direccion operativa- producto-proceso 13400

8/10/2019 Direccion Operativa- Producto-proceso 13400

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Universidad Tecnolgica del Per

Direccin de Operaciones

Docente:Melendez Gutierrez David

Setiembre 2014

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PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LP DE LA PRODUCCIN

La gestin de operaciones clave del xito japons

Planificacin estratgica o a largo plazode la produccin

Strategos = El arte del general

Estrategia es el arte de emplear las batallascomo medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia

conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campaasinvolucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

DIRECCIN ESTRATEGICA: proceso de anlisis,planificacin, ejecucin y control de las accionesa acometer en el presente para situar a la

organizacin en posicin adecuada paracompetir con ventaja en el futuro.


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ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

Meta/Estrategia

Meta: hacia dnde se va. La finalidad o razn de ser de la organizacin. Determinar los lmites y el enfoque de la organizacin. Responder a Cmo satisfacer las necesidades del mercado? Aparecer en la imagen pblica: lo que aporta la empresa a la

sociedad. Jerarqua de metas

Estrategia: cmo llegar a la meta. Plan diseado para alcanzar la meta.

Muestra cmo se alcanzar la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada rea funcional tiene su estrategia.

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Direccin Estratgica

Dnde estamos?

Dnde queremos estar?

Cmo llegaremos all?

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Misin de laOrganizacin

ANLISISEXTERNO

FIJACIN DE OBJETIVOS

ANLISISINTERNO

Oportunidadesy amenazas

Fuerzas ydebilidades

ANLISISESTRATGICO

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES(Plan Estratgico)

IMPLANTACIN DEL PLAN

EVALUACIN Y CONTROL

PLANIFICACINESTRATGICA

Planificacin estratgica (II)

PROCESODIRECCIN

ESTRATGICA

Forma en la que la empresava a utilizar sus recursospara tratar cumplir el objetivo

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PLANIFICACIN ESTRATGICA CORPORATIVA

PLANIFICACIN ESTRATGICADE LA UNIDAD NEGOCIO 1



PLANIF. ESTRATGICADE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATGICADE MARKETING

PLANIF. ESTRATGICAFINANCIERA

PLANIF. ESTRATGICADE OTRAS REAS

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

De la planificacinestratgica

corporativa a la de

operaciones

Quin? Qu?

Alta Direccin Negocios donde competir

Direccin UN cmo alcanzar posicincompetitiva en este negocio?

Director Funcional Qu hacer para que estaparte negocio funcionecorrectamente?

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Funciones - Banco

Operaciones Finanzas/Contabilidad

Marketing

Compensacinde cheques

Planificacinde cajero

Gestin detransacciones

Seguridad

Banco comercial 1984-1994T/Maker Co.

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Funciones - Compaa area

OperacionesFinanzas/

ContabilidadMarketing

Apoyo en

tierra

Operaciones

de vuelo

Mantenimiento

de instalaciones

Servicios de

comida

(catering)

Compaa area

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Funciones - Fabricacin

OperacionesFinanzas/

ContabilidadMarketing

Control de

produccinProduccin

Control de

calidadCompra

Fabricacin

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LA JERARQUA DE PLANES DE PRODUCCIN

Planificacin deCapacidada largo plazo

Planificacin yControl

a muy corto plazo

PlanificacinMaestra de laProduccin

Planificacin

Agregada

Horizonte deplanificacin

Varios aos

De 6 a 18 meses

Varias semanaso pocos meses

Unidad deplanificacin

Lneas de productos

Familias de productos

Modelos especficosdel producto

Recursos necesarios parafabricar cada modelo

La jerarqua de planes de

produccin

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El entorno competitivo actual

Competencia globalizada

Caractersticas del entorno actual

Bloques comerciales

Empresas multinacionales (crecimientoInterno y externo). Ver Rankings.Alianzas estratgicas

Nuevas prioridades competitivasIntegracin de proveedores y clientes

Expansin de las tecnologas de produccin avanzadas

Responsabilidad social de la empresa

Crecimiento continuo del sector servicios

Escasez de recursos productivos

Gestin del conocimiento 11


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Fortalezas y debilidades de la organizacin

Capacidad de innovacinHabilidades del personal

Estructura financieraCapacidad comercialEconomas de escala

Innovacin tecnolgicaBuena imagen corporativa

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENZAS

ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

Tecnologa obsoletaMala imagen

Escasa capacidad deinnovacin

Ausencia de estrategia claraEscasez de recursosProblemas laborales

Nuevos mercadosPosibilidad de crecimientoEscasa rivalidad competitivaInnovaciones tecnolgicas

Nuevas regulacionesambientales

Cambio en las necesidadesde los consumidores

RegulacionesCambio en la demanda

Entrada de nuevoscompetidores

Mala situacin econmicainternacional

Presin sindical

Fortalezas ydebilidades de la

organizacin

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Proceso del anlisis DAFO

Anlisis del entorno

Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia

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Anlisis DAFO paradesarrollar una estrategia

Estrategia

Meta

externasOportunidades

internasFortalezas

internasDebilidades menazasA

externasVentaja

Competitiva

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ESTRATEGIA Y ANALISIS FODA

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Como se define una estrategia

Como descubrir las oportunidades yamenazas del mercado (anlisis externo)

Como descubrir nuestras fortalezas ydebilidades (anlisis interno)

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Que hace que algunos negociostengan xito y otro fracasen?

Contexto industrial donde se desarrolla

Contexto Global y Social: Pas, suscaractersticas y recursos.

Capacidades y Estrategias de la PropiaCompaa.

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Estrategia abarca el propsitogeneral de una Organizacin

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Patrn coherente,unificador e integrativo

que apoya la Toma deDecisiones

Ayuda a identificar y

determinar el propsitode nuestro negocio

(objetivos, prioridades)

Ayuda a seleccionar losnegocios/actividades en

que va a estar

Abarca todos los niveles

jerrquicos y funcionales

Puede asegurar la

continuidad del negocioen el tiempo adaptndose

al medio cambiante

Su esencia es lograrventajas competitivas en

el negocio

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ESTRATEGIAResponde aNeutralizar amenazas

Corregir debilidadesAprovechar oportunidadesExplotar fortalezas

Objetivo:

Buscar oportunidades quepuedan posicionar laempresa con una ventajacompetitiva.

CREAR VALOR

Intenta lograr una ventaja sostenible a largoplazoen cada uno de sus negocios/actividades

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Cules son los grupos de

factores que son centralespara decidir como abordar elnegocio?

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Factores Internos:

Fortalezas (que hago bien)Debilidades (que hago mal)

Factores Externos:Atractivo de la industria,comportamiento competidores, etc.

Factores Externos:Atractivo de la industria,comportamiento competidores, etc.

