diseno produccion y comercializadora ropa informal femenina
TRANSCRIPT
PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE DISEÑO,
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE ROPA INFORMAL Y
CASUAL FEMENINA
GLORIA ELENA ZULUAGA AVENDAÑO
HECTOR ELIAS VILLADA IDARRAGA
HECTOR ALONSO ZAPATA RESTREPO
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA FINANCIERA
SABANETA
2006
2
CONTENIDO
1. FUNDAMENTOS ...................................................................................6
2. ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIO ......................................................7
2.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ..............................................................7
2.2. DEFINICIÓN DEL PLAN DE EMPRESA ............................................9
2.2.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA ..........................................9
2.2.2.1 Objetivo general ..........................................................................9
2.2.2.2. Objetivos específicos ..................................................................9
2.2.3 IDENTIFICACIÒN DE LA NECESIDAD ........................................10
2.2.4 MOTIVACIÒN PARA EL PLAN DE EMPRESA ...........................12
2.2.5 ETAPAS PARA EL PLAN DE EMPRESA ....................................14
2.2.5.1 Análisis del mercado .................................................................14
2.2.5.2 Análisis operativo ......................................................................14
2.2.5.3. Análisis estratégico, administrativo y legal ............................15
2.2.5.4. Análisis económico y financiero ..............................................16
2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ...............................................................16
2.3.1 ANTECEDENTES ...........................................................................16
2.3.2 ESTADO DEL SECTOR .................................................................18
2.3.3. ANÁLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR .....................................20
2.3.4. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................23
3
3. ANÀLISIS DEL MERCADO ...............................................................25
3.1 ANÀLISIS DEL CONSUMIDOR ........................................................26
3.1.1 Elección del mercado objetivo .....................................................29
3.1.2 Determinación del estudio de campo ..........................................30
3.1.3 Estimación de la demanda de prendas de vestir femeninas y los
factores de consumo. ............................................................................30
3.1.4 Aspectos relacionados con la producción y patrones de
consumo ..................................................................................................32
3.2 PROVEEDORES ...............................................................................43
3.3. COMPETENCIA ................................................................................48
3.3.1 La Evaluación del Desempeño Competitivo ...............................49
3.3.2 Los Enfoques Gerenciales Sobre Ventajas Competitivas .........52
3.4 DISTRIBUIDORES ............................................................................52
3.4.1 Distribución ....................................................................................53
3.4.2 La Promoción: Comunicación con el cliente ..............................57
3.4.3 Estrategia de Mercadeo ................................................................61
3.4.3.1 Beneficios estrategia de venta (vendedores) ..........................61
3.4.3.2 Ganancias estrategia de venta (vendedores) ..........................61
4. ANÁLISIS OPERATIVO .......................................................................62
4.1 CREACION DEL MODELO DE COSTO TOTAL ...............................62
4.1.1 Diseño .............................................................................................62
4.1.2 La planta .........................................................................................63
4.1.3 Localización ...................................................................................64
4.1.4 Operaciones ...................................................................................65
4
4.1.5 Espacio Físico ...............................................................................66
4.1.6 Ubicación optima de la empresa .................................................66
4.1.7 Macrolocalización .........................................................................67
4.1.8 Microlocalización ..........................................................................68
4.1.9 Tamaño de la Empresa .................................................................68
4.1.10 Capacidad de producción ...........................................................69
4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO .........................................................71
4.3 INVERSIONES ...................................................................................72
4.3.1 Inversiones en activos fijos .........................................................72
4.3.2 Inversiones en activos corrientes ................................................74
4.3.3 Inversión total ................................................................................75
4.4 COSTOS Y GASTOS ........................................................................75
4.5 ALTERNATIVAS DE MANUFACTURA .............................................80
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ..................................................................80
5.1 PROPUESTA DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE DISEÑO,
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÒN DE ROPA INFORMAL Y
CASUAL FEMENINA ...............................................................................80
5.2 Misión ...............................................................................................82
5.3 Visión .................................................................................................82
5.4 Valores ...............................................................................................83
5.5 Objetivos empresariales ..................................................................84
6. ANALISIS FINANCIERO .....................................................................84
7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS FINANCIERO ...............................86
5
INTRODUCCIÓN
El sector de la confección en Colombia presenta cada vez mas,
estándares de competitividad y desarrollo más exigentes, además que se
encuentra altamente influenciado por los conceptos de oportunidad, las
tendencias de la moda, la alta calidad de los productos y los precios
justos.
Generar una propuesta de emprendimiento basado una idea de negocio
orientada hacia el diseño, producción y comercialización de ropa informal
y casual femenina es un todo un reto, reto en el que se enfocaron todos
los esfuerzos de un grupo de estudiantes de la especialización en
Gerencia Financiera de la Institución Universitaria CEIPA. Las
condiciones del mercado son cambiantes, los escenarios sobre los cuales
se proyecta el futuro inciertos y los recursos escasos, por todo esto se
hace imprescindible generar propuestas de empresa que sean viables y
sostenibles en el tiempo.
6
1. FUNDAMENTOS
De manera muy objetiva lo que se pretende con el trabajo realizado es
determinar la viabilidad para la creación de una empresa de confección
dedicada al diseño, producción y comercialización de ropa informal y
casual femenina. Todo el análisis se fundamentó principalmente en los
resultados aportados por el estudio realizado dentro de un grupo de los
posibles clientes potenciales de los productos y a la investigación de
mercados realizada por la empresa Jen Colombia S.A. y la cual es líder
en el mercado con su producto cremalleras para pantalón, chaquetas,
jeans y toda prenda que requiera de una cremallera. De esta investigación
se recogió información que nos permitió identificar las marcas de prendas
femeninas más importantes en Colombia, las formas de comercialización
de los productos, el modo de fabricación que en algunos casos se hace a
través de plantas propias o a través de talleres de terceros, además
identificamos la producción en paquete completo, entre otros elementos e
información que nos llevó a descubrir que hay algunas debilidades en la
forma como el sector de la confección atiende un segmento específico de
la población, en este caso la gran masa de mujeres con edades entre los
15 y los 50 años de edad.
Durante el desarrollo del trabajo analizamos algunos de los factores que
son necesarios a la hora de constituir una empresa como: el mercado, la
competencia, los proveedores, los mecanismos de distribución y ventas,
7
la forma de producción, los costos, además y como aporte fundamental
determinamos la viabilidad financiera del proyecto de manera muy clara
que nos permitiera finalmente concluir si constituir o no la empresa y una
vez constituida, iniciar un proceso de toma de decisiones de manera
conciente y organizada.
Una vez analizados todos los elementos que intervienen en nuestra
propuesta, logramos concluir con un proyecto viable que dará como
resultado en el corto o mediano plazo la creación de una empresa de
confección enfocada en el desarrollo de prendas de vestir informal y
casual para las mujeres de Medellín.
2. ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIO
2.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
El sector de la confección en Colombia es cada vez más competitivo y
exigente, a su vez que se ve directamente influenciado por los conceptos
del justo a tiempo, la calidad total y el valor agregado. Las tendencias de
la moda, la exigencia en la calidad de los productos y los buenos precios
hacen que el mercado permita el surgimiento de propuestas de empresas
innovadoras y creativas que impacten el mercado y generen desarrollo
sostenible.
8
Nuestra propuesta empresarial pretende dar claridad para crear una
empresa de confección dedicada a la producción y comercialización de
ropa informal y casual femenina, como un reto que debe afrontar las
condiciones cambiantes que presenta el mercado y demostrar que es un
proyecto viable y sostenible económicamente en el tiempo.
El reconocimiento y posicionamiento de una empresa en el tiempo
representará la posibilidad de permanecer en el tiempo, siempre y cuando
se compita con innovación, calidad, buenos precios y siempre y cuando
se le otorgue a la empresa por parte de los clientes el reconocimiento de
una empresa que ofrece la mejor opción de compra.
Finalmente el trabajo presenta la viabilidad para crear una empresa de
confección de ropa informal y casual femenina ubicada en la ciudad de
Medellín concentrada en una estrategia fundamental de mercado: la
distribución de sus productos por catalogo, logrando así una mayor
penetración en el mercado y la posibilidad de acceder a mercados mas
globales.
9
2.2. DEFINICIÓN DEL PLAN DE EMPRESA
El trabajo consiste en desarrollar una propuesta, a partir de las
necesidades identificadas en la población objetivo del negocio, que
permita determinar y definir la viabilidad para el montaje de una empresa
de confección dedicada al diseño, producción y comercialización de ropa
informal y casual femenina en la ciudad de Medellín.
2.2.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA
2.2.2.1 Objetivo general
Desarrollar un plan de negocios que contenga los aspectos básicos para
desarrollar una propuesta de empresa: análisis comercial, análisis técnico,
análisis administrativo y legal y análisis económico y financiero para poner
en marcha una empresa de diseño, producción (talleres satélites) y
comercialización de ropa informal y casual femenina a través de ventas
directas por catálogo en su parte inicial y en el mediano plazo contar con
puntos de venta.
2.2.2.2. Objetivos específicos
10
· Desarrollar un análisis de mercado que contemple aspectos tales como:
demanda - clientes, proveedores, competencia, distribuidores, entre
otros.
· Definir dentro del análisis técnico: el diseño, la planta, la ubicación, los
flujos del proceso, la capacidad de producción, el estudio de costos y
todos los aspectos que se consideren necesarios al momento de
establecer la empresa en su parte operativa.
· Determinar los aspectos de tipo administrativo y legal para la
construcción y desarrollo de la nueva organización.
· Determinar los aspectos económicos y financieros que permitan obtener
rentabilidad y generar valor a la empresa.
· Servir como una guía de consulta para la creación de futuras empresas.
2.2.3 IDENTIFICACIÒN DE LA NECESIDAD
Con la aparición de la industria textil en Colombia y su gran auge en
décadas pasadas, el campo de la confección aparece también en nuestro
país abriéndose paso en el sector económico y como complemento de la
cadena textil, hasta convertirse en el tercer sistema más grande en
11
generación de empleos directos en Colombia, después del sector agrícola
y el de la construcción.
Hasta hoy las empresas dedicadas a la confección se centran en la
producción de ropa y la comercialización de los productos se hace en
puntos de ventas ubicados en centros comerciales, cadenas de
supermercados, san andresitos y comerciantes menos formales. En todas
estas modalidades se encuentra un factor común y es el hecho de
esperar al cliente en un local para realizar la venta.
La propuesta que desarrollaremos pretende definir una estrategia
orientada fundamentalmente a la venta directa por catalogo, si bien es
posible que este tipo de mecanismo ya sea utilizado por otros productos,
e incluso por vendedores de ropa femenina, sin embargo nuestro negocio
enfocará todos sus esfuerzos a hacer de este modelo su principal ventaja
competitiva.
Poder llegar directamente al cliente con catálogos y muestras estamos
seguros generará una mayor ansiedad de compra y todo esto sin tener
que salir del lugar en el que se siente más cómoda, de esta forma se
logra un contacto mas directo con el consumidor en el que de manera
más desprevenida podrá manifestar directamente sus necesidades, la
venta será personalizada, contará con una asesoría permanente y
obviamente se ofrecerán productos de alta calidad, tanto en diseño como
12
en elaboración; con todo esto es probable que se generen nuevas
ventas, se crezca el negocio y se gane cada vez más participación en el
mercado.
La propuesta parte de la base de generar y construir una empresa
encargada del diseño, la producción y comercialización de prendas de
vestir femeninas con marca propia y apoyados en una estrategia de venta
por catálogos, la confeccionada se realizará con la ayuda de talleres
satélites a quien se les entregara los procesos de confección,
estampación, bordado y lavandería.
