diplomado gestiÓn profesional de proyectos y...

DIPLOMADO GESTIÓN PROFESIONAL DE PROYECTOSY PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PMP

Julio 2016

Introducción

3

• Presentaciones

• Logística

• Programa del curso

* Comprender

* Aceptar

* Interiorizar

* Compartir

* Aplicar

Cinco verbos - objetivos:

4

Pongámonos de acuerdo en

nuestras reglas del juego:

5

Presentaciones

6

• ¿Quienes son?

• Nombre

• Área y responsabilidades

• Experiencia participando o a cargo de proyectos

• Expectativas

• Sueño

• ¿Quién soy?

• Nombre

• Experiencia

7

MÓDULO 2: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO (16 HORAS)

1. Definición y procesos de la administración del tiempo.

2. Definición de actividades, secuencia, estimación de recursos, estimación de tiempo,

desarrollo y control del programa.

3. Tipos de programas, gráficas de barras/Gantt.

4. Técnicas para la elaboración de redes.

5. Técnicas para el desarrollo del programa.

6. Distribución / nivelación de recursos

7. Ruta crítica del proyecto, análisis de la ruta crítica

8. Técnicas de compresión del programa del proyecto.

Fechas: Jueves 7 (16:00 a 21:00), Viernes 8 (16:00 a 21:00 y Sábado 9 de Julio (8:00 a

14:00) 2016.

OBJETIVOS

• Conocer y aplicar los procesos requeridos paraasegurar la terminación a tiempo del proyecto.

• Analizar las secuencias de actividades, suduración así como los recursos necesarios paracrear una agenda del proyecto, identificando lasdiversas actividades que deben ejecutarse,mismas que tendrán tal vez entregas diferentesdentro del proyecto, con el fin de tener control delos avances y cambios del propio proyecto.

8

9

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL

TIEMPO EN UN PROYECTO

Gestión del Tiempo del Proyecto

10

* La Gestión del Tiempo del Proyecto(Project Time Management) incluye losprocesos requeridos para administrar lafinalización del proyecto a tiempo.

* This definition is taken from the Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.

MAPEO DE

PROCESOS

11

Project Management Institute, A Guide to theProject Management Body of Knowledge(PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1, Page 61.

PROCESOS EN LA

GESTIÓN DEL TIEMPO

DEL PROYECTO

12

© Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

• Proceso de Planeación

6.2 Definir las Actividades


6.3 Secuenciar las Actividades


6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

• Procesos de Planeación

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6 Desarrollar el Cronograma

• Proceso de Monitoreo y Control6.7 Controlar el

Cronograma



6.1 Planificar la Gestión del Cronograma (Plan Schedule Management)

13

* El proceso de establecer las políticas, losprocedimientos y la documentación paraplanificar, desarrollar, gestionar, ejecutar ycontrolar el cronograma del proyecto.



14

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-3, 5.


15

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-3, Page 145.

6.1 Planificar la Gestión del CronogramaTécnicas y Herramientas

16

* 1. Juicio de Expertos (Expert Judgment): un juicio que sebrinda sobre la base de la experiencia de un área deaplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc.,según resulte apropiado para la actividad que se estáejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionadapor cualquier grupo o persona con una educación,conocimiento, habilidad, experiencia o capacitaciónespecializada.



17

* 2. Técnicas Analíticas (Analytical Techniques):diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizaro pronosticar resultados potenciales en base aposibles modificaciones de variables delproyecto o variables ambientales y susrelaciones con otras variables.



18

* 3. Reuniones (Meetings): los equipos del proyectopueden asistir a reuniones del proyecto para desarrollar elplan de gestión del proyecto. Los participantes de estasreuniones pueden incluir al director del proyecto, alpatrocinador del proyecto, a determinados interesados,personas responsables de cualquiera de los procesos degestión del tiempo y otras personas según las necesidades.


6.1 Planificar la Gestión del CronogramaSalidas

19

* 1. Plan de Gestión del Cronograma (ScheduleManagement Plan): un componente del planpara la dirección del proyecto que establece loscriterios y las actividades para desarrollar,monitorear y controlar el cronograma.