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Planificacin Estratgica de Negocios

Misin del Negocio-mbitos: de producto, de mercado y geogrfico

-identificacin de las competencias distintivas(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Anlisis Interno(Desempeo pasado yproyecciones futuras)

Identificacin de factores internos

crticos para lograr una ventajacompetitivaDefinicin de Fortalezas y

Debilidades

Anlisis Externo(Desempeo pasado yproyecciones futuras)

Identificacin de factores externos

que contribuyen al atractivo de laindustriaDefinicin de Oportunidades

y Amenazas

Formulacin de la Estrategiade Negocios

Conjunto de programas generalesde accin a lo largo del ao

Programacin EstratgicaDefinicin y evaluacin de

programas especficos de accin

Presupuesto y Control de Gestin23


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Misin de Negocio

Es la declaracin general respecto del que hacer delnegocio/actividad para alcanzar el objetivo.

Decisiones estratgicasclaves en la definicin

de misin

Definir el alcance delnegocioque

determina dndecompetir

Desarrollar lascompetencias nicasasociadas al negocio, locual determina cmo

competir

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Como construir una misin

Qu ofrecemos?(amplia descripcin de los productos y beneficios que genera)

Qu necesidades satisfacemos?

A quin satisfacemos?(amplia descripcin de los mercados)

Dnde?(alcance de la cobertura geogrfica del negocio)

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Di ti FODA


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Diagnstico FODA

Qu es

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas26


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Anlisis de FODA

F O D A

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Variables

Internas Externas

Es posible actuar

sobre ellas

Es difcil poder

modificarlas 27


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ANALISIS FODA

Fortalezas

DebilidadesInterno

OportunidadesAmenazas

Externo

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LA MATRIZ FODA

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Anlisis de FODA

Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta laorganizacin, y gracias a las cuales tiene unaposicin privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS

estn relacionadas con

RECURSOSque se controlan

HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen

ACTIVIDADES que sedesarrollan POSITIVAMENTE

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Anlisis de FODA

Calidad Total del Producto.

Economas de escala.

Recursos Humanos bien capacitados.

Innovacin en Tecnologa.

Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.

Servicio al Cliente.

Liquidez.

FORTALEZAS

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FORTALEZAS INTERNAS:

Capacidades fundamentales en actividades clave Habilidades y recursos tecnolgicos superiores Propiedad de la tecnologa principal Mejor capacidad de fabricacin Ventajas en costes Acceso a las economas de escala

Habilidades para la innovacin de productos Buena imagen entre los consumidores Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado Mejores campaas de publicidad Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas

Capacidad directiva Flexibilidad organizativa Otros .

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Anlisis de FODA

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubriren el entorno en el que acta la organizacin yque permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADESSe agrupan

CATEGORIAS

Factoreseconmicos

FactoresSociales ypolticos

Factorestecnolgicos

Factoresdemogrficos

Mercados ycompetenci

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Anlisis de FODA

Nuevos Mercados.

Posibilidad de Exportacin.

Mercado en Crecimiento.

Oportunidades

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OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Entrar en nuevos mercados o segmentos Atender a grupos adicionales de clientes

Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevasnecesidades de los clientes Crecimiento rpido del mercado Diversificacin de productos relacionados Integracin vertical

Eliminacin de barreras comerciales en los mercados exterioresatractivos Complacencia entre las empresas rivales Otros.

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Anlisis de FODADebilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con losRECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NOSE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLANPOSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACIONy ORGANIZACION

OPERACIONESOTROS FACTORES

DE LA ORGANIZACIONFINANZAS

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Anlisis de FODA

DebilidadesAltos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.

Retraso en la entrega de la mercadera.

Falta de planeacin.

Recursos humanos sin capacitacin.

Falta de Control Interno.

Tecnologa Obsoleta.37


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DEBILIDADES INTERNAS

No hay una direccin estratgica clara Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Falta de algunas habilidades o capacidades clave Atraso en Investigacin y Desarrollo Costes unitarios ms altos respecto a los competidores directos

Rentabilidad inferior a la media Exceso de problemas operativos internos Instalaciones obsoletas Falta de experiencia y de talento gerencial Otros .

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Anlisis de FODA

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entornoy que pueden llegar a atentar incluso contra lapermanencia de la organizacin.

AMENAZAS

Se agrupan

CATEGORIAS

Factoreseconmicos

FactoresSociales ypolticos

Factorestecnolgicos

Factoresdemogrficos

Mercados ycompetencia

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Anlisis de FODA

Amenazas

Ingreso de nuevos competidores al sector.

Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.

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AMENAZAS EXTERNAS

Entrada de nuevos competidores Incremento en ventas de productos sustitutivos Crecimiento lento del mercado Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales

de otros pases Cambios demogrficos adversos Otros.

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Anlisis de FODA

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ANALISIS EXTERNO

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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por MichaelPorter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad.Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores vienedada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta

fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaranconfiguradas como sigue:

(F1) Poder de negociacin de los clientes. (F2) Poder de negociacion de los proveedores.

(F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F5) Rivalidad entre los competidores

5 fuerzas de Porter

https://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ

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5 fuerzas de Porter

Intensidad rivalidad de loscompetidores actuales

Amenaza de entrada de

nuevos participantes

Amenaza de productossustitutos

Poder de negociacin de losproveedores

Poder de negociacin de los

compradores 45


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46


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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantesque puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores:

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muybien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras deprecios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente,

tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos yde alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores:

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchossustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones

por igual o menor costo.A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidady servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace mscrtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si lossustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de

la corporacin y de la industria. 47

Ri lid d tid t l


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Rivalidad competidores actuales

1.- Cuantos competidores tengo?

2.- Cmo es la intensidad de rivalidad entre todos loscompetidores?

Si mis costos fijos altos

Si mis costos de salida son muy altos (barrerasemocionales o gubernamentales)

Si crece la industria

Si existe diferenciacin de productos

Si hay equilibrio entre competidores

Si el costo cambio de los compradores es alto 48

A d ti i t


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Amenaza de nuevos participantes

Si los productos son estandarizados (pocadiferenciacin)

Si el producto fcilmente copiable

Si se requiere de baja inversin

Si hay economas de escala

Si hay alta identificacin con la marcaSi el negocio necesita acceso a ultimatecnologa

49

A d d t tit t


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Amenaza de productos sustitutos

Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos

Si hay alta agresividad de los productores desustitutos

Si hay un alta relacin valor-precio sustituto

Si existe un alto costo cambio del

compradorSi el cliente esta acostumbrado a miproducto

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P d i i d l


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Poder negociacin de loscompradores

Si hay pocos compradores de importancia

Si hay muchos sustitutos de mi producto

Si mi comprador se puede integrar hacia atrs

Si hay alto costo cambio de los

compradoresSi mi producto influye en la calidad delos productos de los compradores