Para cumplir con el propósito de generar empresa se ejecutará un plan
básico de negocios entregado por la Universidad CEIPA y como parte de
los requisitos por la especialización en gerencia financiera este propuesta
cuenta con el apoyo y el seguimiento de Incubadora de Empresas. La
propuesta se desarrolla en cuatro módulos: Análisis comercial, análisis
técnico análisis administrativo y legal y análisis económico y financiero.
2.2.4 MOTIVACIÒN PARA EL PLAN DE EMPRESA
La principal motivación que se tiene para el desarrollo de la propuesta de
negocio, es que se parte de la experiencia y el conocimiento que se tiene
13
en el sector de la confección, en segundo lugar, que no es clara la
existencia de una empresa de confección que enfoque todos sus
esfuerzos en una estrategia de venta directa tan clara, aspecto que
permite vislumbrar una amplia posibilidad de éxito.
Hoy en día y no desde hace mucho tiempo la educación superior
colombiana viene implementando programas para la formación de
profesionales con visión empresarial; esto permite que desde las aulas de
clase se motive a los estudiantes a aplicar sus conocimientos en
desarrollar sus propias empresas que en contribuir al crecimiento de
otros, se realiza una carrera universitaria o se hace una especialización
con la firme idea de llegar a ser dueño de la propia empresa.
Otro elemento que motiva y que se debe considerar son las crisis
económicas por las que atraviesan los países en desarrollo, crisis que
exigen a los profesionales con oportunidades ser parte activa en la
solución a los problemas; imponiéndoles el reto de generar mas
oportunidades de empleo y de crear empresas sostenibles en el mediano
y largo plazo pero que a su vez sean capaces de adaptarse a las
condiciones cambiantes del mercado.
14
2.2.5 ETAPAS PARA EL PLAN DE EMPRESA
Definir un plan de empresa exige preparación, ya que este se convierte en
el principal insumo sobre el cual se construye y se levanta con éxito una
idea de negocio.
Según el autor Albert Kenneth, “el 80% de los pequeños negocios que
arrancan fracasan antes de cinco años, de los cuales el 42.3% son
causados por incompetencia de los creadores y el 23% son causados por
experiencia inadecuada, lo cual se refleja principalmente en un volumen
de ventas bajo o en el mal manejo interno de la compañía”1
Con el fin de cometer los menores errores posibles, la propuesta del plan
de negocio desarrollado cuenta con un análisis de los aspectos
fundamentales para la creación de una empresa.
2.2.5.1 Análisis del mercado
En este análisis se determina la viabilidad real del negocio desde el punto
de vista de los clientes, es decir que su objetivo principal es el análisis de
los potenciales consumidores, una mirada a la competencia, los
proveedores y las formas de atacar el mercado.
1 KENNETH, L. Albert como iniciarse propio negocio. México: Mc Graw Hill, 1983. p.78
15
2.2.5.2 Análisis operativo
El análisis operativo tiene la finalidad de determinar con la mayor cercanía
posible cuales serán los costos totales asociados con el montaje,
producción y la prestación de los servicios de la empresa. Para su
realización se debe tener presente todas las cifras que pueden afectar de
una manera u otra el precio de venta del producto.
La determinación de los costos totales de un producto para cualquier tipo
de empresa permite verificar si este es competitivo o no en el mercado.
2.2.5.3. Análisis estratégico, administrativo y legal
Los análisis de tipo estratégico, administrativo y legal comprenden
básicamente la construcción de la cultura empresarial y el tipo de
sociedad que se desea establecer, la identificación de los procesos de
gestión en la misma así como, algunos de los deberes que como
empresarial se deben cumplir.
16
2.2.5.4. Análisis económico y financiero
El análisis de tipo económico y financiero tiene la función de determinar,
cuales serán los retornos de la inversión y las condiciones económicas
sobre las cuales debe moverse la empresa. La rentabilidad periodo a
periodo y la generación de valor actúan como precedentes a la
generación de ingresos y egresos de la operación de la empresa.
2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.3.1 ANTECEDENTES
El sector de la confección en Colombia ha jugado durante los últimos
años un papel preponderante en el proceso de industrialización y
desarrollo del país, aspecto heredado obviamente por la industria textil
colombiana que fue pionera en sus principios.
Las empresas textileras que hoy encontramos en Colombia se
establecieron en los primeros decenios del presente siglo. Se dice que en
los años 60 Colombia representaba la industria textil mas desarrollada del
área andina en esa época se hicieron fuertes inversiones en maquinaria y
tecnología de avanzada.
17
El nacimiento de la industria textil en Colombia se inició en la segunda
mitad del siglo XX como consecuencia en gran medida al bajo nivel de
importaciones de productos textiles y de confección que registraba el país
para entonces.
“Las dos ultimas décadas no han sido nada fáciles para la industria textil
colombiana que excesivamente confiada en el esquema proteccionista
imperante en Colombia, no mostró el dinamismo productivo y tecnológico
necesario y se vio seriamente lesionada por el empuje competitivo de la
industria textil de los nuevos países industrializados del extremo oriente.” 2
Algunos de los factores que no favorecían en su momento a la difícil
situación de la industria textil en Colombia fueron: una devaluación
permanente, si bien esta facilitaba algunos niveles de exportación, hacia
cada vez más costosa y difícil la necesidad de renovación de equipos.
Por otra parte el acceso a materias primas de alta calidad,
particularmente el algodón. Por mucho tiempo el país estuvo atado
ciegamente al esquema “mercado interno” de tener que consumir lo que
se producía. Tampoco el aspecto administrativo fue el más indicado
durante todo este periodo: se impusieron esquema de manejo
empresarial siguiendo esquemas de las grandes empresas
norteamericanas, en las que existía un numero bastante alto de cargos
2 Arango, Juan Ignacio. La industria textil en Colombia. Bogotá: Sena, 1992. 28p
18
de alta dirección, que además le generaron a las empresas un nivel
desproporcionado de cotos.
Para los años 70 y 80 la industria textil en Colombia se modificó
perdiendo participación en el mercado, bajando sus niveles de producción
de manera considerable y restando su capacidad de generar empleo para
el desarrollo del país.
Atado a esta situación, se le suma a la crisis el problema de renovación
tecnológica, que se tradujo en bajos niveles de productividad y por
consiguiente de competitividad que remarcaron finalmente el problema
por el que atravesaron las empresas textileras y de confección
colombianas.
Todo esto ha sido un breve resumen del resultado histórico de un sector
que se desarrollo en una forma poco planificada, sin haber tenido en
cuenta su pertenencia real a una cadena productiva y de gran impacto
para el desarrollo del país.
2.3.2 ESTADO DEL SECTOR
Durante la última década el sector de la confección en Colombia ha
realizado un gran esfuerzo por recuperar sus condiciones de
competitividad y protagonismo que lo caracterizaron en otros tiempos, se
19
han realizado inversiones significativas en materia de renovación
tecnológica y del recurso humano que se encuentra involucrado en la
cadena productiva.
Para comprender aun más la importancia del sector de la confección en
Colombia, es importante considerar el respaldo que ella encuentra en los
otros eslabones de la cadena: tanto de aquellos que actúan como sus
proveedores, los que le brindan el soporte de sus servicios, como de
aquellos que están en capacidad de tomar su producto y proyectarlo
hasta el consumidor final.
Hoy en día es difícil medir con mayor precisión el tamaño del sector de la
confección en Colombia, fundamentalmente por el elevado numeró de
empresas conformadas de manera informal. Se calcula que existen
aproximadamente unas 2.500 empresas confeccionistas conformadas de
manera formal y otro número muy similar de informales, conocidas
comúnmente como “talleres satélites”. Con base en el trabajo de
investigación realizado por la empresa Jen Colombia, en el país hay
alrededor de 3.000 empresas o talleres satélites, de las cuales 1.000 se
encuentran constituidas de manera legal y cumplen con sus obligaciones,
las otras 2.000 conservan una estructura en la que las exigencias legales
se cumplen en cierta medida; las razones fundamentales de su
informalidad son la baja rentabilidad del negocio, la alta competencia y los
elevados costos de las materias primas.
20
Analizando tanto el mercado interno como externo actual se encuentra
que el sector confeccionista está conformado por empresas bastante
nuevas con una gran capacidad de generar un alto valor agregado a los
productos, compitiendo con altos estándares de calidad, precios a la
medida y optimización en los tiempos de respuesta.
Si bien en sus comienzos las empresas se enfocaron en el desarrollo
textil, hoy en día el sector se caracteriza más por la transformación y el
valor agregado, es decir por las empresas que han enfocado sus
esfuerzos a diseñar y producir prendas de vestir que satisfacen las
expectativas de un mercado cada vez más exigente, heterogéneo y
globalizado.
2.3.3. ANÁLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR
Con respecto a las empresas del sector confeccionista, en un 90% las
empresas se crean con una estructura de carácter familiar o una
propuesta de negocio de amigos; Solo un 10% se crean como proyectos
de empresas de alto capital, que buscan en estas nuevas sociedades
aprovechar oportunidades que ofrece el mercado doméstico para
producir y maximizar sus opciones de exportación, en este sentido se
encuentran empresas y marcas de reconocida trayectoria mundial como:
Náutica, GAP, Levis, Polo, Aber Crombie, Adidas, Tommy, Chevignon,
Patagonia entre otras. Todas estas empresas encontraron en Colombia la
21
posibilidad de producir sus artículos con un alto nivel de calidad, entrega a
tiempo y costos bajos; Al mismo tiempo que se facilitó el surgimiento de
nuevas opciones de negocio para empresarios colombianos.
Desde sus inicios y hasta hoy las empresas dedicadas exclusivamente a
la confección han duplicado su participación en el mercado con respecto a
otras que hacen parte de la misma cadena productiva, generando un
enorme dinamismo, muy superior al de la mayoría de los sectores. Sin
embargo, la verdadera importancia del sector se mide en el peso que
tiene cuando se mira su capacidad de generar valor agregado.
Otro elemento significativo es que el sector es uno de los que más
puestos de trabajo genera en el país, existen municipios en el país que
desarrollaron su economía en la confección, y hoy por hoy mantienen su
nivel de desempleo en cero, a esto le favorece que la maquinaria utilizada
tiene la gran ventaja de permitir la expansión por medio de la sumatoria
de maquinas adicionales, sin cambiar por ello el patrón tecnológico ni el
tipo de proceso utilizado, permitiendo una renovación gradual de la
tecnología, mediante pequeñas y permanentes innovaciones.
Las empresas del sector han logrado también enfocarse en desarrollar
propuestas particulares para cada grupo del mercado de manera
específica, hoy existen compañías que sólo confeccionan ropa exterior
masculina, otras ropa exterior femenina, ropa interior para hombre, ropa
22
interior para mujer, camisería, ropa deportiva, jeans y muchas otras
categorías.
En cuanto a importancia vemos que la ropa exterior masculina ocupa el
segundo lugar dentro de la actividad de confecciones, después de la ropa
exterior femenina que presenta la mas alta tasa de crecimiento y al mismo
tiempo presenta la estructura mas competida. Seguido por la producción
de ropa interior masculina y femenina, esta en particular ha logrado
impactar significativamente los mercados internacionales, su nivel de
exportaciones ha incrementado logrando posicionar los productos
colombianos a través de marcas de alta recordación y reconocimiento, en
este sentido se encuentran empresas como Gef, Onda de Mar, Caricia
Intima y Leonisa. Otro grupo importante es el de confección de camisería,
seguido por el grupo de ropa deportiva, ropa de trabajo, ropa infantil y de
bebe.
