direction du budget royaume du maroc. 2 i iii ii iv contexte de la reforme budgetaire...
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DIRECTION DU BUDGET
ROYAUME DU MAROC
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I
III
II
IV
CONTEXTE DE LA REFORME BUDGETAIRE
CARACTERISTIQUES DE LA REFORME BUDGETAIRE
OBJECTIFS ET AXES DE LA REFORME BUDGETAIRE
FACTEURS CLES DE SUCCES
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►Consolidation de la Bonne Gouvernance,
►Libéralisation de l’économie et ouverture du secteur public.
►Dynamisation de la croissance;
►Maîtrise du déficit budgétaire et de l’inflation.
►Promotion des secteurs sociaux et du développement humain.
Approfondissement des reformes structurelles autour d’objectifs stratégiques datés et chiffrés
Modernisation de l’environnement général du pays
Maintien de la stabilité du cadre macro-économique
Renforcement de la cohésion sociale
Renforcement de la performance de l'action publique
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Rareté des ressources
Accroissement
des besoins
Stratégie de développement économique et social volontariste: Lutte contre la pauvreté à travers l’INDH; Couverture médicale; Généralisation de la scolarité à l’horizon 2010; Résorption de bidonvilles; Généralisation de l’accès du monde rural aux équipements de base
(Eau potable, électrification rurale, routes rurales); Accompagnement des réformes sectorielles: Énergie, Eau, Agriculture,
Justice, Tourisme, Artisanat, Administration….
Démantèlement tarifaire ; Baisse des recettes de privatisation; Réforme fiscale: réduction des taux d’imposition et suppression
progressive des exonérations.
Nécessité d'une meilleure allocation des ressources pour atteindre
les objectifs de développement économique et social
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Les ministres sont ordonnateurs de droit; Ils peuvent désigner des sous-ordonnateurs; Dès la mise en place des crédits, ils ont la possibilité de déléguer des
crédits à leurs sous ordonnateurs; Problème de délai d’aboutissement des délégations de crédits; Pas de possibilité de faire des virements entre les montants de deux
délégations de crédits; Procédure de diminution de la délégation initiale qui doit remonter au
service central.
Possibilités de virements de crédits offertes aux seuls ordonnateurs; Les sous-ordonnateurs n’ont pas la possibilité de faire des virements
entre lignes pour lesquelles ils ont reçu des délégations de crédits; Toutes les décisions de virements sont soumises au visa de la D.B.
Virements des crédits
Délégations des crédits
Nécessité de donner aux gestionnaires (ordonnateurs et sous ordonnateurs)
plus de souplesse et de flexibilité
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Objectifs
Lancement en 2001 de la réforme du processus budgétaire
► Renforcer l’efficacité de la dépense publique: accroître la performance en orientant le budget vers les résultats;
► Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires;
► Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique;
► Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation budgétaire pluriannuelle;
► Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion de proximité répondant aux attentes des citoyens.
Modification du décret relatif à l’élaboration et à l’exécution des lois de finances: article 17 bis
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Programmation pluriannuelle
glissante
Globalisationdes crédits
Contrôle de
performance
Déconcentrationbudgétaire
AXES DE LA
RÉFORME
Système d’information: mise en réseau et dématérialisation de l’information budgétaire
Visibilité accrue des choix stratégiques
Orienter le budget vers les résultats
Responsabilisation des gestionnaires locaux
Simplification des procédures et
internalisation du contrôle de régularité
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Institution de la programmation budgétaire tri-annuelle glissante: CDMT1
Janvier Mai Juin 20 Octobre Décembre
Etape 1 Etape 3 Etape 4Etape 2
Mars
Examen du PLF n+1 par le Parlement
Elaboration du PLF de l’année
Préparation du TOFT;
diffusion de la circulaire du Premier Ministre.
Elaboration des projets de CDMT ministériels
• Examen des CDMT ministériels;
• Elaboration du CDMT global.
• Finalisation des CDMT ministériels;
• Finalisation du CDMT global.
Elaboration du CDMT
Tenue du CG sur le PLF n+1
Dépôt du PLF n+1 au Parlement
Lettres de cadrage du Premier Ministre;
Arbitrage budgétaire;
Commissions budgétaires;
Mise au point des projets de budgets n+1
Renforcer la pérennité des politiques publiques; Donner une meilleure visibilité aux gestionnaires; Améliorer les conditions de préparation de la loi de finances; Assurer la convergence des politiques publiques et leur intégration.