Procesos en la Gestión del Tiempo del Proyecto

20












Cronograma




21

* El proceso de identificar y documentar lasacciones específicas que se deben realizarpara elaborar los entregables del proyecto.


6.2 Definir las Actividades (Define Activities)


22


23



6.2 Definir las ActividadesTécnicas y Herramientas

24

* 1. Descomposición (Decomposition): unatécnica utilizada para dividir y subdividir elalcance del proyecto y los entregables delproyecto en partes más pequeñas ymanejables.



25

* 2. Planificación Gradual (Rolling WavePlanning): una técnica de planificacióniterativa en la cual el trabajo a realizar a cortoplazo se planifica en detalle, mientras que eltrabajo futuro se planifica a un nivel superior.



26

* 3. Juicio de Expertos (Expert Judgment): un juicio que sebrinda sobre la bºase de la experiencia de un área deaplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc.,según resulte apropiado para la actividad que se estáejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionadapor cualquier grupo o persona con una educación,conocimiento, habilidad, experiencia o capacitaciónespecializada.


6.2 Definir las ActividadesSalidas

27

* 1. Lista de Actividades (Activity List): una tabladocumentada de las actividades del cronogramaque muestra la descripción de la actividad, suidentificador y una descripción suficientementedetallada del alcance del trabajo para que losmiembros del equipo del proyecto comprendancuál es el trabajo que deben realizar.



28

* 2. Atributos de las Actividades (Activity Attributes):varios atributos asociados con cada actividad delcronograma que pueden incluirse dentro de la lista deactividades. Entre los atributos de la actividad se puedenmencionar códigos de la actividad, actividadespredecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas,adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechasimpuestas, restricciones y supuestos.



29

* 3. Lista de Hitos (Milestone List): una listaque identifica todos los hitos del proyecto ynormalmente indica si el hito es obligatorio uopcional.



30












Cronograma




6.3 Secuenciar las Actividades (Sequence Activities)

31

* El proceso de identificar y documentar lasrelaciones entre las actividades del proyecto.



32



33


6.3 Secuenciar las ActividadesTécnicas y Herramientas

34

* 1. Método de Diagramación por Precedencias -PDM (Precedence Diagramming Method): una técnicautilizada para construir un modelo de programaciónen el cual las actividades se representan mediantenodos y se vinculan gráficamente mediante una o masrelaciones lógicas para indicar la secuencia en quedeben ser ejecutadas.


Perfil Típico de un Diagrama PDM


Finish to Start (FS). Final-Inicio – El inicio de la actividad B (sucesora) depende de la finalización de la actividad A (predecesora).

Start to Start (SS). Inicio- Inicio – El inicio de la actividad B depende del inicio de A.

A B

A B

Finish to Finish (FS). Final- Final – La finalización de la actividad B depende de la finalización de A.

A B

Start to Finish (SF). Inicio-Final – La finalización de la actividad B depende del inicio de A.

A B

Tipo de relaciones entre actividades



38

* 2. Determinación de las Dependencias(Dependency Determination): una técnicautilizada para identificar el tipo de dependenciaque se utiliza para crear las relaciones lógicasentre actividades predecesoras y sucesoras.


Tipos de Dependencias (atributos)

39

• Dependencias obligatorias (mandatory dependencies):son las requeridas legal o contractualmente o lasinherentes a la naturaleza del trabajo.

• Dependencias discrecionales (discretionarydependencies): se establecen sobre la base delconocimiento de las mejores prácticas dentro de unárea de aplicación determinada.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 157-158.

Tipos de Dependencias (atributos)

40

• Dependencias externas (external dependencies):implican una relación entre las actividades delproyecto y las que no pertenecen al mismo.

• Dependencias internas (internal dependencies):implican una relación de precedencia entreactividades del proyecto y por regla general estánbajo el control del equipo del proyecto.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 157-158.


41

* 3. Adelantos y Retrasos (Leads and Lags): Adelanto es lacantidad de tiempo en la que una actividad sucesora sepuede anticipar con respecto a una actividad predecesora.Retraso es la cantidad de tiempo en la que una actividadsucesora se deberá retrasar con respecto a aun actividadpredecesora.


