diploma - www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu privind comunicarea manageriala in structurile

administratiei publice

Motto:

„Când nu ştii încotro te îndrepţi, vântul nu-ţi este niciodată favorabil.”

- Seneca -

1. Cuvânt introductiv, sau scurtă pledoarie pentru etică în comunicarea

organizaţională.

Logica lucrurilor afirmă că pentru a putea stăpâni o stare de fapt ai nevoie - pe lângă

aptitudinile cu care natura te-a înzestrat - de cunoştinţe solide cu privire la cauzele ce au

generat situaţia pe care o parcurgi, cunoştinţe cu al căror ajutor să capeţi răspunsuri pertinente

întrebărilor pe care - în mod firesc - lucrurile noi ţi le generează. Cu atât mai mult cu cât

responsabilitatea ta nu se reduce la propria persoană şi la propriile interese, datorită poziţiei

pe care într-un anumit moment o ocupi pe o aşa numită scară socială, sau într-o anumită

structură, pentru a fi un bun conducător trebuie să ai cunoştinţe cel puţin elementare despre

stilurile de management şi despre situaţiile în care acestea sunt susceptibile de a fi aplicate.

Foarte mulţi manageri îşi consideră şi-şi promovează propria lor poziţie ca o licenţă

pentru exercitarea noii lor autorităţi asupra celorlalţi colegi de muncă, uitând - dincolo de

regulile de bază ale managementului - principii generale de convieţuire socială, norme intime

ale fiziologiei civice de la care orice derogare te condamnă la un usturător eşec. Managerii

noi şi fără cunoştinţe necesare, precum şi managerii vechi - pe care un aparat birocratic

rutinier condus de replica "Las' că pierde statul. Şi are de unde." i-a fixat după norme tribale

într-o funcţie pe viaţă - îşi exercită rolul de dominare totală; primii o fac din lipsă de

experienţă în timp ce ultimii o fac pentru a-şi ascunde propriile slăbiciuni profesionale. Aceşti

Pagina 1 din 35


manageri acţionează ca şi cum motivul care a stat la baza promovării lor este superioritatea

lor ca oameni şi toţi cei care au lucrat în echipă şi i-au asigurat succesul, favorizând

promovarea lui în postura de manager, nu au nici un merit şi trebuie în mod indiscutabil să

urmeze fără comentarii direcţia pe care ei o indică.

Acesta este un exemplu tipic de manager autoritar, de manager căruia îi place să aibă

un control total asupra activităţilor şi a persoanelor care desfăşoară aceste activităţi, fără a

ţine cont de doleanţele celor din jurul său, şi – ceea ce este mai tragic – în multe cazuri, fără a

avea competenţa profesională cerută de o funcţie de conducere.

Aceste persoane demonstrează prin atitudinile şi deciziile pe care le promovează, că

singurele iniţiative şi singurele acţiuni care au relevanţă sunt cele promovate personal de

către ele. Problemele de etică profesională şi de morală civică nu mai este cazul să le

amintim.

Rezultatele unor astfel de atitudini sunt devastatoare pentru climatul de muncă şi -

implicit - pentru organizaţie. Comunicarea decurge într-un singur sens - de regulă prin

perspectiva monologului - iniţiativa este inexistentă sau puternic cenzurată, rutina curge încet

spre neperformanţă şi organizaţia este condamnată la o moarte lentă, dar sigură. Aceste

acţiuni vor duce în mod treptat la pierderea eficienţei muncii, la scăderea moralului şi a

motivaţiei şi chiar la generarea unui climat tensionat, care poate sfârşi în stări conflictuale,

moment în care este foarte dificil să aplici un anumit stil de management, efectele distructive

perpetuându-se în timp.

Din aceste motive, problema trecerii la un climat de management autoritar, a alegerii

persoanei potrivite pentru a coordona activităţile pe care acesta le presupune şi în mod

deosebit problema modelării proceselor comunicaţionale în structurile autoritare este una

deosebit de importantă, de rezolvarea ei depinzând existenţa instituţiei. Daca în structurile

axate pe profit pericolul distorsiunilor de comunicare a fost înţeles ca o cauză a distrugerii din

interior a organizaţiei, în structurile administraţiei publice – unde pierderile nu se resimt la

remunerare întrucât banul public nu este încă perceput ca un profit ci ca o îndatorire civică –

avem de-a face cu un flagel, pe care persoanele împuternicite să schimbe ceva, a venit timpul

să-l sesizeze şi să ia măsuri de contracarare.

Lăsând la o parte termenii ştiinţifici şi abordările schematice ale proceselor de

comunicare în structurile administraţiei publice, în termeni cât se poate de sinceri şi pe

înţelesul tuturor, a vorbi de reguli în comunicarea managerială dintr-o instituţie, înseamnă

practic a recapitula la maturitate legile omeniei şi ale bunului simţ.

Pagina 2 din 35


2. Consideraţii privind comunicarea managerială în structurile administraţiei publice.

Comunicarea organizaţională în administraţia publică - de la empirism la cercetare

ştiinţifică.

Felul în care o anumită persoană îşi manifestă puterea personală într-un post care îi

conferă autoritate, influenţează în mod direct modalitatea în care în interiorul grupului pot fi

valorificate diversele abilităţi şi cunoştinţe ale persoanelor care compun grupului respectiv.

Rezultatele experimentelor - iniţial empirice - începute în prima parte a secolului XX,

referitoare la faptul că leadership-ul democratic şi managerii cooperanţi sunt mult mai

eficienţi, precum şi la faptul că personalul este mult mai productiv atunci când participă la

procesele de decizie, au fost confirmate de practică şi de cercetările ştiinţifice efectuate mai

de artizanii comunicării organizaţionale din anii ’60, când managementul participativ a

căpătat amploare şi ideea responsabilizării prin crearea condiţiilor optime de participare la

actul decizional a prins contur.