“Como toda la actividad trascendente a nivel internacional es
consecuencia de la globalización de la economía, la industria de la
confección colombiana no se mantiene ajena a este contexto en
permanente evolución. Donde los cambios ha dejado de ser una opción
para constituirse en una exigencia de adaptabilidad a un medio cada vez
mas competitivo. En particular en los últimos 20 años estos cambios
operaron el aspecto estrictamente tecnológico para enfocarse en
aspectos organizacionales de los factores empleados en la producción”
23
Actualmente las empresas que prestan el servicio de maquila aumentan
su oferta y buscan mejorar internamente en indicadores como
capacitación de personal, aspectos legales, seguridad industrial, sistemas
eficientes de producción, inversión en tecnología en máquinas de
operaciones especiales, además de buscar involucrar a proveedores que
participen en la cadena productiva más directamente ofreciendo
productos de alta calidad y un precio razonable par poder competir con
los precios de industrias asiáticas que producen a grandes escalas y a
bajos costos; muchos de estos proveedores han entendido que colaborar
en estos proyectos es beneficiosos para todos porque desarrollan una
industria, sostienen los empleos y crean nuevos porque en la medida que
se cumplan con los contratos con marcas internacionales llegan más
producción al país de los mismos clientes o de nuevos. 5 (Ibid, p13).
2.3.4. ANÁLISIS INTERNO
Los rápidos cambios que hoy se presentan al interior de la economía
internacional y muy particularmente en la producción manufacturera, han
obligado a todos los países a replantearse en su papel dentro de las
interrelaciones que implica el comercio internacional hoy.
El sector textil y de confección en Colombia actualmente atraviesa
grandes dificultades y se encuentra surgiendo de la crisis económica que
afecta a la gran mayoría de la industria manufacturera colombiana
24
ocasionada por medidas macroeconómicas tomadas por el gobierno, por
la gran transformación en los componentes de la oferta y la demanda del
mercado y por la situación misma de las empresas del sector y de su falta
de preparación, capacidad e inelasticidad de respuesta a nuevos retos.
Las empresas textiles colombianas que generan unos 50.000 empleaos y
aportan el 7.4% del valor agregado industrial, afrontan problemas como la
comercialización del contrabando que estimulado por el lavado de
dólares, representa una gran competencia. Del mismo modo las
empresas confeccionistas que emplean una mano de obra directa unas
150.000 personas y aportan el 3.4% del valor agregado manufacturero en
Colombia, enfrentan los mismos problemas descritos para las empresas
textileras”. 3
Buscando darle una solución a los problemas, tanto la industria textil
como de la confección en Colombia, deben replantear sus estrategias
enfocadas mas hacia obtener una gran visión empresarial con un
conocimiento global profundo; brindar una capacitación permanente, ya
que el capital humano es el elemento mas importante para asegurar la
supervivencia; la innovación, el desarrollo y la creatividad en los
productos y servicios, y en la atención al cliente antes y después de la
venta son fundamentales, para ser mas competitivos. Las nuevas
3 Ramírez, Ana Maria. Introducción a la confección. Medellín, p.84. tesis (ingeniería textil). U.P.B. Facultad de ingeniería textil).
25
condiciones de competencia llevan a que se identifiquen nichos de
mercado que permitan, con mayor especialización, ser mas competitivos
por precio, calidad del producto, por oportunidad, mas que por variedad.
Los salarios bajos ya no son un incentivo para obtener contratos
provenientes del resto del mundo. Lo primordial es la calidad y la
respuesta rápida, y la mejor forma de obtenerlos es a través de
empleados hábiles y maquinaria adecuada para el nivel de producción.
Es muy importante rescatar que las empresas de confección en Colombia
buscan que los empleados sean polivalentes (Puedan operar cualquier
máquina de la planta), así evitan que cuando el ausentismo de empleados
se presenta no genere cuellos de botellas o atrasos en las entregas
diarias. El ausentismo o incapacidades es muy común en este tipo de
negocio dado la cantidad de personal femenino el cual está expuesto a
altas jornadas de trabajo y un factor determinante es que en un 60% estos
empleados son cabeza de hogar y tienen hijos menores de edad que
requieren atención y por lo general no tienen servicio doméstico por que
el bajo salario no permite tener estos beneficios de calidad de vida.
3. ANÀLISIS DEL MERCADO
El objetivo de realizar un estudio de mercado dentro de una propuesta de
negocio es determinar la viabilidad para hacer realidad la empresa que
26
se propone; este estudio comprende básicamente: la evaluación de los
clientes potenciales o consumidores, la evaluación de proveedores, la
evaluación de la competencia y la definición de la estrategia y canales de
distribución.
El análisis del mercado se convierte en el principal insumo para
establecer el direccionamiento estratégico de la nueva empresa y permite
a largo plazo evaluar si las decisiones tomadas fueron apropiadas frente a
lo que se encontró en el estudio.
3.1 ANÀLISIS DEL CONSUMIDOR
Realizar un análisis de los potenciales consumidores permite conocer
cuales son sus necesidades básicas y que tanto estas logran ser
satisfechas con los productos y servicios que se pretenden ofrecer. De
igual forma con los resultados obtenidos también se logra generar una
aproximación mas real a la demanda esperada, a la capacidad de
producción y a los volúmenes de venta con los que se puede partir.
Crear una empresa enfocada al diseño, la producción y comercialización
de prendas de vestir femeninas en la zona urbana de Medellín debe servir
fundamentalmente para establecer una relación directa y de largo plazo
27
con las clientes potenciales y reales, mujeres entre los 15 y los 50 años
de edad.
Durante las últimas décadas del sigo XX se lograron sorprendentes
avances de tipo tecnológico, el manejo de datos, la multiplicidad de
información, el acceso a nuevos y diferentes canales de distribución de
productos y servicios son sólo una muestra de lo mucho que avanzó el
mundo. Cada día, millones de personas llegan a sus empleos
presénciales o en línea y durante horas digitan en sus computadores,
billones de bytes que registran las transacciones comerciales que reflejan
el pulso de las economías del mundo. Hace tan sólo unos años, los datos
de las empresas estaban orientados principalmente a eliminar sus
sistemas contables, financiero, de inventarios, de producción, de recursos
humanos y de ventas. En la medida que los negocios humanos se
hicieron más competitivos y complejos, los datos cobraron cada vez más
vida y se convirtieron en información primordial para la toma de
decisiones gerenciales al interior de las empresas.
Los desarrollo de finales del siglo XX en el campo científico, económico,
político y tecnológico, sumados a la constante revisión de los conceptos
de soberanía de las naciones y de globalidad e integralidad, han
convertido los consumidores y por ende los mercados en absolutamente
impredecibles.
28
La masificación de la sociedad y al mismo tiempo la fragmentación y
segmentación del consumidor empiezan a darle un nuevo rostro al
consumo mismo y en esta clara diversidad lo que prevalece es un
mercado que tiene la capacidad de ofrecer a cada uno lo que necesita en
el tiempo que lo requiere y en las condiciones que le gusta.
Inmerso en este mercado, entender el nuevo consumidor se convierte en
una tarea cada vez más compleja, pues la antigua forma en que se
desarrollaban los productos y se inducía la compra se convierte en
obsoleta frente al nuevo consumidor. Para cada producto o servicio hay
numerosas opciones de mercados, en este sentido la meta es seleccionar
el mercado y luego segmentarlo. Para el caso entonces, decir que los
clientes potenciales son las mujeres entre los 15 y los 50 años, definidas
como mercado objetivo, es casi irresponsable, pues si bien existen
aparentes similitudes, también existe una heterogeneidad derivada de las
diferencias en educación, ocupación, ingresos, etnias, culturas, estilo de
vida, percepciones, necesidades y deseos.
Finalmente la nueva empresa enfocará sus esfuerzos en atender las
necesidades de compra de ropa informal y casual de unas 100.000
mujeres de Medellín, siendo estas aproximadamente el 20% de las
mujeres entre los 15 y los 50 años que habitan en Medellín.
29
3.1.1 Elección del mercado objetivo
La propuesta de negocio será diferente en la medida en que se logre
satisfacer de manera particular las necesidades de los consumidores. Por
tanto, dentro del mercadeo global debemos identificar aquellos a los que
podemos llegar con mayor facilidad, a los que más se beneficiaran con
nuestros productos y que estén dispuestos a pagar por él.
Con nuestro producto pretendemos satisfacer una necesidad básica del
ser humano como lo es el vestido, de la manera más exacta y eficaz
posible. Puesto que desde la perspectiva económica como se reflejo en la
encuesta normalmente no resultará viable adaptar nuestro producto y su
publicidad a cada cliente, deberemos entonces aplicar criterios
apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales.
La población objetivo son las mujeres entre 15 y 50 años de la ciudad
urbana de Medellín, cuya capacidad de compra promedio mensual varía
entre 289.000 y 310.000 y a las cuales les llama la atención un vestuario
de tipo informal y casual. Según Fedesarrollo entre el año 2004 y 2005
hubo un incremento en el consumo de prendas de vestir de un 7%, con
una inflación del 5% lo cual genera un crecimiento real del 2%, por lo
general con epicentro en las personas de estratos superiores al tres que
pueden acceder a la compra de vestuario más rápido que los estratos
uno, dos y tres.
30
3.1.2 Determinación del estudio de campo
Teniendo en cuenta el consumidor objetivo, los datos del estudio de
mercado se obtuvieron de investigaciones realizadas por la empresa Jen
Colombia en las principales ciudades del país en donde hacen presencia,
todos los datos permitieron establecer la viabilidad comercial y la
demanda esperada para la propuesta de negocio.
3.1.3 Estimación de la demanda de prendas de vestir femeninas y los
factores de consumo
Una vez realizado el análisis a la información recopilada de las
investigaciones de mercado de Jen Colombia, se logro establecer el
consumo potencial de las prendas de vestir y los patrones de consumos
habitual de nuestra población objetivo, mujeres entre los 15 y los 50 años
de edad habitantes de la ciudad de Medellín.
Unos primeros datos hablan de un universo compuesto por mujeres de 4
universidades de la ciudad de Medellín; 3 de ellas privadas (Universidad
Pontificia Bolivariana, Universidad EAFIT y Universidad de Medellín) y
1pública (Politécnico Colombiano Jaime Izasa Cadavid).
31
MUESTRA POBLACIONAL
U.P.B. 25%
Eafit 25%
P.J.I.C. 25%
U de M 25%
U.P.B. Eafit P.J.I.C. U de M
El tamaño y distribución de la muestra: por universidad presento la
siguiente relación: U.P.B. 25%=100 encuestas, U de M 25%= 100
encuestas, EAFIT 25% = 100 encuestas, Politécnico 25%= 100
encuestas, total 100%= 400, todas ellas realizadas al sexo femenino del
total de las encuestas realizadas tan sólo 385 de ellas fueron válidas, las
restantes presentaban irregularidad y no se tuvieron en cuenta para el
análisis estadístico.
Figura 1. Muestra Poblacional
32
Según la investigación la selección de la muestra se realizó de manera
aleatoria en las diferentes universidades sin importar las facultades a las
cuales pertenecían las mujeres a las que se les aplicó la encuesta.
El trabajo de campo realizado por la empresa Jen Colombia para la
recolección de la información se llevó a cabo durante varios meses y se
utilizó como encuestadores a aprendices del SENA..
