Diseñar una Estrategia Comercial Competitiva para incrementar las oportunidades de venta para mi proyecto

¿Teneis la precepción de que gnerar leads, clientes potenciales o captar clientes están cansados de recibir a vendedores, ofertas o llamadas de telefono?¿Por qué?

Alinear todo el sistema de las actividades de la empresas con el

propósito de lograr la diferenciación y de la reducción de costes para

innovar en valor

Alinear todo el sistema de las actividades de la empresas con la

decisión estratégica de la diferenciación o de la reducción de

costes

Romper la disyuntiva entre valor o coste

Eligir entre la disyuntiva del valor o el coste

Crear o captura nueva demanda (demanda insatisfecha)Explotar la demanda existente

Hacer que la competencia no sea relevanteRetar la competencia

Crear espacios sin competencia en el mercadosCompetir en mercado existente

Estrategia del océano AzulEstrategia del Océano Rojo

La estrategia del océano azul: o formas de generar oportunidades

based on: blue ocean strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2005, Harvard Business Press

La clave es la Innovación en Valor

La innovación de la cadena de valor se realizan el nuestros ámbitos de influencia.

Estos cambios en la cadena de valor se centran nuestros compradores.

El ahorro en costes se realiza eliminado o reduciendo los factores en lo que compiten los competidores.

El valor para el comprador crece como consecuencia de la creación de elementos que hasta hora no se le ofrecían.

Hay innovación de valor cuando la utilidad, precio y coste de la empresas está debidamente alineados.

costes

Valor para el comprador

Innovación en Valor

Seis principios

Estos seis principio nos guían en la formulación y ejecución de la estrategia de los océano azul y de los riesgos a los que nos tenemos que enfrentar.

Riesgo de la escala de evaluación

Ir más allá de la demanda existente

3

Riesgo del modelo de negocio

Desarrollar la secuencia estratégica correcta

4

Factores de riesgoPrincipios de ejecución

Riesgo en la gestión

Incorporar la ejecución en la estrategia

6Riesgo organizativoSuperar los obstáculos internos5

Riesgo de la planificación

Centrarse en la idea global y no en los números

2Riesgo en la búsquedaReconstruir las fronteras del mercado 1Factores de riesgoPrincipios de la formulación

Visualizar donde nuestra estrategia necesita cambios urgente

Comparar nuestro negocio con el de nuestros competidores dibujando nuestro cuadro estratégico “tal como es”

1. Despertar visual

Determinar cuales variables hay que cambiar, eliminar o crear.

Observar las ventas (oportunidades) claras derivadas de las alternativas

Salir al mercado para explorar las seis vías para crear un océano azul.

2. Exploración visual

usa los feedback para crear un cuadro “como debe ser”.

Obtener feedback sobro otros posibles cuadros estratégicos de los clientes, competidores, proveedores y clientes potenciales.

Dibujar un cuadro estratégico “como debería ser” basándose en las observaciones

3. Feria visual de la estrategia

Apoya y fomenta aquellos proyectos y movimientos e la organización que permitan a tu empresa superar los obstáculos para hacer realidad la nueva estrategia.

Ordena y presenta los perfiles estratégicos “antes” y “después” en una misma hoja para facilitar la comparación.

4. Comunicación visual

Los 4 pasos para visualizar la estrategia

Cuadro estratégico

Se trata de una representación visual los principales factores competitivos de la empresa

Ayuda a entender donde está invirtiendo actualmente la competencia, los factores competitivos, y que reciben losclientes de la oferta existente en el mercado.

En el ase horizontal se recogen los factores competitivos.

En el ase vertical se recoge el nivel de la oferta de cada competidor.

Ayuda a determinar una nueva curva de valor

based on: blue ocean strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2005, Harvard Business Press

Ejemplo: cuadro estratégico entre hoteles de 1 y 2 estrellas

Eval

uaci

ón d

e lo

s cl

ient

es

Niv

el p

or fa

ctor

2 estrellas

1 estrella

alto

bajoFactores competitivos

Poder comer

Aspecto del edificio

Aspecto de

la recepción

dimensión

de la habitación

Recepción las 24h

Confort de la habitación

Calidad de la

cama

Higiene y

limpieza

Silencio

precio

Ejercicio: Herramienta de análisis del cuadro estratégico

reducir• …..• …..• …..

eliminar• …..• …..• …..

aumentar• …..• …..• …..

crear• …..• …..• …..