Începutul cercetărilor ştiinţifice a interacţiunilor de grup şi a motivării acestora în

direcţia realizării sarcinilor a reprezentat momentul în care bazele managementul autoritar

orientat spre exercitarea primară a puterii şi pe empirism au început să se clatine, lăsând loc

tendinţelor inovatoare şi aplicabile noului context economic, social şi cultural, privit din

perspectiva multinaţionalismului şi a fenomenului globalizării.

Stilul de comunicare şi de muncă democratic a fost încurajat, valorile inovatoare au

început să capete o susţinere din ce în ce mai largă, managementul participativ fiind văzut ca

un panaceu apt să rezolve conflictele din interiorul organizaţiilor şi să satisfacă exigenţa de

eficacitate. Acest proces a fost încurajat de Maslow, care a modificat concepţia asupra

motivaţiei omului cu privire la ierarhia sa asupra necesităţilor, concepţie care a influenţat la

rându-i scrierile lui McGregor reliefate în lucrarea „Dimensiunea umană a organizaţiei”. În

această lucrare el respinge vechea teorie conform căreia omul detestă munca şi are nevoie de

un control exterior, cu teoria conform căreia omului îi este proprie şi-i place munca şi este

capabil de autocontrol. Acest mod inovator de a privi noua realitate generează la începutul

anilor ’60 un conflict de generaţii cu privire la concepţia asupra conducerii proceselor de

comunicare şi de muncă în interiorul organizaţiilor. Ideea complementarităţii şi a efectelor

comune ale proceselor de comunicare şi de conducere a muncii asupra eficienţei organizaţiei

devine din ce în ce mai pregnantă.

Pagina 3 din 35


Principalele repere ideologice care s-au consolidat în anii de pionierat ai

managementului participativ şi care astăzi au devenit postulate pentru managerii resurselor

umane – înţelegând prin aceasta şi responsabilii cu arhitectura comunicării organizaţionale,

după cum se relevă în tendinţele din prezent - pot fi sintetizate astfel:

Leadershipul democratic este mai eficient;

Personalul este mai productiv dacă participă la luarea deciziilor;

Cinstea, sinceritatea şi încrederea facilitează schimbul de informaţii şi productivitatea

muncii;

Organizarea şi dinamica grupurilor de lucru influenţează rezultatele muncii;

Aceste transformări, care subliniază în mod indiscutabil importanţa calităţii

comunicării în cadrul instituţiilor, au fost dictate de considerente economice, social – politice

şi culturale care au marcat istoria postbelică. Amintim între acestea, progresul tehnologic şi -

unul din efectele cele mai importante atât pentru prezent cât şi pentru viitor – extinderea

societăţilor multinaţionale, promovarea valorilor democratice, precum şi schimbarea uluitoare

a raporturilor dintre bărbaţi şi femei - urmare a mutaţiilor suferite de valorile tradiţionale.

Chiar dacă societatea capitalistă a traversat din anii ‘70 până astăzi o serie de crize

economice în urma cărora stilul de conducere - şi implicit de comunicare - democratic –

participativ a fost privit cu ochi suspicioşi, acestea nu au reuşit să zdruncine cu adevărat

aplicarea lui în continuare. Importanţa comunicării organizaţionale continuă să fie greu de

receptat sau de înţeles în structurile cu mentalităţi puternic învechite, în timp ce

managementul autoritar continuă să fie aplicat în instituţiile fără o strategie de resurse umane

matură. Managementul autoritar poate fi folosit însă ca o soluţie în situaţii de criză, pe termen

scurt şi foarte bine urmărit, aplicarea pe termen lung având efecte puternic distructive.

Importanţa implementării unei comunicări organizaţionale eficiente în administraţia

publică

Sistemul politic din România a suferit profunde transformări de la începutul

procesului de reformă. Încă din 1990, crearea unui sistem eficient de administraţie publică a

constituit o prioritate pentru Guvernul României, lucru ce nu a putut fi realizat până astăzi în

totalitate, cauzele invocate fiind lipsa fondurilor, lipsa determinării politice în acest sens,

lipsa specialiştilor în managementul proiectelor, exigenţa redusă în privinţa structurilor

administrative alternative, lipsa de pregătire a funcţionarilor publici în privinţa instaurării

unui nou climat de muncă, absenţa unor reglementări clare privind personalul şi structurile

Pagina 4 din 35


administrative, definirile inadecvate ale funcţiilor precum şi grilele de salarizare nepotrivite.

Această renunţare cauzată de unul sau altul din factorii de mai sus, a devenit ulterior o scuză

legitimă întrucât era clar pentru toată lumea că nu se putea vorbi de reforme economice fără a

efectua mai întâi o reformă administrativă.

În noua „Strategie a Guvernului României de accelerare a reformei în administraţia

publică”, erau stipulate ca principale obiective, stoparea birocraţiei şi cultivarea respectului

pentru cetăţean, obiective ce impun măsuri ferme pentru conştientizarea personalului

încadrat, în sensul necesităţii adoptării unei atitudini democratice faţă de cetăţean, cât şi în

sensul modificării climatului de muncă astfel încât acesta să fie unul propice implementării şi

desfăşurării transformărilor enunţate mai sus, întrucât de modul în care se produc activităţile

în interior şi de calitatea managementului aplicat, depinde eficienţa răspunsurilor oferite de

aparatul administrativ solicitărilor societăţii, în slujba căreia se află.

