución dentro de organización genera costos y gastos asociados con incremento deinversiones y estructura necesarios.

o Las grandes inversiones realizadas en actividades de integración vertical –que ya no podránorientarse a otros fines – pueden producir una pérdida de flexibilidad por no poder responder rápidoa cambios del entorno.

o Problemas asociados con el aumento de capacidad o requisitos no satisfechos a lo largo de cadenade valor.

o Costos administrativos adicionales asociados con la gestión de un grupo más complejo deactividades.

Toma de Decisiones en Integración Verticalo ¿Estamos satisfechos con la calidad y el valor que nuestros proveedores y distribuidores actuales

nos están ofreciendo?. Si la situación de las organizaciones en la cadena vertical –tanto proveedorcomo distribuidores satisfactoria, no será en general apropiado realizar estas actividades pornosotros mismos.

o ¿Existen actividades en la cadena de valor de nuestro sector que están siendo subcontratadas hoyen día o se desarrollan independientemente por otros, que será una fuente viable de beneficiosfuturos?. Si una empresa está subcontratando actividades de la cadena de valor a empresas queestán realizando trabajo adecuado, puede que estén perdiendo oportunidades de beneficio.

o ¿Existe un alto nivel de estabilidad en la demanda de los productos de la empresa?. La elevadavolatilidad de la demanda no será propicia para una estrategia de integración de integraciónvertical. Una demanda con gran fluctuación puede presionar los recursos (en demanda elevada) ocrear capacidad no utilizada (en demanda baja)

o ¿Cuál es la proporción de capacidad adicional de producción absorbida por productos existentes opor las provisiones de nuevos y similares productos?. Cuando menor sea la proporción decapacidad productiva que puede ser absorbida por productos existentes o futuros, más bajo será elpotencial para lograr economías de escala asociadas con un incremento de capacidad.

Flexibilidad de RecursosLas selecciones que la administración hace en relación con las propiedades competitivas determinan el

grado de flexibilidad que requieren los recursos de la empresa: sus empleados, sus instalaciones y suequipo.Por ejemplo, cuando los nuevos productos y servicios requieren un ciclo de vida corto o una elevadapersonalización, es necesario que los empleados desempeñen una amplia gama de tareas y el equipoutilizado debe ser de propósito general.De otra manera, la utilización de los recursos será demasiado baja para que la operación puedaconsiderarse económica.

Recursos Propios o AlquiladosLa opción de alquilar es preferible en el caso de recursos que resultan afectados por cambiostecnológicos muy rápidos, los que requieren servicios en forma frecuente o aquellos para los cuales laspracticas industriales han hecho que el alquiler sea la norma.El alquiler también es muy común cuando la empresa sólo necesita el equipo por un breve plazo.

Ejemplo, en la industria de la construcción, donde los proyectos tardan varios meses o años paracompletarse, con frecuencia se alquila equipo pesado sólo en los momentos que se requiere.

Fuerza de Trabajo FlexibleUna fuerza de trabajo es capaz de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios lugares de trabajo odesplazándose de un lugar a otro.Esa flexibilidad tiene un costo, pues requiere mayores habilidades y, más capacitación y educación.Pese a todo, las ventajas pueden ser grandes; la flexibilidad en términos de mano de obra suele seruna de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos debotella en términos de capacidad.La flexibilidad de los recursos es particularmente importante cuando la estrategia de flujo es flexible.

Equipo Flexible

Si un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto, un alto grado de personalización y volúmenes deproducción bajos; entonces, el proceso requiere equipo flexible de propósito general, poco costoso,


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para mantener baja la inversión en equipo y hacer que los costos fijos sean bajos: En caso contrario, elproceso requiere equipo de propósito general. A medida que la tecnología evoluciona, la diferencia entre propósito general y especial disminuye, puesuna máquina de propósito general con tal tecnología puede ser capaz de producir en una forma taneficiente como varias de propósito especial.

Participación del ClienteConsiste en determinar en qué medida deben interactuar los clientes en el proceso.El grado de participación del cliente puede abarcar desde el autoservicio hasta la personalización del

producto y la opción de decidir el tiempo y lugar en que el servicio deberá ser suministrado.

