discriminación laboral y de género: las 5 prácticas de

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Programa de Comunicación de la Ciencia

Universidad Ciencia y Desarrollo

Discriminación laboral y de género:las 5 prácticas de recursos humanos

que segregan a las mujeres Las cinco prácticas de discriminación


Discriminación laboral y de género: las cinco prácticas de recursoshumanos que segregan a las mujeres

Provisión de personal (reclutamiento), pro-moción, formación y desarrollo, evaluación del desempeño y compensación, son las prác-ticas identificadas por un reciente estudio que buscó determinar por qué se mantienen los sesgos en las empresas hacia las mujeres.

Es un hecho, en las empresas existen al menos cinco prácticas de gestión humana (con las que se contrata nuevo personal o se asciende a los empleados) que discriminan a las mujeres. El desba-lance histórico en las relaciones entre hombres y mujeres, producto de la cultura patriarcal, es el responsable de que esto suceda, pues ha permeado a las organizaciones como a otras esferas de la sociedad.

“Ya sabemos que con la misma forma-ción y la misma experiencia, las mujeres ganan en promedio 25% menos que los hombres; ahora es importante saber qué es lo que hace que se mantenga ese statu quo”, señala Merlín Patricia Grueso Hinestroza, doctora en Psicología Social de la Universidad de Salamanca (España) y Profesora Titular de la Escuela de Admi-nistración de la Universidad del Rosario.

Ella se dio a la tarea de hacer esa investi-gación y encontró que las relaciones laborales asimétricas se deben a la ausencia de una perspectiva de género en las prácticas de recursos humanos, lo que hace que se perpetúen los desbalan-ces. La mayoría de empresas en países como Colombia, no se da cuenta de esto; sin embargo, la información cada vez más frecuente sobre la brecha salarial entre

hombres y mujeres las ha obligado a hacer una revisión interna para tomar correctivos. En España, por ejemplo, se ha avanzado en el desarrollo de guías de buenas prácticas de gestión humana desde la perspectiva de género, con el fin de mejorar esta condición. Esas guías, así como resultados de diversos estudios que versan sobre aspectos susceptibles de ser permeados por actitudes sexistas y que son fuentes potenciales de discri-minación por razones de género, fueron el objeto central de la investigación realizada por Grueso.

Provisión de personal (reclutamiento y selección de personal), promoción de personal, formación y desarrollo, evalua-ción del desempeño y compensación fueron las cinco prácticas que la investi-gadora examinó y llevó a fondo. “La elección de estas prácticas como objeto de análisis responde a que se consideran las más estratégicas (Delery y Dotty, 1996; Fombrun, Tichy y Devana, 1984) y que, en su mayoría, son empleadas en las organizaciones exitosas (Pfeffer, 1994) y han mostrado tener efectos sobre

diversos factores psicosociales (Beer et al., 1989)”, señala Grueso en el artículo “La discriminación de género en las prácticas de recursos humanos: un secreto a voces”, el cual se derivó del proyecto Antecedentes y consecuencias de las prácticas de recursos humanos: revisión y análisis desde la perspectiva de género, financiado por la Fundación Carolina.

El resultado del análisis de las prácticas de gestión humana realizado por Grueso es:

1. Provisión de personal: en el recluta-miento y la selección de nuevos empleados existen factores estructurales que contri-buyen de manera significativa para que se mantenga la discriminación por razones de género, uno de ellos es la recomendación. “Si bien las organizaciones disponen de canales formales de reclutamiento de personal, como los anuncios en prensa, radio, televisión, internet; agencias de empleo, público y privado, e instituciones educativas (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001; Mondy y Noe, 2005; Wright y Storey, 1999), la evidencia señala que las “recomendaciones” son el canal de reclutamiento más empleado en grandes medianas y pequeñas organizaciones (Hornsby y Kuratko, 2003; Kotey y Sheridan, 2004), explica Grueso en el artículo.

Si el mayor número de empleados en una compañía son hombres, y específicamen-te son mayoría en los cargos directivos, es lógico que se reproduzca la fuerza de trabajo masculina, dejando por fuera a la femenina, ya que con seguridad ellos recomendarán a otros hombres.

Otros factores que hacen que continúe la discriminación en el proceso de selección de personal son la entrevista no estructu-rada y el uso de determinadas pruebas psicológicas. En el primer caso se pueden presentar serias inconsistencias e irrelevancias en relación con los criterios

mediante los cuales los candidatos son evaluados. “Además no dan línea de base homogénea frente a los candidatos. Si se pregunta a un candidato de qué colegio se graduó y a otro candidato cómo le fue con el colegio del hijo, respuestas tan disímiles no se pueden comparar entre candidatos para tomar una decisión sobre cuál de los dos es el mejor para desarrollar el puesto de trabajo. Y en este proceso lo que realmente se necesita es poder compa-rar las respuestas que dan frente a los mismos fenómenos”, explica la investi-gadora.

