METODO PARA LA FORMACION DE EJECUTIVOS.El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes crticos para la supervivencia y el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversin que en l se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dlares por ao. Cabe entonces la pregunta:cules son los mtodos que resultan ms efectivos?La ASTD y Booz Allen Hamilton realizaron una investigacin que procesa las respuestas brindadas por 397 organizaciones y el resultado de entrevistas con 18 ejecutivos seniors de sus reas de desarrollo.Pero antes de contarles algunos de los hallazgos, y para distinguirlo del desarrollo de liderazgo, partamos de la siguiente definicin que da la ASTD:El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemtico y permanente que evala, desarrolla y realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel superior en la organizacin.METODO EMPLEADOTASA DE EMPLEO

Aprendizaje en el aula: El participante asiste a la formacin dirigida por un instructor basada en las necesidades, prioridades y funciones especficas de su nivel.65%

Coaching: El participante trabaja con un entrenador interno o externo que ayuda a establecer y supervisar los progresos hacia los objetivos.61%

Aprendizaje por accin: Los participantes trabajan solos o con colegas en un reto empresarial real mientras que reflexionan y evalan los avances y lecciones aprendidas.56%

Feedback 360: El participante recibe retroalimentacin (con evaluaciones recogidas por un tercero para mantener confidencialidad) de sus subordinados, pares, jefes y clientes.54%

Aprendizaje experiencial: Se invita al participante a tener una experiencia (ya sea en una situacin real, simulada, juegos de rol, etc.)y luego se lo invita a reflexionar sobre lo que hizo, la forma en la que lo hizo y los resultados que logr para rescatar aprendizajes. Se reflexiona de la experiencia, .53%

Retiros: El participante viaja a un sitio distante del lugar de trabajo con sus colegas de trabajo o su equipo, y realiza un proceso facilitado de auto-descubrimiento y aprendizaje, con dinmicas variadas.50%

Tutora: El participante trabaja con un mentor con ms experiencia que proporciona consejos y experiencias frente a situaciones o problemas concretos.49%

Asignaciones stretch: El participante se involucra en tareas que estn ms all de su nivel actual de competencia, para aprender nuevas habilidades, siendo en general asistido por un coach.43%

Estudio auto gestionado o programas de e-learning: El participantes emplea tecnologa para adquirir informacin y conocimientos en forma autodidacta.33%

Simulaciones: El participante se involucra en situaciones reales pero armadas como juegos de aprendizaje.29%

Rotaciones: El participante trabaja durante un tiempo en otra funcin o rea para desarrollar nuevas perspectiva, habilidades y responsabilidades.26%

Comunidades de prctica: Varios participantes con intereses comunes sobre cierto tema, serenendurante un perodo de tiempo, colaboran, dialogan, comparten ideas, buscan soluciones, y generan innovaciones,24%

Centro de evaluacin: El ejecutivo participa en una evaluacin estandarizada de su comportamiento con el empleo de mtodos mltiples (por ejemplo, simulaciones de tareas, entrevistas, testeos psicolgicos) y as observar sus respuestas de importancia crtica para realizar en forma efectiva determinada tarea.23%

Shadowing o entrenamiento por imitacin en el puesto de trabajo: Los participantes aprenden imitando a personas que tienen un alto desempeo en la tarea que debern realizar en el futuro.15%