Adelantos y Retrasos

42

• Adelantos “Lead Time”

• Tiempo de espera “Lag Time”

lead


6.3 Secuenciar las ActividadesSalidas

43

* 1. Diagrama de Red del Cronograma delProyecto (Project Schedule Network Diagrams):una representación gráfica de las relacioneslógicas que existen entre las actividades delcronograma del proyecto.


Diagrama de Red del Cronograma del

Proyecto

44Project Management Institute, A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-11, Page 160.


45












Cronograma




6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (Estimate Activity Resources)

46

* El proceso de estimar el tipo y lascantidades de materiales,personas, equipos o suministrosrequeridos para ejecutar cadaactividad.



47



48


6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Técnicas y Herramientas

49




50

* 2. Análisis de Alternativas (AlternativeAnalysis): una técnica utilizada para evaluar lasopciones identificadas a fin de seleccionar quéopciones o enfoques utilizar para ejecutar yllevar acabo el trabajo del proyecto.



51

* 3. Datos Publicados de Estimaciones(Published Estimating Data): numerosasorganizaciones publican periódicamente losíndices de producción actualizados para una granvariedad de industrias, materiales y equipos, endiferentes países y en diferentes ubicacionesgeográficas dentro de esos países.



52

* 4. Estimación Ascendente (Bottom-UpEstimating): un método de estimaciónmediante la suma de las estimaciones de loscomponentes de nivel inferior en laestructura de desglose de trabajo (WBS).



53

* 5. Software de Gestión de Proyectos(Project Management Software): ayuda aplanificar, organizar y gestionar los grupos derecursos, así como a realizar estimaciones delos mismos.


6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Salidas

54

* 1. Recursos Requeridos para lasActividades (Activity Resource Requirements):los tipos y las cantidades de recursosrequeridos para cada actividad en un paquetede trabajo.


6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Salidas

55

* 2. Estructura de Desglose de Recursos(Resource Breakdown Structure): unarepresentación jerárquica de los recursos porcategoría y tipo.


Tipos de Recursos

56


Personal Equipos Materiales Instalaciones


57












Cronograma




6.5 Estimar la Duración de las Actividades (Estimate Activity Durations)

58

* El proceso de estableceraproximadamente la cantidad deperiodos de trabajo necesariospara finalizar actividadesindividuales con los recursosestimados.



59



60


6.5 Estimar la Duración de las Actividades Técnicas y Herramientas

61




62

* 2. Estimación Análoga (AnalogousEstimating): una técnica para estimar laduración de un actividad o un proyectoutilizando datos históricos de una actividad oproyecto similar.



63

* 3. Estimación Paramétrica (ParametricEstimating): una técnica de estimación en laque se utiliza un algoritmo para calcular laduración con base en datos históricos yparámetros del proyecto.



64

* 4. Estimación por Tres Valores (Three-pointEstimating): técnica utilizada para estimar laduración mediante la aplicación de un promediode estimaciones optimistas, pesimistas y masprobables, generalmente usado cuando existeincertidumbre con las estimaciones de lasactividades individuales.



65

* 5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones(Group decision-making Techniques): técnicaspara evaluar múltiples alternativas que seutilizarán para generar, clasificar y priorizar lasactividades del proyecto.



66

* 6. Análisis de Reservas (Reserve Analysis): unatécnica analítica para determinar lascaracterísticas y relaciones esenciales de loscomponentes en el plan para la dirección delproyecto a fin de establecer una reserva para laduración del cronograma para un proyecto.


6.5 Estimar la Duración de las Actividades Salidas

67

* 1. Estimación de la Duración de lasActividades (Activity Duration Estimates): unaevaluación cuantitativa de la cantidad oresultado probable de la duración de unaactividad.



68












Cronograma




6.6 Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule)

69

* El proceso de analizar secuencias deactividades, duraciones, requisitos derecursos y restricciones del cronograma paracrear el modelo de programación delproyecto.



(Develop Schedule)

70



(Develop Schedule)

71Project Management Institute, A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-16, Page 173.

