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Windson Viana de CarvalhoRute Nogueira Pinto
[windson,rute]@lia.ufc.br
Mestrado em Ciência da ComputaçãoUFC
Produzido em 19/07/2004
Disciplina de Engenharia de Software
Alterado em 23/10/2006 por Rossana Andrade
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- Project ManagementInstitute
� Entidade sem fins lucrativos – 1969� $119 – anuidade
� Desenvolver a atividade de gestão de projetos (GP)� Organiza-se em seções
� 200 no mundo� 14 no Brasil - $20 a anuidade – Fortaleza é uma em potencial
� Divulgação e publicação das melhores práticas de gestão� PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge
� Certificação� PMP - Project Management Professional
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PMP- Project ManagementProfessional
� Certificado Internacional expedido pelo PMI dos EUA
� Para Graduados� 3 anos de experiência comprovada� 4500 horas de trabalho na área
� Não Graduados� 7500 horas de trabalho na área
� Custo: $405-$555
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PMBOK
� Soma de conhecimento de profissionais da área de GP
� Conhecimento de aceitação geral� Aplica-se a todas as áreas que envolvam projeto
� As boas práticas devem ser adequadas a cada tipo de produto ou serviço
� Versão atual: 2000
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O que é um projeto?
� “Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único ”
� Temporariedade e elaboração progressiva � Unicidade do produto� Exemplos:
Teste de droga contra diabetes
�Construir um edifício�Testar uma droga nova�Desenvolver um software�Planejar um novo veículo de transporte
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Gerência de Projetos
� “ Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas ”
� Não confundir com gerência por projetos� O PMBOK organiza a Gerência de projetos em 12 Capítulos divididos em duas partes� Parte I: Estrutura da Gerência de Projeto
� 3 capítulos: introdução, contexto e os processos
� Parte II: As áreas de Conhecimento da GP� 9 capítulos: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, risco, aquisições e integração.
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Gerência de Projetos
Gerência de ProjetosPMBOK
Universo da Gerência
Conhecimentos de Administração
Geral
Conhecimentos da Área de Aplicação
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Gerência de Projetos
� Exige do Gerente do Projeto� Liderança, Comunicação e Negociação� Boas práticas de administração� Capacidade de solucionar problemas
� É influenciada� Pelas políticas da organização� Pela cultura local� Regulamentos e Padrões/Normas Técnicas (Standards)
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Processos da Gerência de Projetos
� “ Uma série de ações que geram um resultado ”� Projetos são compostos por processos
�De gerência�Orientados ao produto
� No PMBOK são definidos 5 grupos de processos:� Iniciação, Planejamento� Execução e Controle� Encerramento
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Processos da Gerência de Projetos
� Os processos no PMBOK são divididos em três partes� Entrada
� Define que documentos são necessários pra realizar o
processo
� Ferramentas e Técnicas� Sugere que técnicas ou ferramentas podem ser utilizadas para
realizar o processo de gerência em questão
� Saída� As atividades e/ou os documentos produzidos pelo processo
de gerência que podem ser entradas para outros processos
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Grupos de Processos da Gerência de Projetos
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos deControle
Processos deExecução
Processos deEncerramento
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Grupo dos Processos de Iniciação
� Reconhecem a existência do projeto� É composto pelo processo de Iniciação definido no capítulo de Gerência do Escopo (5.1)
� Entradas:�Descrição do produto, plano estratégico, informações históricas
� Ferramentas e técnicas� Avaliação Especializada
� Saídas� Project Charter, Gerente Definido, Restrições
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Grupo dos Processos de Iniciação
� Projeto: ” Framesec - Um Framework para a transmissãosegura de dados utilizando dispositivos móveis ”
� Entradas:� Descrição do Framesec e de seus sub-produtos
� Ferramentas e técnicas� Funcap avaliou e financiará o projeto
� Saídas� Project Charter : Documento da Funcap que reconhece o projeto� Gerente Definido : Rossana Andrade� Restrições : Orçamento de 23.247,00 e Prazo de 2 anos
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Grupo dos Processos de Planejamento
� Processos para planejar e manter um esquema de trabalho para atingir os objetivos do projeto
� É a parte principal da gerência e é dividida em processos: � Essenciais
� Planejamento do escopo, Definição das atividades
� Desenvolvimento do cronograma e Estimativa dos custos
� Desenvolvimento do plano de projeto
� Facilitadores� Planejamento de Qualidade, Montagem da equipe
� Identificação dos Riscos, Planejamento de Aquisições
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Grupo dos Processos de Planejamento
Planejamento e Detalhamento Escopo� Faz parte da Gerência do Escopo (Capítulo 5)� Subdivisão dos principais subprodutos em componentes menores e mais manejáveis
� Objetivos:�Melhorar a precisão das estimativas�Definir um baseline para medir e controlar o desempenho
� Facilitar uma atribuição clara de responsabilidades�Gerar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ou WorkBreakdown Structure(WBS)
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Grupo dos Processos de Planejamento
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)� A EAP é um organograma composto pelos mais importantes
elementos do projeto e especialmente voltado para os produtos do mesmo.
� Forma gráfica da declaração do escopo do projeto
� O trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto.