En los procesos de selección de personal también se ha demostrado que si no se hace una correcta elección de instru-mentos y pruebas psicológicas se puede correr riesgo de sesgar la decisión de selección. “Los instrumentos de valora-ción psicológica son muy útiles, cuando se realiza una elección acorde con las necesidades del puesto de trabajo. En procesos de selección de personal se

han puesto de moda las pruebas psico-lógicas proyectivas que han sido diseña-das para contextos clínicos y/o educati-vos no para seleccionar personal en contextos organizacionales (…) y hay otras técnicas para selección de perso-nal, menos ortodoxas, como el uso de la astrología (el signo zodiacal) y la prueba de polígrafo, que han sido desarrollados para otros contextos. El uso de estas técnicas puede generar sesgos que se han demostrado no predicen el desem-peño futuro de los candidatos y pueden ir en contra de las minorías”, señala Grueso.

2. Promoción de personal: en las organizaciones es común que el sistema de promoción de personal se base en los criterios como la antigüedad en la empresa o en el cargo. Desde la perspectiva de género, “la antigüedad como criterio de promoción presenta algunas limitaciones, dado que en muchos casos el desarrollo de carrera de la mujer presenta períodos de

discontinuidad derivados de eventos como la maternidad y el cuidado de los hijos”, asegura la investigadora en su artículo.

De igual forma, los programas de mentoría, que son efectivos para el desarrollo de carrera, tienen implicacio-nes distintas para hombres y mujeres. “Cuando el mentor es un hombre y la mentorizada es una mujer suelen haber ideas con respecto a ese tipo de relación; atribuyen a otros factores el hecho de que el proceso sea exitoso. Por esta razón, las mujeres acceden en menor proporción a las programas de mentoría y en consecuencia les toca abrirse el camino y ascender los escalo-nes organizacionales prácticamente solas. Como se sabe, las mujeres pueden llegar hasta ciertas posiciones

en las organizaciones y no logran superarlas por el fenómeno conocido como techo de cristal”, agrega la inves-tigadora.

3. Formación y desarrollo de personal: el acceso a los procesos de formación y desarrollo que se llevan a cabo en las organizaciones es limitado para las mujeres. “Muchas empresas generan procesos de formación por fuera del horario laboral, sin tener en cuenta que

por lo general los hijos son atendidos por las mamás, por consiguiente ellas no pueden asistir a las capacitaciones; los hombres serán quienes pueden hacerlo, pues por lo general no tienen el rol de cuidado de los hijos y por tanto desarrollarán más competencia con respecto a las mujeres, pues podrán acceder más ampliamente a la forma-ción no formal. Eso tiene implicaciones en el desarrollo de carrera de hombres y mujeres”, explica Grueso.

4. Evaluación del desempeño: en este factor existen tres aspectos suscepti-bles de ser permeados por sesgos, prejuicios y estereotipos de género: los criterios de evaluación, las técnicas de evaluación y la díada evaluador-evalua-do. Esto se debe a que en algunas ocasiones los criterios de valoración se basan en rasgos que incorporan aspec-tos subjetivos, lo cual se presta a diferentes interpretaciones por parte del evaluador; por tanto su confiabili-dad y validez desde la perspectiva de género son cuestionables. “Por el contrario, las evaluaciones basadas en conductas suelen estar libres de prejui-cios y estereotipos, puesto que se centran en acciones, emplean indicado-res observables, medibles y cuantifica-bles que son comunes entre los sujetos evaluados”, señala Grueso.

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• Provisión de personal, promoción de personal, formación y desarrollo, evaluación del desempeño y compensación fueron las cinco prácticas examinadas

























Las cinco prácticas de discriminación








Si el mayor número de empleados en una compañía son hombres, y especí�camente son

mayoría en los cargos directivos, es lógico que se reproduzca la fuerza de trabajo masculina
















De igual forma, los programas de mentoría, que son efectivos para el desarrollo de carrera,

tienen implicaciones distintas para hombres y mujeres.

























Muchas empresas generan procesos de formación por fuera del horario laboral, sin tener en cuenta que por lo general los hijos

son atendidos por las mamás, por consiguiente ellas no pueden asistir a las capacitaciones



Otros factores que hacen que continúe la discriminación en el proceso de selección de personal son:

5. Compensación de personal: “la diferencia salarial por razones de género es uno de los temas más ampliamente estudiados en el campo de la compensación y los resultados que se han obtenido son reveladores: se mantienen las diferencias salariales entre hombres y mujeres en igual cargo con igual nivel educativo. En Colombia la brecha salarial es 25%”, explica la investigadora.