Si tengo posibilidades de integrarmehacia adelante

51

P d i i d l


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Poder negociacin de losproveedores

Si hay pocos proveedores de importancia

Si mi proveedor se puede integrar haciaadelante

Si existe un alto costo de cambio de misproveedores actuales

Si mis proveedores influyen mucho en la calidadde mi producto

Si existe disponibilidad de sustitutos paralos productos de mis proveedores

Si tengo posibilidades de integrarmehacia atrs

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DATOS IMPORTANTES


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DATOS IMPORTANTES

No todas las fuerzas son igualmenteimportantes

No todos los factores son igualmenteimportantes, ni todos estn en la lista

Hay que tener en cuenta las tendenciasfuturas

Hay que ver que muchas veces es mejorcrear alianzas que competir

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ANALISIS INTERNO

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V l O i i l


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Cultura

tica

Creatividad

Compromiso

Cooperacin

Calidad

Valores Organizacionales

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Actividades primarias


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Actividades primarias Logstica Interna:recepcin, almacenaje, manejo de materiales,

inventario, devolucin a proveedores.

Operaciones:transformacin de los insumos en elproducto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje,mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logstica externa:distribucin del producto terminado.Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programacinde pedidos

Marketing y Ventas:inducir y facilitar el proceso de compra.

Diseo de producto, canales de distribucin, determinacin deprecios, apoyo publicitario, cotizaciones, poltica de descuentos ydespachos

Servicio:valor agregado al cliente

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Actividades de apoyo


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Actividades de apoyo

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otrostems.

Desarrollo y uso de Tecnologa: conocimiento experto,procedimientos e insumos tecnolgicos

Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin ycolocacin; evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo yrelacin empleados.

Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin,finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de

calidad.

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ESTRATEGIAS COMPETITIVASGENERICAS

El atractivo de la industria (anlisis externo) y la evaluacinde las capacidades competitivas (anlisis interno) tienencomo objetivo la definicin de la posicin del negocio dentro

de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce enun nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la

industria.

Se identifican tres estrategias genricas (categoras deestrategias) para alcanzar una ventaja competitivasostenible:

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


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ESTRATEGIAS COMPETITIVASGENERICAS: VALOR AGREGADO

Liderazgo general en costos:requiere funcionamiento eficiente, reduccinde costos en produccin y gastos generales, equipo de ventas, publicidad;muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo.

Diferenciacin:exige la creacin de algo que sea percibido como singular a

travs de toda la industria. Diseo de producto, imagen de marca, tecnologa,servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio

Focalizacin:concentrarse en un grupo particular de compradores (segmentode mercado) o mbito geogrfico. Hay focalizacin tanto en diferenciacincomo en liderazgo en costos.

https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4

https://www.youtube.com/watch?v=E7k8q06AfEE

https://www.youtube.com/watch?v=OjHqH8hdDXU

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Cmo crear un anlisis FODA?

1. Designe un lder o facilitador del grupo

2. Designe un registrador de la informacinpara respaldar al lder si su grupo es amplio

3. Introduzca el mtodo FODA y su propsitoen su organizacin

4. Permita que todos los participantes se

presenten a si mismos

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Cmo crear un anlisis

FODA? (cont.)5. Haga que cada grupo designe a unregistrador de informacin; dirjales a crearel anlisis FODA

6. Reorganice el grupo en el momentoacordado para compartir los resultados7. Discuta y registre los resultados8. Prepare un resumen escrito del anlisis

FODA para proporcionar a los participantes

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A li i d FODA


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Anlisis de FODA

Luego de hacer el anlisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar

los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:

FORTALEZAS:F1F2

Fn

DEBILIDADES:D1D2

Dn

OPORTUNIDADES:O1

O2

On

AMENAZAS:A1

A2

An

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L M t i FODA


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La Matriz FODA

Lista de Fortalezas

F1F2Fn

Lista de Debilidades

D1D2Dn

Lista de OportunidadesO1O2On

FO (Maxi - Maxi)

Estrategia para maximizarlas F y las O

DO (Mini - Maxi)

Estrategia para minimizarlas D y maximizar las O

Lista de AmenazasA1A2An

FA (Maxi Mini)

Estrategia para maximizarlas F y minimizar las A

DA (Mini Mini)

Estrategia para minimizarlas D y las A

FactoresInternos

FactoresExternos

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E t t i FO


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Estrategias FO

Estrategias

FO(Maxi - Maxi)

Se basa en el uso de fortalezasinternas de la organizacin con elpropsito de aprovechar lasoportunidades externas. Este tipo

de estrategia es el msrecomendado. La organizacinpodra partir de sus fortalezas y atravs de la utilizacin de suscapacidades positivas,

aprovecharse del mercado para elofrecimiento de sus bienes yservicios.

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E t t i DO


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Estrategias DO

EstrategiasDO(Mini - Maxi)

Tiene por finalidad mejorar lasdebilidades internas, aprovechandolas oportunidades externas, unaorganizacin a la cual el entorno le

brinda ciertas oportunidades, perono las puede aprovechar por susdebilidades, podra decidir invertirrecursos para desarrollar las reasdeficientes y as poder aprovecharlas oportunidades.

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Estrategias FA


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Estrategias FA

Estrategias

FA(Maxi - Mini)

Mejorar las debilidadesinternas para tomar ventajasde las oportunidades

externas. Trata de disminuiral mnimo el impacto de lasamenazas del entorno,valindose de las fortalezas.

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Estrategias DA


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Estrategias DA

Estrategias

DA(Mini - Mini)

Tiene como propsito disminuirlas debilidades y neutralizar lasamenazas a travs de acciones decarcter defensivo. Generalmenteeste tipo de estrategia se utiliza

solo cuando la organizacin seencuentra en una posicinaltamente amenazada y poseemuchas debilidades, en este caso

la estrategia va dirigida a lasobrevivencia

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Matriz de FODA


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Matriz de FODA

Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

Lista de OportunidadesUse las fortalezas paratomar ventajas de las

oportunidades

Supere las debilidadestomando ventaja de las

oportunidades

Lista de Amenazas Use fortalezas paraevadir amenazas

Minimice debilidades yevite amenazas

FactoresInternos

FactoresExternos

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Anlisis de FODA


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Anlisis de FODA

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismoignorando signos de peligro

FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son

aprobatorios. PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder

capacidad analtica, volvindola irreal.

La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero

puede tener problemas como:

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Anlisis de FODA


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Anlisis de FODA

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigosde silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden serfalsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NOCOMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto;la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles dehechos concretos y objetivos.

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Anlisis de FODA


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Anlisis de FODA

EL TEMOR. Se origina por el clima y la culturaorganizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles yprevisibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar unaanlisis y/o mirada interna.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto

puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayornivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.