� Pode ser “reusada” em outros projetos� Criada utilizando a técnica da Decomposição
� Os principais elementos são os subprodutos e o gerenciamento
� Subdivisão dos subprodutos em componentes menores, identificando os
principais elementos do projeto
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Grupo dos Processos de Planejamento
Planejamento e Detalhamento Escopo do FrameSec� Descrição Breve do produto
� Um framework de segurança para aplicações em dispositivos móveis e uma ferramenta de avaliação e de desempenho de algoritmos criptográficos
� Objetivos do produto� Propiciar que aplicações seguras para dispositivos móveis possamser construídas de forma rápida e otimizada
� Subprodutos� Coletor de Amostras (CA)� Receptor de Amostras (RA)� Analisador de Amostras (AA)� Um estudo detalhado dos algoritmos criptográficos
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Gerado pelo WBS Chart Pro
EAP do FrameSec
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EAP do FrameSec
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Grupo dos Processos de Planejamento
Definição e seqüenciamento das atividades � Faz parte da Gerência do Tempo (Capítulo 6)� Definir as Atividades (a partir da EAP)� Seqüenciar as Atividades� Estimar a Duração� Desenvolver o Cronograma
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Grupo dos Processos de Planejamento
� Utilizando uma ferramenta� Project Builder
� Ferramenta de gerência on-line
� Gerência de Prazo, Escopo, Risco, Custo,
Qualidade, RH e Comunicação
� Utilizado no projeto GIGA
�Outras Ferramentas� Microsoft Project, EProject, Dotproject, Gantt
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Grupo dos Processos de Planejamento
Definição dos Requisitos do
Analisador de Amostras
� A - Definição dos Requisitos Funcionais
� B - Definição dos Requisitos Não Funcionais
Criação de Diagramas
� C - Diagramas de Casos de Uso� D - Diagramas de Classe Iniciais� E - Diagramas de Seqüência das principais funcionalidades
� F - Remodelagem dos Diagramas de Classe
Banco de Dados
� G - Modelagem Conceitual do Banco de Dados
� H - Criação do Banco de dados no MySQL
Analisador Gráfico
� I - Estudo de Geração de Gráficos PHP
� J - Construção do Analisador Gráfico
Criação de Site
� K - Design do site� L - Integração Final do site
�Definição e seqüenciamento das atividades do Analisador de Amostras
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Como criar uma atividade com dependência
� As dependências arbitradas são definidas pela equipe de gerência de projeto
� Devem ser usadas com cuidado já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma
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Geração do Cronograma pelo Project Builder
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Grupo dos Processos de Planejamento
� Planejamento dos Recursos (7.1)� Alocar os recursos necessários e a quantidade para cada elemento da EAP
� Utilizar as técnicas de Gerência de Recursos Humanos do Projeto (Capítulo 9)
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Grupo dos Processos de Planejamento
� Estimativa dos Custos�Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a implementação das atividades
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Grupo dos Processos de Planejamento
� Plano de Projeto� Agregar resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente.
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Grupo dos Processos deExecução
� Incluem as execuções dos processos de Planejamento � Execução do Plano de Projeto
� Realização do Plano de Projeto, é nele que a maior parte do orçamento será gasta.
� Verificação do Escopo� Formalização do aceite do escopo pelas partes envolvidas
� Garantia de Qualidade� Avaliação regular do desempenho geral do projeto
� Prover confiança� Satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade
� Desenvolvimento da Equipe� Desenvolvimento das habilidades das pessoas e da equipe,
enquanto grupo, para melhorar o desempenho
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Grupo dos Processos deExecução
�Distribuição das Informações� Disponibilizar as informações necessárias, e no
momento adequado, às partes envolvidas
� Pedido de Propostas� Obter as propostas de fornecimento dos produtos e/ou
serviços pretendidos
� Seleção de Fornecedores� Escolher dentre os possíveis fornecedores
� Administração dos Contratos� Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores
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Grupo dos Processos deControle
� Medir o desempenho para identificar as variações do plano de projeto� Controle Geral de Mudanças� Controle de Mudanças do Escopo� Controle do Cronograma� Controle dos Custos� Controle da Qualidade� Relato de Desempenho� Controle de Respostas aos Riscos
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Grupo dos Processos de Controle Controle do Cronograma
� Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças sejam benéficas
� Determinar que o cronograma foi alterado� Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem
� O controle de cronograma deve estar fortemente integrado com os processos de controle geral de mudanças
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Grupo dos Processos de Controle Controle do Cronograma
Gerado pelo Project Builder
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Grupo dos Processos de Controle Controle dos Custos
� Assegura que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.�Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano
� Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custo
� Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas, sejam incluídas no baseline
� Informar adequadamente as mudanças autorizadas
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Grupo dos Processos de Controle Controle de Qualidade
� Garante que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido
� Deve ser realizado durante todo o projeto� Os resultados do projeto incluem tanto o resultado do produto quanto dos subprodutos
� A equipe de gerência deve ter conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente sobre técnicas de amostragem e probabilidade
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Grupo dos Processos deEncerramento
� Encerramento Administrativo:� Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase ou projeto
� Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas
� Encerramento dos Contratos:� Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente
� Os termos e condições contratuais podem determinar procedimentos específicos para encerramento do contrato
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Onde encontrar informação
� PMI Minas Gerais. Disponível em: http://www.pmimg.org.br/
� PMI Rio Grande do Sul. Disponível em: http://www.pmirs.org
� Material PMI http://www.pmirs.org/PMI21_PMBOK.htm
� PMI Internacional. Disponível em: http://www.pmi.org/
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Onde encontrar informação
� Clube de Discussões sobre PMBOK. Disponível em: http://www.clubepmp.com.br
� WBS CHART PRO. Ferramenta para geração de EAPs. Disponível em: http://www.criticaltools.com
� Project Builder. Ferramenta para gerência. Disponível em: http://www.projectbuilder.com.br
� SIG de PMBOK. http://br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok/
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