dirección del talento: evidencia empírica como capacidad dinámica

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID

Facultad de CC Económicas y Empresariales

Departamento de Contabilidad y Organización de Empresas

TESIS DOCTORAL

DIRECCIÓN DEL TALENTO:

Evidencia empírica como capacidad dinámica

Doctoranda:

Dña. Mª del Pilar Jericó Rodríguez

Director:

Dr. D. Eduardo Bueno Campos

Madrid, junio de 2004

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

A Álvaro

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AGRADECIMIENTOS

He de reconocer que esta parte de la tesis deseaba escribirla desde hace tiempo. El motivo es sencillo. Ha sido un largo camino de más de ocho años en el que no hubiera llegado a buen puerto si no hubiera sido por las personas que a continuación menciono. Por eso, y aunque ellos no figuren como autores, lo son de una forma u otra.

La primera persona a la que le agradezco muy sinceramente su apoyo es a mi director, Eduardo Bueno. Él creyó en mí hace tiempo y me ofreció la oportunidad de explorar un tema tan novedoso como es el talento y su dirección. Gracias a sus comentarios y a su inquietud intelectual en otros mundos más allá de la Dirección de Empresas, me animó a observar la realidad desde otros prismas: Filosofía, Psicología, Sociología... Y en definitiva, a dar cuerpo a un concepto profundo y admirable del ser humano.

He de agradecer también la colaboración del Grupo Caja Madrid, en especial a Ángel Córdoba, a Carlos Torres, a Carlos González y al equipo de Recursos Humanos que nos brindaron todo el apoyo que les solicitamos, así como a los profesionales de las Oficinas que tan amablemente participaron y compartieron con nosotros su experiencia.

Gracias también a mis compañeros del IADE y del departamento de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid por el apoyo y por las apasionantes conversaciones, en especial a Patricio Morcillo, José Miguel Rodríguez y José Mª Gasalla.

Son muchas las personas que me han ayudado en este tiempo. Gracias a David Teece, por sus palabras con las que pude constatar la posibilidad de dirigir el talento como una capacidad dinámica; a Jaime Bonache, por sus ideas; a Salvador Perelló, por sus indicaciones en la metodología; a Victor García, por sus consejos; a Pilar López, por su apoyo estadístico; a Merche Pérez, por sus gestiones y conversaciones; a Carolina Maliqueo y a Jorge Castro, por sus sugerencias en el trabajo empírico; a mis antiguos compañeros de la Universidad Rey Juan Carlos y, cómo no, a todos los profesionales de Recursos Humanos con los que he trabajado durante estos años en torno al talento.

Gracias también a mis amigos, Marta, Gilberto, Ana, Juan y Alberto, que me han aportado un equilibrio de valor incalculable para alcanzar el deseado destino. Por supuesto, gracias a mi familia: Mi madre, mi hermana y mis abuelos que siempre me han alentado y son mi apoyo incondicional, a Álvaro que sin él no hubiera sido posible y a mi padre que desde algún otro lugar seguro que leerá esta tesis.

Gracias a todos.

iii


ÍNDICE GENERAL

Índice general de la Tesis..........................................................................................................v

Índice detallado de la Tesis.......................................................................................................vi

Índice de Figuras........................................................................................................................viii

Índice de Tablas.........................................................................................................................x

iv


ÍNDICE GENERAL DE LA TESIS

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1

2. OBJETIVOS, HIPÓTESIS DE PARTIDA Y METODOLOGÍA.............. 4

3. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DEL TALENTO: ESTADO DEL ARTE.14

4. CAPACIDADES DINÁMICAS: ESTADO DEL ARTE.........................51

5. PROPUESTA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO DESDE EL

ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS.....................................92

6. EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO EN

OFICINAS BANCARIAS ......................................................................115

7. RESULTADOS RELEVANTES Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS ......129

8. CONCLUSIONES .......................................................................194

9. BIBLIOGRAFÍA .........................................................................211

10. ANEXOS ...................................................................................252

v


ÍNDICE DETALLADO DE LA TESIS

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1

2. OBJETIVOS, HIPÓTESIS DE PARTIDA Y METODOLOGÍA.............. 4 2.1 OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE PARTIDA ...............................................................5

2.2 METODOLOGÍA BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................6

2.2.1 Triangulación metodológica .................................................................10

3. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DEL TALENTO: ESTADO DEL ARTE.14 3.1 CONCEPTO DE TALENTO...................................................................................15

3.1.1 Concepto de talento desde la Dirección de Empresas ...........................15

3.1.2 Concepto del talento desde la Psicología y su evolución histórica .........18

3.2 ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL TALENTO.................................................25

3.2.1 Paradigmas en el análisis del desarrollo cognitivo y el comportamiento

humano..................................................................................................................25

3.2.2 Factores internos.................................................................................31

3.2.3 Factores de contexto............................................................................44

3.2.4 Procesos motivacionales ......................................................................49

4. CAPACIDADES DINÁMICAS: ESTADO DEL ARTE.........................51 4.1 TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ..................................................52

4.1.1 Requisitos a cumplir en la generación de ventajas competitivas

sostenibles..............................................................................................................53

4.1.2 Concepto de recurso, capacidad y competencia personal .....................59

4.2 CAPACIDADES DINÁMICAS................................................................................73

4.2.1 Origen de las capacidades dinámicas...................................................73

4.2.2 Definición de las capacidades dinámicas .............................................74

4.2.3 Tipología de las capacidades dinámicas ...............................................78

4.2.4 La generación de ventajas competitivas a través de las capacidades

dinámicas...............................................................................................................79

4.2.5 Componentes y características de las capacidades dinámicas..............82

4.2.6 Las capacidades dinámicas con respecto al dinamismo del mercado....87


ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS.....................................92 5.1 PROPUESTA DEL CONCEPTO DE TALENTO Y DE LOS ELEMENTOS QUE LO

COMPONEN ...............................................................................................................93

5.2 PROPUESTA DE DIRECCIÓN DE TALENTO......................................................105

vi


6. EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO EN

OFICINAS BANCARIAS ......................................................................115 6.1 GRUPO CAJA MADRID .....................................................................................116

6.2 ANÁLISIS DEL CASO OFICINAS BANCARIAS DEL GRUPO CAJA MADRID........120

6.2.1 Fases de la investigación ...................................................................120

6.2.2 Características de la muestra ............................................................125

6.2.3 Categorías analizadas en el cuestionario............................................126

7. RESULTADOS RELEVANTES Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS ......129 7.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR CATEGORÍAS DE VARIABLES

ANALIZADAS............................................................................................................130

7.1.1 Normas y Procedimientos Organizativos.............................................130

7.1.2 Aprendizaje........................................................................................148

7.1.3 Factores de Contexto .........................................................................158

7.1.4 Capacidades Individuales y Motivación..............................................168

7.1.5 Perfil de la Oficina Excelente..............................................................190

7.2 CONTRASTE DE HIPÓTESIS.............................................................................193

8. CONCLUSIONES .......................................................................194 8.1 CONCLUSIÓN DE LOS PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS REVISADOS.................195

8.2 MARCO Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA............................199

8.3 RESULTADOS...................................................................................................201

8.4 APORTACIONES DE LA TESIS Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .........207

9. BIBLIOGRAFÍA .........................................................................211

10. ANEXOS ...................................................................................252 10.1 CUESTIONARIO................................................................................................253

10.2 TABLA DE CORRELACIONES DOBLE ENTRADA ..............................................256

vii


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 4.1: Composición de una competencia empresarial ....................................68

Figura 4.2: Competencia personal según el modelo de dirección estratégica por competencias básicas distintivas ...................................................................68

Figura 5.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento .......................99

Figura 6.1: Principales datos del Grupo Caja Madrid ..........................................117

Figura 6.2: Cuenta de Pérdidas y Ganancias del Grupo Caja Madrid...................118

Figura 6.3: Balance de Pasivo del Grupo Caja Madrid.........................................118

Figura 7.1: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas ...132

Figura 7.2: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas superiores a seis empleados ........................................................................132

Figura 7.3: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................133

Figura 7.4: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas ....140

Figura 7.5: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas superiores a seis empleados ........................................................................141

Figura 7.6: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................141

Figura 7.7: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas .......................................148

Figura 7.8: Formación último año. Total oficinas ................................................148

Figura 7.9: Mecanismos de Aprendizaje. Oficinas superiores a seis empleados....150

Figura 7.10: Formación último año. Oficinas superiores a seis empleados ..........150

Figura 7.11: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................151

Figura 7.12: Formación último año. Oficinas igual o inferior a seis empleados ....152

Figura 7.13: Factores de Contexto. Total oficinas................................................159

Figura 7.14: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas ...159

Figura 7.15: Factores de Contexto. Total oficinas superiores a seis empleados ....160

Figura 7.16: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas superiores a seis empleados ........................................................................161

Figura 7.17: Factores de Contexto. Total oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................................162

Figura 7.18: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................162

Figura 7.19: Capacidades individuales. Nivel de estudios. Total oficinas .............170

Figura 7.20: Años de experiencia en Caja Madrid. Total oficinas .........................170

Figura 7.21: Capacidades individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas ......................................................................................................171

viii


Figura 7.22: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas ..............................171

Figura 7.23: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas ...........................172

Figura 7.24: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas superiores a seis empleados...................................................................................................172

Figura 7.25: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas superiores a seis empleados...................................................................................................173

Figura 7.26: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas superiores a seis empleados...................................................................................................173

Figura 7.27: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas superiores a seis empleados...........................................................174

Figura 7.28: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas superiores a seis empleados...........................................................174

Figura 7.29: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................175

Figura 7.30: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas igual o inferior a seis empleados ....................................................175

Figura 7.31: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................176

Figura 7.32: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados ....................................................176

Figura 7.33: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................177

Figura 7.34: Motivación. Total oficinas ...............................................................183

Figura 7.35: Motivación. Total oficinas superiores a seis empleados....................183

Figura 7.36: Motivación. Total oficinas igual o inferior a seis empleados .............185

Figura 8.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento .....................201

ix


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1: Ficha de la estrategia metodológica seguida en la investigación empírica 9

Tabla 3.1: Diferencias entre información, conocimiento y talento ..........................16

Tabla 3.2: Tipos de inteligencia según Gardner (1983) ..........................................20

Tabla 3.3: Principales evidencias sobre si el talento es o no innato .......................21

Tabla 3.4: Teorías de Desarrollo Cognitivo y Comportamiento Organizativo según los principales paradigmas de Filosofía ...............................................................28

Tabla 3.5: Factores internos además del conocimiento y el conocer que afectan a la capacidad del profesional ..............................................................................32

Tabla 3.6: Diferencias entre el conocimiento y el conocer......................................39

Tabla 4.1: Requisitos a cumplir por los recursos y las capacidades / competencias para la generación de ventajas competitivas sostenibles.................................54

Tabla 4.2: Formas de desarrollar los recursos según su tipología..........................62

Tabla 4.3: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en el dominio humano o personal .......................................................................................67

Tabla 4.4: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en los dominios relacionados con el talento ............................................................................71

Tabla 4.5: Paradigmas de la estrategia: Características sobresalientes ..................77

Tabla 4.6: Contraste de enfoques de las capacidades dinámicas ...........................81

Tabla 4.7: Capacidades dinámicas con relación al dinamismo de los mercados .....91

Tabla 5.1: Comparativa entre los elementos que componen las capacidades dinámicas y los propuestos para la dirección del talento ..............................108

Tabla 5.2: Comparativa entre la dotación de activos de las capacidades dinámicas y la relación de activos del Capital Intelectual ................................................111

Tabla 6.1: Muestra. Número de empleados por par de oficina .............................126

Tabla 6.2: Localización geográfica de las oficinas analizadas...............................126

Tabla 7.1: Diferencias entre correlaciones en variables de procesos (reuniones) en oficinas superiores a seis empleados ...........................................................134

Tabla 7.2: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes ..............................................................135

Tabla 7.3: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios ...................................................................136

x


Tabla 7.4: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes........................................................137

Tabla 7.5: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios ............................................................138

Tabla 7.6: Diferencias entre correlaciones en variables de Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) en oficinas igual o inferior a seis empleados.........139

Tabla 7.7: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................142

Tabla 7.8: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................143

Tabla 7.9: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes .......................144

Tabla 7.10: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios .......................145

Tabla 7.11: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ............146

Tabla 7.12: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios .................147

Tabla 7.13: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................153

Tabla 7.14: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes ....154

Tabla 7.15: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios.........155

Tabla 7.16: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes...................................................................................................................156

Tabla 7.17: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios...157

Tabla 7.18: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas igual o inferior a seis empleados..................................................................158

Tabla 7.19: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................163

Tabla 7.20: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes164

Tabla 7.21: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios ....165

Tabla 7.22: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ...................................................................................................166

xi


Tabla 7.23: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios...................................................................................................................167

Tabla 7.24: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................168

Tabla 7.25: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas superiores a seis empleados.......................................................169

Tabla 7.26: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas igual o inferior a seis empleados.................................................177

Tabla 7.27: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes ...................................................................................................178

Tabla 7.28: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios...................................................................................................................179

Tabla 7.29: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ...................................................................................................180

Tabla 7.30: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios ........................................................................................................181

Tabla 7.31: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................184

Tabla 7.32: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas igual o inferior a seis empleados..................................................................185

Tabla 7.33: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes...................186

Tabla 7.34: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios .......................187

Tabla 7.35: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ............188

Tabla 7.36: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios .................189

Tabla 7.37: Contraste de hipótesis .....................................................................193

Tabla 10.1: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ..............................................................257

Tabla 10.2: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos excelentes (cont.) .............................................................258

Tabla 10.3: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios ...................................................................259

Tabla 10.4: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos medios (cont.) ..................................................................260

xii


Tabla 10.5: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes ..............................................................261

Tabla 10.6: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes (cont.) ....................................................262

Tabla 10.7: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios ...................................................................263

Tabla 10.8: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios (cont.) .........................................................264

xiii


"Tendremos que volver a definir el propósito de la organización empleadora y el de su

directiva para que ambas satisfagan a los propietarios legales (como accionistas) y a

los propietarios del capital humano que otorga a la empresa su capacidad de generar

riqueza (es decir, a los trabajadores del conocimiento). Cada vez será más frecuente

que la capacidad de las organizaciones -y no sólo de las empresas- para sobrevivir

dependa de su "ventaja comparativa" para lograr que los trabajadores del

conocimiento sean más productivos. La capacidad de atraer y de retener a los

mejores trabajadores del conocimiento es el primer y más importante requisito previo.

[…] Los trabajadores del conocimiento no se venden. No se obtienen como resultado

de una fusión o una adquisición. De hecho, aunque son el mayor "valor", no tienen

ningún "valor de mercado"; obviamente, eso significa que no son un "activo" en

ninguna de las acepciones del término"

Peter Drucker (1999: 33 de la trad. cast.)

xiv


1. INTRODUCCIÓN

1


La presente investigación nace como fruto del interés de contribuir a las líneas de

investigación que están surgiendo por los cambios del entorno y que exigen

respuestas diferentes por parte de las organizaciones. La justificación de nuestra

investigación se asienta, por tanto, en los siguientes motivos:

1. Cambios dinámicos y complejos en el entorno empresarial

El actual entorno donde operan las organizaciones está cambiando por el impacto

de diferentes factores entre los que cabe destacar los siguientes:

a) La globalización de los mercados (Masuda, 1980; Drucker, 1993) que “está

impulsada e impulsa la nueva tecnología que posibilita la acción global”

(Tapscott, 1996: 63) y que incrementa la competitividad entre las compañías

(OCDE, 1996).

b) Desarrollo de la tecnología intelectual (Bell, 1973) o de las Tecnologías de

Información y Comunicaciones (Masuda, 1980), que está actuando como

motor del cambio social y económico y transformando la configuración

sectorial de los países (OCDE 1996).

Son muchos los resultados derivados de anteriores factores, a saber (Bell, 1973;

Drucker, 1993; Neef, 1998; OCDE, 1996):

a) Incremento de las tasas de complejidad, velocidad e innovación en la

toma de decisiones de las compañías (Bueno, 1999; AECA, 1999;

Scharmer, 2000).

b) Aumento porcentual dentro de las empresas del denominado “trabajador

del conocimiento” (Drucker, 1993; Tapscott, 1996) o “trabajador

intelectual” (Stewart, 1997), que requiere nuevas habilidades y

competencias más allá de la fuerza muscular (OCDE, 1996).

2. Relevancia de los aspectos dinámicos en la definición e implantación de la

estrategia

La estrategia, entendida como la adecuación entre la empresa y su entorno, se ha

visto modificada por los cambios anteriores. En los últimos años y dentro de la

Teoría de Recursos y Capacidades, se han realizado diferentes propuestas

estratégicas para afrontar el dinamismo de los mercados y la complejidad en la que

se ven inmersas las compañías, como las sugeridas por Leonard-Barton (1992),

Stalk, Evans y Shulman (1992) y Teece, Pisano y Shuen (1997). Estos últimos son

2


los autores pioneros en la concepción de las capacidades dinámicas, partiendo del

supuesto que las empresas con éxito en los mercados globales son aquellas capaces

de demostrar una respuesta oportuna a los cambios del entorno, una rápida y

flexible innovación de productos, combinada con la habilidad para coordinar y

desplegar sus competencias internas y externas.

3. Importancia de las personas en la definición e implantación de las estrategias en

entornos complejos

Al igual que el dinamismo de los mercados, la importancia de las personas ha

ganado protagonismo en la definición e implantación de las estrategias. Desde

los primeros trabajos de la Teoría de Recursos y Capacidades se ha destacado la

relevancia de la gestión de los profesionales (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984),

pero ha sido el incremento de la competitividad y la necesidad de innovación la

que le ha otorgado un mayor protagonismo. Como recogen Morcillo et al. (2000:

13), “las personas se erigen en el elemento clave y eso conduce a las

organizaciones a invertir sus prioridades estratégicas: Primero se deben valorar

las personas y después, a los activos u otros elementos disponibles”.

4. Oportunidades de investigación del talento y su relación con la implantación de la

estrategia

Por último, en los últimos años el interés sobre los “trabajadores intelectuales”

se ha centrado en la gestión de su talento, entendido como la capacidad para

alcanzar resultados superiores (Bueno, 2001; Jericó, 2001a, 2001b; Teece,

2004). Sin embargo y a pesar de la extensa bibliografía de difusión que trata

sobre talento, apenas hemos encontrado trabajos académicos que hayan

intentado analizarlo y aún menos, que lo hayan vinculado con la implantación

de la estrategia.

Por todo lo anterior, nuestro trabajo intenta contribuir a la investigación sobre el

talento de los profesionales y su dirección desde el enfoque de las capacidades

dinámicas en entornos cambiantes y complejos.

3


2. OBJETIVOS, HIPÓTESIS DE PARTIDA Y METODOLOGÍA

2.1

4


OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE PARTIDA

La presente investigación tiene como objetivo general analizar el talento desde la

Dirección de Empresas y su dirección desde el enfoque de las capacidades

dinámicas. De dicho objetivo general, identificamos los siguientes objetivos más

específicos:

1) Propuesta del concepto de talento y de los elementos que lo componen, a partir

de una revisión teórica del estado del arte de la literatura de Dirección de

Empresas y de otras ciencias como la Psicología, con el fin de aportar un

concepto integrador.

2) Propuesta de la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades

dinámicas dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades, tomando como

referencia los trabajos realizados por Teece, Pisano y Shuen (1997) y Eisenhardt

y Martin (2000), entre otros.

3) Contraste empírico de la dirección del talento desde el enfoque de las

capacidades dinámicas en oficinas bancarias, tomando éstas como unidades

productivas dentro de una misma compañía y cuyas diferencias de rendimiento

son analizadas a través de sus actuaciones en la dirección del talento. Dicho

contraste se lleva a cabo a través de la triangulación metodológica deductivo

secuencial.

La presente tesis no pretende exclusivamente centrarse en los objetivos anteriores,

sino también ofrecer líneas futuras de investigación sobre el talento y su dirección

desde el enfoque de las capacidades dinámicas. Somos conscientes que lo que aquí

recogemos es un primer paso en el proceso de análisis de conceptos tan novedosos

y de que las aplicaciones posteriores ofrecerán nuevos enfoques, contrastes e

incluso matizaciones a nuestras propuestas. Confiamos que con nuestro estudio

podamos contribuir a dicho proceso.

En consecuencia, las hipótesis de nuestra investigación son las siguientes:

H1: El talento de un trabajador se concreta en el comportamiento por el cual

obtiene resultados superiores.

5


H2: El talento de un trabajador depende de los factores internos, los factores

de contexto y sus procesos motivacionales.

H3: Desde el enfoque de las capacidades dinámicas, la dirección del talento

consiste en integrar, adaptar y desarrollar los factores de contexto, los

factores individuales y la motivación de los profesionales, con el fin de

obtener resultados superiores y adaptarse con celeridad a los cambios del

entorno.

H4: La dirección del talento depende del tamaño del equipo en donde se lleve

a cabo.

H5: Las oficinas bancarias excelentes son aquellas que presentan diferencias

positivas en comparación con las de resultados medios en la gestión de los

factores de contexto, las capacidades individuales y la motivación de los

profesionales.

2.2 METODOLOGÍA BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN

El método de investigación "representa los diferentes medios de operar sobre el

contexto de los científicos" (Dezin, 1978). La estrategia metodológica más acorde

dependerá, por tanto, del objeto que se quiera analizar. En nuestro caso, éste es un

comportamiento social - el talento y su dirección desde el enfoque de las

capacidades dinámicas - enmarcado dentro de las ciencias sociales. Su análisis

debe cumplir los requisitos que la investigación social define y que, conforme a

autores como Dilthey o Max Weber, difieren de los seguidos en las ciencias

naturales (Arias, 2000).

Veamos a continuación los tipos de investigación social más empleados para

identificar, posteriormente, el más acorde a nuestros objetivos (González, 1997;

Sierra, 1988):

1) Según su finalidad: La finalidad de la investigación social en su conjunto es el

conocimiento de la estructura de los fenómenos sociales, que permita explicar

6


su funcionamiento con el propósito de poder llegar a su control, reforma y

transformación. Puede ser de dos tipos:

a) Básica: tiene como finalidad mejorar el conocimiento y comprensión de los

fenómenos sociales.

b) Aplicada: busca mejorar la sociedad y resolver sus problemas. La

investigación aplicada se orienta a recoger información de cara a facilitar la

intervención social

2) Según su alcance temporal: el criterio es el momento o periodo de tiempo al que

va referida la recogida de la información.

a) Seccional o transversal: momento especifico o un tiempo único.

b) Longitudinal: análisis de una sucesión de momentos temporales.

3) Según su profundidad:

a) Descriptivas: tienen como objeto central la medición precisa de una o más

variables dependientes, en una población definida o en una muestra de una

población. Se orienta a la descripción y caracterización de los fenómenos que

se están analizando.

b) Explicativas: son las que no solamente pretender medir variables, sino

estudiar las relaciones de influencia entre ellas.

c) Exploratorias: cuando se pretende examinar un tema de investigación o

problema que es poco conocido y sobre el que apenas se han realizado otras

investigaciones.

d) Predictivas: Se lleva a cabo para obtener información con el fin de formular

un problema de investigación a través de la búsqueda y definición de

hipótesis.

e) Evaluativas: Tienen como objetivo evaluar el impacto, las consecuencias o los

efectos de algún programa o plan de actuación.

4) Según su Amplitud:

a) Microsociológicas: estudio de variables y sus relaciones en grupos pequeños

y medianos.

b) Macrosociológicas: grandes grupos o sociedades humanas.

7


5) Según sus Fuentes:

a) Datos primarios: datos o hechos de primera mano.

b) Datos secundarios: operan con datos y hechos recogidos por distintas

personas y para otros fines e investigaciones diferentes.

c) Mixtas: cuando combinan datos primarios y secundarios.

6) Según su Carácter:

a) Cuantitativo: es el que se centra sobre los aspectos objetivos y susceptibles

de cuantificación de los fenómenos sociales. Se orienta a medir, cuantificar

todos los enfoques de causalidades utilizando tipos de técnicas concretas

como cuestionarios o escalas

b) Cualitativo: se orienta a descubrir el sentido y significado de las acciones

sociales.

c) Triangulación: cuando combinan las dos estrategias anteriores.

7) Según su Naturaleza:

a) Empíricas: trabajan con hechos de experiencia directo no manipulados.

b) Experimentales: se apoyan en la observación de fenómenos provocados en

laboratorios o ambientes artificiales.

c) Documentales: tienen como objeto directo la observación de fuentes

documentales.

d) Encuestas: los datos manejados proceden de las manifestaciones verbales o

escritas de los sujetos observados.

8) Según el objeto al que se refieren:

a) Por la disciplina.

b) Por las instituciones que estudian.

c) Por los sectores sociales que analizan.

Partiendo de las alternativas posibles aquí mencionadas, podemos concluir que

nuestra investigación consta de dos partes claramente diferenciadas. La primera

pretende analizar a través de fuentes documentales los conceptos de talento y de

8


capacidad dinámica, para proponer a modo de conclusión un nuevo concepto y una

nueva forma de dirección. Mientras que la primera parte de nuestra investigación es

teórica y exploratoria, ya que pretende además asentar las bases para futuras

investigaciones, la segunda es de carácter empírico (la ficha de la investigación se

recoge Tabla 2.1).

Siguiendo con las características metodológicas arriba mencionadas, la finalidad de

nuestra investigación es básica, ya que pretende mejorar el conocimiento sobre el

talento y su dirección; su alcance temporal, seccional o transversal, habiéndose

realizado la recogida de información en julio de 2003. Respecto a la profundidad, es

explicativa. No sólo hemos pretendido describir los comportamientos sociales

analizados, sino también intentamos ofrecer relaciones de influencia e identificar

los perfiles de las oficinas de resultados excelentes. La amplitud de la investigación

es microsociológica, puesto que se ha centrado en las oficinas bancarias analizadas.

Las fuentes que hemos empleado han sido primarias, a través de la recogida de

información de primera mano. En lo referente al carácter, hemos optado por la

triangulación, como veremos a continuación, en donde hemos combinado datos

cuantitativos recogidos a través de cuestionario contestado por toda la población de

la muestra y datos cualitativos a través de entrevistas en profundidad con los

directores de las oficinas analizadas, siguiendo el método del caso (Yin, 1984;

Bonache, 1999).

Tabla 2.1: Ficha de la estrategia metodológica seguida en la investigación empírica

Según su: Estrategia

Finalidad Básica

Alcance temporal Seccional o transversal

Según su profundidad Explicativa

Amplitud Microsociológicas

Fuentes Datos primarios

Carácter Triangulación metodológica QUAN à qual (deductivo secuencial)

Naturaleza Empírica

Objeto referido Disciplina: Dirección de Empresas

Fuente: Elaboración propia

9


2.2.1 Triangulación metodológica

La triangulación es un término originariamente usado en los círculos de la

navegación, ya que toman múltiples puntos de referencia para localizar una

posición desconocida. Campbell y Fiske (1959) son los primeros autores que

aplicaron la triangulación en la investigación empírica, entendida ésta como el uso

de varios medios para localizar un objetivo. En el caso de la conducta humana, se

lleva a cabo cuando se intenta analizar su complejidad estudiándola bajo más de

un punto de vista (Cohen y Manion, 1980) como diferentes investigadores, teorías o

metodologías (Denzin, 1970).

En definitiva, la triangulación puede ser entendida como "un plan de acción que

permite superar los sesgos propios de una determinada metodología, el proceso de

múltiple triangulación se da cuando los investigadores combinan en una misma

investigación varias observaciones, perspectivas teóricas, fuentes de datos y

metodologías" (Vasilachis, 1992: 65). Tal y como señala Cohen y Manion, (1990) la

triangulación nos ofrece dos ventajas:

1. Cuanto más contrastan los métodos entre sí, mayor es la confianza de los

investigadores. Si, por ejemplo, los resultados de un cuestionario se

corresponden con los de un estudio por observación de los mismos

fenómenos, más confiará el investigador en los datos obtenidos.

2. El uso de técnicas triangulares ayudará a superar el problema de la

limitación del método. El uso de métodos múltiples permite utilizar técnicas

normativas o interpretativas, ambas o bien combinarlas.

En otras palabras, cuando un método singular de investigación no es preciso, la

triangulación se emplea para asegurar que se toma una aproximación más

comprensiva en la solución del problema de investigación.

Respecto a los tipos de triangulación, pueden ser los siguientes (Dezin, 1989):

Triangulación de datos con tres subtipos: tiempo, espacio y persona (el

análisis de persona, a su vez, tiene tres niveles: agregado, interactivo y

colectivo).

Triangulación de investigador que consiste en el uso de múltiples

observadores, más que observadores singulares de un mismo objeto.

10


Triangulación teórica que consiste en el uso de múltiples perspectivas, más

que de perspectivas singulares en relación con el mismo conjunto de objetos.

Triangulación metodológica que puede implicar triangulación dentro de

métodos y triangulaciones entre métodos, y sobre el que nos hemos apoyado

como estrategia metodológica en nuestra investigación.

Respecto al último tipo de triangulación, puede ser a su vez de dos modalidades

(Flick, 1992):

La triangulación intramétodo: se aplica cuando el investigador escoge un

único método o estrategia de investigación, pero aplica distintas técnicas de

recogida y de análisis de datos. El objetivo es comprobar la validez y

fiabilidad de la información que primeramente ha obtenido.

La triangulación intermétodos: consiste en la combinación de métodos de

investigación en la medición de una misma unidad de análisis, con ello se

pretende paliar las limitaciones de cada método. Es este último el que hemos

seguido en nuestra investigación empírica.

Con respecto al tiempo en que se ejecuta la triangulación, ésta puede ser de dos

tipos (Arias, 2000):

Simultánea, cuando se usan los métodos cualitativos y cuantitativos al

mismo tiempo. En ese caso, la interacción entre los dos grupos de datos

durante la recolección es limitada, pero los hallazgos complementan a uno y

a otro al final del estudio.

Secuencial, cuando los resultados de un método son esenciales para la

planificación del otro método. El método cualitativo se completa antes de

llevar a cabo el método cuantitativo o viceversa.

En nuestro caso, escogemos la secuencial porque entendemos que al ser un

concepto pionero necesitámos una base previa para llevar a cabo el estudio

cualitativo. Decidimos, por tanto, que el peso de nuestra investigación está en la

parte cuantitativa, ya que entendemos que no exploramos un problema de

investigación cualitativa, el cual es adecuado cuando se reunen las siguientes

características (Denzin, 1970; Cohen y Manion, 1990; Flick, 1992):

1. El concepto bajo estudio está inmaduro por un éxito débil y una teoría y

previa investigación conspicuos;

11


2. Una noción de que la teoría disponible puede ser inapropiada, incorrecta o

sesgada;

3. Existe una necesidad de explorar y describir el fenómeno y de desarrollar

teoría;

4. La naturaleza del fenómeno no es apropiada para mediciones cuantitativas.

En nuestro caso, nos apoyamos en un amplio trabajo de revisión, recogido en la

primera parte de nuestra investigación, que da pie a una propuesta conceptual de

talento, de su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas y a unas

hipótesis que son las que intentamos validar a través de nuestra investigación.

Arias (2000) diferencia, a su vez, dos tipos de triangulación metodológica,

dependiendo de si la teoría que direcciona la investigación se desarrolla

inductivamente o se usa deductivamente como en la indagación cuantitativa:

Cuando se emplea inductivamente, la teoría se desarrollada cualitativamente

y complementada por métodos cuantitativos, la notación QUAL + quan se

usa para indicar triangulación simultánea. En el caso de que sea secuencial,

la notación es QUAL à quan.

Si el proyecto es deductivo direccionado por un mapa conceptual a priori, los

métodos cuantitativos toman precedencia y pueden ser complementados por

métodos cualitativos. En ese caso se usa la notación QUAN + qual. Si es

secuencial, emplearíamos la notación QUAN à qual.

En nuestra investigación, hemos empleado el método con anotación QUAN à qual,

ya que nos hemos apoyado en el método cuantitativo. El método cualitativo nos ha

servido para examinar y confirmar los hallazgos alcanzados.

La triangulación metodológica no está exenta de dificultades, como las resultantes

de combinar datos textuales y numéricos; la interpretación de resultados

divergentes obtenidos del uso de métodos cualitativos y cuantitativos; el éxito o no

en la delineación y la mezcla de conceptos; el peso de la información procedente de

diferentes fuentes de datos y la dificultad de acertar en la contribución de cada

método cuando se asimilan los resultados (Cohen y Manion, 1990). Pero, como

afirman varios autores (Denzin, 1970; Flick, 1992), la triangulación no implica

enfrentar dos paradigmas distintos o confundir datos numéricos y textuales, sino

aprovechar las ventajas de ambos.

12


Respecto a las muestras seleccionadas, Arias (2000) destaca que a la luz del

propósito general de investigación no hay razón para usar los mismos sujetos para

las muestras cuantitativas y las cualitativas. De hecho, cuando se incorporan

métodos cuantitativos dentro de un estudio cualitativo, la muestra cualitativa

posiblemente sea inadecuada para propósitos cuantitativos debido a la falta de

representatividad de la cualitativa. En el caso de las triangulaciones QUAN + qual o

QUAL à quan, Arias (2000) recomienda que los sujetos incluidos en la parte

cualitativa sean seleccionados de acuerdo con el criterio de buenos participantes

más que por selección aleatoria de la cuantitativa. Esto es, los sujetos escogidos

para la muestra cualitativa deben tener mayor experiencia y las observaciones

seleccionadas deben considerarse como los mejores ejemplos de la situación.

Siguiendo estas recomendaciones, la recogida de información cualitativa de nuestra

investigación se llevó a cabo a través de entrevistas en profundidad a los directores

de las oficinas bancarias por el impacto que ellos generan al resto de colaboradores

y por el propio conocimiento que tienen de la realidad analizada.

Por último, podemos afirmar que la triangulación es un paradigma emergente, que

intenta aprovechar los aspectos positivos de los métodos cuantitativos y cualitativos

y sus fortalezas como creatividad, flexibilidad y profundidad en la recolección y en

el análisis de datos (Cohen y Manion, 1990). Somos conscientes que, al igual que

cualquier otro método de investigación, presenta limitaciones pero entendemos que

la triangulación metodológica nos aporta un enfoque multidimensional y

esclarecedor para analizar nuestro objeto de estudio: El talento y su dirección desde

el enfoque de las capacidades dinámicas.

13


3. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DEL TALENTO: ESTADO DEL

ARTE

3.1

14


CONCEPTO DE TALENTO

“Los conceptos auténticamente interesantes que hay en este mundo tienen la desagradable costumbre de escapar a nuestros más decididos intentos por concretarlos, por hacerles decir algo definido y hacer que se atengan a ello”

Flavell (1977: 19 de la trad. cast.)

Talento. Estamos ante uno de las más apasionantes características del ser humano

como trabajador y probablemente una de las menos estudiadas en la literatura de

la Dirección de Empresas. Talento se ha convertido en los últimos años en uno de

los términos con mayor número de referencias en la literatura de divulgación (más

de 1.500 referencias al talento en la revista Fortune de 2000 a 2003, por ejemplo).

Sin embargo, apenas ha sido analizado en los trabajos científicos académicos. Por

ese motivo, además de realizar un recorrido en el estado del arte de la literatura de

Dirección de Empresas, hemos decidido recurrir al análisis del talento desde la

Psicología, la ciencia que más lo ha estudiado en las últimas décadas.

3.1.1 Concepto de talento desde la Dirección de Empresas

Desde finales de la década de los 90 del pasado siglo hasta nuestros días, el talento

se ha convertido en uno de los términos más recurridos en la literatura de la

Dirección de Empresas, dando lugar a diversos artículos (Hamel, 2000; Crainer and

Dearlove, 2000; Bueno, 2001; Jericó, 2001b) y publicación de libros (O'Reilly y

Pfeffer, 2000; Gubman, 2000; Ridderstrale y Nordström, 2000; Jericó, 2001a,

Berger y Berger, 2004). Sin embargo, y a pesar del interés suscitado en el mundo

empresarial y académico, y conforme a nuestra revisión, el término como tal no se

ha analizado formalmente.

En el lenguaje popular, el término talento se asocia tradicionalmente a una

capacidad extraordinaria. El diccionario de la lengua española lo define como: "la

capacidad para obtener resultados notables con el ejercicio de la inteligencia (…)

Habilidad o aptitud para una cosa determinada" (Moliner, 1988). Además de una

capacidad, el término se asocia igualmente a una moneda antigua. Esta acepción,

sin embargo, no es correcta, ya que, aunque su origen es económico y se remonta a

Babilonia, el talento era una unidad ponderal (25,5 gramos) que se utiliza como tipo

15


de cambio en las transacciones en la Grecia Clásica (Fatás, 1999). El hecho de

asociarlo tradicionalmente con una moneda se debe a una de las parábolas más

conocidas de la Biblia.

En la literatura de la Dirección de Empresas el término talento tiene otra acepción y

se asocia a diferentes conceptos, a saber:

Colectivos específicos y que son escasos por su especialización en el mercado

laboral, como los expertos en nuevas tecnologías (Hamel, 2000; Teece, 2004),

los directivos (Chambers et al, 1998), los directivos con experiencia

internacionales o expatriados (Harvey, Novicevic y Speier, 2000; Devan y

Tewari, 2001); los oficiales en el ejército (McCormick, 1999) o consultores

(Miner, 1973), entre otros.

Los mejores profesionales dentro de una organización, denominados también

"key people" o "best people" (Johnson, 2000; Chowdhury, 2002).

Colectivo de empleados (Bueno, 2001; Jericó 2001a, 2001b).

Tabla 3.1: Diferencias entre información, conocimiento y talento INFORMACIÓN CONOCIMIENTO TALENTO

Proporciona nuevos puntos de vista al sujeto

Hace visibles los significados de las cosas

Es necesaria para crear conocimiento.

Es un flujo de datos estructurados o de mensajes con utilidad para el usuario o sujeto de conocimiento

Proceso dinámico hacia la verdad.

Proceso dinámico basado en el aprendizaje, para entender el ser y el estar del sujeto.

Se crea a partir de un flujo de información.

Relacionado con la acción humana (activo, y a la vez objetivo y subjetivo).

Arraigado en el sistema de valores del sujeto de conocimiento o en sus creencias y compromisos

Proceso dinámico hacia el éxito.

Proceso dinámico basado en el aprendizaje, para entender el saber hacer del sujeto.

Se crea a partir de unos conocimientos y competencias emocionales.

Relacionado con la acción humana y el compromiso de éxito.

Arraigado en el sistema de valores y en las capacidades intelectuales del sujeto de conocimiento.

Fuente: Bueno (2001)

16


Dentro del conjunto de trabajos que abordan el talento, son excepcionales los que

realizan una definición formal sobre el término, o un análisis sobre las diferencias

entre éste y el conocimiento, o entre un profesional talento y otro no considerado

como tal (Bueno, 2001). Bueno (2001) define al talento como un proceso dinámico

hacia el éxito, basado en el aprendizaje, creado a partir de unos conocimientos y

competencias emocionales, relacionado con la acción humana y el compromiso de

éxito y arraigado en el sistema de valores y en las capacidades intelectuales del

sujeto de conocimiento y sugiere una diferenciación entre la información, el

conocimiento y el talento, tal y como figura en la Tabla 3.1.

Algunas de las características mencionadas por Bueno (2001) sobre el talento

podemos asociarlas a otros términos, como destrezas o capacidades personales

(Ansoff, 1965), competencia (Camisón, 2002) o competencia básica distintiva

(Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002), entendida ésta

como "las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un

determinado éxito en sus iniciativas profesionales” (Morcillo, 1997: 47). Sobre estos

conceptos, regresaremos en el siguiente capítulo.

En definitiva, podemos resumir que los trabajos sobre el talento desde la literatura

de la Dirección de Empresas son escasos a lo que se refiere a su análisis formal,

aunque sí podemos destacar las siguientes características sobre el mismo:

Se relaciona con el éxito o la consecución de resultados (Bueno, 2001;

Hamel, 2000; Teece, 2004)

Interviene el compromiso y la acción (Jericó, 2001a, 2001b) y se basa en el

aprendizaje (Bueno, 2001)

Inciden diversos elementos, como los conocimientos, las capacidades

intelectuales, las competencias emocionales y el sistema de valores del

individuo (Bueno, 2001; Jericó, 2001a, 2001b)

Se considera como un recurso escaso (Chambers et al, 1998) y un paso

posterior al conocimiento (Ridderstrale y Nordström, 2000; Bueno, 2001).

Se atribuye a persona físicas, pertenecientes a determinados colectivos, así

como equipos de profesionales (Jericó 2001a, 2001b).

Sin embargo, al existir un escaso cuerpo de doctrina sobre el talento, en

comparación a otros conceptos empleados en la literatura de la Dirección de

17


Empresas, consideramos necesario ahondar en otra ciencia que lo haya estudiado

anteriormente, como es el caso de la Psicología. Las conclusiones que extraigamos

nos aportarán luz sobre la definición del talento y los elementos que inciden para

que éste se considere como tal.

3.1.2 Concepto del talento desde la Psicología y su evolución

histórica

La Enciclopedia de Psicología define al talento como "una habilidad o capacidad,

habitualmente innata, la cual es valorada en una determinada cultura" (Encyclopedia

of Psychology, 2000). Según la Psicología, el talento es diferente al genio. Este

último se asocia a personas que tienen unas habilidades creativas que asombran

incluso a los propios expertos de esa área. Se supone que el genio tiene talento,

pero no sucede igual a la inversa: Las personas con talento no son necesariamente

genios.

El concepto de talento entendido en algunos casos como superioridad intelectual ha

sufrido una importante evolución. En las sociedades precapitalistas, como la Edad

Media o el Renacimiento existe el mito de las "élites" intelectuales, vinculadas a

distintos niveles de una clase - aristocracia o clero -, bajo el principio asumido de

que una clase o un grupo dirigente era mejor que los otros por causas

sobrenaturales o hereditarias. Su superioridad social era identificada, además,

como superioridad intelectual y moral (Adreani, 1978). En las sociedades

capitalistas y neocapitalistas, el dominio económico de la burguesía, basado en el

liberalismo, reemplaza al de la aristocracia, lo que produce que se desvanezca la

predestinación sagrada que rodea a los nobles y se comience a exaltar las

capacidades individuales que aseguran el éxito. Es, entonces, cuando se

transforman las estructuras políticas y se democratizan las formas de educación

para ofrecer igualdad de oportunidades a todos (ibid). A pesar de estos cambios, la

forma de considerar a los individuos con talento no varía en comparación con la

18


Edad Media. Se sigue creyendo que son capacidades innatas, independientes del

entorno y que surgen siempre, aun en circunstancias desfavorables1.

El cambio más notable del concepto del talento se produce cuando evoluciona su

análisis desde una justificación religiosa/supersticiosa como signo de

predestinación divina, a una dimensión "científica", fundamentada en la teoría

evolucionista de la selección natural. Con dicha teoría se ofrece "una base científica

al poder de algunos individuos biológica e intelectualmente privilegiados" (Adreani,

1978: 8). El estudio de las personas con talento comienza, por tanto, en los países

anglosajones, debido al desarrollo capitalista, la ética protestante y la valoración de

la autoafirmación mediante la iniciativa y la inteligencia.

En las investigaciones psicológicas de finales del siglo XIX, Galton y su alumno

Cattel marcan la tendencia, asegurando que el talento es algo innato, puesto que

las evidencias demuestran que los hombres eminentes provienen de familias de élite

(Las primeras obras que marcaron esta corriente fueron The Hereditary Study of

Genius y English men of Science escritas por Galton y publicadas en 1869 y 1874,

respectivamente). Hay que esperar hasta las décadas 20 y 30 del siglo XX, para

imponerse el criterio de que el talento puede desarrollarse y mejorar en

determinados ambientes (Adreani, 1978). El espaldarazo para el análisis de las

raíces del talento se produjo por factores políticos y científicos (Guerra Fría entre

Estados Unidos y la URSS, la competencia internacional, la globalización de los

mercados…) que impusieron con fuerza creciente la necesidad de "ampliar la base

del reclutamiento del talento (…) para responder a la mayor demanda de capacidad

directiva, a las exigencias de la expansión económica y a las exigencias del progreso

tecnológico" (ibid: 10)2. En el último cuarto de siglo XX, en respuesta a los

movimientos estudiantiles, la agudización de los conflictos y las tensiones sociales

en todo el mundo, se demandan personas capaces de encontrar soluciones,

viviendo en sociedad y colaborando con el resto. En definitiva, el objetivo no es

crear artificialmente genios predestinados a tareas superiores y aislados de su

entorno, como se había pretendido en épocas anteriores, sino de "determinar las

mejores condiciones donde las capacidades intelectuales se desarrollan, para

1 Un ejemplo de aplicación de esta creencia son las leyendas y cuentos de príncipes criados por campesinos y que de forma espontánea revelan sus dotes. 2 Por ejemplo, los estudios sobre creatividad comenzaron en Estados Unidos de forma sistemática después del lanzamiento del primer Sputnik soviético en 1957.

19


extenderlas al mayor número de personas" (ibid: 11). El objetivo anterior es uno de

los principales del estudio del talento desde la Psicología. Veamos a continuación

los principales hallazgos que nos aportan conclusiones interesantes a nuestra

investigación.

a) ¿El talento es una capacidad?

En la actualidad existe consenso en afirmar que el talento es una capacidad. Así

lo definen tanto el Diccionario de la Lengua Española (Moliner, 1988) como la

Enciclopedia de Psicología (Encyclopedia of Psychology, 2000). Las capacidades

que más se han estudiado en las investigaciones psicológicas son aquellas que

se miden a través del coeficiente intelectual - la capacidad matemática o

lingüística -, así como otras, como las habilidades musicales, por ejemplo. Sin

embargo, las evidencias demuestran que los rendimientos notables se pueden

alcanzar en más campos de los analizados tradicionalmente (Encyclopedia of

Psychology, 2000). Diferentes autores han propuesto tipologías de la

inteligencia, como Dunnette (1976) o Marina (1993), pero es quizás la realizada

por Gardner (1983) en su "Teoría de las Inteligencias Múltiples", recogida en la

Tabla 3.2, la que ha tenido un mayor eco. Para dicho autor, la inteligencia es la

capacidad para resolver un problema o crear un producto valorado

positivamente en uno o más marcos culturales. La cultura es, por tanto, la que

considera que dicha capacidad sea considerada inteligente.

Tabla 3.2: Tipos de inteligencia según Gardner (1983) Inteligencia lógico-matemática o la capacidad de razonar y calcular, siguiendo una lógica sistemática. Inteligencia lingüística o la capacidad de leer, de escribir y de comunicarse con los demás. Inteligencia visoespacial o la capacidad de pensar en imágenes y visualizar resultados futuros. Inteligencia musical o la capacidad de crear música, de componer, de tocar una partitura, de cantar bien. Inteligencia corporal-cinestésica o la capacidad de utilizar la destreza física para distintas actuaciones, como bailar, hacer deporte e, incluso, intervenir en el caso de un cirujano. Inteligencia intrapersonal o la capacidad de conocerse a sí mismo, de reflexionar sobre el propio comportamiento, obtener enseñanzas para sí y para los demás, de marcarse objetivos y avanzar para lograrlos. Inteligencia interpersonal o la capacidad de relacionarse con los demás, de entender sus motivaciones, de crear lazos afectivos y de trabajar juntos. Fuente: Gardner (1983)

Aunque Gardner (1983) emplea el término de inteligencia, esta definición se

aproxima a lo que nosotros entendemos como talento, como analizaremos más

20


adelante. Además de su propuesta sobre los diferentes tipos de inteligencia, este

utor destaca otra evidencia importante: Una persona con un talento o un tipo de

inteligencia no lo tiene en el resto de los campos.

b) ¿El talento es innato?

Tabla 3.3: Principales evidencias sobre si el talento es o no innato Principales evidencias que sugieren que

el talento es innato Principales evidencias que sugieren que

el talento no es innato Informes sobre niños con extraordinarias habilidades desde temprana edad y con una aparente ausencia de posibilidades para ese tipo de aprendizaje (Feldman y Goldsmith, 1986; Hargreaves, 1986; Shuter-Dyson y Gabriel, 1981; Sloboda et al., 1985; Radford, 1990; Winner y Martino, 1993, entre otros).

Falta de evidencias positivas convincentes: Excepto en los pocos casos de autismo que se mencionan en la mayoría de los hallazgos en los que los niños demostraban extraordinarias habilidades no se analizaba si los padres habían estimulado esa habilidad en el niño anteriormente (Super, 1976).

Extrañas capacidades que podrían tener una base innata (por ejemplo, un “perfecto” oído al diapasón), que aparecen espontáneamente en muy pocos niños y que puede incrementar su probabilidad de que llegar a ser excelentes músicos (Takeuchi y Hulse, 1993; Schlaug et al, 1995, entre otros).

Evidencias negativa: En el caso de la investigación sobre la capacidad de un “perfecto” oído al diapasón, diferentes autores demostraron que dicha capacidad erraba como predictor de una posterior capacidad musical (Howe y Smith, 1988).

Investigaciones que aseguran una correlación de ciertas habilidades y capacidades con aspectos biológicos como la condición de zurdo, desórdenes inmunes, miopía (Benbow y Lubinski, 1993), presión del flujo sanguíneo (Horn, 1986), exposición prenatal a altos niveles de testosterona (Geschwind y Behan, 1982), alergia, niveles de ácido úrico e índices de glucosa en el metabolismo (Storfer, 1990) y lateralización del cerebro (Barrett y Eysenck, 1993), entre las más destacadas.

Otras evidencias negativas. Seligman (1994), después de las investigaciones sobre el perfil psicológico realizadas a 110 pares de gemelos univitelinos y 27 pares de gemelos bivitelinos, concluye que los únicos factores que parecen innatos o inmutables son tres: el cociente intelectual, la capacidad de engordar y la identidad sexual. El resto de capacidades pueden ser desarrolladas.

Historias de casos de autismo, considerados como “intelectuales idiotas”, y que demuestran una extraordinaria capacidad con una ausencia de oportunidades para aprenderla (Sloboda et al, 1985; Howe y Smith, 1988; Treffert, 1989, entre otros).

Necesidad de formación y desarrollo previo: La observación de Hayes (1981) y Simonton (1991) de que individuos con "talento" no alcanzan rendimientos superiores sin una formación y desarrollo previo.

Fuente: Howe et al (1998) y elaboración propia.

A pesar de que la propia Enciclopedia de Psicología (Encyclopedia of

Psychology, 2000) define al talento como una capacidad innata, cada vez son

más los investigadores que niegan dicha suposición (Hayes, 1981; Simonton,

21


1991; Ericsson y Charness, 1995; Howe, Davidson y Sloboda, 1998, entre

otros), por un doble motivo: Todavía se sabe muy poco acerca de las

cualidades genéticas y cada vez son más numerosos los hallazgos que

evidencian que el talento depende más de la formación, la práctica, la

motivación o la cultura social, que de sus condiciones biológicas. Si bien es

cierto que el debate continua abierto, las evidencias a favor de que no sea

innato parecen crecer a mayor velocidad (Howe et al., 1998). Véase Tabla 3.3.

c) ¿El talento depende de cada cultura?

Existe un gran consenso en reconocer que la cultura social determina si una

capacidad sea considerada como talento. Distintas investigaciones en

culturas no occidentales evidencian este hecho, entre las que cabe destacar

las realizadas por Super (1976) y Kearins (1981), entre otros. El estudio de

Super (1976) se centra en el origen de la habilidad precoz de sentarse y

caminar de niños de ciertas partes de África comparada con la mayoría de

niños de Occidente. Antes de esta investigación, se pensaba que dicha

habilidad motora se debía a una cuestión genética o biológica. Después de

analizar niños de una tribu de Kenia, comprobó que aquellos que

evidenciaban dicha habilidad eran a los que sus madres más les habían

estimulado su cuerpo. De hecho, cuando estos niños les trasladaban a otra

cultura en la que no había esta costumbre de tocarles, no mostraban una

habilidad precoz. El estudio de Kearins (1981) se centró en las habilidades

precoces en memoria visual de niños aborígenes de Australia y comprobó que

éstas llegan a desaparecer cuando los padres no las refuerzan a través de la

formación.

d) ¿El talento se desarrolla?

Independientemente del debate sobre si el origen del talento es genético o no,

parece existir unanimidad sobre que éste puede desarrollarse. Incluso,

diversas investigaciones (Chase y Ericsson, 1981; Bennett, 1983; Sosniak,

1985; Ericsson y Faivre, 1988; Csikszentmihalyi, Rathunde y Whalen, 1993;

22


entre otros) confirman que no sólo puede desarrollarse, sino que ha de

hacerse si se desea alcanzar resultados notables. Las principales evidencias

psicológicas sobre el desarrollo del talento son las siguientes (Howe et al,

1998):

El talento puede desarrollarse, incluso en individuos que no parecen disponer

de conocimientos, experiencia o capacidades previas sobre el área que se

desea desarrollar: Evidencias del desarrollo de habilidades en percepción y

memoria en determinados adultos confirman que estas personas podían

alcanzar niveles de rendimiento muy superior, incluso respecto a expertos en

psicología del aprendizaje (Chase y Ericsson, 1981; Ericsson y Faivre, 1988).

El tiempo de dedicación a la formación y desarrollo es básico para alcanzar

resultados notables: Sosniak (1985, 1990) evidenció que músicos adultos

considerados como talentos no se caracterizaban ni por un estilo distinto de

aprendizaje que les hubiera permitido aprender más rápido o con menos

esfuerzo, ni porque hubieran contado con capacidades innatas desde la

infancia (según aseguraban sus propios padres), sino a la combinación de

oportunidades y al tiempo dedicado a la formación. Según diversos autores,

el tiempo de dedicación es una de las variables más importantes que inciden

en el rendimiento, tanto es así, que incluso se ha llegado a estimar en diez

años el periodo necesario para alcanzar un determinado talento. A este

hecho, Gardner (1983) lo denomina "la regla de oro de los diez años",

aplicable a todos los tipos de inteligencia que él clasifica (véase apartado 0, y

que han constatado diferentes investigaciones en distintos campos:

matemáticas, música (Hayes, 1981), juego del ajedrez (Simon y Chase, 1973),

diagnóstico médico (Patel y Groen, 1991) o deportes (Kalinowski, 1985;

Monsaas, 1985), por citar algunos.

