Uni

dad

IV DirecciónDirección

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Qué es la supervisión

Elementos que la componen

Cercanía en la supervisión

Métodos de supervisión

Introducción

Principales funciones de lider

o director de ventas

Habilidades humanistas

Claridad y retroalimentación

1. Liderazgo

3. Supervisión

UNIDAD IVDirección

Mapa mental: Unidad IV

Introducción

El proceso de comunicación

Orígen de los problemas

de comunicación

Evitar los problemas

de comunicación

2. Comunicación

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U n i da d I V. D i r e cci ó n

Sem

ana

9 Presentación

La responsabilidad de las ventas de una empresa no sólo está en los vendedores, sino de aquel que dirige o lidere a todo el equipo; tal persona, ya sea el gerente

o director de marketing o comercial, tiene la necesidad y obligación de lidiar con variables tan distintas como el ser humano. Contar con las habilidades de liderazgo (comunicación y supervisión), comprender las características específicas de cada uno de los integrantes de la fuerza de venta y ayudarles a aprovechar sus fortalezas; es una labor que demuestra mucha solidez personal, profesional y ejecutiva.

IV.1 Liderazgo

IV.2 Comunicación

IV.3 Supervisión

I. Dirección

Tema y subtemas

IV

Objetivo específico

• El alumno conocerá las características fundamentales que un gerente o líder de la fuerza debe tener sobre las actividades de liderazgo, comunicación y supervisión.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Introducción

¿Qué características y conocimientos sobre el liderazgo debe tener un líder de la fuerza de ventas?

IV.1 Liderazgo

El personal de ventas es un grupo de seres humanos con ciertas necesidades y deseos. Ellos deben conocer muy bien su trabajo, que sin importar cuál fuere, ten-drán que realizarlo de manera efectiva con el fin de valorar su actividad y recono-cer la importancia de sus resultados dentro de la organización, esto les permitirá ser reconocido por los demás.

Debido a las repetidas veces que un vendedor se puede encontrar ante la ne-gativa de una compra, necesita ser muy tolerante ante la frustración, esto quiere decir que su esfuerzo y trabajo continuamente será juzgado como “poco impor-tante” para algunos prospectos de clientes. Por ello, el gerente o director comercial debe contar con conocimientos administrativos, de supervisión, pero sobre todo con habilidades de liderazgo que puedan inspirar al personal de ventas.

Al respecto comentan Anderson, Hair y Bush en su libro Professional Sales Management:

But sales with leadership ability can inspire salespeople to extraordinary accom-plishments, making their work personally meaningful and helping them to achiev more tan they ever thought they could” (Anderson , Hair Bush, 1999:1-7).

Las funciones básicas del director de ventas son las siguientes (Wilson, 2002: 30):

• Planificación de objetivos y estrategias de su equipo: dirigir correcta-mente el rumbo de las actividades de su equipo y corregirlo cuando éste se desvíe del objetivo.

• Desarrollo de la estructura organizativa del equipo: la estructura debe ser capaz de alcanzar los objetivos comerciales impuestos.

• Reclutar y seleccionar al personal adecuado: contar con un equipo de trabajo eficiente y bien comunicado permitirá que se alcancen los objeti-vos con menor esfuerzo.

• Formación técnica de los empleados: que los empleados cuenten con información necesaria de los productos y políticas de le empresa, además de capacitación constante de sus habilidades.

• Motivación del equipo: mantener al equipo con la mente clara y reducir el stress generado por el contacto con clientes de personalidades tan dife-rentes y el rechazo de aquellos que no quisieron comprar.

Principales funciones de líder o director de

ventas

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U n i da d I V. D i r e cci ó n

Habilidades humanistas

• Valorar y controlar al equipo: conocer sus fortalezas y debilidades; es importante saber controlar sus funciones para asegurar el logro de los objetivos.

El líder de la fuerza de ventas debe conocer a cada uno de sus colaboradores como personas, comprender su contexto y poder preguntar sinceramente ¿cómo estás?, es decir, la empatía es el primer paso para poder estar en contacto y conocer sus necesidades. Usted no puede conocer a sus empleados como individuos hasta que esté dispuesto a tomarse el tiempo necesario para hablar con ellos. Además tiene que conocerles para saber qué les motiva (Gschwandtner, 2008: 66).