Calitatea serviciilor oferite de administraţia publică este pentru cetăţean o oglindă a

calităţii oamenilor şi a modului de lucru din interiorul organizaţiei. Plecând de la o astfel de

premisă putem face o radiografie a ceea ce înseamnă astăzi în România managementul în

administraţia publică. Drept cauze ale acestor stări putem enumera o multitudine şi cele mai

des enunţate au fost expuse mai sus. Însă dacă unele dintre ele sunt imposibil de remediat şi

sunt scuzabile într-o anumită măsură prin prisma lipsei acute de fonduri, sau a imposibilităţii

realizării într-un interval scurt de timp, calitatea actului de conducere precum şi ameliorarea

calităţii comunicării în interiorul organizaţiei nu sunt chestiuni care să poată fi „acoperite”

prin nici una din cauzele de mai sus. Practicarea unui management defectuos şi tolerarea

comunicării organizaţionale improprii noilor stări de lucruri în condiţiile lipsei de fonduri,

reprezintă premiza instaurării şi perpetuării unui haos total în comunicarea din interiorul

instituţiilor ce fac parte din administraţia publică, precum şi o imagine nu tocmai bună a

calităţii profesionale a celor ce având putere de decizie numesc în fruntea unei instituţii

publice persoane fără cunoştinţe elementare de management, sau care sunt moştenitori ai

unor principii învechite şi empirice de conducere.

Practica a demonstrat că managementul autoritar practicat pe termen lung,

comunicarea deficitară, lipsa de informare şi instalarea climatului rigid în condiţii de criză, au

ca punct terminus absenţa performanţei şi distrugerea moralului celor angrenaţi în instituţia

supusă unui astfel de tratament. Plecând de la enunţul anterior, în capitolele următoare vom

căuta să analizăm efectele comunicării deficitare în cadrul structurilor din administraţia

publică precum şi terapiile ce pot fi aplicate pentru prevenirea sau remedierea acestora.

Pagina 5 din 35


De precizat că analiza ce va fi efectuată în capitolele următoare este o abordare atentă

a comunicării actuale din administraţia publică la finalul căreia vom căuta terapii şi remedii

pentru o posibilă „vindecare”, întrucât o instituţie în care climatul de comunicare este viciat

este o instituţie a cărei sănătate funcţională este grav afectată.

Climatul actual şi cerinţele administraţiei moderne.

Modernizarea structurilor din administraţia publică este o cerinţă a lumii civilizate şi

un pas pe care România trebuie să-l facă pentru a urma procesul firesc de adaptare la aquis-ul

comunitar. Documente cadru ale O.N.U. vorbesc despre importanţa conştientizării calităţii

serviciului public, cerinţele Uniunii Europene caută să uniformizeze standardele în statele

care fac parte din organizaţie, în timp ce Guvernul României – după cum am menţionat mai

sus - a întocmit „Strategia de accelerare a reformei în administraţia publică”. În statele cu

puternice tradiţii democratice, problemele de comunicare din interiorul administraţiei publice

au fost rezolvate, nu în sensul că acestea nu există, ci în sensul că au fost formate şi

funcţionează sisteme performante de monitorizare a comunicării şi de remediere în timp real

sau în timp optim a scurtcircuitelor comunicaţionale. Cu alte cuvinte gestionarea eficientă a

procesele de comunicare reprezintă o preocupare continuă pentru manageri. Se discută astăzi

foarte mult România, iar în statele occidentale se aplică deja, despre conceptul de „E-

governement”, despre informatizarea administraţiei publice, despre colectarea taxelor în timp

real, lucruri care ţin de viitorul structurilor administrative la care nu se poate accede în mod

eficient fără a rezolva problemele ce ţin de noţiuni elementare ale coordonării şi comunicării

în interiorul aparatului managerial al administraţiei publice. Matematica proceselor

comunicaţionale din lumea civilizată nu permite evoluţia unei instituţii fără ca această să nu

fie obligată anterior să înveţe să se exprime. Comunicarea este deja o condiţie a lumii

moderne şi administraţia publică, în lumea modernă întâmpină în zilele noastre o presiune

crescândă asupra calităţii serviciilor.

Societatea civilă devine conştientă de drepturile ei şi nu face altceva decât să şi le

ceară, cu toate că privind prin prisma mentalităţii centraliste acest lucru părea de neconceput.

Lumea modernă sancţionează drastic şi nu oferă timp de explicaţii, iar un manager eficient al

unei instituţii din administraţia publică cunoaşte acest lucru. Noile presiuni asupra structurilor

de administraţia publică se concretizează în aspecte care ţin de viitorul acestor structuri şi

cărora aparatele de stat, chiar şi-n ţările occidentale, cu greu le pot face faţă.

Este vorba de o nouă realitate conturată de următoarele tendinţe:

Pagina 6 din 35


creşterea numerică a solicitărilor şi diversificarea acestora, fără ca administraţia

publică să aibă posibilităţile financiare şi nici măcar pârghiile legale pentru a le răspunde;

tendinţa societăţii civile de a compara serviciile oferite de administraţia publică cu

cele oferite de societăţile particulare axate pe profit;

cerinţele de transparenţă faţă de societatea civilă cu privire la modul de lucru şi la

gestionarea fondurilor alocate sarcinilor publice;

eforturile managerilor de obţinere şi creare a noilor instrumente de colectare a

fondurilor, necesare bunei desfăşurări a serviciilor publice. (axarea pe sponsorizări şi

diversificarea taxelor, unele dintre acestea din urmă fiind ilare, dovedind însă - pe drept

cuvânt - disperarea managerilor din administraţia publică în sensul colectării fondurilor

pentru rezolvarea problemelor publice intr-un climat descentralizat).

Toate aceste presiuni sunt luate în considerare şi se fac eforturi în sensul rezolvării şi

al obţinerii unor servicii publice de calitate cât mai bună, printr-o gândire strategică asupra

scopurilor şi prin menţinerea unui nivel susţinut de performanţă. Performanţa nu se poate

obţine însă decât prin aplicarea unui stil de management realist, orientat spre scop şi care

încurajează iniţiativa, comunicarea şi asumarea răspunderii.