PLANEACION DE PERSONAL

La planeacin de personal es un proceso utilizado para establecer los objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar dichos objetivos. La planeacin de personal puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. Puede tener un enfoque estratgico (a largo plazo, de 3 a 5 aos) o, tctico (a corto plazo, 1 ao). Puede tener mayor nfasis en ciertos niveles de la organizacin. Sin embargo, en cualquiera que sea el caso el proceso de planeacin de personal tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, evaluacin, planes y programas. La planeacin de personal debe responder a cambios o reducciones internas de personal, as como a las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad, incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo y legislacin laboral. Por lo tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio, mediante el cual, una organizacin se asegura de que tiene el nmero y el tipo correcto de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado, y que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son ms tiles econmicamente. La planeacin de personal tiene un papel muy importante en el xito de la organizacin, su importancia radica en que es a travs de ella que se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin, presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo, la organizacin se asegura de tener empleados idneos disponibles cuando se necesiten. Tambin es importante destacar que al inicio de la planeacin de personal, debemos estar consientes que tanto la planeacin de la organizacin, como la planeacin de personal, estn ntimamente relacionadas, a tal grado que no pueden ir separadas. Podemos concluir que la importancia de la planeacin de personal, se comprende mejor con los siguientes aspectos: Adecuar eficientemente las actividades del personal con los objetivos organizacionales futuros. Mejorar la utilizacin de los recursos humanos Lograr economas en la contratacin de nuevos empleados Ampliar la informacin de la administracin de personal, para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo Coordinar diferentes planes y programas de personal, tales como: planeacin de carreras, planes de capacitacin y de desarrollo.PROCESO DE PALNEACINUna definicin de lo que es un proceso nos dice algo as como serie de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacia un objetivo determinado. En cierto sentido, el proceso de planeacin de personal, es el flujo de sucesos por el cual la direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. As el personal ser capaz de realizar con eficiencia y eficacia las tareas que ayudarn a la organizacin a lograr sus objetivos generales. Por tanto, la planeacin de personal traduce los objetivos en trminos de los trabajadores que se necesitan para lograrlos. El proceso de planeacin de personal consta de 5 fases: Objetivos organizacionales Pronstico Planes y programas de accin Ejecucin ControlOBJETIVOS ORGANIZACIONALESLos objetivos organizacionales son las metas que busca lograr la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan el propsito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propsito organizacional. Por lgica, si un organismo social est cumpliendo sus objetivos, simultneamente est cumpliendo con su propsito, y con ello est justificando la razn de su existencia. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros de la organizacin, importantes guas de accin en reas como: toma de decisiones, planeacin de personal, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluacin del desempeo. Por lo tanto, la planeacin de personal est directamente relacionada con los objetivos organizacionales, y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, la planeacin de personal debe estar integrada con planes generales, acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinaria y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.PRONOSTICOSEl primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de personal, es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanece en ella y luego sale. Lgicamente el pasado no se va a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones dinmicas en los flujos de personal, podr prever mejor sus necesidades futuras, al menos en el corto plazo. Los pronsticos de personal sirven para determinar: Cuantos empleados sern requeridos para dotar a un departamento De qu tipo son requeridos para una funcin en particular en uno, tres o cinco aos Cuantos empleados actuales estarn disponibles para cubrir estas necesidades Cuantos de estos nuevos empleados, vendrn del exterior durante estos periodos Si habr escasez o abundancia de empleados Cuales son los principales problemas y oportunidades de personal que se encontrarn en el camino. Demanda de personal. En una situacin determinada, existen factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estos son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, los cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. Estos son conocidos como indicadores gua. Las tareas en el pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo, y, evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. La mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos humanos incluyen los pasos siguientes:1. Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables a la situacin prevaleciente.2. Establecer la naturaleza de la relacin histrica, entre los indicadores gua seleccionados y la demanda de personal.3. Obtener pronsticos o proyecciones de los indicadores gua. Pronosticar la demanda laboral, utilizando los datos de los pasos 2 yEjemplo: Supngase que una organizacin ha determinado que existe una relacin directa entre sus ventas en pesos y el nmero de vendedores que requiere. Histricamente esta relacin ha sido de 40 millones:1. la proyeccin de ventas para el ao prximo es de 400 millones de pesos. Por lo tanto, la estimacin inicial de la demanda de vendedores es 10.Sin embargo, tambin se sabe que ser introducida una nueva tcnica de ventas. Se predice que aumentar la productividad de los vendedores en un 10%. En consecuencia, las ventas por vendedor aumentarn a 44 millones y la demanda de vendedores ser de 9. Oferta de personal. En el pronstico de personal, el trmino oferta laboral se utiliza de 2 maneras. Una se refiere al personal dentro de la organizacin, esto es la oferta interna. La otra, se refiere a las personas en un mercado de trabajo en particular, es la oferta externa. Lo que nos interesa en este momento es la oferta interna.El objetivo del pronstico de la oferta es estimar, con la mayor exactitud posible, el nmero de personas que estarn disponibles, para la dotacin de personal a la organizacin al final del periodo de planeacin. Al hacer tal pronstico, se acostumbra no suponer que habr grandes cambios en las polticas o procedimientos de personal.El proceso de pronstico de oferta de personal, incluye los siguientes pasos:1. Realizar un inventario de los empleados actuales en el departamento de inters arreglados por categora de puestos.2. Restar el nmero de empleados que se espera perder, durante el periodo de planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.3. Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera ingresen al departamento por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo.4. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categora de puestos. El resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCINUna vez que se ha estimado la oferta y la demanda de personal, se procede a la programacin; en la programacin del personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son los planes de accin, que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin del personal son metas que sirven a 2 propsitos integrales:

a) Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin.b) Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos de la planeacin del personal manifiestan lo que debe lograrse y para cundo, existen 4 tipos de objetivos de planeacin de personal:

1. Objetivos de productividad y/o costos laborales.2. Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.3. Objetivos derivados de polticas de personas en vigor.4. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos).

Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. La filosofa que gua este punto es comprensin; se consideran varias actividades de personal y programas como medios alternativos para lograr un objetivo dado.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempean un papel activo, consciente y racional en la formulacin de la estrategia. Esta crea una direccin unificada para la organizacin en trminos de sus muchos objetivos y gua el empleo de los recursos humanos que se usan para alcanzarlos.

Planes de accin. Una vez adoptada la estrategia de la programacin de personal, se reduce a un conjunto de planes de accin. Estas son declaraciones generales que proporcionan directrices. Sus componentes incluirn:

1. Declaracin de los objetivos.2. Principales actividades o programas a emprender.3. Fijacin de tiempo y fechas crticas.4. Personas responsables de los planes de accin.5. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Como se sealo anteriormente, la planeacin del personal puede ser restringida o expansiva en su campo de accin. La elaboracin de planes de accin puede abarcar aspectos como:

Planes de accin para cambios o reducciones internas de personal. Planes de accin para capacitacin y desarrollo de empleados actuales. Planes de accin para reclutamiento y seleccin. Planes de accin que incluyan innovaciones tecnolgicas. Planes de accin que impliquen consideraciones del mercado de trabajo. Planes de accin que consideren legislacin y reglamentacin laboral.

EJECUCIONUna vez formulados los planes de accin, el departamento de personal deber poner en ejecucin los planes de accin para alcanzar los objetivos.Los planes de accin tienen como propsito, el cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional; todos los esfuerzos sern intiles a menos que existan planes de accin concretos y se ejecuten de manera efectiva.

CONTROLSu propsito es vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin del personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. La retroalimentacin puede ser para la direccin superior, para que realice ajustes a los eventos no planeados, para el departamento de personal, a fin de mantener sus actividades sobre el objetivo fijado y tener una base de datos para hacer mejoras en sus pronsticos y planes futuros.

Las caractersticas de un sistema de control son las siguientes:

1. Un conjunto de normas apropiadas.2. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones.3. Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas, para as emprender una accin correctiva.

PLANEACIN ESTRATGICAConsiste en establecer los objetivos principales de la organizacin y desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos. Este proceso implica decidir la direccin principal de la organizacin incluyendo su estructura, proceso y la interrelacin de sus Recursos Humanos. Es el proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la organizacin y desarrollar planes de alto alcance para lograr dichos objetivos.

La planeacin estratgica se efecta cuando existe una relacin recproca de interdependencia entre ambas funciones.

METAS PERSONALESEn el proceso madurativo de la persona es importante que el propio sujeto sepa qu es lo que pretende, cules son sus metas y objetivos. La adolescencia es un perodo evolutivo especialmente indicado para insistir en la clarificacin de metas.