La experiencia incide en el rendimiento: Bennett (1983) compara el

rendimiento de estudiantes universitarios sirviendo bebidas con el obtenido

por camareros sin estudios. La evidencia constata que este último grupo era

mucho más eficiente que el primero, lo que demostraba que el desarrollo en

el puesto de trabajo, la experiencia o el conocimiento tácito, según otros

23


autores (Polanyi, 1958, 1966, 1969; Nonaka y Takeuchi, 1995) contribuyen a

alcanzar resultados superiores3.

Existen otros factores que inciden en el desarrollo del talento. Super (1976);

Sosniak (1985, 1990), Kliegl et al. (1989), Berry (1990), Csikszentmihalyi,

Rathunde y Whalen (1993) evidenciaron que el rendimiento del desarrollo

depende, además de las variables señaladas anteriormente, de otros factores

que podemos agruparlos en los siguientes:

o Motivación: intereses, preferencias, valores, motivos personales y el

disfrute con la actividad que se realiza

o Rasgos de la personalidad: autoconfianza, temperamento, optimismo,

entusiasmo y energía.

o Aspectos cognoscitivos: tener claro los objetivos que se pretenden

conseguir a largo plazo, conocimientos y/o habilidades de la persona a

priori del periodo de formación.

o Aspectos fisiológicos: fatiga, ansiedad, atención, concentración,

distracción;

o Aspectos relacionados con el propio desarrollo: Oportunidades para

desarrollarlo y calidad de la formación impartida.

3 A este hecho, en Dirección de Empresas se denomina "economía de aprendizaje" y que se deriva de la reducción de costes que de mano de obra directa y en el mejor aprovechamiento de los recursos por cada cantidad producida. Las primeras formulaciones empíricas fueron propuestas por Boston Consulting Group (Bueno, 1996a: 182).

24


3.2 ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL TALENTO

3.2.1 Paradigmas en el análisis del desarrollo cognitivo y el

comportamiento humano

La literatura de la Dirección de Empresas y de Psicología son unánimes al

identificar el talento como una capacidad para obtener resultados notables o

extraordinarios, como hemos revisado anteriormente. Si partimos del supuesto que

el interés de las compañías por el talento de sus trabajadores es la obtención de

altos niveles de rendimiento, nuestro objetivo se deberá centrar entonces en el

análisis de los elementos que inciden en dicha consecución. Dicho análisis lo

realizaremos bajo las recomendaciones de Ziman (1925/1984), quien sugiere que

cualquier ciencia y concepto complejo “existe en tres dimensiones a la vez y no

puede comprenderse apropiadamente si se describe en tres aspectos separados”

(ibid: 19). Dichas dimensiones son: a) la filosofía, que aporta la teoría o la base

conceptual; b) la Psicología, que describe el proceso mental, inteligente dentro del

individuo; c) y la sociología, como el acervo acumulado dentro la sociedad. Así pues,

si queremos abordar el talento debemos realizarlo atendiendo a las tres

dimensiones anteriores. Sin embargo, en nuestro análisis hemos incorporado una

matización. La sociología la hemos incorporado en la Psicología, puesto que ésta

aborda a su vez los aspectos sociales en el desarrollo cognitivo. Hemos incluido,

además, las “teorías de comportamiento organizativo”, porque suponen la aplicación

del marco conceptual anterior. De esta forma, nuestra revisión se realiza desde las

siguientes ciencias y autores:

Filosofía, en su vertiente gnoseológica, la cual establece el marco conceptual

del conocimiento y pensamiento (Hessen, 1948; Edwards, 1972; Ferrater

Mora, 1990; Moser, 1995; Rábade, 1995);

Psicología, en su vertiente del análisis del desarrollo cognitivo, el cual

abordan los elementos cognitivos que influyen en las personas (Seoane,

1982; Delclaux y Seoane, 1982; Monserrat, 1987; Pozo, 1989; Richardson,

1998);

25


Teorías del comportamiento organizativo, las cuales analizan los factores que

inciden en las personas o en su motivación para lograr resultados

extraordinarios en el trabajo (Pérez-López, 1985; Landy y Becker, 1987;

Kreitner y Kinicki, 2001; Porter y Lawler, 1968, entre otros).

Por otra parte, nuestro esquema de revisión de las tres ciencias mencionadas lo

hemos realizado apoyándonos en el concepto de paradigmas, entendidos como

“realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo,

provocan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica” (Kuhn,

1962: 13). En otras palabras, el paradigma es casi una forma de concebir el mundo

a través del prisma de una disciplina concreta, que se elabora a partir de teorías y

técnicas particulares para resolver problemas de investigación en el contexto de un

área determinada. Aplicando la propuesta de Kuhn al análisis del rendimiento del

trabajo y del talento, podemos suponer que dependiendo del paradigma reinante se

interpretará de una determinada forma los elementos que inciden en él.

En nuestra revisión no hemos hallado trabajos que integraran las tres ciencias

anteriores (Filosofía, Psicología y comportamiento organizativo), por lo que hemos

identificado cada una de ellas basándonos en los paradigmas reinantes, los cuales

son:

Filosofía: Empirismo, racionalismo y criticismo, paradigmas universalmente

aceptados. Dichos paradigmas actúan como marco de desarrollo del resto de

las ciencias (Hessen, 1948).

Desarrollo Cognitivo: Asociacionismo, innatismo y constructivismo, en

términos de Richardson (1998); o asociacionismo, cognitivismo y

autopoiético, en terminología de von Krogh, Roos y Slocum (1994),

respectivamente4.

4 En el caso de las teorías de desarrollo cognitivo, no hemos tenido en cuenta las propuestas mixtas que han surgido en la última década, como el innatismo con construccionismo (Karmiloff-Smith, 1992; Plunkett y Sinha, 1992) o innatismo con construccionismo y asociacionismo (Halford, 1993; Elman et al, 1996).

26


Comportamiento organizativo: No parece existir clasificaciones

“universalmente aceptadas”. Basándonos en las clasificaciones de

Schermerhorn et al. (2000) y Robbins (1999), hemos asignado las principales

teorías de comportamiento organizativo a los tres paradigmas capitales5.

En la Tabla 3.4 recogemos los tres paradigmas capitales en la gnoseología y sus

correspondientes en desarrollo cognitivo y comportamiento organizativo.

5 Hemos incorporado dentro de las teorías empiristas y asociacionistas la Teoría motivador-higiene (Herzberg et. al.,1959), Modelo de las características laborales (Hackman y Oldham, 1980) y Teoría del Establecimiento de Objetivos (Locke y Latham, 1990), ya que aunque analicen aspectos internos de motivación, en especial en la propuesta de Hackman y Oldham (1980), se focalizan en el peso de los elementos del entorno en el comportamiento y en la motivación de las personas.

27


Tabla 3.4: Teorías de Desarrollo Cognitivo y Comportamiento Organizativo según los principales paradigmas de Filosofía

EMPIRISMO Y ASOCIACIONISMO RACIONALISMO E INNATISMO CRITICISMO O CONSTRUCTIVISTA

Filosofía Origen: Aristóteles, quien sugiere que el conocimiento se alcanza a través de la experiencia sensorial o empírica.

Seguidores: Locke, Hume y James, quien propugna el utilitarismo. Éste considera que los auténticos activadores de la mente humana son el dolor y el placer.

Origen: Platón, quien propone que el conocimiento se alcanza a través del pensamiento y del discurso racional.

Seguidores: Descartes y Leibniz

Origen: Kant, quien sugiere que estamos provistos de conceptos básicos organizadores abstractos (de cantidad, calidad, relación y modalidad), pero que dan sentido y forma a la experiencia o a las intuiciones.

Seguidores: Neokantianos

Desarrollo Cognitivo

Principio: La experiencia sensible se almacena en forma de asociaciones del mundo real (Quillian, 1969; Anderson y Bower, 1973, Chi y Ceci, 1987).

Principal teoría: Conductismo, el cual presenta diferentes enfoques:

- Extremo: No analiza elconocimiento, ya que considera que no incide en el comportamiento. Skinner (1948)

- Procesamiento de la información: Se aprovecha el símil del ordenador con la mente, y se destacan los factores heredados genéticamente (Pylyshyn, 1978; Vera y Simon, 1994; Bruner, 1990...).

- Metodológico: Considera las funciones cognitivas como “procesos superiores o mediadores” (Tolman, 1948; Hebb, 1949)

- Socioasociacionistas: Se analiza el impacto de la sociedad que condiciona la experiencia sensible (Rachlin, 1970)

Principio: El sistema cognitivo tiene una forma y una estructurapredeterminada por la genética, la cual dicta, guía o restringe el curso del desarrollo cognitivo

Principio: Los patrones son representaciones construidas que forman los pensamientos y que trabajan sobre el mundo, sin ser copias de él

Principales teorías:

- Socioinnatistas: Se destaca el impacto de la sociedad y los mecanismos innatos (Trevarthen, 1977; Frye, 1993)

- Conexionismo: Presencia de las redes neuronales (Plunkett y Sinha, 1992)

Principales teorías:

- Teoría piagteriana: Patrones resultantes de factores genéticos y la experiencia sensible (Piaget (1926/1972). Socioconstructivismo: Patrones resultantes de factores genéticos y las herramientas culturales (Vygotsky, 1962)

- Otras teorías: la gestalt, (Robinson, 1981), la teoría del esquema (Bartlett, 1932), los modelos mentales (Johnson-Laird, 1983) y la teoría del análisis predictivo (Mandler, 1992).

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Tabla 3.4: Teorías de Desarrollo Cognitivo y Comportamiento Organizativo según los principales paradigmas de Filosofía (cont.) Comporta-miento organizativo

Los factores que inciden en la motivación:

- Científica: Sólo las recompensas y castigos (Taylor, 1911; Gulick y Urwick, 1937).

- Teoría motivador -higiene: Motivadores, relacionados con el contenido de la tarea misma, e higiénicos, asociados al contexto laboral o al entorno (Herzberg et. al.,1959).

- Modelo de las características laborales: Variedad de destreza, identificación e importancia de la tarea, autonomía y feedback (Hackman y Oldham, 1980).

- Teoría del Establecimiento de Objetivos: Objetivos definidos por la organización (Locke y Latham, 1990)


- Movimiento de las relaciones humanas: Aspectos emocionales y sociales (Mayo, 1933; Follet, 1949; McGregor, 1960).

- Teorías de la Necesidad: La satisfacción de las necesidades o motivos (Maslow, 1954; Deci, 1971; Lepper, Greene y Nisbett, 1973; Lepper y Greene, 1978; McClelland, 1985; Pérez-López, 1985).

- Teoría individual de la organización (March y Simon, 1958): El estado interno y el entorno


- Realismo ecológico: Calidad de los sistemas receptores de información y affordance del entorno (Gibson, 1979)

- Sistemas dinámicos: El entorno, el cuerpo y el sistema nervioso (Oyama, 1985)

- Teoría de la equidad: Resultado de los insumos que aporta el trabajador y los resultados que obtiene (Adams, 1963)

- Teoría de la expectativa: Valencia, su instrumentalidad y la expectativa (Vroom, 1964), así como el rendimiento y la satisfacción, en el caso de Porter y Lawler (1968).

- Combinación de factores individuales y de contexto: Mitchell (1997) y Kreitner y Kinicki (2001)

Fuente: Elaboración propia.

29


Los paradigmas en comportamiento humano nos invitan a realizar la revisión de los

siguientes elementos que condicionan el talento, agrupándolos en tres tipos:

Factores internos: Constituyen la capacidad de la persona, tanto cognoscitiva

como emocional. Nos centraremos fundamentalmente en la primera –

conocimiento y conocer- dada la trascendencia que tiene para la resolución

de problemas y el rendimiento en el trabajo. Igualmente, la capacidad

emocional, así como el resto de elementos, hoy por hoy tienen un importante

camino que recorrer en el terreno empírico (Lord, Klimoski y Kanfer, 2002).

Factores de contexto: Son los factores que condicionan el entorno de trabajo.

Ambos factores generarán las oportunidades y límites para que el profesional

pueda desarrollar o no su capacidad intelectual y que han sido abordados

por diferentes autores, como Ortega y Gasset (1941) o Simon (1976).

Procesos motivaciones: La motivación es el resultante de los factores internos

(en especial, los motivos) y los factores de contexto. La interacción entre

ambos se traduce en términos de esfuerzo, de metas organizativas y de

necesidades no satisfechas.

A continuación vamos a analizar con más detenimiento cada uno de los elementos

que condicionan la consecución de resultados y por ello, el talento.

30


3.2.2 Factores internos

3.2.2.1 Tipología de factores internos

Los factores internos son los que generan la capacidad del profesional. Según

entendemos, la capacidad incluye la habilidad. Mientras que la habilidad es la

destreza específica de manipular objetos físicamente, la capacidad puede referirse

también a procesos cognitivos6. Hemos analizado anteriormente las características

de la capacidad asociada al talento desde la Psicología, y hemos destacado que el

conocimiento y el desarrollo cognitivo (conocer o aprender) es un elemento

diferencial. Pero aunque éste sea importante, no es el único que incide en la

capacidad interna del individuo y, por tanto, en su desempeño. Los estudios en

Psicología así como en comportamiento organizativo nos apuntan a señalar que,

además del conocimiento y el conocer, existen otros factores internos que

condicionan nuestra capacidad, como las emociones, las características biográficas,

la personalidad, la fisiología del cuerpo, los valores, las habilidades físicas y las

habilidades intelectuales (inteligencia y memoria), entre los más importantes.

A continuación, recogemos en la Tabla 3.5 una breve definición de cada uno de

ellos, para centrarnos posteriormente en el conocimiento y el conocer, como

diferenciales de la capacidad interna y del talento.

6 En nuestra propuesta conceptual consideramos que capacidad equivale en inglés a skills y que habilidad a abilities. Sin embargo, en algunas traduciones de trabajos de comportamiento organizativo, como del trabajo de Kreitner y Kinicki (2001), figura el término skill traducido como habilidad. Hemos preferido mencionar capacidad como aglutinante de habilidad, porque creemos que ésta última en español tiene un componente más restringido y asociado con destreza.

31


Tabla 3.5: Factores internos además del conocimiento y el conocer que afectan a la capacidad del profesional Factores Definición y clasificación Impacto en el rendimiento y en el talento Características biográficas

Las características biográficas son datos objetivos que diferencian a las personas y que pueden diferenciarse en dos tipos (Loden y Rosener, 1991): - Dimensiones primarias, consideradas innatas (edad,

raza, etnia, sexo, aptitudes, cualidades físicas y orientaciones sexuales o afectivas)

- Dimensiones secundarias, las cuales puedenalterarse (formación laboral, estudios, ubicación geográfica, estado civil, creencias religiosas, experiencia militar, con o sin hijos).

- Género: Existen pocas evidencias sobre cómo afecta su rendimiento en el trabajo, al igual que sucede con el estado civil.

Algunos características se han analizado en relación con el nivel de aprendizaje individual y de diferentes indicadores de negocio, llegando a las siguientes conclusiones (Kreitner y Kinicki, 2001): - Edad: No parece existir consenso en su correlación con

la productividad y la satisfacción en el trabajo.

- Estado civil: Son pocos los estudios llevados a cabo, pero los existentes demuestran que los casados tienen pocas ausencias, menos rotación y más satisfacción que sus compañeros solteros.

- Antigüedad: Parece ser indicador poderoso para explicar la frecuencia de faltas.

- Resto de características: A excepción de la formación que ya se ha mencionado, no se han encontrado relaciones con el rendimiento en el trabajo.

Personalidad La personalidad podemos definirla como la combinación de características estables físicas y mentales que le dan al individuo su identidad (McCrae, 1993). Una clasificación “universalmente aceptada” es la que la diferencian en cinco tipos (Barrick y Mount, 1993): Extraversión (abierta, locuaz), simpatía (digna de confianza, de buen carácter), diligencia (dependiente, responsable), estabilidad emocional (relajado, seguro) y apertura a experiencia (intelectual, imaginativo).

En opinión de Kreitner y Kinicki (2001), los estudios de correlación entre las dimensiones de la personalidad y los resultados en el trabajo han demostrado que no son buenos predictores (Cortina et.al., 1992; Barrick y Mount, 1993), ya que aunque la diligencia correlaciona positivamente (Barrick y Mount, 1991; Tett et.al., 1991), no resulta ser un fuerte indicador.

Emociones La emoción es un estado o proceso emocional que funciona en la gestión de objetivos (Fridja, 1986), cuya duración es de unos segundos o unas horas, a diferencia de los estados de ánimo que duran más tiempo.

Análisis relativamente recientes han constatado la relación de las emociones positivas con la satisfacción en el trabajo (Weiss y Cropazano, 1996; Fisher, 2000), el liderazgo (Fitness, 2000; Lewis, 2000), los grupos de trabajo (George y Bettenhausen, 1990), la creatividad y el compromiso con la organización (Fredrickson, 1998).

Fuente: Elaboración propia.

32


Tabla 3.5: Factores internos además del conocimiento y el conocer que afectan a la capacidad (cont) Factores Definición y clasificación Impacto en el rendimiento y en el talento Cultura La cultura es “el equivalente funcional del aparato

instintivo” (Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994: 27) o la segunda piel que suple las deficiencias del equipamiento del hombre (Monserrat, 1987).

Los factores culturales condicionan el comportamiento de las organizaciones (Davenport y Prusak, 1997; Nonaka y Takeuchi, 1995) y han sido analizado en procesos de inernacionalización (Tung, 1987), en el liderazgo transcultural (Hofstede y Bond, 1988), en la gestión de conflictos interpersonales (Kozan, 1989) y en definitiva, en la conducta de los profesionales (Punnet y Withane, 1990; Kreitner y Kinicki, 2001).

Fisiología del cuerpo

Es “un básico estrato de nuestras conductas y preferencias” (Marina, 1993: 217), en donde se incluyen los acontecimientos hormonales, el metabolismo de los neurotransmisores, los trastornos metales o laenfermedad.

Los estudios entre rendimiento en el trabajo y fisiología del cuerpo son todavía incipientes, si bien comienzan a realizarse en corrientes como la fisiología de la conducta (Carlson, 1999), la bioPsicología (Pinel, 2001), la neurociencia (Kandel et al, 1999) o las redes neurales (Shepherd, 1991).

Procesos superiores

Los principales procesos superiores estudiados en Psicología son la memoria y la inteligencia. La primera se define como el proceso por el cual lo que se aprende puede ser almacenado con la posibilidad de recuperarlo posteriormente (Baddeley, 1999), que puede ser a corto y largo plazo, consciente e inconsciente, memoria declarativa, semántica, operativa, episódica oprocedimental (Belloch et al, 1995).

Igualmente, la inteligencia es otra de las facultades que más parecen correlacionar con el rendimiento y talento de los profesionales, como hemos recogido en el apartado 3.1.2.

La inteligencia es “ese modo de obrar, que resuelve problemas nuevos y que permite un ajustamiento flexible a la realidad” Marina (1993: 19) y que en el caso del hombre, le permite crear nuevos fines, nuevos planteamientos. Una de las principales clasificaciones es la propuesta por Gardner (1983), como hemos visto en el apartado 3.1.2.

Con respecto a la memoria, parece existir un consenso en considerar ésta como un multiplicador en el desarrollo cognitivo y en una mejora del rendimiento (Riedl, 1981; Davenport y Prusak, 1997).

Motivos Los motivos son "las razones por las que las personas invierten su tiempo en hacer lo que hacen" (McClelland, 1985: 32). Las principales clasificaciones son las propuestas por Maslow (1954), Lawler y Porter (1967), Deci (1971), McClelland (1985) y Pérez-López (1985), como hemos mencionado.

Los motivos son los principales mediadores en el comportamiento laboral, según el paradigma Racionalista o Innatista.

33


3.2.2.2 El conocimiento: Concepto e implicaciones

a) Supuestos de partida

El impacto de las capacidades cognitivas, en especial del conocimiento, en la

economía y en las organizaciones ha sido un tema recurrente en la literatura de

la Dirección de Empresas. Como recoge Bueno (2003), Marshall (1890) ya

destaca en el siglo XIX la importancia del conocimiento, pero es a partir de las

últimas décadas de la centuria pasada cuando cobra un relieve en la comunidad

empresarial. El motivo es porque éste se ha considerado “como activo o recurso

crítico en los procesos económicos de las diferentes organizaciones, a través del

cual éstas logran crear la mayor parte del valor apreciado por el mercado, a la vez

que con una dirección adecuada alcanzar sus competencias esenciales” (Bueno,

2003: 1).

Los investigadores han abordado el impacto del conocimiento desde diferentes

perspectivas: Cómo éste se relaciona con el aprendizaje de las organizaciones

(March y Olsen, 1976; Argyris y Schön, 1978; Sims y Gioia, 1986; Simon, 1991;

Sitkin, 1992); cómo las habilidades individuales pueden o no ser aprovechadas

para el beneficio de la organización (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995;

Spender, 1996a, 1996b); cómo las actividades de los grupos pueden constituirse

en aprendizaje organizativo (Weick y Westley, 1996; Weick, 1991); cómo la

creación del conocimiento incide en la formación de la estrategia (Salmador,

2001) o cómo un grupo de normas y procedimientos organizativos explícitas

puede constituirse como parte de la memoria organizativa (Cohen y Bacdayan,

1994), entre otros. Igualmente, el estudio del conocimiento se ha relacionado

con otros conceptos como la formación de capital intelectual (Steward, 1997), las

competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990), la innovación dentro de la

empresa (Leonard-Barton, 1995) o la dirección del talento (Bueno, 2001; Jericó,

2001a, 2001b).

En los trabajos sobre el conocimiento se han propuesto distintas definiciones,

que dependen del paradigma en donde se enmarque, como reconoce von Krogh,

Roos y Slocum (1994) y Salmador (2001). Igualmente, se han sugerido diferentes

enfoques de análisis (Varela et al., 1991; von Krogh, Roos y Slocum, 1994;

34


Spender, 1996; von Krogh, 1998; Salmador, 2001), sin embargo, y en opinión de

Cook y Brown (1999), en una gran parte de estos trabajos se otorga más

importancia al conocimiento individual que al del grupo y al explícito que al

tácito. Así, por ejemplo, Simon (1991) asegura que el aprendizaje organizativo se

superdita al individual, ya que “todos los aprendizajes tienen lugar en la cabeza

de los individuos” (ibid: 125). Nonaka (1994), por su parte, señala que “el

conocimiento tácito de los individuos puede encontrarse en el corazón del proceso

de creación de conocimiento [...] a través de su externalización” (ibid: 20),

entendida ésta como el proceso de conversión del conocimiento tácito en

explícito. Cohen y Bacdayan (1994) sugieren que las normas y procedimientos

organizativos surgen “cuando los individuos almacenan los componentes de una

rutina en la memoria procedimental” (ibid: 554). Weick y Roberts (1993)

describen la “mente colectiva” en términos de un distintivo patrón de actividades

interrelacionadas que surgen desde las acciones individuales. Por último,

Hutchins (1991) aborda “las formas en las que las propiedades cognitivas de los

grupos humanos pueden depender de las capacidades cognitivas individuales

dentro de una organización social” (ibid: 284).

El hecho de que una gran parte de las investigaciones hayan otorgado más

importancia al conocimiento individual y explícito que al organizativo y tácito, en

opinión de Cook y Brown (1999), presenta límites teóricos y prácticos: Teóricos,

en la dificultad para comprender la adquisición, el mantenimiento y la ejecución

de las competencias tanto individuales como colectivas; y límites prácticos, en la

complejidad para valorar y sostener dichas competencias. Con el fin de evitar los

límites anteriores, Cook y Brown (1999) sugieren diferenciar dos tipos de

epistemologías: La “epistemología de la posesión”, que se refiere al conocimiento

que las personas poseen; y la “epistemología de la práctica”, entendida como el

proceso de conocer, “esto es, tanto lo que es parte de la práctica [o de la acción

misma] como lo que es poseído en la cabeza” (ibid: 382).

En definitiva, la propuesta de Cook y Brown (1999) de análisis del conocimiento

como posesión y el conocer como práctica nos aporta un enfoque dinámico a la

investigación sobre el talento y a la vinculación entre las capacidades internas y

el contexto del trabajo.

35


b) El conocimiento como posesión

En términos de Cook y Brown (1999), el conocimiento como posesión se refiere a

lo que cada persona tiene en su haber: “Robert conoce automecánica indica que

Robert posee el conocimiento de automecánica” (ibid: 382), por ejemplo. Desde

este enfoque, el conocimiento es marco para la acción, como retomaremos más

adelante. Esta idea queda recogida en otras definiciones, como la realizada por

Davenport y Prusak (1997) quienes sugieren que el conocimiento es "una mezcla

de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la

incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción".

Bueno (1998: 10) entiende que “el conocimiento es un conjunto de experiencias,

valores, información en contexto, percepciones e ideas, que crean una estructura

mental para evaluar e incorporar nuevas experiencias, ideas e información”.

Dentro de las diferentes clasificaciones propuestas del conocimiento (Spender,

1996; Bueno y Salmador, 2000), Cook y Brown (1999) destacan dos tipos de

conocimiento como posesión:

Tácito y explícito, o “dimensión epistemológica del conocimiento”, en

palabras de Bueno y Salmador (2000) y Salmador (2001).

Individual y organizativo, o “dimensión ontológica” (Bueno y Salmador,

2000; Salmador, 2001).

Aunque no vamos a entrar en el detalle de las tipologías del conocimiento7,

consideramos importante destacar la “dimensión ontológica” por la relevancia

que tiene para nuestra investigación.

c) Conocimiento individual y conocimiento organizativo

Como hemos mencionado anteriormente, la tradición cartesiana que ha

condicionado la cultura occidental y la literatura de la Dirección de Empresas,

ha valorado más el conocimiento individual o el “individuo pensante” que el

7 Se recomienda la revisión del trabajo de Salmador (2001) para el detalle de las tipologías del conocimiento.

36


conocimiento social o de grupo (Cook y Brown, 1999). Sin embargo, en los

últimos años el impacto de los factores sociales ha ganado protagonismo en las

investigaciones del desarrollo cognitivo, tanto a nivel individual como a nivel de

grupo, constituyendo lo que se ha llegado a denominar en el caso de la empresa,

el conocimiento compartido por los miembros de la organización (von Krogh,

Roos y Slocum, 1994; Spender, 1996b). En esta nueva corriente, se han definido

conceptos vinculados al conocimiento de grupo como “comunidades de práctica”

(Brown y Duguid, 1991; Wenger, 1997), “core competences” (Prahalad y Hamel,

1990), “cognición situada”, “participación perfírica legítima” (Lave y Wenger,

1991) o la “espiral de creación de conocimiento organizativo” (Nonaka y

Takeuchi, 1995), entre otros.

El conocimiento social, en terminología de Bueno y Salmador (2000) y Salmador

(2001), incluye el conocimiento organizativo y el interorganizativo, considerando

la organización como una red de redes, es decir, un híbrido de comunidades

interdependientes y solapadas. El conocimiento de grupo o social no es la suma

de los individuales, sino algo más y diferente (Fiol y Lyles, 1985; von Krogh,

Roos y Slocum 1994; Vicari y Troilo, 1998), que incide en la supervivencia de la

organización a largo plazo (Spender, 1996b) y no depende de los individuos de

forma específica (Argyris y Schön, 1978). Así, por ejemplo, mientras que sólo los

individuos pueden diagnosticar faringitis obscultando la garganta (ya que los

grupos no tienen manos), el conocimiento de lo que es práctica aceptable o no

en otorrinolaringología es poseída por los otorrinos como grupo (Cook y Brown,

1999).

Ahora bien, para que se produzca el conocimiento organizativo, en opinión de

von Krogh, Roos y Slocum (1994), es necesario que se den dos requisitos:

a) La existencia de relaciones formales, como las estructuras organizativas o

informales. Estas relaciones facilitan la comunicación entre los individuos y

permiten, por tanto, que el conocimiento organizativo se desarrolle. "Si las

personas desean compartir significados, necesitan hablar sobre sus

experiencias compartidas en fechas cercanas a su acaecimiento y hallar una

vía común de codificarlas" (Weick, 1991: 188). La conversación, en este

punto, juega un papel esencial, ya que permite discutir sobre las

37


observaciones tanto internas como externas, con el fin de construir nuevos

conocimientos.

b) Una autodescripción, derivada de una "observación" por parte de la propia

organización, que formula su identidad (Luhmann, 1990). Ésta proporciona

los criterios para discriminar lo que es "conocimiento" y que debería estar

conectado a la organización de aquello que es "ruido".

Además de los anteriores requisitos, creemos importante añadir un tercero

constituido por los elementos sociales y que favorecen la creación de conocimiento,

como la existencia de determinados valores organizativos compartidos (Nonaka y

Takeuchi, 1995; Daverport y Prusak, 1997).

d) El conocer como práctica

Concepto de conocer y sus diferencias con el conocimiento

Cook y Brown (1999) proponen el concepto de la “epistemología de la práctica”, la

cual equivale, en el ejemplo de mantener el equilibrio en la bicicleta, al propio acto

de montar en bici. Este acto tiene entidad epistemológica, según los autores, ya que

“es una inextricable faceta por sí misma de la acción humana, no algo que las

personas poseen” (ibid: 386). Dicha faceta es denominada como “epistemología de la

práctica” o conocer (knowing). En este sentido, Vickers (1976: 2) afirma que cada

grupo humano “no tiene sólo su propio cuerpo de conocimientos, sino las propias

maneras de conocer”.

El origen filosófico de la epistemología de la práctica, en opinión de Cook y Brown

(1999), bebe de tres fuentes: Los estudios de Ortega y Gasset, la teoría de las

affordance y la escuela del pragmatismo americano, en particular en las

investigaciones realizadas por Dewey (1938), principalmente. Ortega y Gasset

(1941) sugiere el análisis de las circunstancias que nos rodean; la teoría de las

affordance (Gibson, 1979; Gaver, 1996) parte del supuesto que los objetos que nos

rodean condicionan nuestra interacción con ellos (sobre ambos volveremos más

adelante). La escuela del pragmatismo sugiere que el foco de atención no debe

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detenerse solamente en los conceptos y principios abstractos sino también en la

acción concreta. Según Dewey (1938), el conocer es literalmente algo con lo cual

hacemos, no algo que poseemos. Desde este enfoque, “el conocimiento se convierte

en una herramienta al servicio del conocer [o de la práctica], no como algo que una

vez que se posea es todo necesario para poder llevarlo a la acción o práctica” (Cook y

Brown 1999: 388).

La diferencia entre el conocimiento -desde la epistemología de la posesión- y el

conocer estriba en que el primero es estático y el segundo, dinámico (Cook y Brown,

1999). El conocimiento es algo que se posee, independientemente de que se ejecute

o no. Por ejemplo, si alguien tiene conocimientos de física ese conocimiento residirá

en la persona aun cuando esté durmiendo. Sin embargo, para valorar si alguien

tiene conocimientos en física requerirá ponerlo en práctica a través de la resolución

de problemas. Por ello, y según los autores, “el conocimiento es comunmente

entendido como algo que ponemos en práctica, pero que no es entendido como la

acción misma” (Cook y Brown, 1999: 387).

Tabla 3.6: Diferencias entre el conocimiento y el conocer Epistemología de la posesión:

CONOCIMIENTO Epistemología de la práctica:

CONOCER Ejemplo: Saber ir en bicicleta (incluye el conocimiento explícito como el tácito)

Ejemplo: Ir en bicicleta (incluye el conocer y la práctica misma)

Origen: Pensamiento cartesiano Origen: Ortega y Gasset, la Teoría de las Affordance y la Escuela del pragmatismo americano

Estático Dinámico

Se posee en todo momento Requiere su aplicación

Es una herramienta para el conocer Alimenta el conocimiento

Fuente: Cook y Brown (1999) y elaboración propia.

Algunos autores han destacado el carácter dinámico del conocimiento (Davenport y

Prusak, 1997; Bueno, 1998, entre otros). Nonaka y Takeuchi (1995) señalan que el

conocimiento es un proceso humano dinámico por el cual se justifican las creencias

personales en busca de la verdad. La definición clásica de conocimiento desde la

filosofía -gnoseología o “teoría del conocimiento”- destaca que “el conocimiento es la

39


aprehensión consciente de un objeto por parte de un sujeto o conciencia”8 (Hessen,

1948; Ferrater Mora, 1990; Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994; Rábade,

1995). El carácter dinámico del conocimiento se ha asociado, además, a los

procesos de aprendizaje (García Morales, 2002). Sin embargo, el proceso dinámico

del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995; Davenport y Prusak, 1997) y el

conocer sugerido por la epistemología de la práctica (Cook y Brown, 1999) son

diferentes. Éste último no sólo significa algo que es usado en acción o algo necesario

para acción, sino además, algo que es parte de la acción. Desde este supuesto, el

conocer es dinámico, concreto y relacional (ibid: 387):

“Si decimos que Andrè refleja que conoce física, nuestro foco está en lo que

está actualmente haciendo, en la forma en que está haciendo uso del

conocimiento que él posee en su interacción con los materiales en una tarea

concreta y específica en física (tal como la comprobación de un diseño de láser

experimental)”

El conocer, por tanto, no debe confundirse con el conocimiento. Según hemos

definido este último, se trata de una herramienta para la acción, pero sin ser parte

de la misma. Quien sepa ir en bici puede afirmar que tiene el conocimiento tácito de

saber hacerlo, aunque esté en ese momento sentado en un restaurante. El conocer

(en este caso, la actividad misma de ir en bicicleta) requiere que la acción se esté

llevando a cabo en ese momento. Por otra parte, el conocimiento tácito es una

herramienta para la acción, pero por sí mismo no nos permite mantener el

equilibrio sobre la bicicleta. Para ello, necesitamos la interacción entre el

conocimiento tácito poseído y la actividad misma de montar en bici (Cook y Brown,

1999). Así pues, mientras que el conocimiento da forma y disciplina al proceso de

conocer, el conocer pone en juego el conocimiento cuando se emplea como

herramienta en interacción con el mundo o como se afirma desde la gnoseología, es

“una acción humana, pero no una acción del hombre en general, sino de cada

hombre” (Rábade, 1995: 32) y por el cual, le transforma (Hessen, 1948; Monserrat,

1987; Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994; Rábade, 1995).

8 Aprehender es, según el Diccionario de la Lengua: a) Coger algo con los órganos aptos para ello; b) Coger; c) Apresar; d) Percibir con los sentidos o la inteligencia, equivalente a comprender, sentir (Moliner, 1988). Mientras que por objeto se entiende todo lo que adviene a la presencia en el conocimiento, sin que necesariamente tenga que estar físicamente presente en el acto del conocimiento, como, por ejemplo, un animal, una fórmula matemática o una forma geométrica (Rábade, 1995).

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El contexto determina la práctica

Cook y Brown (1999) diferencian práctica de acción. La puesta en práctica

necesaria para conocer y alcanzar resultados superiores no es meramente una

acción. Es una acción dentro de un contexto organizativo, denominado por los

autores “práctica”. Por lo tanto, lo que convierte una acción en práctica depende del

contexto en donde se realice. Así pues, cortar jamón es una práctica para un

camarero y una acción para una telefonista. Si ésta lo hiciera dentro de su papel de

ama de casa, se entendería como práctica.

La práctica, por tanto, se refiere a las “actividades coordinadas por individuos y

grupos en su trabajo auténtico tanto si está dentro de una organización particular

como de un contexto de grupo” (Cook y Brown, 1999: 386-387) y es diferente a

conducta o comportamiento (behavior) y la acción:

La conducta se refiere a aquello que se realiza como, por ejemplo, “María se hace

un tirón en la rodilla”.

La acción es la conducta incorporada con significado, que siguiendo con el

ejemplo equivaldría a “cuando María golpea su rodilla con un martillo de médico

para valorar sus reflejos”

Por último, la práctica es la acción con un significado derivado del contexto de

un grupo particular. En este caso, si el médico golpea su rodilla como parte de

un examen, equivale a práctica, ya que dicha práctica es el resultado de la

formación como médico y de su trabajo como tal.

Cualidades de la práctica

Cook y Brown (1999) explican el hecho de que la práctica nos permita conocer,

adquirir nuevo conocimiento y poner en uso el que poseemos, desde dos ideas: La

generación de oportunidades y fracasos, desde la perspectiva de Ortega y Gasset

(1941), y las affordances dinámicas.

Por una parte, Ortega y Gasset (1941) es uno de los filósofos pioneros en el análisis

del entorno como parte de nuestro ser y conocer. Una de sus máximas más

populares, “yo soy yo y mis circunstancias”, recoge la idea de que lo que conocemos

y hacemos no se descubre a través del pensamiento abstracto racionalista, sino a

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través de la constante interacción entre nosotros mismos y las cualidades

específicas de las circunstancias o del contexto físico. “Invento proyectos de ser y

hacer a la luz de las circunstancias” (Ortega, 1941: 202). Pero como primer paso

para inventar los proyectos se requerirá que el conocedor acepte el mundo que le

rodea. En un taller de cerámica, por ejemplo, el maestro deberá explorar y aceptar

cuáles son las limitaciones de la arcilla para poder sacarle partido en la modelación

de una vasija. El conocimiento nos ayuda a aceptar el mundo en nuestra

interacción con él. La experiencia acumulada del maestro le permite saber qué

posibilidades tiene con esa arcilla en particular. Así pues, dentro del carácter

relacional e interactivo del conocer, el mundo da forma a nuestras acciones,

exigiendo que nosotros previamente lo aceptemos. Y no menos importante, a través

del conocimiento reconocemos precisamente las posibilidades y limitaciones que

nos ofrece el entorno.

Otra circunstancia que sucede en la interacción con el mundo, siguiendo con la

línea de pensamiento de Ortega y Gasset (1941), es que se generan oportunidades y

frustaciones, que no son propiedad del mundo, sino de nuestra interacción con él.

En el anterior ejemplo del maestro, las fortalezas de la arcilla es una propiedad del

mundo y que llega a ser una frustración o una oportunidad sólo cuando

interaccionamos con ella, en este caso, haciendo una vasija. Igualmente, los

conocimientos poseídos por un equipo son una propiedad del mundo social. Éstos

se convierten en facilidades o frustaciones sólo cuando interaccionan los miembros

del equipo dentro de un contexto determinado. Por ese motivo, una misma

circunstancia puede ser vista como una oportunidad o como una frustración y sólo

en interacción con ella descubrimos sus cualidades.

La segunda idea sobre la que se apoyan Cook y Brown (1999) para justificar el que

la práctica nos permite conocer y adquirir nuevo conocimiento es la “affordance”9.

Dicho concepto fue introducido por Gibson (1979), desarrollado significativamente

por Gaver (1996) y es la base para la “teoría del realismo ecológico”, que hemos

visto anteriormente. La affordance es la capacidad que tienen los objetos (material o

diseño) para informarnos de su función o de lo que nos puede permitir hacer con él:

9 El término affordance, cuyo origen proviene del verbo afford (permitir), no hemos encontrado que se traduzca en la literatura psicológica.

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El metal permite hacer cubos, los cubos permiten transportar agua, las brigadas de

cubos permiten luchar contra el fuego.

El sentido de las affordances se refleja en los objetos diarios. Los objetos nos

comunican su función a través de las formas, los colores, los materiales y las

texturas que los recubren, aunque no solemos prestarles atención (Brown y

Duguid, 1994). La affordance, por tanto, es una invitación a la interacción de una

determinada manera. Puesto que la interacción no es un concepto estático, Brown y

Duguid (1994) sugieren el término “affordance dinámica”, el cual tiene un sentido

intuitivo y conceptual:

Intuitivo, porque cuando estamos aprendiendo a montar en bicicleta, por

ejemplo, necesitamos tomar contacto con la sensación de mantener el equilibrio

que se requiere para aprender a ir en bici. Por ello, la actividad de montar en

bicicleta permite dinámicamente (dynamically affords) la adquisición del

conocimiento necesario.

Conceptualmente, porque para girar las ruedas de la bicicleta necesitamos

impulsarlas con nuestro peso. Por ello, nuestro peso girando las ruedas nos

permite dinámicamente (dynamically affords) aprender a permanecer en

equilibrio y nos permite dinámicamente la demostración de esta habilidad

aprendida. Hay cosas que sólo pueden aprenderse cuando estamos en

interacción dinámica con las ruedas de la bicicleta. “Sin la affordance dinámica

de esta interacción no hay aprendizaje ni demostración de lo que hemos

aprendido” (ibid: 390).

Por último, la interacción entre el ciclista y la bicicleta permite dinámicamente

tanto adquirir nuevo conocimiento como poner en uso el ya adquirido. La

affordance dinámica con lo que nos rodea se realiza a través del conocer o

epistemología de la práctica. La interacción con el mundo abre el único terreno en

donde el conocer toma lugar: La actividad dinámica de dirigir las facilidades y

frustraciones del entorno permite el conocer.

Cook y Brown (1999) sostienen, además, que la affordance dinámica y el conocer

juegan un papel esencial en cómo el conocimiento – sea tácito, explícito,

organizativo o individual – se genera, se transforma y se emplea en las

organizaciones. Igualmente, dichas actividades toman forma de una manera

determinada dependiendo del contexto organizativo.

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3.2.3 Factores de contexto

La capacidad interna del profesional depende de su contexto social al que

pertenece, como hemos mencionado. Hemos revisado además, cómo el contexto

condiciona el conocer y por ello, el conocimiento y la capacidad. En este apartado,

nos centraremos más concretamente en los factores del contexto de trabajo

inmediato que influyen en el desempeño y el talento, tomando como referencia los

trabajos realizados por Herzberg et. al. (1959), Hackman y Oldham (1980) y Locke y

Latham (1990), Kreitner y Kinicki (2001), Zárraga y Bonache (2004), entre otros.

Somos conscientes que además de los factores de contexto inmediato, existen otros

de cualidades más amplias y que afectan bien al conjunto de individuos a los que

pertenece el conocedor -cultura social, clase social-, bien al conjunto de individuos

en donde trabaja -cultura o valores corporativos, diseño organizativo, políticas de

recursos humanos, entre otros - (Mintberg, 1984; Schein, 1988; Lamo de Espinosa,

González y Torres, 1994). Nuestra intención en este punto es destacar los factores

que inciden en los procesos motivacionales dentro del grupo o equipo al que la

persona pertenece, por lo que no abordaremos aquellos más amplios que inciden a

su vez en los que aquí presentamos. Entendemos que su estudio, así como el

análisis pormenorizado de los factores que aquí presentamos, se tratan de futuras

líneas de investigación.

Los factores de contexto inmediato conforman la denominada “black box” (Zárraga y

Bonache, 2004). Algunos autores lo han denominado clima laboral (Moran y

Volkwien, 1992) entendido como una característica relativamente duradera que

distingue a una organización de otra, que incorpora a sus miembros percepciones

colectivas sobre su organización con respecto a dimensiones tales como autonomía,

confianza, cohesión, soporte, reconocimiento, innovación o justicia; se produce por

la interacción de los profesionales; sirve de base para la interpretación de las

situaciones; refleja las normas, valores y actitudes de la cultura organizativa que

prevalecen y actúa como una fuente de influencia en el comportamiento

compartido. Esta definición recoge las conclusiones realizadas por otros autores,

como Forehand y Gilmer (1964), James y Jones (1974), Schneider (1990) y Joyce y

Slocum (1982), entre otros.

El clima se ha estudiado desde diferentes enfoques: analizando las características

objetivas de la organización (Forehand y Gilmer, 1964; Litwin y Stinger, 1968), la

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percepción individual de atributos subjetivos (Campbell et al., 1970; Guion, 1973;

Pritchard y Karasick, 1973) o una combinación de percepciones individuales y de

características objetivas (Schneider, 1972; Schneider y Bartlett, 1968; Schneider y

Hall, 1972). A pesar de estos tres enfoques, parece existir un consenso común en

reconocer que el clima es una suma de percepciones, es descriptivo o no evaluativo

(como pueda ser la satisfacción laboral) que condiciona la conducta (Weibert, 1985).

En nuestra opinión, cuando abordamos los factores de contexto no sólo nos

referimos al clima laboral, sino a otra serie de elementos que no siempre se han

incluido en dicho concepto, pero que han sido considerados como elementos

importantes para la motivación y por ende, para el talento, como es el puesto de

trabajo o las políticas de recursos humanos (Herzberg et. al., 1959; Hackman y

Oldham, 1980; Locke y Latham, 1990; Kreitner y Kinicki, 2001).

a) Liderazgo y Sistemas de Poder

El liderazgo es probablemente uno de los conceptos que más fascinación ha

generado en la Dirección de Empresas, la Psicología, la educación o las ciencias

sociales. Por ese motivo, son muchas las definiciones y propuestas realizadas sobre

él y que dependerán del paradigma en el que se enmarquen. El líder podemos

definirlo como “la persona que establece la dirección y metas para un grupo de

individuos, consigue el compromiso de los miembros del grupo hacia estas metas y

motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las metas establecidas”

(Pastor, 2002: 62). Leonard y Strauss (1997) destacan del líder, además, su

capacidad para coordinar y focalizar los distintos puntos de vistas dentro del equipo

y Eppler y Sukuowski (2000), su habilidad para proveer un espacio real y virtual de

comunicación.

El liderazgo se ha analizado desde diferentes teorías, como la “teoría de los rasgos”

(Stogdill, 1974 y Mann, 1959), la “teoría de los estilos de conducta”, la “Red de

Liderazgo” (Blake y McCanse, 1990) y la “teoría del liderazgo de situación” (Hersey y

Blanchard, 1988), las “teorías de situación” (Fiedler, 1967; House, 1971) y las

teorías del liderazgo transaccional, carismático y transformacional (McGregor

Burns, 1978; Shamir et al., 1993; entre otros).

45


Con respecto a los sistemas de poder que afectan a las organizaciones,

abordaremos el poder desde la perspectiva social, la cual entiende el poder como “la

capacidad de poner en orden los recursos humanos, informáticos y materiales para

conseguir algo” (McCall, 1990), que no el concepto de éste como una fuerza negativa

(Collingwood, 1993). El poder social, en opinión de Kreitner y Kinicki (2001), ha

pasado muchas veces desapercibidas por los estudiosos de las organizaciones, si

bien los científicos sociales han destacado del mismo tres dimensiones. Por una

parte, lo diferencian de la autoridad. Mientras que ésta es el “derecho” o la

“obligación” de procurar obediencia para que las cosas se hagan, el poder es la

“capacidad demostrada” de lograr obediencia (Kahn y Kram, 1994). La autoridad no

va unida al poder. Mientras que los líderes carismáticos tienen autoridad y poder,

los jefes sin carisma tendrían poder sin autoridad.

Por otra parte, se han distinguido dos tipos de poder (McClelland, 1985): El poder

socializado, dirigido a ayudar a los demás; y el poder personalizado, dirigido a

ayudarse o beneficiarse uno mismo. Esta tipología fue estudiada en diversas

investigaciones científicas, como la realizada por (Chusmir, 1986). Por último, en

los últimos años se han desarrollado estudios y prácticas sobre la cesión de poder,

entendida como compartir el poder con los no gestores a través de la gestión

participativa (Holpp, 1994; Frey, 1993). Según estos análisis, los profesionales que

cuentan con mayores responsabilidades en su toma de decisiones pueden ser más

eficientes en su trabajo (Leana, 1987).

b) Políticas de Recursos Humanos

En el apartado de Recursos Humanos integramos todas las políticas que la

dirección de la empresa adopta para gestionar el equipo humano de la organización

y que aunque pretenden ser homogéneas a los todos los empleados, la influencia

del responsable del equipo hace que sean importantes en este punto. Destacamos

las políticas de compensación, de valoración del desempeño, de comunicación y de

formación y desarrollo, entre otras. Somos conscientes que cada una de ellas darían

lugar a un análisis pormenorizado, sin embargo, por ceñirnos al formato que hemos

establecido, definiremos brevemente el concepto de cada una:

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Políticas de compensación: Las reglas sobre las que se apoyen las normas de

compensación de la organización –maximización de beneficios, equidad,

igualdad, necesidad (Kim et al., 1990; Lazarra, 2002)- así como los criterios de

distribución –rendimiento y resultados; rendimiento y acciones y conductas;

consideraciones ajenas al rendimiento (Glinow, 1985)- determinan las políticas

compensatorias.

Políticas de comunicación: La comunicación se entiende como “el intercambio de

información entre un emisor y un receptor y la inferencia o percepción de su

significado entre las personas involucradas” (Bowditch y Buono, 1985). Dentro

de la organización, la manera de cómo gestione la dirección la comunicación

descendente, ascendente y horizontal influirá en el entorno laboral (Pepper,

1995).

Políticas de formación y desarrollo: Saá y Ortega (2002) consideran la formación

como uno de los factores prioritarios para garantizar la productividad futura de

la empresa. La inversión se entiende, por tanto, como una inversión cuyo

retorno y repercusión ha sido analizado por autores, como Baron y Kreps (1999),

Saez (1999) y Jericó (2002).

Políticas de evaluación del rendimiento: La valoración del rendimiento se

“entiende como la evaluación apreciativa de los rasgos, de la conducta o de los

logros como base para las decisiones que afectan al personal” (Kreitner y Kinicki,

2001: 433). Los métodos empleados – enfoque de rasgos, conductual, de

contingencia o de resultados (Wexley, 1986; Muczyk y Reimann, 1987) – y la

gestión de los resultados obtenidos serían los apartados a abordar. En este

apartado, tiene una especial relevancia el establecimiento de objetivos según la

propuesta de Locke y Latham (1990).

c) Interacción del equipo

Dentro de los elementos que inciden en los procesos e interacciones grupales,

probablemente los roles y normas sean de los más importantes. Los roles son “el

conjunto de conductas que las personas esperan de los que ocupan una determinada

posición” (Graen, 1976) o, expresado de otro modo, la manera en que las

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expectativas influyen en la conducta del empleado. Tomando como punto de partida

esta definición, podemos analizar diferentes situaciones que confluyen en la

dinámica entre los roles: La primera es la sobrecarga del rol, que se da cuando las

expectativas de los demás superan la capacidad de uno. Dicha situación puede

derivar en un fuerte estrés para el profesional. La segunda situación analizada por

Schein (1988) surge cuando se produce un conflicto de roles, es decir, cuando las

expectativas de los demás son conflictivas o inconsistentes, como puede suceder

cuando se intenta equilibrar la vida familiar y profesional (Wharton y Erickson,

1993). Y por último, la tercera situación identificada es la ambigüedad de roles, que

se produce cuando “los miembros del conjunto del rol no comunican a la persona

focal las expectativas que tienen o la información necesaria para ejercer el rol, o

porque no cuentan con esa información o porque la retienen deliberadamente”

(Schein, 1988: 198). Según esta teoría, una duración excesiva de la ambigüedad del

rol puede provocar la insatisfacción laboral, disminuir la confianza en sí mismo y

deteriorar el rendimiento en el trabajo.

Las normas, por otra parte, son más amplias que los roles. Mientras que los roles

involucran las expectativas conductuales, las normas ayudan a los miembros a

discernir lo correcto y bueno de lo incorrecto y malo. Una norma es, por tanto, “una

actitud, una opinión, un sentimiento o una acción compartida por dos o más

personas, que guían su conducta” (Blake y Mouton, 1985).

c) Puesto de trabajo

El diseño del puesto de trabajo “se refiere a cualquier conjunto de actividades que

implican la alteración de los trabajos concretos o sistemas interdependientes de

trabajos con el intento de mejorar la calidad de la experiencia en el puesto del

empleado y su productividad en el trabajo” (Bowditch y Buono, 1985: 210). Existen

dos enfoques generales: Uno clásico, consistente en encajar a la persona en el

puesto de trabajo, suponiendo que cada profesional puede ajustarse gradualmente a

cualquier puesto de trabajo; otro enfoque, más moderno, parte del principio en que

los puestos se han de encajar a las personas, a través de la ampliación del trabajo o

cargar horizontalmente el puesto (Campion y McClelland, 1993), el enriquecimiento

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del trabajo o cargar verticalmente el puesto (Herzberg et al, 1959) o la rotación

interna.

Además de los enfoques anteriores, Hackman y Oldham (1980) proponen el modelo

de las características laborales, en cual analiza cómo ha de estructurarse el trabajo

para que los empleados estén intrínsecamente motivados. Dichas características, en

opinión de los autores, son la variedad de destrezas, la identificación con la tarea,

la importancia de la tarea, la autonomía y el feedback en el trabajo.

3.2.4 Procesos motivacionales

Por último, y para cerrar los elementos que constituyen el talento analizaremos los

procesos motivaciones. Los procesos motivaciones son el resultado de los factores

internos y los factores de contexto y, ellos a su vez, condicionan la conducta de la

persona en el trabajo. El comportamiento motivado, a diferencia de los

comportamientos instintivos o automáticos, se apoya en la volición, entendida como

aquella actividad del hombre en la cual su voluntad juega un papel determinante

(Encyclopedia of Psychology, 2000). Supone, por tanto, la preexistencia de una idea,

de una reflexión y de un compromiso. De esa forma, aparece primero la concepción

de un proyecto y luego una deliberación interior para elegir la mejor acción, la que

mejor se adapta a la meta que se pretende después, una decisión y, finalmente, una

ejecución de la acción que permanece bajo el control de la conciencia hasta, su

culminación (ibid).

En epígrafes anteriores hemos abordado la motivación y la conducta desde los

diferentes paradigmas. Por ello, en este apartado presentaremos muy brevemente

los conceptos anteriores y su relación con otros indicadores, como el compromiso.

“La motivación es una influencia moduladora y de coordinación sobre la dirección,

vigor y composición de la conducta” ((Encyclopedia of Psychology, 2000: 858) o la

“voluntad de ejercer altos niveles de desempeño hacia las metas organizativas,

condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad

individual” (Robbins, 1999: 168) y viene determinado por los factores internos y

factores de contexto analizados. Siguiendo esta última definición, identificamos tres

elementos (Encyclopedia of Psychology, 2000): Esfuerzo, metas organizativas y

necesidades. El esfuerzo es una medida de intensidad, relacionada con la tensión

49


que ejerce la persona para alcanzar un objetivo. Dicho esfuerzo puede ser alto, pero

no suponer la consecución de los objetivos de la empresa. Ha de estar dirigido hacia

las metas organizativas. Las necesidades son aquellos estados internos que hace

que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea una

tensión en el individuo que estimula su impulso. Los empleados insatisfechos, por

tanto, están en un estado de tensión, que para aliviarlo ejercen un esfuerzo. Si el

esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se reduce. Pero el

esfuerzo, además, ha de estar orientado a lograr las metas organizativas.