Nueva curva de

valor

Ejercicio: Vuestro Cuadro Estratégico

Eval

uaci

ón d

e lo

s cl

ient

es

Niv

el p

or fa

ctor

Mercado Objetivo

Propuesta actual

alto

bajoFactores competitivos

La matriz Ansoff

Desarrollo de mercado (nuevos

segmentos, ampliación mercado objetivo)

Diversificación (nuevos recursos

y capacidades)

Penetración de mercado

(incremento ventas,

captación de clientes clon)

Desarrollo de Producto

(lanzamientos, rediseño)

Productos Actuales

Nue

vos

Mer

cado

sM

erca

dos

Act

uale

s

Productos Nuevos

Las estrategias de la matriz Ansoff

Exportación o ampliación geográfica, nuevos

segmentos de mercado

La estrategia con mayor riesgo. Se pretende entrar

en nuevos mercado con nuevos productos. (por

ejemplo Audi A1, Smart para mercedes, vueling para

grupo planeta etc …)

Incremento del market share atrayendo nuevos usuarios

descontentos de la competencia. Mejora de la competitividad, programas de fidelización, incremento

del valor para el cliente (reducción coste o incremento de las

prestaciones y la frecuencia de compra)

Desarrollar productos que satisfagan el mismo

mercado . Producto nuevo para la compañía pero no necesariamente para el

mercado (por ejemplo ibiza, golf, iphone etc…)

Productos Actuales

Nue

vos

Mer

cado

sM

erca

dos

Act

uale

s

Productos Nuevos

“Un excelente canal de venta online se viene abajo por una llamada fallida”

Tenemos que aprender a vender a través de redes sociales

Las empresas están presentes en redes sociales para vender. El problema que han tenido hasta ahora, es que no han entendido como funcionan y mucho menos el papel que juegan en el proceso de venta online.Las redes sociales son un canal de recomendación, no de conversión directa. Por lo tanto, la estrategia a seguir para vender, la forma de medir los resultados, etc. es muy diferente a lo que están acostumbrados en otros canales online.

Ventas en línea.

"Las ventas en línea representan un gran ahorro para el consumidor"

A través del comercio electrónico se concibe mejorar las ventas. La forma "tradicional" de las ventas en línea es la conocida tienda virtual; en estas tiendas, los clientes interesados visitan el sitio, observan la oferta y si algo les atrae y quieren comprarlo, lo pasan a su "carrito de compra" y dan click en el botón comprar, por lo general, llenan un formulario en el cual se les solicitan datos personales y crediticios (tarjeta de crédito), estos datos pasan a la entidad que certifica la transacción, encriptados a través de la red, se aprueba la transacción y se carga al tarjeta habiente el monto, finalmente se realiza el envío del producto a través de una firma de transporte de carga y Courier hasta su recepción por parte del comprador.

Tradición y nuevas tecnologías van por caminos separados en detrimento del producto y la venta.

Las tiendas on-line no generar todo el crecimiento esperado en los próximos años, pero esto no significa que las marcas deban descuidar su presencia online.

Aunque la marca construya una experiencia de compra online eficiente, la falta de unidad con los canales tradicionales puede acabar con la buena experiencia.

También el sabotaje puede venir en sentido contrario (por parte del cliente) Si el cliente ve una marca nueva en la góndola de un supermercado, puede buscar información de ese producto en su smartphone y sin no le satisface aborta la compra.

Si el fanpage de esa marca es pobre, si no encuentro la información de lo que busco, mi compra se frustra, el canal digital perjudicó mi potencial transacción tradicional.

La mejor forma de conciliar ambos canales es integrarlos. “Que la mayoria de nuestros clientes no compren online no quiere decir que no seamos digitales”. Ambos canales deben retroalimentarse y ser parte de una sola estrategia”, finaliza el ejecutivo.

• La venta online no es nada más que (y muy complejo) :• Atraer• Generar una buena experiencia de compra para vender .• Vender• Servir con eficiencia• Generar fidelización de clientes• Ser mejores que la competencia, porque entrando en Google aparecen

decenas de competidores vendiendo el mismo producto que tú• DIFERENCIACIÓN• En internet la gente compra el producto, no la marca que lo vende

Dificultades de la venta online

Funnel del Marketing/venta online

Vendo y Vuelvo a vender

Conecto

AtraigoDescubro

Tu tienda Online

DropShipper

Tú Cliente

3

21

Pones los p

roductos a

la ve

nta

El visitante te realiza una compra

4

Compras (amazon) o entregas el

producto al dropshipper

5

El dropsh

ipper envía

el producto

a

tu cliente

El cliente te paga la compra

6Medir satifacción del cliente y estrategia push para otra compra

Modelos de negocios

• Tiendas: Hay muchas, demasiadas. Y compitiendo casi siempre por precio únicamente. Si quieres competir tienes que tener un maling, catálogo muy completo

• Clubs de compra/suscripción. Funcionan sólo si tienen gran volumen. España no tiene “cultura” de suscripción

• Outlets. Tipo Privalia o Vente Privée (vendedor núm. 1 de vta online en Francia de vinos). Están moviendo millones de botellas anualmente.

• Flash Sales. Modelos tipo Groupon, Let’s Bonus o Mequedovino. Ofertas muy agresivas (+50% Dto.) para un público “busca chollos”

• Distribución tradicional que va al online: Grau o Vilaviniteca, frutas Antonio (vivalafruta) en España. En UK hay “monstruos” como Tesco o BBR que pueden generar ellos sólos más de 30 millones de euros anuales en venta online

• Marketplaces. Generalistas como Amazon, Cdiscount o Rakuten. Generan volumen pero hacen una competencia muy fuerte con su propio catálogo