3.1.4 Aspectos relacionados con la producción y patrones de
consumo
· A la pregunta sobre talla de jeans usada por las mujeres encuestadas,
estas respondieron así:
TALLAS REPRESENTATIVAS PARA LA PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
TALLA 56% TALLA 6
11%
TALLA 79%
TALLA 822%TALLA 9
5%
TALLA 1018%
TALLA 114%
TALLA 1213%
TALLA 132%
TALLA 1410%
TALLA 5 TALLA 6 TALLA 7 TALLA 8 TALLA 9 TALLA 10 TALLA 11
TALLA 12 TALLA 13 TALLA 14
Figura 2. Tallas de jeans
33
A este respeto podemos concluir que la producción deberá estar mas
destinada a la elaboración de prendas entre tallas 6 y 12, pues allí es
donde se presenta la mas alta demanda, dejando de lado las tallas 5,13 y
14 respectivamente como posible demanda insatisfecha del mercado.
· A la pregunta sobre talla de camisa usada las mujeres encuestadas,
respondieron así:
TALLAS REPRESENTATIVAS PARA LA PRESENTACIÓN DE BLUSAS
S32%
M29%
L23%
XL26%
S M L XL
Figura 3. Talla blusa
Con estos resultados podemos concluir que la producción deberá estar
mas destinada a la elaboración de blusas entre las tallas S y M, pues allí
es donde se presenta la más alta demanda un 61% del total de las
34
mujeres encuestadas, dejando de lado la talla XL respectivamente como
demanda de unidades a producir en menor proporción sin desconocer
que su porcentaje participación no es muy bajo con respecto de las dos
primeras tallas mencionadas.
· A la pregunta sobre la forma de vestir que prefieren las mujeres
encuestadas:
REFERENCIA EN LA FORMA DE VESTIR FEMENINA
CLASICA14%
A LA MODA19%
INFORMAL
67%
CLASICA A LA MODA INFORMAL
Figura 4. Preferencia en la forma de vestir femenina
La repuestas que nos entrega esta pregunta nos da una idea de que tipo
de ropa se puede incluir en las colecciones que se presenten en cada
catalogo, tomando como punto de partida que las mujeres prefieren
vestirse de manera informal, pero cuidando siempre su presentación.
35
· A la pregunta sobre como prefieren los jeans las mujeres respondieron
así:
PREFERENCIA EN EL TIPO DE MATERIAL DEL JEANS
CON ELASTICO
41%SIN
ELASTICO59%
CON ELASTICO SIN ELASTICO
Figura 5. Preferencia en el tipo de material de jeans
· A la pregunta que estilo de camisa prefieren las mujeres encuestadas,
respondieron así:
36
PREFERNCIA EN EL ESTILO DE LA CAMISA
CORTAS56%
LARGAS44%
CORTAS LARGAS
Figura 6. Preferencia en el estilo de camisa
Teniendo en cuenta las dos consideraciones anteriores podemos
programar la producción de modo que nos permita satisfacer el gusto
nuestros posibles clientes potenciales. No se debe desconocer la
importancia que tiene la respuesta a la pregunta de que material
prefieren el jeans, si se tiene presente que la elaboración del pantalón sin
elástico se realiza con telas nacionales, mientras que la producción del
pantalón con elástico se realiza con telas importadas, lo que genera un
mayor contacto y conocimiento del proveedor.
· Con respecto a la frecuencia de compra de prendas de vestir las mujeres
respondieron:
37
PREFENCIA DE COMPRA EN PRENDAS DE VESTIR FEMENINAS
JEANS42%
BLUSAS30%
CHAQUETAS6%
ROPA INTERIOR
22%
JEANS BLUSAS CHAQUETAS ROPA INTERIOR
Figura 7. Preferencia de compra en prendas de vestir
Con dicho resultado podemos establecer un número de unidades reales a
producir por colección, de modo que se quede un porcentaje muy
pequeño de demanda insatisfecha. Este estimativo de las prendas que
generalmente prefieren comprar las mujeres también nos sirven para
establecer un posible presupuesto de ventas partiendo de las prendas
que más se venden o demandan y su razón de costo.
· respondieron El resultado arrojado por la pregunta sobre los lugares en
que las mujeres adquieren las prendas de vestir encontramos una idea
clara hacia donde podemos dirigir nuestros productos; ya que establece
cuales son los sitios mas apetecidos por los clientes para realizar sus
compras. Igualmente auque nuestra estrategia de mercado se basa en la
comercialización y distribución de los productos a partir de las ventas por
38
catalogo, no se descarta la posibilidad de en un futuro establecer en
centros comerciales de la ciudad puntos de ventas.
· La frecuencia de compra que se tienen para las prendas de vestir las
mujeres tienen los siguientes datos:
FRECUENCIA DE COMPRACADA 15
DIAS 7%
CADA MES 23%
CADA 3 MESES
51%
OTROS 19%
CADA 15 DIAS CADA MES
CADA 3 MESES OTROS
Figura 8. Frecuencia de compra.
· Las mujeres invierten en prendas de vestir mensualmente de la siguiente
manera:
39
PODERA ADQUISITIVO MENSUAL
62% 17%
15% 6%
ENTRE $100.000-$200.000 ENTRE$200.000-$300.000
ENTRE $300.000-$400.000 MAS DE $400.000
Figura 9. Poder adquisitivo mensual para prendas de vestir.
· A la pregunta sobre si se identifica con marcas de ropa existentes en el
mercado muchas respondieron afirmativamente. Algunas de las marcas
que se mencionaron fueron:
- People
- Arquiteck
- Chevignon
- Liquid
- Diesel
- M.F.G
- Stop
- Americanino
- Estudio F
40
- Naf-Naf
- Ross
- Tommy
- Guess
- Gap
- Giorgio Capriani
- Ragged
- Caribú
- Sprit
- Bianchi
- Used
- Poster
- Big Star
Principales marcas reconocidas por los clientes.
Las dos consideraciones anteriores nos dan una clara idea del poder
adquisitivo de compras que tienen nuestros clientes y nos servirán como
punto de partida para realizar estimativos de ventas, de manera que se
logren establecer los estudios de viabilidad financiera para el desarrollo
del proyecto.
· Los factores de mayor importancia para la decisión de compra de una
prenda de vestir las consideran los siguiente:
41
FACTOR DE MAYOR IMPORTANCIA AL COMPRAR UNA PRENDA DE VESTIR
DISEÑO
49%
CALIDAD
25%
PRECIO
11%
FORMA
DE
PAGO
9%
MARCA
6%
DISEÑO CALIDAD
PRECIO FORMA DE PAGO
MARCA
Figura 10. Factor de mayor importancia para la compra de una prenda de
vestir
Como se puede apreciar claramente el diseño es el factor de mayor
relevancia para nuestros posibles consumidores lo que implica un reto
para el departamento de diseño de la compañía, quien no sólo debe estar
a la vanguardia de la moda, sino que también debe presentar ideas
innovadoras que logren captar la atención de los clientes potenciales con
el fin de cumplir los presupuestos establecidos. No debe desconocerse
que la calidad aparece en un segundo renglón de importancia en la
selección de una prenda de vestir, razón por la cual no se debe dejar de
lado.
42
· A la pregunta sobre bajo que condiciones cambiaria las marcas que
habitualmente compran las mujeres encuestadas, se identificaron.
ampliamente con cada una de las siguientes razones: buenos diseños,
mejor calidad, precio, comodidad de la prenda, confort, innovación y
ajuste.
· A la pregunta si compraría prendas de vestir por medio de catálogo las
mujeres, respondieron:
COMPRARIA ROPA POR CATALOGO?
SI50%
NO50%
SI NO
Figura 11. Comprar ropa por catalogo
Cabe señalar que un alto porcentaje de las mujeres que responden en
forma negativa a la compra de prendas de vestir por medio de catalogo
fundamenta su respuesta en el hecho de que les parezca muy importante
medirse la prenda antes de comprarla y que se puede variar la calidad
43
del producto, razones que se deben atacar con una buena estrategia de
mercadeo y alta calidad del producto terminado.
También podemos resaltar que los resultados en esta pregunta son
satisfactorios desde el punto de vista que nos permite continuar con la
idea de la generación de la empresa más aún cuando se cuenta con el
apoyo de la gente, sin dejar de lado que hay un gran tarea y compromiso
con la calidad y las estrategias de mercado a utilizar.
3.2 PROVEEDORES
La principal estrategia con los proveedores será la de la cooperación y la
generación de relaciones a largo plazo, esto se logrará con una relación
gana-gana, el establecer metas para mejorar, crear incentivos e invertir
en el desarrollo del proveedor.
Todo lo anterior generará relaciones con los proveedores basadas en la
confianza y sobre los buenos resultados. El reto más grande será
entonces compartir apropiadamente el valor de la empresa, ya que no se
puede dejar de lado que un negocio como el de empresarismo debe
maximizar las ganancias para sus accionistas, además de reflejar un
modelo administrativo y comercial óptimo que asegure el sostenimiento y
viabilidad de la compañía y sus grupos de influencia.
44
Los proveedores en el sector de la confección participan en el proceso
empresarial en la medida en que le agregan valor al producto. Aprovechar
las sinergias y la capacidad de innovación de los proveedores es algo que
puede significar diferenciación frente a la competencia, estudios
analizados reflejan que la fase de diseño en una prenda de vestir
determina entre un 70% y un 80% del valor del producto cuando
hablamos de innovación.
Las buenas relaciones con los proveedores y el fortalecimiento de las
mismas puede generar integraciones de manera tal que se pueda
contemplar la posibilidad de trabajar con una metodología del justo a
tiempo. Los esfuerzos conjuntos permitirían aprovechar nuevas
oportunidades para reducir costos en la cadena de abastecimiento
generando una mayor competitividad en el precio de las prendas de
vestir.
Todas las empresas necesitan comprar insumos o elementos para llevar
adelante sus negocios. Estos tienen una gran influencia en la satisfacción
de los clientes finales y obviamente, en la operación interna (controles,
inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidación de pagos, etc.); en este
sentido lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes
cumplen el papel de proveer lo que se requiere en cada proceso.
45
La diferencia la harán aquellos proveedores que traten los sistemas de
gestión de los suministros como parte integral de los negocios de la
empresa, considerando la importancia de manejar adecuadamente todos
los flujos.
Se debe tener presente una asistencia y capacitación para:
. Definir una estrategia para el ciclo de adquisiciones en general, y para
seleccionar a los proveedores en particular.
. Realizar evaluaciones y calificaciones de los proveedores seleccionados.
. Efectuar el control y el seguimiento de los proveedores, a través de las
auditorias periódicas.
. Determinar la mejor relación costo / beneficio entre confianza e
inspiración.
A fin de asegurar que los proveedores cumplan de manera continúa con
los requerimientos de compra en la empresa, los productos, insumos y
servicios, serán suministrados por proveedores previamente evaluados y
seleccionados, tomando en cuenta su actitud para cumplir las
46
especificaciones aplicables de la empresa; incluidas las del sistema de
calidad.
La evaluación y selección esta basada en aplicación de uno o más de los
siguientes criterios:
. Experiencia y antecedentes de calidad en suministros iguales o similares
al solicitado.
. Experiencia anterior y antecedentes de calidad como proveedor de
nuestra empresa.
. Capacidad del proveedor verificada a través de evaluaciones realizadas
en la planta del mismo o monitoreando su perfomance a través de
indicadores.
. Certificación de calidad otorgada por una organización competente
reconocida.
Los criterios de evaluación están definidos en función del tipo de
productos / insumo / servicio y su eventual impacto sobre la prestación al
cliente.
47
De los resultados de la evaluación surge el posicionamiento de cada
proveedor en uno de los siguientes niveles:
. Proveedor nivel A : posee métodos adecuados para cumplir con los
requisitos de calidad establecidos por nuestra empresa.