La claridad de las tareas permite asignar un rumbo y una razón a las tareas desarrolladas, cada colaborador tendrá claro su punto de partida y su punto de llegada en cada meta, evitando perder tiempo en dicha decisión. Por otro lado, la retroalimentación positiva beneficiará la autoestima, trabajos y ambiente de su equipo. Es necesario reconocer los errores, pero siempre con una visión de cam-bio y acentuando aquellas actividades que se hicieron bien.

IV.2 Comunicación

Se ha escuchado decir a las personas que muchos de los problemas entre indivi-duos son por comunicación, en la fuerza de ventas la buena comunicación es un elemento profundamente crucial para lograr los objetivos. El director comercial necesita conocer y comunicarse con sus vendedores, a través de ellos se transmite un mensaje al cliente, el vendedor lo transmite y el cliente lo recibe, el cliente dá su opinión y envía una mensaje al vendedor que es el representante de la empresa, a su vez el vendedor regresa la información a su jefe; de ello depende que la opera-ción en conjunto cumpla con los requisitos y necesidades del cliente.

La comunicación entre el director de ventas y el vendedor permite que el cliente obtenga lo que solicitó, la comprensión de las necesidades de los vendedo-res, el buen flujo de información entre el mercado y la empresa, el buen ambiente laboral, etc. Por ello debemos comprender las características de la comunicación y los puntos dentro del proceso donde la probabilidad de error es mayor.

El modelo clásico de comunicación nos presenta a un emisor (quien emite un mensaje), un receptor (quien recibe el mensaje) y para que el mensaje pueda lle-gar es necesario que exista un canal para transmitirlo (por ejemplo, si es hablado el aire es el canal). El emisor emite un mensaje o idea, mismo que es comprendida por el receptor.

Esta comprensión puede o no ser igual a la del receptor, que ambos entiendan el mismo concepto depende de:

Claridad y retroalimentación

Introducción

El proceso de comunicación

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

• Elcampodeexperienciadeambos(loqueambosconocendeltema,delentorno, sus experiencias, etc.)

• Codificarydecodificarlomismo,esdecir,hablarelmismolenguaje.

A continuación podemos observar el modelo de comunicación:

Una vez que el receptor haya recibido el mensaje, debe existir una comunica-ción del receptor al emisor, confirmando la información y especialmente lo que se entendió del mismo, a esta fase del proceso se le llama retroalimentación.

Los lenguajes a utilizar pueden ser diferentes: corporal, idioma o palabras, intensión de la voz, etc.

Cuando existen problemas de comunicación quiere decir que el receptor no está recibiendo el mensaje de la misma forma e intensión con la que el emisor lo envió, en éste momento el conflicto entre dos personas o error en las actividades es un resultado posible.

Para que la información que el emisor emite sea recibida con el mismo signi-ficado e intención es necesario que todas las partes de la comunicación existan, algunos de los principales puntos del proceso de comunicación donde se originan los problemas son:

• El campo de experiencia del otro: falta de comprensión, entendimien-to o conocimiento del campo de experiencia.

• Mismo lenguaje: falta de conocimiento o comprensión del lenguaje del emisor.

• Presencia de ruido: existe algún elemento que no permite que el mensa-je llegue completo al receptor.

Origen de los problemas de comunicación

Campo de expericiencia del emisor

Emisor

Campo de expericiencia del receptor

CodificaciónCanal

Mensaje

Ruido

Receptor

Retroalimentación

Decodificación

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U n i da d I V. D i r e cci ó n

El ruido se refiere a cualquier elemento que pueda interferir al proceso, es decir, una distracción por parte del receptor, un elemento sonoro que no permita escuchar al receptor, etc.

Se pre-supone que en el equipo de la fuerza de ventas todos hablan el mismo idioma, aun así algunas intensiones o palabras pueden cambiar entre los miem-bros del equipo. Las palabras y expresiones concretas orientadas a los hechos, suelen transferir más información y es menos probable que se les mal interprete (Weitz; Cast-leberry; Tanner, 2005: 134).

Conocer el campo de experiencia de la otra persona es fundamental para el buen entendimiento del mensaje, si éste no se comprende, aunque ambas partes hablen el mismo idioma el entendimiento del mensaje puede ser diferente.

Por ejemplo: si un vendedor llega a la oficina después de estar detenido en un embotellamiento y al pasar cerca de su gerente lo escucha decirle a la secretaria –tómelo con calma–, el gerente se refiere a la entrega de un trabajo de importan-cia secundaria, pero el vendedor instintivamente responde –el problema es que todos lo toman con demasiada calma– y enojado entra en su oficina.