71

Anlisis de FODA


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Anlisis de FODA

MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DEMENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes paragarantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO

HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto noexiste un formato nico de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse unFODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,

condiciones polticas, variaciones de precios.

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Direccin Operativa:

Qu producir (seleccin y diseo de productos y servicios) ?

Cmo producir (seleccin y diseo del proceso)?

Cmo colocar los factores de produccin (distribucin de

planta)? Cunto producir (decisin de capacidad)?

Dnde producir (decisin de localizacin) ?

Decisiones relativas al factor humano

Diseo del sistema de calidad, planificacin y control, control deinventarios.

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Objetivos de la Direccin de Operaciones


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Laproductividades la forma de medir la eficiencia de la funcin de producciny se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de

recursos consumidos para alcanzarla.

Productividad parcial Productividad global

PRODUCTIVIDAD

COSTE

CALIDAD

Objetivos de laDireccin de

Operaciones (I)

TIEMPO

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COSTE

Anlisis coste poste relieve aportacin valor

Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s

Cambio cuando empresas japonesas centran estrategiaCompetitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar

costes produccinClave en productos no diferenciados

CALIDAD

Adecuacin al uso

Mid 50s revolucin en Japn

Desde entonces papel central en estrategia operaciones

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TIEMPO

Velocidad de las entregas

Fiabilidad de las entregasTiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)

Capacidad dar respuesta inmediataa las demandas de los clientes.Competencia basada en el tiempo

Implicaciones estratgicas.

Incrementos en la productividadIncremento en los preciosReduccin riesgoIncremento cuota mercado

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FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos

Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos

Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos(cambios menores)

Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda)

Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out)Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaiones inputs

Seleccin de prioridadescompetitivas

Empresas de clase mundial

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Contribucin de DO a la estrategia


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g

Producto

Calidad

Proceso

Localizacin

Organizacin

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programacin

Mantenimiento

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el

mercado de computadores personales

Singularizacin

(mejor)

Respuesta

(ms rpida)Primaca del

coste (ms

barato)

Servicio sin elementos superfluos de

Southwest Airlines

Innovacin constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotores

de Motorola

Localizadores de MotorolaServicio postventa de IBM para computadores

centrales

Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria

de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD:

Diseo

Volumen

BAJO COSTE

ENTREGA:

Rapidez

Formalidad

CALIDAD:

Conformidad

Buen Resultado

SERVICIO POSTVENTA

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Decisionessobre

operaciones EjemplosEstrategia especfica

empleadaVentajacompetitiva

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Estrategia de Operaciones


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Ventas

INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Discos de 3 1/2Fax

Reproductores DVD

Grabadoras DVD

Lotes de produccinmuy pequeosElevados costesCambios frecuentes enproducto y proceso

Atencin a la calidadProductos noestandarizados

Lotes de produccinpequeosComienza la estanda-

rizacin del productoAumento de la capacidadAtencin a la distribucin

Lotes de produccin grandesProductos estandarizadosCapacidad ptima de produccin

Reduccin de costes y mejorascontinuas del productoLneas de produccin

Lotes de produccin muygrandesProductos altamente

estandarizadosExceso de capacidadEliminacin de productospoco rentables

Estrategia y ciclo de vidaEstrategia deOperaciones

79

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto


80/164

Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Standardization

Less rapid productchanges - more minorchanges

Optimum capacity

Increasing stability ofprocess

Long production runs

Product improvement andcost cutting

Little product

differentiation

Cost minimization

Overcapacity in theindustry

Prune line to eliminate

items not returning good

margin

Reduce capacity

Muy importante la previsin.

Fiabilidad del producto yproceso.

Posibilidades y mejoras del

producto competitivas.Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia paracentrarse en el producto.

Atencin a la distribucin.

La planificacin y desarrollo delproducto son vitales.

Cambios frecuentes enplanificacin del producto yproceso.

Lotes de produccin pequeos.

Altos costes de produccin.

Nmero de modelos limitado.

Atencin a la calidad.

Mejor periodo para aumentarla cuota de mercado.

Es vital planear la I+D

Buen momento paracambiar el precio o laimagen de calidad.

Fortalecer el segmento

del mercado.

Es vital controlarel coste

Mal momento para cambiar laimagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos sonahora muy importantes.

Defender la posicin en elmercado.

EstrategiadeOM/

cuestiones

Estrategia

delacompaa/

cuestiones

DVD

CD-ROM

Impresoras de

color

Restaurantes para

comer en el coche.

Faxes

FurgonetaVentas

Discosblandos 31/2

Internet

Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Estandarizacin.

Cambios de producto menosrpidos; menos cambiosanuales de modelo.

Capacidad ptima.Estabilidad creciente delproceso de produccin.

Grandes lotes de produccin.

Mejora del producto yreduccin de costes.

Poca singularizacin delproducto.

Minimizacin de costes.

Sobrecapacidad en laindustria.

Eliminacin de productosque no proporcionan unmargen aceptable.

Reduccin de capacidad.

Muy importante laprevisin.

Fiabilidad del producto yproceso.

Posibilidades y mejoras delproducto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia paracentrarse en el producto.

Atencin a la distribucin.

La planificacin y desarrollodel producto son vitales.

Cambios frecuentes enplanificacin del producto y

proceso.Lotes de produccinpequeos.

Altos costes de produccin.

Nmero de modelos limitado.

Atencin a la calidad.

Mejor periodo paraaumentar la cuota demercado.

Es vital planear la I + D.

Buen momento paracambiar el precio o laimagen de calidad.

Fortalecer el segmentode mercado.

Es vital controlarel coste.

Mal momento para cambiar laimagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos sonahora muy importantes.

Defender la posicin en elmercado.

EstrategiadeOM/

cuestiones

Estrategia

delacompaa/cuestiones

DVD

CD-ROM

Impresoras a color

Restaurantes para

comer en el coche

Faxes.

Furgoneta

Ventas

Discos blandosde 3 1/2

Internet

80

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida


81/164

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificacin y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificacin del producto y

proceso.Aumento de la capacidad.Lotes de produccin pequeos.Trabajo de alta calidad.Altos costes de produccin.

Nmero de modelos limitado.Atencin a la calidad.Eliminacin rpida de los defectos de la

planificacin.

Introduccin

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vidadel producto

Estrategia ycuestionesde la

empresa

Estrategia ycuestionesde DO

81



82/164

g y pdel producto

Buen momento para cambiar el precio ola imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsin.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto

competitivas.

Cambio de tendencia para centrarse enel producto.Atencin a la distribucin.

Estrategia ycuestiones de

la empresa

Estrategia ycuestiones de

DO

Crecimiento

82



83/164

gdel producto

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque

de la organizacin y de la distribucin.