. Proveedor nivel B: posee métodos que satisfacen parcialmente los
requerimientos, debiendo mejorar los mismos para cumplir con lo
requerido por nuestra empresa.
. Proveedor nivel C: muestra que no posee un sistema de calidad
documentado pero sus antecedentes son aceptables, éstos se eliminan
del registro de proveedores activos cuando sus resultados / antecedentes
dejan de ser confiables.
Con el fin de verificar el avance / mantenimiento del sistema de calidad,
se realizan evaluaciones a los proveedores, con frecuencia semestral
para los de nivel C y cada 18 meses de los de nivel A.
El periodo mínimo considerado para la reevaluación de un proveedor
puede ser definido de acuerdo a la evidencia de una disminución de su
nivel de calidad o de un incremento en el número de rechazos.
48
Para la empresa es necesario evaluar proveedores a nivel de tela,
insumos y empaques; ya que estas variables son fundamentales en el
producto que desarrollamos.
3.3. Competencia
Los clientes constituyen la razón de ser de nuestra empresa y determinan
su éxito o su fracaso; siempre en función de la compra o no del producto
ofrecido. Las mujeres adquirirán uno u otro producto siempre que este les
ofrezca mayores ventajas que los competidores. En este campo se
detallan las fortalezas y oportunidades que enfrentaremos en el mercado
con respecto a nuestros competidores.
Cualquiera que ofrezca algo en un mercado Abierto tiene que enfrentarse
a la competencia. Si se pretende constituir un desafío empresarial, se
hace necesario saber quienes son los principales competidores, que
cuota del mercado representan, cómo operan y cuáles son sus puntos
fuertes y débiles.
Competencia C1: Se encuentran ubicados en la ciudad de Medellín y
cuentan con un punto de venta y un numero variado de vendedores que
distribuyen y promocionan los productos por medio de catálogos; Centran
sus estrategias de mercadeo en un contacto amable y una política de
49
reconocimiento y motivación para con sus clientes, ofrecen prendas
elaboradas con alta calidad y diseños innovadores, los catálogos son bien
elaborados y se renuevan cada tres meses, presentando siempre las
ultimas colecciones que incluye todo lo que ofrece la marca.
Competencia C2: Esta competencia se encuentra ubicada en la ciudad de
Medellín; de igual forma cuenta con punto de venta y además ventas por
catalogo, las cuales son realizadas por personas independiente; esta
marca tiene una buena trayectoria, reconocimiento por calidad y servicio.
Competencia C3: Se sabe de esta empresa a nivel nacional que presenta
ventas por catalogo por medio de vendedoras independientes, tiene
amplio reconocimiento y trayectoria en el mercado; pero al parecer sus
precios son un poco mas altos con respecto a los demás competidores.
3.3.1 La Evaluación del Desempeño Competitivo
Tradicionalmente el éxito de una estrategia competitiva se ha medido a
través del uso de indicadores de gestión, que sin lugar a dudas están
fuertemente relacionados: la participación en el mercado, la rentabilidad,
la generación de valor, el margen EBITDA entre otros.
50
Hoy en día cada vez se usan más otras medidas de desempeño, como
son la satisfacción y la lealtad del cliente, puesto que directamente
reflejan la respuesta del cliente y son indicadores que inducen el cambio
desde la estrategia misma y la forma de ganar participación en el
mercado e incrementar la rentabilidad.
La Participación del Mercado: Es la manera en que se hace referencia
a la forma en que por proporción al volumen de ventas los jugadores se
reparten la torta del mercado. En alguna época las utilidades y la simple
participación en el mercado marcaron las diferencias entre lideres y
seguidores y las economías de escala estaban dadas por la experiencia.
La equivocación está en convertir a un indicador de resultados de
gestiones anteriores en un pronosticador de ventajas futuras.
Si la empresa tiene una gran participación en el mercado, con ventajas de
posicionamiento difíciles de alcanzar por rivales y el terreno competitivo
es estable, se puede confiar mas en la participación que esta tenga en el
mercado para hacer pronósticos que cuando la participación se basa en
aspectos débiles y difíciles de mantener en el tiempo. En este aspecto es
claro que siempre se compite en un mercado agitado, donde la fuerzas
competitivas evolucionan rápidamente y la participación de mercado no
garantiza ventajas futuras.
51
Puesto que las ventajas de posicionamiento declinan con el tiempo, no es
extraño ver como la participación de grandes compañías declinan o
convergen hacia el promedio de su industria y se observa como
compañías de tamaños mas pequeño ganan terreno logrando
posicionamientos importantes y desarrollos de verdaderas ventajas
competitivas con una mayor capacidad de sostenerse en el tiempo.
La rentabilidad: Es la recompensa que se recibe por haber desarrollado
una o varias ventajas competitivas frente al otro y que se pueden utilizar y
mantener en el tiempo, lo importante es reforzarlas hacia mercados
futuros. Pero como la rentabilidad es el resultado de decisiones que se
toman a lo largo de diferentes periodos de tiempo, no se puede considerar
como el fiel reflejo de las ventajas actuales.
La Satisfacción y la lealtad del cliente: Estas condiciones se han
convertido para muchas compañías en sus indicadores de desempeño.
Desafortunadamente medir la satisfacción del cliente no es tarea fácil. Es
frecuente encontrar que los resultados que arrojo una investigación sobre
satisfacción no corresponda con la conducta que luego adoptaron los
clientes. Es por eso que muchas compañías prefieran usar como
indicador la lealtad del cliente, pues esta no solo indica sus patrones de
compra, sino también su sensibilidad a los precios y la mejor manera de
servirlos a menores costos.
52
3.3.2 Los Enfoques Gerenciales Sobre Ventajas Competitivas
La manera como los gerentes ven su posición competitiva es muy
importante pues los mercados son complejos, ambiguos y rápidamente
cambiantes. La mente del gerente estratega debe seguir un proceso de
análisis que le permite interpretar las tendencias y eventos que ocurren en
el terreno competitivo, para organizar los cursos de acción y formas de
actuar al interior de la compañía.
Entre los gerentes es fácil encontrar algunos que enfatizan en las
capacidades y desempeños internos de sus empresas, otros que miran
por fuera de la empresa la manera de evaluar su posición y los que
buscan un equilibrio en su enfoque y lo que otros hacen desde sus
clientes y competidores.
3.4 Distribuidores
Si consideramos la distribución como un conjunto de actividades dentro
del esquema operativo de la empresa, que le siguen a la producción,
considerada a partir del momento en que están producidos los productos
hasta su entrega al consumidor final, todas estas diversas actividades
que para el caso se ejecutarán, como el transporte hasta los vendedores
53
para facilitar su selección y adquisición o entregas directas a clientes para
su uso; entonces, cabe anotar que en este punto del proceso se deberá
tener un especial cuidado, la excelente coordinación logística permitirá
garantizar la satisfacción del cliente como medidor y evaluador de
nuestro servicio.
3.4.1 Distribución
Nuestro producto o servicio tiene que llegar al consumidor. Por sencilla
que parezca, esta afirmación constituye una importante decisión de
marketing. ¿Por qué vía, a través de qué canal de distribución vamos a
introducir nuestro producto? Después de esta surgirán otras preguntas
que influirán en la elección: ¿Cuántos clientes potenciales existen?, ¿Se
trata de compañías o de particulares?, ¿Cómo desean adquirir el producto
o servicio?, ¿Necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto?,
¿El nivel de precios será alto o bajo? De esta manera entonces es
fundamental que se decida si va a ser la propia empresa la que se
encargue de la distribución o si va a encontrar la otra especializada en
este campo. La elección del canal de distribución está, por tanto,
intrínsecamente relacionada con otras decisiones de marketing y afectara
a otras políticas a adoptar.
54
La vía de acceso al cliente con los avances tecnológicos, principalmente
en el campo de la información, han ampliado la gama de canales de
distribución durante los últimos años. Algunos de los canales diseñados
para la distribución de las prendas de vestir son las siguientes:
Negocios de venta al por menor mediante terceros: Los productos se
venden a través de comerciante minoristas con acceso a clientes
potenciales. Resulta vital conseguir una posición ventajosa, que es lo que
pretende también la competencia, y ello hace que resulte costoso. El
producto tiene, además, que ofrecer beneficios a los comerciantes para
que éstos decidan incluirlo en su lista.
Agentes ajenos a la empresa: Existen compañías especializadas que
actúan como agentes para la distribución de productos de diversos
fabricantes. Recurrir a ellos implica grandes gastos, pero solo en relación
con las ventas (que es por lo que reciben sus comisiones). Esto los
convierte en un canal de interés para nuevas compañías ya que los
riesgos son limitados. Sin embargo, no siempre resulta fácil encontrar
agentes competentes.
Franquicias: Una idea de negocio la pone en práctica un franquiciado, de
forma independiente, mediante el pago de una licencia (Mc Donald´s es
un ejemplo famoso de esta estrategia). La empresa franquiciadora
mantiene el control de la estrategia de marca y las decisiones del
55
producto. De esta forma, se consigue una rápida expansión geográfica y
un control del concepto de distribución con una inversión limitada.
Mayoristas: A una empresa pequeña puede resultarle difícil mantener
contactos con un gran número de minoristas. El mayorista con buenos
contactos a dicho nivel desempeñara fácilmente esa función. Puede servir
para conseguir una mayor penetración en el mercado y reducir los costos
de distribución. Pero ellos también tienen que salir beneficiados por sus
esfuerzos.
Distribución en establecimiento propio: Será la mas indicada en los
casos en los que el diseño de la experiencia de compra resulte de gran
importancia para el producto y solo será necesario un reducido numero de
punto de venta para cubrir todo el mercado. Se requerirán inversiones,
pero esta es la mejor vía para controlar la distribución.
Agentes de venta propios: Se emplean principalmente para productos
complejos (como los bienes de inversión, por ejemplo), los cuales
requieren personal personalizado en las ventas. Las visitas a los clientes
son caras y exigen mucho tiempo, lo que obliga a que la clientela sea
bastante reducida. Los agentes propios constituyen un canal de
distribución relativamente caro y solo resultaran indicados en el caso de
productos de gran valor.
56
Correspondencia directa: Los clientes seleccionados reciben el material
publicitario mediante cartas. En la mayoría de los países existen en base
de datos muy completas donde se puede adquirir direcciones clasificadas
según criterio específico (por ejemplo: mujer entre los 40 y los 55 años,
soltera, trabajadora, con ingresos que rondan los 40.000 dólares). El
éxito de la correspondencia directa dependerá de que si se consigue
crear impacto en el cliente. Si no es así, el correo directo irá a parar a la
papelera.
Ventas por teléfono: El material publicitario invita a los clientes a realizar
los pedidos de un producto por teléfono. Esta es una forma de hacerles
llegar productos simples sin necesitar tiendas por todas las zonas de
ventas. Otra manera de prestar estos servicios es contratarlos a
operadores especializados, los cuales le enviarán los pedidos que
reciban.
Internet: Es un canal de marketing relativamente nuevo pero de alto
potencial con una desventaja cultural frente al comprador tradicional que
prefiere tener a mano lo que esta adquiriendo.
En principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costos
mínimos. No obstante, el número de usuarios que representa a los
clientes potenciales es todavía reducido, aunque está aumentando con
rapidez.
57
Para el plan de negocio propuesto, se desarrollarán fundamentalmente
los mecanismos de distribución de agentes de ventas propios, ventas por
Internet, catálogo, teléfono y a futuro punto de venta propio.