A esto se agrega otra circunstancia, como se señala en el artículo en mención: “aunque la distribución de la fuerza de trabajo obedece, en general, a categorías derivadas de la segregación vertical y horizontal (Jacobs, 1999), las mujeres que se desempeñan en profe-siones consideradas masculinas deven-gan menor salario que los hombres; situación que no ocurre en caso contra-rio, ya que los hombres que ejecutan cargos considerados “femeninos” son remunerados de manera diferencial a favor de ellos (Ross y Gatta, 1999)”.

Finalmente, Grueso destaca que la Organización Internacional del Trabajo ha demostrado que la ausencia de ayudas organizacionales para conciliar la vida familiar y laboral ha obligado a las mujeres a vincularse en cargos de menor remuneración (empleos de tiempo parcial), a fin de poder balan-cear las cargas laborales y familiares, lo que tiene un efecto significativo en el acceso a un paquete de compensación en igualdad de condiciones, en compa-ración con el hombre.

“La complejidad de las diferencias salariales por razones de género se hace más evidente cuando se suman condi-ciones sociodemográficas; es decir, variables como el estado civil y la condi-ción de madre también contribuyen a ampliar la brecha salarial. Sobre este particular, Firestone, Harris y Lambert (1999) evidencian que el estar casado

tiene un efecto positivo en los ingresos para los hombres y un efecto negativo en las mujeres; así mismo, con base en los resultados obtenidos, estos autores llegan a la conclusión que tener hijos para la mujer genera un impacto negativo en sus ingresos, a diferencia de los hombres, en quienes tiene un impacto positivo”, indica el artículo.

• La entrevista no estructurada. • El uso de determinadas pruebas psicológicas.• La complejidad de las diferencias salariales por razones de género se hace más evidente cuando se suman condiciones sociodemográ�cas: estado civil, condición de madre.• El acceso a los procesos de formación y desarrollo que se llevan a cabo en las organizaciones es limitado para las mujeres.

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“Un cambio en la cultura organizacional” es el punto de partida que Grueso señala para lograr prácticas de gestión humana con perspectiva de género en las empre-sas. “Si las organizaciones aprecian la diversidad, favorecen la implementación de ciertas prácticas y procesos que son incluyentes y equilibrados”, explica.

El segundo punto que considera, es contar con directivos sensibles a los temas de género. “Son los directivos quienes permiten que se implanten o no

las buenas prácticas en las organizacio-nes. Una empresa puede adoptar una política de conciliación trabajo-familia, pero si a los jefes de un área o división no les gusta dicha política porque sienten que sus empleados malgastan el tiempo, nadie hará uso de tales medidas. Debe haber procesos de trasformación mental de los directivos”, agrega.El punto final que sugiere es el diseño e implementación de prácticas que sean

¿Qué propuestas se plantean para cambiar esta situación?

favorecedoras de la equidad de género, especialmente las más sensibles y centra-les como lo son las cinco que identificó. En ese sentido, recuerda la importancia de que en el proceso de reclutamiento y selección de personal se eviten sesgos desde el mismo momento en que se abre la convocatoria para una vacante, se aplican las pruebas (los procesos de cada prueba deben revisarse para que no haya sesgos) y se evalúan las hojas de vida.Igualmente, recomienda que las evalua-ciones de desempeño se realicen con técnicas que permitan tener diferentes facetas y fuentes de información sobre el trabajador, como es la denominada multifuente o evaluación de 360 grados, la cual incorpora la valoración del desem-peño desde varias perspectivas: jefe inmediato, subordinados, pares, clientes y autoevaluación.

• Las empresas deben contar con directivos sensibles a

los temas de género.

• La investigación sugiere el diseño e implementación de

prácticas que sean favorecedoras de la equidad de género, especialmente las más

sensibles y centrales.



Los datos mas llamativos

Ingresos

De acuerdo con el Observatorio de Igualdad de Género de América Latina y el Caribe de la Cepal (2012) si bien la brecha entre los salarios de hombres y mujeres en Latinoamérica ha disminuido 12,1 puntos porcentuales entre 1990 y 2014, el salario de las mujeres es solo el 84% de lo que ganan los hombres, pese a que las mujeres en promedio poseen un mayor número de años de escolaridad que sus homólogos masculinos.