De la definición de motivación propuesta por Robbins (1999), podemos deducir que

esfuerzos dirigidos a satisfacer necesidades individuales, pero no organizativas, no

se consideran motivación. Sin embargo, creemos que esta idea queda mejor

recogida con el concepto de compromiso. Según Pérez López (1985), Chinchilla

(1996) y Jericó (2001a, 2001b), el compromiso surge cuando la motivación de la

persona satisface tanto sus intereses personales como las metas organizativas. Así

pues, podemos encontrar un profesional altamente motivado a hablar con sus

compañeros de trabajo para satisfacer sus necesidades sociales, pero sin que por

ello, alcance resultados profesionales. En este caso diremos que el profesional está

motivado (tiene el esfuerzo), pero no comprometido (no logra los resultados de

negocio).

El compromiso se ha estudiado en relación con la satisfacción en el trabajo y con

indicadores de negocio (Ulrich, 1998). Por ejemplo, los empleados más satisfechos

son menos ausentes (Hackett y Guion, 1985), tienen menos intención de marcharse

(Carsten y Spector, 1987) y muestran comportamientos más solidarios con la

organización (Organ y Konovsky, 1989). Los empleados más comprometidos tienen

menos intención de marcharse (Mathieu y Zajac, 1990), de experimentar estrés

(Begley y Czajka, 1993), tienen probablemente mejores desempeños (Mathieu y

Zajac, 1990) y comportamientos prosociales (O’Reilly y Chatman, 1986).

Igualmente, estas correlaciones se han analizado en diferentes países (Kirkman y

Shapiro, 2001) y se han identificado distintos niveles de satisfacción y compromiso

dependiendo de la cultura (Clugston, Howell y Dorfman, 2000; Kanungo y Wright,

1983; Lincoln y Kalleberg, 1985; Luthans, McCaul y Dodd, 1985; Palich, Hom y

Griffeth, 1995; Sommer, Bae y Luthans, 1996).

50


4. CAPACIDADES DINÁMICAS: ESTADO DEL ARTE

51


A continuación analizamos la teoría de los recursos y capacidades, para centrarnos

posteriormente en la propuesta de las capacidades dinámicas (Mahoney y Pandian,

1992; Helfat, 1997; Teece, Pisano y Shuen, 1990, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000;

Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre otros), ya que va a ser ésta nuestro marco de

análisis estratégico para la dirección del talento.

4.1 TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

La Teoría de Recursos y Capacidades (TRC) parte del principio que la empresa

puede ser conceptualizada como un conjunto de recursos heterogéneos,

distribuidos en toda la compañía, que perduran en el tiempo (Penrose, 1959;

Wernerfelt, 1984; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993).

Apoyándose en esta premisa, diferentes autores han sugerido que las compañías

pueden adquirir ventajas competitivas sostenibles en la implantación de sus

estrategias cuando tienen recursos que son valiosos, raros, inimitable y no

sustituibles (los llamados atributos VRIO -valuables, rare, inimitable and

nonsubstitutable-), ya que dichas estrategias son de difícil imitación por la

competencia (Wernerfelt, 1984, 1995; Barney, 1991; Nelson, 1991; Peteraf, 1993;

Conner y Prahalad, 1996). Dentro de este enfoque se sitúa la Teoría de los Recursos

y Capacidades -TRC-, cuyo paraguas conceptual parte del supuesto que el

rendimiento de una compañía depende de sus recursos y capacidades específicas

(Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984).

La TRC se centra, por tanto, en el análisis de la estrategia desde el ámbito interno

de la empresa fundamentalmente y entiende que las diferencias entre compañías

son el resultado de los distintos niveles de eficiencia alcanzados por cada unidad

empresarial, mas que como resultados del poder del mercado controlado por cada

competidor (Conner, 1991; Peteraf, 1993). En definitiva, la TRC pretende ofrecer

una guía normativa para alcanzar una comprensión de las fuentes de ventaja

competitiva (Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984). Su formulación gira en torno a tres

puntos fundamentales (López y Sabater, 2000):

1. Requisitos a cumplir por los mismos para la consecución de ventajas

competitivas

52


2. Concepto de recurso

3. Concepto de capacidad y competencia

4.1.1 Requisitos a cumplir en la generación de ventajas

competitivas sostenibles

Uno de los postulados fundamentales de esta teoría es que los resultados de la

empresa dependen de la explotación del potencial de los recursos y capacidades

para la generación de rentas. Por ese motivo, ha sido una constante en el ánimo de

los autores la identificación de los requisitos a cumplir por dichos recursos y

capacidades que sustentan ventajas competitivas sostenibles y, en consecuencia,

generan rentas (Wernerfelt,1984; Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Grant, 1991;

Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995; Bueno y

Morcillo, 1997; Camisón, 2002).

Uno de los aspectos comunes de los autores en este punto es diferenciar aquellas

capacidades que generan ventajas competitivas sostenibles. Richarson (1972: 884)

lo resume de la siguiente manera: “Las organizaciones tienden a especializarse en

actividades para las cuales sus capacidades ofrecen alguna ventaja comparativa".

Es decir, las capacidades - y por ende, los recursos - son la base sobre la cual la

empresa construye aquellos aspectos diferenciales que le otorgan un rendimiento

destacado con respecto a los competidores y que han sido denominados de

diferentes maneras: competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990),

competencias distintivas (Selznick, 1957; Ansoff, 1965; Hofer y Schendel, 1978),

competencias corporativas (Andrews, 1971); competencias básicas distintivas

(Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; Bueno, 2002) o competencias distintivas

(Camisón, 2002).

Para conocer si una determinada competencia/capacidad genera ventajas

competitivas sostenibles, cada autor propone una relación de requisitos que han de

cumplir. Barney (1991), por ejemplo, sugiere un esquema analítico, denominado

Análisis VRIO, para analizar la aplicación de los recursos y capacidades en la

empresa. De acuerdo con este análisis, si un recurso o capacidad es raro, valioso y

de imitación costosa, entonces la explotación de dicho recurso generará una ventaja

competitiva sostenible y beneficios económicos por encima del normal.

53


Prahalad y Hamel (1990) sugieren otra relación, aunque con un trasfondo

conceptual similar al propuesto por Barney (1991). Según dichos autores, una

competencia será esencial si cumple tres condiciones: Es diferencial con respecto a

los competidores, genera valor que perciben los clientes y es extensible al resto de la

organización. López y Sabater (2000) añaden, además, otras dos condiciones: Que

generen rentas duraderas y que la compañía pueda hacerse con parte de esas

rentas. Tomando como base los cinco requisitos mencionados y resumidos en la

Tabla 4.1, pasamos a analizar las propuestas de otros autores.

Tabla 4.1: Requisitos a cumplir por los recursos y las capacidades / competencias para la generación de ventajas competitivas sostenibles 1. Diferencial con respecto a los competidores:

a) Escasez en el mercado

b) Inimitabilidad imperfecta

c) Sustituibilidad baja

d) Menor coste de implantación

2. Valorados por los clientes

3. Extensible a otros productos

4. Genere rentas duraderas

5. La empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas generadas

Fuente: Elaboración propia

1. Diferencial con respecto a los competidores

Una capacidad o competencia puede ser diferencial con respecto a los competidores

por cuatro motivos: Escasez en el mercado, imitabilidad incierta, sustituibilidad

baja o menor coste de implantación (Barney, 1986; Dierickx y Cool, 1989; Amit y

Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995; López y Sabater

2000; Camisón, 2002, entre otros).

Peteraf (1993) considera que la escasez en el mercado de un determinado factor -

léase recurso - puede venir propiciada por dos motivos: Porque se trate de recursos

con una oferta fija o cuasi fija, lo cual genera rentas ricardianas; o que se trate de

54


recursos con una oferta deliberadamente limitada, lo que generarían, en este caso,

rentas de monopolio10.

Con respecto a la imitabilidad imperfecta, en opinión de López y Sabater (2000),

puede deberse a dos motivos:

a) Por las características intrínsecas de los recursos en cuestión y las

circunstancias que los rodean, las cuales pueden constituirse como barreras11

que impidan o dificulten la imitación por parte de los competidores, con lo que

se consigue el mantenimiento de las rentas (Collis y Montgomery, 1995).

b) Por el proceso que conduce al desarrollo de dichos recursos (Dierickx y Cool,

1989), en especial, si tiene un elevado componente tácito y/o es socialmente

complejo. En este caso, Lippman y Rumelt (1982) destacan la ambigüedad

causal por la cual los competidores no pueden conocer con exactitud los

recursos y las relaciones entre ellos que conducen a la obtención de ventajas

competitivas.

Conforme al modelo propuesto por Camisón (2002), las causas de la imitabilidad

las agrupa en dos tipos: Transparencia en la información, en donde incluye el

carácter tácito, la complejidad social y ambigüedad causal; y la replicabilidad

imperfecta, en donde incluye la dependencia del sistema, la dependencia temporal y

la coespecialización de los recursos y capacidades, entre otros.

En cuanto a la sustituibilidad, López y Sabater (2000) señalan que ha recibido poca

atención a pesar de que representa una amenaza mucho más seria que la

imitación, ya que esta última en numerosos casos es imposible. Para Dierickx y

Cool (1989), esta amenaza se materializa en la situación de obsolescencia en que

pueden quedar los recursos y capacidades de la empresa si algún competidor

10 Existe una discrepancia entre los autores sobre si las rentas generadas por los recursos son debidas a rentas ricardianas o de monopolio. Los que defienden la primera opción no asumen las condiciones de equilibrio y, por tanto, estiman que las rentas provienen de una mayor eficacia y eficiencia en el empleo de los recursos. Por el contrario, los que se inclinan por la segunda sí asumen dicha condición y estiman que las rentas se generan debido a la efectividad de los mecanismos protectores (López y Sabater, 2000). 11 Estas barreras son conocidas como mecanismos aisladores, denominación debida a Lippman y Rumelt (1982: 562) dentro de su Teoría de la Inimitabilidad Incierta: "la ambigüedad que genera la heterogeneidad inicial [de recursos] impedirá la homogeneización [de productos] a través de la imitación. La existencia de incertidumbre en la creación de nuevas funciones de producción es más probable porque hay ambigüedad con respecto a cuáles son los factores de producción presentes y cómo interaccionan"

55


desarrolla un sustitutivo con unas prestaciones mayores que las del original. Para

evitarlo y en opinión de Schumpeter (1911/1996) y Penrose (1959), la mejor

solución es mantener una actitud innovadora, a través de procesos de búsqueda

(Nelson y Winter, 1982) que permitan desarrollar nuevas capacidades y recursos y

mejorar el empleo de los ya existentes.

Como último motivo destacado por el que una capacidad sea diferencial, Barney

(1986) y Peteraf (1993) señalan el menor coste de implantación en relación con los

competidores. Por tanto, otro de los aspectos a tener en cuenta es el coste de

apropiación de los recursos, el cual debe ser inferior al beneficio que proporcionan.

En el caso de recursos adquiridos en el mercado serán necesarias imperfecciones

en el mismo o buena suerte, en opinión de Barney (1986). En el caso de los

recursos generados internamente, se deberá considerar su coste de desarrollo

(Dierickx y Cool, 1989). Barney (1986) sugiere, además, que las empresas que no

sean capaces de explotar los recursos que controlan sólo podrán esperar

rendimientos normales y que la clave de los rendimientos superiores proviene de las

características que presentan los mercados de factores estratégicos, es decir, los

mercados donde se adquieren los recursos necesarios para implantar la

estrategia12.

2. Valorados por los clientes

La diferenciación con respecto a los competidores (bien sea por escasez en el

mercado, por imitabilidad incierta, por sustituibilidad baja o por menor coste de

implantación) es condición necesaria pero no suficiente para la obtención de rentas.

Es preciso, además, que tales recursos y capacidades permitan añadir atributos al

producto que sean valorados por el cliente (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991;

12 Barney (1986) analiza el mercado de factores estratégicos, considerando que la esencia de la ventaja competitiva reside en la relación entre el coste de los factores estratégicos y el ingreso derivado de la imperfección creada en el mercado de producto. Considera que "las empresas sólo podrán obtener rendimientos superiores a los normales derivados de la aplicación de sus estrategias del mercado de producto cuando el coste de los recursos para implantar estas estrategias sea significativamente inferior al valor económico, esto es, cuando las empresas creen o exploten imperfecciones competitivas en los mercados de factores estratégicos" (Barney, 1986: 1232). Esta afirmación fue criticada, sin embargo, por Dierickx y Cool (1989), para quienes los mercados de factores son incompletos, ya que algunos, por ejemplo, no se comercializan en mercados abiertos.

56


Stalk, Evans y Shulman, 1992; Collis y Montgomery, 1995, entre otros), ya que en

caso contrario éste no tendrá incentivo alguno para adquirirlo.

3. Extensibilidad a otros productos

Según Prahalad y Hamel (1990), la empresa debe ser capaz de imaginar y crear una

gama de productos o servicios a los que poder aplicar esta competencia. O como

afirma Rumelt (1984: 564-565): "Las empresas más eficientes han creado o

descubierto habilidades y fortalezas únicas y maximizarán sus valores buscando

otras áreas de actividad en las cuales dichas habilidades también serán valiosas".

4. Genere rentas duraderas

La generación de rentas duraderas puede entenderse como otro requisito con

suficiente entidad propia (Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993) o como

resultante de alguno de los que hemos analizado anteriormente (Camisón, 2002). La

consideración del tiempo en la generación de ventajas competitivas o el ajuste y

renovación de los "recursos y relaciones a medida que el tiempo, la actividad

competitiva y el cambio erosionan su valor" (Rumelt, 1984: 557) es considerada como

una de las funciones que debe cumplir la dirección empresarial.

5. La empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas generadas

Para que la empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas es necesario que

ésta se encuentre en una situación negociadora de privilegio con respecto al recurso

o, al menos, que no esté en situación de inferioridad, lo que viene dado por la

movilidad imperfecta (López y Sabater, 2000).

La movilidad imperfecta hace referencia a la posibilidad de transferir el recurso. Así,

si éste se puede transferir libremente estará en una posición de privilegio frente a la

empresa para apropiarse de las rentas generadas por él, y si la empresa no accede a

sus pretensiones, podrá abandonarla y prestar sus servicios en otra, sin que ello le

suponga ningún perjuicio.

Grant (1991) destaca algunos motivos por los que señala que la posibilidad de

transferencia se ve reducida, a saber: inmovilidad geográfica, información

57


imperfecta acerca de las posibilidades de otros usos del recurso, especificidad de los

recursos (aquéllos cuyo valor fuera de la empresa es mucho menor al que tienen

dentro de ella) e inmovilidad de las capacidades -las capacidades van acompañadas

de información no codificada y requieren el concurso de varios recursos; y por ello,

no se pueden transferir si no se hace con todo el conjunto-.

También se incluyen en esta categoría los recursos coespecializados (Teece, 1987).

Estos son un caso particular de recursos específicos; se trata de recursos de libre

disposición en el mercado pero que, utilizados en combinación con otros, aumentan

su valor de forma considerable en el seno de la empresa.

López y Sabater (2000: 15) resumen los requisitos a cumplir por los recursos y las

capacidades para la generación de ventajas competitivas de la siguiente manera:

“En síntesis, se trata de desarrollar una dotación de recursos y capacidades

única y valorable por los clientes, de forma que permita la obtención de rentas;

que sea difícilmente imitable e imperfectamente sustituible al objeto de

garantizar la permanencia en el tiempo de las rentas; y que no se pueda

transferir para que la empresa pueda apropiarse de una parte de ellas. Ahora

bien, se ha de tener presente la depreciación de los recursos y capacidades,

por lo que la búsqueda de estas condiciones debe ser una constante, una

actividad cotidiana, en la que ocupen un lugar privilegiado la innovación y el

aprendizaje organizacional"

Por último y como consecuencia de lo anterior, creemos interesante destacar la

importancia de los activos intangibles en la generación de ventajas competitivas

destacada por varios autores (Grant, 1991; Sonnenberg, 1994; Camisón, 1997a, b,

2002; Fernández, Montes y Vázquez, 1997; Bueno, 2002). Una gran parte de dichos

intangibles son “formas de conocimiento con grados distintos de especificidad,

codificabilidad y complejidad” (Camisón, 2002: 137) y que les otorga condiciones

idóneas para convertirlos en activos valiosos, escasos, heterogéneos, difícilmente

sustituibles, lo que genera rentas de diferenciación y de apropiación (Barney, 1991;

Grant, 1991; Peteraf, 1993). En esta lógica, han surgido diferentes modelos para

explicar la dirección estratégica basada en el conocimiento, como el propuesto por

Bueno (2002), cuyo eje central es la dirección del conocimiento con el fin de crear

competencias básicas distintivas.

58


4.1.2 Concepto de recurso, capacidad y competencia personal

A continuación presentamos los conceptos de recurso, capacidad y competencia.

Hemos decidido agrupar estos dos últimos porque, como veremos a continuación,

no existe un consenso sobre si son similares o recogen conceptos distintos.

4.1.2.1 Concepto de recurso

El concepto de recurso goza de una mayor coherencia ideológica en comparación

con el de capacidad o competencia. Resumimos a continuación las características

más destacables de los recursos propuestas por autores de la TRC (Penrose, 1959;

Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; entre otros):

Los recursos son fuentes de generación de capacidades:

Penrose (1959) analiza los recursos desde la aportación de capacidades que realizan

o que pueden llevar a cabo. Según esta autora, los recursos "consisten en un

puñado de servicios13 potenciales y pueden, en la mayoría de los casos, ser definidos

independientemente de su uso [...] Estrictamente hablando, nunca son los propios

recursos los que actúan como inputs del proceso productivo, sino únicamente los

servicios que tales recursos pueden rendir" (ibid: 24-25).

Grant (1991: 118-119) sigue la misma línea conceptual de Penrose y define los

recursos como "los insumos del proceso de producción; son las unidades básicas de

análisis [...] Mientras los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa,

éstas son la fuente principal de su ventaja competitiva".

Otros autores definen los recursos como activos reales y personas (Rubin, 1973),

como "los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la

empresa" (Amit y Schoemaker, 1991: 35) o como fuente para generar las fortalezas

o debilidades de la empresa (Wernerfelt, 1984).

13 Penrose asemeja la palabra "servicios" a la de "capacidades", término, este último, generalmente aceptado hoy en día (Bueno y Morcillo, 1997).

59


Son heterogéneos dentro de las organizaciones:

La heterogeneidad de los recursos es otro de los aspectos destacados en la TRC. La

heterogeneidad se considera el motivo por el que cada empresa tiene un carácter

único (Penrose, 1959), el impedimento a que los competidores homogeneicen los

productos gracias a la ambigüedad producida -tanto por los recursos existentes

como por la interacción entre ellos- (Lippman y Rumelt, 1982) y la causa por la que

las empresas inviertan "en la arriesgada exploración de nuevos métodos y

búsquedas de nuevo valor" (Rumelt, 1984: 561).

El origen de la heterogeneidad de los recursos y capacidades procede, según Amit y

Schoemaker (1993), de las imperfecciones de los mercados de factores y de las

decisiones que los gestores toman sobre su aplicación y despliegue.

Con respecto a la tipología de los recursos, autores como Penrose (1959), Barney

(1991), Grant (1991, 1996), entre otros, han sugerido distintas clasificaciones.

Penrose (1959) reconoce la existencia de dos clases de recursos, los físicos y los

humanos. Barney (1991) los agrupa en recursos de capital físico, de capital humano

y de capital organizativo. Grant (1991), por su parte, distingue recursos financieros,

humanos, organizativos y tecnológicos.

Camisón (2002) distingue dos tipos de recursos: Recusos sentido amplio o recusos

en sentido estricto. Los primeros son “todos aquellos factores de producción sobre los

cuales la empresa puede ejercer un control efectivo, independientemente de que tenga

sobre ellos derechos de propiedad” (ibid: 125). Dicha conceptualización, en opinión

de dicho autor, es sobre la que se apoyan diferentes trabajos como los de Wernerfelt

(1984), Barney (1986), Dierickx y Cool (1989), entre otros. Los recursos en sentido

estricto se apoyan en las definiciones de Teece, Pisano y Shuen (1990), Leonard

Barton (1992), Amit y Schoemaker (1993), entre otros. En este sentido, Camisón

(2002) señala que los recursos han de cumplir dos cualidades: Sean susceptibles de

protección legal, al poder ejercer sobre ellos derechos de propiedad; y puedan

funcionar independientemente a las personas que intervienen en el proceso

productivo.

Por último, y para concluir con la tipología, recogemos la realizada por uno de los

autores pioneros en la TRC: Wernerfelt (1984). Dicho autor centra su análisis en un

tipo específico de recursos, los denominados recursos críticos de la compañía, que

60


son aquellos que permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores.

Wernerfelt (1984) sugiere la siguiente tipología, de acuerdo con la importancia que

tienen los recursos críticos en la formulación estratégica:

1. Activos fijos con capacidad fija a largo plazo, como equipos fabriles, por ejemplo,

los cuales plantean pocos problemas en la formulación estratégica, ya que son

de aplicación, en general, a pocos sectores económicos.

2. Anteproyectos, recursos con capacidad ilimitada, como patentes, marcas

culturales y reputación empresarial. Según el autor, esta categoría de recursos

es sumamente importante en la formulación de la estrategia.

3. Culturas, recursos con capacidad ilimitada en el corto plazo, pero ilimitada en el

largo plazo. En esta categoría, Wernerfelt (1984) incluye las sinergias que surgen

del trabajo en equipo, reconociendo que ningún equipo alcanzará similares

resultados en otra estructura social, ni que un miembro del equipo obtendrá el

mismo nivel de productividad en un equipo distinto de otra compañía. Para ello,

se basa en el carácter idiosincrásico de las normas y procedimientos

organizativos, expuestas por Nelson y Winter (1982).

López y Sabater (2000) asocian las dos primeras clases de recursos críticos -activos

fijos y anteproyectos- propuesta por Wernerfelt (1984) al concepto de recurso,

mientras que la última –cultura – la vinculan al concepto de capacidad o

competencia, como veremos a continuación.

La interacción entre los recursos genera las capacidades:

Autores destacados en la TRC sugieren que las capacidades surgen de la

interacción de los recursos e incluso, que un mismo recurso según sea gestionado

genera unas capacidades u otras (Penrose, 1959; Lippman y Rumelt, 1982; Grant,

1991, entre otros). Penrose (1959: 24-25) recoge esta última idea de la siguiente

manera:

"El mismo recurso empleado para fines diferentes o de maneras diferentes y

en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde

servicios también diferentes".

61


Grant (1991: 118-119) considera que "la actividad productiva requiere la cooperación

y la coordinación de equipos de recursos. Una capacidad es la potencialidad que un

equipo de recursos tiene para realizar una tarea o actividad".

Por otra parte, y como ya hemos comentado, es precisamente la incertidumbre que

genera la interacción de los recursos (unida al desconocimiento de los factores de

producción presentes) lo que, según Lippman y Rumelt (1982), impide la

homogeneización de productos por parte de la competencia.

Wernerfelt (1989) aborda también la interacción de los recursos críticos. Este autor

analiza cómo pueden desarrollarse los distintos tipos de recursos críticos (activos

fijos, anteproyectos y culturas) en función de la aplicación posible (independiente,

asociados a otro recurso o en grupos amplios de recursos para aplicaciones a

medida). Véase Tabla 4.2.

Tabla 4.2: Formas de desarrollar los recursos según su tipología Aplicación Activos Fijos Anteproyectos Culturas Independiente Vender o alquilar Usar dentro de la

empresa Usar dentro de la empresa

Asociados a otro recurso

Vender o alquilar "Joint venture" Fusión empresarial

Grupos amplios de recursos para aplicaciones a medida

Usar dentro de la empresa



Fuente: Wernerfelt (1989)

4.1.2.2 Concepto de capacidad y competencia

Los conceptos de capacidad y competencia, a diferencia del de recurso, no tienen la

deseable coherencia ideológica, debido al carácter emergente de la TRC. Mientras

que existen autores que entienden las capacidades y las competencias como

conceptos equivalentes y, por tanto, utilizables indistintamente (Prahalad y Hamel,

1990; Fernández, 1993; Hamel, 1994); otros lo consideran diferentes (Stalk, Evans

y Schulman, 1992; Teece et al, 1994; Javidan, 1998; Camisón, 2002).

Debido a dicha confusión conceptual, a continuación presentamos las diferencias

más destacadas de las capacidades con respecto a los recursos (aunque haya

autores que dichas capacidades las denominen competencias) y las propuestas de

competencias como concepto distinto al de capacidades.

62


a) Características de las capacidades / competencias en contraste con los recursos

Parece existir un cierto consenso en diferenciar los conceptos de recursos de los de

capacidad / competencia, aunque existen excepciones que asemejan los términos

de capacidad y recursos, como es el caso de Barney (1996).

Las diferencias entre recursos y capacidades, además de las mencionadas

previamente, otros autores han destacado el carácter estático y dinámico,

respectivamente (Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993). Mientras los

recursos comprenden el aspecto estático e incluyen los stocks de factores

productivos que la empresa posee o controla, las capacidades tienen la

consideración de flujo, siendo la forma en que la empresa emplea sus recursos

(Amit y Schoemaker, 1993). Debido al carácter dinámico de las capacidades, éstas

no pueden ser consideradas con independencia de su uso (Penrose, 1959). Otros

autores han sugerido que mientras los recursos de una empresa incluyen sus

atributos fundamentales de capital financiero, físico, individual y organizativo (Hill

y Jones, 1992), las capacidades, por el contrario, incluyen sólo aquellos atributos

internos que permiten a la empresa coordinar y explotar sus restantes recursos

(Stalk, Evan y Shulman, 1992).

Realizadas estas primeras matizaciones, pasamos a destacar a continuación las

características comunes que han subrayado autores destacados de la TRC sobre los

conceptos de capacidad / competencia en contraste con el de recurso.

Existe estrecha interdependencia entre los recursos y las capacidades

Penrose (1959) destaca un aspecto que se señala a lo largo de la literatura sobre

TRC: La generación de capacidades de la empresa depende de las personas de la

organización y el rendimiento de éstas, de los recursos de los que disponen. La

autora lo resume de la siguiente forma: "los servicios que los recursos ofrecerán

dependen de las capacidades de los hombres que los utilizan, pero el desarrollo de

las capacidades de los hombres está determinado parcialmente por los recursos con

los que operan los hombres" (ibid: 78-79).

Se sugiere, por tanto, la existencia de una estrecha interdependencia entre los

recursos y las capacidades en el sentido de que las segundas descansan sobre los

63


primeros, a la vez que las capacidades contribuyen a aumentar el stock de recursos

(Dienckx y Cool, 1989). En términos de Aaker (1989), los recursos son having, es

decir, “aquello que se tiene” y a las capacidades como doing, “aquello que se hace” y

que estará condicionado, lógicamente, por los primeros.

La interdependencia existente entre los recursos y las capacidades es tal que

pueden llegar a confundirse ambos conceptos, por lo que ciertos autores asemejan

ambos términos (Barney, 1996 y Foos, 1997), como hemos comentado; otros

manifiestan la necesidad de establecer una jerarquía que permita delimitar con

precisión las diferencias (Conner, 1991) y otros autores sugieren diferencias

conceptuales (Aaker, 1989).

Son intangibles, específicas de cada empresa y del resultado del aprendizaje

colectivo

Parece existir consenso en reconocer que las capacidades son intangibles (von

Hippel, 1988; Aaker, 1989; Hall, 1992; Hamel, 1994; Foos, 1996; Bueno y Morcillo,

1997; Morcillo, 1997; Bueno, 2002; Camisón, 2002). “Las capacidades serían

entonces los activos intangibles vinculados a las personas que lo sustentan [...] o a la

empresa como organización, cuya protección legal es imposible o muy difícil”

(Camisón, 2002: 127) y que se basan en el desarrollo e intercambio de información

a través de los profesionales que constituyen la empresa. Amit y Schoemaker (1993:

35) definen las capacidades como “procesos tangibles e intangibles basados en la

información, que son específicos de una empresa y son desarrollados en el tiempo a

través de complejas interacciones entre los recursos de la compañía […] A diferencia

de los recursos, las capacidades están basadas en el desarrollo, traslación e

intercambio de información a través del capital humano de la empresa".

Así pues, las capacidades surgen de la interacción entre las personas y entre éstas

y los demás recursos (Grant, 1991). Se han formado lentamente como resultado del

aprendizaje colectivo de la organización (Fernández, 1993; Morcillo, 1997), por lo

que es muy improbable que residan enteramente en una persona o en un pequeño

equipo. Las capacidades están basadas en el conocimiento organizativo, con

frecuencia no codificado, que se almacena en la memoria organizativa, de forma

que, al igual que ocurre con los individuos, la organización ante determinados

estímulos actúa de forma automática (Teece, 1982). Las capacidades, además,

64


definen en cada momento lo que la organización puede o no puede hacer (Aaker,

1989) y, lo que es sumamente importante, las capacidades son específicas de cada

empresa.

Se concretan en normas y procedimientos organizativos

La capacidad se puede entender como un conjunto de normas y procedimientos

organizativos (Grant, 1991; Fernández, 1993), siendo éstas una serie de pautas de

actuación regulares y predecibles que indican las tareas a efectuar y la forma de

llevarlas a cabo (Nelson y Winter, 1982). Sin embargo, hemos optado por no

emplear el término de rutina organizativa, a pesar de que es así como se tradujo al

castellano, y usar el de “norma y procedimientos organizativos”, como sugiere

Camisón (2002), ya que, como dicho autor menciona, rutina presenta unas

connotaciones negativas en nuestro idioma que no en inglés (routine). Por ello, nos

referiremos a la propuesta de Nelson y Winter (1982) bajo la denominación de

normas y procedimientos organizativos.

El origen de las normas y procedimientos organizativos surge a partir de los

primeros planteamientos de Simon (1947), como propuesta teórica de los patrones

explicativos del comportamiento de las organizaciones y que, consecuentemente, lo

formalizan de alguna manera, tanto en el ámbito operativo (formas de hacer) como

en el de la conducta o actitudes y habilidades (saber qué hacer). Nelson y Winter

(1982) son considerados los máximos representantes de la teoría evolucionista de la

empresa. Dicha teoría no se enmarca dentro de la Teoría de Recursos y

Capacidades, sin embargo, existen múltiples solapamientos entre ambas (Rodríguez

Pomeda, 1998; López y Sabater, 2000; Camisón, 2002).

Stalk, Evans y Shulman (1992) sugieren otra propuesta al concepto de capacidad.

Estos autores la consideran como un conjunto de procesos de negocio entendidos

estratégicamente. La empresa, por tanto, ha de identificar y desarrollar, según estos

autores, las capacidades organizativas difíciles de imitar y que confieren un

elemento de distinción a ojos de los clientes. Los principios básicos de la estrategia

basada en capacidades, según Stalk, Evans y Shulman (1992), son los siguientes:

Los elementos básicos de la estrategia corporativa no son los productos y los

mercados, sino los procesos.

65


El éxito competitivo de la empresa depende de la transformación de los

procesos críticos en capacidades estratégicas que proporcionen

consistentemente un valor superior al cliente.

Las empresas generan estas capacidades mediante inversiones en una

infraestructura de apoyo que vincula y trasciende las Unidades Estratégicas

de Negocio y funciones empresariales tradicionales.

Dado que las capacidades son forzosamente interfuncionales, el principal

impulsor debe ser el máximo ejecutivo de la empresa.

b) Concepto de competencia en contraste con el de capacidad

Como hemos mencionado, a pesar de la confusión conceptual entre los términos de

capacidad y competencia, en los últimos años ha habido esfuerzos importantes

para diferenciarlos, como los realizados por Bueno y Morcillo (1997), Morcillo

(1997), Bueno (2002) y Camisón (2002). A continuación, presentamos los rasgos

más característicos de tales trabajos, prestando una especial atención al apartado

humano, ya que es el eje de nuestra investigación y cuya importancia fue destacada

desde los primeros trabajo. Como reflexiona Penrose (1959: 79-80): "He puesto

especial énfasis en el significado de los recursos con los cuales una empresa opera y

en el desarrollo del personal de la empresa porque son estos los factores que

principalmente determinan la respuesta de la empresa a los cambios del mundo

exterior y lo que también ve del mundo externo".

Bueno (2002) reconoce que los términos de recursos, capacidades y competencias

“presentan una estructura cognitiva que les permite relacionarse, a la vez que

diferenciarles” (ibid: 104). Para este autor, la capacidad está contenida en el interior

del sujeto, tiene gran relación con la habilidad y requiere, además, experiencia, lo

que significa que puede aprenderse. La competencia, por su parte, es una

manifestación externa, combinación de actitudes, aptitudes y capacidades que

permite la cualidad de competir o de poder ser equiparable o comparable (véase

Tabla 4.3). Bueno (2002) apoya su propuesta en el enfoque de conocimiento

66


(Nonaka y Takeuchi, 1995; Bueno y Salmador, 2000) y en los trabajos de

competencias básicas distintivas (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997).

Tabla 4.3: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en el dominio humano o personal Constructos Conceptos Categorías

conceptuales Categorías de Conocimientos

Recurso Factores o activos capaces de producir rentas económicas _________ Lo que sabe y tiene la empresa

Tangibles Intangibles Intangibles dependientes de las personas

- Naturales. Derivados (resultado de la combinación de conocimientos básicamente explícitos, propiedad de la organización)

- Resultado de la

combinación de conocimientos explícitos y tácitos

- Conocimientos

básicamente explícitos poseídos por las personas

Capacidades Habilidades o destrezas y

experiencias que dan lugar a actividades o funciones que integran y coordinan los recursos para generar servicios o rentas económicas ___________ Lo que sabe hacer

Capacidades personales Capacidades Organizativas y Tecnológicas

- Basadas en conocimientos tácitos e individuales

- Basadas en

combinaciones de conocimientos tácitos, individuales y sociales

Competencias Combinaciones de

recursos y capacidades que permiten generar competencias esenciales para poder crear y sostener ventajas competitivas ____________ Lo que se es y se hace

Competencias personales Competencias organizativas y tecnológicas

- Conocimientos poseídos por las personas para poder equipararse con otras

- Conocimientos poseidos

por la organización para poder actuar en comparación con otras

Fuente: Bueno (2002: 105)

Según Bueno y Morcillo (1997) y Morcillo (1997), la competencia esencial o nuclear

de la empresa surge de la valoración combinada de cuatro tipos de competencias

básicas distintivas, que son de origen estratégico, tecnológico, personal u

organizativo. Conforme a este enfoque, una competencia empresarial es el

resultante de tres elementos diferenciados e interdependientes y que quedan

67


recogidos en la Figura 4.1: Visión o voluntad (lo que quiere ser), los recursos

tangibles e intangibles (lo que hace la empresa) y las capacidades (lo que es capaz

de ser y hacer la empresa).

Figura 4.1: Composición de una competencia empresarial

Fuente: Bueno y Morcillo (1997)

COMPETENCIA EMPRESARIAL

VISIÓN - VOLUNTAD RECURSOS CAPACIDADES

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

LO QUE QUIERE SER LA EMPRESA

LO QUE ES Y LO QUE SABE

HACER LA EMPRESA

LO QUE ES CAPAZDE SER Y HACER

LA EMPRESA

ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES

HABILIDADES DIFÍCILMENTE

IMITABLES

Figura 4.2: Competencia personal según el modelo de dirección estratégica por competencias básicas distintivas

Fuente: AECA (1999: 35)

APTITUDESLo que s abe

hac e r la pe rs ona

CAPACIDADESLo que pue de

hac e r la pe rsona

ACTITUDESLo que quie re

hac e r la pe rs ona

En el caso de la competencia personal – que está relacionada con el talento-, Bueno

y Morcillo (1997), Morcillo (1997) y Bueno (2002), la conciben como "las cualidades

latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en

sus iniciativas profesionales […] la empresa acumulará competencias personales

cuando sus empleados conjuguen lo que saben hacer y quieren hacer, es decir

cuando abunden los perfiles llamados ganadores" (Morcillo, 1997: 47). En otras

68


palabras, la competencia personal es el resultante de las aptitudes (conocimientos o

lo que sabe hacer la persona), actitudes (comportamiento o lo que quiere hacer la

persona) y capacidades (lo que puede hacer), que queda recogido en la Figura 4.2.

La competencia personal se convierte en competencia básica distintiva en el

momento en que el rendimiento conseguido sea superior al que logra normalmente

otra persona con las mismas atribuciones. Dicha definición está en línea con la

propuesta por McClelland (1973), Boyatzis (1982) y Spencer y Spencer (1993), entre

otros. McClelland (1973). McClelland (1973) propuso el concepto de “competencias”

para identificar variables que predijeran el rendimiento laboral. El elemento

distintivo del concepto y de su metodología implica el abordaje de las dificultades de

las personas en el momento de alcanzar las metas que se han propuesto. Evita la

identificación de rasgos generalizables y las competencias identificadas son siempre

constructos muy específicos ligados a puestos concretos dentro de las

organizaciones. Los componentes del modelo causal de McClelland son, en primer

lugar, las realizaciones que las personas deben ser capaces de llevar a cabo,

asociadas a las funciones, es decir, su competencia profesional; en segundo lugar,

las tareas y obligaciones propias de los puestos u ocupaciones, y el tercer elemento

está constituido por la eficiencia en el rendimiento profesional, medido en términos

de adecuación y logros (Levy-Leboyer, 1995). Una competencia es, por tanto, “una

característica fundamental de una persona que está causalmente relacionada a un

criterio de eficacia y/o desempeño superior en un trabajo o situación” (Spencer y

Spencer, 1993).

Respecto a la propuesta de diferenciación de recursos, capacidades y competencias

realizada por Camisón (2002), ésta se apoya en los trabajos de Aaker (1989) y

Nonaka y Konno (1998). De esta forma, entiende que los recursos intangibles son

formas de conocimiento explícito; las capacidades, la dimensión técnica del

conocimiento o el “saber hacer” y las competencias, las dimensiones cognitiva

(ideas, valores y modelos mentales) del conocimiento tácito. Según el mencionado

autor, las capacidades presentan, por tanto, las siguientes características: Son

formas de conocimiento tácito en su dimensión técnica; incorporan un componente

de organización en el sentido de coordinación y despliegue de recursos; tienen un

componente de intención, en el sentido de que son conocimientos y habilidades

premeditadamente acumulados para desarrollar eficazmente actividades y tienen

un componente de consecución de objetivos.

69


Con respecto a las competencias, encierran, además, aptitudes cognitivas y

culturales para descubrir nuevas formas de desarrollar procesos y potenciar la

innovación en nuevas actividades y productos. En otras palabras, son

conocimientos tácitos con una base cognitiva, incorporan un componente de

integración interfuncional y presentan un componente de intención, ya que deben

plasmarse en actividades premeditadas, encaminadas a la explotación óptima de los

equipos de recursos y capacidades (Camisón, 2002).

En su propuesta, Camisón (2002) analiza las diferencias por dominio entre recursos

(distinguiendo por físicos, financieros, tecnológicos, comerciales, organizativos y

humanos), las capacidades (diferenciando las humanas, tecnológicas, comerciales,

financieras, organizativas y directivas) y las competencias (humanas, directivas,

organizativas e innovación/aprendizaje). En la Tabla 4.4 recogemos las

características básicas y los indicadores de aquellos dominios que entendemos que

están relacionados con el talento, conforme lo hemos definido anteriormente y que

han servido como base para nuestra evidencia empírica (ibid: 123-125).

70


Tabla 4.4: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en los dominios relacionados con el talento Tipo Característica básica Indicadores Recurso Intangibles

(conocimiento explícito)

- Conocimiento individual depositado en bases de datos corporativas

- Consultas de depósito y de recuperación de información de la intranet corporativa

Capacidades Humanas(saber hacer individual) Directivas (saber hacer directivo)

- Preparación, conocimiento y experiencia de los empleados

- Redes y relaciones interpersonales - Adaptabilidad y polivalencia de los

empleados - Preparación, conocimientos y experiencia

de los directivos - Redes y relaciones interpersonales

- Pirámide de clasificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados

- Nivel de retribución en comparación con la media del negocio

- Número de empleos previstos - Pirámide de calificaciones profesionales, técnicas y

educativas de la dirección - Nivel retributivo en comparación con la media del

sector - Número y nivel de responsabilidades directivas

previas - Experiencia internacional - Esfuerzo en el reciclaje directivo

Competencias Humanas Directivas

- Adaptabilidad y polivalencia de los empleados

- Compromiso y lealtad de los empleados - Aceptación del cambio - Adaptabilidad y polivalencia de los

directivos - Habilidad de comprensión intercultural y

de dirección global - Habilidad de liderazgo

- Diversidad de la experiencia laboral previa - Permanencia media en la empresa de un empleado - Número medio de empleo rechazadas por un

empleado - Número medio de proyectos de cambio en que

participa un empleado - Diversidad de la experiencia directivas previa - Número medio de proyectos de cambio que abre un

directivo - Número medio de ofertas que otras empresas

rechazadas por un directivo - Reconocimiento de su madera de líder por los

empleados Fuente: Camisón (2002: 123-125)

71


Tabla 4.4: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en los dominios relacionados con el talento (cont) Tipo Característica básica Indicadores Competencias Organización

Innovación y aprendizaje

- Cultura de la organización - Clima de confianza y de cooperación entre

los miembros de la organización - Misión y visión compartidas - Modelos mentales de estímulo de trabajo en

equipo para la generación de innovaciones - Capacidad de aprendizaje de los miembros

de la organización - Modelos mentales de incentivo a la

autorresponsabilización

- Grado de satisfacción de los empleados - Nivel de rotación - Nivel de conflictos laborales - Conocimiento y aceptación de la misión y visión de

la organización - Número de innovaciones allende el ámbito de

actividad de la organización - Grado de diversificación de la empresa - Número de ideas innovadoras por cada miembro - Tasa de mejora de la cualificación de los empleados

Fuente: Camisón (2002: 123-125)

72


4.2 CAPACIDADES DINÁMICAS

4.2.1 Origen de las capacidades dinámicas

Uno de los principales problemas que presenta el desarrollo de Teoría de Recursos y

Capacidades consiste en la correcta identificación de los recursos valiosos para

generar y sostener la ventaja competitiva (Rodríguez Pomeda, 1998). Algunos

autores han criticado el posible carácter tautológico de la definición de los recursos

valiosos cuando se efectúe solamente tras reconocer el éxito alcanzado por la

empresa que los posee. Tras esta dificultad anidan ideas tales como el carácter

complementario de los recursos y la "imitabilidad incierta" - relacionada con la

ambigüedad causal- que analizan, entre otros, Lippman y Rumelt (1982); o el

intento de esclarecer las características fundamentales de los recursos valiosos

para la empresa (Amit y Schoemaker, 1993).

Otro aspecto adicional de los recursos que incrementa la dificultad para definirlos

consiste en su naturaleza intangible y su dimensión dinámica. El valor de los

recursos cambia con el tiempo y la empresa ha de prestar especial atención a

reconfigurarlos según se produce su despliegue y aplicación en un contexto

competitivo variable. Aquí surge un problema metodológico, puesto que aparecen

inconsistencias entre enfoques que, aún dentro de la TRC, tienden a una

orientación de proceso o de equilibrio (Foss, Knudsen y Mongomery, 1995). Por

ejemplo, el tratamiento que realiza Barney (1986) sobre el mercado de factores

estratégicos tiene un claro sesgo en el análisis del equilibrio, mientras que

desarrollos del concepto de recurso más orientados hacia la aplicación presentan

un enfoque claramente de proceso (Wernerfelt, 1984, 1989). La importancia de los

procesos en la creación de ventajas competitivas fue destacada por Leonard-Barton

(1992) y Stalk, Evans y Shulman (1992), pero es probablemente la propuesta de

capacidades dinámicas la que más se apoya en dichos conceptos.

Así pues, el trabajo de Teece, Pisano y Shuen (1997) intentan suplir las dificultades

encontradas en la TRC cuando se refieren a un contexto dinámico. De esta forma,

Teece, Pisano y Shuen (1997), autores pioneros en la definición de las capacidades

dinámicas, parten del supuesto que las empresas con éxito en los mercados

globales son aquellas capaces de demostrar una respuesta oportuna a los cambios

73


del entorno, una rápida y flexible innovación de productos, combinada con la

habilidad para coordinar y desplegar sus competencias internas y externas.

En este sentido, Teece, Pisano y Shuen (1997) proponen el concepto de capacidades

dinámicas como las prácticas organizativas que una compañía desarrolla para

afrontar mejor que sus competidores los cambios del entorno incierto y cambiante.

Dicho concepto "puede ser visto como un enfoque emergente e integrador para

comprender las nuevas fuentes de ventajas competitivas" (ibid: 510).

A continuación, pasamos a analizar con más detalle el concepto de capacidades

dinámica, ya que es sobre el que nos basamos para estudiar el talento en las

organizaciones.

4.2.2 Definición de las capacidades dinámicas

Teece, Pisano y Shuen (1997: 516) definen las capacidades dinámicas como:

"La habilidad de una compañía para integrar, construir y reconfigurar las

competencias internas y externas con el fin de afrontar con celeridad los

cambios del entorno. Las capacidades dinámicas reflejan, además, la

habilidad de una organización para adquirir nuevas e innovadoras formas de

ventaja competitiva".

Destacando de éstas dos aspectos, fundamentalmente:

a) Dinamicidad, que se refiere a la potencialidad de la empresa para regenerar

sus competencias de modo que sean congruentes en todo momento con las

características del entorno. Estas respuestas innovadoras son imprescindibles

cuando el tiempo adquiere un carácter competitivo clave, la tasa de cambio

tecnológico es elevada y la naturaleza estructural de los mercados resulta

difícil de determinar, como sucede en la industria de la alta tecnología, por

ejemplo (semiconductores, servicios de información y software).

b) Capacidades, que supone enfatizar en el papel crítico que con respecto a la

dirección estratégica tienen la adaptación, integración y reconfiguración de

habilidades organizativas, recursos y competencias funcionales para alcanzar

los cambiantes requisitos impuestos por el entorno.

74


La definición de capacidades dinámicas realizada por Teece, Pisano y Shuen (1997)

es similar a las propuestas por otros autores, en opinión de Fernández (1993).

Kogut y Zander (1992) utilizan el término "capacidades combinadas" para describir

procesos organizativos por los cuales las organizaciones sintetizan y aplican

conocimiento interno y externo mediante la búsqueda de nuevas combinaciones de

conocimientos preexistentes. Henderson y Cockburn (1994) emplean el término

"competencias de arquitectura", mientras que Amit y Schoemaker (1993) las

denominan "capacidades". Las capacidades dinámicas tienen como antecedentes

las normas y procedimientos organizativos (Nelson y Winter, 1982)y estratégicas por

las cuales los directivos alteran sus recursos base (adquieren e incorporan

recursos, los integran y los combinan) para generar nuevas estrategias de valor

añadido (Pisano, 1994; Grant, 1996). En otras palabras, las capacidades dinámicas

son los facilitadores o drivers que crean y transforman recursos en nuevas fuentes

de ventajas competitivas (Henderson y Cockburn, 1994; Eisenhardt y Martin,

2000). Desde el momento en que se considera que las capacidades dinámicas están

incorporadas en los procesos dentro de la compañía, se asume una lente de análisis

de tipo organizativo o empírico (Eisenhardt y Martin, 2000), mas que uno

económico o formal (Barney, 1991; Peteraf, 1993).

El concepto de capacidades dinámicas ha sido criticado cuando se ha asociado a

términos como "rutinas para aprender rutinas", argumentando que se trata de un

concepto tautológico, interminablemente recursivo, poco operativo y de falta de

base empírica (Mosakowski y McKelvey, 1997; Williamson, 1999; Priem y Butler,

2001). Sin embargo, Eisenhardt y Martin (2000) niegan tal afirmación y en su

trabajo realizan una revisión sobre las distintas investigaciones para demostrar que

las "capacidades dinámicas no son abstracciones ni vagas ni definidas

tautológicamente" (ibid: 1106) y que, además, cuentan con una extensa

investigación empírica, como veremos a continuación en la tipología.

Cabe señalar, además, que el objetivo del trabajo de Teece, Pisano y Shuen (1997)

es proponer las capacidades dinámicas como un nuevo enfoque estratégico. Para

ello, analizan previamente los modelos capitales en la literatura de la estrategia

empresarial, a saber: Las fuerzas competitivas (Porter, 1980), el conflicto estratégico

(Shapiro, 1989) y la teoría de los recursos y capacidades (Penrose, 1959; Andrews,

1971; Teece, 1982; Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; entre

otros), los cuales hemos revisado anteriormente. Las capacidades dinámicas se

75


enmarcan, según Teece, Pisano y Shuen (1997), dentro de la teoría de los recursos

y capacidades, aunque presentan ciertas diferencias resumidas en la Tabla 4.5.

Por último, hemos de destacar que algunos trabajos posteriores han reformulado el

concepto de capacidades dinámicas, como es el caso del realizado por Camisón

(2002). Según dicho autor y siguiendo su propuesta conceptual de diferenciación

entre recurso, capacidad y competencia, sugiere el término “competencia

dinámica”14 entendido como la destreza de la organización para “integrar, construir,

adaptar y reconfigurar su dotación de recursos y capacidades para responder

rápidamente a los cambios del entorno, dirigiéndose explícitamente al aprendizaje y

al desarrollo de nuevos productos y procesos” (Ibid: 1414-142). Desde este punto de

vista, destaca los siguientes rasgos característicos: Dinamicidad (nuevas

combinaciones de activos estratégicos), innovación, riesgo, actitud emprendedora,

destrucción creativa, aprendizaje, enfoque basado en el desequilibrio y origen,

endógeno (capacidad de cambio e innovación de la empresa), tipos de rentas,

schumpeterianas y tipos de ventajas competitivas, regenerable

14 Camisón (2004) sugiere el término de competencia dinámica en vez de capacidad dinámica. Sin embargo, hemos optado por la denominación de “capacidad dinámica” más aceptada en el terreno académico, a pesar de que estemos de acuerdo en su propuesta aplicada a la Dirección del Talento.

76


Tabla 4.5: Paradigmas de la estrategia: Características sobresalientes Paradigma Raíces

intelectuales

Autores más representativos

Naturaleza de las rentas

Asunciones sobre la racionalidad de los directivos

Unidad de análisis fundamental

Capacidad para la reorientación de la estrategia en el corto plazo

Papel de la estructura industrial

Principal foco

Fuerzas competitivas

Mason, Brain

Porter (1980) Chamberliana Racional Industrias, firmas, productos

Alta Exógena Condiciones estructurales y posición del competidor

Conflicto estratégico

Machiavelli, Schelling, Cournot, Nash, Harsanyi, Shapiro

Ghemawat (1986), Shapiro (1989), Brandenburger y Nalebuff (1995)

Chamberliana Hiper-racional

Firmas, productos

A menudo infinita

Endógenas Interacción estratégica

Recursos y capacidades

Penrose, Selznick, Christensen, Andrews

Rumelt (1984), Chandler (1966), Wernerfelt (1984), Teece (1980, 1982)

Ricardiana Racional Recursos Baja Baja Endógenas Activos fungibles

Capacidades dinámicas

Schumpeter, Nelson, Winter, Teece

Dosi, Teece and Winter (1989); Prahalad y Hamel (1990); Hayes y Wheelwright (1984); Dierickx y Cool (1989); Porter (1980)

Schumpeteriana Racional Procesos,posiciones y direcciones

Baja Endógenas Acumulación de activos, replicabilidad e imitabilidad

Fuente: Teece, Pisano y Shuen (1997: 527)

77


4.2.3 Tipología de las capacidades dinámicas

Eisenhardt y Martin (2000) identifican los siguientes tipos de capacidades

dinámicas:

Capacidades dinámicas por las que se integran recursos: Como las normas y

procedimientos (Nelson y Winter, 1982) para desarrollar nuevos productos en

las cuales los directivos combinan diferentes habilidades y experiencias

funcionales (Clark y Fujimoto, 1991; Dougherty, 1992; Helfat y Raubitschek,

2000); o las de toma de decisiones estratégicas donde un conjunto de directivos

de varios negocios y experiencias personales y funcionales distintas escogen la

acción estratégica que creen más adecuada para la marcha de la compañía

(Eisehardt, 1989; Judge y Miller, 1991).

Capacidades dinámicas por las que se reconfiguran recursos dentro de la

compañía. Dentro de este apartado se encuentran la transferencia de procesos

entre diferentes departamentos para su replicación (Szulanski, 1996; Hargadon

y Sutton, 1997; Hansen, 1999); así como la distribución de recursos escasos

como capital o activos de manufactura desde la central a los distintos puntos de

una jerarquía (Burgelman, 1994) o los procesos por los cuales los directivos

conectan diferentes webs con el fin de generar sinergias entre las distintas

unidades de negocio (Eisenhardt y Galunic, 2000).

Capacidades dinámicas por las que se aumentan o liberan recursos. En este

apartado se incluyen los procesos de creación de conocimiento por las cuales los

directivos construyen nuevas formas de pensar dentro de una organización

(Henderson y Cockburn, 1994; Helfat, 1997; Rosenkopf y Nerkar, 1999).

También se incluyen aquellos para la adquisición y alianza de nuevos recursos

desde fuentes externas (Powell, Koput y SmithDoerr, 1996; Capron, Dussauge y

Mitchell, 1998; Lane y Lubatkin, 1998; Ranft y Zeithaml, 1998; Zollo y Singh,

1998; Gulati, 1999).

Capacidades dinámicas por las que se desperdician la combinación de recursos,

sin que supongan incrementar valor añadido (Sull, 1999a, 1999b).

Eisenhardt y Martin (2000) señalan que en todos los tipos anteriores de

capacidades dinámicas, éstas se definen en su relación funcional con la

78


manipulación de recursos, independientemente del rendimiento que produzcan.

Esta afirmación es respondiendo a una de las críticas realizadas a la teoría de los

recursos y capacidades, ya que para ciertos autores resulta tautológica la selección

de los recursos VRIN en cuanto se lleva a cabo cuando se ha observando a

posteriori su rendimiento (Williamson, 1999; Priem y Butler, 2001).