Como podemos observar, el vendedor no sabe de qué habla el gerente con la secretaria e, indudablemente, el gerente no sabe a que se refiere el vendedor. Esta situación podría generar un problema entre el vendedor y su gerente, por ello, el gerente debe comprender que no conoce el campo de experiencia del vendedor y evitar tomar la reacción personal, con el propósito de encontrar el momento adecuado para poder acercarse al vendedor y saber su estado.

Con el ejemplo anterior te pudiste dar cuenta que, sin importar el título labo-ral, lo mejor es detener el impulso de responder negativamente y comprender el entorno y las posibles razones que hayan impulsado a una persona decir algo que no nos haya parecido. Esto se llama empatía. Los malos hábitos de la voz dificultan comprender el mensaje. Entre las caracterís-ticas de la voz están la rapidez de expresión, el volumen o sonoridad, la inflexión y la articulación (Weitz; Castleberry; Tanner, 2005: 136).

IV.3 Supervisión

La supervisión se refiere a la relación que puede haber con un superior y su fuerza de ventas. El trabajo de venta es necesario que sea supervisado por ser una activi-dad repetitiva y con metas muy específicas; la diversidad de clientes muestra un abanico de necesidades por parte de los clientes, que puede estar involucrada la operación de la empresa para solucionarlo.

Evitar los problemas de comunicación

Qué es la supervisión

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Elementos que la componen

La actividad comercial tiene muchos parámetros que medir en su proceso, lo que nos permiten reconocer el momento en que el camino hacia los objetivos de ventas se está desviando. Por ello, es necesario que exista una persona que super-vise de forma objetiva el trabajo de ventas.

La supervisión cuenta con elementos específicos que la componen, mismos que dependen del nivel de preparación del vendedor sobre temas de venta y del producto que comercialice, es decir, si los vendedores cuentan con un grado pro-fundo de conocimientos sobre ventas y el producto a ofrecer, la participación del supervisor con el vendedor será diferente a si estuviera con vendedores de bajo nivel de capacitación.

El supervisor puede realizar la planeación de las actividades de los vendedores o solamente analizarla después de que estos la hayan propuesto. La dirección es otra facultad de la supervisión, donde es necesario dar una serie de instrucciones que deben de ser claras y completas, es decir, que la instrucción misma transmita el mensaje específico de lo que se requiere sin dejar a un lado ninguna opción para entender al diferente.

Las instrucciones deben de ser también razonables, es decir, que el vendedor cuenta con las capacidades y recursos necesarios para poder cumplirla.

Además, los supervisores más efectivos explican por qué se da una orden en particular. Esto es bueno para la moral porque da a los subordinados la sensación de más importancia personal. Pueden ver la relación entre sus actos y el objetivo principal (Hartley, 2007: 360).

La cercanía de la supervisión entre el supervisor y el vendedor depende de factores como el tipo de cliente y la localización geográfica de los mismos, es de-cir, si los clientes se encuentran muy alejados y por consiguiente los vendedores deban recorrer diversos estados, es muy complicado poder tener una supervisión muy cercana; por lo tanto, será necesario contar con vendedores suficientemente capaces para autoevaluarse, esto no quiere decir que no cuenten con una supervi-sión, pero las características geográficas del mercado pueden volver casi imposible una supervisión cercana.

En el caso de contar con clientes que compran poco volumen, el hecho de que alguno deje de comprarlo no será representativo para la empresa; por lo tanto, la su-pervisión hacia el vendedor será puntual, pero no requerirá de la presencia constan-te de supervisor con cada cliente. De forma contraria, si el vendedor tuviera relación con pocos clientes pero con compras importantes, el supervisor deberá estar muy cercano al vendedor para poderlo apoyar en lo necesario y lograr dichas ventas.

Existen dos tipos de métodos de supervisión: personal e indirecta.

Como lo dice su nombre, el personal es aquel donde el supervisor acompaña a la venta al vendedor, de tal forma pueden pasar hasta un día completo con un

Cercanía en la supervisión

Métodos de supervisión

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solo vendedor. Este plan no sólo permite corregir y orientar sobre los aciertos y áreas de oportunidad de un vendedor, también puede ayudar a corregir situacio-nes adversas de comportamiento entre el supervisor y el vendedor.