Desempleo

De acuerdo con el Reporte Global Gender Gap del Foro Económico Mundial (2015), 11% de las mujeres en Colombia se encon-traban en situación de desempleo en comparación con el 7% de tasa de desem-pleo en hombres.

Discriminación horizontal Sobre la discriminación horizontal, se da el fenómeno conocido como el Techo de Cristal o la barrera de Cristal. Según el Reporte Global Gender Gap del Foro Económico Mundial (2015), la participa-ción de la mujer en el Parlamento de Colombia era del 20% y en posiciones ministeriales del 29%. Un 12% de las empresas privadas contaban con partici-pación de la mujer en la alta dirección.

Al analizar las 100 mejores compañías de Colombia, solo el 4% de estas contaban con mujeres como CEO’s en la alta dirección (Women in Business and Mana-gement Global Report publicado por la Organización Internacional del trabajo 2015).

Existe un dato alentador: de acuerdo con el informe Women in Business and Mana-

gement Global Report, publicado por la Organización Internacional del Trabajo (2015), Colombia ocupa el segundo lugar entre los países que cuentan con más mujeres (53,1%) en posiciones directivas de todos los niveles, tanto en el ámbito público como privado.

Discriminación vertical

Respecto a la discriminación vertical o segregación ocupacional, se encuentra que en las posiciones directivas las mujeres suelen ocupar con más frecuen-cia cargos en recursos humanos, relacio-nes públicas, comunicaciones y finanzas y administración. La participación de la mujer en áreas de investigación y desarro-llo de productos, operaciones y ventas es marginal, en comparación con los hombres (Women in Business and Mana-gement Global Report publicado por la Organización Internacional del Trabajo 2015).

En términos generales, existen varias condiciones que contribuyen a esta situación

• Sociales: mayores responsabilidades familiares en las mujeres, roles asignados a hombres y mujeres, pocos modelos de éxito en mujeres.

• Organizacionales: culturas corporativas que privilegian los roles masculinos, ausencia de políticas de equidad de género, ausencia de programas de forma-ción para mujeres, prejuicios y sesgos de

género en los procesos de reclutamiento, promoción, capacitación, evaluación del desempeño, compensación y ausencia de estrategias de retención con enfoque de género.

Potenciales efectos de la participa-ción de la mujer en la vida de la empresa

• Mayor innovación: El informe Women in Business and Management Global Report, publicado por la Organización Internacio-nal del Trabajo (2015), evidencia que

cuando existe representación de mujeres en la alta dirección de las empresas con una orientación estratégica hacia la innovación, estas obtienen mejores resultados. • Otros resultados se encuentran asocia-dos al desarrollo de un mayor compromi-so con la organización. De manera particular se ha evidenciado que cuando las empresas adoptan buenas prácticas de promoción, formación y compensación de personal desde la perspectiva de género. Los empleados desarrollan más compro-miso hacia la organización.



Discriminación horizontal Sobre la discriminación horizontal, se da el fenómeno conocido como el Techo de Cristal o la barrera de Cristal. Según el Reporte Global Gender Gap del Foro Económico Mundial (2015), la participa-ción de la mujer en el Parlamento de Colombia era del 20% y en posiciones ministeriales del 29%. Un 12% de las empresas privadas contaban con partici-pación de la mujer en la alta dirección.

Al analizar las 100 mejores compañías de Colombia, solo el 4% de estas contaban con mujeres como CEO’s en la alta dirección (Women in Business and Mana-gement Global Report publicado por la Organización Internacional del trabajo 2015).

Existe un dato alentador: de acuerdo con el informe Women in Business and Mana-

gement Global Report, publicado por la Organización Internacional del Trabajo (2015), Colombia ocupa el segundo lugar entre los países que cuentan con más mujeres (53,1%) en posiciones directivas de todos los niveles, tanto en el ámbito público como privado.

Discriminación vertical

Respecto a la discriminación vertical o segregación ocupacional, se encuentra que en las posiciones directivas las mujeres suelen ocupar con más frecuen-cia cargos en recursos humanos, relacio-nes públicas, comunicaciones y finanzas y administración. La participación de la mujer en áreas de investigación y desarro-llo de productos, operaciones y ventas es marginal, en comparación con los hombres (Women in Business and Mana-gement Global Report publicado por la Organización Internacional del Trabajo 2015).

En términos generales, existen varias condiciones que contribuyen a esta situación

• Sociales: mayores responsabilidades familiares en las mujeres, roles asignados a hombres y mujeres, pocos modelos de éxito en mujeres.

• Organizacionales: culturas corporativas que privilegian los roles masculinos, ausencia de políticas de equidad de género, ausencia de programas de forma-ción para mujeres, prejuicios y sesgos de

género en los procesos de reclutamiento, promoción, capacitación, evaluación del desempeño, compensación y ausencia de estrategias de retención con enfoque de género.