România – în perioada actuală – beneficiază de un mare impediment: lipsa timpului

optim pentru realizarea riguroasă a celor de mai sus. Este perioada în care administraţia

publică nu poate merge la pas ci trebuie, în mod efectiv, să alerge pentru a realiza obiectivele

propuse în vederea integrării europene. În acest climat în care timpul este o resursă deosebit

de preţioasă, un management deficitar înseamnă compromiterea integrală a obiectivelor

instituţiei Timpul pentru experimente este inexistent nimeni nu e dispus să accepte scuze. Cu

alte cuvinte, în fruntea structurilor administraţiei publice, în perioada actuală e nevoie mai

mult ca oricând de profesionişti.

Într-un timp scurt trebuie îndeplinite cerinţele alocate asimilării modelelor

administrative asociate Uniunii Europene ce urmăreşte în viitor realizarea „spaţiului

administrativ comun”, caracterizat printr-un set de standarde şi valori comune în instituţiile

publice. Din tot acest set de măsuri pentru accelerarea reformei şi adaptarea la cerinţele lumii

moderne nu poate face excepţie, ca o premiză de

bază a procesului de schimbare a mentalităţii şi de îmbunătăţire a desfăşurării

proceselor de muncă din cadrul instituţiilor publice, necesitatea instaurării unui climat

deschis, etic şi nebirocratic în comunicarea organizaţională.

Pagina 7 din 35


Două obiective interdependente: ameliorarea comunicării organizaţionale şi

dezvoltarea administraţiei publice.

Unul din clasicele motto-uri ale managementul modern este acela că „rutina creează

neperformanţă”. Lucru valabil atât în managementul proceselor de conducere cât şi-n

managementul proceselor de comunicare organizaţională. Inovaţia şi adaptarea la mediu sunt

factori esenţiali pentru supravieţuirea oricărei structuri. Pornind de la acest fapt, conducerile

organizaţiilor moderne – fie că fac sau nu parte din administraţia publică - trebuie să

înţeleagă că schimbarea nu reprezintă o situaţie de criză şi nici o concesie făcută prezentului

şi în nici un caz nu trebuie asociată concedierilor masive şi pierderilor din salariale. Această

asociere s-a format tocmai datorită actului de conducere deficitar, fără funcţie certă de

previziune, care a recurs la aplicarea schimbărilor numai în situaţia de criză maximă prin

măsuri drastice, fără a înţelege imperativul permanent al managementului schimbării şi

importanţa managementului previzional.

In noua realitate administrativă, organizaţiile nu mai reprezintă structuri în care un

număr de oameni exercită sarcini fixe

indiferent de context; ele sunt axate pe proiecte şi-n realizarea acestor proiecte,

structura trebuie să ia de fiecare dată o altă formă, va suferi schimbări de la obiectiv la

obiectiv, schimbări care să asigure în interior o cooperare şi o comunicare cât mai bună

pentru realizarea scopului propus. Cu alte cuvinte, obiectivele pot schimba structura

organizaţiei. În structurile autoritare, procesul de schimbare va genera probleme deosebite, în

principal datorită deficienţelor de comunicare, aceasta din urmă reprezentând un aspect

esenţial în managementul schimbării. Regula este aceea că personalul trebuie pregătit în

sensul schimbărilor ce vor avea loc, astfel încât să nu fie luate prin surprindere şi să ştie ce

anume se aşteaptă de la fiecare în parte.

În considerentele celor enunţate mai sus, comunicarea formală în organizaţiile în care

este practicat un stil de conducere autoritar va genera dificultăţi. Aceasta deoarece aici aflăm

un gradul ridicat de standardizare a corespondenţei precum şi un climat birocratic, lucruri pe

care ne-am propus să le studiem în lucrarea de faţă şi să le găsim remedii.

În multe cazuri, cu preponderenţă atunci când este vorba de instituţiile publice,

structurile comportă scheme de organizare puternic structurate, rutiniere, care suportă

interdicţii multiple, organizaţii în care comunicarea peste nivelul superior este aspru

cenzurată prin regulamentele de organizare, sau permisă numai cu titlu de excepţie. De multe

ori, în astfel de cazuri, chiar de este permisă, comunicarea ierarhică este evitată de subalterni

Pagina 8 din 35


dintr-un disconfort psihic cauzat de climatul de muncă sau de personalitatea managerului. În

aceste situaţii, procesele administrative precum şi toate celelalte activităţi care se desfăşoară

în compartimentele operative pe baza aprobărilor de la nivelurile ierarhice superioare sunt

frecvent întârziate. Aceste structuri, cărora li se asociază în cele mai multe cazuri un stil de

conducere autoritar, bazat pe un control foarte strict al proceselor de muncă şi al circulaţiei

informaţiilor, sunt condamnate la o moarte lentă.

Formalismul excesiv duce în mod cert la o deficitară apropiere faţă de om şi

problemele acestuia, - uitând de altfel că organizaţiile sunt făcute de oameni în vederea

realizării unui deziderat comun - precum şi la crearea multiplelor bariere în comunicarea

dintre manageri şi subordonaţi. Astfel de structuri, dezvoltă reţele informale de comunicare

între compartimentele verticale de pe aceeaşi treaptă ierarhică sau între cele de la nivelurile

ierarhice aflate la bază, tocmai pentru a compensa lipsa de explicaţii ce ar fi trebuit să vină

din partea etajelor superioare, fenomenul zvonurilor şi starea de stres comunicaţional fiind

prezentă în viaţa zilnică a funcţionarilor.