Cale
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Constitution d’une commission interministérielle pour l’élaboration d’un guide méthodologique de préparation du CDMT tenant compte des spécificités marocaines;
Diffusion, en date du 8 février 2007, de la circulaire du PM accompagnée d’un guide méthodologique de préparation du CDMT;
Organisation, le 19 avril 2007, d’un séminaire sur l’élaboration du CDMT; Démarche progressive pour l’appropriation du CDMT: élaboration par 14 départements
pilotes de leurs CDMT.
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jecti
fs
9
Unité: MDH2007 2008 2009 2010 2011 2012
Réalisations budget Projections
Total
Dépenses
Dépenses courantes
- Personnel
- Biens et services
- Subventions et transferts
Dépenses d’investissement (1)
Ressources
Budget général (2)
Recettes propres des SEGMA
Recettes propres des CST
Budget Général
Dépenses
Dépenses courantes
- Personnel
- Biens et services
-Subventions et transferts (3)
Dépenses d’investissement (3)
Transfert aux CST
Transfert aux SEGMA
CST Dépenses
Dépenses courantes
- Personnel
- Biens et services
- Subventions et transferts (4)
Dépenses d’investissement
Ressources
Transfert du budget général
Recettes propres des CST
SEGMA Dépenses
Dépenses courantes
-Personnel
-Biens et services
-Subventions et transferts
Dépenses d’investissement
CDMT ministériel 2010-2012
(1) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA ou des CST vers le budget général.(2) Egal au total des dépenses du budget général y compris les transferts aux SEGMA et CST mais non compris les transferts provenant des CST.(3) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA.(4) Non compris les transferts au profit du budget général.
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Globalisation des crédits2
Objectifs
Contenu
►Clarification des stratégies sectorielles et leur déclinaison en objectifs et programmes;
►Réaménagement des documents budgétaires autour de programmes cohérents ;
►Elaboration d’indicateurs chiffrés: lien logique entre objectifs, crédits alloués et résultats attendus;
►Fongibilité des crédits à l’intérieur des paragraphes: possibilité offerte aux ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs d’effectuer des virements de crédits entre lignes d’un même paragraphe dont ils assurent la gestion sans l’autorisation préalable du ministère des finances;
►Reddition des comptes à travers l’élaboration par les ministères de situations de synthèse semestrielles des virements de crédits effectués par eux et par les sous ordonnateurs et de rapports d’évaluation annuels: mesure de la performance.
►Augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires;►Responsabilisation des gestionnaires autour d’objectifs
prédéfinis mesurés par des indicateurs de performance;
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Globalisation des crédits2
► Élaboration de guides méthodologiques et de manuels de suivi de la performance;
► Réalisation d’actions de formation de formateurs en gestion axée sur les résultats;
► Lancement par l’Inspection Générale des Finances (IGF) et les Inspections Générales des Ministères (IGM) des missions d’audit pour l’élaboration des rapports de performance: 22 départements ont été audités pour les exercices 2007 et 2008 et ont fait l’objet de rapports d’audit actuellement en cours de finalisation (procédure contradictoire).
Réalisations : nombre de départements ayant adhéré au dispositif de globalisation
2004 2005
14 dép.
20062002
5 dép.
1 dép.
25 dép.
2007
32 dép.
2008
34 dép.
37 dép.+ 2 en cours
2009
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Les indicateurs de performance: mesurent les résultats; portent un jugement sur les progrès; orientent la gestion interne.
Indicateurs de moyens
Nombre de classes réalisées; Nombre de km entretenus ; Nombre de filles bénéficiant de bourses d’internat par cycle.
Indicateurs de production
Coût moyen de mobilisation du m3 d’eau; Taux des projets d’investissement privé réalisés.
Indicateursd’impacts
Taux de réussite scolaire; Taux de mortalité infantile; Taux de scolarisation de la petite fille en milieu rural.
Le Pilotage par la performance:
Choix des indicateurs tenant compte des préoccupations et des intérêts différenciés
des femmes, hommes, filles et garçons.
Globalisation des crédits2
Recueil des indicateurs soumis au Parlement dans le cadrede la loi de finances.