Autoservicio, en este caso el cliente decide formar parte del proceso que anteriormente corría a cargodel fabricante o el distribuidor con el fin de ahorrar dinero.Esta decisión es adoptada por algunos minoristas cuando el precio es una prioridad competitiva.Ejemplo: fabricante de muebles.

Selección de productos, en este caso la empresa que compite a base de personalización,frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias especificaciones para los productos eincluso que se involucren en el diseño de dichos productos.Ejemplo; diseño y construcción de viviendas personalizadas.

Tiempo y lugar , se trata de un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, éste puede

decidir la hora y el lugar en que deberá ser suministrado dicho servicio.Ejemplos: Profesionales como médicos, contadores, etc.

Intensidad de CapitalEs la mezcla de equipo y habilidades humanas que participarán en el proceso; cuánto más grande seael costo relativo del equipo, más grande será la intensidad de capital. A medida que las capacidades tecnológicas se incrementen y sus costos decrecen los gerentesenfrentan una gama de opciones cada vez mas amplia, desde operaciones hasta las que requierenequipo especifico para las tareas por desempeñar y muy poca intervención humana.

El Volumen y las Decisiones de Procesos.Cada una de las cinco decisiones de procesos tiene una decisión implícita con el volumen.Volúmenes altos significa:

- Usar un proceso en línea o continuo- Más integración vertical- Menos flexibilidad de recursos. La especialización puede conducir a procesos más eficientes.


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- Menos participación del cliente. A volúmenes altos, las empresas no son capaces de satisfacerlas imprevisibles demandas características de pedidos personalizados.

- Más intensidad de capital. Volúmenes altos justifican elevados costos fijos de una operacióneficiente.

Volúmenes bajos significa:- Usar un proceso de proyecto o producción intermitente

- Menos integración vertical- Más flexibilidad de recursos. A volúmenes bajos los trabajadores están capacitados para

atender todo tipo de solicitudes del cliente.- Mayor participación del cliente. A menor volumen los clientes ordenan características únicas

que no aparecen en los catálogos.- Menor intensidad de capital. La intensidad se expresa en términos de mano de obra y requiere

poca inversión en equipo

Organigramas del ProcesoLa esquematización del proceso consiste en el uso de un diagrama que represente los elementosprincipales de un proceso.Los elementos básicos pueden incluir a las tareas u operaciones (rectángulos), los flujos de materialeso de clientes (flechas), los puntos de decisión (rombos), y los almacenes o las colas (triángulos)Es una metodología ideal por medio de la cual se comienza a analizar un proceso.En ocasiones, los flujos a través de un proceso pueden desviarse en múltiples direcciones, de acuerdo

con alguna condición.

Símbolos de los Organigramas

Tareas u Operaciones: Ejemplos: Dar un boleto de admisión a un cliente,instalar un motor en un carro, etc.

Puntos de decisión: Ejemplos; Cuando se debe dar un cambio a un cliente, quellave debe ser utilizada, etc.

Arreas de almacenamiento o colas. Ejemplos: Vertientes, filas de gente queespera un servicio

Flujos de materiales o de clientes. Ejemplos: Clientes que se mueven a unasiento, mecánico que consigue una herramienta, etc.


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Notación común en los diagramas de procedimientos operativos

Símbolo Actividad Resultado predominanteOperación Cuando la parte que se estudia sufre una modificación interna o

externa (física o química); cuando se monta o desmonta, cuando sele prepara para un transporte o inspección, cuando es estudiada o

planeada antes de desarrollar un trabajo productivo en ella. Ejemplos:Hacer funcionar un torno, clavar un clavo, mezclar, armar un motor,elaborar un articulo, una actividad de apoyo, o cualquier actividad queagregue valor al producto.

Inspección Cuando se examina un objeto, para su identificación o cuando se lecomprueba para determinar si esta de acuerdo a las característicasespecificas (estándares) fijadas en cuanto a la calidad y/o cantidad.En una inspección el producto no sufre ninguna transformación.Ejemplos: revisar un manómetro, control de calidad, examinarinformación, etc.