Qu es una meta personal?1.- Se entiende por meta el fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona, lo que sta pretende conseguir.2.- La clarificacin de metas personales es importante por lo siguiente:a) Cuanto ms claras y precisas tenga mis metas personales, ms eficazmente pondr los medios para conseguirlas, y a la inversa.b) Unas metas claras y alcanzables generan una fuerza motivadora importante en la persona.c) La clarificacin de metas combate la apata, la indecisin, la baja autoestima..., dando lugar a una mejora del rendimiento acadmico.d) Las metas -un fin determinado- son las que nos mueven a actuar, sin ellas no existira conducta inteligente, sino conducta instintiva o refleja.e) Lo importante es tener claro en la cabeza lo que quiero, pues esa claridad aparecer tambin en la conducta diaria.3.- Las caractersticas propias de las metas son:* Que sean verificables, es decir que se pueda constatar objetivamente que se han conseguido o no.* Que estn temporalizadas, es decir que cuenten con un tiempo determinado para conseguirla. Por ello, se puede hablar de meta/s a corto plazo, que abarca semanas o algunos meses, el lmite estara en un curso escolar. Meta/s a largo plazo, que abarca varios aos.

AMBITOS DE ACTUACION DE LAS METAS PERSONALES

mbito acadmico: Hacen referencia a los estudios, a lo que quiero conseguir a travs de los cursos que estoy haciendo: por ejemplo, aprobar todas las asignaturas en la prxima evaluacin, obtener una alta calificacin en juniombito profesional: Hacen referencia al tipo de trabajo que me gustara tener, qu tipo de profesional quiero ser...: por ejemplo, quisiera ser un especialista en informtica, ser un buen mecnico de automviles, ser funcionario de la Administracin del Estado...Desarrollo personal: Hacen referencia a lo que pretendo conseguir como persona, en campos distintos de los anteriores: por ejemplo, ser un buen compaero y tener muchos amigos, ser un buen jugador de tenis, tener personalidad y decidir por m mismo

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa.

Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad deplanes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Las metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos? Qu resultados deseamos obtener?

PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobreuna base slida. Con esta meta tiene que establecerse una filosofa, en un sentidoestricto. Esta filosofa, no puede sencillamente "crearse" hay que descubrirla.Segn un profundo examen hecho por Rensis Likert en su libro OrganizacinHumana revela que hay dos factores, por encima de todos que contribuyen alcrecimiento de la gente.Estos dos factores son:a) Que hayan trabajado en una serie de puestos que ofrecan retos.b) Que hayan trabajado bajo una supervisin exigente.Ms que ninguna capacitacin metdica, estos dos factores crean lascondiciones para que haya un buen crecimiento del personal hacia puestos ejecutivos.Adems, los elementos necesarios que deben existir para el adecuado desarrollo de ejecutivos son:Todo desarrollo es un autodesarrolloEste fundamento lo citan mucho los empresarios, pero generalmente no seentiende Se considera que en ltima instancia, cada individuo es el que determina lo que aprovecha de cualquier programa. Reconoce que lo mejor que puede hacer una compaa por su empleado, es darle la oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administracin tiene que proporcionar capacitacin en-el trabajo, hbilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compaa no puede hacer que el individuo crezca. El inters propio de la persona es el factor principal para aprovechar una oportunidad de instruccin, pero no es el nico factor. La administracin tiene que proporcionar gua, estmulo y motivacin que pueda "estirar" a un hombre para que trate de llegar ms all de su alcance.