4.2.4 La generación de ventajas competitivas a través de las

capacidades dinámicas

Teece, Pisano y Shuen (1997) definen las competencias esenciales de la siguiente

manera:

"Consideramos aquellas competencias que definen el negocio

fundamentalmente de la empresa como esenciales […] El valor de las

competencias esenciales puede incrementarse mediante la combinación de

activos complementarios apropiados. El grado en el cual una competencia

esencial es distinta depende de cómo esté dotada de ella la empresa en

términos comparativos con respecto a sus competidores, y en el grado de

dificultad que acarree la replicación de sus competencias por parte de los

competidores" (ibid: 516)

Para configurar las competencias distintivas y las capacidades dinámicas de la

empresa debe comprender que sus esencias estén incorporadas de un modo u otro

en los diferentes procesos que se desarrollan. Según los autores, "las competencias

y capacidades (y por ello, las ventajas competitivas) de una empresa se basan

fundamentalmente en los procesos, compartidos en sus posiciones [de sus recursos u

activos específicos] y direcciones [posibles]" (ibid: 524).

Sin embargo, esta definición no es compartida por Eisenhardt y Martin (2000),

quienes consideran que las capacidades dinámicas son condiciones necesarias que

no suficientes para la generación de ventajas competitivas. Argumentan para ello

que las capacidades dinámicas efectivas presentan similitudes en sus principales

rasgos, aunque sean idiosincrásicas en detalle. En otras palabras, según estos

autores existen "mejores prácticas", evidenciadas en diferentes estudios empíricos.

El desarrollo efectivo de un producto, por ejemplo, se caracteriza por la

79


involucración de equipos multifuncionales (Imai, Ikujiro y Takeuchi, 1985) que

comparten un mismo lenguaje dentro del equipo (Dougherty, 1992); o los procesos

de adquisición exitosos se caracterizan por unas normas y procedimientos previos

en donde se valoran las similitudes culturales y la consistencia de la visión (Larrson

y Finkelstein, 1999) y unas normas y procedimientos organizativos posteriores en

donde se presta especial atención a la velocidad de integración (Graebner, 2000).

La existencia de rasgos comunes entre las capacidades dinámicas efectivas no

implica, según Eisenhardt y Martin (2000), que una capacidad dinámica en

particular sea exactamente igual en todas las compañías. Toman como ejemplo los

procesos de creación de conocimiento en las firmas de alta tecnología. Después de

una revisión de los estudios al respecto (Allen, Piepmeier y Cooney, 1971; Allen,

1977; Katz y Tushman, 1981; Herdenson y Cockburn, 1994; Powell et al, 1996),

llegan a la conclusión de la necesidad de contar con contactos externos,

independientemente de la forma - relaciones personales, relaciones dirigidas por

criterios de promoción o alianzas formales-.

El hecho de que las capacidades dinámicas presenten similitudes tiene unas

consecuencias sumamente relevantes, entre las que Eisenhardt y Martin (2000)

destacan las siguientes:

1. Implican equifinalidad. Es decir, cuando los directivos desarrollan una capacidad

dinámica, como formar una alianza, por ejemplo, muy probablemente empiezan

desde puntos distintos y toman direcciones únicas, pero al final los rasgos

claves de esta capacidad dinámica son similares.

2. Las normas y procedimientos organizativos son más sustituibles y fungibles en

diferentes contextos de lo que la teoría sugiere. En el caso de la sustituibilidad,

las capacidades dinámicas efectivas pueden diferir en forma y en detalle tanto

como las similitudes más importantes estén presente. Con respecto a la

fungibilidad, las similitudes implican la eficacia de particulares capacidades

dinámicas a lo largo de una determinada industria.

3. La existencia de similitudes supone que se han sobrestimado los efectos de la

idiosincrasia de la empresa en la literatura empírica (Schmalensee, 1985;

Wernerfelt y Montgomery, 1988; McGahan y Porter, 1997; Brush, Bromiley y

Hendrickx, 1999).

80


Por último, y lo más importante a efectos de este apartado, las capacidades

dinámicas por sí solas probablemente no son fuentes de ventajas competitivas

sostenibles. Según la Teoría de Recursos y Capacidades, las capacidades son fuente

de ventaja competitiva cuando cumplen cuatro condiciones: Son valiosas,

diferentes, inimitable y no sustituibles. Las capacidades dinámicas pueden ser

valiosas y diferentes, o al menos los competidores no las posean del mismo modo.

La sustituibilidad, sin embargo, se rompe por las condiciones anteriores. La

equifinalidad convierte la inimitabilidad e inamovilidad en irrelevantes, ya que las

empresas pueden obtener las mismas capacidades desde muchas direcciones e

independientemente de otras compañías.

Tabla 4.6: Contraste de enfoques de las capacidades dinámicas Enfoque tradicional de las

capacidades dinámicas Reconceptualización de las capacidades dinámicas

Definición Rutinas para aprender rutinas

Procesos específicos organizativos y estratégicos por los cuales los directivos alteran sus recursos base (por ejemplo, innovación de producto, toma de decisión estratégica, alianzas)

Heterogeneidad Idiosincrásica (depende de las peculiaridades de la compañía)

Similitudes (por ejemplo, "mejores prácticas") con algunos detalles idiosincrásicos

Patrón Detalladas, normas y procedimientos organizativos analíticos

Dependiendo del dinamismo del mercado el rango va desde normas y procedimientos organizativos analíticos y detallados a otros simples y basados en la experiencia

Resultado Predictivo Dependiendo del dinamismo del mercado, predictivo o impredecible

Ventaja competitiva

Ventajas competitivas sostenibles desde las capacidades dinámicas VRIN

Ventajas competitivas desde las capacidades dinámicas valiosas, algo diferenciales, “equifinalistas”, sustituibles y fungibles

Evolución Única dirección Única dirección compartida por los mecanismos de aprendizaje tales como la práctica, codificación, errores y experiencia (pacing)

Fuente: Eisenhardt y Martin (2000: 1111)

Las capacidades dinámicas, por tanto, son sustituibles porque necesitan tener

claves en común para ser efectivas, pero pueden ser diferentes en otros términos.

Eso significa que las capacidades dinámicas por sí pueden ser una fuente de

81


competitividad, pero no de ventajas sostenibles. En esta línea de pensamiento,

Camisón (2002) está de acuerdo en que las capacidades dinámicas (denominadas

por el autor como competencias dinámicas) no generan ventajas sostenibles. Según

su reflexión, las capacidades dinámicas generan rentas schumpeterianas y tipos de

ventajas regenerables, pero que la obtención de ventajas competitivas sostenibles se

crea a través de la combinación de las rentas schumpeterianas con las rentas

ricardianas. Éstas últimas nacen de los activos estratégicos, que se apoyan en las

imperfecciones del mercado de factores y cuyo origen es exógeno. Por el contrario,

las capacidades dinámicas contribuyen a la generación de las competencias más

importantes de la empresa en entornos turbulentos y que han sido denominadas

como “competencias basadas en la transformación” (Lado, Boyd y Wright, 1992),

“competencias de arquitectura” (Henderson y Cockburn, 1994).

En definitiva, Eisenhardt y Martin (2000) sugieren un nuevo enfoque de las

capacidades dinámicas, en cual queda resumido en la Tabla 4.6..

4.2.5 Componentes y características de las capacidades

dinámicas

4.2.5.1 Procesos, dotaciones de activos y direcciones

Regresando al trabajo de Teece, Pisano y Shuen (1997), según estos autores "las

competencias y capacidades (y por ello, las ventajas competitivas) de una empresa se

basan fundamentalmente en los procesos, compartidos en sus posiciones [de sus

recursos u activos específicos] y direcciones [posibles]. Sin embargo, las

competencias pueden proporcionar ventajas competitivas y generar rentas sólo si

éstas están basadas en una colección de rutinas, habilidades y activos

complementarios que dificulten su imitabilidad" (Teece, Pisano y Shuen,1997: 524).

Para entender la generación de ventajas competitivas desde la propuesta de las

capacidades dinámicas debemos analizar, por tanto, el concepto de procesos,

dotación de activos –posición- y dirección o senda –path-, para luego abordar la

replicación e imitabilidad. Veamos a continuación cada uno de los términos

mencionados (Teece, Pisano y Shuen,1997; Bueno, Aragón y García, 2001):

82


Procesos organizativos y de dirección

Se entiende por proceso los modos en que las tareas son ejecutadas, lo que nos

remite al concepto de norma y procedimiento organizativo, en su dimensión de

patrones de práctica y aprendizaje, para la resolución de problemas particulares.

Los procesos organizativos juegan tres roles:

1. Coordinación / integración (concepto estático). Cada vez más, las ventajas

estratégicas requieren de la integración de actividades externas y tecnológicas.

La creciente literatura sobre alianzas estratégicas, corporaciones virtuales y

relaciones cliente-proveedor evidencia esta importancia. Existen, además,

diferentes trabajos empíricos que demuestran que la manera en que se organiza

la producción dentro de la compañía es una fuente de diferencias en la

competencia de las empresas en calidad, coste o tiempo de desarrollo (Garvin,

1998; Clark y Fujimoto, 1991).

El concepto de procesos organizativos, aunque está relacionado con el de

normas y procedimientos organizativos propuesto por Nelson y Winter (1982),

éste último es, según Teece, Pisano y Shuen (1997), "bastante amorfo para

capturar correctamente la congruencia entre procesos y entre procesos e

incentivos que nosotros tenemos en mente […] y que es crítico para entender las

capacidades organizativas" (ibid: 520). La cultura organizativa es un claro

ejemplo, donde los incentivos juegan un papel fundamental en la incorporación

de nuevos procesos y, por tanto, la noción de coherencia y racionalidad de las

normas y procedimientos organizativos no resulta aplicable.

2. Aprendizaje (concepto dinámico)15. Por aprendizaje, Teece, Pisano y Shuen (1997)

entienden el proceso por el cual la repetición y experimentación permite que las

tareas se lleven a cabo con mejor rendimiento y en menor tiempo, y se puedan

identificar, además, nuevas oportunidades de negocio (Levitt y March, 1988).

3. Reconfiguración (concepto transformacional). En entornos con rápidos cambios,

es obvia la necesidad de reconfigurar los activos de la empresa y cumplimentar

15 La literatura en aprendizaje organizativo es sumamente extensa y rica, lo que consideramos su vinculación con las capacidades dinámicas y con el talento como una de las futuras líneas de investigación, como más adelante enunciaremos.

83


las necesarias transformaciones internas y externas (Amit y Schoemaker, 1993;

Langlois, 1995). La habilidad para calibrar los requerimientos del cambio y

efectuar los ajustes necesarios depende de la habilidad para escrutar el entorno,

evaluar los mercados y competidores y lograr rápidamente la reconfiguración y

transformación más allá de la competencia. El benchmarking (Camp, 1989), por

una parte, y la autonomía local o descentralización, por otra, ayudan a esta

finalidad.

Dotaciones de activos

Teece, Pisano y Shuen (1997) emplean el término position, para referirse a la

dotación de activos específicos que son difíciles, cuando no imposibles, de imitar o

transferir, tanto por el coste de transferencia que supone como por los

conocimientos tácitos incorporados. Aunque la traducción de position al castellano

es posición, entendemos que no queda suficientemente recogido dicho concepto en

nuestro idioma por lo que hemos decidido denominarlo “dotación de activos”.

Dichos activos, en opinión de Teece, Pisano y Shuen (1997) pueden ser de los

siguientes tipos:

1. Activos tecnológicos: Tanto la protección de la propiedad como la utilización de

los activos tecnológicos son considerados como claves diferenciadoras entre las

compañías (Morcillo, 1997).

2. Activos complementarios: La innovación tecnológica requiere el uso de activos

relacionados con la producción y la entrega de nuevos productos y servicios. Las

actividades de comercialización requiere y permite a las compañías la

construcción de tales complementariedades (Teece, 1986).

3. Activos financieros: Lo que la compañía puede hacer en el corto plazo está a

menudo en función de su balance contable. En el largo plazo, el cash flow

resulta más determinante.

4. Activos de reputación: La reputación, según Teece, Pisano y Shuen (1997), es

entendida como un activo intangible, cuyo principal valor es externo, ya que se

genera a partir de las percepciones de los actores externos (clientes, proveedores

o competidores) sobre las posiciones y activos de la propia empresa y sus

posibles comportamientos futuros.

84


5. Activos estructurales: Dentro de este subgrupo de posiciones, los autores

incorporan tanto las estructuras formales como informales y su conexiones con

el exterior como, por ejemplo, los niveles de integración vertical y horizontal o los

distintos modos de estructura organizativa.

6. Activos institucionales: Los sistemas reguladores, como la propiedad intelectual o

las leyes antimonopolio, o los sistemas educativos del país son parte de los

activos institucionales que afectan al entorno de la organización y por ende, a la

propia empresa.

7. Activos de mercado: Los autores señalan el riesgo que puede existir si las

empresas definen sus posiciones en el mercado basándose en su cartera de

productos, ya que los cambios tecnológicos pueden dejar a éstos rápidamente

obsoletos.

8. Límites organizativos: En este subgrupo no sólo se han de incluir los límites

resultantes de los activos tecnológicos y complementarios, sino también los

resultantes de la naturaleza de la coordinación que pueden ser adquiridos

internamente en comparación con los realizado en el mercado.

Direcciones

La determinación de competencias distintivas y capacidades dinámicas requiere,

además de analizar los procesos y posiciones de la empresa, precisar las direcciones

o alternativas estratégicas factibles, la presencia o ausencia de rendimientos, y

dependencias derivadas de cada una de ellas (Teece, Pisano y Shuen, 1997):

1. Dependencias: La noción de "dependencias" reconoce las cuestiones históricas,

es decir, las inversiones previas y el repertorio de normas y procedimientos

organizativos (Nelson y Winter, 1982) -la historia de la empresa, en definitiva-

constriñen sus comportamientos futuros. Esto es porque el aprendizaje se

relaciona con las actividades previas y la producción específica llevadas a cabo.

La importancia de las dependencias se amplifican donde existen condiciones de

rendimientos crecientes, debido a redes externas (Katz y Shapiro, 1985), la

presencia de activos complementarios (Teece, 1986) y estructura de soporte

(Nelson, 1996), aprendizaje por uso (Rosenberg, 1982) o economías de escala en

producción o distribución.

85


2. Oportunidades tecnológicas: De todos es conocido que la velocidad y el

crecimiento de una determinada actividad industrial es debido en parte a las

oportunidades tecnológicas que tiene como base, tanto por el fomento y la

diversidad de la base científica (factor exógeno), como por los procesos de la

innovación generados en la propia compañía (factor endógeno).

4.2.5.2 Replicación e imitación

Como hemos mencionado en el apartado anterior, Teece, Pisano y Shuen, (1997)

argumentan que las ventajas competitivas de una empresa se basan en los

procesos, conformadas por las posiciones y direcciones y apoyados en una colección

de normas y procedimientos organizativos, habilidades y activos complementarios

que son de difícil imitación. Por ello, los autores analizan los conceptos de

replicación e imitabilidad, ya que la dificultad de imitación es una condición

necesaria para que una determinada competencia o capacidad genere rentas. Esta

condición ha sido ya abordada por otros autores desde la teoría de los recursos y

capacidades, como hemos revisado previamente (Barney, 1986; Dierickx y Cool,

1989; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; López y Sabater, 2000; Collis y

Montgomery, 1995).

Replicación

La replicación se refiere a la transferencia o reasignación de competencias desde

una determinada economía a otra. Sin embargo, la replicación es un proceso difícil,

a no ser que los conocimientos estén codificados lo suficiente para realizar la

transferencia, cuestión que en la mayor parte de los casos no sucede por su

naturaleza tácita (Nelson y Winter, 1982; Teece, 1982). Lippman y Rumelt (1992)

añaden que algunas fuentes de ventajas competitivas son tan complejas que hasta

la propia organización no las llega a comprender. El comentario de un

vicepresidente de Xerox, dentro del análisis realizado por Szulanski (1996) sobre la

transferencia de mejores prácticas dentro de la empresa, recoge esta idea: "Puedes

ver una fábrica u oficina con alto rendimiento, pero no puedes expandirla. No sé por

qué es así".

86


Por otra parte, algunas normas, procedimientos organizativos y competencias

parecen ser atribuidas a las fuerzas locales y regionales que conforman las

capacidades de la empresa en sus primeros estados de vida (Porter, 1990). El rol de

la historia específica de la empresa también ha sido otro factor identificado para

explicar las diferencias entre compañías, en oposición al nivel local o nacional

(Nelson y Winter, 1982). Por todo lo mencionado, la replicación en un contexto

diferente resulta ser bastante complejo. Sin embargo, Teece, Pisano y Shuen (1997)

identifican dos flujos de valor estratégicos provenientes de la replicación: Por una

parte, la habilidad para dar soporte a la expansión geográfica o de un producto

(Hartley, 1989) y, por otro lado, como indicativo de la capacidad de aprendizaje y

mejora de la empresa. En la medida que la empresa conozca en profundidad un

determinado proceso podrá mejorarlo (y replicarlo, llegado el caso).

Imitación

La imitación es la replicación ejecutada por un competidor. El término de

apropiabilidad se emplea para describir la facilidad de la imitación. La

apropiabilidad es el resultante tanto de la eficacia de los derechos de propiedad

intelectual como de las barreras a la imitación. Los factores que dificultan la

replicabilidad también dificultan la imitación, como el nivel de conocimiento tácito

incorporado, por ejemplo (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

4.2.6 Las capacidades dinámicas con respecto al dinamismo

del mercado

El trabajo sobre capacidades dinámicas de Teece, Pisano y Shuen (1997) se centra

fundamentalmente en mercados de alta tecnología con un elevado dinamismo,

como se ha mencionado, mientras que el de Eisenhardt y Martin (2000) abordan

tanto este tipo de mercados como los moderadamente dinámicos. Eisenhardt y

Martin (2000) sugieren que el patrón de las capacidades dinámicas efectivas

depende del dinamismo del mercado, diferenciando, por ello, dos tipos de mercado:

Los mercados moderadamente dinámicos, los cuales se caracterizan porque el

cambio sucede frecuentemente, pero resulta aproximadamente predecible y con

87


direcciones lineales. Existe, además, una relativa estabilidad en la industria,

donde están claros y son conocidos los límites del mercado y los actores (como

competidores, o clientes). En estos mercados, las capacidades dinámicas

efectivas recaen fuertemente en los conocimientos existentes. Los directivos

analizan las situaciones en el contexto de sus conocimientos tácitos

preexistentes y en el de varias reglas elementales para posteriormente planificar

y organizar sus actividades de forma relativamente ordenada (Burns and

Stalker, 1966). Pueden desarrollar procesos eficientes que son predecibles y

relativamente estables con pasos lineales, empezando con su análisis y

terminando con su implementación (Helfat, 1997). Estos procesos se

caracterizan por una secuencia de resolución de problemas por etapas que

comienzan por una completa recolección de datos, seguida por el desarrollo de

distintas alternativas, un análisis a fondo de dichas alternativas y finalmente la

elección de una de ellas. En algunas situaciones, el conocimiento tácito

existente está además codificado en normas y procedimientos organizativos

detallados que con precisión, especifican las etapas y subdividen las actividades

entre diferentes personas. Dichas normas y procedimientos organizativos

ahondan en la memoria de las empresas (Argote, 1999) e incrementan la

predictibilidad de los procesos (Nelson and Winter,1982).

Los mercados muy dinámicos o también llamados de "alta velocidad"

(Eisenhardt, 1989). En ellos, los cambios se convierten en no-lineales y son

menos predecibles. Los mercados de alta velocidad son aquellos en los que los

límites del mercado están borrosos, los modelos de negocio son opacos y los

actores del mercado (p.e., clientes, proveedores, competencia) resultan ambiguos

y cambiantes. La estructura del conjunto de la industria está poco clara. La

incertidumbre no puede tomar forma partiendo de probabilidades porque no es

posible especificar a priori los posibles estados futuros. En estos mercados, las

capacidades dinámicas se basan necesariamente mucho menos en el

conocimiento existente y mucho más en nuevos conocimientos creados

rápidamente ante situaciones específicas. El conocimiento existente puede

incluso ser una desventaja si los directivos intentan generalizar situaciones del

pasado (Argote, 1999). Las capacidades dinámicas efectivas en mercados de alta

velocidad son simples normas y procedimientos organizativos, no tan complejas

como lo son en mercados moderadamente dinámicos. A menudo, dichas normas

88


y procedimientos organizativos consisten en unas pocas reglas que especifican

los límites de acción de los directivos, o indican prioridades. Eisenhardt y Sull

(2001) describen, por ejemplo, los éxitos conseguidos en las alianzas con otras

empresas llevadas a cabo por Yahoo, basados en procesos muy poco

estructurados y consistentes y con una única norma y procedimiento

organizativo formado por dos reglas que debían cumplirse: No a los pactos de

alianza en exclusiva y que fueran gratuitos los servicios básicos provistos por el

potencial aliado (postales de felicitación en línea, etc). Aunque las capacidades

dinámicas son simples en mercados de alta velocidad, no están totalmente

desestructuradas ni son orgánicas (Burns and Stalker, 1966; Lawrence and

Lorsch, 1967). En realidad, si no estuvieran estructuradas, estos procesos

estarían fuera de control y mostrarían incoherencias. Por lo tanto, estas normas

y procedimientos organizativos simples proveen la suficiente estructuración

como para que las personas puedan: centrar su atención en ellas aunque sea en

medio de un maremagnum de informaciones y posibilidades, ayudar a dar

sentido a las distintas situaciones y tener la suficiente confianza para actuar en

estas situaciones de gran incertidumbre donde sería fácil quedarse paralizado

por la gran carga de ansiedad existente.

En los mercados de alta velocidad, la ausencia de normas y procedimientos

organizativos formalmente detallados no es indicativa de un uso extensivo de

conocimientos tácitos ni de complejas normas sociales difícilmente

descodificables aunque puedan estar presentes en algún caso. Por el contrario,

las capacidades dinámicas implican la creación de conocimientos nuevos y

específicos para cada situación. A través de estas acciones se crea un

aprendizaje rápido basado en pequeñas pérdidas y su inmediata realimentación

(Argote, 1999; Sitkin, 1992). Las capacidades dinámicas también cuentan más

con la información en tiempo real, con las relaciones de funcionalidades

cruzadas (cross-functional) y con una comunicación intensiva entre las personas

involucradas en los procesos y el mercado exterior.

Aunque las capacidades dinámicas en mercados de alta velocidad consisten en la

mayoría de las veces en reglas simples y en la creación de conocimientos en tiempo

real, deben poseer normas y procedimientos organizativos detalladas para manejar

aquellos aspectos de los procesos en los que los conocimientos previos y / o la

codificación de los mismos fuera especialmente útil. Muy a menudo, estos grupos

89


de instrucciones más detallados se dan al final de procesos en los que cada

instrucción ayuda a conseguir una ejecución coordinada de detalles complejos más

rápida.

Los efectos del dinamismo de los mercados en las capacidades dinámicas tienen

distintas implicaciones. Una de ellas es la sustentación de las capacidades por ellas

mismas que varían con el dinamismo de los mercados. En mercados

moderadamente dinámicos, las capacidades dinámicas se parecen a la concepción

tradicional de las normas y procedimientos organizativos (Cyert and March, 1963;

Nelson and Winter, 1982; Zollo and Winter, 2002). Esto es, son procesos analíticos

complejos y predecibles que se basan en conocimientos existentes, en una

ejecución lineal y cuya evolución es lenta en el tiempo. Así, mientras los directivos

continúan adquiriendo experiencia con dichas normas y procedimientos

organizativoss, inciden en los procesos con tal profundidad que estos se vuelven

fácilmente sostenibles, incluso por su propia inercia. La codificación de las normas

y procedimientos organizativos mediante procesos tecnológicos o procedimientos

formales aumentan su sustentamiento (Argote, 1999). De esta forma las

capacidades se vuelven más robustas.

Como contraste, en los mercados de alta velocidad las capacidades dinámicas

poseen características diferentes. Son procesos simples (no complejos),

experimentales (no analíticos), e iterativos (no lineales). Se basan en la creación de

conocimientos específicos para cada situación que se aplican en el contexto de

reglas con límites sencillos y definición de prioridades.

Otra implicación a tener en cuenta es la variación de la ambigüedad causal de las

capacidades dinámicas dependiendo del dinamismo del mercado. En los mercados

moderadamente dinámicos, las capacidades dinámicas son ambiguamente causales

por la dificultad y complejidad de su observación (Simonin, 1999). Por contraste, en

los mercados de alta velocidad las capacidades dinámicas son ambiguamente

causales por su sencillez. La elevada actividad experimental de las capacidades

dinámicas efectivas en los mercados de alta velocidad esconden las generalidades

fundamentales que manejan la efectividad de las capacidades. Por ello, es difícil

aislar la causalidad de los elevados, pero importantes, detalles idiosincrásicos. En

algunas ocasiones hasta los propios directivos desconocen los motivos del éxito de

sus capacidades dinámicas. Por ejemplo, el Director General de una de las grandes

empresas de Biotecnología comentó: “Tenemos el mejor proceso de investigación de

90


la industria, pero no sabemos por qué” (Eisenhardt y Martín, 2000). Además,

muchos directivos tienen la tendencia a seguir, más de lo que sería apropiado, la

creencia errónea de que los procesos son mejores cuanto más detallados están,

cuando, sin embargo, la realidad es que los movimientos complejos y altamente

adaptativos requeridos por los mercados de alta velocidad se manejan con reglas

simples.

Tabla 4.7: Capacidades dinámicas con relación al dinamismo de los mercados Mercados moderadamente

dinámicos Mercados de alta velocidad

Definición de mercado

Estructura industrial estable, fronteras definidas, modelos de

negocio claros, jugadores identificables, cambio lineal y

predictivo

Estructura industrial ambigua, fronteras borrosas,

participantes ambiguos, cambio no lineal e

impredecible

Patrón Normas y procedimientos organizativos analíticos y

detalladas que se relacionan en la mayor parte de los casos con el

conocimiento existente

Normas y procedimientos organizativos experienciales y simples que se relacionan con

el conocimiento creado específicamente en cada

situación

Ejecución Lineal Iterativo

Estabilidad Sí No

Resultado Previsible Imprevisible

Clave para la evolución efectiva

Variación cercana y frecuente Selección gestionada cuidadosamente

Fuente: Eisenhardt y Martin (2000: 1115)

91



ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

92


Después de la revisión del estado del arte sobre el concepto de talento, los

elementos que lo componen y la teoría de las capacidades dinámicas, presentamos

a continuación nuestra propuesta de dirección del talento.

5.1 PROPUESTA DEL CONCEPTO DE TALENTO Y DE LOS

ELEMENTOS QUE LO COMPONEN

Tal y como hemos mencionado, el talento se ha convertido en uno de los términos

más recurridos en la literatura de la Dirección de Empresas, dando lugar a diversos

artículos (Hamel, 2000; Crainer and Dearlove, 2000; Jericó, 2001b; Bueno, 2001;

Teece, 2004) y publicación de libros (O'Reilly y Pfeffer, 2000; Gubman, 2000;

Ridderstrale y Nordström, 2000; Jericó, 2001a). Sin embargo, y a pesar del interés

suscitado en el mundo empresarial y académico, y conforme a nuestra revisión, el

término como tal no se ha analizado formalmente. Por ello, nuestra revisión del

estado del arte se ha apoyado en la literatura de la Dirección de Empresas y de la

Psicología.

En el lenguaje popular, el término talento se asocia tradicionalmente a la

consecución de resultados superiores, definiéndolo el diccionario de la lengua

española como: "la capacidad para obtener resultados notables con el ejercicio de la

inteligencia (…) Habilidad o aptitud para una cosa determinada" (Moliner, 1988). La

Enciclopedia de Psicología también considera el talento como "una habilidad o

capacidad, habitualmente innata, la cual es valorada en una determinada cultura"

(Encyclopedia of Psychology, 2000). Igualmente, en ambas ciencias el talento se

asocia a la consecución de resultados extraordinarios (Bueno, 2001; Hamel, 2000;

Jericó 2001a, 2001b; Encyclopedia of Psychology, 2000; Teece, 2004). Una persona

se considerará que tiene talento cuando su rendimiento sea sobresaliente.

Entendemos, además, que el interés de las organizaciones por la dirección del

talento se debe a los resultados que éste genera. Por ello, más que tratarse de una

capacidad, creemos adecuado asociar el talento al comportamiento de un

profesional por el que se obtiene resultados sobresalientes y que dependerá de su

capacidad, entre otros factores.

Proponemos, por tanto, la siguiente definición de talento:

93


El talento de un trabajador se concreta en el comportamiento por el cual

alcanza resultados superiores en el desempeño del trabajo

Conforme a la definición propuesta, el término de talento se asemeja a otros, a

saber: destrezas o capacidades personales (Ansoff, 1965), inteligencia (Gardner,

1983), competencias personales (McClelland, 1985; Spencer y Spencer, 1993),

competencia distintiva (Camisón, 2002) o competencia básica distintiva (Bueno y

Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002), entendida ésta como

"las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un

determinado éxito en sus iniciativas profesionales” (Morcillo, 1997: 47).

A continuación, presentamos las características más destacadas del talento

conforme a nuestra propuesta de definición:

1) Permite alcanzar resultados superiores

Dicha cualidad es por la que las organizaciones están interesadas en su

dirección, como se ha comentado.

2) Es distinto a genio

Según la Encyclopedia of Psychology (2000), el talento es diferente al genio.

Este último se asocia a personas que tienen unas habilidades creativas que

asombran incluso a los propios expertos de esa área. Se supone que el genio

tiene talento, pero no sucede igual a la inversa: Las personas con talento no

son necesariamente genios.

3) El talento no es universal

Gardner (1983) es probablemente uno de los autores más destacados en el

análisis de los tipos de inteligencias o talentos - emplea el término de

inteligencia pero entendemos que su definición se aproxima a nuestra

94


propuesta de talento-. Según Gardner (1983), existen varios tipos de

inteligencias – léase talentos-: Lógico-matemática, lingüística, visoespacial,

musical, corporal-cinestésica, intrapersonal e interpersonal. Además, y

según el autor, una persona con un talento o un tipo de inteligencia no lo

tiene en el resto de los campos. Así pues, entendemos que no existe un

talento universal, depende del área en donde obtenga resultados notables y

de la cultura en donde se enmarque la persona. Por ello, el talento que

requiera cada empresa dependerá de sus requerimientos organizativos.

4) No es innato, al menos al 100%

Como hemos recogido, existe un debate abierto sobre si el talento es innato o

no. Aunque la propia Enciclopedia de Psicología (Encyclopedia of Psychology,

2000) define al talento como una capacidad innata, cada vez son más los

investigadores que niegan dicha suposición (Hayes, 1981; Simonton, 1991;

Ericsson y Charness, 1995; Howe, Davidson y Sloboda, 1998, entre otros),

por los numerosos hallazgos que evidencian que éste depende más de otros

elementos, como la formación, la práctica, la motivación o la cultura social,

que de sus condiciones biológicas. Por eso motivo, entendemos que el talento

no es innato, al menos al 100%.

5) Depende de cada cultura

Existe un gran consenso en reconocer que la cultura social determina si una

capacidad es considerada como talento. Así lo evidencian diferentes estudios,

como los realizados por Super (1976) y Kearins (1981), entre otros.

Entendemos, por tanto, que la cultura donde se asiente esa organización

condicionará la percepción de talento e, incluso, el tipo de cultura

organizativa influirá en las capacidades consideradas como talentosas.

6) El talento puede desarrollarse

Los hallazgos sobre el talento ponen de manifiesto que éste no sólo puede

desarrollarse, sino que además ha de hacerse si se desea alcanzar resultados

notables (Bennett, 1983; Sosniak, 1985; Ericsson y Faivre, 1988; Chase y

95


Ericsson, 1981; Csikszentmihalyi, Rathunde y Whalen, 1993; entre otros).

Tomando como base los estudios revisados, entendemos que el desarrollo del

talento depende de los siguientes factores: La formación, el tiempo de

dedicación, la motivación, la preparación previa del individuo, las

oportunidades, el disfrute de la actividad o la claridad de objetivos, entre

otros.

Respecto a la revisión de los elementos que componen el talento, la hemos realizado

conforme a los paradigmas que caracterizan la Filosofía, el desarrollo cognitivo y, en

última instancia, el comportamiento organizativo. Los paradigmas han sido

entendidos como las “realizaciones científicas universalmente reconocidas que,

durante cierto tiempo, provocan modelos de problemas y soluciones a una comunidad

científica” (Kuhn, 1962: 13). Los elementos que inciden en los modelos de desarrollo

cognitivo y en las teorías motivacionales dependen del paradigma en el que se

analicen. Esta primera conclusión es el punto de arranque de la propuesta de Kuhn

(1962) y que hemos podido confirmarla en la revisión anterior.

Tras nuestra revisión de los paradigmas del desarrollo cognitivo, según el cual

inciden en la capacidad intelectual para aprender y generar conocimientos,

llegamos a la conclusión de que estamos frente a un terreno sumamente complejo.

"Los psicólogos del desarrollo cognitivo […] no están de acuerdo ni siquiera sobre las

características más amplias del desarrollo que están intentando explicar", en opinión

de Rutkowska (1993: 22), lo que da lugar a una Torre de Babel, ya que incluso los

términos empleados dependen del autor que los analiza (Richardson, 1998). Por

otra parte, las investigaciones en este campo son relativamente jóvenes. Aunque la

filosofía lleva estudiando el conocimiento desde hace más de veinte siglos, la

psicología cognitiva, la estructura de las emociones, la neurociencia cognitiva, la

motivación humana y su implicación en la empresa, tienen varias décadas de vida.

Y quedan, además, muchas incógnitas por resolver en la interpretación del ADN o

del cerebro, y que van a influir sin duda en los hallazgos de la Psicología.

A pesar de las reservas anteriores, podemos extraer las siguientes conclusiones de

las revisiones de los modelos de desarrollo cognitivo:

Existen posiciones encontradas sobre si el conocimiento –y, por ende, el

talento - se crea a través de la elaboración de la información en símbolos,

96


asociaciones o esquemas, patrones, conexiones neuronales o modelos

dinámicos, o se interpreta la información a través de las affordances.

Dependiendo del modelo se destaca uno o dos elementos como principales

condicionantes en la elaboración del conocimiento: los modelos empiristas se

centran en la experiencia sensible; los innatitas señalan los factores

genéticos; y los constructivistas, tanto unos como otros. Si bien es cierto que,

excepto posiciones radicales, la mayoría están de acuerdo de que existe una

mayor o menor influencia de los factores genéticos, la experiencia y el

impacto del entorno.

Con respecto a las teorías motivacionales, sucede lo mismo que con los modelos de

desarrollo cognitivo. Estamos ante un área compleja (como casi todo lo relacionado

con las ciencias que involucran al comportamiento humano) y en donde la

influencia de los paradigmas reinantes es importante. Así, mientras los modelos de

corte empirista señalan como más relevantes los factores del entorno en la

consecución de resultados, los innatistas se centran en las características

cognitivas individuales y los de corte constructivista abordan la dinámica de ambos.

A pesar de ello, y exceptuando posiciones radicales, podemos destacar las

siguientes conclusiones:

Desde del estudio del comportamiento del individuo en las organizaciones se

reconoce la motivación como un proceso intermedio entre las capacidades

intelectuales y los resultados que éste obtiene.

Dependiendo del paradigma en el que se encuadre, cada teoría señala qué

elementos son más relevantes en la motivación: Factores individuales, el

entorno o ambos. Excepto posiciones radicales, en la mayor parte de las

teorías se contemplan ambos, aunque cada teoría pondere un elemento con

mayor peso que otro.

Los factores individuales y las características del entorno condicionan la

motivación y ésta a su vez, incide en los mismos.

Los principales elementos del entorno que han sido estudiados en las teorías

revisadas son el sistema de reconocimiento, las características del puesto de

trabajo, la supervisión o dirección, los sistemas de objetivos, las condiciones

de trabajo y el sistema de desarrollo, como la promoción o formación.

97


Los principales elementos individuales que se han analizado desde las

teorías revisadas son la estructura de necesidades o motivos, las

características biográficas (sexo, edad...), las expectativas, o la percepción de

equidad con la organización.

Por todo ello y siguiendo con el análisis del estado del arte de los elementos que

componen el talento, entendemos que éstos serán aquellos que condicionen su

comportamiento motivado para la consecución de resultados notables. Dicho

comportamiento, y como se desprende de nuestra revisión anterior, se debe a

factores de índole personal o interna y a factores del entorno, como se recoge en los

primeros estudios de comportamiento organizativo. Lewin’s (1951), por ejemplo, lo

expresa en términos matemáticos de la siguiente manera: B = f (E, p), siendo B

comportamiento (behavior), E entorno o contexto (enviroment) y p persona.

Entendemos, además, que los elementos anteriores que condicionan la consecución

de resultados, actúan siguiendo el enfoque propuesto por Delclaux (1982). Dicho

autor considera que el comportamiento humano se deriva de un sistema, en donde

los factores que lo condicionan han de analizarse bajo los principios de la Teoría

General de Sistemas. Los factores están relacionados entre sí y cumplen las

siguientes características:

Las propiedades de cada una de las partes del conjunto tienen influencia en

las del total,

La influencia y forma en que afecta cada parte en el total depende al menos

de otra parte, es decir, ninguna parte tiene efecto independiente en el total,

Un sistema es un todo independiente que constituye más que la suma de las

partes que lo componen.

Tomando como referencia la revisión del estado del arte de los paradigmas y

modelos de desarrollo cognitivo y comportamiento organizativo, en especial, los

trabajos realizados por Porter y Lawler (1968), Hackman y Oldham (1980), Mitchell

(1997), Cook y Brown (1999), Kreitner y Kinicki (2001), Zárraga y Bonache (2004),

entre otros, proponemos el siguiente modelo sobre los elementos que componen el

talento (véase Figura 5.1).

98


Figura 5.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento

Factoresindividuales

Factores decontexto

Procesosmotivacionales

Comportamientosmotivados

Resultadossuperiores

Capacidades

Límites /Facilitadores

Práctica

Factores externos(competencia, suerte...)

Veamos a continuación con más detalle los elementos que conforman nuestro

modelo propuesto:

1. Factores internos

Son los elementos que constituyen la capacidad de la persona, tanto

cognoscitiva como emocional, para el desempeño de su trabajo. En este

apartado, entendemos que el elemento más relevante es el conocimiento y la

capacidad de conocer. Sin embargo, reconocemos la existencia de otros que

condicionan nuestra capacidad, como las emociones, las características

biográficas, la personalidad, la fisiología del cuerpo, los valores, las

habilidades físicas y las habilidades intelectuales (inteligencia y memoria),

entre los más importantes. Todos los elementos anteriores, junto con el

conocimiento y el conocer, presuponemos que actuan bajo los supuestos de

la Teoría General de Sistemas.

Nuestra propuesta de conocimiento y conocer como elementos relevantes del

talento, se apoya en el trabajo realizado por Cook y Brown (1999), quienes

presentan el conocimiento como posesión y el conocer como práctica

99


interactuando dinámicamente con el contexto de la persona. Veamos con

más detalle cada uno de ellos:

a) El conocimiento como posesión

Éste se refiere a lo que cada persona tiene en su haber y que podemos

clasificarlo en dos tipos: Tácito y explícito, o “dimesión epistemológica del

conocimiento”, en palabras de Bueno y Salmador (2000) y Salmador (2001); e

individual y organizativo o “dimesión ontológica” (Bueno y Salmador, 2000;

Salmador, 2001).

En nuestra opinión, el conocimiento organizativo, entendido como el

conocimiento compartido por los miembros de la organización, resulta

especialmente importante, ya que condiciona al individual y, por ende, al

talento de los profesionales. Éste no es la suma de los individuales, sino algo

más y diferente, que incide en la supervivencia de la organización a largo

plazo y para que se produzca se han de dar tres requisitos: La existencia de

relaciones formales o informales, una identidad organizativa y unos valores

compartidos.

b) El conocer como práctica

Entendemos este concepto siguiendo la propuesta de Cook y Brown (1999),

quienes afirman que la diferencia del conocimiento con el conocer estriba en

que el primero es estático y se posee independientemente de que se ejecute o

no, y el segundo es dinámico. Este último, además, no es una acción que se

realice aisladamente, sino dentro de un contexto que convierte a dicha acción

en práctica, como hemos detallado anteriormente.

Así pues, en nuestra propuesta de talento, la interacción de los factores

internos (conocimiento, fundamentalmente) con los factores de contexto se

realiza a través de la práctica, es decir, a través de una acción con un

significado derivado del contexto de un grupo particular. Dicha práctica

presenta, a su vez, dos características importantes. Por una parte, genera las

oportunidades y fracasos para el conocedor (Ortega y Gasset, 1941) y por

otra, condiciona el conocimiento que este mismo obtiene a través de las

100


denominadas “affordances dinámicas” (Gibson, 1979), como se explica en la

revisión del estado del arte.

Por último, queremos destacar la importancia de la dimensión de la práctica

o la acción en nuestra propuesta del talento. Hemos afimado que el talento se

concreta en aquel comportamiento por el se obtienen resultados superiores.

Si el profesional no alcanza esos resultados porque no ha ejecutado su

capacidad, no lo consideraremos talento. Igualmente, lo que conecta dicha

capacidad con su contexto es precisamente la acción.

2. Factores de contexto

Son los factores que condicionan el entorno de trabajo y que generan las

oportunidades y límites para que el profesional pueda desarrollar su

capacidad intelectual. En este apartado, recogemos los factores que inciden

en los procesos motivacionales dentro del grupo o equipo al que la persona

pertenece, sin incluir aquellos que afectan bien al conjunto de individuos a

los que pertenece el conocedor -cultura social, clase social-, bien al conjunto

de individuos en donde trabaja -cultura o valores corporativos, diseño

organizativo, políticas de recursos humanos, entre otros - (Mintzberg, 1984;

Schein, 1988; Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994). Nuestra

intención en este punto es destacar los factores que inciden en los procesos

motivacionales dentro del grupo o equipo al que la persona pertenece y que

ha sido denominado por algunos autores como “black box” (Zárraga y

Bonache, 2004) o clima laboral (Moran y Volkwien, 1992). Éste se entiende

como una característica relativamente duradera que distingue a una

organización de otra y que actúa como fuente de influencia en el

comportamiento compartido.

En nuestra opinión, cuando abordamos los factores de contexto no sólo nos

referimos al clima laboral, sino a otra serie de elementos que no siempre se

han incluido en dicho concepto, pero que han sido considerados como

importantes para la motivación y por ende, para el talento, como es el puesto

de trabajo o las políticas de recursos humanos (Herzberg et. al., 1959;

Hackman y Oldham, 1980; Locke y Latham, 1990; Kreitner y Kinicki, 2001).

101


Habiendo realizado esta previa matización y sin el ánimo de definir un

modelo de factores del entorno, recogemos los principales elementos que

entendemos como relevantes en los factores de contexto. Aunque, como

hemos apuntado, cada autor le otorgue un peso específico a un factor

determinado, presuponemos que, al igual que sucede con los internos,

actúan bajo los principios de la teoría general de sistemas. En este caso, el

sistema lo constituye el equipo o grupo inmediato y cada uno de ellos incide

en el resto.

Los factores relevantes que consideramos que condicionan el talento son los

siguientes:

a) Liderazgo y Sistemas de Poder: Entendido al líder como aquel individuo

capaz de ejercer influencia sobre otros, de forma que modifiquen sus

creencias, sus pensamientos, sus conductas y su talento.

b) Políticas de Recursos Humanos: En el apartado de Recursos Humanos

integramos todas las políticas que la dirección de la empresa adopta para

gestionar el equipo humano de la organización y que aunque pretenden

ser homogéneas a los empleados, la influencia del líder hace que sean

diferentes en este punto. Destacamos las políticas de compensación, las

de formación y desarrollo, las de valoración del desempeño y las de

comunicación, entre otras.

c) Interacción del equipo: En este apartado incluimos los roles y normas.

Mientras que los roles involucran las expectativas conductuales, las

normas ayudan a los miembros a discernir lo correcto y bueno de lo

incorrecto y malo.

d) Puesto de trabajo: Lo entendemos, siguiendo la propuesta de Hackman y

Oldham (1980), como la variedad de destrezas, la identificación con la

tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y el feedback en el trabajo.

3. Procesos motivacionales

Entendemos la motivación como el resultante de la interacción de los factores

internos (en especial, los motivos) y los factores de contexto. La interacción

entre ambos se traduce en términos de esfuerzo, de metas organizativas y de

102


necesidades no satisfechas. El comportamiento motivado, a diferencia de los

comportamientos instintivos o automáticos, se apoya en la volición,

entendida como aquella actividad del hombre en la cual su voluntad juega

un papel determinante. En el caso de nuestra propuesta de talento,

entendemos que los procesos motivacionales ayudan a definir primero la

concepción de un proyecto, la deliberación interior para elegir la mejor acción

y finalmente la ejecución de la acción.

Destacamos las siguientes características de nuestra propuesta del modelo de los

elementos que componen el talento:

Como ya mencionara Porter y Lawler (1968), entendemos que el modelo de

comportamiento humano es dinámico, es decir, los rendimientos obtenidos

transforman el contexto y los factores internos. Igualmente, los procesos

motivaciones inciden en la percepción del entorno y de las capacidades

personales.

Unos determinados comportamientos motivados condicionan el rendimiento,

pero no permiten a priori preverlo. En términos matemáticos, podemos

asegurar que son condición necesaria pero no suficiente, ya que, como

reconoce autores de estrategia empresarial, la suerte (Barney, 1991; Morcillo,

2001) o el acierto del momento en que se realiza (Stalk, Evans y Shulman,

1992) son factores que lo condicionan. Ese el motivo por el que hemos

representado gráficamente una ruptura entre los comportamientos

motivados y los resultados notables.

La íntima dependencia del talento con el entorno profesional, a su vez, nos permite

destacar las siguientes características del talento:

Es dinámico, tanto en su ejecución a través de la práctica como en su

desarrollo.

El talento está sujeto al tiempo y al espacio: Dependiendo del contexto laboral

y de la situación personal en el momento en que analicemos los resultados

del profesional, podremos evidenciar el talento o no.

103


El talento no es estable: Al estar sujeto al tiempo y al espacio, un profesional

será considerado como talento en un momento determinado y podrá de

dejarlo de ser en otro concreto.

En nuestra propuesta de los elementos que condicionan el talento hemos afirmado

la existencia de dos tipos de conocimiento desde la dimensión ontológica, el

individual y el colectivo. A la luz de esa reflexión, ¿podemos presuponer que igual

sucede con el talento, talento individual y talento colectivo (Jericó 2001a, 2001b)?

En palabras de Bueno (2003: 5):

“Si aceptamos el enfoque epistemológico actual del “Conocimiento

Organizativo”, desarrollado, entre otros, por Cook y Brown (1999) parece

necesario insistir en el “enfoque dinámico” del método y en la perspectiva

actual, heredera de un lado de la sociología del conocimiento (Merton, 1957;

Kuhn, 1962 y Bloor, 1971, entre otros); de la revisión crítica de los alumnos de

Popper (1959) sobre el contenido y naturaleza del conocimiento científico

(Lákatos, 1968 y 1970; Feyarebend, 1970, Lákatos, 1977, y Laudan, 1984,

entre otros); de la influencia epistemológica de la biología del conocimiento o de

la biología del conocer, tal y como indica Maturana (1980, 1975); y de la

Psicología como una teoría del aprendizaje o de la construcción del

conocimiento a partir de la experiencia o de la propia acción (Piaget, 1967)”.

Así pues y según este autor, el paradigma de dinamicidad sobre el que nos hemos

basado implica la interacción con terceros y la aparición de conceptos como el

aprendizaje organizativo (Shivarastava, 1983; Senge, 1990), basado en el

aprendizaje individual de las personas que forman parte de la organización pero no

como el resultado acumulado (Argyris y Schön, 1978; Hedberg, 1981; Kim, 1993;

Crossan, Lane y White 1999; García Morales, 2002) y el conocimiento organizativo,

desde la “epistemología autopoiética” (Varela et al. 1991; Von Krogh, Ross y

Slocum, 1994; Chiari y Nuzzo, 1996, entre otros).

Por ello, entendemos que mientras que el talento individual se refiere al tipo de

comportamiento individual que genera resultados superiores, el talento colectivo es

aquel conjunto de comportamientos de los miembros de un equipo de trabajo o una

organización que interaccionando obtienen resultados extraordinarios -Éste último

104


concepto podría aproximarse al analizado en los equipos de alto rendimiento. La

mayor parte de los profesionales trabajan en organizaciones interaccionando con

compañeros, subordinados o superiores. Los resultados sobresalientes hoy por hoy

dependen más del trabajo colectivo coordinado que de la intervención de uno solo

(Drucker, 1999). Las premisas anteriores nos hacen presuponer, entonces, que el

comportamiento individual que no contribuya a los objetivos del grupo, no será

considerado como talento. Entendemos que el talento colectivo requiere de una

investigación más exhaustiva que la realizada aquí, por lo que la consideramos

como una futura línea de investigación, como mencionaremos más adelante. Así

pues, proponemos que:

Existe un talento colectivo derivado de la interacción de los miembros del

equipo por el que se logran resultados extraordinarios conjuntos

Por ello, el análisis del talento individual no podemos desvincularlo del colectivo al

que pertenezca: Equipo u organización. Ya que es precisamente este último el que

genera el entorno que afecta al trabajador y condiciona su práctica.

5.2 PROPUESTA DE DIRECCIÓN DE TALENTO

Según nuestra propuesta de definición del talento, puede asociarse en la literatura

estratégica a términos como destrezas o capacidades personales (Ansoff, 1965),

competencia básica distintiva (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999;

Bueno, 2002); competencias personales (McClelland, 1985; Spencer y Spencer,

1993) o competencia (Camisón, 2002). Hemos escogido explicar su dirección desde

el enfoque de capacidades dinámicas (Ghenawat, 1987; Mahoney y Pandlian, 1992;

Helfat, 1997; Teece, Pisano y Shuen, 1990, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000;

Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre otros) por sus características intrínsecas, entre

las que destacamos:

1. Es dinámico

2. Es intangible

105


3. Se desarrolla a través de la interacción entre los profesionales y la puesta en

práctica

4. Se apoya en el conocimiento y el conocer del profesional

5. Tiene como objetivo la consecución de resultados superiores

La propuesta de capacidades dinámicas se enmarca dentro de la teoría de los

recursos y capacidades (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt,

1984; Wernerfelt, 1984, 1995; Barney, 1991; Nelson, 1991; Mahoney y Pandian,

1992; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Conner y Prahalad, 1996; Bueno y

Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre

otros). Hemos realizado una previa diferenciación entre recurso, capacidad y

competencia. En este punto, hemos destacado la confusión conceptual existente

entre los dos últimos, aunque en los últimos años se hayan publicado trabajos con

la finalidad de aportar claridad.

Dentro de esta teoría, Teece, Pisano y Shuen (1997: 516) definen las capacidades

dinámicas como "la habilidad de una compañía para integrar, construir y

reconfigurar las competencias internas y externas con el fin de afrontar con celeridad

los cambios del entorno. Las capacidades dinámicas reflejan, además, la habilidad

de una organización para adquirir nuevas e innovadoras formas de ventaja

competitiva". Siguiendo con la revisión bibliográfica realizada (Ghenawat, 1987;

Mahoney y Pandlian, 1992; Helfat, 1997; Teece, Pisano y Shuen, 1990, 1997;

Eisenhardt y Martin, 2000; Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre otros), destacamos

las siguientes características de las capacidades dinámicas:

1. Consisten en específicos procesos estratégicos y organizativos, como el

desarrollo de un producto, por ejemplo.

2. Muestran similitudes dentro de una organización, que pueden denominarse

“mejores prácticas”.

3. Los mecanismos de aprendizaje organizativo guían la evolución de dichas

capacidades y sustentan las dependencias de la dirección.

4. Hasta que la funcionalidad de las capacidades dinámicas pueda ser

duplicada a lo largo de una organización, su valor como ventaja competitiva

106


se debe a la combinación de recursos que crean, que no a las capacidades

por sí mismas.

5. Constan de tres elementos: Procesos, dotación de activos específicos y

direcciones o alternativas derivadas.

6. Pueden ser replicables e imitables, aunque con las dificultades inherentes.

7. Dependen del dinamismo del mercado

Tomando como referencia el concepto de capacidades dinámicas y nuestra

propuesta conceptual de talento, pasamos a analizar la dirección del talento desde

el enfoque de las capacidades dinámicas dentro de las unidades de negocio de una

misma empresa. Optamos por centrarnos en este ámbito porque entendemos que al

estar en un terreno virgen, una visión micro puede resultar más esclarecedora que

otra más global. Además, futuras investigaciones podrán contrastar los hallazgos a

mayores ámbitos organizativos.

Desde el enfoque de las capacidades dinámicas, la dirección del talento

consiste en integrar, adaptar y desarrollar los factores de contexto, los

factores individuales y la motivación de los profesionales, con el fin de

obtener resultados superiores y adaptarse con celeridad a los cambios del

entorno

Así pues, la dirección del talento presenta como última finalidad la obtención de

resultados sobresalientes a través de las capacidades individuales o factores

internos y la interacción de los profesionales entre ellos y su entorno. Como se ha

mencionado en la revisión bibliográfica, las capacidades dinámicas probablemente

no son por sí solas fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Entendemos que

esto mismo sucede en el talento. Dicha dirección contribuye a la creación de

ventajas competitivas o regenerables, como apunta Camisón (2002), pero por no

sostenibles, como destacan Eisenhardt y Martin (2000) y Camisón (2002).

Respecto a los elementos que constituyen la dirección de talento desde el enfoque

de las capacidades dinámicas, entendemos que:

107


La dirección del talento se apoya en cuatro elementos: Normas y

procedimientos organizativos, capacidades individuales, motivación,

aprendizaje y factores de contexto

Según Teece, Pisano y Shuen (1997), las capacidades dinámicas constan de tres

elementos: Procesos, dotación de activos específicos y direcciones o alternativas

derivadas. Tomando como referencia su estudio, a continuación analizamos los

elementos que entendemos que constituyen la dirección del talento desde el enfoque

de las capacidades dinámicas dentro de unidades de negocio y que se recoge en la

Tabla 5.1, a saber:

Tabla 5.1: Comparativa entre los elementos que componen las capacidades dinámicas y los propuestos para la dirección del talento

Elementos de las Capacidades

Dinámicas

Elementos de la dirección del talento

Procesos Normas y Procedimientos Organizativos

Dotación de activos Capacidades individuales y motivación Direcciones Aprendizaje Factores de contexto

Fuente: Teece, Pisano y Shuen (1997) y elaboración propia

1. Normas y Procedimientos Organizativos

Hemos denominado al primer elemento normas y procedimientos

organizativo en vez de proceso como sugieren Teece, Pisano y Shuen (1997).