Dat fiind acest climat, nu se mai poate vorbi de eficienţă în procesul muncii, pentru

că-n societatea modernă, pe lângă toate celelalte necesităţi enumerate în piramida sa de către

Maslow, a apărut o alta: necesitatea de a fi informat. Este o cerinţă a omului superior şi un

rezultat a mii de ani de evoluţie. Nu ne-am născut cu ea ci s-a dezvoltat ca o prelungire a

necesităţii sentimentului de siguranţă precum şi ca urmare a conştientizării importanţei de a

avea cunoştinţe cu privire la logica fenomenelor ce se petrec în jur, de către om. A oferi

angajatului informaţii cu privire la utilitatea muncii sale în angrenajul instituţional, la

utilitatea segmentului în care el lucrează, în organizaţia modernă nu mai este o concesie

făcută subalternului ci o dovadă de respect pentru el şi pentru munca pe care o desfăşoară,

precum şi un imperativ al managementului.

Aceast fapt a fost influenţat puternic de dezvoltarea mijloacelor de comunicare în

masă, de extinderea continuă a fenomenului de globalizare precum şi de extinderea pe scară

largă a procesului de alfabetizare.

O organizaţie modernă nu-şi mai poate permite exerciţii autoritare în comunicarea

organizaţională şi înţelege importanţa oferirii explicaţiilor pertinente cu privire la scopul

activităţilor ce se impun a fi desfăşurate, astefel ca fiecare funcţionar să înţeleagă rolul

muncii sale în obiectivul major urmărit de instituţie. Perspectiva asupra muncii directe trebuie

să meargă dincolo de activitate în sine, în plan psihologic, la înţelegerea importanţei

consecinţelor îndeplinirii sarcinilor în perspectivă. Pentru că una din diferenţele majore dintre

om şi celelalte fiinţe este aceea că omul îşi proiectează în perspectivă consecinţele actelor pe

Pagina 9 din 35


care le desfăşoară şi are nevoie de cunoştinţe cu privire la logica fenomenelor care-l

inconjoară, care să-l ajute să intuiască alternativele pe care viitorul i le poate oferi.

Pornind de la cele enunţate mai sus, lucrarea de faţă îşi propune o abordare critică a

comunicării în administraţia publică din România, care parcurge astăzi un dificil traseu de

desprindere de stilul centralist de management şi de comunicare organizaţională şi un alt

traseu simultan de adaptare la structurile U.E. căutând să puncteze practic soluţiile de

remediere a problemelor de management al proceselor de comunicare ce se pot ivi în cadrul

actului de conducere.

Perturbări de comunicare în structurile administraţie publice.

Consideraţii privind diferenţele dintre structurile administraţiei publice şi organizaţiile

private.

Problemele de comunicare din cadrul instituţiilor care fac parte din administraţia

publică, precum şi perpetuarea nestânjenită în timp a acestora până la un târziu moment al

remedierii, spre diferenţă de reacţia imediată întâlnită în societăţile private axate pe profit –

sunt şi o consecinţă a trăsăturilor definitorii care le particularizează şi adâncesc la modul

conceptual distincţia dintre ele. Lipsa bunei funcţionări a mecanismelor de obţinere a

profitului şi înţelegerea defectuoasă a teoriei profitului ar avea drept consecinţă încetarea

existenţei unei organizaţii care îşi asigură supravieţuirea din profit direct într-un climat

concurenţial funcţional.

În cazul administraţiei publice, în România există nefericita situaţie a neînţelegerii

încă a acestui imperativ al economiei de piaţă în care, în curând serviciile publice vor veni în

directă concurenţă cu serviciile societăţile private. Această tendinţă, este din ce în ce mai

evidentă în cazul Poliţiei, prin apariţia şi înmulţirea societăţilor de pază. În condiţiile în care

aceste servicii pot fi obţinute contra cost la un preţ mai mic de la Ministerul Administraţiei şi

Internelor opţiunea agenţilor independenţi se îndreaptă spre firmele private de pază în ciuda

preţului mai mare. Este o consecinţă a demersurilor greoaie de contractare a acestor servicii

precum şi a unei încrederi sporite în agenţii privaţi a căror seriozitate este preferată chiar la

un cost mai mare. Este un important segment de piaţă care va fi acaparat integral – în

asemenea condiţii - de firmele private de pază.

Pagina 10 din 35


Tendinţa actuală în societatea civilă – şi în mod deosebit în Europa occidentală spre

care tindem - este aceea de alocare a unui buget de cheltuieli mai mare, dar care să

achiziţioneze servicii de calitate. Unul din exemplele momentului legat de cele prezentate

mai sus este acela al Casei de Asigurări de Sănătate de la care din ce în ce mai mulţi vor să se

retragă, nemulţumiţi de serviciile oferite. Legea nu le permite. Legea însă nu va mai putea

ţine în braţe serviciile publice în scurt timp, pentru că actele normative sunt votate de oameni

aleşi în demnităţi publice de alţi oameni, care plătesc şi beneficiază de serviciile prezentate

mai sus... Este doar o chestiune de timp până când serviciile publice vor fi obligate la calitate

sau vor fi condamnate la faliment.

Trebuie precizat că organele de ordine publică ale statului gestionează una din cele

mai importante necesităţi ale societăţii: nevoia de siguranţă. Şi nimeni nu este dispus să se

joace cu propria siguranţă. Lipsa de profesionalism a unui funcţionar – în speţă a unui poliţist

- este percepută ca un atentat la siguranţa personală.

Aşa cum am exemplificat în cazul sistemului de asigurări de sănătate, mecanismele

legale funcţionează de aşa manieră încât obligă cetăţeanul la plata directă a serviciilor

publice, neachitarea fiind dacă nu imposibilă, cel puţin drastic sancţionată, accentul asupra

calităţii serviciilor oferite căzând undeva, în plan secundar, în timp ce posibilitatea de răspuns

la eventuale reclamaţii ale cetăţeanului cu privire la calitatea serviciilor este practic nulă sau –

în cel mai fericit caz - cufundată în operaţiuni birocratice.