3.4.2 La Promoción: Comunicación con el cliente
Los clientes potenciales deben conocer la existencia del producto antes
de que este pueda atraer su interés de manera espontánea. Se debe
recurrir a los medios de comunicación masiva a través de anuncios que
atraigan la atención, se debe informar, persuadir y construir una relación
de cercanía y confianza entre el consumidor y el producto. El cliente debe
conocer cuales son las ventajas, o el valor para los clientes, del producto
o servicio. Es necesario convencerles de que satisface sus necesidades
mejor que otros productos o servicios que ofrece la competencia o que
ninguna otra alternativa.
La atención estará centrada básicamente en:
•••• Publicidad tradicional: periódicos, revistas, publicaciones
especializadas, radio, televisión y cine, para todos estos medios se
buscarán que sean alternativos.
58
•••• Marketing directo: Correspondencia directa a clientes
seleccionados, marketing telefónico e Internet.
•••• Relaciones Publicas: con visitas directas a cliente.
•••• Free press: se buscará estar en prensa con artículos que hablen de
los producto y la empresa.
•••• Exposiciones y ferias relacionadas con la moda y el sector de la
confección.
Las anuncios y avisos de publicidad en los medios masivos de
comunicación son costosas por lo que se buscará fundamentalmente
medios alternativos y de impacto directo. Así que debemos aprovecharlas
al máximo. Debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos
permitirnos gastar en publicidad y de acuerdo con esto, seleccionar los
medios de comunicación. Si éstos van destinados a un objetivo claro, nos
aportaran mejores resultados.
La estrategia de medios estará enfocada fundamentalmente a quienes
tienen la decisión de compra.
3.4.3 Estrategia de Mercadeo
La principal estrategia de mercadeo será la comercialización y distribución
de prendas de vestir femeninas a través de las ventas por catalogo
59
realizadas por vendedores que verán en este plan de negocios una forma
atractiva de conseguir ingresos sin una inversión previa de capital.
De igual forma se tendrá personal que se encargue de controlar y vigilar
que esta estrategia si traiga los resultados esperados, de ahí que la
empresa también colocará en marcha las ventas a través de personal de
buen nivel académico y con experiencia en ventas, vinculadas al negocio
como agentes que cuenten con unos precios bases y a partir de los
cuales puedan obtener un margen razonable y ver atractivo el negocio, la
idea es la penetración a clientes de un nivel alto, profesionales ejecutivos
de empresas y profesionales independientes con escaso tiempo para
destinar a compra y poder atenderlo en sus sitios de trabajo o casa.
Las estrategias de ventas pueden señalarse como viables todas las
enunciadas porque aunque la empresa se concentra en una o dos para
masificar su potencial, se deben tener planes alternativos de venta con el
propósito de no dejar que se convierta en un problema grave la falta de
ventas y la empresa cargando con unos cotos fijos de operación, por ello
se considera que los planes a implementar en ventas a medida que
funcione el negocio es buscar clientes de boutique o tiendas
comercializadoras en cada ciudad para que se conviertan en
distribuidores exclusivos por ciudad y poder así mantener un apoyo en
publicidad, soporte de postventa, material POP y demás herramientas que
ayuden a posicionar la marca en las ciudades capitales del país.
60
En la medida en que cada distribuidor posicione la marca en cada ciudad
se puede buscar crecimiento hacia otras ciudades intermedias con un
volumen de habitantes importantes partiendo de la ubicación de las
mismas y del nivel de ingresos de la población objetivo.
Otra parte fundamental en la estrategia de ventas y con la idea de
posicionar la marca en ciudades, en donde la cultura de la distribución
sea compleja por el manejo del comercio y la forma de pago de los
clientes, se buscará establecer un punto de venta y así controlar de
manera directa la venta; dicha estrategia no debe mirarse en el corto
plazo por que requiere de inversiones en montaje e inventarios y otros
gastos que no es posible determinar.
En ciudades donde se puedan otorgar una franquicia sería una opción de
venta que puede aportar ingresos a la empresa y no requieren de
inversiones o desembolso de dinero para su operación.
Cada estrategia de venta que se implemente en la compañía debe ser
medida con el total de ventas para saber y conocer márgenes de
rentabilidad, participación en ventas de cada item; para que sirva de
apoyo al comité directivo cual estrategia es más rentable y proporciona
mayor valor agregado a la empresa para así destinar mayores recursos a
61
la misma y quitarle a las menos rentables o que no tengan futuro de
sobrevivencia.
3.4.3.1 Beneficios estrategia de venta (vendedores)
•••• Ganancia sin limite.
•••• Independencia Laboral.
•••• Respaldo de la empresa.
•••• Productos fabricados con calidad y diseño.
•••• Variedad en Colecciones.
•••• Catálogos innovadores y atractivos.
3.4.3.2 Ganancias estrategia de venta (vendedores)
•••• Utilidad sobre ventas reales.
•••• Premios e incentivos por volúmenes de compra.
•••• Premios e incentivos por pagos oportunos.
•••• Premios e incentivos por nuevos asociados.
•••• Premios e incentivos venta de mercancía en promoción.
62
4. ANÁLISIS OPERATIVO
4.1 CREACION DEL MODELO DE COSTO TOTAL
Para orientar la estrategia operativa del negocios se tendrán muy en
cuenta los generadores de costo en cuanto a categorías.
4.1.1 Diseño
Los costos relacionados con el diseño se analizan primero para poder
garantizar una buena comparación. Generalmente, diferentes
proveedores usaran diferentes diseños para lograr el mismo requisito
funcional.
Otro generador de costos podría ser la complejidad en la línea de
producto y su impacto en las operaciones resultantes.
Muchas compañías, por consiguiente, están permitiendo especificaciones
flexibles para evitar que un proveedor quede amarrado a una tecnología
que podría no ser la más apropiada.
63
En la propuesta de negocio se contará con la propia área de diseño que
esta dotada con programas y además equipos que faciliten el inicio del
proceso de producción.
4.1.2 La planta
El efecto de la escala es típicamente el factor de costo mas importante
relacionado con la planta, porque el costo unitario generalmente
disminuye en la medida que la capacidad total aumenta. Por ejemplo,
una planta con 200 empleados y otra con 400 necesitan solo un gerente;
y el tamaño de otras funciones, como por ejemplo recursos humanos y
finanzas, es menos de la mitad en la planta mas grande. La escala
también se observa en las operaciones de la empresa: un edificio
diseñado para 400 personas no tiene que ser dos veces mas grande que
uno para 200, y aun si fuese así, el costo del edificio podría ser mas
económico por metro cuadrado.
Otro costo relacionado con la planta incluye el grado de integración
vertical y automatización. Una compañía que hace sus propios productos
puede o no tener costos mas bajos, pero el costo seguramente será
diferente del que tendría un proveedor que debe comprar los productos a
otro proveedor.
64
Para la elección de la planta de trabajo se tuvo en cuenta los procesos
directos a realizar en ella como: diseño, corte y almacenamiento,
haciendo una ubicación de cada puesto de trabajo de acuerdo a una serie
de diagramas de flujo de los procesos de manera general, son esto lo que
se buscará fundamentalmente es reducción de costos desde la planta
misma.
4.1.3 Localización
Los generadores de costos relacionados con la geografía se asocian con
la ubicación de la planta; incluyen sueldos, impuestos locales, servicios
públicos, impuestos de importación y de exportación.
Si se tiene en cuenta que la mayoría de los proveedores ya han hecho
inversiones importantes en su base de producción, los cambios en costo
relacionados con la ubicación se logran mejor mediante la identificación
de los proveedores en mercados emergentes, en lugar de tratar que los
proveedores tradicionales se ubiquen allá.
Para la ubicación del proyecto se tienen en cuenta diferentes factores que
están directamente relacionados con la producción, distribución y venta
de nuestros productos buscando la maximización del costo atado a la
localización.
65
4.1.4 Operaciones
Los costos relacionados con operaciones son aquellos que se ven
afectados por la producción de cada prenda, y como resultado pueden
cambiarse a corto plazo. Los generadores de costos relacionados con
operaciones incluyen la dimensión diaria de las operaciones, como por
ejemplo la productividad de la planta, el número de turnos, la eficiencia y
otros indicadores operativos.
Los generadores de costos de operación están entre los más fáciles de
influir a corto plazo. Por ejemplo, estimular al proveedor a que adopte
mejores prácticas de manufactura para mejorar el rendimiento de
trabajadores y maquinas puede generar un impacto en las utilidades
bastante rápido y significativo.
Las operaciones realizadas en la empresa como diseño y corte serán
manejadas por personal capacitado utilizando al máximo los recursos
disponibles para aumentar la productividad de la empresa.
66
4.1.5 Espacio Físico
El espacio físico constituye una parte importante cuando se va evaluar un
proyecto, por esto se debe analizar muy bien la localización de la planta
la cual puede mirarse desde dos puntos de vista: uno macro, el cual tiene
en cuenta la zona geográfica donde se ubicara el proyecto por ejemplo, si
queda cerca de la materia prima, al mercado, disponibilidad de mano de
obra en la zona, vías de transporte, servicios. Otro micro, el cual mira el
costo del terreno, tamaño y adecuación del mismo.
Para este proyecto, sólo se harán los cálculos necesarios para
determinar el área que requiere esta.
4.1.6 Ubicación optima de la empresa.
Es de gran importancia una buena ubicación para la empresa ya que se
tiene como labores producción, comercialización y distribución de las
prendas; en cuanto a la producción se debe tener en cuenta la cercanía
de proveedores de materias prima e insumos como también (trabajos a
terceros) confeccionistas, estampación, lavanderías y otros procesos que
se requieran para lograr el producto deseado.
67
Una vez terminado el proceso de producción de la prenda viene la
comercialización y distribución de la misma lo cual requiere que la
empresa esté ubicada en una zona de fácil acceso para los clientes,
proveedores y distribuidores.
4.1.7 Macrolocalización.
Medellín prosee varios sectores en los que se concentra la actividad de
textiles, confección y acabados. Todo esto es necesario tenerlo en cuenta
para tener un mayor margen de rentabilidad en cuanto a que reducen los
gastos asociados al transporte al momento de adquirir todo lo necesario
para el funcionamiento de la empresa.
En Medellín, se encuentran empresas (familiares) de corte, estampación
y confección, ubicados en barrios de la ciudad de los cuales algunos no
garantizan una excelente calidad, en ese caso se prefiere acudir a
grandes talleres y fabricas especializadas que poseen mayor diversidad
de maquinaria (método y tiempo), procesos, lo cual permitirá en el tiempo
innovar, estar al día en cuanto moda- tecnología y garantizar una entrega
a tiempo del producto final; pero todo esto es posible si de antemano se
selecciona materia prima de excelente calidad y que cumpla con todas las
normas requeridas para su uso.
68
4.1.8 Microlocalización.
El análisis muestra que el centro mercantil es una buena opción para la
ubicación de la empresa. Este, también llamado centro mercantil textil el
cual cuenta con locales y oficinas aptas para el desarrollo textil y
confección; Posee amplios parqueaderos y se encuentran en un lugar
industrial que proporciona mayor acceso a proveedores y permite estar en
permanente contacto con el medio, con nuevos materiales, nuevos
procesos y moda.
4.1.9 Tamaño de la Empresa
En el proyecto los procesos de confección, estampación, bordados y otros
acabados serán contratados con terceros, debido a esto a un menor costo
de inversión por unidad de capacidad instalada. El tamaño se define en
cuanto a la capacidad de producción y rotación de los productos
(almacenamiento), capacidad de diseño, análisis de muestras, materia
prima y espacios para seleccionar, separar y organizar piezas que
después del corte necesiten ser llevadas a otros procesos como
estampación, bordado o alguna acabado especifico.