Éste tipo de supervisión es muy requerida también con aquellos vendedores de nuevo ingreso, que requieran asesoría durante la venta directa.

La supervisión indirecta puede ser (Hartley, 2007: 360):

• Llamadas telefónicas y correo: El supervisor pueda estar en contacto directo con el vendedor resolviendo dudas, supervisando visitas diarias, coordinando necesidades administrativas, etc. El abuso de cualquiera de éstos medios, puede requerir demasiado tiempo de ambas partes para re-solver asuntos, que en persona se podrían tardar muy poco tiempo.

• Juntas y conferencia de venta: Las juntas periódicas ayudan para resol-ver problemáticas generales, comunicar nuevas políticas o re-generar el entusiasmo desgastado por la naturaleza del trabajo. En algunas ocasio-nes es complicado resolver casos muy específicos de clientes con algunos vendedores.

• Adjuntos supervisorios programados: Aquellos documentos como el reporte de ventas respecto a la cuota asignada y el itinerario de ventas, son documentos que permiten al supervisor conocer los avances de la fuerza de ventas, sin embargo, tienen la desventaja de poder ser falseados tratan-do de omitir cualquier situación poco conveniente para el vendedor.

La tecnología ha cambiado la forma de comunicarnos y con ello de super-visar. En internet existen medios que se utilizan cada vez más como vía de co-municación, en juntas de grupo o personales. Plataformas para hablar por video compartir pantallas y documentos. Esto facilita la comunicación entre vendedo-res foráneos y supervisores.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

ConclusiónEl liderazgo de la fuerza de ventas no sólo requiere conocer los procesos operati-vos y administrativos internos, es necesario comprender la situación y condición de cada uno de los vendedores, la visión del cumplimiento de las cuotas y la defi-nición por vendedor del grado de supervisión que se necesita según sus aptitudes o naturaleza de la operación de la empresa.

La comunicación entre el líder de la fuerza de ventas y cada uno de los ven-dedores, así como los vendedores y clientes debe estar inmersa en un ambiente empático, razonado para evitar reacciones viscerales que puedan ser motivo de conflicto entre las partes. Así mismo, el grado de supervisión se realizará de acuer-do a las necesidades específicas de cada empresa, de tal forma que permita al en-cargado reconocer los errores a tiempo y apoyar a los vendedores para rectificar sus actividades y mantener la proyección enfocada al logro de los objetivos de venta de la empresa.

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U n i da d I V. D i r e cci ó n

Empatía: Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.

Glosario

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Reactivos de autoevaluación

a. Claridad de las tareas.

b. Grado de capacitación del vendedor.

c. Campo de experiencia.

d. Función del director de ventas.

e. Formación técnica de los empleados.

f. La cercanía de supervisión depende de:

g. Campo de experiencia / Ruido.

h. Proceso de comunicación.

i. Facultades de la supervisión.

j. Líder de fuerza de ventas.

k. Métodos de supervisión.

l. Retroalimentación positiva.

( ) Planificación de objetivos, reclutar y seleccionar al personal.

( ) Que los empleados cuenten con la información necesaria de los productos, políticas de la empresa y capacitación.

( ) Empatía, claridad en comunicar las tareas y motivación son características que debe tener.

( ) Permite asignar un rumbo y una razón a cada tarea desarrollada.

( ) Beneficia la autoestima, trabajos y ambiente de su equipo.

( ) Algunas de sus partes son: campo de experiencia, retroalimentación y canal.

( ) Las experiencias y vivencias que rigen la forma de comprender los mensajes del receptor y del emisor.

( ) Algunos puntos donde generalmente se generan conflictos de comunicación.

( ) La forma de supervisar depende de:

( ) Planeación de actividades, dirección, revisión de logros.

( ) Factores como el tipo de cliente y la localización geográfica del los mismos.

( ) Personal e indirecta.

Instrucción. Relaciona las columnas anotando en el paréntesis la letra que corresponda a cada uno de los siguientes enunciados.

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Referencias

Bibliográficas

Anderson, R.; Hair, J.; Bush, A. (1999). Professional sales management. Estados Unidos: McGraw-Hill.

Gschwandtner, G. (2008). Manual del gerente de ventas. México: McGraw-Hill.

Hartley, R. (2007). Administración de ventas. México: Grupo Editorial Patria.

Wilson, M. (2002). Como organizar y dirigir un equipo de vendedores. Argentina: Editorial Deusto.