Actualul climat de lucruri semnalizează denaturarea conceptului de profit, în sensul că

taxele şi impozitele stabilite şi achitate de populaţie nu sunt percepute ca o plată justă pentru

serviciile pe care statul le oferă populaţiei prin instituţiile sale specializate, ci sunt percepute

ca un drept al statului - mai exact al instituţiilor publice – neachitarea fiind un act grav în

timp ce imputarea calităţii insuficiente nu reprezintă o scuză acceptabilă. Acest fapt se

datorează în principal nu lipsei de bani ci mentalităţii care guvernează încă sistemul

administraţiei publice, mentalitate care este alimentată de cadrul legislativ existent şi de

practica administrativă din România din perioada comunistă.

Deficitara interpretare a teoriei profitului

Interpretarea deficitară a conceptului de „profit” se referă – în cadrul celor enunţate

mai sus la concepţia unei mari părţi a funcţionarilor publici - bazată pe favorizarea

administraţiei publice de prevederi legale şi pe încrederea funcţionarilor - că existenţa

Pagina 11 din 35


administraţiei publice şi salariile lor nu vor fi afectate de calitatea serviciului public întrucât

beneficiarii nu pot riposta în faţa unei obligaţii inexorabile de efectuare a plăţii acestor

servicii. Conform modului original de funcţionare şi înţelegere a teoriei profitului în

administraţia publică, lipsa de profesionalism precum şi prestarea unor servicii de care

societatea fie nu are nevoie fie că sunt de o calitate mediocră, nu poate avea drept efect

„decesul” juridic al nici unei instituţii publice, aşa cum i s-ar întâmpla prestatorului privat

într-o economie de piaţă funcţională. Pentru că în cazul administraţiei publice, instituţiile sunt

puse la adăpost prin plata automată a taxelor şi impozitelor, aceasta semnalizând ceea ce am

enunţat anterior şi anume că teoria profitului este nefuncţională, sau funcţională conform

criteriilor de piaţă etatistă, de care încercăm să ne desprindem.

3.1.2 Necorelarea salariilor cu calitatea serviciilor prestate

O altă diferenţă majoră actuală între o structură privată şi una de stat este aceea a

necorelării optime a salariilor cu performanţele obţinute. Existenţa acestei probleme şi

perpetuarea ei în timp este derivată din concepţia enunţată mai sus cu privire la profit.

Indiferent de performanţele obţinute, salariile sunt aceleaşi sau sunt majorate periodic deşi

calitatea serviciilor are de suferit iar populaţia

acuză simptome care incriminează administraţia publică, în principal birocraţia,

dificultăţi legislative pentru obţinerea anumitor documente precum şi „tratamentul” de

comunicare ce le este aplicat de personalul din administraţie. Cu privire la eliberarea

anumitor documente de către structurile administraţiei publice din România aveam de-a face

cu proceduri greoaie şi învechite, reclamaţiile în acest sens fiind cele mai multe. Cauzele

acestor nereguli nu fac obiectul acestei lucrări, însă pe scurt am putea enumera cele două

cauze majore: existenţa în stadiu incipient a informatizării precum şi prevederile legislative

depăşite. În planul fundamental al instaurării acestui climat se află comunicarea internă

deficitară favorizată de managementul autoritar înglodat în răspunsuri şi solicitări scrise cu

termen de rezolvare foarte largi. Pentru a face o comparaţie între ceea ce înseamnă la ora

actuală climat managerial operativ în eliberarea documentelor precum şi răspuns prompt la

solicitările populaţiei vom da câteva exemple concrete:

- în S.U.A. eliberarea unui paşaport se poate face la solicitare prin poştă formularele

găsindu-se pe internet. Taxa este de 10 U.S.D.

- în Canada eliberarea unui paşaport se face la solicitare prin poştă, în termen de 20

zile. Formularele se află pe internet.

Pagina 12 din 35


- în India, taxele pentru serviciile publice pot fi plătite prin cont bancar sau carte de

credit din orice colţ al lumii. Sistemul administraţiei publice este integral informatizat, iar

transferul informaţiei se face în timp real;

Funcţionarea operativă a serviciilor din administraţia publică este obiectivul spre care

converg măsurile de management, iar cele câteva aspecte de mai sus sunt o consecinţă a

apropierii serviciilor publice de problemele şi cerinţele populaţiei. Tendinţa majoră este aceea

a economisirii de timp şi a simplificării metodelor de achitare a taxelor. Contactul dintre

plătitor şi funcţionar este din ce în ce mai uşor de încheiat, acest lucru favorizând derularea

rapidă a tranzacţiilor. În Canada, sistemul de plăţi informatizate funcţionează în paralel cu cel

de colectă personală cu singura majoră diferenţă că acela care se deplasează pentru achitarea

taxelor este funcţionarul public şi nu cetăţeanul. Este o diferenţă de optică privind achitarea

acestor taxe, pornită din respect pentru cetăţean gândit ca un client şi nu ca un simplu plătitor

al unor taxe la care este obligat de către lege.