Estos autores definen el proceso como los modos en que las tareas son

ejecutadas, jugando tres roles: Coordinación / integración (concepto

estático), aprendizaje (concepto dinámico) y reconfiguración (concepto

transformacional). Teece, Pisano y Shuen (1997) observan una cierta

similitud con las normas y procedimientos organizativos, propuestas por

Nelson y Winter (1982), aunque creen que los procesos incluyen conceptos

más amplios. Sin embargo, entendemos que los aspectos diferenciales de los

108


procesos quedan suficientemente recogidos en otros elementos, como es el

aprendizaje.

Nuestra propuesta de dirección de talento se apoya, por tanto, en las normas

y procedimientos organizativos, sugeridos por Nelson y Winter (1982), y

definidas como el conjunto de relaciones, pautas de actuación o patrones de

interacción que implican unos procesos de aprendizaje. Éstas, según Cyert y

March (1963), representan los conocimientos a través de unos

procedimientos operativos y de unas reglas de aprendizaje, dando estabilidad

y eficiencia a la organización. En opinión de Camisón (2002: 130), “las

normas y procedimientos organizativos son el principal sistema de

almacenamiento de conocimiento de la organización y determinan los patrones

regulares de comportamiento organizativo que condicionan la forma de actuar

en cada momento y guían la acción organizativa”. Por tanto, las normas y

procedimientos organizativos dentro de la dirección de talento pueden ser de

diferentes tipos como las pautas de actuación de las reuniones dentro de un

equipo, la forma en que se establecen los objetivos individuales o en cómo se

realiza el seguimiento de los mismos. Dentro de la literatura de las normas y

procedimientos organizativos, también se incluyen las reglas de aprendizaje.

Sin embargo, en nuestra propuesta hemos decidido considerarlas aparte

dada su importancia y con el fin de facilitar su comprensión, aun siendo

conscientes de que en la práctica están íntimamente unidos.

b) Capacidades individuales y motivación

Otro elemento destacado por Teece, Pisano y Shuen (1997) es la dotación de

recursos, destacando los de tipo tecnológico, complementario, estructurales,

de mercado, de reputación, institucionales, financieros y límites

organizativos. Una gran parte de los activos mencionados son de naturaleza

intangible y éstos han sido estudiados intensamente por la literatura de

Capital Intelectual (Edvinsson y Malone, 1997; Sveiby, 1997; Euroforum

Escorial, 1998; Bontis, 2001, entre otros). Tomando como referencia uno de

los último modelos de Capital Intelectual, implantado además en el Grupo

Caja Madrid, entidad objeto de nuestro estudio (Bueno, Rodríguez y

109


Salmador, 2003), distinguimos cinco tipos de capitales (Boletín Intellectus,

2003: 7-8)16:

Capital Humano: Se refiere a las actitudes, contrato psicológico,

competencias nucleares, estructura y naturaleza de la plantilla, así como

al conocimiento (explícito o tácito, e individual o social) que poseen las

personas o grupos y su capacidad para generarlo.

Capital Organizativo: Conjunto de intangibles de naturaleza tanto

explícita como implícita, formal como informal, caracterizado como

conocimiento social o colectivo, que estructura y desarrolla de manera

eficaz y eficiente la actividad organizativa.

Capital Tecnológico: Conjunto de intangibles de naturaleza tecnológica, es

decir, derivados de conocimientos técnicos y de procesos de innovación,

responsables del desarrollo de las actividades y funciones que

caracterizan las diferentes operaciones.

Capital Relacional de Negocio: Se refiere al valor que representan las

relaciones mercantiles que mantiene con los principales agentes

relacionados con su proceso de negocio básico, orientadas a la creación

de valor.

Capital Social: Se refiere al valor que representan las relaciones que

mantiene con los restantes agentes sociales que actúan en su entorno,

expresado en términos del nivel de integración, compromiso, cooperación

y responsabilidad social que quiere establecer con la sociedad.

Si comparamos la tipología de activos de naturaleza intangible recogida en el

modelo de Capital Intelectual propuesto por Bueno, Rodríguez y Salmador

(2003) con la relación sugerida por Teece, Pisano y Shuen (1997), algunos de

naturaleza tangibles y otros intangibles, llegamos a las conclusiones que se

recogen en Tabla 5.2.

16 Un análisis pormenorizado entre el Capital Intelectual y las capacidades dinámicas excede de las intenciones de la presente investigación, por lo que lo entendemos que se trataría de una futura línea de investigación.

110


Tabla 5.2: Comparativa entre la dotación de activos de las capacidades dinámicas y la relación de activos del Capital Intelectual

CAPITAL INTELECTUAL Bueno, Rodríguez y Salmador (2003)

DOTACIÓN DE ACTIVOS Teece, Pisano y Shuen (1997)

Capital Humano Capital Organizativo Activos estructurales

Activos complementarios Capital Tecnológico Activos tecnológicos Capital Relacional de Negocio Activos estructurales

Activos de mercado Activos de reputación Límites Organizativos

Capital Social Activos institucionales Activos financieros

Fuente: Teece, Pisano y Shuen (1997), Bueno, Rodríguez y Salmador (2003) y elaboración propia

En definitiva y a pesar de que Teece, Pisano y Shuen (1997) no sugieran

activos relacionados con el Capital Humano, entendemos que no sólo

debemos incluirlos, sino que son sobre los que se apoya la Dirección del

Talento. Además, y como afirman investigadores en materia de Capital

Intelectual son precisamente los comportamientos de las personas los que

resultan más difíciles de imitar o transferir. Morcillo (1997:46) lo resume de

la siguiente forma: "No hay buenas tecnologías y buenas innovaciones sin

personas competentes que sepan usarlas adecuadamente y sacarles provecho,

de la misma manera que no se puede disponer de personas competentes si no

existe, primero, un proyecto de empresa que defina el papel a desempeñar por

la tecnología y la innovación y cree las condiciones organizativas necesarias y

suficientes para catalizar y encauzar las aptitudes, capacidades y actitudes

de los individuos en la dirección fijada".

En el caso de la dirección del talento, los activos que proponemos son, por

tanto, los incluidos en el Capital Humano, esto es: Las capacidades

individuales –factores internos – y los procesos motivacionales. Entendemos

que el resto de factores afectarán a estos últimos, pero la dirección del

talento debería centrarse fundamentalmente en esos dos.

111


c) Aprendizaje

Teece, Pisano y Shuen (1997) sugieren como tercer elemento las direcciones o

alternativas para la consecución de las estrategias, que pueden ser de dos

tipos:

Dependencias: La noción de "dependencias" reconoce las cuestiones

históricas, es decir, las inversiones previas y el repertorio de normas y

procedimientos organizativos (la historia de la empresa, en definitiva)

constriñen sus comportamientos futuros.

Oportunidades Tecnológicas del sector.

Eisenhardt y Martin (2000) sugieren otro concepto a la noción de

dependencia, enfatizando más en términos de mecanismos de aprendizaje,

propio de la literatura psicológica (Argote, 1999), que en el normas y

procedimientos organizativos (Nelson y Winter, 1982; Teece, Pisano y Shuen,

1997).

Siguiendo con la propuesta de Eisenhardt y Martin (2000) y aplicándola a la

dirección del talento en unidades de negocio, entendemos que el elemento

importante es el aprendizaje, más que las dependencias u oportunidades

tecnológicas del sector, ya que ambos condicionan a la organización en su

conjunto más que en las unidades individuales.

En nuestra opinión, y aplicado a la dirección del talento, dicho concepto se

aproxima a los mecanismos de aprendizaje recogidos por Teece, Pisano y

Shuen (1997) y que presentan dos características (Argyris y Schön, 1978;

Levinthal y March, 1981; Nelson y Winter, 1982; Levitt y March, 1988 y

Leonard-Barton, 1995):

Por una parte, el aprendizaje afecta tanto a las capacidades

individuales como a la organización, lo que requiere códigos de

comunicación comunes y procedimientos coordinados.

Por otra parte, el conocimiento organizativo generado a través del

aprendizaje reside en nuevos patrones de actividad, en nuevas lógicas

organizativas o en normas y procedimientos organizativos, que pueden

reflejarse en el comportamiento del grupo o de un único individuo.

112


Por ello, dentro de este concepto incluimos la práctica repetida (Zollo y

Singh, 1998), la codificación de la experiencia en tecnología y procedimientos

formales (Zander y Kogut, 1995; Kale, Dyler y Singh, 1999) o los errores

cometidos (Sitkin, 1992; Hayward, 2000), el intercambio de conocimientos

juegan un papel fundamental para el desarrollo de las capacidades

dinámicas.

d) Factores de contexto

Incluimos un cuarto elemento que consideramos esencial para dirigir el

talento: Los factores de contexto, que hemos analizado como elemento que

condiciona el talento. Dichos factores, denominados por varios autores “black

box” (Zárraga y Bonache, 2004), crean las condiciones adecuadas para que

se produzcan de forma efectiva las normas y procedimientos organizativos, se

den los mecanismos de aprendizaje, se desarrollen las capacidades

individuales o factores internos y se produzcan los procesos motivacionales.

En la literatura estratégica, algunos aspectos aquí recogidos se han

considerado como capacidades, tal es el caso de los valores que sustentan el

funcionamiento y el comportamiento global de la organización (Leonard-

Baron, 1992; Hall, 1992, 1993) o la cultura (Wernerfelt, 1989), si bien éste

último lo denominó recurso.

Según la revisión bibliográfica de las capacidades dinámicas, éstas dependen del

dinamismo del mercado. Así pues, entendemos que la dirección del talento se apoya

en procesos complejos y previsibles en los mercados moderadamente dinámicos, y

en simples e imprevisibles en los mercados altamente dinámicos.

La dirección del talento depende del dinamismo del mercado en donde opera

la compañía

113


Igualmente, y siguiendo con el trabajo de Eisenhardt y Martin (2000), entendemos

que pueden encontrarse “mejores prácticas”, que presentan similitudes con altas

dosis idiosincrásicas. Dichos autores sostienen que las capacidades dinámicas

necesitan tener claves en común para ser efectivas, pero pueden ser diferentes en

otros términos. Si partimos de este supuesto, entendemos que la dirección del

talento en unidades de negocio dentro de una misma empresa reúne características

similares o “mejores prácticas”.

La dirección del talento reúne características similares o “mejores prácticas”

A continuación realizamos el contraste empírico de la dirección del talento en un

mercado moderadamente dinámico, la banca, y dentro de una misma compañía, el

Grupo Caja Madrid.

114


6. EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO

EN OFICINAS BANCARIAS

115


En este capítulo pretendemos presentar los resultados de nuestra investigación

empírica y el contraste de hipótesis planteadas. Para ello, realizamos una previa

introducción al Grupo Caja Madrid, empresa en donde hemos centrado nuestra

observación. Los motivos por los que se ha realizado en dicho Grupo son varios, por

una parte, porque las Oficinas reúnen las características de la unidades

productivas en un mercado moderadamente dinámico que queríamos estudiar; y

otra, porque existía una oportunidad tangible de investigación compartida con la

Dirección de Recursos Humanos.

6.1 GRUPO CAJA MADRID

Nuestra investigación se ha centrado en la banca comercial minorista del Grupo

Caja Madrid. Como afirma Bueno y Borrajo (2001) y Rodríguez Antón (2001), ésta

ha sufrido importantes cambios desde 1989, destacando los siguientes:

1. Las nuevas tendencias de ahorro en la economía española, que ha reformulado

las estrategias de las entidades bancarias.

2. La progresiva apertura de la economía española, la liberalización de los

movimientos de capitales, la innovación financiera y las nuevas pautas de

ahorro.

3. La concentración bancaria a través de fusiones, adquisiciones y absorciones.

4. Proceso de internacionalización de la banca española hacia Europa y

Latinoamérica.

Todos los factores anteriores han afectado tanto a los bancos como a las Cajas de

Ahorro. Respecto a estas últimas, Pizarro (2001:33) destaca que “se han

caracterizado por un importante proceso de liberalización y modernización” a través

de importantes esfuerzos en la mejora de su competitividad y profesionalización.

Sus resultados también han mejorado significativamente: Han alcanzado la mitad

de la cuota de mercado del sector financiero español, han incrementado la inversión

facilitada al sector privado y han mejorado tanto en rentabilidad como en eficiencia

operativa, situándose en el 16% y 20%, respectivamente.

116


Según Bueno y Borrajo (2001), el sistema bancario español y a pesar del

incremento de competitividad, hoy por hoy existe una relativa estabilidad, están

claros y son conocidos los límites del mercado y los competidores. Por ello, el

mercado en donde enmarcamos nuestra investigación empírica es moderadamente

dinámico, en términos de Eisenhardt y Martin (2000), a diferencia de otros

mercados como el de Internet, cuyos límites no están regulados como sucede en la

banca y los futuros competidores son desconocidos.

El Grupo Caja Madrid es el cuarto mayor grupo financiero español por

volumen de activos totales, créditos y recursos de clientes, con una cuota de

mercado por encima del 6%. Desarrolla un modelo de banca universal, ofreciendo

una extensa gama de productos y servicios a más de seis millones de clientes a

través de una red de 1.911 oficinas en España y tres sucursales operativas en el

extranjero (Miami, Lisboa y Dublín). Al término del ejercicio 2003, la plantilla del

Grupo estaba compuesta por 12.461 personas (Grupo Caja Madrid, 2003), su

balance ascendía a 76.272 MM de euros, su margen de intermediación de

1.618.370 miles de euros y el total de su pasivo a 76.272.870 miles de euros (véase

Figura 6.1, 6.2 y 6.3).

Figura 6.1: Principales datos del Grupo Caja Madrid

Fuente: Memoria del Grupo Caja Madrid (2003)

117


Figura 6.2: Cuenta de Pérdidas y Ganancias del Grupo Caja Madrid


Figura 6.3: Balance de Pasivo del Grupo Caja Madrid


El Grupo Caja Madrid es desde su creación líder en el campo de la responsabilidad

social, contribuyendo con un porcentaje importante de los beneficios procedentes

118


de la actividad financiera al desarrollo económico y al progreso social de las

comunidades en las que opera. La labor sociocultural se lleva a cabo por medio de

Obra Social Caja Madrid y Fundación Caja Madrid, cuyas actividades implicaron en

2003 un gasto total de 148.867 miles de euros (ibid).

Con respecto a los Recursos Humanos, Caja Madrid destaca que la gestión de

profesionales se estructura en torno a un Modelo de Gestión Integral de Personas,

cuya finalidad básica es facilitar el máximo desarrollo de las capacidades de todas

las personas y garantizar su compromiso con los fines del Proyecto empresarial del

Grupo. Este Modelo, desarrollado durante los últimos años, se compone de un

conjunto de sistemas integrados y consistentes entre sí, que garantiza el pleno

alineamiento de todas las políticas de Recursos Humanos (selección, formación,

evaluación, promoción, desarrollo y compensación) con la estrategia corporativa

(ibid).

El Grupo Caja Madrid en colaboración con el Centro de Investigación de la sobre la

Sociedad del Conocimiento (CIC), adscrito a la Universidad Autónoma de Madrid,

ha definido su propio Modelo de Capital Intelectual, con la finalidad de establecer

las directrices y herramientas necesarias para facilitar la medición y gestión de sus

recursos intangibles. El Modelo trata de adaptarse a la realidad del sector

financiero a través de cinco capitales: Humano, Organizativo, Tecnológico,

Relacional de Negocio y Social (Bueno, Rodríguez y Salmador, 2003).

En opinión de Ángel Córdoba, Director General de Recursos Humanos, cualquier

objetivo estratégico que Caja Madrid se pone ante sí tiene como eje principal las

personas de la organización. Ésta es una máxima que la entidad ha seguido desde

su fundación, hace ya más de 300 años, y que es hoy un pilar básico de su

estrategia. No en vano, la entidad trabaja en el convencimiento de que sus

profesionales constituyen su mayor ventaja competitiva, por lo que destina gran

parte de sus esfuerzos a la continua mejora de las políticas y herramientas de

desarrollo y gestión integral de personas con el fin de consolidar una cultura

empresarial comprometida con los objetivos corporativos y orientada hacia el cliente

(Córdoba, 2002).

Las apuestas en gestión de Recursos Humanos han visto su reconocimiento en

medios especializados, habiendo ganado diferentes premios como el Premio

Expansión y Empleo (Trucios, 2003), el Premio Capital Humano 2000 (Saenz, 2000)

119


o ser la entidad preferida para trabajar por los universitarios españoles según la

Fundación Know How de Desarrollo Directivo (Córdoba, 2002), entre otros.

6.2 ANÁLISIS DEL CASO OFICINAS BANCARIAS DEL GRUPO

CAJA MADRID

Con el fin de validar las hipótesis planteadas en un caso concreto dentro de un

mercado moderadamente dinámico, investigamos doce oficinas o unidades de

negocio que reúnen características similares de a dos, por lo que podemos

identificar mejores prácticas en aquellas que alcanzaran resultados excelentes. La

ventaja de seleccionar oficinas bancarias de una misma entidad en condiciones de

mercado similares de a dos es que, excepto las capacidades individuales – Capital

Humano-, el resto de activos identificados en el Capital Intelectual -Organizativos,

Tecnológicos, Relacional de Negocio y Social- se mantienen constantes. Las

diferencias, por tanto, vendrán por los elementos identificados en nuestra

propuesta de dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas:

Normas y Procedimientos Organizativos, Capacidades Individuales, Mecanismos de

Aprendizaje y Factores de Contexto.

6.2.1 Fases de la investigación

Siguiendo la propuesta metodología de Arnau et al. (1990) y García Ferrando et al

(1990), las fases seguidas en el contraste empírico fueron las siguientes:

1. Planificación de la investigación: Reunión con dos directores pertenecientes a

la Dirección de Recursos Humanos de Caja Madrid con el fin de definir la

cobertura del estudio, que siguiendo Briones (1982), no sólo se limitó

geográficamente (doce oficinas bancarias ubicadas en la Comunidad de

Madrid) sino temporalmente (mayo-julio de 2003). A través de estas

reuniones, además, se recogió información para la preparación de la

herramienta metodológica cuantitativa.

120


2. Definición y validación del cuestionario: En esta fase se definió la herramienta

y se validó con la Dirección de Recursos Humanos de Caja Madrid después

de tres pretests y contrastes con varios profesionales de la Caja.

3. Envío del cuestionario por parte de Caja Madrid a cada director de oficina

explicando los objetivos de la investigación

4. Recogida de los cuestionarios en cada oficina por parte de la investigadora

5. Tabulación de los cuestionarios y análisis de las respuestas a través del

programa estadístico SPSS 11.0 en donde se analizaron frecuencias y tablas

de correlaciones.

6. Entrevistas en profundidad con cada director de las oficinas analizadas

7. Análisis de los resultados cualitativos

8. Contraste de resultados cuantitativos y cualitativos

6.2.1.1 Métodos de recogida de datos

La recogida de información se llevó a cabo a través de dos métodos,

fundamentalmente: Cuestionario y entrevistas en profundidad con los directores de

las oficinas del muestreo. Veamos a continuación cada uno de ellos.

a) Cuestionario

Según García Ferrando et al (1990: 152) “el cuestionario es el instrumento más

utilizado para la obtención de datos” en los estudios de investigación social de entre

las alternativas posibles, como las pruebas objetivas, las escalas de medida, o la

observación sistemática, entre otros. Su principal inconveniente es la rigidez que

presenta, ya que se formula de idéntica manera a todos los participantes. Por el

contrario, coloca a todos los encuestados en la misma situación psicológica, facilita

el examen y la comparabilidad de las respuestas.

Siguiendo las propuestas de Arnau et al. (1990) y Clemente (1992), el cuestionario

definido reúne las siguientes características:

121


1. Formulación de las preguntas: Como señala Sierra (1988: 306), la pregunta es

“la expresión en forma interrogativa de las variables empíricas o indicadores

respecto a los cuales interesa obtener información mediante la encuesta”.

Igualmente, las categorías de las variables corresponden a las hipótesis

planteadas en el trabajo teórico previo. Seguimos los criterios comúnmente

aceptados para la redacción de las preguntas (Clemente, 1992):

a. Formulación de preguntas relevantes

b. Preguntas breves y fáciles de comprender y redactadas de forma

personal, directa y no en negativo

c. La pregunta debe formularse de forma objetiva y evitando palabras

que supongan una reacción estereotipada

d. Evitar preguntas que impliquen hacer cálculos matemáticos

e. No formular preguntas en las que una de sus respuestas alternativas

sea tan deseable que difícilmente pueda rehusarse

2. Tipos de preguntas: De entre las opciones existentes, se escogieron para el

cuestionario de nuestra investigación los siguientes tipos de preguntas:

a. Respecto la forma de las respuestas, son cerradas, debido a la mayor

fiabilidad a la hora de interpretar los resultados; categóricas, por la

diferentes opciones de respuestas y de estimación, graduadas en

intensidad decreciente (Clemente, 1992).

b. Respecto a la naturaleza de las preguntas, 21 son sobre acción, ya que

están relacionadas con actividades realizadas dentro de la Oficina o

por la persona encuestadas; 5 preguntas de motivos, puesto que

analizan aspectos motivacionales del encuestado y 7 preguntas son de

identificación, ya que hacen referencia a las características básicas de

la población estudiada.

c. Respecto a la función dentro del cuestionario, las preguntas son

sustantivas, es decir, preguntas básicas y referentes a la investigación.

3. Ordenación del cuestionario: En este apartado tuvimos en cuenta tanto la

formulación como la disposición de las preguntas.

122


a. Número reducido de preguntas: Con el fin de que resultara cómoda la

realización del cuestionario, además de cuidar la redacción limitamos

el número a un total de 33 preguntas. El alto nivel de participación

nos sugiere pensar que dicho objetivo fue logrado.

b. Distribución secuencial de preguntas: Como recomienda Clemente

(1992: 276), “es conveniente que todas las preguntas sobre un mismo

aspecto figuren juntas en el cuestionario, formando una unidad”. Así

pues, las preguntas se agruparon conforme a la categoría que

pertenecían.

c. Por último, se tuvo en cuenta el formato del cuestionario, siguiendo el

llamado “método de diseño total” (Dillman, 1978). Dicho aspecto se le

prestó una especial atención, ya que el cuestionario fue enviado a los

directores de las oficinas a través de correo electrónico para que fuera

impreso y distribuido a sus colaboradores.

4. Validación a través de pretest: Por último y antes de enviarlo, se realizaron

un total de dos pretest con el fin de comprobar que las preguntas se

entendían con facilidad y no inspiraban ninguna confusión. Dichos pretests

fueron realizados por personal de Recursos Humanos de la entidad bancaria

en dos rondas diferentes.

b) Entrevista en profundidad

Dentro de las técnicas de investigación cualitativa (investigación documental,

técnicas de observación y participación, entrevistas en profundidad, metodología

biográfica y grupos de discusión, entre las más importantes), las entrevistas en

profundidad presentan las siguientes ventajas (Valles, 1997):

1. El estilo especialmente abierto permite la observación de una gran cantidad

de información tanto en las palabras como en el enfoque de los

entrevistados.

123


2. Proporciona al investigador la oportunidad de clarificación y seguimiento de

preguntas y respuestas en un marco de interacción más flexible y

personalizado.

3. Ofrece el contraste o contrapunto cualitativo a los resultados obtenidos

mediante el procedimiento cuantitativo y ayuda a su comprensión, en el caso

de que se haya seguido una estrategia de triangulación metodológica

deductivo secuencial, como es nuestro caso.

4. Frente al resto de técnicas cualitativas, la entrevista en profundidad es, junto

con el grupo de discusión, más capaz y eficaz en el acceso a la información

difícil de obtener debido a la intimidad y flexibilidad generada.

Por el contrario, presenta también ciertos inconvenientes (Webb et al, 1966; Denzin,

1988):

1. El factor tiempo invertido.

2. Problemas potenciales de reactividad, fiabilidad y validez.

3. Acusa la falta de limitación derivada de la falta de observación directa o

participada en los escenarios naturales.

4. Sufre las carencias de las ventajas de la interacción grupal.

A pesar de las desventajas que toda estrategia metodológica tiene asociada,

entendemos que los beneficios que aporta para el conjunto de nuestra investigación

son suficientemente interesantes para llevarlo a cabo.

Dentro de los tipos de entrevistas en profundidad que recoge Patton (1990), nos

decidimos por una entrevista basada en un guión, caracterizada por contar con un

guión de preguntas a abordar, aunque sujetas a la libertad del entrevistador el

orden y la forma de enfocarlas. El motivo de la decisión se debió a la propia

estrategia triangular deductivo secuencial. Al contar con los datos cuantitativos

analizados previamente, resultaba mucho más eficaz para indagar sobre los

aspectos más sobresalientes un guión tomando como base los resultados del par de

oficina al que pertenecía.

Las fases que se siguió para realizar una adecuada entrevista en profundidad

fueron las indicadas por Valles (1997):

124


1) Guión de la entrevista. A diferencia del cuestionario de una encuesta, el guión de

la entrevista contiene las temas y subtemas que han de cubrirse, pero no

proporciona las formulaciones textuales de las preguntas ni sugiere las opciones

de respuestas. De esta forma, el guión lleva aparejadas algunas alusiones a su

funcionamiento en la práctica (Moyser, 1987). En nuestro caso, confeccionamos

el guión de cada entrevista analizando los apartados de nuestra investigación y

preguntando sobre los resultados más sobresalientes cuantitativos.

2) Selección de los entrevistados. Como ya se mencionó anteriormente, la muestra

cualitativa no ha de coincidir con la cuantitativa. A luz de la propuesta de Arias

(2000), escogimos aquellos profesionales que por su experiencia y puesto,

podían ofrecernos información relevante. En nuestro caso, las entrevistas en

profundidad fueron realizadas a los directores de las Oficinas.

3) Otros preparativos. Valles (1997) destaca otros aspectos a tener en cuenta en las

entrevistas, como las condiciones de tiempo, lugar y registro. En nuestro caso,

se realizaron en las propias Oficinas, en un tiempo no inferior a una hora y

recogiendo los comentarios a través de notas notadas por la investigadora.

6.2.2 Características de la muestra

La muestra está formada por doce oficinas bancarias de Caja Madrid (seis pares) las

cuales fueron seleccionadas por la Dirección de Recursos Humanos siguiendo los

siguientes criterios:

1. Cada par de oficinas debía tener un perfil de cliente similar, estar ubicadas

en la misma zona geográfica, contar con el mismo número de empleados y

una de ellas obtener resultados de negocio excelentes y la otra, buenos o

aceptables (se han llamado “oficina excelente” y “oficina media”,

respectivamente).

2. Cada par de oficinas debían ser distinta entre ellas, bien por número de

empleados (véase Tabla 6.1), bien por la zona geográfica (Tabla 6.2).

125


Tabla 6.1: Muestra. Número de empleados por par de oficina PARES DE OFICINAS OFICINA EXCELENTE OFICINA MEDIA

Tipo A 8 9

Tipo B 9 10

Tipo C 8 8

Tipo D 4 4

Tipo E 4 4

Tipo F 3 3

Tabla 6.2: Localización geográfica de las oficinas analizadas PARES DE OFICINAS

Madrid (zona Bilbao)

Pozuelo de Alarcón (Madrid)

Madrid (zona Moratalaz)

San Fernando de Henares y Coslada (Madrid)

Madrid (zona Laguna)

Alcorcón (Madrid)

El número de empleados de las oficinas encuestadas fueron 74. El total de

cuestionarios recogidos fueron 69, lo que significa un nivel de participación del

93%. Los cinco cuestionarios que faltaron se debieron a dos motivos identificados:

Dos personas por encontrarse de vacaciones y tres por estar en su nuevo puesto de

trabajo en un periodo inferior de dos meses.

6.2.3 Categorías analizadas en el cuestionario

La metodología seguida fue la triangulación metodológica QUAN à qual (deductivo

secuencial) explicada en el capítulo 2.2, por lo que, la herramienta cuantitativa

tiene un mayor peso en nuestra investigación. La elaboración del cuestionario se ha

basado en los trabajos de Pérez López (1985), Chinchilla (1996), Camisón (2002),

García Morales (2002) y Zárraga y Bonache (2004), entre otros, siguiendo nuestra

propuesta conceptual de dirección del talento.

126


Los elementos abordados en nuestro cuestionario son los que constituyen la

dirección del talento según nuestra propuesta y adaptados a la realidad de la

oficinas bancarias del Grupo Caja Madrid, conforme a nuestra experiencia y a las

entrevistas realizadas con Recursos Humanos del Grupo. Así pues, los elementos

estudiados son los siguientes:

a) Normas y procedimientos organizativos o los comportamientos por los que

se intentan alcanzar los objetivos establecidos.

En este caso, la fuerte parametrización de los procesos de las Oficinas impuesta

por criterios homogéneos desde Central, nos obligó a indagar en aquellas

normas y procedimientos organizativos que dependían más de la

discrecionalidad del directivo que estaba al frente. Por ello, nos centramos en

dos aspectos, fundamentalmente:

Cómo se abordan las reuniones con el responsable directo y equipo.

Cómo se llevan a cabo las normas y procedimientos organizativos en torno a

la consecución de los objetivos impuestos.

b) Mecanismos de aprendizaje (equivalente a las direcciones) y por los que se

ha estudiado la preocupación del responsable directo por la formación, los

métodos empleados, la disposición a aprender, la consideración de los

errores como experiencia de aprendizaje, la existencia de información para la

resolución de reclamaciones y la libertad en el desempeño del trabajo.

c) Factores de contexto, que hacen posible la interacción adecuada entre los

profesionales. En este apartado, hemos analizado el grado de compañerismo

existe y la percepción de colaboración y calidad en el trabajo por parte de los

colaterales.

d) Capacidades individuales y motivación (equivalente a la dotación de

activos en su vertiente Capital Humano).

127


Intentamos indagar sobre las características individuales de los profesionales y

su motivación a través de:

Características individuales: Su experiencia, su nivel de estudios, su edad,

su género y si contaban con los medios que ellos consideraban los mínimos

necesarios.

Motivación por el reconocimiento de su trabajo, por el cumplimiento de las

expectativas, por lo atractivo del trabajo, por trabajar en esa Oficina o por

trabajar en la Caja.

128


7. RESULTADOS RELEVANTES Y CONTRASTE DE

HIPÓTESIS

129


A continuación presentamos los resultados del contrate empírico. El análisis

cuantitativo se ha realizado a través de dos métodos, debido al número de

participantes de nuestra muestra (García Ferrando, 1990): Análisis de frecuencias y

correlaciones de doble entrada, con especial detalle en la significance. El empleo de

otras técnicas estadísticas hubiera requerido disponer de una muestra de mayor

tamaño y haber abordado una estrategia investigadora diferente a la realizada en

esta tesis: el análisis del caso de Oficinas Bancarias siguiendo la Triangulación

metodológica QUAN à qual (deductivo secuencial).

Respecto a las tablas de correlación de doble entrada, las hemos recogido en el

Anexo 10.2. Sin embargo, en cada categoría de variables hemos incluido la parte

correspondiente de la tabla de dicha categoría, destacando además, aquellas

variables que presentan mayor correlación positiva en las oficinas de resultados

excelentes en comparación con las de resultados medios.

Por otra parte, y con el fin de contrastar nuestras hipótesis, hemos diferenciado las

oficinas en dos tamaños: Las grandes o superiores a seis empleados; y pequeñas o

iguales o inferiores a seis empleados, ya que el número seis es la mediana del

conjunto de nuestra muestra.

7.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR CATEGORÍAS DE

VARIABLES ANALIZADAS

7.1.1 Normas y Procedimientos Organizativos

Las normas y procedimientos organizativos han sido analizadas en el cuestionario a

través de dos apartados.

Cómo se abordaban las reuniones con el responsable directo y equipo.

Cómo se llevaban a cabo las normas y procedimientos organizativos en torno

a la consecución de los objetivos impuestos.

A modo de conclusión, podemos afirmar que en las oficinas superiores a seis

empleados apenas existen diferencian con respecto a los resultados relacionados

130


con las normas y procedimientos organizativos, reuniones. Las formas de actuar

respecto a la frecuencia, la agenda de trabajo, la utilidad o la libertad de aportar

ideas apenas arrojan diferencias comparado con las oficinas de resultados medios.

Sin embargo, se ha encontrado una diferencia positiva en el resultado relacionado

con las normas y procedimientos organizativos, objetivos, en concreto, en la

participación de los empleados en la asignación de los objetivos. Esta variable,

además, presenta unas fuertes correlaciones con las preguntas relacionadas con la

frecuencia de reuniones equipo de la oficina, frecuencia en el seguimiento de

objetivos y la disposición de la Oficina para mejorar (0,852, 0,858 y 0,841,

respectivamente).

Las oficinas excelentes con igual o menos de seis empleados valoran de las normas

y procedimientos organizativos dos aspectos más positivamente, a saber: La

utilidad de las reuniones y frecuencia en el seguimiento de objetivos. Presentan,

además, mayor correlación entre la frecuencia de reuniones con el responsable

directo con la resolución de problemas y la satisfacción de los medios materiales y

humanos (0,923 y 0,841, respectivamente).

A pesar de lo anterior, las Oficinas excelentes no parecen presentar importantes

diferencias en los resultados relacionados con las normas y procedimientos

organizativos. La explicación la encontramos en la tipología de mercado

moderadamente dinámico en donde se enmarcan. Según Eisenhardt y Martín

(2000), las normas y procedimientos organizativos son procesos analíticos

complejos y predecibles que se basan en conocimientos existentes, en una

ejecución lineal y cuya evolución es lenta en el tiempo. Debido a dicha complejidad

y a la alta procedimentación por parte de la Caja, las preguntas y entrevistas

realizadas parece que no arrojaron información para identificar las posibles

diferencias entre Oficinas.

Veamos cada uno de los dos apartados con más detalle.

7.1.1.1 Reuniones

Según los resultados del análisis del cuestionario, los procesos (reuniones) no

parecen diferenciar a las oficinas con excelentes resultados de las de resultados

medios, incluso es estas últimas las que han recibido mejor valoración por parte de

los encuestados (véase Figura 7.1).

131


Con respecto al tamaño de la oficina, las excelentes de mayor número de empleados

son incluso las que peor han valorado la frecuencia, utilidad y libertad para

aportación de ideas (véase Figura 7.2). Las de menor tamaño, por el contrario, no

presentan diferencias tan significativas, aunque las excelentes han valorado mejor

la utilidad de las reuniones en comparación con las de resultados medios (véase

Figura 7.3).

Figura 7.1: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas

Resultados

Resultados MediosResultados Excelente

Med

ia

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

Frec. Reuniones Rpble. directo

Frec. Reuniones Equipo Ofic.

Agenda de Trabajo

Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones

Libertad aportación ideas

Figura 7.2: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Med

ia

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0



Agenda de Trabajo

Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones


132


Figura 7.3: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Med

ia4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0



Agenda de Trabajo

Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones


En las entrevistas en profundidad, indagamos los motivos por los que podían

encontrar tales diferencias. Por una parte, el funcionamiento de la oficina está

relativamente procedimentado, donde no parece existir amplios márgenes de

maniobra a este respecto. “En la oficina sabemos todos lo que tenemos que hacer, los

puestos están muy claros”, mencionó un director de oficina superior a seis

empleados. Por otra parte y en palabras de un colega suyo de oficina igual o inferior

a seis empleados, “la comunicación informal es muy fuerte. Quizás hemos señalado

en el cuestionario muchas reuniones, pero la gran parte de ellas son espontáneas y

sin agenda u orden del día”.

Tomando las diferencias de correlaciones de las preguntas relacionadas con

procesos con respecto al resto en oficinas superiores a seis empleados y

comparando las de resultados excelentes con las medios (véase Tabla 7.2 y Tabla

7.3), podemos identificar las siguientes conclusiones en las oficinas con resultados

excelentes, recogidas en la Tabla 7.1.

Si comparamos las tablas de correlaciones de las oficinas de tamaño mediano o

pequeño entre las de resultados excelentes y las de medios (véanse Tabla 7.4 y

Tabla 7.5), observamos que presentan menor número de diferencias que en las

oficinas de tamaño superior a seis empleados. Recogemos en la Tabla 7.6. las

conclusiones de las oficinas excelentes.

133


Tabla 7.1: Diferencias entre correlaciones en variables de procesos (reuniones) en oficinas superiores a seis empleados

VARIABLE ANALIZADA

VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS

OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES

Frecuencia de reuniones formales con el responsable directo

Disposición de una agenda de trabajo

Frecuencia en la información sobre la marcha de los objetivos de la oficina

Frecuencia de las reuniones del equipo de la oficina

Contar con una agenda de trabajo

Participación en los objetivos

La disposición de una agenda de trabajo

Libertad en el desempeño del trabajo, la disposición para mejorar

Satisfacción en la consecución de metas personales

Satisfacción por trabajar en la Caja

El cumplimiento de la agenda

Presentación de la formación recibida

Resolución de problemas de forma eficaz por parte de los compañeros

Libertad de aportar ideas

Cumplimiento de los plazos

Satisfacción de trabajar en la Caja

134


Tabla 7.2: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes

Frec

. Reu

nion

es R

pble

. Dire

cto

Frec

. Reu

nion

es E

quip

. Ofic

.

Age

nda

de T

raba

jo

Cum

plim

ient

o A

gend

a

Util

idad

Reu

nion

es

Libe

rtad

apo

rtac

ión

idea

s

Frec. Reuniones Rpble. Directo , 0,876,

,0,876 , 0,846

,0,846 ,

0,852

0,9150,822 0,941 0,972

0,899

0,8370,938 0,806 0,806

0,8420,928 0,928

0,9270,8530,858

0,839 1 10,858 0,894 0,937

0,995 0,904 0,967

0,902 0,943 0,824

0,811

0,008 0,759 0,364 0,23Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,008 0,75 0,488 0,346 0,213

Agenda de Trabajo 0,759 0,75 0,008 0,25 0,218Cumplimiento Agenda 0,488 0,008 0,517

Utilidad Reuniones 0,364 0,346 0,25 0,517 1E-04Libertad aportación ideas 0,23 0,213 0,218 1E-04

Participación distribución Obj. 0,639 0,014 0,653 0,004 0,04Frec. seguimiento Obj. 0,441 0,425 0,445 0,723 0,221 0,042Frec. información Obj. 0,178 0,485 0,154 0,154 0,056Formación último año 0,105 0,189 0,246

Informe actividad formativa 0,522 0,398 0,136 0,202 0,787Preocupación desarrollo pers. 0,007 0,048 0,223 0,503 0,023 0,003

Errores como experiencia aprendizaje 0,007 0,194 0,55 0,689 0,21 0,201Información y resolución reclamaciones 0,162 0,476 0,36 0,246 0,009 0,011

Disposición para mejorar 0,292 0,788 0,793 0,624 0,129 0,112Libertad desempeño trabajo 0,077 0,213 0,623 0,519 0,068Actividades ámbito personal 0,373 0,758 0,438

Colaboración con compañeros 0,539 0,304 0,12 0,746 0,077 0,252Cumplimiento de plazos 0,077 0,066 0,768 0,64 0,192

Resolución problemas eficaz 0,199 0,725 0,254 0,459Equipamiento necesario 0,35 0,597 0,161 0,593 0,024 0,156

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,188 0,151 0,334 0,731 0,528Nº de funciones desempeñadas 0,172 0,118 0,605 0,204 0,144

Estudios 0,702 0,183 0,486 0,486 0,587Edad 0,102 0,258 0,561Sexo 0,105 0,327 0,062

Años Experiencia en Caja Madrid 0,407 0,769 0,192 0,583 0,284 0,381Nº Años en esta Oficina 0,186 0,027 0,269

Reconocimiento de su trabajo 0,008 0,063 0,157 0,504 0,111 0,081Atractivo su trabajo 0,612 0,605 0,682

Satisfacción alcance metas 0,168 0,335 0,641 0,679 0,238 0,095Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,069 0,471 0,582 0,798 0,018 0,105

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,163 0,237 0,779 0,777 0,777

135


Tabla 7.3: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios

Frec

. Reu

nion

es R

pble

. Dire

cto

Frec

. Reu

nion

es E

quip

. Ofic

.

Age

nda

de T

raba

jo

Cum

plim

ient

o A

gend

a

Util

idad

Reu

nion

es

Libe

rtad

apo

rtac

ión

idea

s

Frec. Reuniones Rpble. Directo , 0,89,

,0,89 ,

,,

0,972

0,972 0,965

0,914 0,905

0,808

0,808 0,938 0,827 0,9640,854 0,803 0,8290,863 0,8330,813

0,846 0,889

0,844

0,923 0,856

5E-11 0,003 0,01 0,498Frec. Reuniones Equip. Ofic. 5E-11 0,017 0,744 0,008 0,608

Agenda de Trabajo 0,003 0,017 0,797 0,033 0,343Cumplimiento Agenda 0,744 0,797 0,096 0,037

Utilidad Reuniones 0,01 0,008 0,033 0,096 0,04Libertad aportación ideas 0,498 0,608 0,343 0,037 0,04

Participación distribución Obj. 0,085 0,094 0,113 0,405 4E-04 0,025Frec. seguimiento Obj. 0,063 0,019 0,322 0,074 0,035 0,368Frec. información Obj. 0,014 0,004 0,106 0,099 0,056 0,32Formación último año 0,48 0,512 0,669 0,579 0,395 0,32


Errores como experiencia aprendizaje 0,348 0,397 0,273 9E-04Información y resolución reclamaciones 0,401 0,478 0,059 0,479 0,001 0,002

Disposición para mejorar 0,255 0,243 0,093 0,035 0,003 6E-04Libertad desempeño trabajo 0,08 0,16 0,014 0,568 0,049 0,011Actividades ámbito personal 0,457 0,074 0,607 0,577

Colaboración con compañeros 0,223 0,239 0,044 0,167 0,173 0,022Cumplimiento de plazos 0,787 0,322 0,086 0,078 1E-03

Resolución problemas eficaz 0,114 0,138 0,009 0,213 0,001 0,002Equipamiento necesario 0,388 0,285

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,772 0,697 0,54Nº de funciones desempeñadas 0,52 0,507 0,782 0,466

Estudios 0,744 0,222 0,457 0,198 0,336Edad 0,494 0,375 0,527 0,305 0,298 0,042Sexo 0,621 0,675 0,465 0,24

Años Experiencia en Caja Madrid 0,151 0,092 0,195 0,229 0,162 0,145Nº Años en esta Oficina 0,534 0,685 0,01 0,359 0,408

Reconocimiento de su trabajo 0,249 0,291 0,124 0,074 0,043 7E-04Atractivo su trabajo 0,448 0,579 0,026 0,413 0,497 0,667

Satisfacción alcance metas 0,039 0,05 0,011 0,143 0,023 0,008Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,761 0,145 0,086 0,056

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,521 0,676 0,056 0,557 0,368 0,186

136


Tabla 7.4: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes

Frec

. Reu

nion

es R

pble

. Dire

cto

Frec

. Reu

nion

es E

quip

. Ofic

.

Age

nda

de T

raba

jo

Cum

plim

ient

o A

gend

a

Util

idad

Reu

nion

es

Libe

rtad

apo

rtac

ión

idea

s

Frec. Reuniones Rpble. Directo ,,

, 0,879,

,0,879 ,0,818

0,992 0,97

0,906

0,862

0,862

0,923 0,8230,841 0,8640,943

0,843 0,838 0,9680,887 1 1 0,

0,9150,808

0,8070,87

0,898 0,818

0,873 0,9480,957

0,61 0,639 0,575 0,616 0,13Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,61 0,363 0,403 0,414 0,298

Agenda de Trabajo 0,639 0,363 0,02 0,337Cumplimiento Agenda 0,575 0,403 0,02 0,781 0,685

Utilidad Reuniones 0,616 0,414 0,337 0,781 0,523Libertad aportación ideas 0,13 0,298 0,685 0,523

Participación distribución Obj. 0,063 0,197 0,374 0,327 0,142Frec. seguimiento Obj. 0,022 0,048 0,236 0,401 0,579 0,007Frec. información Obj. 0,547 0,488 0,438 0,244Formación último año 0,167 0,694 0,409 0,308 0,193 0,244


Errores como experiencia aprendizaje 0,557 0,374 0,065 0,448 0,521Información y resolución reclamaciones 0,652 0,617 0,626 0,335 0,123 0,267

Disposición para mejorar 0,527 0,704 0,005 0,025 0,106 0,08Libertad desempeño trabajo 0,275 0,268 0,615 0,274 0,728Actividades ámbito personal 0,384 0,716 0,124 0,049 0,123 0,169

Colaboración con compañeros 0,422 0,525 0,268 0,615 0,254 0,521Cumplimiento de plazos 0,728 0,578 0,063 0,09 0,222 0,392

Resolución problemas eficaz 0,045 0,694 0,299 0,125Equipamiento necesario 0,517 0,298 0,482 0,527

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,146 0,536 0,638 0,565 0,294Nº de funciones desempeñadas 0,041 0,347 0,45

Estudios 0,402 118 0,611Edad 0,508 0,187 0,035 0,699 0,248Sexo 0,646 0,042 0,236 0,783 0,788


Reconocimiento de su trabajo 0,352 0,323 0,385 0,085 0,536Atractivo su trabajo 0,37 0,094 0,35 0,392

Satisfacción alcance metas 0,463 0,333 0,708 0,436 0,102 0,422Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,644 0,399 0,605 0,339


137


Tabla 7.5: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios

Frec

. Reu

nion

es R

pble

. Dire

cto

Frec

. Reu

nion

es E

quip

. Ofic

.

Age

nda

de T

raba

jo

Cum

plim

ient

o A

gend

a

Util

idad

Reu

nion

es

Libe

rtad

apo

rtac

ión

idea

s

Frec. Reuniones Rpble. Directo

, 0,805, 0,987 0,

0,987 ,0,805 ,

,,

0,934 0,9590,807 0,832 0,889

0,961 0,8370,98 0,964 0,832 0,809

10,9

0,881

0,858 0,917

0,9760,881

0,895 0,815

0,9130,854 0,829 0,911

0,9

0,99 0,901 0,9690,888 0,877 0,807

0,9740,819 0,948

0,834

0,147 0,559 0,342 0,677Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,147 17 0,162 0,136

Agenda de Trabajo 0,559 0,095 0,088 0,514Cumplimiento Agenda 0,17 0,095 0,395 0,232

Utilidad Reuniones 0,342 0,162 0,088 0,395 0,003Libertad aportación ideas 0,677 0,136 0,514 0,232 0,003

Participación distribución Obj. 0,035 0,272 0,014 0,057Frec. seguimiento Obj. 0,644 0,594 0,347Frec. información Obj. 0,199 0,234 0,019 0,097Formación último año 0,657 0,51

Informe actividad formativa 0,15 0,555 0,183 0,577 0,517Preocupación desarrollo pers. 0,596 0,519 0,349 0,528 0,402


Disposición para mejorar 0,648 0,655 0,562 0,663 0,677 0,702Libertad desempeño trabajo 0,068 0,687 0,457 0,757 0,158 0,073Actividades ámbito personal 0,117 0,528 0,11 0,773

Colaboración con compañeros 0,716 0,012 0,642 0,363 0,148 0,011Cumplimiento de plazos 0,394 0,289 0,687 0,279 0,666

Resolución problemas eficaz 0,732 0,544 0,563 0,391 0,434Equipamiento necesario 0,127 0,449 0,601 0,022

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,016 0,451 0,128 0,211 0,794 0,762Nº de funciones desempeñadas 0,083 0,639 0,015 0,467 0,424

Estudios 0,527 0,551 0,622Edad 0,412 0,341 0,798 0,601 0,661 0,641Sexo 0,379 0,022 0,328 0,045 0,248

Años Experiencia en Caja Madrid 0,242 0,605 0,23 0,125 0,325 0,569Nº Años en esta Oficina 0,384 0,094 0,534

Reconocimiento de su trabajo 0,116 0,048 0,569Atractivo su trabajo 0,3 0,045 0,031 0,418 0,207

Satisfacción alcance metas 0,455 0,088 0,007 0,541Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,44 0,583 0,637 0,444 0,026


138


Tabla 7.6: Diferencias entre correlaciones en variables de Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) en oficinas igual o inferior a seis empleados

VARIABLE ANALIZADA



Frecuencia de reuniones formales con el responsable directo

Satisfacción de contar con los medios necesarios

Frecuencia de las reuniones del equipo de la oficina

Frecuencia en la información de la marcha de los objetivos de la oficina

La satisfacción de trabajar en la Caja.

Disposición de una agenda de trabajo

Reconocimiento del trabajo por parte del superior

Satisfacción en la consecución de metas personales.

Cumplimiento de la agenda

Lo atractivo del trabajo

El número de funciones realizadas.

Libertad de aportar ideas

Frecuencia en la información de la marcha de los objetivos individuales

La libertad para el desempeño del trabajo.

Así pues, las diferencias entre oficinas de resultados excelentes con las de medios

no parecen encontrarse en este estudio en la frecuencia de las variables

relacionadas con los procesos (reuniones), aunque la oficinas superior a seis

empleados presentan fuertes correlaciones con respecto a variables relacionadas

con la motivación, los mecanismos de aprendizaje y factores de contexto.

Igualmente, las oficinas inferiores a seis empleados de resultados excelentes

presentan fuertes correlaciones con las variables relacionadas con la satisfacción y

los factores de contexto.

139


7.1.1.2 Objetivos

En referencia a los objetivos, existe una pequeña diferencia positiva en la frecuencia

de la participación de los objetivos de las oficinas de resultados excelentes (2,3) en

comparación con las de medios (2,2). Las otras dos variables analizadas, incluso,

fueron peor valoradas en el conjunto de oficinas de resultados excelentes (véase

Figura 7.4).

Figura 7.4: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas

Resultados


Med

ia

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

1,4

1,2

Participación distribución Obj.

Frec. seguimiento Objetivos

Frec. información Objetivos

Si analizamos los resultados según el número de empleados de la oficina y como se

recoge en la Figura 7.5, constatamos que las oficinas superiores a seis empleados

excelentes en comparación con las medias son las que mayor participación afirman

tener en la asignación de objetivos (2,8 frente a 2,5), mientras que el seguimiento de

los mismos resulta peor valorado (1,2 frente a 1,7).

En las oficinas de menor tamaño, la participación de objetivos presenta una ligera

mejor valoración en las oficinas excelentes (1,88 frente 1,81) y es el seguimiento de

los objetivos individuales, los que han sido mejor valorados por los encuestados (1,7

frente 1,5). Sin embargo, la frecuencia en la información de los objetivos de la

oficina es ligeramente peor puntuada en las excelentes (1,4 frente 1,5), como se

recoge en la Figura 7.6.

140


Figura 7.5: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Med

ia3,0

2,5

2,0

1,5

1,0




Figura 7.6: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Med

ia

2,0

1,9

1,8

1,7

1,6

1,5

1,4

1,3




En las entrevistas en profundidad realizadas, identificamos parte de los motivos por

lo que pueden justificar dichas diferencias. En opinión de los directores de oficina,

existen unos fuertes procedimientos desde la Dirección de Zona en donde

semanalmente se comunica del estado de consecución de objetivos de la oficina “Mi

141


jefe – en palabras de un director de oficina superior a seis empleados – nos manda

un email cada semana diciéndonos cómo vamos y qué oficina va mejor. Tenemos muy

claro si la siguiente semana tenemos de hacer más hincapié en tarjetas de crédito o

en préstamos”. De las entrevistas realizadas, parece deducir que los procedimientos

de información sobre los objetivos de las oficinas son homogéneos.

Tabla 7.7: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas superiores a seis empleados

VARIABLE ANALIZADA

VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS

DE RESULTADOS EXCELENTES

Participación en la asignación de objetivos

frecuencia del equipo de la oficina

frecuencia en el seguimiento de los objetivos individuales

presentación de la formación recibida,

disposición para mejorar

el reconocimiento del trabajo

lo atractivo del trabajo

la satisfacción en la consecución de las metas personales.

Frecuencia en el seguimiento de los objetivos personales

Frecuencia en la reunión con el equipo,

la participación en objetivos,

la frecuencia en la información de la marcha de los objetivos de la oficina

los años de experiencia en esa oficina.

La frecuencia en la información de la marcha de los objetivos

las reuniones del responsable directo

la frecuencia en el seguimiento de los objetivos individuales

la satisfacción en la consecución de metas personales

Respecto a la participación de los objetivos, los procedimientos no resultan tan

homogéneos entre oficinas. Los directores de las oficinas consideradas excelentes y

superiores a seis empleados son unánimes al afirmar que cada empleado tiene su

objetivo individual que ha de lograr “y que está vinculado a los objetivos de la

oficina”, como comentó uno de ellos. “En el fondo busco que todos sean cómplices de

los objetivos”, añadió. Sin embargo, en oficinas inferiores a seis empleados la

142


asignación de objetivos individuales a cada empleado no parece percibirse como

sencilla. Mientras que un director afirmó “es difícil asignar objetivos a todos aunque

lo intento, porque ¿qué objetivos puedes ponerle a alguien que está en Caja?” otro

aseguró que “los objetivos individuales no tienen tanto sentido cuando somos tres

personas. Todos tenemos que intentar alcanzar los objetivos de la oficina

conjuntamente”.

Si analizamos las diferencias en las correlaciones de las oficinas superiores a seis

empleados con resultados excelentes con respecto a las de resultados medios

(véanse Tabla 7.9 y Tabla 7.10) destacamos que las oficinas excelentes presentan

una mayor correlación en las variables relacionados con la motivación y las normas

y procedimientos organizativos, como se recoge en la Tabla 7.7.

Si realizamos la misma comparación entre las correlaciones de las oficinas igual o

inferior a seis empleados con resultados excelentes con respecto a las de resultados

medios (véanse Tabla 7.11 y Tabla 7.12), destacamos que son las variables

relacionadas con las capacidades individuales y los mecanismos de aprendizaje las

que presentan una mayor correlación en las oficinas excelentes, como se recoge en

la Tabla 7.8.

Tabla 7.8: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas igual o inferior a seis empleados

VARIABLE ANALIZADA

VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS

DE RESULTADOS EXCELENTES

Participación en la asignación de objetivos

la preocupación del responsable por el desarrollo profesional de sus colaboradores

la disposición para indagar en nuevos métodos

los años de experiencia en Caja Madrid.