Conviene indicar que muchas compaas no proporcionan desarrollo metdico asu personal, porque creen que la organizacin puede hacer muy poco para adiestrar a una persona, que el desarrollo es un auto proces. Tiene mucho de cierto, pero esta filosofa no reconoce que las facultades de las personas puedan desarrollarse ms rpidamente, y que los hombres pueden utilizar sus facultades con mayor efectividad, si se les muestra cmo aprovechar al mximo sus facultades innatas.Todo desarrollo es individualEl enfoque de desarrollo tiene que reconocer que la gente es diferente en cuantoa fuerza, necesidades e idiosincrasia, la cual debe reconocerse de diversas formas. Al igual que la gente tiende a ser diferente en sus necesidades, tambin losdepartamentos, divisiones y compaas, tienden a diferenciarse en cuanto a la clase de programas que necesitan en una etapa particular de su desarrollo. Los programas ms efectivos son los que se preparan, especficamente, para las necesidades de un auditorio.90% del desarrollo se produce en el trabajo. Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo ya sea el 90% o cualquier otra cifra similar a esta. Pero una vez ms, este elemento fundamental es mal entendido.Hay gente que, al reconocer este elemento, piensa que es ineficiente crearprogramas de grupos. Piensan que pueden descansar en el supervisor para que ayude al individuo a desarrollarse, a medida que realiza su trabajo cotidiano. Los conocedores del campo de la capacitacin y desarrollo de ejecutivos coinciden en que la mejor capacitacin viene a gozarse cuando uno realiza el trabajo.Sin embargo, esto no significa que los programas de capacitacin y desarrollo degrupo no sean efectivos, aunque se reconoce que muchas compaas dejan de insistir en el trabajo y no logran la capacitacin y desarrollo de grupos, con la capacitacin en el trabajo. Las actividades de capacitacin y desarrollo en el trabajo deben ser: la aplicacin prctica de teoras, procedimientos y planes que se han investigado, practicado y comprendido en estudios personales y reuniones de grupos.

Debe centralizarse el desarrollo en el trabajo actual:Un error muy comn en los programas de desarrollo, es el de que preparan alindividuo para algn trabajo futuro. El objetivo principal del entrenamiento debe ser ayudar al hombre a realizar mejor su trabajo presente. El objeto secundario puede ser ampliar sus facultades y prepararlo para las oportunidades que se ofrezcan.Oportunidad general de desarrolloTodo individuo en la organizacin, debe tener la oportunidad de aprovechar almximo sus facultades, las compaas tienen que evitar crear la impresin de que unos pocos "principales herederos" han sido seleccionados para que tengan la mayora de las oportunidades para crecer y desarrollarse. Si se da esta impresin, la moral general de todos los empleados, se afecta muy seriamente. Estos, son los fundamentos de una filosofa para los programas de desarrollo, y con el fin de lograr sus objetivos, estos debern cubrir:

a) Anlisis de la estructura de la organizacin y sus objetivos.b) Anlisis de sus requerimientos administrativos.c) Inventario de los talentos administrativos.d) Determinacin de las necesidades individuales.e) Apreciacin del progreso individual.f) Medio para evaluar el programa.Mtodos para desarrollar ejecutivosUn programa de desarrollo de ejecutivos debe de asegurar una variedad de actividades que van de acuerdo con la capacidad, necesidades, requerimientos del puesto y de las personas.A continuacin mencionar algunos mtodos para desarrollar ejecutivos:Actividades en el trabajoPara llegar a tener habilidades administrativas no solamente es necesario haberpasado a travs de una escuela profesional, o de haber ledo mucho, es necesariollevar la prctica administrativa y el mejor mtodo ser en el propio trabajo, porque aqu se aprender bajo condiciones idneas para tomar decisiones responsables.Sin embargo, para que verdaderamente se aproveche el estudio a travs deltrabajo, ser necesario planearlo apropiadamente, de otra manera solamente ser una simple asignacin de trabajo.EntrenamientoCualquier ejecutivo a travs del trabajo cotidiano tiene, las mejoresoportunidades para desarrollarse. Sin embargo, deber de contar con la ayuda de sus colegas de ms experiencia y conocimientos con el objeto de poder conocer susaciertos, errores y corregirlos, el proceso de ayudar a las personas en su prctica diaria se le da el nombre de "entrenamiento" el trmino se puede aplicar igual que en los deportes, o sea, es una observacin en la cual se observa a una persona con el propsito de analizar sus debilidades y ayudarla a corregirlas.El entrenamiento viene a tener bases ms bien informadas y continuas por sumisma naturaleza.La responsabilidad para entrenar deber descansar principalmente en el jefeinmediato superior puesto que es el que tiene mayor oportunidad de observarlo.Tambin en el entrenamiento se puede sacar beneficio con la ayuda que pueda prestarpersonal a su mismo nivel y aun sus propios subordinados o personas de granexperiencia que sean asesores o ya retiradas pero que sean antiguos personajes en el ramo.Rotacin de puestos el objeto de este tipo de entrenamiento es que el ejecutivo tenga mayor variedad de experiencias, que las que pueda tener estando asignado aun puesto exclusivamente generalmente las rotaciones de puestos se hacen a un mismo nivel operacional y durante periodos cortos, tambin es recomendable que un ejecutivo que est en la situacin de desarrollo, conozca desde las funciones ms precarias que se practican en la organizacin, con el objeto de que cuando ejerza plenamente la funcin ejecutiva comprenda y no est obnubilado sobre la actuacin de los niveles inferiores.La rotacin de puestos tiene dos inconvenientes, el primero que es un sistemacostoso, el segundo que si no se lleva a cabo bien planeado y programado puederesultar negativo para la moral del ejecutivo que lo est llevando, ya sea por falta de inters o porque d la impresin de que se le trae de comodn.Asignacin bajo estudio