Es importante resaltar que el proceso de estampación, bordado y
terminado en un comienzo se debe realizar a través de terceros por que
69
realizarlo de manera directa sería incurrir en altos costos de inversión, los
cuales pueden ser empleados para concentrarlos en el canal de
comercialización, además en los dos primeros se está sujeto a las
tendencia de la moda y podrían llegar a subutilizarse en un período
determinado. Igualmente ocurre con los procesos de lavanderías, que
para la empresa siempre va a ser uno de los costos más altos en la
producción de prendas como jeans y demás prendas que lleven telas
gruesas como driles o telas aptas para teñir.
4.1.10 Capacidad de producción.
En un comienzo los procesos de producción, excepto corte serán
contratados con talleres satélites y proveedores de servicios sobre lo cual
también se identifica una limitación teniendo en cuenta la capacidad real
de los talleres y su demanda ya que esta varía dependiendo de la época
en la que se va a producir.
La escogencia de los talleres satélites y otros proveedores de servicios
que se encargará de procesos particulares sobre las prendas debe
hacerse en condiciones muy claras, hay que tener prioridad en el tema de
la confección por que en muchos casos y de acuerdo a lo consultado con
clientes de marcas que manejan esta figura recomiendan tener una
producción estable con uno o varios de ellos en temporada baja para que
70
cuando llegue la época de fin de año los terceros (confeccionistas),
continúen atendiendo los requerimientos de los clientes como en
temporada baja, ya que normalmente los talleres son empresas que no
cuentan con flujos de caja suficientes para sostener la operación y
pueden desplazar producciones de fin de año a aquellos clientes que
tengan condiciones de plazo más largo, lo que representa un alto de
riesgo para la empresa y que conociéndolo de antemano se involucra
como política de la empresa, tener un proveedor definido y un pago de
contado para poder mantener motivado al taller satélite o al tercero.
La capacidad de producción depende también del numero de clientes y
vendedores que se maneje y su forma de distribución y venta.
En la empresa siguiendo un flujo de producción estimado, se cumplirá con
el objetivo de producir y vender en la primera colección 11.100 unidades
con todas las especificaciones deseadas y buenas relaciones entre el
equipo y la mano de obra.
Hay que considerar que se presentará problemas con trabajadores,
maquinaria, materia prima, directivos y dificultades económicas, lo cual
trae como consecuencia un retrazo en la producción, pero lo ideal será
trabajar en forma integral, aunque en algunas ocasiones los efectos por lo
general a corto plazo que se presentan por la mala programación de
71
categoría y controles deficientes, debe reemplazarse creando planes de
contingencia para contrarrestar el riesgo.
Por lo anterior es necesario asegurarse que las bases de datos en cuanto
a talleres, cantidad y calidad en materia prima que existen en el medio,
mantenerse al tanto de las cotizaciones y contratos claros con los
proveedores los cuales nos deben entregar una póliza de cumplimiento.
4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO
Los insumos seleccionados tendrán se adquirirán solo aquellos que
cumplan las condiciones de calidad y que garanticen un buen acabado
final y durabilidad de la prenda final. También se obtendrán insumos como
botones, herrajes, marquillas, cierres, sesgos, etc. con proveedores de
buena reputación en el medio.
El éxito de una empresa de confección depende en gran parte de la
calidad de los insumos utilizados en la producción de las prendas, así
como también de su modo de producción. En un mercado de gran
fluctuación, la calidad se convierte cada vez mas en un factor económico
que se convierte en un instrumento necesario para el mantener altos
niveles de competitividad.
72
4.3 INVERSIONES
Todo proyecto para su puesta en marcha requiere de una inversión inicial,
conformada por inversión en activos fijos y en activos corrientes.
La inversión inicial para la puesta en marcha del negocio es de
$110.000.000 los cuales se obtendrán con un aporte de los 3 socios por
$20.000.000 cada uno, es decir que se contará con $60.000.000 y los
otros $50.000.000 se obtendrán a través de un crédito financiero.
4.3.1 Inversiones en activos fijos
Son todas aquellas que se realizan para adquirir los bienes que se utilizan
en proceso de transformación de los insumos o que sirvan de apoyo a la
operación normal del proyecto. El proyecto dará inicio con una inversión
en este rubro por valor de $23.531.463 fundamentalmente en muebles y
enceres y maquinaria y equipos. En el proyecto las inversiones de activos
fijos están constituidas por el equipamiento de la planta y el equipamiento
de la oficina.
Para dar inicio a la operación del negocio no es necesario hacer una alta
inversión en equipos y maquinaria, ya que se concentrará la operación
73
directa en el diseño y comercialización más no a la producción, pero si se
contará con una mesa de corte, una maquina de corte y una etiquetera las
cuales aumentarán los costos ya que es necesario un local apropiado
para su ubicación además de los operarios que estarán encargados de
este proceso.
A continuación se presenta una lista con los diferentes equipos, muebles
y enseres con sus características.
•••• Computador: Es necesario contar con dos computadores, uno para
la contabilidad y facturación y otro para el diseño y muestreo
virtual.
El primer computador contara con los programas necesarios como Word,
Excel y otros que se irán adquiriendo de acuerdo a las necesidades y
formas de facturación, este con su respectiva impresora.
El segundo computador contara con programas de diseño como
CorelDraw los cuales nos facilitan el trabajo mostrando diferentes formas
y opciones de elaborar un producto antes de hacer una muestra física,
con esto se obtiene mayor eficiencia, menos desperdicio y más
competitividad.
74
4.3.2 Inversiones en activos corrientes
Corresponde a los recursos financieros para la operación normal del
proyecto, durante el ciclo productivo determinado con base en su
capacidad y tamaño. Se entiende como ciclo productivo al proceso que se
inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operación
y termina cuando se venden los insumos, transformados en producto
terminado, y se recibe el producto de la venta y queda disponible para
cancelar nuevos insumos.
La inversión en activos corrientes se estimo con las siguientes bases:
•••• Caja y Bancos: Para mantener una producción constante sin
necesidad de parar la operación por falta de recursos debemos
contar con reservas en caja para cubrir los egresos
correspondientes a una colección que esta programada para salir
al mercado cada tres meses, este valor asciende $50.266.541 en el
primer año.
•••• Inventario: Este variara de acuerdo a como se vayan
desarrollando las ventas, pero en un principio será igual a la
totalidad de la producción de cada colección. Para la primera
colección del año se tendrá un inventario en producto terminado
con un costo aproximado de $220.377.267.
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•••• Cuentas por cobrar: En el proyecto se manejaran varios tipos de
venta y distribución: el primer lugar estarían las ventas por catalogo
representarán el 70% de las ventas, las ventas en punto de venta
el 20% y por Internet el 10% de esta forma las ventas totales
generarán, para el primer año, una cartera total de $73.459.089.
4.3.3 Inversión total
La inversión inicial total esta definida por la suma de los activos fijos como
maquinaria y equipos, muebles y enseres más los activos corrientes los
cuales están formados por la cantidad de dinero en caja y el inventario de
producto terminado, insumos y tela.
4.4 COSTOS Y GASTOS
A continuación se presenta una tabla con la descripción de los costos y
gastos de operación para una empresa de diseño, producción y
comercialización de ropa informal y casual femenina, sin que estos
necesariamente se tengan en cuenta de manera particular en la
propuesta de negocio que se hace.
76
Tabla. Descripción de costos y gastos
COSTOS Y GASTOS EXPLICACIÓN
Salarios de MOD (Gasto de
Producción)
Es el total de salarios devengados por
la mano de obra directa.
Horas Extras ( Gasto de producción) Los meses de mayor producción se
trabajaran horas extras, teniendo en
cuenta el recargo por hora extra diurna
que es de 25 %
Salario de MOI (Gasto de Producción) Total de salarios devengados por la
mano de obra directa.
Salario de la MOA (Gasto
administración)
Total de salarios devengados por la
mano de obra administrativa
Prestaciones (Las prestaciones de
MOD y MOI se consideran gastos de
producción y las prestaciones de
MOA como gastos de administración)
Incluyen las prestaciones sociales que
paga la empresa por el personal
anteriormente mencionado.
Auxilio de Transporte (Gasto de
Producción)
Se paga a los trabajadores que
devenguen hasta dos salarios mínimos
según lo establecido por el gobierno
Uniformes
( Gastos de Producción)
Total de gastos generados para la
dotación de uniformes a los empleados
incluyendo equipos de protección
77
personal para el operario de corte.
Arrendamiento (Gasto de
Administración)
Valor del arriendo de la bodega y
oficinas.
Servicios Públicos (Gasto de
Administración)
Según facturación recibida empresas
publicas de Medellín
Seguros ( Gasto de Administración) Gasto de asegurar la maquinaria, los
equipos y la mercancía contra robo,
incendio, daños y transporte de la
mercancía. Este valor aumenta o
disminuye según la necesidad de
aseguramiento que se requiera para el
proyecto.
Mantenimiento de maquinaria y
equipos de oficina ( Gasto de
producción y administración)
Gasto de mantenimiento realizado a la
maquinaria y los equipos de oficina.
Según numero de horas requeridas
para dicho propósito.
Repuestos ( Gastos de Producción) Son generados por concepto de
repuestos.
Papel para trazo y corte ( Gasto de
Producción)
Son los gastos generados por
concepto de la compra de papel cref y
sulfito necesarios para el trazo y el
respectivo corte. Este papel es
adquirido por kilos.
78
Instalaciones ( Gasto de Producción) Son los gastos que sen han debido a
las instalaciones eléctricas y de
seguridad, necesarias en áreas de
producción y administrativas
Depreciación maquinaria ( gasto de
producción)
Es aquella parte del capital fijo
desgastado en proceso de producción,
el cual seria necesario reponer para
mantener constante su capacidad
productiva a través del tiempo. En
términos contables es la perdida del
valor material o funcional del activo. La
maquinaria se va a depreciar a 5 años.
Aseo y cafetería ( Gastos de
producción)
Son los gastos generados por
concepto de droga, mercado e
implementos para el aseo.
Papelería ( Gastos de administración) Son los gastos de papelería
Gasto por servicio de transporte con
terceros ( Gasto de administración)
Incluye el valor de los viajes para
recoger producción terminada en
cualquier proceso.
Gasto por servicio de Contabilidad
con terceros ( Gasto de
administración)
Valor de los servicios de contabilidad.
Depreciación de muebles y enseres y El valor de la depresión de muebles y
79
maquinaria ( Gasto de administración) equipos de oficinas, dotación de planta
como estantería, masas de trabajo y
maquinas utilizadas.
Inversiones ( Gasto de producción) Son gastos generados por la
adquisición de nueva maquinara o
ayudas que agilicen el trabajo.
Gastos imprevistos ( Gasto de
administración)
Son gastos generados por conceptos
como caja menor, industria y comercio,
recreación y capacitación.
Gastos por instalación ( Gasto de
producción)
Gastos necesarios para la adecuación
de la bodega, por conceptos de
instalaciones se considera como gasto
de primer mes del año de iniciación
del proyecto debido a que estas no son
recuperables en caso de que la planta
se traslade a otro sitio.
En la tabla descripción de costos y gastos, se le asigna el presupuesto a
los costos y gastos anteriormente mencionados.
80
4.5 ALTERNATIVAS DE MANUFACTURA
En la empresa, como se mencionó anteriormente los procesos de
confección serán enviados a talleres satélites los cuales manejan
diferentes tipos de manufactura. Para ser más competitivos cada taller
adapta un sistema dependiendo de sus necesidades que le permitan
garantizar una excelente calidad y entrega a tiempo del producto. Por esta
razón los terceros a utilizar deben poseer alguno de los siguientes
sistemas: Manufactura Modular, Sistema de Producción Modular, TSS,
Líneas Modulares de Producción, Manufactura de Paquete Progresivo.