Frecuencia en el seguimiento de los objetivos personales

el número de oficinas en las que ha estado

el número de funciones desempeñadas

La frecuencia en la información de la marcha de los objetivos

frecuencia de las reuniones del equipo

la preocupación del responsable por el desarrollo profesional de sus colaboradores

la libertad para aportar ideas

libertad para el desempeño del trabajo.

143


Tabla 7.9: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes

Part

icip

ació

n di

strib

ució

n O

bj.

Frec

. seg

uim

ient

o O

bj.

Frec

. inf

orm

ació

n O

bj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,639 0,441 0,9150,852

, 0,858 0,0,858 , 0,844

0,844 ,0,841

0,841

0,893

0,852

0,96

0,894

0,8670,869

0,874

Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,425 0,178Agenda de Trabajo 0,014 0,445 0,485

Cumplimiento Agenda 0,653 0,723 0,154Utilidad Reuniones 0,004 0,221 0,154

Libertad aportación ideas 0,04 0,042 0,056Participación distribución Obj. 354

Frec. seguimiento Obj.Frec. información Obj. 0,354Formación último año 0,679 0,279

Informe actividad formativa 0,798 0,491 0,391Preocupación desarrollo pers. 0,54 0,177 0,161

Errores como experiencia aprendizaje 0,483 0,498 0,526Información y resolución reclamaciones 0,13 0,019 0,752

Disposición para mejorar 0,274 0,143Libertad desempeño trabajo 0,756 0,013 0,222Actividades ámbito personal 0,711 0,766

Colaboración con compañeros 0,019 0,579 0,37Cumplimiento de plazos 0,35 0,334

Resolución problemas eficaz 0,566 0,714 0,597Equipamiento necesario 0,108 0,101 0,789

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,207 0,708Nº de funciones desempeñadas 0,152 0,493 0,417

Estudios 0,104 0,044 0,448Edad 0,279 0,213 0,168Sexo 0,62 0,128 0,033

Años Experiencia en Caja Madrid 0,091 0,334 0,429Nº Años en esta Oficina 0,052 0,792

Reconocimiento de su trabajo 0,756 0,005 0,482Atractivo su trabajo 0,687 0,135

Satisfacción alcance metas 0,683 0,121Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,338 0,131 0,319

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,628 0,045

144


Tabla 7.10: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios

Part

icip

ació

n di

strib

ució

n O

bj.

Frec

. seg

uim

ient

o O

bj.

Frec

. inf

orm

ació

n O

bj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,085 0,063 0,014Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,094 0,019 0,004

Agenda de Trabajo 0,113 0,322 0,106Cumplimiento Agenda 0,405 0,074 0,099

Utilidad Reuniones 4E-04 0,035 0,056Libertad aportación ideas 0,025 0,368 0,32


,,

,0,864 0,861

0,845

0,827 0,947

0,864

0,899

0,955

0,895 0,934

0,242 0,426Frec. seguimiento Obj. 0,242 1E-07Frec. información Obj. 0,426 1E-07Formación último año 0,642


Errores como experiencia aprendizaje 0,027 0,59 0,635Información y resolución reclamaciones 9E-04 0,554 0,602

Disposición para mejorar 0,018 0,153 0,105Libertad desempeño trabajo 0,002 0,591Actividades ámbito personal 0,409 0,458 0,642

Colaboración con compañeros 0,221 0,273 0,083Cumplimiento de plazos 0,074 0,338 0,284


Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,449Nº de funciones desempeñadas 0,776 0,123 0,108

Estudios 0,516 0,357 0,348Edad 0,346 0,043 0,032Sexo 0,513 0,77

Años Experiencia en Caja Madrid 0,434 0,009 0,004Nº Años en esta Oficina 0,11 0,213

Reconocimiento de su trabajo 0,04 0,259 0,149Atractivo su trabajo 0,079 0,589

Satisfacción alcance metas 0,077 0,016 0,005Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,002

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,196 0,67 0,417

145


Tabla 7.11: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes

Part

icip

ació

n di

strib

ució

n O

bj.

Frec

. seg

uim

ient

o O

bj.

Frec

. inf

orm

ació

n O

bj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,063 0,022 0,547Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,197 0,048 0,992

0,818

0,97,

,,

0,924 0,9410,977 0,864

0,980,838

0,864

0,894

0,917

0,888

0,841 0,981

0,9230,864

0,831

Agenda de Trabajo 0,236 0,488Cumplimiento Agenda 0,374 0,401 0,438

Utilidad Reuniones 0,327 0,579 0,244Libertad aportación ideas 0,142 0,007

Participación distribución Obj. 0,01 0,205Frec. seguimiento Obj. 0,01 0,285Frec. información Obj. 0,205 0,285Formación último año 0,672 0,258 0,558

Informe actividad formativa 0,312 0,098 0,781Preocupación desarrollo pers. 0,646

Errores como experiencia aprendizaje 0,796Información y resolución reclamaciones 0,189 0,646

Disposición para mejorar 0,226 0,539Libertad desempeño trabajo 0,295 0,281Actividades ámbito personal 0,295 0,508 0,039

Colaboración con compañeros 0,325 0,588 0,68Cumplimiento de plazos 0,753 0,663


Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,794 0,442Nº de funciones desempeñadas 0,688 0,671 0,518

Estudios 0,295 0,535 0,764Edad 0,36 0,362Sexo 0,144 0,101 0,345

Años Experiencia en Caja Madrid 0,412Nº Años en esta Oficina 0,522 0,604 0,021

Reconocimiento de su trabajo 0,559 0,234Atractivo su trabajo 0,405 0,48

Satisfacción alcance metas 0,557 0,498Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,676 0,667 0,601


146


Tabla 7.12: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios

Part

icip

ació

n di

strib

ució

n O

bj.

Frec

. seg

uim

ient

o O

bj.

Frec

. inf

orm

ació

n O

bj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,035

0,807

0,934 0,9610,959 0,832 0,837

0,889,

,,

0,866

0,84 0,832 0,960,81

0,8780,926

0,87

0,8240,958

0,921 0,87

0,878

0,199Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,272 0,644 0,234

Agenda de Trabajo 0,594Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones 0,014 0,347 0,019Libertad aportación ideas 0,057 0,097

Participación distribución Obj. 0,404 0,002Frec. seguimiento Obj. 0,404 0,058Frec. información Obj. 0,002 0,058Formación último año 0,745 0,23 0,546

Informe actividad formativa 0,533 0,58Preocupación desarrollo pers. 0,183 0,153 0,116

Errores como experiencia aprendizajeInformación y resolución reclamaciones 0,418 0,489

Disposición para mejorar 0,214 0,189 0,238Libertad desempeño trabajo 0,166 0,678 0,066Actividades ámbito personal 0,448 0,32 0,755

Colaboración con compañeros 0,154 0,567 0,531Cumplimiento de plazos 0,695 0,436 0,393

Resolución problemas eficaz 0,743 0,284Equipamiento necesario 0,704 0,678

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,479 0,178 0,795Nº de funciones desempeñadas 0,74 0,008 0,65

Estudios 0,754 0,077 0,444Edad 0,12 0,666Sexo 0,168 0,109 0,077

Años Experiencia en Caja Madrid 0,137 0,499 0,297Nº Años en esta Oficina 0,341 0,585 0,428

Reconocimiento de su trabajo 0,621 0,626Atractivo su trabajo 0,37 0,5

Satisfacción alcance metas 0,509Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,438 0,676 0,044


147


7.1.2 Aprendizaje

Las preguntas relacionadas con los mecanismos de aprendizaje han sido valoradas

de forma desigual por el total de oficinas (véase Figura 7.7 y Figura 7.8). Mientras

que las de resultados excelentes le han otorgado una ligera mayor puntuación a la

predisposición a aprender de los errores (1.9 frente a 1.6), la información sobre las

reclamaciones (1,9 frente 1,7) y la formación durante año anterior (0,7 frente a 0,6),

son las oficinas de resultados medios las que mejor han valorado el resto de

variables analizadas en el apartado aprendizaje.

Figura 7.7: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas

Figura 7.8: Formación último año. Total oficinas

Resultados


Med

ia F

orm

ació

n úl

timo

año

,74

,72

,70

,68

,66

,64

,62

,60

,58

Resultados


4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

Informe actividad formativa

Mejor aprendizaje prod. y serv.

Preocupación desarrollo pers.

Errores como experiencia aprendizaje

Información y resolución reclamaciones

Disposición para mejorar

Libertad desempeño trabajo

Med

ia

148


Las diferencias significativas se observan cuando distinguimos por el tamaño de la

oficina.

En el caso de las oficinas de mayor tamaño, observamos que casi la totalidad de las

preguntas, excepto las de predisposición para indagar en nuevos métodos, son

mejor valoradas por las de resultados excelentes (véase Figura 7.9 y 7.10). Así, por

ejemplo, la solicitud de aportar información sobre la acción formativa es puntuada

por encima del 3,4 en las excelentes y 2,9 en las medias. La preocupación del

director por el desarrollo de sus profesionales y la consideración de los errores como

una aprendizaje de aprendizaje son otras preguntas que más diferencias presentan

(2,8 frente 2,1 y 2,2 frente a 1,7, respectivamente). Por último, la información sobre

las reclamaciones más comunes y la libertad en el desempeño en el trabajo son

también mejor valoradas por las oficinas excelentes que por las medio (2,0 frente a

1,8 y 1,7 frente 1,4, respectivamente). Las entrevistas en profundidad ayudaron a

entender estas diferencias. Los directores de oficinas con resultados excelentes

expresaron una fuerte preocupación por el aprendizaje de sus profesionales a través

de la parametrización de sistemas que ayudaran a mejorar el desempeño. “Intento

que todos los empleados sepan de todo por dos cosas: Por una parte, porque si

alguien falta por cualquier motivo pueda ser sustituido con relativa facilidad, y por

otra parte, porque resulta más motivador que las personas hagan cosas distintas”,

comentó un director. “Si veo que alguien no sabe bien de préstamos, lo que hago es

que le paso los proyectos de préstamos para que él lo intente hacer. Como al final

tengo yo que supervisarlo, así compruebo si lo ha hecho bien o no”, mencionó un

director de oficina de resultados excelentes. Sin embargo, en nuestras entrevistas

en profundidad identificamos que esta última práctica era también empleada por

las de resultados medios. “A mí me gusta que mis compañeros (refiriéndose a sus

colabores) estén preparados en todos los productos y servicios de la Caja. Por eso,

cuando alguien no sabe de algo, le responsabilizo de la ejecución de ese producto. El

segundo o yo estamos, por supuesto de apoyo”, detalló un director. La coincidencia

en la aplicación de esta técnica nos invita a pensar que las diferencias existentes

surgen de la expectativa o percepción de los colaboradores ante talantes que, a

priori, pudieran ser similares.

149


Figura 7.9: Mecanismos de Aprendizaje. Oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Med

ia

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0








Figura 7.10: Formación último año. Oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Med

ia F

orm

ació

n úl

timo

año

,7

,6

,5

,4

150


Respecto a la valoración sobre el desarrollo de carrera, la mayoría de los directores

entrevistados fueron unánimes al afirmar que tienen pocos márgenes de maniobra.

“No hay apenas ascensos. Antes resultaba más fácil, porque la Caja se estaba

expandiendo. Puedes sugerir a alguien pero luego Central no te deja”, se quejaba un

director de oficina de resultados excelentes. “Lo único que te queda – continuó – es

comentárselo a la persona y decirle que le has propuesto. Porque otra cosa, no está

en tus manos”. Esta problemática fue indentificada también por los directores de

oficinas de resultados medios. Lo que no explicitaron era si ellos lo comunicaban

abiertamente a sus colaboradores.

Figura 7.11: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Med

ia

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0








En lo referente a la información sobre las reclamaciones más comunes y la

disposición para indagar en nuevos métodos, las formas que se llevan a cabo difiere

entre oficinas. “No creo en el email para estos temas – mencionó un director- creo

que lo mejor es decirle a cada uno cómo puede mejorar. Lógicamente, es más

agotador para mí. Pero estoy convencido que la comunicación es absolutamente

151


esencial para la motivación de la gente y la mejora del desempeño”. “Intento conocer

dónde nos equivocamos y en las reuniones lo comento sin decir qué persona ha sido”,

sugirió otro director de resultados excelentes.

Figura 7.12: Formación último año. Oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Med

ia F

orm

ació

n úl

timo

año

,83

,82

,81

,80

,79

,78

,77

,76

,75

Los resultados en aprendizaje de las oficinas igual o inferior a seis empleados son

muy diferentes a las superiores a seis empleados (véase Tabla 7.11 y 7.12).

Mientras que en estas últimas las de resultados excelentes habían valorado mejor

cada una de las preguntas, en el caso de las de igual o inferior a seis empleados

excelentes han sido peor puntuadas. En este sentido, indagamos en las entrevistas

en profundidad sobre los motivos. “Cuando se es pocos empleados, la comunicación

informal es muy importante por lo que tampoco se invierte un tiempo extra en ver

cómo mejorar. No lo hacemos, porque en el día a día ya lo estamos haciendo de forma

inconsciente”, mencionó un director de las oficinas excelentes. Al igual que en el

caso de las superiores a seis empleados, los directores expresaron formas de hacer

para mejorar el aprendizaje, en el caso de las igual o inferior a seis empleados no

fue así, a excepción de una oficina excelente que mencionó un método propio en

donde colocaban toda la información que llevaba de Central en una carpeta

compartida. En este caso puntual, su valoración era elevada con respecto a su

homólogo de resultados medios.

Si analizamos las diferencias en las correlaciones entre las oficinas superiores a

seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios (véanse Tabla

152


7.14 y Tabla 7.15), observamos que presentan una fuerte correlación las variables

relacionadas con el entorno y los procesos en las oficinas excelentes, como se

resumen en la Tabla 7.13.

Tabla 7.13: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas superiores a seis empleados

VARIABLE ANALIZADA


OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Presentación de la formación aprendida

Utilidad de las reuniones Participación en los objetivos Preocupación del responsable por el desarrollo

profesional Libertad en el desempeño del trabajo Consideración de los errores como experiencia de

aprendizaje. Preocupación del responsable por el desarrollo profesional

Presentación de la formación aprendida.

Errores como oportunidad de aprendizaje

Presentación de la formación aprendida.

información de la oficina sobre las reclamaciones más comunes

Satisfacción en el cumplimiento de los plazos de los compañeros

Lo atractivo del trabajo Satisfacción en la consecución de las metas

personales. Disposición para indagar en nuevos métodos

Disposición de agenda de trabajo Participación en los objetivos Cumplimiento de plazos por parte de los

compañeros Resolución eficaz de problemas por parte de los

compañeros Reconocimiento del trabajo por parte del superior Satisfacción de trabajar en la Caja

Libertad en desempeño del trabajo

Participación en los objetivos La resolución eficaz de problemas por parte de los

compañeros Años de experiencia en la caja

153


Tabla 7.14: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes

Form

ació

n úl

timo

año

Info

rme

activ

idad

form

ativ

a

Preo

cupa

ción

des

arro

llo p

ers.

Erro

res

com

o ex

perie

ncia

apr

end

Info

rmac

ión

y re

solu

ción

recl

am

Dis

posi

ción

par

a m

ejor

ar

Libe

rtad

des

empe

ño tr

abaj

o

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,105 0,522 0,007 0,007 0,162 0,292 0,077Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,822 0,398 0,048 0,194 0,476 0,788 0,213

Agenda de Trabajo 0,136 0,223 0,55 0,36 0,793 0,623Cumplimiento A

0,941genda 0,202 0,503 0,689 0,246 0,624

Utilidad Reuniones 0,189 0,023 0,21 0,009 0,129 0,519Libertad aportación ideas 0,246 0,787 0,003 0,201 0,011 0,112 0,068

Participación distribución Ob

0,972 0,8370,899

j. 0,679 0,798 0,54 0,483 0,13 0,756Frec. se

0,841guimiento Obj. 0,279 0,491 0,177 0,498 0,019 0,274 0,013

Frec. información Obj. 0,391 0,161 0,526 0,752 0,143 0,222Formación último año 0,025 0,058 0,765 0,093 0,028

Informe actividad formativa 0,025 0,628 0,503 0,236Preocupación desarrollo pers. 0,058 0,379 0,097 0,122 0,314

Errores como experiencia aprendiza

0,841, 0,898

, 0,914 0,9150,914 ,

je 0,765 0,379 0,211 0,251 0,006Información

0,915 ,y resolución reclamaciones 0,093 0,628 0,097 0,211 4E-04 0,104

Disposición para me,

jorar 0,028 0,503 0,122 0,251 4E-04 0,163Libertad desempeño traba

,jo 0,236 0,314 0,006 0,104 0,163

Actividades ámbito personal 0,565 0,688 0,21 0,522 0,357Colaboración con compañeros 0,367 0,035 0,246 0,113 0,143 0,172

Cumplimiento de plazos 0,474 0,12 0,157 0,275 0,609Resolución problemas eficaz 0,552 0,219 0,588 0,459 0,737

Equipamiento necesario 0,082 0,295 0,376 0,741 0,033 0,414 0,595Nº de oficinas en las que ha traba

0,898 ,0,813 1

0,8410,977 1

0,837 1

jado 0,298 0,171 0,405 0,514 0,293 0,734Nº de funciones desempeñadas 0,107 0,104 0,593 0,796 0,036 0,43

Estudios 0,23 0,393 0,151 0,481 0,138 0,041Edad 0,604 0,374 0,651 0,042 0,311 0,438 0,028Sexo 0,779 0,415 0,667 0,021 0,28 0,493

Años Experiencia en Ca

0,970,855

1

1ja Madrid 0,794 0,183 0,301 0,347 0,502 0,176 0,059

Nº Años en esta Oficina 0,611 0,571 0,757 0,202 0,269 0,646Reconocimiento de su traba

0,876jo 0,268 0,119 0,002 0,433 0,156 0,65 0,103

Atractivo su trabajo 0,029 0,02 0,392 0,537 0,479 0,219Satisfacción alcance metas 0,381 0,076 0,107 0,064 0,41 0,113

Satisfecho de traba

0,9040,867

jar en esta oficina 0,406 0,42 0,147 2E-04 0,008 0,03 0,012Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,371 0,111 0,469 0,036 0,534 4E-041

154


Tabla 7.15: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios

Form

ació

n úl

timo

año

Info

rme

activ

idad

form

ativ

a

Preo

cupa

ción

des

arro

llo p

ers.

Erro

res

com

o ex

perie

ncia

apr

end

Info

rmac

ión

y re

solu

ción

recl

am

Dis

posi

ción

par

a m

ejor

ar

Libe

rtad

des

empe

ño tr

abaj

o

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,48 0,195 0,493

0,9720,965

0,401 0,255 0,08Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,512 0,204 0,478 0,478 0,243 0,16

Agenda de Trabajo 0,669 0,058 0,076 0,348 0,059 0,093 0,014Cumplimiento Agenda 0,579 0,098 0,397 0,479 0,035 0,568

Utilidad Reuniones 0,395 0,058 0,001 0,273 0,001 0,003 0,049Libertad aportación ideas 0,32 0,333 0,011 9E-04 0,002 6E-04 0,011

Participación distribución Ob

0,972

j. 0,025 0,002 0,027 9E-04 0,018 0,002Frec. se

0,864guimiento Obj. 0,642 0,165 0,35 0,59 0,554 0,153

Frec. información Ob0,845

j. 0,131 0,441 0,635 0,602 0,105 0,591Formación último año 0,141 0,737 0,034 0,326 0,172 0,189

Informe actividad formativa 0,141 0,289 0,266 0,048 0,072 0,041Preocupación desarrollo pers. 0,737 0,289 0,003 3E-05 3E-05 0,01


0,861,

,,

je 0,034 0,266 0,003 0,002 5E-04 0,018Información

,y resolución reclamaciones 0,326 0,048 3E-05 0,002 3E-05 0,008

Disposición para me,

jorar 0,172 0,072 3E-05 5E-04 3E-05 0,014Libertad desempeño traba

,jo 0,189 0,041 0,01 0,018 0,008 0,014

Actividades ámbito personal 0,642 0,704 0,764 0,744Colaboración con compañeros 0,049 0,223 0,007 0,008 0,022 2E-04 0,007

Cumplimiento de plazos 0,329 0,662 0,004 0,024 0,011 0,006 0,013Resolución problemas eficaz 0,472 0,058 7E-05 0,004 1E-05 8E-05 0,002

Equipamiento necesario 0,223 0,131 0,623 0,512 0,162 0,346Nº de oficinas en las que ha traba

,0,809 1 1

0,895jado 0,192 0,072 0,225 0,765 0,608 0,431 0,248

Nº de funciones desempeñadas 0,29 0,278 0,491 0,448 0,665 0,461Estudios 0,145 0,363 0,334 0,372 0,554

Edad 0,223 0,067 0,533 0,155 0,306 0,109 0,398Sexo 0,357


0,8530,826 0,959

0,953 0,879 0,839 0,824 0,91 0,967ja Madrid 0,102 0,59 0,734 0,574 0,288 0,345

Nº Años en esta Oficina 0,728 0,153 0,588 0,664 0,151Reconocimiento de su traba

0,8840,975 0,878

jo 0,149 0,059 0,006 0,001 0,008 1E-04 0,002Atractivo su trabajo 0,17 0,062 0,156 0,184 0,142 0,245 0,018

Satisfacción alcance metas 0,484 0,024 0,028 0,006 0,017 4E-04 0,049Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,096 0,037 0,006 0,027 0,002 0,021 1E-04

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,166 0,076 0,195 0,202 0,071 0,214 0,005

155


Tabla 7.16: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes

Form

ació

n úl

timo

año

Info

rme

activ

idad

form

ativ

a

Preo

cupa

ción

des

arro

llo p

ers.

Erro

res

com

o ex

perie

ncia

apr

end

Info

rmac

ión

y re

solu

ción

recl

am

Dis

posi

ción

par

a m

ejor

ar

Libe

rtad

des

empe

ño tr

abaj

o

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,167 0,012 0,064 0,557 0,652 0,527 0,275Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,694 0,906 0,862 0,8620,784 0,617 0,704

Agenda de Trabajo 0,409 0,458 0,764 0,374 0,626 0,005 0,268Cumplimiento Agenda 0,308 0,146 0,509 0,065 0,335 0,025 0,615

Utilidad Reuniones 0,193 0,464 0,281 0,448 0,123 0,106 0,274Libertad aportación ideas 0,244 0,261 0,549 0,521 0,267 0,08 0,728

Participación distribución Obj. 0,672 0,312 0,189 0,295Frec. se

0,924 0,977 0,838guimiento Obj. 0,258 0,098 0,646 0,796 0,646 0,226 0,281

Frec. información Obj. 0,558 0,781 0,539Formación último año 0,009 0,322 0,485 0,315 0,788 0,08

Informe actividad formativa 0,009 0,089 0,076 0,534 0,094 0,64Preocupación desarrollo pers. 0,322 0,089 0,435 0,058 0,624 0,001


0,941 0,864 0,98 0,864,

,,

je 0,485 0,076 0,435 0,431Información

, 0,812 0,832y resolución reclamaciones 0,315 0,534 0,058 0,666 0,096

Disposición para me0,812 ,

jorar 0,788 0,094 0,624 0,431 0,666Libertad desempeño traba

, 0,935jo 0,08 0,64 0,001 0,096

Actividades ámbito personal 0,485 0,08 0,256 0,536 0,488Colaboración con compañeros 0,485 0,096 0,256 0,176 0,488

Cumplimiento de plazos 0,588 0,246 0,15 0,56 4E-04 0,718Resolución problemas eficaz 0,339 0,338 0,389 0,08 0,187 0,34

Equipamiento necesario 0,517 0,309 0,624 0,08 0,61Nº de oficinas en las que ha traba

0,832 0,935 ,0,872 0,8320,872 0,841

0,8020,893

0,935 0,935jado 0,575 0,799 0,096 0,356 0,228

Nº de funciones desempeñadas 0,053 0,031 0,199 0,664 0,625 0,455Estudios 0,053 0,03 0,066 0,272 0,01

Edad 0,431 0,599 0,683 0,354 0,434 0,08 0,256Sexo 0,276 0,286 0,07 0,378 0,295 0,434


1 0,8140,944

0,875 1

0,942ja Madrid 0,617 0,031 0,476

Nº Años en esta Oficina 0,703 0,092 0,048 0,799 0,735 0,377Reconocimiento de su traba

0,883 0,837 0,928 0,9890,859

jo 0,021 0,8 0,014 0,362 0,048 0,248 0,011Atractivo su trabajo 0,063 0,203 0,482 0,718 0,042 0,631 0,15

Satisfacción alcance metas 0,024 0,575 0,101 0,152 0,104 0,591 0,037Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,354 0,452 0,54 0,788 0,465 0,045 0,788

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,28 0,006 0,023 0,149 0,398 0,5270,893

156


Tabla 7.17: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios

Form

ació

n úl

timo

año

Info

rme

activ

idad

form

ativ

a

Preo

cupa

ción

des

arro

llo p

ers.

Erro

res

com

o ex

perie

ncia

apr

end

Info

rmac

ión

y re

solu

ción

recl

am

Dis

posi

ción

par

a m

ejor

ar

Libe

rtad

des

empe

ño tr

abaj

o

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,657 0,15 0,596 0,228 0,219 0,648 0,068Frec. Reuniones Equip. Ofic.

0,98 0,90,964 10,8320,809 0,881

0,840,866 0,832

0,96 0,81, 0,805

, 0,889 1 0,811,

0,889 , 0,955 0 0,9240,805 1 0,955 , 0,945

0,555 0,306 0,365 0,655 0,687Agenda de Trabajo 0,519 0,348 0,78 0,562 0,457

Cumplimiento Agenda 0,183 0,349 0,432 0,428 0,663 0,757Utilidad Reuniones 0,577 0,528 0,574 0,677 0,158

Libertad aportación ideas 0,51 0,517 0,402 0,459 0,015 0,702 0,073Participación distribución Obj. 0,745 0,533 0,183 0,418 0,214 0,166

Frec. seguimiento Obj. 0,23 0,153 0,489 0,189 0,678Frec. información Obj. 0,546 0,58 0,116 0,238 0,066Formación último año 0,305 0,506 0,169 0,341 0,712

Informe actividad formativa 0,305 0,038 0,193Preocupación desarrollo pers. 0,506 0,038 0,612 0,753 0,136 0,149

Errores como experiencia aprendizaje 0,169 0,612 ,559Información y resolución reclamaciones 0,753 0,407

Disposición para mejorar 0,341 0,136 0,559 0,407 0,156Libertad desempeño trabajo 0,712 0,193 0,149 0,156Actividades ámbito personal 0,683 0,119 0,379 0,736 0,483 0,137

Colaboración con compañeros 0,222 0,35 0,003 0,592 0,648Cumplimiento de plazos 0,379 0,37 0,03 0,05 0,637 0,218 0,191

Resolución problemas eficaz 0,667 0,799 0,357 0,635 0,702 0,478Equipamiento necesario 0,484 0,235 0,276 0,262 0,009 0,143 0,577

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,633 0,437 0,393 0,488 0,2 0,346 0,451Nº de funciones desempeñadas 0,712 0,282 0,664 0,509 0,494 0,707

Estudios 0,535 0,359 0,22 0,359Edad 0,103 0,73 0,105 0,019 0,476Sexo 0,529 0,487 0,392 0,285 0,764

Años Experiencia en Caja Madrid 0,125 0,248 0,23 0,552 0,238Nº Años en esta Oficina 0,068 0,143 0,707 0,264 0,313

Reconocimiento de su trabajo 0,656 0,395 8E-04 0,458 0,525 0,397Atractivo su trabajo 0,47 0,175 0,09 0,407 0,264

Satisfacción alcance metas 0,72 0,206 0,01 0,389 0,654 0,224 0,276Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,48 0,04 0,008 0,334 0,569 0,139 0,008

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,51 0,517 0,488 0,278 0,436 0,504 0,769

0,811 ,0,924 0,945 ,0,973

0,812 0,876

0,889

0,8190,86 0,908 0,828

1 0,9670,838 0,884

0,889 0,8020,842 0,8160,868

0,958 0,97

157


Si analizamos las diferencias en las correlaciones entre las oficinas igual o inferior a


7.16 y Tabla 7.17), identificamos que las variables relacionadas con las capacidades

individuales son las que más fuertes correlaciones presentan en las oficinas

excelentes, como se resumen en la Tabla 7.18.

Tabla 7.18: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas igual o inferior a seis empleados

VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO

EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES

Presentación de la formación aprendida

Actividades de ámbito personal Años de experiencia en la Caja

Preocupación del responsable por el desarrollo profesional

Participación en objetivos Frecuencia en la información de la

marcha de los objetivos de la oficina Cumplimiento de los plazos por parte de

los compañeros Errores como oportunidad de aprendizaje

Disposición de equipos y medios para desempeñar el trabajo

Atractivo del trabajo Estudios

Información de la oficina sobre las reclamaciones más comunes

Años de experiencia

Disposición para indagar en nuevos métodos

Participación en los objetivos Libertad en el desempeño del puesto de

trabajo Libertad en desempeño del trabajo

La frecuencia en la información de la marcha de los objetivos individuales

La disposición para indagar en nuevos métodos y la satisfacción de trabajar en esa oficina

7.1.3 Factores de Contexto

En términos generales, las preguntas relacionadas con el contexto han sido mejor

valoradas por las oficinas de resultados excelentes que por la de medios, como se

recoge en la Figura 7.13 y Figura 7.14.

158


Figura 7.13: Factores de Contexto. Total oficinas

Resultados


Med

ia2,0

1,9

1,8

1,7

1,6

1,5

1,4

1,3

Colaboración con compañeros

Cumplimiento de plazos

Resolución problemas eficaz

Cuando analizamos las diferencias de respuestas entre las oficinas superiores a

seis empleados con resultados excelentes con las de medios, constatamos que todas

las preguntas son mejor valoradas (véase Tabla 7.15 y Tabla 7.16): Colaboración

entre compañeros (1.7 frente a 1.4); cumplimiento en el plazo por parte de los

compañeros (1.9 frente a 1.8) y la resolución eficaz de problemas por parte de los

compañeros (1.9 frente a 1.5). La única excepción que encontramos es la

relacionada con las actividades de índole personal, siendo precisamente las oficinas

de resultados medios las que más afirman llevarlas a cabo.

Figura 7.14: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas

Resultados


Med

ia

,9

,8

,7

,6

,5

,4

,3

,2

Actividades ámbito personal

Equipamiento necesario

159


En el caso de las oficinas igual o inferior a seis empleados (véase Tabla 7.17 y Tabla

7.18), apenas existen diferencias significativas entre las consideradas excelentes y

las medias, incluso son estas últimas las que han valorado más ligeramente por

encima las preguntas relacionadas con el entorno. Las dos excepciones han sido las

preguntas sobre las acciones de índole personal y la disposición del equipo y

material necesarios, en donde las oficinas excelentes las han valorado

significativamente mejor.

Figura 7.15: Factores de Contexto. Total oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Med

ia

2,0

1,9

1,8

1,7

1,6

1,5

1,4

1,3




En las entrevistas en profundidad realizadas con los directores de oficina pudimos

constatar estos resultados. En general, los de oficinas con resultados excelentes no

fueron críticos al hablar del talento de sus profesionales y del compañerismos

existente: “Creo que todos los que trabajamos aquí hacemos un buen equipo”,

mencionó un director de oficina igual o inferior a seis empleados excelente. “Estoy

satisfecho con el trabajo de mis compañeros”, comentó otro. Sin embargo, varios

directores de oficinas tanto superiores a seis empleados como igual o inferior a seis

empleados con resultados medios se quejaron de algunos de sus colaboradores. “Yo

creo que algunos jóvenes ahora prefieren no esforzarse en el trabajo. Lo digo porque

160


tengo una persona que viene después de trasnochar la noche anterior, rinde poco,

hace sus horas y se va. Es difícil motivarle y hacerle entender que ha de esforzarse”,

dijo uno de los entrevistados. “Dentro de mi equipo hay personas que trabajan poco.

Si pudiera, intentaría prescindir de él pero como no es posible, tienes que conseguir

premiar a los que se lo merecen”, comentó otro.

Figura 7.16: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Med

ia

,9

,8

,7

,6

,5

,4

,3

,2

,1



Con respecto a las diferencias en las correlaciones entre las oficinas superiores a

seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios (Tabla 7.20 y

Tabla 7.21), observamos que las excelentes presentan una mayor correlación en

todas las categorías analizadas, siendo probablemente las relacionadas con

capacidades individuales y motivacionales las más fuertes, como resumimos en la

Tabla 7.19. Si realizamos la misma comparación entre las correlaciones de las

oficinas igual o inferior a seis empleados con resultados excelentes con respecto a

las de resultados medios (Tabla 7.22 y Tabla 7.23), destacamos que son menos las

correlaciones significativas, véase Tabla 7.24.

161


Figura 7.17: Factores de Contexto. Total oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Med

ia2,0

1,9

1,8

1,7

1,6

1,5

1,4

1,3




Figura 7.18: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Med

ia

1,0

,8

,6

,4

,2

0,0



162


Tabla 7.19: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas superiores a seis empleados

VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS

OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES ¿Existe algún tipo de actividad en la Oficina que permita reunirse en un ámbito más personal?

Cumplimiento de la agenda Número de oficinas en las que ha trabajado

¿Se preocupa de colaborar con sus compañeros de trabajo de un modo eficaz?

Atractivo del trabajo Satisfacción con la consecución de metas

personales Satisfacción de trabajar en la Caja

¿Los profesionales de su Oficina cumplen con sus plazos comprometidos?

Resolución eficaz de los problemas por parte de los compañeros

Libertad para la aportación de ideas Información sobre reclamaciones Disposición para mejorar Equipamiento necesario Estudios Edad Años de experiencia en Caja Madrid

¿Los profesionales de su Oficina tienen la disposición para resolver problemas e imprevistos de un modo eficaz?

Cumplimiento de la agenda de trabajo Utilidad de las reuniones Información sobre la actividad formativa Cumplimiento de plazos Libertad en el desempeño del trabajo Disposición para mejorar Satisfacción de trabajar en esa Oficina Satisfacción de trabajar en la Caja

¿Tiene el equipo y los materiales necesarios para realizar bien su trabajo?

Cumplimiento de los plazos por parte de los compañeros

Nivel de estudios

163


Tabla 7.20: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes

Act

ivid

ades

ám

bito

per

sona

l

Col

abor

ació

n co

n co

mpa

ñero

s

Cum

plim

ient

o de

pla

zos

Res

oluc

ión

prob

lem

as e

ficaz

Equi

pam

ient

o ne

cesa

rio

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,938

0,806 0,9280,806 0,928

0,842

0,893 0,852

0,8410,813 0,837

0,9771 1 1 0

,,

, 0,918 00,918 ,

,0,94

1 1 0, 11

0,884 0,9670,808 0,9640,8410,85

0,953 0,938 0,9530,905

0,8270,874 0,831 0,914


Agenda de Trabajo 0,758 0,12 0,768 0,254 0,161Cumplimiento Agenda 0,746 0,64 0,593

Utilidad Reuniones 0,077 0,192 0,024Libertad aportación ideas 0,438 0,252 0,459 0,156

Participación distribución Obj. 0,711 0,019 0,35 0,566 0,108Frec. seguimiento Obj. 0,579 0,714 0,101Frec. información Obj. 0,766 0,37 0,334 0,597 0,789Formación último año 0,565 0,474 0,552 0,082

Informe actividad formativa 0,367 0,12 0,295Preocupación desarrollo pers. 0,688 0,035 0,157 0,219 0,376

Errores como experiencia aprendizaje 0,21 0,246 0,275 0,588 0,741Información y resolución reclamaciones 0,522 0,113 0,459 0,033

Disposición para mejorar 0,143 ,414Libertad desempeño trabajo 0,357 0,172 0,609 0,737 0,595Actividades ámbito personal 0,766 0,285 0,688 0,27

Colaboración con compañeros 0,766 0,036 0,597 0,766Cumplimiento de plazos 0,285 0,036 ,779

Resolución problemas eficaz 0,688 0,597 0,688Equipamiento necesario 0,27 0,766 0,779 0,688

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,797 0,026 0,438 0,663Nº de funciones desempeñadas 0,524 0,659 0,105 0,31 0,012

Estudios 0,566 194Edad 0,539 0,59 0,361 0,539Sexo 0,341 0,565 0,341

Años Experiencia en Caja Madrid 0,614 0,578 0,303Nº Años en esta Oficina 0,262 0,258 0,757 0,205

Reconocimiento de su trabajo 0,571 0,07 0,464 0,2Atractivo su trabajo 0,784 0,196

Satisfacción alcance metas 0,315 0,352 0,543 0,758Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,552 0,124 0,149 0,303


164


Tabla 7.21: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios

Act

ivid

ades

ám

bito

per

sona

l

Col

abor

ació

n co

n co

mpa

ñero

s

Cum

plim

ient

o de

pla

zos

Res

oluc

ión

prob

lem

as e

ficaz

Equi

pam

ient

o ne

cesa

rio

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,914 0,808 0,8080,905 0,938

0,8270,964

0,80911

0,895, 1 0, 0,

1 ,,

,,

0,835 0,877

0,962

11

0,8491

0,223 0,114Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,239 0,787 0,138


Utilidad Reuniones 0,607 0,173 0,078 0,001 0,388Libertad aportación ideas 0,577 0,022 1E-03 0,002 0,285

Participación distribución Obj. 0,409 0,221 0,074 0,002 0,352Frec. seguimiento Obj. 0,458 0,273 0,338 0,135 0,265Frec. información Obj. 0,642 0,083 0,284 0,153 0,278Formación último año 0,642 0,049 0,329 0,472 0,223

Informe actividad formativa 0,704 0,223 0,662 0,058 0,131Preocupación desarrollo pers. 0,007 0,004 7E-05 0,623

Errores como experiencia aprendizaje 0,008 0,024 0,004 0,512Información y resolución reclamaciones 0,022 0,011 1E-05 0,162

Disposición para mejorar 0,764 2E-04 0,006 8E-05 0,346Libertad desempeño trabajo 0,744 0,007 0,013 0,002Actividades ámbito personal 717 705 0,619

Colaboración con compañeros 0,004 8E-04 0,465Cumplimiento de plazos 0,717 0,004 0,003 0,089

Resolución problemas eficaz 0,705 8E-04 0,003 0,325Equipamiento necesario 0,619 0,465 0,089 0,325

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,308 0,736 0,298Nº de funciones desempeñadas 0,341 0,443 0,29 0,301 0,089

Estudios 0,727 0,418 0,245 0,196 0,268Edad 0,694 0,318 0,105 0,326 0,191Sexo 0,149 0,628 0,204 0,411

Años Experiencia en Caja Madrid 0,559 0,324 0,068 0,272 0,261Nº Años en esta Oficina 0,27 0,136 0,398 0,714

Reconocimiento de su trabajo 0,645 0,01 0,053 0,011Atractivo su trabajo 0,776 0,034 0,263 0,105 0,511



165


Tabla 7.22: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes

Act

ivid

ades

ám

bito

per

sona

l

Col

abor

ació

n co

n co

mpa

ñero

s

Cum

plim

ient

o de

pla

zos

Res

oluc

ión

prob

lem

as e

ficaz

Equi

pam

ient

o ne

cesa

rio

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,384 0,422 0,728 0,923 0,8410,864

0,823

0,894

0,872 0,8720,841 0,802

0,832 0,935

0,893 0,935,

,,

,,

1 1 1

10,812

0,9280,986 0,888

0,9650,867

Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,716 0,525 0,578 0,045Agenda de Trabajo 0,124 0,268 0,063 0,694 0,517

Cumplimiento Agenda 0,049 0,615 0,09 0,298Utilidad Reuniones 0,123 0,254 0,222 0,299 0,482

Libertad aportación ideas 0,169 0,521 0,392 0,125 0,527Participación distribución Obj. 0,295 0,325 0,753 0,053 0,332

Frec. seguimiento Obj. 0,508 0,588 0,663 0,137 0,716Frec. información Obj. 0,039 0,68 0,464 0,453Formación último año 0,485 0,485 0,588 0,339 0,517


Errores como experiencia aprendizaje 0,096 0,15 0,08Información y resolución reclamaciones 0,256 0,256 0,56 0,187 0,08

Disposición para mejorar 0,536 0,176 4E-04 0,34 0,61Libertad desempeño trabajo 0,488 0,488 0,718Actividades ámbito personal 0,488 0,605 0,08 0,176

Colaboración con compañeros 0,488 0,021 0,149 0,176Cumplimiento de plazos 0,605 0,021 0,134 0,631


Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,228 0,637Nº de funciones desempeñadas 0,625 0,664 0,647 0,783 0,758

Estudios 0,642 0,01 0,361 0,469Edad 0,058 0,042 0,476 0,536Sexo 0,434 0,026 0,044 0,075 0,668

Años Experiencia en Caja Madrid 0,037 0,138 0,357 0,572Nº Años en esta Oficina 0,716 0,226 0,577

Reconocimiento de su trabajo 0,109 0,362 0,771 0,256 0,521Atractivo su trabajo 0,605 0,204 0,651 0,374

Satisfacción alcance metas 0,386 0,142 0,519 0,325Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,788 0,517 0,262 0,715 0,08


166


Tabla 7.23: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios

Act

ivid

ades

ám

bito

per

sona

l

Col

abor

ació

n co

n co

mpa

ñero

s

Cum

plim

ient

o de

pla

zos

Res

oluc

ión

prob

lem

as e

ficaz

Equi

pam

ient

o ne

cesa

rio

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,117 0,716 0,9760,8950,815

0,8810,8580,917

0,926

0,8780,889

0,8120,876

0,973

,,

, 0,803, 0,968

0,803 0,968 ,

0,898 0,808 0,837 0,827

0,912 0,916

0,901 0,8960,969

1

0,807 0,9330,968

0,732 0,127Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,528 0,012 0,394 0,544


Utilidad Reuniones 0,148 0,279 0,391 0,601Libertad aportación ideas 0,011 0,666 0,434 0,022

Participación distribución Obj. 0,448 0,154 0,695 0,743Frec. seguimiento Obj. 0,32 0,567 0,436 0,284 0,704Frec. información Obj. 0,755 0,531 0,393 0,678Formación último año 0,683 0,222 0,379 0,484

Informe actividad formativa 0,119 0,37 0,667 0,235Preocupación desarrollo pers. 0,379 0,03 0,799 0,276

Errores como experiencia aprendizaje 0,35 0,05 0,357 0,262Información y resolución reclamaciones 0,736 0,003 0,637 0,635 0,009

Disposición para mejorar 0,483 0,592 0,218 0,702 0,143Libertad desempeño trabajo 0,137 0,648 0,191 0,478 0,577Actividades ámbito personal 0,449 0,517 0,08 0,778

Colaboración con compañeros 0,449 0,332 0,237 0,092Cumplimiento de plazos 0,517 0,332 0,125

Resolución problemas eficaz 0,08 0,237 0,125Equipamiento necesario 0,778 0,092

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,096 0,165 0,754 0,542 0,297Nº de funciones desempeñadas 0,708

Estudios 0,078 0,764 0,684 0,357 0,44Edad 0,014 0,401 0,436Sexo 0,244 0,075 0,527 0,248 0,339


Reconocimiento de su trabajo 0,033 0,063 0,073 0,439Atractivo su trabajo 0,223 0,235 0,058 0,451 0,512

Satisfacción alcance metas 0,031 0,657 0,061 0,305 0,215Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,38 0,006 0,073

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,431 0,082 0,536 0,789

167


Tabla 7.24: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas igual o inferior a seis empleados



¿Existe algún tipo de actividad en la Oficina que permita reunirse para conocerse en un ámbito más personal?

Informe de la actividad formativa

¿Se preocupa de colaborar con sus compañeros de trabajo de un modo eficaz?

¿Los profesionales de su Oficina cumplen con sus plazos comprometidos?

Preocupación por el desarrollo profesional Reconocimiento por el trabajo Años de experiencia en Caja Madrid

¿Los profesionales de su Oficina tienen la disposición para resolver problemas e imprevistos de un modo eficaz?

Estudios

¿Tiene el equipo y los materiales necesarios para realizar bien su trabajo?

Participación en los objetivos Libertad en el desempeño del puesto de

trabajo

7.1.4 Capacidades Individuales y Motivación

7.1.4.1 Capacidades Individuales

Las capacidades individuales de las oficinas excelentes presentan ciertas

diferencias en comparación con las de resultados medios, que se recogen de la

Figura 7.19 a la Figura 7.33. A continuación, resumimos las características

descriptivas de las Oficinas Superiores a seis empleados:

1. Mayor formación media académica, en concreto licenciatura y diplomatura.

2. Mayor presencia de personas con experiencia en la Caja superior a 11 años.

3. Mayor presencia de personas con experiencia en esa Oficina en el intervalo

de 5-12 años.

4. Menor presencia de hombres.

5. Con respecto a la edad, hay más personas concentradas en el tramo de 36-

55 años.

168


Las diferencias de capacidades individuales entre Oficina de resultados excelentes y

medios en Oficinas igual o inferior a seis empleados son las siguientes:

1. Mayor formación media académica, licenciatura en concreto.

2. Menor presencia de personas con experiencia en Caja Madrid inferior a 11

años.

3. Menor presencia de empleados con experiencia en esa Oficina inferior a 1

año.

4. Menor presencia de personas con edad superior a 45 años.

5. Con respecto al género, no parecen existir diferencias significativas.

Si analizamos las diferencias en las correlaciones entre las oficinas superiores a


7.27 y Tabla 7.28), observamos una fuerte correlación con las pertenecientes a las

categorías de motivación y normas y procedimientos organizativos, como se resume

en la Tabla 7.25.

Tabla 7.25: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas superiores a seis empleados



Nº de Oficinas en las que ha trabajado (en Caja Madrid o en otras entidades)

Actividades del ámbito personal Libertad en el desempeño del trabajo Satisfacción de trabajar en la Oficina Edad

Indique cuántas funciones ha desempeñado (en Caja Madrid o en otras entidades)

Satisfacción en la consecución de las metas personales

Indique su nivel de formación superior

Cumplimiento de plazo por parte de los compañeros Equipamiento necesario

Señale en qué intervalo se encuentra su edad

Cumplimiento de la agenda Cumplimiento de los plazos Número de oficinas en las que ha trabajado

Indique el número de años de experiencia en Caja Madrid

Frecuencia de reuniones con el equipo de la oficina Cumplimiento de plazos por parte de los

compañeros Satisfacción en la consecución de metas personales

Número de años en esta Oficina

Frecuencia en el seguimiento de objetivos personales

Preocupación en el desarrollo profesional por parte del superior


Frecuencia en el seguimiento de objetivos personales

Preocupación en el desarrollo profesional por parte del superior

169


Figura 7.19: Capacidades individuales. Nivel de estudios. Total oficinas

Excelente / medio

MediaExcelente

Rec

uent

o16

14

12

10

8

6

4

2

0

Nivel de formación

Licenciatura

Diplomatura

Bachillerato

Formación Profesional

Figura 7.20: Años de experiencia en Caja Madrid. Total oficinas

Resultados


Frec

uenc

ia

14

12

10

8

6

4

2

0

Años Experiencia en Caja Madrid

De 1 a 3 años

De 4 a 6 años

De 7 a 10 años

De 11 a 20 años

Más de 21 años

170


Figura 7.21: Capacidades individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas

Resultados


Frec

uenc

ia10

8

6

4

2

0

Nº Años en esta Oficina

Menos de 1 año

De 1 a 2 años

De 3 a 4 años

De 5 a 6 años

De 7 a 12 años

Más de 13 años

Figura 7.22: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas

Resultados


Frec

uenc

ia

20

10

0

Edad

De 18 a 25 años

De 26 a 35 años

De 36 a 45 años

De 46 a 55 años

Más de 56 años

171


Figura 7.23: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas

Excelente / medio

Media Excelente

Rec

uent

o21

20

19

18

17

16

15

14

13

Hombre

Mujer

Figura 7.24: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia

8

6

4

2

0

Nivel de formación

Licenciatura

Diplomatura

Bachillerato


172


Figura 7.25: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia10

8

6

4

2

0

Edad

De 18 a 25 años

De 26 a 35 años

De 36 a 45 años

De 46 a 55 años

Más de 56 años

Figura 7.26: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas superiores a seis empleados

Excelente / Medio

Media Excelente

Rec

uent

o

10,5

10,0

9,5

9,0

8,5

8,0

7,5

7,0

6,5

Sexo

Hombre

Mujer

173


Figura 7.27: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia10

8

6

4

2

0

Años Experiencia en Caja Madrid

De 1 a 3 años

De 4 a 6 años

De 7 a 10 años

De 11 a 20 años

Más de 21 años

Figura 7.28: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas superiores a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia

5

4

3

2

1

0

Nº Años en esta Oficinas

Menos de 1 año

De 1 a 2 años

De 3 a 4 años

De 5 a 6 años

De 7 a 12 años

Más de 13 años

174


Figura 7.29: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia10

8

6

4

2

0

Nivel de formación

Licenciatura

Diplomatura

Bachillerato


Figura 7.30: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia

8

6

4

2

0

Años Experiencia enCaja Madrid

De 1 a 3 años

De 4 a 6 años

De 7 a 10 años

De 11 a 20 años

Más de 21 años

175


Figura 7.31: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados

Excelente / medio

Media Excelente

Rec

uent

o14

12

10

8

6

4

Sexo

Hombre

Mujer

Figura 7.32: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia

7

6

5

4

3

2

1

0

Nº Años en esta Oficina

Menos de 1 año

De 1 a 2 años

De 3 a 4 años

De 5 a 6 años

De 7 a 12 años

Más de 13 años



medios (véanse Tabla 7.29 y Tabla 7.30), destacamos las relacionadas con la

categoría de mecanismos de aprendizaje, principalmente, como se recoge en la

Tabla 7.26.