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Clarification des stratégies sectorielles
Déclinaison en programmes d’actions
Affectationdes moyens
Mesure des résultats
Elaboration rapports annuels de performance
Définition des priorités à la lumière de l’identification des inégalités et
des déficits relatifs au Genre
Fixation des objectifs opérationnels et des indicateurs
associés sensibles au genre
Allocations budgétaires reflétant les besoins différenciés des populations
ciblées
Evaluation de l’impact des programmes sur les populations cibles au regard des indicateurs
de performance pré-établis
Rendre compte des résultats
Exécution au niveau
déconcentré
Approche de proximité tenant compte des spécificités locales et associant
les bénéficiaires
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INTRODUCTION
A. DEMARCHE DE LA PERFORMANCE
I. Définition et Objet de la démarche de la performance
II. Instruments de la démarche de la performance
II.1.Présentation de la stratégie
II.2. Traduction de la stratégie en programmes
II.3. Fixation des objectifs
II.4. Identification des Indicateurs
a. Choix des indicateurs en fonction des objectifs
b. Qualités d’un indicateur
c. Types d’indicateurs
d. Fiche d’identité de l’indicateur
e. Système d’informations
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B. SUIVI DE LA PERFORMANCE
I. Documents relatifs à la performance
I.1. Contrat objectifs-moyens
I.2. Compte rendu de performance
I.3. Rapport ministériel de performance
I.4. Rapport annuel de performance (RAP) accompagnant le PLF pour l’année N+1
I.5. Garantie de qualité des informations
I.6. Prévoir les résultats, prévoir les moyens, dans un dispositif triennal glissant
II. Suivi de la performance dans le cycle budgétaire
III. Utilisation du suivi de la performance
III.1. Importance d’une utilisation intense des résultats du système de suivi
III.2. Appui à la préparation budgétaire
IV. Amélioration de la performance
IV.1. Rechercher l’optimum de performance
a. Benchmarking
b. Audit de performance
IV.2. Contrôle de gestion
IV.3. Evaluation a. Evaluation d’impact, b. Evaluation de programme
GLOSSAIRE
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Renforcement de la déconcentration budgétaire 3
► Introduction de la dimension régionale dans la présentation du budget à partir de 2006;
► Codification des 16 régions du Royaume;
► Nécessité d’une délégation de crédits dans délais rapides avec une procédure simplifiée;
► Schémas directeurs de déconcentration: fixation des attributions des directions centrales et de celles des services déconcentrés (décret de 2005);
► Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs services déconcentrés: cas des délégations régionales des eaux et forêts, des directions régionales de l’Agriculture dans le cadre du Plan Maroc Vert, des universités et des Académies Régionales de l’Education et de la formation (AREF) dans le cadre du Plan d’Urgence, des directions régionales de l’Eau..…..
Objectifs
Instruments
► Responsabilisation des gestionnaires déconcentrés dans la réalisation des objectifs/résultats:
Plus grande autonomie des gestionnaires; Gestion de proximité; Délégation des moyens; Evaluation des résultats.
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Réorientation du contrôle vers la performance
Création d’un seul pôle de
contrôle a priori
Rapprochement fonctionnel en 2006 du CGED et de la TGR: Organisation, RH, SI et manuels des procédures
Evolution des fonctions
du contrôle
Rationalisation et modulation du contrôle de régularité
Nouveau décret relatif au contrôle des dépenses du 20/11/2008 (BO 5684)
Institution d’un contrôle modulé des dépenses (CMD)
Internalisation du contrôle à
priori de régularité
Renforcement des capacités des gestionnaires budgétaires;
Développement de l’audit de performance
Renforcement du rôle des IGM assistées par l’IGF: Contrôle interne, mesures des performances et évaluation des risques
Contrôle de performance4
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Systèmes d’information intégrés5
Système « eBudget »
Système
Gestion Intégrée de la Dépense
(GID)
VOLET PRGRAMMATION:
Mise en ligne des prestations de la Direction du Budget au profit des ministères: élaboration à distance des documents budgétaires et exploitation commune des bases de données disponibles.
VOLET EXECUTION:
Mettre l’ordonnateur au centre de la dépense publique et dématérialiser les échanges d’information;
Favoriser la déconcentration et la simplification des procédures;
Renforcer les capacités de contrôle interne de régularité;
Mutualiser l’information budgétaire permettant d’accroître les capacités d’évaluation.