Revenind la situaţia din România şi la stadiul actual de dezvoltare a administraţiei

publice, unde toate cele de mai sus sunt în construcţie şi nimeni nu poate nega asta la fel de

bine cum nu poate încă anticipa un termen realist în care se va ajunge la realizările de mai

sus, găsim o realitate care ar pune pe gânduri orice manager ghidat de practică şi experienţă;

indiferent de gradul de nesaturare a pieţei prin calitate şi acoperire, indiferent tonul adoptat de

funcţionarul public, indiferent de cozile la plata taxelor şi de prezenţa „intermediarilor”

dispuşi să te ajute în obţinerea rapidă a unui document care de altfel ţi s-ar cuveni odată ce ai

plătit o taxă publică, salariile fie se măresc fie – în cel mai rău caz - rămân aceleaşi şi nu

beneficiază de indexări sau măriri. Acest lucru nu neapărat atrage dezinteresul

responsabililor, dar o politică salarială sănătoasă solicită măriri salariale proporţional cu

performanţele obţinute. Retribuţia este un punct de referinţă al oricărui funcţionar în

evaluarea mecanismelor de îmbunătăţire a infrastructurii administraţiei publice şi a calităţii

serviciilor oferite, pentru că oferă imaginea clară a importanţei şi calităţii muncii pe care

funcţionarul o prestează. Salariul, într-o organizaţie „sănătoasă” este un indice al dezvoltării

acesteia. Când salariile scad, când oamenii sunt concediaţi în masă, când strategiile de

management nu mai ajung la obiectivele propuse, este un semn clar pentru fiecare angajat că

undeva, ceva nu merge bine şi – în cele mai multe cazuri - aceasta se întâmplă la nivelul

managementului, care trebuie să prevadă ceea ce urmează şi să ceară salariaţilor o reacţie în

consecinţă.

Nimeni nu îşi permite o creştere a salariilor în situaţii de criză financiară, conform

principiului profitului mai sus enunţat.

Pagina 13 din 35


Nimeni nu poate oferi mai mult într-un climat de criză (recesiune) economică atunci

când fondurile financiare sunt la limită şi foarte drastic gestionate.

În condiţiile economice existente actualmente în România funcţionarii din

administraţia publică solicită periodic creşteri salariale, în timp ce serviciile rămân aceleaşi,

scuza oferită fiind aceea a problemele sistemului la nivel macro, cu privire la care nu au nici

o putere de decizie. Statul este nevoit să le răspundă pentru că blocarea serviciilor publice

presupune „moartea clinică” a sistemului administrativ. Nimeni nu spune că o creştere

salarială este un lucru rău, însă aceasta nu trebuie să fie forţat ci să fie o consecinţă a

eficienţei şi a performanţei economice globale.

Egalitatea şanselor la încadrare şi fenomenul „relaţiilor”

Unul din cele mai grave aspecte întâlnite în administraţia publică, este acela al

încadrării persoanelor fără o pregătire necesară sau cu o pregătire îndoielnică, însă cu „relaţii”

care le asigură şanse în plus la concursurile pentru ocuparea unor funcţii.

Am putea spune că acesta este un subiect tabu. Că am fi oarecum maliţioşi sau că am

încerca prin aceasta să reliefăm un fapt asupra căruia nu există dovezi scrise, deşi cea mai

mare parte a funcţionarilor publici cunosc şi acceptă tacit acest fenomen. Ceea ce ne-am

propus aici nu este să facem studii de caz sau radiografii profunde ale fenomenului enunţat.

Ignorând un lucru însă, nu-l vom face niciodată să dispară, aşa încât o abordare directă a

cauzelor acestui fenomen şi a consecinţelor acestuia pe termen lung mi se pare o chestiune

asupra căreia merită să ne oprim tangenţial.

Încadrarea în condiţiile de mai sus a posturilor din administraţia publică şi din orice

altă organizaţie reprezintă o încălcare flagrantă a principiului competenţei în privinţa numirii

pe posturi a personalului, ascunsă în spatele unor prevederi legale care vorbesc despre

încadrări prin concurs. Aparenţa legalităţii, de altfel foarte bine intenţionată la modul

conceptual în spiritul respectării principiilor constituţionale de egalitate a tuturor cetăţenilor

şi a celor derivate de aici în normele de dreptul muncii de asigurare a echităţii şanselor la

ocuparea unui loc de muncă, este denaturată de „artificii” procedurale. Intenţia legiuitorului şi

a actelor normative subsecvente în acest sens este una cât se poate de echitabilă, însă aceste

prevederi – în situaţia în care nu avem de-a face cu încălcări vizibile ale legii – sunt ocolite

prin proceduri la limita legii sau prin concursuri cu particularităţi de organizare care respectă

prevederile actelor normative, dar care-i denaturează sensul. Concursuri de încadrare aşa cum

prevede legea se fac, dar se întâmplă să ia parte un singur candidat. Publicitatea este făcută de

Pagina 14 din 35


asemeni, dar printr-un afiş publicitar la care are acces numai o anumită categorie de persoane

şi exemplele ar putea continua. Cu alte cuvinte litera legii este respectată, dar procedura este

viciată sub acoperirea acesteia. În sistemele democratice occidentale, legalitatea şi

rigurozitatea procedurilor de încadrare sunt supervizate de organisme neguvernamentale, ceea

ce încă nu există la noi. Aspectele de detaliu ne interesează mai puţin, ceea ce ne-am propus

fiind studierea obiectivă a cauzelor favorizante şi a consecinţelor încadrărilor preferenţiale.

Deşi nu au – aparent - un impact direct asupra proceselor de comunicare sau

management al proceselor organizaţionale, trebuie înţeles că încadrarea unei persoane sau

numirea unei persoane fără pregătire profesională într-o funcţie de management poate vicia -

până la generarea unor aspecte dezastruoase - armonia în structura pe care acesta o

coordonează. Lipsa de profesionalism, lipsa aptitudinilor şi abilităţilor necesare, precum şi

necunoaşterea modului în care o structură funcţionează sunt deficienţe ce nu pot fi recuperate

într-un timp scurt, cu atât mai mult cu cât administraţia publică nu-şi arogă privilegiul de a

efectua experimente la timpul actual, vital pentru realizarea obiectivelor în vederea integrării

europene.