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
5.1 PROPUESTA DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE DISEÑO,
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÒN DE ROPA INFORMAL Y
CASUAL FEMENINA
La empresa contará con los procesos de diseño, producción y
comercialización de ropa informal y casual femenina. En cuanto a la
producción (confección, estampación, bordado y lavandería) se
entregaran a talleres satélites, estos se encargan de cumplir los
81
requerimientos y necesidades generadas en el desde el diseño y
entregarán un producto final con todas las especificaciones dadas.
Para la producción a través de terceros se debe tener en cuenta que hay
partes de la confección de la prenda que pueden cambiar, en ocasiones
se entregará el insumo como cremallera, botón, marquilla e hilo y en otras
el tercero coloca los insumos en especial hilo y cremallera, ello entonces
varía las negociaciones y no se tiene un estándar aunque para efectos del
análisis se establecerá uno solo, por que el valor agregado aunque se
fundamenta en todas las áreas de la compañía en know how de la
empresa propuesta se centra el servicio y la comercialización más que en
la producción.
Es en la propuesta de comercialización que se generará valor y a partir de
donde se crecerá la empresa, de la mano de los proveedores pero con la
marca propia para así cada día tener un mejor producto, de no estar un
tercero motivado con el negocio a través de rentabilidad se crea espacios
para la inestabilidad en la producción, por que se tendría que estar
buscando la prestación del servicio a través de otros talleres lo que
desgastaría y nos restaría energía en lo realmente importante como es la
venta.
82
5.2 Misión
Producir y comercializar ropa femenina informal, presentando como
principal estrategia de mercado las ventas por catalogo; ofreciendo a
nuestras clientes mayor satisfacción a través de una excelente calidad,
cumplimiento, diseño y mejores precios de nuestros productos, apoyados
siempre en nuestro talento humano que permitan tener relaciones
estables con nuestros clientes, generando un alto nivel de satisfacción al
cliente interno y externo.
5.3 Visión
Lograr un cubrimiento del mercado domestico nacional del 1% para el año
2010 de ropa femenina informal y casual, teniendo como elementos
fundamentales el posicionamiento de nuestras marcas, desarrollo e
innovación en conceptos de diseño y moda con los más altos estándares
de calidad.
83
5.4 Valores
• Trabajo en equipo
• Cumplimiento
• Innovación
• Creatividad
• Respeto
• Solidaridad
• Voluntad
• Compromiso
• Honestidad
• Tolerancia.
84
5.5 Objetivos empresariales
1. Cubrir el mercado nacional con ropa informal femenina, estando a la
vanguardia en diseño y moda.
2. Elaborar prendas con alto grado de calidad que garantice la
satisfacción de nuestros clientes.
6. ANALISIS FINANCIERO
El análisis financiero se realiza con base en los conceptos y modelos
trabajados en los diferentes módulos de la especialización Gerencia
Financiera, para la cual se presenta este trabajo. De manera general lo
que busca el análisis financiero es determinar la situación de la empresa
en un momento determinado, su capacidad de sostenerse en el tiempo y
la posibilidad de generar los recursos esperados por los inversionistas.
Básicamente el análisis financiero consiste en una investigación
minuciosa de la información contable y de información adicional
disponible para determinar la viabilidad de la empresa y en un momento
determinado conocer la situación real la empresa.
85
Dentro del análisis financiero y con el fin de determinar la viabilidad del
proyecto se desarrollaron cada uno de los estados y modelos financieros
que permitieron establecer los principales indicadores sobre los cuales se
fundamenta la estrategia gerencial del negocio.
Cabe anotar que dentro de dicho análisis se halló el valor presente neto,
se tuvo en cuenta la tasa interna de retorno y el periodo de recuperación
de la inversión. Los ingresos están constituidos por los ingresos
esperados de caja, es decir que corresponde a las utilidades o diferencias
entre precios de venta y costos y los egresos corresponden a la inversión
realizada en el periodo cero.
Las diferentes cotizaciones de las inversiones, y la relación entre costos y
gastos se inicia a partir del año 2006 tomado como el año 0 para el
análisis que se requiere esperando que el proyecto inicie operaciones en
el siguiente año.
Para el análisis se anexa un modelo financiero.
86
7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS FINANCIERO.
El análisis financiero de esta propuesta de negocio se centra en observar
el comportamiento de los principales indicadores financieros durante tres
períodos y la búsqueda de un mejoramiento de los mismos con
estrategias al interior de la empresa y estrategias de cara al mercado. A
continuación haremos un desgloso de los indicadores argumentando la
forma como se podría mejorar.
Inicialmente se busca un aporte de los socios por $60.000.000 y un
préstamo a largo plazo por $50.000.000, con los cuales se pretende
comenzar la operación y asegurar el pago de la confección, lavandería,
costos fijos y costos asociados con el producto (variables) por los dos
primeros meses del año dado que se estima un disponible en caja de
$90.241.291, para el cubrimiento de los mismos; a su vez dejar un
excedente para el tercer mes, donde por proyección de ventas de la
empresa ya han comenzado a recaudar las realizadas durante los dos
primeros meses.
De acuerdo al costo de mercancía vendida de los tres primeros años de
operación se estima que oscile entre el 61% y 63%, el cual es un
indicador que se asemeja a lo manejado en el sector de la confección y
que dado los controles de calidad, el manejo de materias primas y el
costo de confección y lavandería se puede disminuir a futuro un punto y
87
además en la medida que la empresa presente un crecimiento puede
buscar créditos con textileras principales para disminuir los precios de
compra de sus materias primas.
Los gastos de administración y ventas se conservan entre un 25% y un
23% es una leve disminución el cual genera una estabilidad que permite
darle solidez a la empresa, pero que será un indicador para prestar
atención en períodos futuros, es de resaltar que puede obedecer dicha
disminución, por que en el primer año la empresa tuvo una fuerte
participación en el mercado con publicidad, para buscar lograr una
recordación de la marca en el cliente, dicha publicidad se hizo a través de
avisos, emisoras, lobby de ejecutivos y obsequios a clientes
representativos.
Las obligaciones financieras durante los tres períodos analizados tienden
a la baja por que se va amortizando mensualmente y no se incurre en
nuevos créditos para sostener la operación, por el contrario esta empresa
busca evitar tener un alto costo financiero y concentrar esfuerzo en
maximizar los recursos propios y mantener las opciones de los bancos
para usarlos en el momento que la empresa decida por exigencia del
mercado invertir en infraestructura o en cobertura de nuevos nichos de
venta.
88
Se estima para el inicio de los tres primeros períodos un impuesto del
35%, el cual será revisado con el asesor, para buscar mecanismos
legales y obtener beneficios tributarios que conlleven a incrementar la
rentabilidad de la empresa y por ende un mayor disponible para socios y
reinvertir en la empresa.
La compañía mediante el análisis financiero planteado puede comenzar
con una rentabilidad desde el primer año, dado el conocimiento del
mercado la identificación de los clientes y un pleno manejo de la
operación la cual aunque se debe aprender mucho se tienen bases
sólidas para el funcionamiento eficiente y la utilización de los recursos de
manera adecuada. Por estas dos razones expuestas consideramos una
rentabilidad del 9% desde el primer año y 10% y 10% para los dos años
siguientes. Podría desde la perspectiva financiera realizar maniobras que
nos conlleven a una rentabilidad creciente año tras año, pero se quiere es
demostrar algo coherente donde la empresa sea atractiva para el
inversionista y pueda hacer ejecuciones a futuro con mejoramiento de
cada indicador después de colocar en marcha el proceso y no hacerlo
viable desde el papel, pero poco consistente en la práctica.
Como se pretende que durante los tres primeros períodos de la empresa
las utilidades queden retenidas para efectos de reinvertir y capitalizar la
empresa y estos recursos sean llevados a inversiones temporales que
aporten a la empresa un beneficio adicional, pero que se tengan
89
disponibles al momento que las directivos consideren convenientes la
utilización, es así como se piensa en compra de bonos, acciones, y
similares. Puede que no sea lo más acertado, pero si lo más cauto dado
que es un sector donde se debe tener la seguridad de haber minimizado
el riesgo de la inversión y sí tener certeza de un recuperación fácil y
confiable para los inversionistas.
Realizando un análisis a la principales cuentas del balance se encuentra
que el disponible en bancos esta creciendo por encima de las ventas sin
ser un valor representativo comparado con el volumen de ventas
generadas por la empresa, más bien se habla con el banco que maneja
los excedentes, para que cuando haya una necesidad apremiante se
tenga el disponible de utilidades retenidas como mecanismo de
cubrimiento.
Las cuentas por cobrar se incrementan en el 12% del período uno al
período dos, lo que permite colocar una atención mayor, se revisa las
posibles causas y encontramos una política de venta en el mercado
donde lo normal es un plazo de 60 días y con una cobertura cada vez
más agresiva de ocupar mercado hace que la empresa este incurriendo
en destruir valor, pero que lo soporta con las utilidades del mismo
ejercicio, a su vez este rubro se estabiliza para el tercer año y aunque
está por encima del crecimiento en ventas se nota una mejoría en el
indicador.
90
La cuenta de inventarios tiene un fuerte incremento para el segundo año
el cual es corregido para el tercer año de acuerdo con el crecimiento de la
ventas; los controles utilizados son una mejor política de proveedores en
compras buscando pedir lo justo para las colecciones y despachos
parciales en la medida de las necesidades de producción sin afectar el
buen funcionamiento de la misma. En la medida que se conozca el cliente
se tendrá un método de control de inventarios que nos permita atender el
cliente oportunamente y no incurrir en nuevos costos para la empresa.
Las demás cuentes del balance tanto en activos como pasivo y patrimonio
se comportan de manera estable lo que no coloca en peligro la operación
de la empresa, esto significa que los esfuerzos se deben concentrar en
las cuentas que mayor volatilidad durante los tres períodos, esto hace que
esta empresa sea viable y atractiva para el inversionista.
El capital de trabajo se ha incrementado por encima de las ventas lo que
permite tener una seguridad del negocio en cuanto a su estabilidad
financiera, los rubros que tienen una concentración del pasivo corriente
son cartera e inventarios. Los inventarios más las cuentas por cobrar
menos los proveedores son iguales al capital de trabajo neto operativo el
cual muestra una recuperación de cartera por debajo de los días de
crédito; a su vez los días de proveedores van disminuyendo año a año
porque en el sector textil los descuentos por pronto pago son atractivos y
91
es mejor endeudarse con bancos o utilizar recursos propios para obtener
ingresos financieros manejado con los proveedores como descuentos
comerciales y no financieros.
92
BIBLIOGRAFIA
KENNETH, L. Albert. Como iniciar su propio negocio. México: Mc Graw
Hill, 1983. p.78.
ARANGO, Juan Ignacio. La industria textil en Colombia. Bogotá: Sena,
1992. 28p.
RAMIREZ, Ana Maria. Introducción a la confección. Medellín, p.84. tesis.
U.P.B. Facultad de ingeniería textil.
GUZMÁN G, Beatriz Elena. PYME 042. Plan de administración y de
mercadeo para confecciones. En Pyme 042. p.37-45.
CORPORACION MICROEMPRESAS DE ANTIOQUIA. División de
Creación de Empresas. Guía metodológica para la elaboración del plan
de negocios. Medellín, 1999. 12p