6.6 Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas

72

* 1. Análisis de la Red del Cronograma (ScheduleNetwork Analysis): la técnica de identificarfechas de inicio tempranas y tardías, así comofechas de finalización tempranas y tardías, paralas partes no completadas de actividades delcronograma del proyecto.



73

* 2. Método de la Ruta Crítica (Critical PathMethod): un método utilizado para estimar lamínima duración del proyecto y determinar elnivel de flexibilidad en la programación de loscaminos de red lógicos dentro del cronograma.


• Calcula las fechas de inicio y

terminación tempranas y tardías del

programa del proyecto

• Es de naturaleza determinística

• Se enfoca en el cálculo de holguras para

encontrar las actividades menos flexibles


Método de la Ruta Crítica (CPM)

74

Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad

que tiene el cronograma del proyecto.

• Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una

actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto.

• Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una

actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es)

sucesora(s).

Holguras

© Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey75

• Serie de actividades con mayor duración del

proyecto.

• Nos define el tiempo más temprano en que termina

el proyecto.

• Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.

• Las actividades de la ruta crítica tienen holguras total

igual a cero.

Ruta Crítica del Proyecto


ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A (Early Start)

EF(A): Terminación temprana de la actividad A. (Early Finish)

LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A. (Late Start)

LF(A): Terminación tardía de la actividad A. (Late Finish)

t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A

Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos

programados, y el procedimiento de cálculo de la ruta crítica en

este tipo de red consiste de dos fases: Un análisis hacia

adelante y un análisis hacia atrás.

Notación de Cálculo


ES LS EF LF

Holgura(H)

Duración (t)


Tiempos ASAP & ALAP

Método de cálculo de la ruta crítica (CPM).

En el análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o

próximos (ASAP) y se define la duración del proyecto.

El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente:

ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)

EF(A) = ES(A) + t(A)

ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]


Método de cálculo de la ruta crítica (CPM).

En el análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos o lejanos

(ALAP) y se define la ruta crítica.

El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente:

LF(A) =Tp (para las actividades finales)

LS(A) = LF(A) - t(A)

LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A]


La holgura total es la cantidad de tiempo que la duración de

una actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación

del proyecto.

HT = LF - EF = LS - ES

La holgura libre es la cantidad de tiempo en la que puede

aumentarse la duración de una actividad sin que retrase la

iniciación de la actividad que le sigue.

HLA = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) –EFA


Holguras Total y Libre

A

B

D

E

F

G

C

H

33

22

44

55

22

11

33

44

A

B

D

E

F

G

C

H

33

22

44

55

22

11

33

44

ES EF

LS LF

Backward analysis

Forward analysis

0 3

3 55 7

5 9

3 8 9 10 13 17

1713109

108

95

53

94

30

SLACK = LS-ES = LF-EF

Slack A= 0

Slack B = 0

Slack C= 0

Slack D = 1

Slack E = 3

Slack F= 0

Slack G= 0

Slack H= 0

10 1310 13

3

Ejercicio . CPM

82


Program Evaluation and Review Technique (PERT)

• Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para

calcular la duración del proyecto

• Es de naturaleza probabilística


Técnica de Evaluación y Revisión del Programa

Técnica PERT

Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la

asignación de los tiempos de duración de cada actividad

para reconocer la incertidumbre en los proyectos. Usa la

siguiente consideración en relación a la duración de las

actividades que conforman el proyecto:

o : tiempo pesimista

m : tiempo más probable

p : tiempo optimista


• Duración optimista (o)

• Duración mas probable (m)

• Duración pesimista (p)

• Media o tiempo esperado:

Te = (o + 4m + p) / 6

• Desviación estándar:

(p - o) / 6

o m ptiempo

f(x)

+-

Distribución beta para actividades.

Te


Técnica de Evaluación y Revisión del Programa

• La duración total del proyecto también es una variable aleatoria (Tp)

• Tp tiene una distribución aproximadamente normal

• Teorema del límite central:– La suma de variables aleatorias independientes tiene una distribución

aproximada a la normal

• Desviación estándar de Tp

p = varianzas actividades críticas


Duración Promedio del Proyecto (Tp)

Distribución Normal para la terminación del proyecto

tiempo

f(x)

Tp= media

+-



96

* 3. Método de la Cadena Crítica (Critical ChainMethod): un método aplicable al cronogramaque permite al equipo del proyecto colocarcolchones en cualquier ruta del cronograma delproyecto para adaptarlo a los recursos limitadosy a las incertidumbres del proyecto.