Potenciales efectos de la participa-ción de la mujer en la vida de la empresa

• Mayor innovación: El informe Women in Business and Management Global Report, publicado por la Organización Internacio-nal del Trabajo (2015), evidencia que

cuando existe representación de mujeres en la alta dirección de las empresas con una orientación estratégica hacia la innovación, estas obtienen mejores resultados. • Otros resultados se encuentran asocia-dos al desarrollo de un mayor compromi-so con la organización. De manera particular se ha evidenciado que cuando las empresas adoptan buenas prácticas de promoción, formación y compensación de personal desde la perspectiva de género. Los empleados desarrollan más compro-miso hacia la organización.



Nombre: Grupo de Investigación en Dirección y Gerencia

Contacto: Merlin Patricia Grueso HinestrozaCorreo: [email protected]éfono: 2970200 Ext 3941

Perfil del grupo y la investigadora:El grupo de investigación en Dirección y Gerencia de la Escuela de Administración se enfoca en el estudio de las organizaciones, su creación, evolución y longevidad mediante siete líneas de investiga-ción a saber: Estrategia, Liderazgo y Comportamiento Organizacional, Entorno y Negocios Internacio-nales, Emprendimiento e Innovación, Estudios Organizacionales y Administración en Salud. De igual forma, el grupo cuenta con un programa de investigación científica denominado Programa de Investi-gación en Reintegración, Construcción de paz y post-conflicto en las organizaciones de Colombia. La profesora Merlin Patricia Grueso Hinestroza como investigadora de este grupo ha centrado sus intere-ses investigativos en el campo de la Estrategia y de manera particular en los temas de Alianzas Estratégicas y Redes inter-organizacionales y Responsabilidad Social Empresarial desde la perspectiva estratégica. De igual forma tiene interés en el estudio de la Dirección Estratégica de Recursos Huma-nos y en este contexto son relevantes temas como la gestión de la diversidad organizacional, el desarrollo del capital humano y organizacional y la creación de organizaciones saludables. De manera complementaria desarrolla investigación en torno al papel de la empresa en la construcción de paz en Colombia como miembro del grupo de investigación institucional Janus (CVLac: http://scienti.colcien-cias.gov.co:8081/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_rh=0000917443).

Banco Interamericano de Desarrollo BID. Nuevo Siglo, Viejas Disparidades: Brecha Salarial por Género y Etnicidad en América Latina. Recuperado de: http://www.iadb.org/es/noticias/articulos/2009-10-12/estu-dio-del-bid-halla-grandes-brechas-salariales-por-genero-y-etnicidad-en-america-latina,5678.html

ILO Women in Business and Management: http://www.ilo.org/global/publications/ilo-bookstore/order-online/books/WC-MS_316450/lang--en/index.htm

Merlin Patricia Grueso Hinestroza. La discriminación de género en las prácticas de recursos humanos: un secreto a voces. Recuperado de: http://re-vistas.javeriana.edu.co/index.php/cuadernos_admon/article/view/3828

Merlin Patricia Grueso Hinestroza. Responsabilidad social empresarial e igualdad de oportunidades en el empleo: ¿altruismo o legalidad? Recuperado de: http://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/view/1091

Observatorio para la Igualdad de Género CEPAL. Nota para la igualdad N° 18: Persiste la brecha salarial entre hombres y mujeres. http://oig.cepal.org/es/-notas/nota-la-igualdad-ndeg-18-persiste-la-brecha-salarial-hombres-mujeres

Links de interés



José Manuel Restrepo, Rector. Stéphanie Lavaux, Vicerrectora. Miguel Diago, Síndico. Catalina Lleras, Secretaria General. Diana Velasco, Directora Dirección de Investigación e Innovación. Ana María Restrepo, Directora Dirección de Relacionamiento.

Editores Programa Comunicación de la Ciencia: Mara Brugés, Coordinadora Comunicación de la Ciencia Dirección de Investigación e Innovación, y Carlos Roberto Reyes, Jefe de Comunicaciones y Prensa Dirección de Relacionamiento.

Equipo de apoyo Programa Comunicación de la Ciencia: Ángela Constanza Jerez, Periodista. Francy Silva, Jefe de Producción. David Felipe Espitia, Profesional en Arquitectura de la Información. Alexander González Saavedra, Diseñador Web. Ismael Iriarte, Community Manager. Ricardo Andrés Bernal Vega, Editor de contenidos. Andrés Arias, Coordinador de Publicidad.

Directivos Equipo Editorial

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