Operación-Inspección Actividad combinada: En algunos casos es necesario mostrar unaactividad combinada. Por ejemplo cuando un operador hace unaoperación y una inspección a la vez en la misma estación de trabajo.

Transporte Ocurre un transporte cuando la pieza se mueve de un lugar a otro, amenos que el movimiento se efectué durante el curso de unaoperación o inspección. El desplazamiento debe ser 1.5 metros omás (5 pies). Ejemplo: Mover material por medio de un carrotransportador, desplazarse hacia una maquina, etc.

Demora Existe una demora o retraso cuando una parte no se puede procesarinmediatamente al llegar ala siguiente estación de trabajo. No seconsidera demora, a las circunstancias que son inherentes a laejecución del proceso. Ejemplo: falta de f luido eléctrico, esperar por elelevador, papeles esperan ser archivados, etc.

Almacenaje Tiene lugar un almacenamiento cuando se guarda y protege unobjeto de un traslado no autorizado. El elemento se almacena, ya seacomo producto terminado y forma parte de las existencias o comodocumento finalizado en un archivo.

Estos símbolos se utilizan para elaborar los diagramas tanto de los métodos actuales, como de losmejorados o propuestos.


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Figura:

Figura: Diagrama de proceso de operaciones para el regulador de flujo de aire


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Clasificación de los procesosProceso de Etapa Simple

Procesos de múltiples Etapas

Etapa 1

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3


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Proceso de Múltiples Etapas de Almacenamiento

Clasificación de ProcesosTrayectoria Alternativa

Actividades Simultáneas

Diferentes productos producidos

Diseño de ProcesosEl diseño de procesos consiste en determinar como debe realizarse exactamente cada procesoExisten dos enfoques diferentes, pero complementarios para diseñar procesos:Reingeniería de procesosMejoramiento de procesos

Reingeniería de ProcesosEs la revisión fundamental y cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente elrendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez.

Los cambios masivos van acompañados de despidos y grandes egresos de efectivo para inversionesen TI.Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, comolas actividades dirigidas a la atención del cliente.

La reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando amenudo equipo interdisciplinario, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos.

Etapa 1 Etapa 2 Almacén

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Mejoramiento de ProcesosEs el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo por siempre.Su propósito es “aprender los números”, entender los procesos y desentrañar los detalles. Una vez que se ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo.La presión por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las empresas tienen que revisarcontinuamente todos los aspectos de sus operaciones.

El mejoramiento de procesos sigue su marcha, en forma independiente de que un proceso seasometido o no a la reingeniería

Medición del Desempeño del ProcesoTiempo de operación = Tiempo de preparación de maquina + Tempo de corridaTiempo de rendimiento = Tiempo promedio para que una unidad se mueva a lo largo del sistema.

Velocidad de proceso =

El tiempo de valor agregado: Es el tiempo que el trabajo útil se desempeña realmente en la unidad.Tiempo de ciclo: Tiempo promedio entre la terminación de las unidades

Tasa de rendimiento =

Eficiencia =

Productividad = ó

Utilización =

Ley de Little: Tiempo de rendimiento = ó

Medida del Desempeño del Proceso


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Reducción del Tiempo de Rendimiento del Proceso

Las siguientes son algunas sugerencias para reducir el tiempo de rendimiento de un proceso que norequiere la compra de nuevo equipo:

o Desempeñar las actividades en paralelo. Ejemplo: desarrollar un producto usando ingenieríaconcurrente.

o Cambiar la secuencia de las actividades. Ejemplo: si un documento se transfiere entre dosoficinas varias veces para su firma puede alterarse la secuencia para que el documento llegueuna sola vez.

o Reducir las interrupciones. Ejemplo: las órdenes de compra sólo pueden expedirse cada tercerdía cuando se trata de procesos con intervalos grandes.

Costo anual del ProcesoEl costo anual de procesos (CAP) se obtiene de la siguiente manera:CAP = TP*CV*NPDonde:TP: Tiempo para desarrollar el procesoCV: Costos variables por horaNP: Número de veces que se realiza el proceso al año.
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