Estandarizacin.Cambios de producto menos rpidos; menos cambios

anuales de modelo.Capacidad ptima.Estabilidad creciente del proceso de produccin.

Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de produccin.Mejora del producto y reduccin de costes.Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.

Estrategia ycuestionesde la

empresa

Estrategia ycuestionesde DO

Madurez

83



84/164

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vidadel producto

Es vital controlar el coste.

Poca singularizacin del producto.Minimizacin de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminacin de productos que no proporcionan

un margen aceptable.Reduccin de capacidad.

Estrategia ycuestiones de la

empresa

Estrategia ycuestiones de DO

Declive

84

EL DISEO DEL PRODUCTO


85/164

EL DISEO DEL PRODUCTO

La introduccin de nuevos productosEl proceso de desarrollo de nuevos productos

El ciclo de vida del productoEl diseo modular

Diseo asistido por ordenador (CAD)

Estrategias en la introduccin de nuevos


86/164

Estrategias en la introduccin de nuevosproductos

Impulso de mercado

Se debe fabricar lo que sepuede vender

Se identifican necesidades en

el mercado para cubrirMarketing es clave:

estudios demercado

CRM(retroalimentacin)

Impulso tecnolgico

Se debe vender lo quese puede fabricar

Las nuevas tecnolo-gas presentanoportunidades defabricacin de nuevosproductos para los

que habr que crearmercado

I+D es clave

Interfuncional

La innovacin

de productoses resultado deun esfuerzocoordinado de

todos losdepartamentosde la empresa

86

El d ll d d


87/164

El desarrollo de nuevos productos

1 Generacin de la idea

2 Seleccin del producto

3 Diseo preliminar

4 Construccin del prototipo

5 Pruebas

6 Diseo definitivo del producto

87

G i d l id


88/164

1 Generacin de la idea

Definicin de producto: por la necesidad que cubre y

por el modo de cubrirla (la tecnologa utilizada)

De ah que la fuente de generacin de nuevosproductos sea doble:

Interna:

dentro de la empresaI+D esencialmente

Externa:sugerencias

de clientes

Nota: Es la misma idea que estrategias en la introduccin

de productos con otro criterio de clasificacin 88

S l i d id


89/164

2 Seleccin de ideas

Las ideas generadas en la primera fase pasanpor un triple filtro:

Filtro Financiero

Se puede fabricar?FiltroTcnic

o

Se puede vend

Es rentable fabricarlo y venderlo

Filtro de mercad

89


90/164

Mtodo de seleccin

Caractersticas Producto A Producto B Producto C Ponderacin

Volumenmercado

B M E 10%

Proteccin

Patentes

MB M E 20%

Compatibilidadestrategia

E MB R 25%

Margen M MB R 5%

Lealtad a lamarca R MB B 40%

TOTAL ? ? ? 100%

90

MTODO DE SELECCIN


91/164

MTODO DE SELECCIN

1.- Escoger caractersticas relevantes2.- Establecer importancia de cada una de ellas y

asignarlas peso especfico consecuentemente

3.- Valorar estas caractersticas respecto a cadaproducto potencial en una escala concreta

4.- Obtener las calificaciones medias ponderadaspara cada producto

A continuacin es recomendable someter losproductos a algn criterio financiero dejerarquizacin, por ej. VAN

91

Di li i


92/164

3 Diseo preliminar

Calidad

Coste Especificacin completa

del producto a lo largo de

los 3 ejes

92

C t i d l t ti


93/164

4 Construccin del prototipo y5 Pruebas El prototipo debe parecerse lo ms posible al

producto final

Las pruebas son en dos frentes: Mercado: aceptacin por potenciales clientes

Funcionamiento: comprobar cada una de susespecificaciones tcnicas

93

6 Di d fi iti d l d t


94/164

6 Diseo definitivo del producto

Se incorporan los cambios consideradosoportunos en las fases anteriores

Se desarrolla la tecnologa de proceso o

fabricacin Se desarrollan controles de calidad

Se disean procedimientos de pruebas de

rendimiento etc.

94

El ciclo de vida del producto


95/164

El ciclo de vida del producto

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Volumen

de Ventas

Tiempo

95

Las etapas del ciclo de vida


96/164


Costes y precios altosAlto riesgo tcnico/mercadoProducto en pocas versiones/pocos accesoriosDistribucin problemtica

Alto crecimiento de la demandaVariantes y accesorios de productoPerfeccionamiento del procesoAbaratamiento de costes

Estancamiento de la demandaSaturacin del mercado

Competencia alta

Reduccin de la demandaExceso de capacidadAgresiva competencia en

precios

Competencia

Proceso (costes)Producto (precios, comunicacin,

estrategia)

Tasa de crecimiento de las ventas

DistribucinCrecimiento

Madurez

Declive

96



97/164


Obtener toda la informacin posibleResponder con rapidez a los cambiosConsolidar la innovacin

Poltica adecuada de preciosPerfeccionamiento del procesoPerfeccionamiento del productoPotenciar imagen empresa

Diferenciacin del producto

basada en servicio, calidadCentrarse en segmento conmayores posibilidades

Internacionalizacin

Liderazgo mediante fusiones, etcSegmento c/mejores condicionesCosecha: maximizar efectivoRetirada rpida: abandonar

Crecimiento

Madurez

Declive

ESTRATEGIAS

RECOMENDADAS

97

Distintos modelos del ciclo de vida


98/164

Distintos modelos del ciclo de vida

Ciclo-recicloClsico Madurezestable

Ventas crecientesventas decrecientes

Mercadoresidual

Penetracinrpida

Relanzamientossucesivos

98

El diseo modular


99/164

El diseo modular

CONCEPTO

Los productos estn formados poruna serie de mdulos (funcionalesque integran un sistema decomponentes)

Se pueden obtener versiones /diferentes productos a partir decombinaciones diversas de estosmdulos

FINALIDAD:

COMPATIBILZAROBJETIVOS

DIVERGENTES

Oferta variada para elcliente

Simplicidad en la

produccin paraconseguir menores

costes y mayores

economas de escala99

Di i tid d d (CAD)


100/164

Diseo asistido por ordenador (CAD)

Clculos de diseo de ingeniera: resistencia de materiales

ergonoma

clculos trmicos Clasificacin de las partes: forma

funcin

Eslabn con manufactura (diseo delproceso): mquinas

herramientas 100

EL DISEO DEL PROCESO


101/164

EL DISEO DEL PROCESO

Decisiones de procesos


102/164


Pregunta clave

COMO HACER??

102

Decisiones de Proceso


103/164

Preguntas Claves

CUANDO

COMO DONDE

QUIEN

QUE

PREGUNTAS

CLAVES

103

Estrategia de flujo


104/164

g j

Tomando como base las prioridades competitivasde la empresa, el gerente de operaciones debeseleccionar una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual

determina como organizar el sistema deoperaciones para manejar elvolumen y lavariedad de productos o serviciosque unsegmento de mercado requiere.