Opérationnel depuis 2006 Généralisation à partir de 2010
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Démarche participative: implication des départements dans la conception et la mise en œuvre des dispositifs de la réforme;
Démarche pragmatique: expérimentation au niveau de départements pilotes, apprentissage et généralisation aux autres départements;
Démarche progressive et volontaire tenant compte des capacités des départements;
Approche globale et intégrée englobant l’ensemble du processus budgétaire;
Expérience mise en œuvre à législation constante.
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Généralisation à l’ensemble des départements ministériels, de la mise en œuvre des différents volets de la réforme budgétaire:
► En matière de CDMT: faire coïncider la préparation du CDMT avec le calendrier de préparation du PLF, accompagner les départements ministériels pour l’appropriation de cet outil et le rendre crédible: séminaires, assistance technique.
► En matière de globalisation des crédits: généralisation du dispositif aux dépenses de fonctionnement, généralisation à tous les départements, consacrer la reddition des comptes et la production de rapports d’évaluation.
► En matière d’indicateurs de performance: réduire leur nombre, mettre en place des indicateurs utiles pouvant intéresser le politique et le citoyen.
► En matière de contractualisation: instrument à développer entre l’administration centrale et ses services déconcentrés sur la base de stratégies bien définies, d’objectifs clairs à atteindre et d’engagements réciproques.
► En matière d’accompagnement: renforcement des capacités des gestionnaires (budgétaires et opérationnels), assistance technique directe, séminaires, formation, forums.
► En matière de développement des systèmes d’information: mutualisation, intégration, fiabilisation, sécurité, contrôle interne. Développement de systèmes d’information performants et intégrés de gestion notamment budgétaire et comptable permettant un meilleur suivi des réalisations (eBudget, GID, @ujour).
► En matière d’évaluation: renforcement des audits de performance, développement des systèmes d’évaluation des politiques publiques: renseigner sur l’efficacité des
choix de politique.
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Développer la convergence, l’intégration et la cohérence des politiques publiques.
Faire un saut qualitatif pour faire porter la réforme par le politique.
Revoir la nomenclature budgétaire actuelle: dans laquelle le paragraphe est réservé à la destination de la dépense et correspond à une mission, une action ou un projet, confiés à un service ou à un démembrement d’un service.
Exploitation insuffisante des instruments introduits par la réforme aussi bien dans le cadre de la gestion courante que dans les négociations budgétaires et l’examen de la loi de finances au niveau du Parlement.
Inflation des indicateurs de performance et faiblesse de leur qualité.
Qualité insuffisante des rapports de performance et des CDMT.
Faiblesse du déploiement interne de la nouvelle approche budgétaire et la diffusion limitée de la culture de performance chez le personnel notamment au niveau des services opérationnels et déconcentrés.
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Refonte de la Loi Organique relative à la loi de Finances pour consacrer la démarche de la performance et intégrer les nouveaux concepts et outils y afférents.
► Travaux de réflexion lancés en janvier 2008.
► Il ne s’agit pas d’une réforme purement technique mais d’une réforme en profondeur mettant en jeu les équilibres fondamentaux entre les pouvoirs législatif et exécutif.
► Cette refonte doit apporter une valeur ajoutée par rapport à la situation actuelle visible par l’administration, le politique et le citoyen.
► Les différents défis doivent être relevés pour consacrer la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats et la reddition des comptes dans la future loi organique relative à la loi de finances.
Dynamiser l’audit de performance réalisé conjointement par les auditeurs de l’IGF et des IGM à travers une formation ciblée, à travers la publication des rapports d’audit.
L’année 2010 sera l’année de la réforme de la loi organique relative à la loi de finances
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Continuer à inscrire la réforme budgétaire au centre de la modernisation de l’Etat: transparence, renforcement du rôle de contrôle du parlement, performance de l’action publique;
Sauvegarder la vision globale et intégrée de la réforme budgétaire couvrant l’ensemble des composantes des finances publiques;
Faire une évaluation des différents guides existants en vue de leur mise à jour.
Guide Méthodologique sur le Cadre de Dépenses à Moyen Terme
Guide Méthodologique du Suivi de la Performance
Guide de la Réforme Budgétaire Guide sur l’intégration du genre dans la planification et l’élaboration
du Budget
Manuel d’audit de performance
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