176


Figura 7.33: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Frec

uenc

ia12

10

8

6

4

2

0

Edad

De 18 a 25 años

De 26 a 35 años

De 36 a 45 años

De 46 a 55 años

Tabla 7.26: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas igual o inferior a seis empleados



Nº de Oficinas en las que ha trabajado (en Caja Madrid o en otras entidades)

Frecuencia en las reuniones con el responsable directo

Errores como experiencia de aprendizaje Número de oficinas en las que ha

trabajado Indique cuántas funciones ha desempeñado (en Caja Madrid o en otras entidades)

Cumplimiento de la agenda de trabajo Frecuencia en el seguimiento de objetivos

individuales

Indique su nivel de formación superior

Resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros

Errores como oportunidad de aprendizaje

Señale en qué intervalo se encuentra su edad

Satisfacción de trabajar en esa oficina Número de años de trabajar en esa

oficina

Indique el número de años de experiencia en Caja Madrid

Participación en los objetivos Frecuencia en la información de la

marcha de los objetivos de la oficina Informe de la actividad formativa Información sobre reclamaciones Satisfacción de trabajar en esa oficina


Cumplimiento de plazos por parte de los compañeros

177


Tabla 7.27: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes

Nº d

e of

icin

as e

n la

s qu

e ha

trab

Nº d

e fu

ncio

nes

dese

mpe

ñada

s

Estu

dios

Edad

Sexo

Año

s Ex

perie

ncia

en

Caj

a M

adri d

Nº A

ños

en e

sta

Ofic

ina

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,188 0,853 0,858 0,9950,839 0,858 0,904

1 0,9670,927 1

0,8940,937

0,96 0,894

1

0,8761

0,97 0,8550,94 0,808 0,841

1 0,8841 1 0, 0,964

0,9671

, 0,864,

,0,864 ,

,,

,0,855

0,9040,967

0,938

0,102 0,105 0,407Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,151 0,172 0,702 0,769

Agenda de Trabajo 0,334 0,118 0,183 0,327 0,192Cumplimiento Agenda 0,605 0,486 0,062 0,583 0,186

Utilidad Reuniones 0,731 0,204 0,486 0,258 0,284 0,027Libertad aportación ideas 0,528 0,144 0,587 0,561 0,381 0,269

Participación distribución Obj. 0,207 0,152 0,104 0,279 0,62 0,091 0,052Frec. seguimiento Obj. 0,493 0,044 0,213 0,128 0,334Frec. información Obj. 0,708 0,417 0,448 0,168 0,033 0,429 0,792Formación último año 0,298 0,107 0,604 0,779 0,794 0,611

Informe actividad formativa 0,171 0,104 0,23 0,374 0,415 0,183 0,571Preocupación desarrollo pers. 0,405 0,593 0,393 0,651 0,667 0,301 0,757

Errores como experiencia aprendizaje 0,514 0,796 0,151 0,042 0,021 0,347 0,202Información y resolución reclamaciones 0,293 0,036 0,481 0,311 0,28 0,502

Disposición para mejorar 0,734 0,43 0,138 0,438 0,176 0,269Libertad desempeño trabajo 0,041 0,028 0,493 0,059 0,646Actividades ámbito personal 0,524 0,566 0,539 0,341

Colaboración con compañeros 0,797 0,659 0,59 0,614 0,262Cumplimiento de plazos 0,026 0,105 565 0,258

Resolución problemas eficaz 0,438 0,31 0,194 0,361 0,578 0,757Equipamiento necesario 0,663 0,012 0,539 0,341 0,303 0,205

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,018 0,22 0,377 0,103 0,308Nº de funciones desempeñadas 0,018 0,458 0,553 0,252 0,177 0,556

Estudios 0,22 0,458 0,089 0,344 0,003 0,537Edad 0,553 0,089 0,033 0,033 0,086Sexo 0,377 0,252 0,344 0,033 0,502 0,256

Años Experiencia en Caja Madrid 0,103 0,177 0,003 0,033 0,502 0,096Nº Años en esta Oficina 0,308 0,556 0,537 0,086 0,256 0,096

Reconocimiento de su trabajo 0,244 0,52 0,159 0,271 0,748 0,752Atractivo su trabajo 0,029 0,676 0,068 0,421 0,294 0,031 0,358

Satisfacción alcance metas 0,103 0,773 0,349 0,065 0,789 0,194Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,401 0,276 0,043 0,144 0,488 0,568


178


Tabla 7.28: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios

Nº d

e of

icin

as e

n la

s qu

e ha

trab

Nº d

e fu

ncio

nes

dese

mpe

ñada

s

Estu

dios

Edad

Sexo

Año

s Ex

perie

ncia

en

Caj

a M

adri d

Nº A

ños

en e

sta

Ofic

ina

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,854 0,863 0,8130,833 0,844

0,803

0,8460,829 0,889

0,864 0,8990,8270,947

0,826 0,953 0,884 0,975

0,853 0,8790,959 0,839

0,8240,91

0,967 0,8781

0,8350,877

0,962

,,

,,

, 0,975,

0,975 ,0,924

0,954

0,851 0,803 0,8350,84 0,821


Agenda de Trabajo 0,52 0,222 0,527 0,465 0,195 0,685Cumplimiento Agenda 0,697 0,507 0,457 0,305 0,24 0,229 0,01

Utilidad Reuniones 0,54 0,782 0,198 0,298 0,162 0,359Libertad aportación ideas 0,466 0,336 0,042 0,145 0,408

Participación distribución Obj. 0,449 0,776 0,516 0,346 0,434Frec. seguimiento Obj. 0,123 0,357 0,043 0,513 0,009 0,11Frec. información Obj. 0,108 0,348 0,032 0,77 0,004 0,213Formación último año 0,192 0,29 0,223

Informe actividad formativa 0,072 0,278 0,145 0,067 0,357 0,102 0,728Preocupación desarrollo pers. 0,225 0,363 0,533 0,59 0,153


Disposición para mejorar 0,431 0,665 0,372 0,109 0,288 0,151Libertad desempeño trabajo 0,248 0,461 0,554 0,398 0,345Actividades ámbito personal 0,308 0,341 0,727 0,694 0,149 0,559

Colaboración con compañeros 0,443 0,418 0,318 0,628 0,324 0,27Cumplimiento de plazos 0,29 0,245 0,105 0,204 0,068 0,136

Resolución problemas eficaz 0,736 0,301 0,196 0,326 0,272 0,398Equipamiento necesario 0,298 0,089 0,268 0,191 0,411 0,261 0,714

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,727 0,446 0,21 0,796 0,204 0,514Nº de funciones desempeñadas 0,727 0,655 0,473 0,403 0,298 0,619

Estudios 0,446 0,655 0,056 0,348 0,009 0,202Edad 0,21 0,473 0,056 0,424 8E-06 0,075Sexo 0,796 0,403 0,348 0,424 0,46

Años Experiencia en Caja Madrid 0,204 0,298 0,009 8E-06 0,46 0,056Nº Años en esta Oficina 0,514 0,619 0,202 0,075 0,056

Reconocimiento de su trabajo 0,341 0,599 0,06 0,346 0,176 0,382Atractivo su trabajo 0,123 0,668 0,366 0,462 0,325 0,412

Satisfacción alcance metas 0,609 0,259 0,55 0,035 0,755 0,087 0,731Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,236 0,197 0,778 0,757

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,42 5E-04 0,417 0,499 0,473

179


Tabla 7.29: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes

Nº d

e of

icin

as e

n la

s qu

e ha

trab

Nº d

e fu

ncio

nes

dese

mpe

ñada

s

Estu

dios

Edad

Sexo

Año

s Ex

perie

ncia

en

Caj

a M

adrid

Nº A

ños

en e

sta

Ofic

ina

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,943 0,8870,915

10,843 1 0,8070,8380,968 0,808

0,8410,917 0,888

0,9811 0,942

0,875 0,8830,837

0,814 1 0,9280,989 0,859

0,944

0,812 0,928

1 0,9861 11 0,888

, 0,904 0,806,

0,904 , 0,874,

0,806 ,,

0,874 ,

0,8190,836 0,937

0,8680,902

0,041 0,508 0,646 0,751 0,026Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,146 0,347 0,402 0,042 0,575 0,728

Agenda de Trabajo 0,536 0,45 0,187 0,236 0,007 0,667Cumplimiento Agenda 0,638 0,035 0,783 0,299

Utilidad Reuniones 0,565 0,118 0,699 0,788 0,162 0,326Libertad aportación ideas 0,294 0,611 0,248 0,484 0,796

Participación distribución Obj. 0,794 0,688 0,295 0,36 0,144 0,522Frec. seguimiento Obj. 0,671 0,535 0,101 0,412 0,604Frec. información Obj. 0,442 0,518 0,764 0,362 0,345 0,021Formación último año 0,053 0,053 0,431 0,617 0,703


Errores como experiencia aprendizaje 0,664 0,354 0,07 0,799Información y resolución reclamaciones 0,096 0,625 0,066 0,434 0,378

Disposición para mejorar 0,356 0,272 0,08 0,295 0,031 0,735Libertad desempeño trabajo 0,228 0,455 0,01 0,256 0,434 0,476 0,377Actividades ámbito personal 0,228 0,625 0,642 0,434 0,716

Colaboración con compañeros 0,637 0,664 0,01 0,058 0,026 0,037 0,226Cumplimiento de plazos 0,647 0,361 0,042 0,044 0,138

Resolución problemas eficaz 0,783 0,476 0,075 0,357 0,577Equipamiento necesario 0,758 0,469 0,536 0,668 0,572

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,467 0,477 0,038 0,746Nº de funciones desempeñadas 0,467 0,635 0,504 0,734 0,105 0,339

Estudios 0,635 0,484 0,132 0,192Edad 0,477 0,504 0,484 0,378 0,009 0,056Sexo 0,734 0,132 0,378 0,422 0,541


Reconocimiento de su trabajo 0,617 0,447 3E-04 0,673 0,478 0,196 0,501Atractivo su trabajo 0,038 0,012 0,56 0,325 0,595 0,777

Satisfacción alcance metas 0,77 0,588 0,238 0,585 0,609Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,332 0,087 0,044 0,17 0,13 0,213


180


Tabla 7.30: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios

Nº d

e of

icin

as e

n la

s qu

e ha

trab

Nº d

e fu

ncio

nes

dese

mpe

ñada

s

Estu

dios

Edad

Sexo

Año

s Ex

perie

ncia

en

Caj

a M

adrid

Nº A

ños

en e

sta

Ofic

ina

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,016 0,913 0,854 0,990,829

0,90,911

0,9010,969

0,870,838

0,86 10,889

0,819 0,8020,908 0,842

0,884 0,8160,828 0,967

0,898 0,912

0,808 0,9010,837 0,916 0,9690,827 0,896

, 1 0,914, 0,892 0,949

1 ,0,914 0,892 ,

0,949 , 0,954,

0,954 ,0,84

0,916 0,9130,85

1 0,826 0,863 0,903 0,9370,941

0,412 0,379 0,242Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,451 0,083 0,341 0,022 0,605 0,384

Agenda de Trabajo 0,128 0,639 0,527 0,798 0,23 0,094Cumplimiento Agenda 0,211 0,015 0,601 0,328 0,125 0,534

Utilidad Reuniones 0,794 0,467 0,551 0,661 0,045 0,325Libertad aportación ideas 0,762 0,424 0,622 0,641 0,248 0,569

Participación distribución Obj. 0,479 0,74 0,754 0,12 0,168 0,137 0,341Frec. seguimiento Obj. 0,178 0,008 0,077 0,666 0,109 0,499 0,585Frec. información Obj. 0,795 0,65 0,444 0,077 0,297 0,428Formación último año 0,633 0,712 0,535 0,103 0,125 0,068


Errores como experiencia aprendizaje 0,488 0,22 0,105 0,392 0,264Información y resolución reclamaciones 0,2 0,509 0,019 0,285 0,23

Disposición para mejorar 0,346 0,494 0,359 0,476 0,552Libertad desempeño trabajo 0,451 0,707 0,764 0,238 0,313Actividades ámbito personal 0,096 0,078 0,244 0,704 0,505

Colaboración con compañeros 0,165 0,708 0,764 0,014 0,075 0,417 0,511Cumplimiento de plazos 0,754 0,684 0,401 0,527 0,246

Resolución problemas eficaz 0,542 0,357 0,248 0,379Equipamiento necesario 0,297 0,44 0,436 0,339 0,684

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,084 0,657 0,288 0,547Nº de funciones desempeñadas 0,084 0,671 0,439 0,504

Estudios 0,671 0,599 0,614 0,433 0,358Edad 0,599 0,494 0,006 0,317Sexo 0,657 0,614 0,494 0,402


Reconocimiento de su trabajo 0,073 0,196 0,085 0,202 0,645 0,531Atractivo su trabajo 0,136 0,249 0,499 0,324 0,632

Satisfacción alcance metas 0,065 0,235 0,648 0,596 0,604 0,129Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,797 0,667


181


7.1.4.2 Motivación

Del análisis conjunto de los resultados de las preguntas sobre motivación

observamos que sólo la relacionada con la satisfacción de trabajar en la Caja es

superior en las de resultados excelentes que en las de resultados medios (véase

Figura 7.34). Por ello, una vez más pasamos a analizar los resultados por tamaño

de oficina.

Las oficinas de mayor tamaño puntuaron casi todas las preguntas mejor que sus

homólogas de resultados medios (Figura 7.35), estando las mayores diferencias en

las preguntas relacionadas con el reconocimiento del trabajo (2,3 frente a 1,9), lo

atractivo del trabajo (2,4 frente a 1,7), la satisfacción de trabajar en esa oficina (1,7

frente a 1,3) y la satisfacción de trabajar en la Caja (1,8 frente a 1,4,

respectivamente). “Me esfuerzo porque la gente vea que su trabajo es atractivo. Lo

intento hacer a través de la rotación y la formación en el puesto”, mencionó al

respecto un director de oficina excelente. “Para mí, el reconocimiento del esfuerzo

individual es importantísimo. Aquí respetamos los horarios de trabajo por lo que si

alguien se tiene que quedar a trabajar, yo lo tengo el cuenta. ¿Cómo? Pues, por

ejemplo, con las vacaciones. Dejándoles elegir las fechas o cuando te piden un día

libre, no considerarlo. Son gestos que la gente valora”, explicó un director de oficina

excelente. Los profesionales de las oficinas de menor tamaño con resultados

excelentes sólo afirman estar más satisfechos que sus compañeros en el hecho de

trabajar en la Caja (Figura 7.36). En el resto de apartados, su satisfacción es

inferior que a las de resultados medios. La justificación la encontramos en el

comentario de un director: “Yo creo que la gente prefiere trabajar en oficinas de

mayor tamaño”.

Con respecto al análisis de las diferencias en las correlaciones entre las oficinas

superiores a seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios

(véanse Tabla 7.33 y Tabla 7.34), identificamos las siguientes características de las

excelentes, que se resumen en la Tabla 7.31.



182


medios (véanse Tabla 7.35 y Tabla 7.36), destacamos las siguientes conclusiones

de las excelentes que recogemos en la Tabla 7.32.

Figura 7.34: Motivación. Total oficinas

di

a

Me

Resultados


3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

Reconocimiento de su

trabajo

Atractivo su trabajo

Satisfacción alcance metas

Satisfecho de trabajar

en esta oficina


en la Caja

Figura 7.35: Motivación. Total oficinas superiores a seis empleados

Resultados


2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

1,4

1,2


trabajo




en esta oficina


en la CajaMed

ia

183


Tabla 7.31: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas superiores a seis empleados


OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES ¿Siente reconocido su trabajo?

Participación en los objetivos Disposición para mejorar

¿Considera atractivo su trabajo?

Participación en los objetivos Colaboración con compañeros Información sobre reclamaciones Satisfacción de trabajar en esa Oficina

¿Está satisfecho(a) de cómo está alcanzando sus metas personales?

Disposición de una agenda de trabajo Participación en los objetivos Frecuencia en la información de la marcha de

los objetivos de la oficina Colaboración con compañeros Información sobre reclamaciones Número de funciones desempeñadas Años de experiencia en Caja Madrid

¿Está satisfecho(a) de trabajar en esta Oficina?

Resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros

Atractivo de trabajo Número de oficinas en las que ha trabajado

¿Está satisfecho(a) de trabajar en la Caja?

Disposición de una agenda de trabajo Colaboración con compañeros Resolución eficaz de problemas por parte de

los compañeros Libertad de aportación de ideas Disposición para mejorar

184


Figura 7.36: Motivación. Total oficinas igual o inferior a seis empleados

Resultados


Med

ia3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0


trabajo




en esta oficina


en la Caja

Tabla 7.32: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas igual o inferior a seis empleados



¿Siente reconocido su trabajo?

Disposición de agenda de trabajo Cumplimiento de los plazos por parte de los

compañeros Satisfacción de trabajar en la Caja

¿Considera atractivo su trabajo?

Cumplimiento de la agenda Errores como oportunidad de aprendizaje Número de oficinas en las que había trabajado

¿Está satisfecho(a) de cómo está alcanzando sus metas personales?

Disposición de agenda de trabajo Satisfacción de trabajar en la Caja Número de oficinas en las que ha trabajado

¿Está satisfecho(a) de trabajar en esta Oficina?

Libertad en el desempeño del trabajo

¿Está satisfecho(a) de trabajar en la Caja?

Frecuencia en las reuniones con el equipo Reconocimiento en el trabajo Satisfacción en la consecución de metas

personales Número de oficinas en las que ha trabajado Edad Número años de experiencia en Caja Madrid

185


Tabla 7.33: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes

Rec

onoc

imie

nto

de s

u tr

abaj

o

Atr

activ

o su

trab

ajo

Satis

facc

ión

alca

nce

met

as

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

of

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

Ca

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,008 0,612 0,168 0,069 0,163Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,063 0,902

0,9430,824 0,811

0,867 0,869 0,874

0,904 0,8671

0,85 0,9530,938 0,905 0,874

0,827 0,8310,953 0,914

0,9670,855 0,904

0,938,

,,

,,

0,335 0,471 0,237Agenda de Trabajo 0,157 0,605 0,641 0,582 0,779

Cumplimiento Agenda 0,504 0,682 0,679 0,798 0,777Utilidad Reuniones 0,111 0,238 0,018 0,777

Libertad aportación ideas 0,081 0,095 0,105Participación distribución Obj. 0,756 0,687 0,683 0,338 0,628

Frec. seguimiento Obj. 0,005 0,135 0,121 0,131 0,045Frec. información Obj. 0,482 0,319Formación último año 0,268 0,029 0,381 0,406 0,371


Errores como experiencia aprendizaje 0,433 0,537 0,064 2E-04 0,036Información y resolución reclamaciones 0,156 0,008 0,534

Disposición para mejorar 0,65 0,479 0,41 0,03Libertad desempeño trabajo 0,103 0,219 0,113 0,012 4E-04Actividades ámbito personal 0,315 0,552 0,562

Colaboración con compañeros 0,571 0,124Cumplimiento de plazos 0,07 0,784 0,352 0,149 0,574


Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,244 0,029 0,103 0,188Nº de funciones desempeñadas 0,676 0,401 0,432

Estudios 0,52 0,068 0,773 0,276 0,002Edad 0,159 0,421 0,349 0,043 0,09Sexo 0,271 0,294 0,065 0,144 0,229

Años Experiencia en Caja Madrid 0,748 0,031 0,789 0,488 0,001Nº Años en esta Oficina 0,752 0,358 0,194 0,568

Reconocimiento de su trabajo 0,497 0,006 0,066 0,201Atractivo su trabajo 0,497 0,095 0,769 0,003



186


Tabla 7.34: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios

Rec

onoc

imie

nto

de s

u tr

abaj

o

Atr

activ

o su

trab

ajo

Satis

facc

ión

alca

nce

met

as

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

of

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

Ca

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,249 0,448 0,039 0,761 0,521Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,291 0,579 0,05

0,923

0,856

0,955 0,8950,934

0,849 1

10,924

0,851 0,840,821

0,8030,835

0,954,

,,

,,

0,676Agenda de Trabajo 0,124 0,026 0,011 0,145 0,056

Cumplimiento Agenda 0,074 0,413 0,143 0,557Utilidad Reuniones 0,043 0,497 0,023 0,086 0,368

Libertad aportación ideas 7E-04 0,667 0,008 0,056 0,186Participación distribución Obj. 0,04 0,079 0,077 0,002 0,196

Frec. seguimiento Obj. 0,259 0,016 0,67Frec. información Obj. 0,149 0,589 0,005 0,417Formación último año 0,149 0,17 0,484 0,096 0,166


Errores como experiencia aprendizaje 0,001 0,184 0,006 0,027 0,202Información y resolución reclamaciones 0,008 0,142 0,017 0,002 0,071

Disposición para mejorar 1E-04 0,245 4E-04 0,021 0,214Libertad desempeño trabajo 0,002 0,018 0,049 1E-04 0,005Actividades ámbito personal 0,645 0,776 0,278

Colaboración con compañeros 0,01 0,034 0,011 0,024 0,059Cumplimiento de plazos 0,053 0,263 0,123 0,018 0,127

Resolución problemas eficaz 0,011 0,105 0,005 0,007 0,033Equipamiento necesario 0,511 0,519 0,167 0,384

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,123 0,609 0,236 0,42Nº de funciones desempeñadas 0,341 0,668 0,259 0,197 5E-04

Estudios 0,599 0,366 0,55Edad 0,06 0,462 0,035 0,778Sexo 0,346 0,325 0,755 0,417

Años Experiencia en Caja Madrid 0,176 0,412 0,087 0,499Nº Años en esta Oficina 0,382 0,731 0,757 0,473

Reconocimiento de su trabajo 0,387 4E-04 0,031 0,046Atractivo su trabajo 0,387 0,486 0,004 0,053

Satisfacción alcance metas 4E-04 0,486 0,249 0,215Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,031 0,004 0,249 0,001


187


Tabla 7.35: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes

Rec

onoc

imie

nto

de s

u tr

abaj

o

Atr

activ

o su

trab

ajo

Satis

facc

ión

alca

nce

met

as

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

of

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

Ca

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,352 0,37 0,463 0,644 0,013Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,323 0,094 0,333 0,399 0,957

0,870,898 0,8730,818 0,948

0,864

0,923 0,831

0,893

0,965 0,867

0,819

0,8360,937 0,902

0,868, 0,975

,,

,0,975 ,

Agenda de Trabajo 0,35 0,708 0,605 0,19Cumplimiento Agenda 0,385 0,436 0,543

Utilidad Reuniones 0,085 0,102 0,688Libertad aportación ideas 0,536 0,392 0,422 0,339 0,52

Participación distribución Obj. 0,559 0,557 0,676 0,241Frec. seguimiento Obj. 0,234 0,405 0,498 0,667 0,548Frec. información Obj. 0,48 0,601 0,446Formación último año 0,021 0,063 0,024 0,354 0,28



Disposición para mejorar 0,248 0,631 0,591 0,045 0,398Libertad desempeño trabajo 0,011 0,15 0,037 0,788 0,527Actividades ámbito personal 0,109 0,605 0,386 0,788 0,362

Colaboración con compañeros 0,362 0,204 0,142 0,517 0,362Cumplimiento de plazos 0,771 0,651 0,519 0,262 0,427

Resolución problemas eficaz 0,256 0,715 0,465Equipamiento necesario 0,521 0,374 0,325 0,08 0,398

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,617 0,77 0,332 0,689Nº de funciones desempeñadas 0,447 0,038 0,588 0,087 0,025

Estudios 3E-04 0,012 0,238 0,044 0,427Edad 0,673 0,56 0,585 0,17 0,661Sexo 0,478 0,325 0,13 0,118


Reconocimiento de su trabajo 0,018 0,196 0,134Atractivo su trabajo 0,018 0,519 0,262 0,134



188


Tabla 7.36: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios

Rec

onoc

imie

nto

de s

u tr

abaj

o

Atr

activ

o su

trab

ajo

Satis

facc

ión

alca

nce

met

as

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

of

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

Ca

Frec. Reuniones Rpble. Directo

0,888 0,8340,877 0,819

0,974

0,807 0,948

0,9210,824 0,958

0,87 0,8780,958

0,8680,97

0,8071

0,9330,968

10,8260,863 0,941

0,84 0,916 0,850,9030,937

0,913,

,,

, 0,9330,933 ,

0,3 0,455 0,038Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,045 0,44 0,001

Agenda de Trabajo 0,116 0,088 0,583 0,104Cumplimiento Agenda 0,048 0,031 0,007 0,637 0,043

Utilidad Reuniones 0,418 0,444 0,168Libertad aportación ideas 0,569 0,207 0,541 0,026 0,453

Participación distribución Obj. 0,621 0,37 0,438 0,245Frec. seguimiento Obj. 0,509 0,676 0,284Frec. información Obj. 0,626 0,5 0,044Formación último año 0,656 0,72 0,48 0,51

Informe actividad formativa 0,395 0,47 0,206 0,04 0,517Preocupación desarrollo pers. 8E-04 0,175 0,01 0,008 0,488


Disposición para mejorar 0,525 0,224 0,139 0,504Libertad desempeño trabajo 0,397 0,264 0,276 0,008 0,769Actividades ámbito personal 0,033 0,223 0,031 0,431

Colaboración con compañeros 0,235 0,657 0,38 0,082Cumplimiento de plazos 0,063 0,058 0,061 0,006 0,536


Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,073 0,136 0,065 0,079Nº de funciones desempeñadas 0,196 0,249 0,235 0,132

Estudios 0,085 0,499 0,648Edad 0,797 0,026Sexo 0,202 0,324 0,596 0,267

Años Experiencia en Caja Madrid 0,645 0,632 0,604 0,122Nº Años en esta Oficina 0,531 0,129 0,667 0,39

Reconocimiento de su trabajo 0,026 4E-04 0,128 0,142Atractivo su trabajo 0,026 0,012 0,104 0,018

Satisfacción alcance metas 4E-04 0,012 0,139 0,082Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,128 0,104 0,139


189


7.1.5 Perfil de la Oficina Excelente

Tomando como referencia los resultados anteriores de la muestra analizada,

presentamos a continuación a modo de conclusión el perfil de la Oficina con

resultados excelentes conforme al tamaño y en comparación con las Oficinas con

resultados medios y según la muestra analizada.

Oficina de resultados excelentes superior a seis empleados

Las Oficinas excelentes se diferencian fundamentalmente por las categorías de

aprendizaje, contexto, capacidades individuales y motivación. Veamos con más

detalle cada una de las variables:

1. Los empleados expresaron que su director les hacía partícipes en la

asignación de sus objetivos individuales y se preocupaba por su desarrollo.

2. Los empleados recibieron más formación en el año anterior.

3. El director les solicita después de una sesión formativa ejercicios para

presentar los contenidos aprendidos.

4. Los empleados perciben que el error se considera como una experiencia de

aprendizaje.

5. Los empleados perciben que existe una mayor libertad para el desempleo del

trabajo, información sobre las reclamaciones y las soluciones acordes y

disposición para indagar en nuevos métodos de trabajo.

6. Se percibe altas dosis de compañerismo y satisfacción en el cumplimiento de

los plazos y en la resolución de los problemas de forma eficaz por parte de los

compañeros.

7. Existe una mayor satisfacción con respecto a los medios materiales y

humanos de la Oficina.

8. Los empleados consideran que el director reconoce su trabajo y perciben el

trabajo como atractivo.

190


9. Son oficinas donde están más mujeres porcentualmente, son trabajadores

con un nivel de estudios superior -licenciados y diplomados-, con edad de

36-45 años y con mayor experiencia en Caja Madrid y en esa Oficina.

10. Los trabajadores están satisfechos con el cumplimiento de sus metas

profesionales, con trabajar en esa oficina y en el Grupo Caja Madrid.

Respecto a las correlaciones, los factores de contexto son, junto con los de

motivación, los que más correlaciones cruzadas significativas han presentado con el

resto de preguntas. Además de dichas categorías, encontramos otras correlaciones

como la frecuencia de reuniones con la satisfacción en la resolución eficaz de

problemas por parte de los compañeros y la presentación de ejercicios sobre la

formación recibida. La participación en los objetivos presentan correlaciones

significativas con los factores de contexto, en especial, con la disposición para

mejorar y la libertad en el desempeño del trabajo. Las preguntas de aprendizaje han

evidenciado correlación con las relacionadas con factores de contexto, en concreto

la disposición de información sobre errores y reclamaciones y la disposición a

mejorar con la satisfacción con el cumplimiento de los plazos por parte de los

compañeros.

Por último, la satisfacción de trabajar en esa Oficina correlaciona con la

satisfacción con los compañeros de la resolución eficaz de los problemas, número

de oficinas en las que ha trabajado y el reconocimiento del trabajo por parte del

Director. La satisfacción de trabajar en Caja Madrid correlaciona más fuertemente

con la colaboración entre compañeros y la resolución eficaz de los problemas por

parte de ellos.

Oficina igual o inferior a seis empleados de resultados excelentes (en

comparación con la de resultados medios)

Las diferencias encontradas en las oficinas de tamaño igual o inferior a seis

empleados y con resultados excelentes no son tan significativas que las halladas en

las de tamaño superior. El impacto de las relaciones informales puede ser el

causante de dicho resultado. A pesar de ello, podemos destacar las siguientes

diferencias con respecto a las de resultados medios:

191


1. Mayor percepción de utilidad de las reuniones, si bien una gran parte de

ellas son informales.

2. Mayor satisfacción en la frecuencia de seguimientos de objetivos

individuales por parte del Director.

3. Mayor satisfacción con el equipo material y humano de la oficina.

4. Mayor número de actividades de ámbito personal fuera del trabajo.

5. Los empleados recibieron más formación en el año anterior.

6. Empleados con mayor formación académica – licenciatura.

7. Mayor distribución de edad y de años de experiencia en esa Oficina.

8. Menor presencia de empleados con edad superior a 46 años.

9. Satisfacción por trabajar en Caja Madrid, que no en la Oficina

correspondiente.

Con respecto a las correlaciones, las oficinas excelentes de tamaño igual o inferior a

seis empleados presentan menos correlaciones que las de tamaño superior. Pese a

eso, podemos destacar que las preguntas de normas y procedimientos organizativos

reuniones evidencian correlaciones con las de capacidades individuales (número de

funciones desempeñadas) y motivación (atractivo del trabajo, satisfacción de

trabajar en la Caja y reconocimiento del trabajo por parte del Director). La

preocupación del Director por el desarrollo de sus colaboradores correlaciona con la

participación en los objetivos individuales, la frecuencia en la información y la

satisfacción en el cumplimiento de los plazos por parte de los compañeros.

Por último, la satisfacción de trabajar en esa Oficina correlaciona con la libertad en

el desempeño del trabajo y la satisfacción de trabajar en Caja Madrid con el

reconocimiento del trabajo por parte del Director, la frecuencia de las reuniones con

el equipo y la percepción de ser atractivo el trabajo.

192


7.2 CONTRASTE DE HIPÓTESIS

A la luz de la exposición realizada, recogemos las conclusiones del contraste de

hipótesis en la Tabla 7.37.

Tabla 7.37: Contraste de hipótesis Aceptada Rechazada Totalmente Parcialmente H1: El talento de un trabajador se concreta en el comportamiento por el cual obtiene resultados superiores.

Sí

H2: El talento de un trabajador depende de los factores internos, los factores de contexto y sus procesos motivacionales.

Sí

H3: Desde el enfoque de las capacidades dinámicas, la dirección del talento consiste en integrar, adaptar y desarrollar los factores de contexto, los factores individuales y la motivación de los profesionales, con el fin de obtener resultados superiores y adaptarse con celeridad a los cambios del entorno.

Sí

H4: La dirección del talento depende del tamaño del equipo en donde se lleve a cabo.

Sí

H5: Las oficinas bancarias excelentes son aquellas que presentan diferencias positivas en comparación con las de resultados medios en el aprendizaje, la dirección de los factores de contexto, las capacidades individuales y la motivación de los profesionales.

Sí

193


8. CONCLUSIONES

194


8.1 CONCLUSIÓN DE LOS PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS

REVISADOS

La presente investigación tiene como objetivo general analizar el talento desde la

Dirección de Empresas y su dirección desde el enfoque de las capacidades

dinámicas. De dicho objetivo general, hemos identificado los siguientes objetivos

parciales:

1. Propuesta del concepto de talento y de los elementos que lo componen.

2. Propuesta de la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades

dinámicas dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades.

3. Contraste empírico a través de la triangulación metodológica deductivo

secuencial de la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades

dinámicas en oficinas bancarias, tomando éstas como unidades productivas

dentro de una misma compañía y cuyas diferencias de rendimiento son

analizadas a través de sus actuaciones en la dirección del talento desde el

enfoque de las capacidades dinámicas.

4. Definición de las características del perfil de oficina excelente en términos de

dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas.

Con el fin de lograr el primer objetivo, hemos realizado una revisión del estado del

arte del concepto de talento desde la literatura de Dirección de Empresas. Se ha

comprobado que el término, aún siendo sumamente empleado, no cuenta con un

amplio cuerpo de doctrina. A pesar de ello, hemos destacado las siguientes

características: Se relaciona con el éxito o la consecución de resultados (Bueno,

2001; Hamel, 2000); interviene el compromiso y la acción (Jericó, 2001a, 2001b); se

basa en el aprendizaje (Bueno, 2001); inciden diversos elementos, como los

conocimientos, las capacidades intelectuales, las competencias emocionales y el

sistema de valores del individuo (Jericó, 2001a, 2001b; Bueno, 2001); se considera

como un recurso escaso (Chambers et al, 1998) y un paso posterior al conocimiento

(Ridderstrale y Nordström, 2000; Bueno, 2001); se atribuye a persona físicas,

pertenecientes a determinados colectivos, y a equipos de profesionales (Jericó

195


2001a, 2001b). La ausencia de un cuerpo suficientemente amplio nos animó a

analizar el talento desde otras ciencias, como es la Psicología en sus vertientes de

desarrollo cognitivo y teorías motivacionales, con el fin de aportar un concepto

integrador.

De la revisión de los paradigmas, en terminología de Kuhn (1962), que condicionan

los modelos de desarrollo cognitivo y de las teorías motivacionales, hemos concluido

que estamos frente a un terreno sumamente complejo, por la ausencia de acuerdos

en los términos universalmente aceptados (Rutkowska, 1993), tanto por la juventud

de las investigaciones como por los amplios terrenos vírgenes que quedan todavía

por indagar en el comportamiento humano. A pesar de ello, hemos extraído las

siguientes conclusiones de las revisiones de los modelos de desarrollo cognitivo:

Existen posiciones encontradas sobre si el conocimiento se crea a través de

la elaboración de la información en símbolos, asociaciones o esquemas,

patrones, conexiones neuronales o modelos dinámicos, o se interpreta la

información a través de las affordances.

Dependiendo del modelo se destaca uno o dos elementos como principales

condicionantes en la elaboración del conocimiento: los modelos empiristas se

centran en la experiencia sensible; los innatitas señalan los factores

genéticos; y los constructivistas, tanto los factores genéticos como la

experiencia sensible. Si bien es cierto que, excepto posiciones radicales, la

mayoría están de acuerdo de que existe una mayor o menor influencia de los

factores genéticos, la experiencia y el impacto del entorno.

Con respecto a las teorías motivacionales, sucede lo mismo que con los modelos de

desarrollo cognitivo. Estamos ante un área compleja (como casi todo lo relacionado

con las ciencias que involucran al comportamiento humano) y en donde la

influencia de los paradigmas reinantes es importante. Así, mientras los modelos de

corte empirista señalan como más relevantes los factores del entorno en la

consecución de resultados, los innatistas se centran en las características

cognitivas individuales y los de corte constructivista abordan la dinámica de ambos.

A pesar de ello, y exceptuando posiciones radicales, podemos destacar las

siguientes conclusiones:

196


Desde del estudio del comportamiento del individuo en las organizaciones se

reconoce la motivación como un proceso intermedio entre las capacidades

intelectuales y los resultados que éste obtiene.

Dependiendo del paradigma en el que se encuadre, cada teoría señala qué

elementos son más relevantes en la motivación: Aspectos individuales, el

entorno o ambos. Excepto posiciones radicales, en la mayor parte de las teorías

se contemplan ambos, aunque cada teoría pondere un elemento con mayor peso

que otro.

Los elementos individuales (estructura de necesidades o motivos, las

características biográficas, las expectativas o la percepción de equidad con la

organización, por ejemplo) y los factores del contexto condicionan la motivación

y ésta a su vez, incide en los mismos.

Los principales factores del contexto que han sido estudiados en las teorías

revisadas son el sistema de reconocimiento, las características del puesto de

trabajo, la supervisión o dirección, los sistemas de objetivos, las condiciones de

trabajo y el sistema de desarrollo, como la promoción o formación.

Con respecto a la revisión de los paradigmas reinantes en la Dirección de

Empresas, optamos por apoyarnos en la Teoría de los Recursos y Capacidades –

TRC-, ya que analiza la estrategia desde el ámbito interno de la empresa,

entendiendo que las diferencias entre compañías son el resultado de los distintos

niveles de eficiencia alcanzados por cada unidad empresarial, más que como

resultados del poder del mercado detentado por cada competidor (Wernerfelt, 1984,

1995; Barney, 1991; Nelson, 1991; Peteraf, 1993; Conner y Prahalad, 1996;

Rodríguez Pomenda, 1998). La revisión de la TRC ha sido realizada en los siguientes

apartados:

1. Requisitos a cumplir por los mismos para la consecución de ventajas

competitivas, destacando su carácter diferencial con respecto a los competidores

(escasez en el mercado, inimitabilidad imperfecta, baja sustituibilidad y menor

coste de implantación), valorado por los clientes, extensible a otros productos,

que genere rentas duraderas y que la empresa pueda apoderarse de una parte

de dichas rentas (Barney, 1986; Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker,

1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995; López y Sabater 2000;

Camisón, 2002).

197


2. Concepto de recursos como fuentes de generación de capacidades, con presencia

heterogénea dentro de las organizaciones y cuya interacción genera capacidades

(Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; entre

otros)

3. Concepto de capacidades que, aun no contando con la deseable coherencia

ideológica (Fernández, 1993), se caracterizan por su estrecha relación con los

recursos, definen en cada momento lo que la organización puede o no puede

hacer, son el resultado del aprendizaje colectivo, resultan específicas de cada

empresa y se concretan en normas y procedimientos organizativos (Dienckx y

Cool, 1989; Grant, 1991; Stalk, Evan y Schulman, 1992; Amit y Schoemaker,

1993; Rodríguez Pomenda, 1998, entre otros).

4. Concepto de competencia, en aquellos trabajos que lo diferencian de las

capacidades (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002,

Camisón, 2002) y en especial en el concepto de competencia personal

competencias personales (McClelland, 1985; Spencer y Spencer, 1993), ya que

nuestra investigación se centra en las personas.

Uno de los principales problemas que presenta el desarrollo de Teoría de Recursos y

Capacidades consiste en la correcta identificación de los recursos valiosos para

generar y sostener la ventaja competitiva y la dificultad de dar respuesta en

entornos dinámicos (Rodríguez Pomeda, 1998). Son estos los principales motivos

por los que surgieron otras propuestas conceptuales, como las realizadas por

Leonard-Barton (1992), Stalk, Evans y Shulman (1992) y, en especial, la presentada

por Teece, Pisano y Shuen (1997), bajo el término de capacidades dinámicas

entendido como “un enfoque emergente e integrador para comprender las nuevas

fuentes de ventajas competitivas" (ibid: 510). Dicho enfoque es el que hemos tomado

como base para la dirección del talento.

Las capacidades dinámicas se definen como “la habilidad de una compañía para

integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas con el fin de

afrontar con celeridad los cambios del entorno. Las capacidades dinámicas reflejan,

además, la habilidad de una organización para adquirir nuevas e innovadoras

formas de ventaja competitiva" (ibid: 516). Presentan las siguientes características

(ibid; Eisenhardt y Martin, 2000; Bueno, Aragón y García, 2001; Camisón, 2002):

Consisten en procesos específicos estratégicos y organizativos, como el desarrollo de

198


un producto, por ejemplo; muestran similitudes dentro de una organización, que

pueden denominarse “mejores prácticas”; el diseño más efectivo de las capacidades

dinámicas varía con respecto al dinamismo del mercado, mientras que en los

moderadamente dinámicos, las capacidades dinámicas son complejas y con

patrones establecidos; en los mercados altamente dinámicos son simples e

imprevisibles. Los mecanismos de aprendizaje organizativo guían la evolución de

dichas capacidades y sustentan las dependencias de la dirección; su valor como

ventaja competitiva se debe a la combinación de recursos que crean, que no a las

capacidades por sí mismas y pueden ser replicables e imitables, aunque con las

dificultades inherentes. Constan de tres elementos: Procesos organizativos (Argyris

y Schön, 1978; Levinthal y March, 1981; Nelson y Winter, 1982; Levitt y March,

1988 y Leonard-Barton, 1995; Nelson y Winter, 1982); dotación de activos

específicos, denominados positions y direcciones o alternativas derivadas (Sitkin,

1992; Zander y Kogut, 1995; Kale, Dyler y Singh, 1999; Hayward, 2000).

8.2 MARCO Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

EMPÍRICA

Nuestra investigación consta de dos partes, claramente diferenciadas:

1. La primera es de carácter teórico y exploratorio, ya que a través del análisis de

las fuentes documentales de los conceptos de talento y de capacidad dinámica

pretende proponer un nuevo concepto de talento, una nueva forma de dirección

y asentar las bases para futuras investigaciones.

2. La segunda es de carácter empírico con el fin de verificar nuestras hipótesis en

un caso concreto, oficinas bancarias del Grupo Caja Madrid.

Así pues, nuestra estrategia metodológica empírica es básica, ya que pretende

mejorar el conocimiento sobre el talento y su dirección; su alcance temporal,

seccional o transversal, habiéndose realizado la recogida de información en julio de

2003. Respecto a la profundidad, es explicativa. No sólo hemos pretendido describir

los comportamientos sociales analizados, sino también intentamos ofrecer

relaciones de influencia e identificar los perfiles de las oficinas de resultados

excelentes. La amplitud de la investigación es microsociológica, puesto que se ha

199


centrado en las oficinas bancarias analizadas. Las fuentes que hemos empleado

han sido primarias, a través de la recogida de información de primera mano. En lo

referente al carácter, hemos optado por la triangulación metodológica QUAN à qual

(deductivo secuencial). La decisión de escoger este tipo de triangulación se ha debe

a la mayor confianza que surge para los investigadores el contraste de diferentes

métodos para realizar una aproximación más comprensiva en la solución del

problema de investigación y, en especial, cuando los temas que se abordan son

novedosos y con escasos resultados empíricos, que es nuestro caso particular

(Arias, 2000).

La triangulación metodológica deductivo secuencial ofrece, además, la ventaja de

disponer de un mapa conceptual a priori – los resultados analizados del

cuestionario - para complementarlos después con los métodos cualitativos – las

entrevistas en profundidad-.

El caso se realizó en un mercado moderadamente dinámico, el mercado bancario.

El estudio se centró en doce oficinas o unidades de negocio del Grupo Caja Madrid,

cuarto mayor grupo financiero español por volumen de activos totales, créditos y

recursos de clientes, con una cuota de mercado por encima del 6%. Las doce

oficinas analizadas fueron escogidas por la Dirección de Recursos Humanos del

Grupo Caja Madrid, siguiendo los siguientes criterios:

1. Cada par de oficinas debía tener un perfil de cliente similar, estar ubicadas

en una zona geográfica cercana, contar con un similar número de empleados

y una de ellas obtener resultados de negocio excelentes y la otra, buenos o

aceptables (se han llamado “oficina excelente” y “oficina media”,

respectivamente).

2. Cada par de oficinas debían ser distinta entre ellas, bien por número de

empleados, bien por la zona geográfica.

La recogida de datos de la investigación cuantitativa se dirigió a la total de la

muestra, siendo el nivel de participación superior al 93%. La investigación

cualitativa se llevó a cabo a través de las entrevistas en profundidad con los

directores de las oficinas analizadas, siguiendo las recomendaciones metodológicas

propuestas.

200


8.3 RESULTADOS

Los resultados de nuestra investigación podemos enmarcarlos en dos tipos: Los

derivados de la revisión y propuesta conceptual y los resultantes del contraste

empírico en el caso analizado. Los primeros se centran en la propuesta del concepto

del talento, los elementos de los que se componen y su dirección desde el enfoque

de las capacidades dinámicas. Los segundos, empleando la estrategia metodológica

triangular deductiva secuencial, contrastan la propuesta de su dirección en el caso

de oficinas bancarias. Veamos a continuación cada uno de los resultados obtenidos.

Figura 8.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento

Factoresindividuales

Factores decontexto

Procesosmotivacionales

Comportamientosmotivados

Resultadossuperiores

Capacidades

Límites /Facilitadores

Práctica

Factores externos(competencia, suerte...)

Respecto a la propuesta conceptual del talento, lo hemos definido como el

comportamiento por el cual se alcanzan resultados superiores en el desempeño del

trabajo. Puede desarrollarse, es distinto a genio, depende de cada cultura, no es

innato – al menos al 100% - y depende de los siguientes elementos, estudiados

desde un enfoque sistémico (véase Figura 8.1): Los factores individuales (estructura

de necesidades o motivos, las características biográficas, las expectativas o la

percepción de equidad con la organización, por ejemplo), los factores del contexto (el

sistema de reconocimiento, las características del puesto de trabajo, la supervisión

o dirección, los sistemas de objetivos, las condiciones de trabajo y el sistema de

desarrollo, como la promoción o formación, entre otros) y los procesos

201


motivacionales de los que dependen tanto de las capacidades individuales como los

factores del contexto.

La íntima dependencia del talento con el entorno profesional, a su vez, nos permite

destacar las siguientes características del talento: El talento está sujeto al tiempo y

al espacio, es dinámico, no es estable ni universal, ya que depende de cada puesto

de trabajo u organización. Además, su íntima vinculación con el entorno de trabajo

y la interacción con otros profesionales nos invita a presuponer que existen dos

tipos de talento, el individual y el colectivo (Jericó 2001a, 2001b), al igual que se ha

recogido en otros conceptos como el aprendizaje organizativo (Argyris y Schön,

1978; Hedberg, 1981; Shivarastava, 1983; Senge, 1990; Kim, 1993; Crossan, Lane

y White 1999) o el conocimiento social (Varela et al., 1991; von Krogh, Roos y

Slocum, 1994; Salmador (2001). De esta forma, presuponemos que si el

comportamiento individual no contribuye a los objetivos del grupo, no será

considerado como talento. Por tanto, entendemos que el análisis del talento

individual no podemos desvincularlo del colectivo al que pertenezca: Equipo u

organización, ya que es precisamente este último el que genera el entorno que

afecta al trabajador y el entorno que el propio trabajador genera con su

comportamiento.

En definitiva, el talento es entendido como un comportamiento dinámico, cuyos

rendimientos se obtienen a través de la interacción del los factores internos con el

contexto a través de la práctica, según la definen Brown y Duguid (1994). La

práctica facilita el proceso de conocer, incide en el conocimiento de las personas, en

el contexto que las rodean y los procesos motivacionales.

Partiendo de la naturaleza dinámica del talento, hemos tomado como enfoque de

análisis las capacidades dinámicas y las características mencionadas

anteriormente, que son de aplicación a la dirección del talento. Nuestro objetivo en

la materia se ha centrado en los elementos que han de tenerse en cuenta para

dirigirlo adecuadamente. Según Teece, Pisano y Shuen (1997); Eisenhardt y Martin,

2000; Bueno, Aragón y García, 2001, éstos son de tres tipos: Procesos, dotaciones

de activos y direcciones o alternativas. En la presente investigación hemos

propuesto una revisión de los mismos incluyendo otros que entendemos que son

necesarios a la hora de dirigir dinámicamente el talento en unidades productivas

dentro de mercados dinámicamente moderados. En definitiva, proponemos los

siguientes elementos:

202


1. Normas y procedimientos organizativos (equivalentes a los procesos), que son

los comportamientos por los que se intentan alcanzar los objetivos

establecidos y de tipo complejo y previsible.

2. Capacidades individuales y motivación (equivalente a la dotación de activos

en su vertiente Capital Humano).

3. Mecanismos de aprendizaje (equivalente a las direcciones)

4. Factores de contexto, por los que se crean las condiciones adecuadas para

que se produzcan de forma efectiva las normas y procedimientos

organizativos y se den los mecanismos de aprendizaje.

En el caso de las oficinas bancarias, estos elementos han sido interpretados y

analizados de la siguiente forma:

1. Normas y procedimientos organizativos o los comportamientos por los que se

intentan alcanzar los objetivos establecidos. En este caso, la fuerte

parametrización de los procesos de las Oficinas impuesta por criterios

homogéneos desde Central, nos obligó a indagar en aquellas normas y

procedimientos organizativos que dependían más de la discrecionalidad del

directivo que estaba al frente. Es por ello, que indagamos en dos aspectos,

fundamentalmente: Cómo se abordaban las reuniones con el responsable

directo y equipo y cómo se llevaban a cabo las normas y procedimientos

organizativos en torno a la consecución de los objetivos impuestos.

2. Capacidades individuales y motivación (equivalente a la dotación de activos

en su vertiente Capital Humano). Intentamos indagar sobre las

características individuales de los profesionales y su motivación a través de

las características individuales (su experiencia, su nivel de estudios, su edad,

su género y si contaban con los medios que ellos consideraban los mínimos

necesarios) y la motivación por el reconocimiento de su trabajo, por el

cumplimiento de las expectativas, por lo atractivo del trabajo, por trabajar en

esa Oficina o por trabajar en la Caja.

3. Aprendizaje (equivalente a las direcciones) y por los que se ha estudiado la

preocupación del responsable directo por la formación, los métodos

empleados y la disposición a aprender, entre otros.

203


4. Factores de contexto, que hacen posible la interacción adecuada entre los

profesionales. En este apartado, hemos analizado el grado de compañerismo

existente y la percepción de colaboración y calidad en el trabajo por parte de

los colaterales.

Respecto a la investigación empírica, ésta se ha centrado en la validación de las

hipótesis planteadas que se derivan de la propuesta conceptual de la dirección del

talento como capacidad dinámica. Siguiendo la premisa de Eisenhardt y Martin

(2000) según la cual se pueden encontrar “mejores prácticas” en las capacidades

dinámicas, hemos intentado identificarlas en las oficinas bancarias analizadas

dentro del Grupo Caja Madrid, diferenciándolas por tamaño: Superior a seis

empleados e igual o inferior a seis empleados.

Las diferencias más significativas de las oficinas excelentes de las medias han

venido de la mano de las de tamaño superior. En las de menor tamaño, no se han

encontrado características diferenciales tan claras, debido al importante peso de las

relaciones informales, como se ha constatado en la investigación. Respecto a las

categorías de preguntas, han sido las relacionadas con las capacidades individuales

y los factores de contexto los que nos han aportado más información sobre las

mejores prácticas. En el caso de las Oficinas de tamaño superior, las preguntas de

aprendizaje también han sido significativas. En ambos tipos de oficinas, y aun

habiendo hallado algunas interesantes conclusiones, apenas las preguntas

relacionadas con las normas y procedimientos organizativos nos han aportado

información relevante. La explicación la encontramos en el tipo de mercado

analizado, caracterizándose el bancario, moderadamente dinámico, el cual se

caracteriza por la complejidad de sus normas y procedimientos organizativos.

A continuación presentamos brevemente las características más sobresalientes por

categoría analizada:

Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones y objetivos):

Las oficinas superiores a seis empleados apenas presentan diferencias con respecto

a los resultados relacionados con las normas y procedimientos organizativos,

reuniones. Las formas de actuar respecto a la frecuencia, la agenda de trabajo, la

204


utilidad o la libertad de aportar ideas apenas arrojan diferencias significativas en

comparación con las oficinas de resultados medios. Sin embargo, se ha encontrado

una diferencia positiva en el resultado relacionado con las normas y procedimientos

organizativos, objetivos, en concreto, en la participación de los empleados en la

asignación de los objetivos. Esta variable, además, presenta unas fuertes

correlaciones con las preguntas relacionadas con la frecuencia de reuniones del

equipo de la oficina, frecuencia en el seguimiento de objetivos y la disposición de la

Oficina para mejorar.

Aprendizaje:

Las oficinas superiores a seis empleados de resultados superiores han valorado más

positivamente casi todas las variables relacionadas con el aprendizaje, en especial

la preocupación por el desarrollo profesional, la consideración de los errores como

una aprendizaje de aprendizaje y la solicitud de aportar información sobre la acción

formativa. Los resultados son muy diferentes en las oficinas de tamaño igual o

inferior a seis empleados, habiendo sido peor valoradas las preguntas relacionadas

con el aprendizaje por las de resultados excelentes. La justificación a tales

diferencias las encontramos en el peso de las relaciones informales que conlleva

evitar los procedimientos que se realizan en la de tamaño superior.

Factores de Contexto:

Las oficinas excelentes de tamaño superior a seis empleados valoraron mejor las

preguntas relacionadas con los factores de contexto, destacando la colaboración

entre compañeros y la resolución eficaz de problemas por parte de los mismos. Sin

embargo, las oficinas excelentes de tamaño igual o inferior a seis empleados

registraron diferencias positivas en sólo dos preguntas: las acciones de índole

personal y la disposición del equipo y material necesarios.

Capacidades individuales y motivación:

Respecto a las capacidades individuales, las oficinas excelentes de tamaño superior

a seis empleados se caracterizan por una mayor formación académica media, mayor

presencia de personas con experiencia en Caja Madrid superior a 11 años, mayor

205


concentración en el tramo de 36-55 años, mayor presencia de mujeres y de

personas con experiencia en esa Oficina en el intervalo de 5-12 años. En el caso de

las oficinas de tamaño igual o inferior a seis empleados, éstas se caracterizan por

una mayor formación académica, mayor presencia de personas con experiencia en

Caja Madrid inferior a 11 años y a un año y menor presencia de personas con edad

superior a 45 años.

En lo referente a la motivación, las oficinas de mayor tamaño puntuaron casi todas

las preguntas mejor que sus homólogas de resultados medios, estando las mayores

diferencias en las preguntas relacionadas con el reconocimiento por parte del

director, lo atractivo del trabajo, la satisfacción de trabajar en esa oficina y la

satisfacción de trabajar en la Caja. Las oficinas excelentes de tamaño igual o

inferior a seis empleados, sin embargo, valoraron peor las preguntas relacionadas

con la motivación, excepto la satisfacción de trabajar en la Caja, debido

fundamentalmente a la preferencia de trabajar en oficinas de tamaño superior.

Por último, hemos definido el perfil de la oficina excelente dependiendo del tamaño.

De esta forma, las oficinas superiores a seis empleados se caracterizan por un

fuerte impacto del director como gestor de personas, haciéndoles partícipes en la

asignación de sus objetivos individuales, preocupándose por su desarrollo,

reconociendo su trabajo y solicitando a sus colaboradores compartir los

conocimientos aprendidos después de las acciones formativas. Los colaboradores

están más formados, tienen una mayor experiencia en la Caja y están satisfechos

de trabajar en la empresa, en la Oficina y con el cumplimiento de sus metas

personales. La interacción entre ellos es buena, destacando la colaboración y la

calidad del trabajo de los compañeros.

Respecto al perfil de oficinas excelente igual o inferior a seis empleados, el trabajo

del director como gestor de personas no parece ser tan concluyentes como en las de

tamaño superior. A pesar de eso, se diferencian de las de resultados medios por

una mayor satisfacción con el equipo material y humano de la oficina, por una

mayor frecuencia de seguimiento de objetivos individuales por parte del Director y

un mayor número de actividades de ámbito personal fuera del trabajo. Los

profesionales, además, recibieron mayor formación el año anterior, están más

preparados en su formación media y son más jóvenes, en términos relativos.

206


8.4 APORTACIONES DE LA TESIS Y FUTURAS LÍNEAS DE

INVESTIGACIÓN

En nuestra investigación hemos afrontado el reto de analizar dos conceptos

novedosos en la Dirección de Empresas: el talento y las capacidades dinámicas.

Nuestra finalidad era ofrecer una propuesta de dirección del talento como

capacidad dinámica y el estudio de un caso particular en un mercado

moderadamente dinámico: Las oficinas de la Banca minorista. En concreto, nuestro

estudio ha permitido:

1. Elaborar un marco teórico riguroso y preciso al concepto de talento,

ofreciendo una propuesta conceptual de los elementos que lo integran.

2. Analizar el estado del arte de la Teoría de Recursos y Capacidades y, más

específicamente, de las capacidades dinámicas y los elementos necesarios

para su dirección.

3. Proponer un modelo de dirección del talento basándonos en el enfoque de

capacidades dinámicas.

4. Presentar la metodología de triangulación metodológica deductivo secuencial

y aplicarla a nuestra investigación.

5. Recoger el marco de nuestro estudio empírico, la banca comercial minorista

como mercado moderadamente dinámico, así como el Grupo Caja Madrid,

objeto de nuestro contraste empírico.

6. Identificar la aplicación de nuestra propuesta conceptual de dirección del

talento como capacidad dinámica en oficinas bancarias, a través de la

recogida de información.

7. Analizar los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos comparando las

oficinas con resultados excelentes con las de medios y diferenciando por

tamaño: Superior a seis empleados e igual o inferior a seis. De dicho análisis

se desprenden unas conclusiones y un perfil de oficina de resultados

excelentes diferenciada por tamaño.

8. Contribuir a plantear nuevas líneas de investigación que, a continuación,

presentamos.

207


Respecto a las futuras líneas de investigación, como indicamos en los objetivos de

la tesis, nuestra intención ha sido dar un primer paso en el proceso de análisis de

conceptos tan novedosos como son el talento y las capacidades dinámicas. Los

resultados aquí obtenidos abren nuevos retos e interrogantes para futuros estudios.

Por último y como conclusión a nuestra investigación, presentamos algunos de

ellos, recogidos en los siguientes epígrafes:

Metodología

La metodología seguida ha sido una de las más completas en las ciencias sociales:

la triangulación metodológica deductivo secuencial. La recogida de datos

cualitativos se ha llevado a través de entrevistas a los directores de las oficinas

analizadas. Sin embargo, entendemos en este punto que, a pesar del impacto que

ellos ejercen en la dirección del talento de sus colaboradores, sería interesante

conocer de primera mano la opinión de los mismos que nos permitiera profundizar

en el conocimiento del talento.

Igualmente, la dificultad inherente de analizar los comportamientos poco

parametrizados en entornos informales, como se ha evidenciado en las oficinas

bancarias de tamaño igual o inferior a seis empleados, nos sugiere pensar en el

empleo de otras estrategias metodológicas específicas para esa finalidad, como

observaciones, entrevistas en profundidad con los agentes intervinientes o paneles,

entre otras.