104

ESTRATEGIAS DE FLUJOcaractersticas


105/164

caractersticasFLUJO FLEXIBLE FLUJO DE LINEA FLUJO INTERMEDIO

Alta variedad Baja variedad Moderada variedad

Bajo volumen Alto volumen Moderado volumen

Productos personalizados Productos estandarizados Productos por pedido o porcomponentes Standard eninventarios

Flujo desordenado Flujo ordenado Flujo desordenado mas rutasdominantes

Recursos por procesos Recursos por productos No definido

Mano de obra intensiva Capital intensivo No definido

105


106/164

Flujo flexible Flujo de lnea Flujo intermedio

Recursos flexibles Recursos no

flexibles

No definido

Baja utilizacin de capacidad Alta utilizacin decapacidad

No definido

Alto contacto con clientes Bajo contacto conclientes

Equilibrio entre contacto conclientes y procesos de trastienda

PARTICULARIDADES DE LAS ESTRATEGIAS DE FLUJO

Basadas en las prioridades competitivasUna organizacin puede emplear mas de unaDefinen la naturaleza de las operaciones

106

Estrategia de flujos


107/164

g jRelaciones

Patrn

de

flujos

Desordenados

Desordenados

+ flujosdominantes

Lineales

BAJO MODERADO ALTO

ninguno

ninguno

VOLUMEN

FLEXIBLES

INTERMEDIOS

DE LINEA

107

Estrategias de flujoPrioridadescompetitivas


108/164

Prioridades competitivas

FLEXIBLE

Productos por pedido

Bajo volumen

Calidad de diseo de altorendimiento

Mayor flexibilidad ypersonalizacin

Tiempos de entrega largos

DE LINEA

Productos estandarizados

Alto volumen

Calidad consistente

Bajos costos

Entrega rpida

108



109/164


causasProductoPrioridades competitivasCalidadRendimiento

DemandaTecnologaCostos insumos

109



110/164

Decisiones de procesosfactores influyentes

Condiciones del mercado

Necesidades de capital

Mano de obra

Habilidades gerenciales

Materia prima

Tecnologa

110

Principales decisiones de procesos


111/164

DECISIONES DEPROCESOS

1. SELECCIN DE PROCESOS

2. INTEGRACION VERTICAL

3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS

4. PARTICIPACION DEL CLIENTE

5. INTENSIDAD DEL CAPITAL

111

1 SELECCIN DE PROCESOS


112/164

1. SELECCIN DE PROCESOSCONCEPTO

SIGNIFICA DEFINIR QUE TIPOS DE

PROCESOS DE PRODUCCION SE DEBENTENER EN LA PLANTA

Es una decisin estratgica distinta a la planeacinde procesos.

112

TIPOS DE PROCESOS


113/164

TIPOS DE PROCESOS(BASICOS)

DE CONVERSION

DE FABRICACION DE ENSAMBLE

DE PRUEBA

113


114/164

PROCESO POR PROYECTO


115/164

PROCESO POR PROYECTOCARACTERISTICAS

ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE EXTREMO DE LA INTERMITENTE BAJO VOLUMEN

ALTA PERSONALIZACION RED COMPLEJA DE TAREAS LARGA DURACION HITOS DEFINIDOS GRAN CANTIDAD DE RECURSOS RRHH INTERDISCIPLINARIO EJEMPLO: CONSTRUCCION DE UN BARCO

115

PROCESO INTERMITENTE


116/164

PROCESO INTERMITENTECARACTERISTICAS

ESTRATEGIA FLUJO FLEXIBLE-EXCEPCION: FLUJOINTERMEDIO

ALTA PERSONALIZACION

BAJO VOLUMEN POR PRODUCTO POCA DEPENDENCIA DEL MERCADO

MANO DE OBRA INTENSIVA

FLEXIBILIDAD DE RECURSOS Y PROCESOS

LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS RARAMENTE SE APLICA EL CONTROL ESTADISTICO

DE CALIDAD

EJEMPLO: FABRICACION DE MUEBLES A MEDIDA

116

PROCESO POR LOTE


117/164

PROCESO POR LOTECARACTERISTICAS

ESTRATEGIA FLUJO INTERMEDIO

TALLER DE TRABAJO ESTANDARIZADO

POR PEDIDO O PARA INVENTARIO

DIFERENCIAS CON INTERMITENTE:

1.- VOLUMENES MAS ALTOS

2.- VARIEDAD MAS BAJA

3.- LOTES MAS GRANDES EJEMPLO: FABRICACION DE COMPONENTES

PARA ENSAMBLE

117

PROCESO POR MONTAJE


118/164

PROCESO POR MONTAJECARACTERISTICAS

ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA- EXCEPCION: FLUJOINTERMEDIO

PRODUCTOS ESTANDARIZADOS ALTO VOLUMEN (PRODUCCION DE COMPONENTES

DISCRETOS) SE UBICA ENTRE LA PRODUCCION POR LOTE Y LA

CONTINUA BAJO INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO SECUENCIA DE PASOS PREDETERMINADA

LA PROPIA NATURALEZA DEL PRODUCTO HACE QUE SEVAYA ENSAMBLANDO EN SUCESIVAS ETAPAS QUECONVERGEN HACIA LA LINEA DE MONTAJE FINAL

EJEMPLO: FABRICACION DE AUTOMOVILES

118

PROCESOCONTINUO


119/164

PROCESO CONTINUOCARACTERISTICAS

ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA PRODUCTOS ESTANDARIZADOS ALTO VOLUMEN

CADA PRODUCTO ES PROCESADO POR UNMETODO IDENTICO O CUASI IDENTICO

CAPITAL INTENSIVO MUCHA DEPENDENCIA DEL MERCADO LAYOUT POR PRODUCTO CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD EJEMPLO: FABRICACION DE CERVEZA

119

Proceso de Elaboracin de Cerveza


120/164

120

MATRIZ DE PROCESO DE PRODUCTOSRELACION ENTRE ESTRUCTURA DE PROCESO Y VOLUMEN


121/164

ESTRUCTURA DELPROCESO

I VOL. BAJO(H/UNICOPROD.) STDBAJA

II- VOL. BAJOPRODUCTOSMULTIPLES

III- VOL. MASALTO. POCOSPRODUCTOSGRANDES

IV- VOL.ALTO STDALTAPRODUCTOSPRIMARIOS

I-INTERMITENTE(INCLUYEPROYECTOS)

FAB.BARCOSRESTAURANT

NINGUNO

II- LOTES EQUIPO PESADOCAFETERIA

III- MONTAJE FAB.AUTOS

BURGER KINGIV- CONTINUA NINGUNO REFINERIA

DE AZUCAR

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO- ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTOMEDIDAS DEEFECTIVIDAD

FLEX. ALTACOSTO UNIT.ALTO

FLEX.BAJACOSTOUNITBAJO

ETAPADELCICLODEVIDADELPROD.