En algunas empresas para que un empleado sea promovido a puestos directivostiene que trabajar y colaborar con un superior, el asignado podra en parte tomar trabajo del que tiene el ejecutivo superior, con esto aprendera lo ms que se pueda del puesto y de la experiencia del jefe no quiero que se vaya a confundir la asignacin bajo estudio con "auxiliar de..." expresado tan hbilmente por Robert Townsend en su libro Arriba la organizacin y quedice:"Se recomienda al director dbil o poderoso a modo de muleta. Le ayuda en lo que no debiera, y no puede evitarse... el contacto personal con su gente. Un buenempleado merece la confrontacin directa con su patrono, especialmente cuando no estn completamente de acuerdo. Si lo nico que recibe son visitas y memorndums de "auxiliar de..." tiene derecho a ponerse furioso e irse a buscar algn otro patrn ms inteligente".Hay algunas personas inteligentes que hacen trabajos de "auxiliar de ..."interponindose entre el patrn y las personas que se dirigen a l, usurpando el poder, poniendo parapetos, y minando la resistencia y el celo de la organizacin. En realidad, no se puede culpar al "auxiliar de...", ha llegado a ese puesto porque el patrn tiene exceso de trabajo y luego ha seguido sus instintos. En vez de ceder parte de su trabajo a otros empleados, o crear un nuevo empleo y encargar a alguien que se ocupe de l, contrato a un "auxiliar de..." de inmediato, se hizo mucho menos eficaz que cuando tena exceso de trabajo.Otro problema. A un auxiliar de... no se le puede llamar por su ttulo. Se les llamavicepresidente, subdirector, directores ejecutivos, e incluso presidentes de la comisin ejecutiva, pero siempre se les puede descubrir por la forma en que operan. Van de arriba abajo, entre el patrono y sus empleados, con mensajes orales y escritos sobre problemas reales o aparentes..., tapando y duplicando los esfuerzos, y haciendo trabajar.

Promociones lateralesEmpresas que no cuentan con suficientes medios econmicos para efectuar unentrenamiento del tipo rotacin de puestos, se sugiere que en lugar de hacerpromociones al puesto inmediato superior se promueva al empleado a cargo del mismo nivel jerrquico para que adquiera ms criterio, conocimientos, comprensin de la empresa, de la organizacin y de la personalidad propia como ejecutivo.Actividades fuera del trabajoEl trabajo los ejecutivos pueden adquirir un desarrollo prctico adems ser necesario complementarlo con actividades fuera de este para incrementar sus conocimientos, ampliar su perspectiva, influencia, sus actitudes o aumentar su sensibilidad hacia la reaccin de otros.Este desarrollo fuera del trabajo puede llevarse a cabo, implicando situacionesde aprendizaje formal o informal.Cursos de entrenamiento en la compaa Generalmente en las compaas grandes, se proporcionan cursos de entrenamiento para ejecutivos, impartidos por otros ejecutivos de la misma empresa o bien por consultores ligados a la compaa por algn medio. Este entrenamiento se podra llevar a base de conferencias, mesas redondas, o bien, asignaciones de estudio para efectuarse en el hogar. Estos conocimientos que puede ir adquiriendo el ejecutivo le ayudarn a poder tomar mejores decisiones.