97

* 4. Técnicas de Optimización de Recursos(Resource Optimization Techniques): una técnicaque se utiliza para ajustar las fechas de inicio yfinalización de las actividades de modo que eluso planificado de recursos sea igual o menorque la disponibilidad de recursos.



98

* 5. Técnicas de Modelado (ModelingTechniques): comprende técnicas como elanálisis de escenarios y la simulaciónestadística.



108

* 7. Compresión del Cronograma (ScheduleCompression): técnicas utilizadas para acortarla duración del cronograma sin reducir elalcance del proyecto.


Técnicas de compresión de

tiempo.

(Fast tracking & Crashing)

109© Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

CIMENTACIONES MUROS LOSA

FECHA LIMITE

CIMENTACIONES

MUROS

LOSA

Fast tracking

Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma

que estas se traslapan.


Técnicas de compresión

VENTAJAS

• Menor tiempo de ejecución del

proyecto

• Se incrementa la rentabilidad delproyecto al iniciar antes su operación o producción(desde un punto de vista integral)

• Optimización de recursos

DESVENTAJAS

• Se necesita una mayor

coordinación y supervisión al tener

más actividades simultáneas

• Posible incremento de costo

• Se incrementa el riesgo en todos

los aspectos del proyecto


Fast-tracking (Ejecución Rápida)



FECHA LIMITE

Técnicas de compresión de tiempo.

Crashing (intensificación)

Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se

incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede

surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).


Perifericos/Traje.pptx

Pasos a seguir:

• Elegir las actividades que estén en la ruta crítica

• Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo marginal)

• Iniciar la compresión de las actividades con menor costo

marginal

• Continuar hasta llegar a la fecha requerida


Crashing

Nomenclatura:

T(N).- Tiempo Normal.

T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas.

C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal.

C(T).- Costo en condiciones aceleradas.

CM.- Costo marginal = C(T) - C(N)

T(N) - T(T)

Pendiente costo-tiempo


Pendiente costo-tiempo

T(N)T(T)

C(T)

C(N)

tiempo

$


Costos totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo

Tp(N)Tp(T)

tiempo

$

Costos directos totales del Proyecto

Costos Indirectos del Proyecto

Costo total del Proyecto:

(Costos Directos + Costo Indirecto)

Tóptimo

Costo mínimo

Duración normal

del proyectoDuración tope

del proyecto


6.6 Desarrollar el Cronograma Salidas

127

* 1. Línea Base del Cronograma (ScheduleBaseline): la versión aprobada de un modelo deprogramación que sólo puede cambiarse a travésde procedimientos formales de control decambios y que se utiliza como base decomparación con los resultados actuales.


6.6 Desarrollar el Cronograma Salidas

128

* 2. Cronograma del Proyecto (ProjectSchedule): una salida de un modelo deprogramación que presenta actividadesvinculadas con fechas planificadas,duraciones, hitos y recursos.


Cronograma de Hitos

129


Cronograma Resumen

130


Cronograma Detallado

131



132












Cronograma




6.7 Controlar el Cronograma (Control Schedule)

133

* El proceso de monitorear el estado de lasactividades del proyecto para actualizar elavance del mismo y gestionar cambios en lalínea base del cronograma a fin de lograr elplan.



134



135


Bibliografía

143

Kerzner, Harold (2013), “Project Management – A systems approach to planning, scheduling, and controlling”, 10th Edition, John Wiley and Sons, New York.

Newell, Michael (2013), “Preparing for the Project Management Professional (PMP®) Certificaction Exam”, Second Edition, American Management Association, New York.

Project Management Institute (2013), “A guide to the project management body of knowledge (PMBOK ® guide)”, Fifth Edition, Newton Square, Pennsylvania USA.

144

¿Dudas o Comentarios?

145

¡Muchas Gracias!Alejandro Martínez Villamil, aPro ra, CPMP, SCRUM

[email protected]

Skype: Alex.villamil1

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