121

2. INTEGRACIONVERTICAL


122/164

2. INTEGRACION VERTICALCONCEPTO

VS.INTEGRACION VERTICAL OUTSOURCING

FABRICAR COMPRAR

122

INTEGRACION VERTICAL


123/164

DIRECCIONES

PROVEEDORES INTEGRACION VERTICAL CLIENTES

123

3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS


124/164

CONCEPTO

INSTALACIONES

EQUIPOS

EMPLEADOS

124

SELECCIN DE EQUIPAMIENTO


125/164

FINES GENERALES Y/O FINES ESPECIFICOS

PROCESOS Y EQUIPOS ALTENATIVOS punto de equilibrio

EVOLUCION HACIA LA AUTOMATIZACION

MANUAL MECANIZADA AUTOMATIZADA FIJA VS. FLEXIBLE

PRINCIPALES VARIABLES DE DECISION

1. FACTORES DE DISEO TECNICO DEL PRODUCTO

2. INVERSION INICIAL

3. TASA DE PRODUCCION

4. CALIDAD DE PRODUCCION

5. REQUERIMIENTOS OPERACIONALES

6. REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA

7. FLEXIBILIDAD8. REQUERIMIENTO DE INSTALACION

9. MANTENIMIENTO

10. OBSOLESCENCIA

11. INVENTARIO DENTRO DEL PROCESO

12. IMPACTOS EN EL SISTEMA

125

4. PARTICIPACION DEL CLIENTE


126/164

4GRADOS

AUTOSERVICIO

SELECCIN DE PRODUCTOS

TIEMPO Y LUGAR

126

5. INTENSIDAD DE CAPITAL


127/164

5

+ CAPITAL INTENSIVO AUTOMATIZACION

- MANO DE OBRA INTENSIVA

127

RELACION ENTRE LAS DECISIONES DEPROCESO YVOLUMEN


128/164

PROCESO Y VOLUMEN

PROYECTO

LOTES

CONTINIUO

MONTAJE

INTERMITENTE

FLEXIBLES

INTERMEDIOS

DE LINEADECIS

IONESDE

PR

OCESO

BAJO ALTO

VOLUMEN

VOLUMEN BAJOFLEX. REC.>PART. CLI.INT. VERT


129/164

EL TRIANGULO DE SERVICIO

ESTRATEGIADE SERVICIO

CLIENTES

GENTESISTEMA

129

ELEMENTOS DE LA SERVUCCION


130/164

SISTEMADE

ORGANIZACININTERNA

SISTEMASAUTOMATIZADOS

OTROSCLIENTES

SOPORTEFISICO

PERSONALDE

CONTACTO

CLIENTE

SERVICIO

130

DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS


131/164

CICLO DEL SERVICIO

SEGUNDOCONTACTO

TERCERCONTACTO

PRIMERCONTACTO

SISTEMADESUMINISTRODESERVICIOS

CLIENTES

131

DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS UN MODELODE SERVICIO


132/164

ESTRATEGIA DESERVICIO

DISEO DEPRODUCTO

DISEO DEL SISTEMADE SUMINISTRO

MEDICIONES

EFICIENCIAPOTENCIALf (GRADO DECONTACTO CON

EL CLIENTE)

132

SISTEMA DE SUMINISTRO DESERVICIOS ELEMENTOS


133/164

SERVICIOS - ELEMENTOS

FUERZA DETRABAJO

UBICACIN YTAMAO

TIPO DEPROCESO

FLUJO DEPROCESO

TECNOLOGIA

SISTEMA DESUMINISTRODEL SERVICIO

133


134/164

DECISIONES RELACIONADAS DEPROCESO


135/164

PROCESO

DECISIONES DE PROCESORELACIONADAS

LAYOUT MANEJO DEMATERIALES

BALANCEO DELSISTEMA

PRODUCTIVO

135

BALANCEO DEL SISTEMA DE


136/164

PRODUCCION PROPOSITO

NIVELAR EL CICLO DE PRODUCCION

ELIMINAR LOS CUELLOS DE BOTELLA ELIMINAR OTRAS INEFICIENCIAS

ELIMINAR PRODUCTOS EN PROCESO

ELIMINAR TIEMPOS DE MAQUINAS OCIOSOS

136

BALANCEO DEL SISTEMA DEPRODUCCION SOLUCIONES


137/164

PRODUCCION SOLUCIONES

AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LOS CUELLOS DEBOTELLA

AGREGAR EQUIPOS EN PARALELO MEJORAR LOS METODOS DE TRABAJO

MEJORAR EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES

AJUSTAR RITMO DE PRODUCCION A LA DEMANDA

FLEXIBILIZAR EL SISTEMA DE PRODUCCION TRASLADO DE OPERARIOS SEGN DEMANDA

137

LAYOUT- CONCEPTO


138/164

SE REFIERE A LA LOCALIZACION DE LOSDEPARTAMENTOS, DE LOS GRUPOS DETRABAJO DENTRO DE LOS

DEPARTAMENTOS, DE LAS ESTACIONES DETRABAJO Y DE LAS MAQUINAS.(PERSONAS, EQUIPOS Y ADMINISTRACIONDEL ESPACIO)

138

LAYOUT- COMPONENTES DE LADECISION


139/164

DECISION

ESPECIFICACION DE LOS OBJETIVOS YCRITERIOS

DEMANDA ESTIMADA

REQUISITOS DE PROCESAMIENTOREQUISITOS DE ESPACIO

DISPONIBILIDAD DE ESPACIO

139

LAYOUT- OBJETIVO


140/164

CONSISTE EN ORGANIZAR LAS PERSONAS,ESPACIOS Y EQUIPOS DE UNA MANERA TALQUE GARANTICE UN FLUJO DE TRABAJO

UNIFORME O UN PATRON DE TRAFICODETERMINADO.

140

LAYOUT METODOLOGIA PARA SU DISEO


141/164

Layout geomtrico

Layout aritmtico

Estaciones de trabajo

Informacin bsica

Planteo del problema

141

LAYOUT TIPOLOGIA


142/164

POR PRODUCTO

POR PROCESO DE POSICION FIJA

CELULAR

HIBRIDO

METODOS Y TECNICAS

CRAFT

PLANEACION SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCIONCONFIGURACION DE LAS LINEAS DE ENSAMBLE

142

LAYOUT EN SERVICIOS DISTRIBUCIONPOR SERVICIO AL DETALLE


143/164

Se basa en maximizar las utilidades netas por metro cuadrado del

espacio de piso

ENTORNO DEL SERVICIO- ELEMENTOS

CONDICIONES DEL AMBIENTEDISTRIBUCION ESPACIAL Y FUNCIONALIDADSIGNOS, SIMBOLOS Y ARTEFACTOS

DISTRIBUCION DE LAS OFICINASLa tendencia es hacia reas ms abiertas, con espacios para el trabajodel personal separados slo por paredes divisorias de poca altura.