Juego de papelesEste tipo de adiestramiento viene a ser como en los entrenamientos de unequipo de ftbol, donde se cambian los puestos y en esta permutacin al portero se le manda de extremo derecho, al defensa delantero centro, etc., as tambin en el juego de papeles uno puede tomar el puesto o papel de supervisor y otro de gerente, etc.

Luego se plantea un problema y cada quien tomara parte en la solucin de acuerdo al papel que desempea.Tambin se puede decir que el entrenamiento a base de juego de papeles vienea ser una especie de ejercicio prctico de dinmica de grupo; sobre un problemaespecfico de la empresa.

Algo similar viene a ser el "entrenamiento sensible".Asignaciones a comitsNo es otra cosa que dar oportunidad a ejecutivos en proceso para que efectenalgn estudio a un nivel fuera del suyo y fuera de su trabajo de lnea para que ayuden a tomar alguna decisin importante en la empresa.Institutos, organizaciones, escuelas y universidades, todos estos organismosespecializados son un recurso que tienen las empresas para completar el desarrollo desus ejecutivos en los cuales se darn tcnicas novedosas o ajenas a las normalmenteempleadas, o sea, sern ideas que definitivamente ayudarn a desobnubilizar alejecutivo.

Por ltimo, mencionar la ayuda que proporcionar al ejecutivo tener acceso a"lecturas profesionales" que servirn para no permitir que un administrador se congele con sus ideas tradicionales y posiblemente obsoletas.Control del programa de desarrolloLa estabilidad de un programa tiende a variar inversamente a su extensin.Mientras ms hacia el futuro se proyecta un plan, habr mayor incertidumbrerespecto a su cumplimiento en los trminos en que fuera desarrollado, esto quiere decir que mientras ms largo sea el plazo a que se planee, ms generalizada debe ser la planeacin, menos detallada y menos precisa, debemos anticipar que mientras ms lejos se proyectan los planes, sern menos confiables. Por tanto, hay que programar detalles solamente a corto plazo, tal vez nicamente para parte de un ao.

El programa de desarrollo debe de ser planeado a mediano o largo plazo.Por otro lado, el mayor potencial de control tiende a estar en el punto donde sedesarrolla al ejecutivo.

Si queremos controlar una operacin, el mejor lugar para empezar el proceso, escon la persona que est realizando el trabajo. Para esto debemos darle la mayorinformacin posible y lo ms pronto que se pueda, respecto al trabajo que se esthaciendo y los resultados que se alcanzan. Entendemos que no se puede alcanzar elcontrol a menos que lo basemos en objetivos, programas, tablas y presupuestosprecisos, es indispensable asegurarnos que estos planes se desarrollen conjuntamente con las personas que estn realmente en ese trabajo.Una vez conocidos los objetivos del plan, si la actuacin del ejecutivo no est ensu lugar, l puede, primero, identificar sus propias variaciones; sabr qu ha ocurrido y podr actuar en la forma ms efectiva para corregirla.El autocontrol tiende a ser el control ms efectivo. Cuando revisamos laactuacin de otras personas y les comunicamos cmo deben corregir su trabajo, ellos tienden a resentir nuestras sugerencias, y las tomarn con muy poco entusiasmo, pero si la gente tiene los instrumentos para estudiarse a s misma y puede decir cundo no est cumpliendo con cierto nivel, s puede corregir sus propias equivocaciones, y encontrar mayor satisfaccin en hacer un buen desarrollo. Los autocontroles son efectivos nicamente, si las personas que estn desarrollando en el trabajo, participan y comprenden los planes y las normas en que debe desarrollarse.Teniendo claros los objetivos, metas, programas, etc., elaborados para eldesarrollo de un ejecutivo y llevando un sistema de autocontrol ser adems de una tcnica efectiva para cumplir con las metas trazadas, una magnfica prctica para evitar la obnubilacin en los niveles ejecutivos.

UNIVERSIDAD DEL DISTRITO FEDERAL

HERNDEZ AGUILAR SEBASTIN

DIRECCIN II

TRABAJO FINAL

Prof. Ral Cruz Hernndez

Turno: EJECUTIVO

Ciclo escolar: 2014-2015