Asimismo, el estudio se ha realizado apoyándonos en la búsqueda de mejores

prácticas. Podría ser interesante correlacionar los datos obtenidos de la dirección

del talento con variables de negocio, de manera que pudieran conocerse su impacto

relativo en resultados finales.

Profundización de diversas cuestiones que han emergido en nuestra investigación

En relación con el estudio del talento, podemos destacar el análisis de los elementos

que inciden en el contexto y en los procesos motivacionales. En nuestra tesis, nos

hemos basado en propuestas de autores destacados, pero somos conscientes que

208


sería sumamente interesante realizar un diagnóstico pormenorizado de los mismos

y conocer su peso relativo e impacto en la dirección del talento.

Igualmente, hemos esbozado el concepto de talento colectivo. Su estudio y su

relación con otros conceptos como equipos de alto rendimiento, por ejemplo, podría

aportar información muy relevante al desarrollo del talento individual, al igual que

su reflexión sobre las políticas de atracción, desarrollo y retención.

Dentro del enfoque escogido de las capacidades dinámicas, creemos que podría ser

interesante indagar en la relación de la dirección del talento con la generación de

ventajas competitivas sostenibles.

Los resultados obtenidos han puesto de manifiesto el impacto del líder o director de

las oficinas en la dirección del talento de sus colaboradores y cómo éste está

condicionado al tamaño del equipo. Entendemos de sería de suma relevancia una

investigación específica relacionando ambos conceptos con la dirección del talento.

Por último, hemos esbozado las características de las oficinas con resultados

excelentes. Entendemos que una futura línea de investigación podría dirigirse a

conocer las relaciones entre los factores que condicionan los resultados de una

Oficina con el tamaño de la misma.

Nuevas unidades de análisis

Nuestro estudio se ha centrado en las unidades productivas más pequeñas de la

banca comercial minorista, las oficinas. Entendemos que la aplicación de dicha

investigación a unidades mayores, como la zona o la región, podrían arrojar

información sumamente interesante para comprender la dirección del talento desde

el enfoque de capacidades dinámicas.

Igualmente, una ampliación del número de oficinas estudiadas, depurando las

herramientas aquí empleadas e desde otras estrategias metodológicas, como

ecuaciones estructurales, por ejemplo, perfeccionaría los resultados obtenidos.

Nuevos enfoques de análisis

Analizar la dirección del talento como capacidad dinámica en entornos diferentes,

como mercados altamente dinámicos u otros sectores productivos. Igualmente,

209


sería interesante complementar el estudio realizado con otros enfoques como el

aprendizaje organizativo, el capital intelectual, la dirección del conocimiento, el

liderazgo, las competencias dinámicas o la innovación, entre otros.

210


9. BIBLIOGRAFÍA

211


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251


10. ANEXOS

252


10.1 CUESTIONARIO

1. Señale cuál es la frecuencia de reuniones de coordinación con su Responsable directo:

Muy frecuentemente Poco frecuentemente

2. Señale cuál es la frecuencia de reuniones de coordinación (no reuniones espontáneas o para resolver un tema concreto) del equipo de la Oficina:


3. En las reuniones del equipo de la Oficina, ¿cuentan con agenda de trabajo?


4. ¿Se cumple frecuentemente con la agenda en cuanto a contenido y duración?


5. ¿Las reuniones que mantiene con el equipo de la oficina resultan útiles para el desempeño de su trabajo?


6. ¿Tiene una participación activa en la distribución de los objetivos de su Oficina?


7. Indique cuál es la frecuencia con la que se realiza el seguimiento y su evolución de sus objetivos:


8. Indique cuál es la frecuencia con la que informa / es informado de la marcha de los objetivos de la Oficina:


9. ¿Existe algún tipo de actividad en la Oficina que permita reunirse para conocerse en un ámbito más personal?

Sí No

10. ¿Ha tenido posibilidades de formación durante el último año?

Sí No

253


11. Después de participar en alguna acción formativa, ¿su Responsable directo le solicita realizar algún ejercicio para presentar los nuevos conceptos aprendidos?


12. ¿Se preocupa su Responsable por su desarrollo profesional?


13. ¿Se preocupa de colaborar con sus compañeros de trabajo de un modo eficaz?


14. ¿Los profesionales de su Oficina cumplen con sus plazos comprometidos?


15. ¿Los profesionales de su Oficina tienen la disposición para la resolución de problemas e imprevistos de un modo eficaz?


16. ¿Dispone de libertad para aportar ideas que permitan mejorar su desempeño y/o el de sus compañeros de trabajo?


17. ¿Tiene libertad e independencia para desempeñar bien su trabajo?


18. ¿Los errores cometidos en forma involuntaria se valoran como una experiencia de aprendizaje?


19. ¿Tiene información en la Oficina de las reclamaciones más comunes y las soluciones que se han de ofrecer en cada caso?


20. ¿Existe en su Oficina una buena disposición para indagar en nuevos sistemas y métodos para mejorar los servicios?


21. ¿Tiene el equipo y los materiales necesarios para realizar bien su trabajo?

Sí No

22. ¿Siente reconocido su trabajo?


254


23. ¿Considera atractivo su trabajo?


24. ¿Está satisfecho(a) de cómo está alcanzando sus metas personales?


25. ¿Está satisfecho(a) de trabajar en esta Oficina?


26. ¿Está satisfecho(a) de trabajar en la Caja?


27. Nº de Oficinas en las que ha trabajado (en Caja Madrid o en otras entidades) _________

28. Indique en cuántos puestos ha trabajado (en Caja Madrid o en otras entidades) _________

29. Indique su nivel de formación superior:

Doctorado universitario Diplomatura universitario

Formación profesional Licenciatura universitaria Bachillerato

30. Señale en qué intervalo se encuentra su edad:

De 18 a 25 años De 36 a 45 años Más de 56 años

De 26 a 35 años De 46 a 55 años

31. Indique su género: Mujer Hombre

32. Indique el número de años de experiencia en Caja Madrid:

Menos de un año De 4 a 6 años De 11 a 20 años


33. Número de años en esta Oficina:

Menos de 1 año De 3 a 4 años De 7 a 12 años


255


10.2 TABLA DE CORRELACIONES DOBLE ENTRADA

256


Tabla 10.1: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes

Frec

. Reu

nion

es R

pble

. Dire

cto

Frec

. Reu

nion

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Frec. Reuniones Rpble. Directo ,, 0,992 0,906 0,862 0,862

0,61 0,639 0,575 0,616 0,13 0,063 0,022 0,547 0,167 0,012 0,064 0,557 0,652 0,527 0,275Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,61 0,363 0,403 0,414 0,298 0,197 0,048 0,694 0,784 0,617 0,704

Agenda de Trabajo 0,639 0,363 0,02 0,337 0,236 0,409 0,764 0,626 0,005Cumplimiento Agenda 0,575 0,403 0,02 0,781 0,401 0,438 0,308 0,146 0,509 0,065 0,335 0,025 0,615

Utilidad Reuniones 0,616 0,414 0,337 0,781 0,523 0,327 0,579 0,244 0,193 0,464 0,281 0,448 0,123 0,106 0,274Libertad aportación ideas 0,13 0,298 0,685 0,523 0,142 0,007 0,244 0,261 0,549 0,521 0,267 0,08 0,728

Participación distribución Obj. 0,063 0,197 0,374 0,327 0,142 0,01 0, 0,672 0,312 0,189 0,295Frec. seguimiento Obj. 0,022 0,048 0,401 0,579 0,007 0,01 0,285 0,258 0,098 0,646 0,281Frec. información Obj. 0,547 0,488 0,438 0,244 0,205 0,285 0,558 0,781 0,539Formación último año 0,167 0,409 0,308 0,193 0 0,672 0,258 0,558 0,009 0 0,788

Informe actividad formativa 0,012 0,458 0,146 0,464 0,261 0,312 0,098 0,781 0,009 0,089 0,076 0,534 0,094 0,64Preocupación desarrollo pers. 0,064 0,764 0,509 0,281 0,549 0,646 0,322 0,089 0,435 0,058 0,624 0,001

Errores como experiencia aprendizaje 0,557 0,374 0,065 0,448 0,521 0,796 0,485 0,076 0,435 2 0,431Información y resolución reclamaciones 0,652 0,626 0,335 0,123 0,267 0,646 0,315 0,534 0,058 0,666

Disposición para mejorar 0,527 0,704 0,005 0,025 0,106 0,08 0,226 0 0,788 0,094 0,624 0,666Libertad desempeño trabajo 0,275 0,268 0,615 0,274 0,728 0,281 0,08 0,64 0,001 0,096

, 0,879 0,818 0,488 0,458 0,374 0,268, 0,685 0,374

,0,879 , 0,970,818 , 205 0,924 0,977 0,8380,236 , 0,646 0,796 0,226

0,992 0,97 , 0,941 0,864 0,98 0,8640,694 ,244 , 0,322 0,485 ,315 0,080,906 ,0,784 0,924 0,941 ,0,862 0,977 0,864 , 0,81 0,8320,617 0,189 0,98 0,812 , 0,096

0,838 ,539 0,431 , 0,9350,862 0,295 0,864 0,832 0,935 ,

Actividades ámbito personal 0,384 0,124 0,049 0,123 0,169 0,295 0,508 0,485 0,08 0,256 0,488Colaboración con compañeros 0,422 0,525 0,268 0,615 0,254 0,521 0,325 0,588 0,68 0,485 0,256 0,176 0,488

Cumplimiento de plazos 0,728 0,578 0,063 0,09 0,222 0,392 0,753 0,663 0,588 0,15 0,56 4E-04 0,718Resolución problemas eficaz 0,045 0,694 0,299 0,125 0,053 0,137 0,339 0,338 0,08 0,187 0,34

Equipamiento necesario 0,517 0,482 0,527 0,332 0,716 0,453 0,517 0,309 0,624 0,08 0,61Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,536 0,638 0,565 0,294 0,794 0,442 0,575 0,799 0,096 0,356

Nº de funciones desempeñadas 0,347 0,45 0,688 0,518 0,05 0,031 0,199 0,625 0,455Estudios 0,402 0,295 0,535 0,764 0,053 0,03 0,066 0,01

Edad 0,18 0,699 0,248 0,36 0,362 0,431 0,683 0,35 0,434 0,08 0,256Sexo 0,646 0,236 0,783 0,788 0,144 0,345 0,276 0,286 0,07 0,378 0,295 0,434

Años Experiencia en Caja Madrid 0,751 0,575 0,007 0,299 0,162 0,412 0,031 0,476Nº Años en esta Oficina 0,026 0,728 0,667 0,326 0,796 0,604 0,703 0,735 0,377

Reconocimiento de su trabajo 0,352 0,323 0,085 0,536 0,559 0,234 0,021 0,8 0,014 0,362 0,248 0,011

0,716 0,039 0,872 0,832 0,5360,872 0,841 0,096

0,894 0,246 0,8020,923 0,823 0,464 0,389 0,8930,841 0,864 0,298 0,935 0,9350,943 0,146 0,917 1 0,814 0,2280,041 0,843 0,838 0,968 0,671 3 0,664 0,9440,887 1 1 0,118 0,611 0,875 1 0,2720,508 0,915 7 0,035 0,888 0,599 4

0,042 0,808 0,101 0,9420,484 0,841 0,981 0,617 0,883 0,837 0,928 0,989

0,807 0,522 0,021 0,092 0,048 0,799 0,8590,87 0,385 0,923 0,048

Atractivo su trabajo 0,37 0,094 0,392 0,405 0,063 0,203 0,482 0,718 0,042 0,631 0,15Satisfacción alcance metas 0,463 0,333 0,708 0,422 0,498 0,024 0,575 0,101 0,152 0,104 0,591 0,037

Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,644 0,399 0,605 0,339 0,676 0,667 0,354 0,452 0,54 0,788 0,465 0,045 0,788Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,013 0,19 0,52 0,241 0,548 0,446 0,28 0,006 0,023 0,149 0,398 0,527

0,35 0,898 0,818 0,864 0,480,436 0,102 0,557 0,8310,873 0,948 0,601

0,957 0,543 0,688 0,893

257


Tabla 10.2: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos excelentes (cont.)

Res

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Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,384 0,422 0,728 0,041 0,508 0,646 0,751 0,026 0,352 0,37 0,463 0,644 0,013Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,716 0,525 0,578 0,347 0,042 0,575 0,728 0,323 0,094 0,333 0,399

0,923 0,841 0,943 0,8870,045 0,864 0,146 0,402 0,915 0,957

Agenda de Trabajo 0,124 0,268 0,063 0,694 0,536 0,45 0,236 0,007 0,667 0,35 0,708 0,605Cumplimiento Agenda 0,049 0,615 0,09 0,298 0,638 0,035 0,783 0,299 0, 0,436 0,543

Utilidad Reuniones 0,123 0,254 0,222 0,482 0,565 0,11 0,699 0,788 0,162 0,085 0,102 0,688Libertad aportación ideas 0,169 0,521 0,392 0,125 0,527 0,294 0,611 0,248 0,484 0,796 0,536 0,422 0,52

Participación distribución Obj. 0,295 0,325 0,753 0,053 0,332 0,794 0,295 0,36 0,522 0,559 0,557 0,676 0,241Frec. seguimiento Obj. 0,508 0,588 0,663 0,137 0,716 0,671 0,535 0,101 0,604 0,234 0,498 0,667 0,548Frec. información Obj. 0,039 0,68 0,464 0,453 0,518 0,764 0,345 0,021 0,48 0,601 0,446Formación último año 0,485 0,485 0,339 0,517 0,053 0,053 0,431 0,703 0,063 0,354 0,28

Informe actividad formativa 0,246 0,338 0,309 0,5 0,031 0,599 0,092 0,8 0,203 0,575 0,452 0,006Preocupación desarrollo pers. 0,389 0,624 0,799 0,199 0,683 0,286 0,048 0,014 0,482 0,101 0,54 0,023

Errores como experiencia aprendizaje 0,08 0,664 0,354 0,07 0,799 0,362 0,718 0,152 0,788 0,149Información y resolución reclamaciones 0,256 0,56 0,187 0,625 0,06 0,434 0,378 0,048 0,042 0,104 0,465

Disposición para mejorar 0,536 0,176 4E-04 0,34 0,61 0,356 0,272 0,08 0,295 0,248 0,631 0,591 0,045Libertad desempeño trabajo 0,488 0,488 0,718 0,228 0,01 0,256 0,434 0,476 0,377 0,011 0,15 0,037 0,788 0,527

0,517 1 0,187 0,87 0,190,823 0,843 1 0,807 385 0,898 0,8730,299 0,838 8 0,326 0,818 0,948

0,968 0,808 0,392 0,3390,688 0,144 0,841 0,864

0,917 0,888 0,412 0,4050,894 0,442 0,362 0,981 0,923 0,8310,588 1 0,942 0,617 0,021 0,024

0,872 0,872 75 0,875 0,276 0,8830,08 0,841 0,802 0,03 0,837

0,832 0,096 0,15 0,935 0,814 1 0,9280,256 0,08 0,096 6 0,989 0,859 0,893

0,944 0,031 0,735 0,3980,893 0,935 0,455

Actividades ámbito personal 0,488 0,605 0,228 0,625 0,642 0,434 0,716 0,109 0,605 0,386 0,788 0,362Colaboración con compañeros 0,488 0,021 0,149 0,176 0,637 0,664 0,01 0,026 0,226 0,362 0,204 0,142 0,517 0,362

Cumplimiento de plazos 0,605 0,021 0,134 0,631 0,647 0,361 0,042 0,044 0,138 0,771 0,651 0,519 0,262 0,427Resolución problemas eficaz 0,08 0,149 0,134 0,398 0,783 0,476 0,075 0,357 0,256 0,715 0,465

Equipamiento necesario 0,176 0,176 0,631 0,398 1 0,758 0,46 0,536 0,668 0,572 0,521 0,08 0,398Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,228 0,637 0,467 0,477 0,038 0,617 0,77 0,332 0,689

Nº de funciones desempeñadas 0,625 0,664 0,64 0,504 0,105 0,339 0,447 0,588 0,087 0,025Estudios 0,642 0,01 0,361 0,469 0,635 0,484 0,132 0,192 3E-04 0,012 0,238 0,044 0,427

Edad 0,058 0,042 0,47 0,536 0,504 0,484 0,378 0,009 0,673 0,56 0,585 0,17 0,661Sexo 0,026 0,044 0,075 0,668 0,734 0,132 0,378 0,422 0,541 0,478 0,325 0,13 0,118

Años Experiencia en Caja Madrid 0,037 0,138 0,357 0,572 0,105 0,192 0,009 0,422 0,171 0,196 0,595 0,213Nº Años en esta Oficina 0,226 0,577 0,746 0,339 0,056 0,541 0,171 0,501 0,777

Reconocimiento de su trabajo 0,109 0,362 0,256 0,617 0,447 0,673 0,478 0,196 0,501 0,018 0,196

, 0,08 0,176 0,812 0,928, 0,058 0,037

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, 9 0,888 0,374 0,3251 1 1 , 0,904 0,806 0,746 0,8197 0,783 0,758 0,467 , 0,635 0,734 0,038

1 0,904 , 0,8740,812 6 0,477 , 0,0560,434 0,806 , 0,8360,928 0,038 , 0,937 0,9020,716 0,986 0,888 0,874 , 0,609 0,868 0,055

0,771 0,521 3E-04 , 0,134 0,975Atractivo su trabajo 0,605 0,204 0,651 0,374 0,038 0,012 0,56 0,325 0,595 0,777 0,018 0,519 0,262

Satisfacción alcance metas 0,386 0,142 0,519 0,325 0,588 0,238 0,585 0,609 0,196 0,519 0,418 0,758Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,788 0,517 0,262 0,08 0,332 0,087 0,044 0,17 0,134 0,262 0,418 0,715

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,362 0,362 0,427 0,465 0,398 0,689 0,025 0,427 0,661 0,118 0,134 0,758 0,715

0,965 0,819 , 0,1340,867 0,77 0,836 0,937 ,0,715 0,13 0,213 0,868 ,

0,902 0,055 0,975 ,

258


Tabla 10.3: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios

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Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,147 0,559 0,342 0,677 0,035 0,199 0,657 0,15 0,596 0,228 0,219 0,648 0,068Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,147 0,162 0,136 0,272 0,234 0,555 0,306 0,365 0,655 0,687

, 0,805 0,807, 0,987 0,17 0,644 0,98 0,9

Agenda de Trabajo 0,559 0,095 0,088 0,514 0,594 0, 0,348 0,78 0,562 0,457Cumplimiento Agenda 0,095 0,395 0,232 0,183 0,349 0,432 0,428 0,663 0,757

Utilidad Reuniones 0,162 0,088 0,395 0,003 0,577 0,528 0,574 0,677 0,158Libertad aportación ideas 0,677 0,136 0,514 0,232 0,003 0,057 0,097 0,517 0,402 0,015 0,702 0,073

Participación distribución Obj. 0,035 0,272 0,014 0,057 0,002 0,745 0,533 0,183 0,418 0,214 0,166Frec. seguimiento Obj. 0,644 0,347 0,404 0,058 0,23 0,153 0,489 0,189 0,678Frec. información Obj. 0,234 0,019 0,002 0,058 0,546 0,116 0,238 0,066Formación último año 0,657 0,51 0,745 0,23 0,546 0,305 0,506 0, 0,341 0,712

Informe actividad formativa 0,15 0 0,517 0,533 0,58 0,305 0,038 0,193Preocupación desarrollo pers. 0,596 0,519 0,349 0,528 0,402 0,183 0,116 0,506 0,038 0,753 0,149

Errores como experiencia aprendizaje 0,228 0, 0,348 0,432 0,459 0,169 0,612 0,559Información y resolución reclamaciones 0,219 0,365 0,78 0,428 0,015 0, 0,753 0,407

Disposición para mejorar 0,648 0,655 0,562 0,663 0,677 0,702 0,214 0,189 0, 0,136 0,407Libertad desempeño trabajo 0,068 0,687 0,457 0,757 0,158 0,073 0,166 0,678 0,066 0,712 0,149 0,156

0,987 , 0,934 0,961 0,964 1 5190,805 0,17 , 0,959 0,832 0,837 0,8320,342 , 0,014 0,347 0,019 0,809 0,881

, 0,889 0,51 0,4590,934 0,959 , 0,404 0,84

0,807 0,594 0,832 0,889 , 0,866 0,8320,199 0,961 0,837 0,097 , 0,58 0,96 0,81

0,98 0,964 0,832 0,809 , 169 0,805,555 1 0,183 0,577 0,866 , 0,889 1 0,8110,9 0,153 , 0,612 0,136306 0,881 0,84 0,832 0,96 0,889 , 0,955 0,924

0,574 418 0,489 0,81 0,805 1 0,955 , 0,945238 0,341 0,811 0,559 , 0,156

0,193 0,924 0,945 ,Actividades ámbito personal 0,117 0,528 0,11 0,773 0,448 0,32 0,755 0,683 0,119 0,379 0,483 0,137

Colaboración con compañeros 0,716 0,012 0,642 0,363 0,154 0,567 0,531 0,222 0,003 0,592 0,648Cumplimiento de plazos 0,394 0,289 0,687 0,279 0,666 0,695 0,436 0,393 0,379 0,05 0,637 0,218 0,191

Resolución problemas eficaz 0,544 0,563 0,391 0,434 0,743 0,284 0,667 0,799 0,357 0,635 0,702 0,478Equipamiento necesario 0,127 0,601 0,022 0,704 0,235 0,276 0,262 0,009 0,143 0,577

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,016 0,211 0,794 0,762 0,178 0,795 0,633 0,437 0,393 0,488 0,2 0,346 0,451Nº de funciones desempeñadas 0,083 0,639 0,015 0,467 0,424 0,74 0,008 0,65 0,712 0,282 0,664 0,509 0,494 0,707

Estudios 0,527 0,551 0,622 0,754 0,077 0,444 0,535 0,359 0,359Edad 0,798 0,661 0,641 0,12 0,666 0,103 0,73 0,105 0,476Sexo 0,379 0,022 0,328 0,045 0,248 0,168 0,109 0, 0,529 0,487 0,392 0,285

Años Experiencia en Caja Madrid 0,242 0,605 0, 0,125 0,325 0,569 0,137 0,499 0,297 0,248 0,23 0,238Nº Años en esta Oficina 0,384 0,094 0,534 0,341 0,585 0,428 0,068 0,143 0,313

Reconocimiento de su trabajo 0,116 0,048 0,621 0,626 0,656 0,395 8E-04 0,458 0,397

0,858 0,917 0,973 0,7360,148 0,011 0,812 0,876 0,35

0,976 0,37 0,030,732 0,881 0,878 0,889

0,895 0,815 0,449 0,926 0,678 0,4840,451 0,128 0,479

0,913 0,8190,854 0,829 0,911 0,86 0,22 0,908 0,8280,412 0,341 0,601 0,87 1 0,019 0,967

0,9 077 0,838 0,884 0,76423 0,125 0,889 0,802 0,552

0,99 0,901 0,969 0,707 0,264 0,842 0,8160,888 0,877 0,807 0,569 0,824 0,868 0,525

Atractivo su trabajo 0,031 0,207 0,37 0,5 0,47 0,175 0,09 0,264Satisfacción alcance metas 0,455 0,007 0,541 0,206 0,01 0,389 0,654 0, 0,276

Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,583 0,637 0,026 0,676 0, 0,48 0,04 0,008 0,334 0,569 0,139 0,008Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,001 0,104 0,043 0,168 0,453 0,245 0,284 0,51 0,517 0,488 0,278 0,436 0,504 0,769

0,3 0,045 0,974 0,418 0,958 0,958 0,407 0,970,819 0,088 0,948 0,921 0,509 0,87 0,72 224

0,834 0,44 0,444 0,438 0440,038 0,878

259


Tabla 10.4: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos medios (cont.)

Act

ivid

ades

ám

bito

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sona

l

Col

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o de

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ajar

en

esta

Ca

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,117 0,716 0,732 0,127 0,016 0,412 0,379 0,242 0,3 0,455 0,038Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,528 0,012 0,544 0,451 0,341 0,022 0,605 0, 0,045 0,001

0,976 0,913 0,854 0,99 0,888 0,8340,394 0,895 0,083 0,829 384 0,877 0,819 0,44

Agenda de Trabajo 0,11 0,642 0,289 0,563 0,128 0,639 0,798 0,23 0,094 0,583 0,104Cumplimiento Agenda 0,773 0,363 0,687 0,211 0,015 0,601 0, 0,125 0,534 0,048 0,007 0,637 0,043

Utilidad Reuniones 0,148 0,279 0,601 0,794 0,467 0,661 0,045 0,325 0,418 0,444 0,168Libertad aportación ideas 0,011 0,666 0,434 0,022 0,762 0,424 0,622 0,641 0,248 0,569 0,207 0,026 0,453

Participación distribución Obj. 0,154 0,695 0,743 0,479 0,74 0,754 0,12 0,168 0,137 0,621 0,37 0,438 0,245Frec. seguimiento Obj. 0,32 0,567 0,436 0,284 0,178 0,008 0,077 0,666 0,109 0,499 0,585 0,676 0,284Frec. información Obj. 0,755 0,531 0,393 0,678 0,795 0,65 0,444 0,077 0,297 0,428 0,044Formación último año 0,683 0,222 0,379 0,484 0,633 0,712 0,535 0, 0,125 0,068 0,656 0,48

Informe actividad formativa 0,119 0,37 0,235 0,437 0,282 0,248 0,143 0,395 0,206 0,04 0,517Preocupación desarrollo pers. 0,379 0,03 0,799 0,276 0,393 0,664 0, 0, 0,487 0,707 8E-04 0,175 0,01 0,008 0,488

Errores como experiencia aprendizaje 0,05 0,357 0,262 0,488 0,22 0,105 0,392 0,264 0,458 0,09 0,389 0,334 0,278Información y resolución reclamaciones 0,003 0,637 0,635 0,009 0,2 0,019 0,285 0,407 0,654 0,569 0,436

Disposición para mejorar 0,483 0,592 0,218 0,702 0,143 0,346 0,494 0,476 0,552 0,224 0,139 0,504Libertad desempeño trabajo 0,137 0,648 0,191 0,478 0,577 0,451 0,707 0,238 0,397 0, 0,276 0,008 0,769Actividades ámbito personal 0,449 0,517 0,08 0,778 0,096 0,244 0,704 0,505 0,033 0,223 0,031 0,431

Colaboración con compañeros 0,449 0,332 0,237 0,092 0,165 0,764 0,075 0,417 0,511 0,235 0,657 0,082Cumplimiento de plazos 0,517 0,332 0,125 0,754 0,684 0,401 0,527 0,246 0,063 0,058 0,061 0,006 0,536

Resolución problemas eficaz 0,08 0,237 0,125 0,542 0,357 0,248 0,073 0,451 0,305 0,789Equipamiento necesario 0,778 0,092 0,297 0,44 0,339 0,439 0,512 0,215

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,096 0,165 0,297 0,657 0,547 0,073 0,136 0,065Nº de funciones desempeñadas 0,708 0,084 0,671 0,439 0,504 0,196 0,249 0,235 0,132

Estudios 0,764 0,671 0,433 0,358 0,085 0,499 0,648Edad 0,014 0,401 0,436 0,599 0,494 0,006 0,317Sexo 0,075 0,527 0,339 0,614 0,494 0,402 0, 0, 0,267

Años Experiencia en Caja Madrid 0,704 0,417 0,379 0,288 0,433 0,006 0,402 0,645 0,632 0,604 0,122Nº Años en esta Oficina 0,505 0,511 0,547 0,504 0,358 0,317 0,05 0,531 0,129 0,39

Reconocimiento de su trabajo 0,033 0,063 0,439 0,073 0,196 0,085 0,645 0,531 4E-04 0,128 0,142

0,815 0,527 0,9 0,116 0,974 0,0880,881 0,449 0,911 328 0,031

0,858 0,391 0,551 0,901 0,807 0,9480,917 0,969 0,569 0,5410,448 0,926 0,341 0,921

0,704 0,824 0,958 0,5090,878 0,87 0,626 0,5 0,87 0,8780,889 103 0,838 0,958 0,72 0,51

0,812 0,667 0,86 1 0,529 0,470,876 359 73 0,889

0,973 0,35 0,819 0,8020,736 0,509 0,908 0,23 0,842 0,868

0,359 0,884 0,816 0,525 0,970,828 0,967 0,764 0,313 264

, 0,898 0,078 0,912 0,807, 0,708 0,014 1 0,38

, 0,803 0,808 0,901, 0,968 0,837 0,916 0,379 0,969 0,933

0,803 0,968 , 0,827 0,436 0,896 0,684 0,073 0,9680,754 0,542 , 0,084 1 0,914 0,288 1 0,079

0,898 0,808 0,837 0,827 , 0,892 0,949 0,8260,078 0,684 0,357 0,44 1 , 0,599 0,614 0,863 0,9410,912 0,916 0,914 0,892 , 0,84 0,916 0,85 0,797 0,0260,244 0,248 0,657 0,949 , 0,954 202 0,324 596 0,903

0,901 0,896 0,439 , 0,05 0,9370,246 0,969 0,684 0,954 , 0,913 0,667

1 0,073 0,84 0,202 , 0,026Atractivo su trabajo 0,223 0,235 0,058 0,451 0,512 0,136 0,249 0,499 0,324 0,632 0,026 0,012 0,104 0,018

Satisfacción alcance metas 0,031 0,657 0,061 0,305 0,215 0,065 0,235 0,648 0,596 0,604 4E-04 0,012 0,139 0,082Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,38 0,006 0,073 0, 0,667 0,128 0,104 0,139

Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,082 0,536 0,079 0,026 0,39 0,142 0,018 0,082

0,916 0,913 ,0,85 0,129 ,

0,807 0,933 1 0,826 0,863 797 0,903 0,937 , 0,9330,431 0,789 0,968 0,132 0,941 0,267 0,122 0,933 ,

260


Tabla 10.5: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes

Frec

. Reu

nion

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Frec

. Reu

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ño tr

abaj

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Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,008 0,759 0,364 0,23 0,639 0,441 0,105 0,522 0,007 0,007 0,162 0,292 0,077Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,008 0,75 0,346 0,213 0,425 0,398 0,048 0,194 0,476 0,788 0,213

, 0,876 0,915, 0,488 0,852 0,178 0,822

Agenda de Trabajo 0,759 0,75 0,008 0,25 0,218 0,445 0,485 0,136 0,223 0,55 0,36 0,793 0,623Cumplimiento Agenda 0,488 0,008 0,517 0,653 0,723 0,154 0,202 0,503 0,689 0,246 0,624

Utilidad Reuniones 0,346 0,25 0,517 0,004 0,221 0,154 0,023 0,21 0,009 0,129Libertad aportación ideas 0,23 0,213 0,218 1E-04 0,04 0,042 0,056 0,246 0,003 0,201 0,011 0,112 0,068

Participación distribución Obj. 0,639 0,014 0,004 0,04 8 0,354 0,679 0,798 0,54 0,483 0,13 0,756Frec. seguimiento Obj. 0,441 0,445 0,723 0,221 0,042 0,279 0,491 0,177 0,498 0,019 0,013Frec. información Obj. 0,178 0,485 0,154 0,154 0,056 0,391 0,161 0,526 0,752 0,143 0,222Formación último año 0,189 0,246 0,679 0,025 0,058 0,765 0,093 0,028

Informe actividad formativa 0,522 0,787 0,798 0,491 0,025 0,628 0,503Preocupación desarrollo pers. 0,007 0,048 0,223 0,503 0,003 0,54 0,177 0,161 0,058 0,097 0,122 0,314

Errores como experiencia aprendizaje 0,007 0,194 0,55 0,689 0,21 0,201 0,483 0,498 0,526 0,765 0,379 0,211 0,251 0,006Información y resolución reclamaciones 0,162 0,476 0,36 0,246 0,009 0,011 0,13 0,019 0,752 0,093 0,097 0,211 4E-04 0,104

Disposición para mejorar 0,292 0,788 0,793 0,624 0,129 0,112 0,274 0,143 0,028 0,503 0,122 0,251 4E-04 0,163Libertad desempeño trabajo 0,077 0,213 0,623 0,519 0,068 0,013 0,222 0,236 0,314 0,006 0,104 0,163

, 0,014 0,9410,876 , 0,846 0,972 0,8370,364 , 1E-04 0,189 0,899 0,519

0,846 , 0,7870,852 0,653 , 0,85 0,8410,425 0,858 , 0,844 0,274

0,915 0,354 0,844 , 0,8410,105 0,822 0,941 0,972 0,279 0,841 , 0,898

0,398 0,136 0,202 0,899 0,391 , 0,914 0,915 0,2360,023 0,914 , 0,379

0,915 ,0,628 ,

0,841 ,0,837 0,756 0,898 ,

Actividades ámbito personal 0,373 0,758 0,438 0,711 0,766 0,688 0,21 0,522 0,357Colaboración con compañeros 0,304 0,12 0,252 0,019 0,37 0,035 0,246 0,113 0,14 0,172

Cumplimiento de plazos 0,077 0,066 0,768 0,64 0,192 0,35 0,334 0,12 0,157 0,275 0,609Resolución problemas eficaz 0,199 0,725 0,254 0,566 0,597 0,552 0,219 0,588 0,737

Equipamiento necesario 0,35 0,597 0,161 0,156 0,108 0,101 0,789 0,082 0,376 0,741 0,033 0,41 0,595Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,188 0,151 0,334 0,731 0,528 0,207 0,708 0,298 0,171 0,405 0,514 0,293 0,734

Nº de funciones desempeñadas 0,172 0,118 0,204 0,144 0,152 0, 0,417 0,107 0,104 0,593 0,796 0,036 0,43Estudios 0,702 0,183 0,486 0,486 0,587 0,104 0,044 0,448 0,23 0,393 0,151 0,481 0,138

Edad 0,258 0,561 0,279 0,213 0,168 0,6 0,374 0,651 0,042 0,311 0,438 0,028Sexo 0,105 0,32 0,06 0,62 0,128 0,033 0,779 0,415 0,667 0,021 0,28 0,493

Años Experiencia en Caja Madrid 0,407 0,192 0,583 0,091 0,334 0,429 0,794 0,183 0,301 0,347 0,502 0,17 0,059Nº Años en esta Oficina 0,186 0,027 0,269 0,052 0,792 0,611 0,571 0,757 0,202 0,269 0,646

Reconocimiento de su trabajo 0,504 0,111 0,081 0,756 0,482 0,268 0,119 0,002 0,433 0,65 0,103

0,938 0,806 0,806 0,893 0,565 0,813 10,539 0,746 0,077 0,579 0,841 0,367 3

0,842 0,852 0,474 0,977 10,928 0,928 0,459 0,714 0,837 0,459 10,593 0,024 0,295 40,927 0,96 0,97

0,853 0,605 493 0,8550,858 1 0,0410,102 0,839 1 1 04

0,858 7 2 0,894 0,937 10,769 0,284 0,381 6

0,995 0,904 0,967 0,894 0,8760,008 0,063 0,157 0,005 0,156

Atractivo su trabajo 0,612 0,605 0,682 0,687 0,135 0,029 0,02 0,392 0,537 0,479 0,219Satisfacción alcance metas 0,168 0,641 0,679 0,683 0,121 0,381 0,076 0,107 0,064 0,41 0,113

Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,069 0,471 0,582 0,798 0,018 0,105 0,338 0,131 0,406 0,42 0,147 2E-04 0,03 0,012Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,163 0,237 0,779 0,777 0,777 0,628 0,045 0,371 0,111 0,469 0,036 0,534 4E-04

0,902 0,943 0,824 0,867 0,9040,335 0,238 0,095 0,869 0,867

0,319 0,0080,811 0,874 1

261


Tabla 10.6: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes (cont.)

Ac

Nº

Es

de

func

ione

s de

sem

peña

das

tudi

os

Edad

Sexo

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s Ex

perie

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o de

trab

ajar

en

esta

of

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

Ca

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,539 0,077 0,199 0,35 0,188 0,102 0,105 0,407 0,008 0,612 0,168 0,069 0,163Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,304 0,066 0,725 0,597 0,151 0,769 0,063 0,335 0,471 0,237

0,938 0,853 0,858 0,9950,373 0,172 0,702 0,839 0,858 0,904 0,902

Agenda de Trabajo 0,758 0,12 0,768 0,254 0,161 0,334 0,118 0,183 0,192 0,157 0,641 0,582 0,779Cumplimiento Agenda 0,746 0,64 0,593 0,605 0,486 0,062 0,583 0,504 0,682 0,679 0,798 0,777

Utilidad Reuniones 0,077 0,192 0,024 0,204 0,486 0,25 0,284 0,027 0,111 0,238 0,018 0,777Libertad aportación ideas 0,252 0,156 0,528 0,144 0,587 0,561 0,381 0,269 0,081 0,095 0,105

Participación distribución Obj. 0,711 0,019 0,566 0,108 0,207 0,152 0,104 0,279 0,091 0,052 0,756 0,683 0,338Frec. seguimiento Obj. 0,579 0,714 0,101 0,493 0,044 0,213 0,128 0,334 0,005 0,135 0,121 0,131 0,045Frec. información Obj. 0,37 0,597 0,789 0 0,417 0,448 0,168 0,033 0,429 0,482 0,319Formación último año 0,565 0,474 0,552 0,082 0,298 0,107 0,604 0,779 0,794 0,611 0,268 0,406

Informe actividad formativa 0,12 0,295 0,171 0,104 0,2 0,374 0,415 0,183 0,571 0,119 0,02 0,076 0,42 0,111Preocupación desarrollo pers. 0,035 0,157 0,376 0,405 0,593 0,393 0,651 0,667 0,301 0,757 0,002 0,392 0,107 0,147 0,469

Errores como experiencia aprendizaje 0,21 0,246 0,275 0,588 0,741 0,514 0,796 0,151 0,042 0,021 0,347 0,202 0,433 0,537 0,064 2E-04 0,036Información y resolución reclamaciones 0,522 0,113 0,459 0,033 0,293 0,036 0,481 0,311 0,28 0,502 0,156 0,008 0,534

Disposición para mejorar 0,143 0,414 0,734 0,43 0,138 0,438 0,176 0,65 0,03Libertad desempeño trabajo 0,357 0,172 0,60 0,595 0,041 0,028 0,49 0,059 0,646 0,103 0,219 0,113 0,012 4E-0

1 0,327 0,967 0,6050,806 0,928 0,927 1 0,1860,806 0,928 0,731 8 0,894 0,9430,438 0,842 0,459 0,937 0,824 0,811

0,35 0,62 0,687 0,6280,893 0,852 0,96 0,8940,766 0,334 ,708 0,792 0,867 0,869 0,874

0,841 1 0,029 0,381 0,3710,813 0,367 0,837 30,688 0,219

0,977 0,876 0,904 0,8671 1 1 1 0,269 0,479 0,41 1

9 0,737 0,97 0,855 3 4Actividades ámbito personal 0,766 0,285 0,688 0,27 0,566 0,539 0,341 0,315 0,552 0,562

Colaboración con compañeros 0,766 0,036 0,597 0,766 0 0,659 0,59 0 0,124Cumplimiento de plazos 0,285 0,036 8 0,779 0,026 0,105 0,258 0,07 0,149

Resolución problemas eficaz 0,688 0,597 0,688 0,438 0,31 0,19 0,757 0,464 0,196 0,543Equipamiento necesario 0,27 0,766 0,688 0,663 0,012 0,539 0,303 0,205 0,2 0,758

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,797 0,026 0,438 0,663 0,018 0,2 0,377 0,103 0,308 0,244 0,103Nº de funciones desempeñadas 0, 0,659 0,105 0,31 0,012 0,018 0,458 0,252 0,177 0,556 0,676 0,432

Estudios 0,566 0,194 0,22 0,458 0,089 0,344 0,003 0,537 0,068 0,276 0,002Edad 0,539 0,5 0,361 0,5 0,553 0,089 0,033 0,033 0,086 0,159 0,421 0,349 0,043 0,09Sexo 0,341 0,56 0,341 0,252 0,344 0,033 0,502 0,256 0,271 0,294 0,065 0,144 0,229

Años Experiencia en Caja Madrid 0,303 0,103 0,177 0,003 0,033 0,502 0,096 0,748 0,031 0,789 0,488 0,001Nº Años en esta Oficina 0,262 0,757 0,205 0,308 0,556 0,537 0,086 0,256 0,096 0,752 0,358 0,194 0,568

Reconocimiento de su trabajo 0,571 0,07 0,464 0,2 0,244 0,52 0,159 0,271 0,748 0,752 0,497 0,006 0,066

, 0,94 0,524 0,808 0,841 0,85 0,953, ,797 1 0,884 0,614 0,262 ,571 0,938 0,905 0,874

, 0,91 1 1 0,565 0,964 0,784 0,352 0,5740,918 , 4 0,361 0,967 0,578 0,827 0,8310,779 , 1 0,341 0,953 0,303 0,914

0,94 , 2 0,864 0,029 0,967 0,188524 , 0,553 0,855 0,904 0,401

1 1 1 , 0,52 0,7739 1 39 0,864 ,

0,884 5 0,967 0,377 ,0,808 0,614 0,964 0,578 ,0,841 0,258 , 0,9380,85 0,855 , 0,201

Atractivo su trabajo 0,784 0,196 0,029 0,068 0,421 0,294 0,031 0,358 0,497 0,095 0,769 0,003Satisfacción alcance metas 0,352 0,543 0,103 0,773 0,349 0,065 0,789 0,194 0,006 0,095 0,074 0,109

Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,552 0,149 0,303 0,276 0,043 0,144 0,488 0,568 0,066 0,769 0,074 0,232Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,562 0,574 0,432 0,002 0,09 0,229 0,001 0,201 0,003 0,109 0,232

0,953 0,938 0,953 0,676 ,0,315 0,905 0,758 0,904 ,

0,124 0,827 0,967 0,401 ,0,874 0,831 0,914 0,188 0,938 ,

262


Tabla 10.7: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios

Frec

. Reu

nion

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pble

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Frec

. Reu

nion

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ño tr

abaj

o

Frec. Reuniones Rpble. Directo 5E-11 0,003 0,01 0,498 0,085 0,063 0,014 0,48 0,195 0,493 0,401 0,255 0,08Frec. Reuniones Equip. Ofic. 5E-11 0,017 0 0,008 0,608 0,094 0,019 0,004 0,512 0,204 0,478 0,478 0,243 0,16

, 0,89 0,972, ,744 0,965

Agenda de Trabajo 0,003 0,017 0,797 0,033 0,343 0,113 0,322 0,106 0,669 0,058 0,076 0,059 0,093 0,014Cumplimiento Agenda 0,744 0,797 0,096 0,037 0,405 0,074 0,099 0,579 0,098 0,397 0,479 0,035 0,568

Utilidad Reuniones 0,008 0,033 0,096 0,04 4E-04 0,035 0,056 0,395 0,001 0,273 0,001 0,003 0,049Libertad aportación ideas 0,498 0,608 0,343 0,037 0,04 0,025 0,368 0,32 0,32 0,333 0,011 9E-04 0,002 6E-04 0,011

Participación distribución Obj. 0,085 0,094 0,113 0,405 4E-04 0,025 0,242 0,426 0,025 0,002 0,027 9E-04 0,018 0,002Frec. seguimiento Obj. 0,063 0,019 0,322 0,074 0,035 0,368 0,242 1E-07 0,165 0,35 0,59 0,554 0,153Frec. información Obj. 0,014 0,004 0,106 0,099 0,056 0,32 0,426 1E-07 1 0,131 0,441 0,635 0,602 0,105Formación último año 0,48 0,512 0,669 0,579 0,395 0,32 0,642 0,141 0,737 0,034 0,326 0,172 0,189

Informe actividad formativa 0,195 0,204 0,058 0,058 0,333 0,165 0,141 0,289 0,266 0,048 0,072 0,041Preocupación desarrollo pers. 0,493 0,478 0,076 0,001 0,011 0,002 0,35 0,441 0,737 0,289 0,003 3E-05 3E-05 0,01

Errores como experiencia aprendizaje 0,348 0,397 0,273 9E-04 0,027 0,59 0,635 0,034 0,266 0,003 0,002 5E-04 0,018Información y resolución reclamaciones 0,059 0,479 0,001 0,002 9E-04 0,554 0,602 0,326 0,048 3E-05 0,002 3E-05 0,008

Disposición para mejorar 0,255 0,243 0,093 0,035 0,003 6E-04 0,018 0,153 0,105 0,172 0,072 3E-05 5E-04 3E-05 0,014Libertad desempeño trabajo 0,08 0,16 0,014 0,568 0,049 0,011 0,002 0,591 0,189 0,041 0,01 0,018 0,008 0,014

, 0,3480,89 , 0,9720,01 , 0,058

,, 0,864

, 0,642 0,845, 0,86 0,591

0,864 0,861 ,0,972 0,025 0,131 ,0,098 ,

0,972 0,965 ,0,401 0,478 ,

,0,845 ,

Actividades ámbito personal 0,457 0,074 0,607 0,577 0,409 0,642 0,642 0,704 0,764 0,744Colaboración con compañeros 0,044 0,167 0,173 0,022 0,221 0,273 0,083 0,049 0,223 0,00 0,02 2E-04 0,007

Cumplimiento de plazos 0,787 0,322 0,086 0,078 1E-03 0,074 0,338 0,284 0,329 0,662 0,004 0,024 0,011 0,006 0,013Resolución problemas eficaz 0,138 0,009 0,213 0,001 0,002 0,002 0,135 0,153 0,472 0,058 7E-05 0,004 1E-05 8E-05 0,002

Equipamiento necesario 0,388 0,285 0,352 0,265 0,278 0,223 0,131 0,623 0,512 0,162 0,346Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,54 0,449 0,192 0,072 0,225 0,765 0,608 0,431

Nº de funciones desempeñadas 0,507 0,782 0,776 0,29 0,278 0,491 0,448 0,665 0,461Estudios 0,222 0,457 0,198 0,336 0,516 0,357 0,348 0,145 0,334 0,372 0,554

Edad 0,375 0,527 0,305 0,298 0,042 0,346 0,043 0,032 0,067 0,533 0,306 0,109 0,398Sexo 0,621 0,675 0,465 0,24 0,513 0,77 0,357

Años Experiencia en Caja Madrid 0,151 0,092 0,195 0,229 0,009 0,004 0,102 0Nº Años en esta Oficina 0,534 0,685 0,01 0,359 0,408 0,11 0,213 0,728 0,153 0,588 0,664 0,151

Reconocimiento de su trabajo 0,249 0,124 0,074 0,043 7E-04 0,259 0,149 0,059 0,006 0,001 0,008 1E-04

0,914 0,905 0,458 0,809 1 10,223 0,239 0,007 8 20,8080,1140,808 0,938 0,827 0,964 0,8950,854 0,772 0,803 0,697 0,829 0,827 0,947 0,2480,863 0,833 0,52 0,466 0,123 0,108 0,8530,813 0,744 0,826 0,363 0,9590,494 0,223 0,155

0,846 0,889 0,864 0,953 0,879 0,839 0,824 0,91 0,9670,162 0,145 0,434 0,884 0,59 0,734 0,574 ,288 0,345

0,844 0,899 0,975 0,8780,291 0,04 0,149 0,002

Atractivo su trabajo 0,448 0,579 0,026 0,413 0,497 0,667 0,079 0,589 0,17 0,062 0,156 0,184 0,142 0,245 0,018Satisfacción alcance metas 0,039 0,05 0,011 0,143 0,023 0,008 0,077 0,005 0,484 0,024 0,028 0,006 0,017 4E-04 0,049

Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,761 0,145 0,086 0,056 0,002 0,096 0,037 0,006 0,027 0,002 0,021 1E-04Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,521 0,056 0,368 0,186 0,196 0,166 0,076 0,195 0,202 0,071 0,214 0,005

0,9550,016

0,923 0,856 0,895 0,9340,676 0,557 0,67 0,417

263


Tabla 10.8: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios (cont.)

Act

ivid

ades

ám

bito

per

sona

l

Cum

plim

ient

o de

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Nº d

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Edad

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Año

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trab

ajar

en

esta

of

Satis

fech

o de

trab

ajar

en

esta

Ca

Frec. Reuniones Rpble. Directo 0,223 0,114 0,494 0,621 0,151 0,534 0,249 0,448 0,039 0,761 0,521Frec. Reuniones Equip. Ofic. 0,239 0,138 0,375 0,675 0,092 0,291 0,579 0,05 0,676

0,914 0,808 0,808 0,854 0,863 0,8130,905 0,787 0,938 0,772 0,833 0,744 0,844 0,923

Agenda de Trabajo 0,044 0,322 0,009 0,222 0,527 0,465 0,195 0,124 0,026 0,011 0,056Cumplimiento Agenda 0,074 0,167 0,086 0,213 0,507 0,457 0,305 0,24 0,229 0,01 0,074 0,413 0,143 0,557

Utilidad Reuniones 0,607 0,173 0,078 0,001 0,54 0,782 0,198 0,298 0,162 0,359 0,043 0,497 0,023 0,368Libertad aportación ideas 0,577 0,022 1E-03 0,002 0,285 0,466 0,336 0,042 0,145 0,408 7E-04 0,667 0,008 0,056 0,186

Participación distribución Obj. 0,409 0,221 0,074 0,002 0,352 0,776 0,516 0,346 0,434 0,04 0,079 0,077 0,002 0,196Frec. seguimiento Obj. 0,458 0,273 0,338 0,135 0,265 0,123 0,357 0,043 0,009 0,259 0,016 0,67Frec. información Obj. 0,642 0,083 0,284 0,153 0,278 0,108 0,348 0,032 0,77 0,004 0,213 0,149 0,005 0,417Formación último año 0,642 0,049 0,329 0,472 0,223 0,29 0,223 0,149 0,17 0,484 0,166

Informe actividad formativa 0,704 0,223 0,662 0,058 0,131 0,072 0,278 0,067 0,059 0,062 0,024 0,037 0,076Preocupación desarrollo pers. 0,007 0,004 7E-05 0,623 0,225 0,363 0,533 0,59 0,153 0,006 0,156 0,028 0,006 0,195

Errores como experiencia aprendizaje 0,008 0,024 0,004 0,512 0,765 0,155 0,734 0,588 0,001 0,184 0,006 0,027 0,202Información y resolución reclamaciones 0,022 0,011 1E-05 0,162 0,608 0,448 0,306 0,574 0,664 0,008 0,142 0,017 0,002 0,071

Disposición para mejorar 0,76 2E-04 0,006 8E-05 0,346 0,431 0,665 0,372 0,109 0,288 0,151 1E-04 0,245 4E-04 0,021 0,214Libertad desempeño trabajo 0,744 0,007 0,013 0,002 0,248 0,461 0,554 0,398 0,345 0,002 0,018 0,049 1E-04 0,005

0,457 0,827 0,803 0,52 0,685 0,1450,964 0,697 0,8560,388 0,846 0,086

0,829 0,8890,449 0,864 0,8990,827 0,513 0,11 0,955 0,8950,947 0,589 0,9340,192 0,826 0,953 0,884 0,975 0,096

0,145 0,357 0,102 0,7280,809 0,853 0,879

1 0,491 0,959 0,8391 0,334 0,8244 0,91

0,895 0,967 0,878Actividades ámbito personal 1 0,717 0,705 0,308 0,341 0,727 0,694 0,559 0,645 0,776 0,278

Colaboración con compañeros 0,004 8E-04 0,465 0,443 0,418 0,318 0,628 0,324 0, 0,01 0,034 0,024 0,059Cumplimiento de plazos 0,71 0,004 0,003 0,089 0,29 0,245 0,105 0,204 0,068 0,136 0,053 0,263 0,123 0,018 0,127

Resolución problemas eficaz 0,705 8E-04 0,003 0,325 0,301 0,196 0,326 0,272 0,398 0,011 0,105 0,005 0,007 0,033Equipamiento necesario 0,619 0,465 0,089 0,325 0,298 0,089 0,268 0,191 0,261 0,714 0,511 0,519 0,167 0,384

Nº de oficinas en las que ha trabajado 0,308 0,736 0,298 0,727 0,446 0,21 0,796 0,204 0,514 0,123 0,609 0,236 0,42Nº de funciones desempeñadas 0,341 0,301 0,089 0,727 0,655 0,473 0,403 0,298 0,619 0,668 0,259 0,197 5E-04

Estudios 0,727 0,418 0,245 0,196 0,268 0,446 0,655 0,056 0,348 0,009 0,202 0,599 0,366 0,55Edad 0,694 0,318 0,105 0,326 0,191 0,21 0,473 0,056 0,424 8E-06 0,075 0,06 0,462 0,035Sexo 0,149 0,628 0,204 0,411 0,796 0,403 0,348 0,424 0,46 0,346 0,325 0,755

Años Experiencia en Caja Madrid 0,559 0,324 0,068 0,261 0,204 0,298 0,009 8E-06 0,46 0,176 0,412 0,087 0,499Nº Años en esta Oficina 0,27 0,136 0,398 0,714 0,514 0,619 0,202 0,075 0,056 0,382 0,731 0,473

Reconocimiento de su trabajo 0,64 0,01 0,053 0,011 0,341 0,599 0,06 0,176 0,382 4E-04 0,031 0,046

, 0,619 0,149 1 0,849 11 , 0,835 27 0,0117 , 0,877

, 0,736 0,962, 0,411 1

0,835 0,877 , 0,9240,443 0,29 , 0,341

, 0,851 0,84, 0,778 0,821

0,962 , 0,975 0,803 0,4170,272 , 0,056 0,835

1 0,975 , 0,954 0,7575 1 0,924 0,346 , 0,387

Atractivo su trabajo 0,776 0,034 0,263 0,105 0,51 0,668 0,366 0,462 0,325 0,412 0,387 0,486 0,004 0,053Satisfacción alcance metas 0,011 0,123 0,005 0,519 0,609 0,259 0,55 0,035 0,755 0,087 4E-04 0,486 0,249 0,215

Satisfecho de trabajar en esta oficina 0,024 0,018 0,007 0,167 0,236 0,197 0,778 0,757 0,031 0,004 0,249 0,001Satisfecho de trabajar en esta Caja 0,27 0,059 0,127 0,033 0,384 0,42 5E-04 0,473 0,046 0,053 0,215 0,001

1 0,123 0,954 ,0,849 0,731 ,

1 0,851 0,803 0,835 ,8 0,84 0,821 0,417 0,499 ,

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dirección del talento: evidencia empírica como capacidad dinámica

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