143

Manejo de materialesconcepto


144/164

concepto

Actividad detransporte

QU ?

CUNDO ?

DESDE..HASTA ?

CMO ?

144

LAYOUT DEL SERVICIO


145/164

ENTORNO DEL SERVICIO - ELEMENTOS

PLANIFICAR DECISIONES DE PROCESO CONCRITERIO UNIFICADO

EVITAR DOBLE MANEJO

REDUCIR NUMERO DE OPERACIONES

EVITAR QUE EQUIPOS OPEREN SIN CARGA

SIGNOS, SIMBOLOS Y ARTEFACTOS

145


146/164

CONCLUSIONES


147/164

LA BASE PARA TODAS LAS DECISIONES CENTRADAS EN EL PROCESO ESLA TIPOLOGA DE PRODUCCIN.

MUCHAS PLANTAS UTILIZAN UNA COMBINACION DE ESTRUCTURAS DEPROCESO.

LA PLANEACIN EFECTIVA DE PROCESOS EXIGE UN ENTENDIMIENTOCLARO SOBRE LO QUE LA FBRICA PUEDE O NO HACER CON RELACIN ALAS ESTRUCTURAS DE PROCESO.

UN LAYOUT PTIMO PUEDE PROPORCIONAR UNA VENTAJACOMPETITIVA.

LAS TECNOLOGAS EN MANUFACTURA HAN REVOLUCIONADO ELMUNDO, COMO POR EJEMPLO LA MIC.

LAS FBRICAS QUE TIENEN CATEGORA MUNDIAL SON PEQUEAS,FLEXIBLES Y CON UN LAYOUT TENDIENTE A APROVECHAR LAPOLIVALENCIA DE SUS EMPLEADOS.

EL FLUJO DE PROCESOS DETERMINA EL TIPO DE PROCESO

147


148/164

Diseo de ProcesoBases


149/164

CENTRO DE ATENCION

Procesos Especficos quesiguen los flujos a medida que

pasan por la planta

149

Diseo de ProcesoEfectos


150/164

EQUIPO O

HERRAMIENTAS

INFORMACION

PARA CONTROL

PASOS DE

PROCESAMIENTO

DISEO DE LOS

PUESTOS

DISEO DEL

PRODUCTO

MATERIAPRIMA

EFECTOS

150

Diseo de ProcesoFases


151/164

FASE 1

DefinirObjetivos

de

Anlisis

FASE 2

SeleccionarProceso

o

Sistema

FASE 3

DescribirProceso

FASE 4

DesarrollarDiseo

Mejorado

FASE 5

ObtenerAprobacin

Gerencial

de Nuevo

Diseo

FASE 6

ImplementarNuevo

Diseo

151

Diseo de Proceso del Flujo deMateriales Documentos Principales


152/164

p

GRAFICA DEFLUJO /

PROCESO

HOJA DE RUTA/

OPERACIONES/

ACTIVIDADES

GRAFICA DE

ENSAMBLE

DIBUJO DEENSAMBLE

DOCUMENTOS

PRINCIPALES

152

Diseo de ProcesoPreguntas Claves


153/164

g

CUANDO

COMO DONDE

QUIEN

QUE

PREGUNTAS

CLAVES

153

Grfica de FlujoSmbolo


154/164

OPERACION

TRANSPORTE

ALMACENAJE

INSPECCION

DEMORA

154

Grafica de ProcesoPrincipales Implicancias


155/164

p pCombinar y/o Eliminar y/o Simplificar y/o Mejorar y/o Cambiar

de Secuencia de las Operaciones

Cambiar Layout

Cambiar Manejo de Materiales

Cambiar Mtodos de Trabajo

Cambiar Diseo de Producto

Cambiar Persona

Cambiar Lugar

155

Diseo de ProcesoOtras Consideraciones


156/164

Anlisis del Flujo deInformacin

Sistema Sociotcnico

Utilizacin de Modelos

156

Conclusiones


157/164

La definicin del Sistema es un prerrequisito para el anlisis del diseo de proceso

Existen diferentes herramientas para el anlisis del flujo del proceso

Se debe analizar tanto el flujo de materiales como el de informacin

Se necesita un enfoque sociotcnico para estudiar el diseo de proceso

157

MEJORAS EN


158/164

MEJORAS ENEL PROCESO

158

MEJORAS EN EL PROCESOTIPOS


159/164

MEJORACONTINUA

REINGENIERIA

MEJORA DEPROCESO

159

MEJORA CONTINUACARACTERISTICAS


160/164

INVOLUCRA A TODA LA ORGANIZACIN ESTABLECE PROCESOS DE CAMBIO Y

APRENDIZAJE PERMANENTE

ENFOQUE HACIA EL PROCESO (REDESHORIZONTALES)

FOMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO

160

MEJORA CONTINUA FASES


161/164

2ANALIZAR

5EVALUAR

1SELECCIONAR

3MEDIR

4MEJORAR

FASES

161

REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUADIFERENCIAS


162/164

DIFERENCIAS REINGENIERIA MEJORA CONTINUA

NIVEL DE CAMBIO RADICAL AUMENTADO

PUNTO DE INICIACION MANOS LIMPIAS PROCESOSEXISTENTES

PARTICIPACION DE ARRIBA A ABAJO DE ABAJO A ARRIBA

ALCANCE TIPICO AMPLIO ESTRECHO

RIESGO ALTO MODERADO

IMPULSOR PRIMARIO TECNOLOGIA DE LA

INFORMACION

CONTROL

ESTADISTICORIESGO CULTURAL Y

ESTRUCTURALCULTURAL

162

REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA SIMILITUDES


163/164

SIMILITUDES REINGENIERIA MEJORA CONTINUA

BASE DE ANALISIS PROCESOS PROCESOS

MEDICION DE

DESEMPEO

RIGUROSO RIGUROSO

CAMBIOORGANIZACIONAL

SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO

CAMBIO DECOMPORTAMIENTO

SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO

INVERSION DETIEMPO

SUSTANCIAL SUSTANCIAL

163

CONCLUSIONES


164/164

LUEGO DEL ANALISIS DEL DISEO DEPROCESO SE PUEDE OPTAR PORDISTINTOS ENFOQUES, A FIN DE

OPTIMIZAR EL MISMO: MEJORA DEPROCESOS, MEJORA CONTINUA OREINGENIERIA.(VER DIFERENCIA CONREESTRUCTURACION)

direccion operativa- producto-proceso 13400

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