În societăţile comerciale, necesitatea de a obţine profitul pentru a asigura dezvoltarea

acestora face ca încadrările să fie făcute de aşa maniera încât organizaţia să obţină prin

numirea unei persoane pe post, maximul de performanţă de la cel încadrat. Aceasta pentru că

nici un intreprinzător privat nu-şi permite luxul în economia de piaţă „să meargă în pierdere”

pentru a asigura prezenţa pe post a unui salariat incompetent. Pierderile la nivelul societăţii se

simt rapid şi tot la fel de rapid se vor resimţi şi-n buzunarul fiecărui salariat atunci când se

primeşte retribuţia. Acest lucru nu se întâmplă şi-n administraţia publică unde pierderile

cauzate de managementul defectuos nu se simt la nivelul funcţionarului, iar la nivelul

conducerii e o problemă oarecum exterioară. N-am auzit până acum în administraţia publică

de modificări salariale drastice ca urmare a ineficienţei managementului deşi demiteri au fost.

Am putea spune că demisia sau demiterea acestora şterge cu buretele tot ceea ce aceştia au

întreprins în cadrul actului managerial, ceea ce nu este adevărat.

Trebuie înţeles că atunci când este demis un înalt funcţionar din administraţie datorită

managementului defectuos înseamnă în mod cert – lăsând la o parte informaţiile din

comunicatele de presă - că în timpul mandatului său au existat pierderi fie de bani, fie de

eficienţă operativă, fie în executarea termenelor care însă au fost şterse prin demiterea sa şi

acoperite la modul financiar din contribuţia plătitorilor de taxe. În acest mod, putem

experimenta în continuare stiluri şi strategii de management, pentru că fondurile publice par a

fi o sursă care nu are încă dreptul să sancţioneze. În acest mod, problemele generate de un

Pagina 15 din 35


funcţionar incompetent sunt acoperite prin deficitara funcţionare a sistemului, care este

obligat să meargă înainte indiferent de ceea ce s-a întîmplat.

Aceste trei aspecte şi anume:

mentalitatea depăşită cu privire la înţelegerea termenului de „serviciu public”;

necorelarea salariilor cu performanţele obţinute;

nerespectarea sau vicierea principiului egalităţii şanselor la încadrare;

sunt aspecte de management defectuos cu un impact major - mergând până la vital -

asupra mersului organizaţiei şi implicit asupra modului în care este înţeleasă importanţa

armoniei şi a onestităţii în comunicarea organizaţională.

Comunicarea managerială în administraţia publică suportă mult mai multe probleme

şi caracteristici care o diferenţiază funcţional şi structural de instituţiile private, însă ceea ce

ne-am propus în acest capitol este evidenţierea numai a acelora care sunt propice să se

dezvolte în aparatul administraţiei publice şi mai puţin – sau deloc – în societăţile comerciale

cu management modern.

Ceea ce mai trebuie semnalat este că aceste caracteristici ale administraţiei din

România şi totodată cauze principale ale funcţionării precare a administraţiei publice, nu

trebuie privite disparat pentru că sunt strâns legate, coexistă, se intercondiţionează şi nu pot fi

corectate individual ci exclusiv integral. Existenţa uneia din aceste probleme le solicită

prezenţa celorlalte două.

Ca exemplu edificator luăm situaţia în care vom corela salariile funcţionarilor cu

eficienţa administraţiei. Odată lipsa de performanţa semnalată prin plăţi salariale, încadrarea

frauduloasă va fi resimţită ca un atentat la venitul individual al celorlalţi salariaţi, va exista o

presiune în eliminarea unor astfel de practici, ceea ce va duce în timp la presiunea opiniei

majorităţii funcţionarilor în sensul eliminării acestora. Vorbim deja la acest nivel de paşi

fireşti în procesul de schimbare a mentalităţii.

Înţelegerea acestor probleme, comunicarea lor adecvată, face ca rezistenţa la

schimbare să scadă şi procesul de dezvoltare organizaţională să fie mai facil. Oricare din

premisele enumerate le sancţionează pe toate celelalte şi - după caz - le anihilează sau le

susţine. Din acest motiv nu se poate trata în mod separat o singură problemă ci trebuie

analizat totul global, pentru ca cei aflaţi în funcţii de înaltă decizie să înţeleagă faptul că toate

aceste probleme nu pot fi „vindecate” decât în ansamblu.

Veţi întreba probabil ce relevanţă au aceste aspecte cu privire la comunicarea

organizaţională? Răspunsul este următorul: o comunicare organizaţională eficientă presupune

Pagina 16 din 35


onestitate, profesionalism în actul managerial şi un grad de civilizaţie – a se înţelege aici o

mentalitate specifică economiei de piaţă – ridicat.

Atât timp cât aspectele semnalate continuă să se perpetueze iar funcţionarii publici să

le accepte sau să le ignore, nu se poate vorbi de comunicare organizaţională în administraţia

publică decât sub aspecte critice, realizând astfel schiţa unui hibrid managerial de tranziţie, în

care elemente centraliste de comunicare autoritar – propagandistică şi elemente de capitalism

modern şi management participativ se încearcă a fi armonizate pentru a face un sistem să

funcţioneze. Ceea ce este - dincolo de imposibil - un fapt de o originalitate balcanică de-a

dreptul ilară.

Aspecte interne favorabile vicierii comunicării organizaţionale în administraţia

publică.

Vicierea actelor comunicaţionale în climatul instituţional din administraţia publică

având la bază caracteristicile enunţate în capitolul anterior, sunt preluate şi amplificate de

aspecte interne de organizare a comunicării şi de specific instituţional, care se referă în

principal la:

calitatea personalului numit în funcţii de management;

prevederile stipulate în regulamente interne de organizare;

circulaţia documentelor în cadru instituţional

asumarea răspunderii şi sindromul aprobarilor;

sesiunile de comunicări (şedinţele);

În acest capitol vom analiza implicaţiile pe care aspectele de mai sus le au asupra

comunicării interne, fără a face o analiză în detaliu şi fără a oferi remedii – acest lucru îl vom

face într-un capitol separat - orientat pe tipuri de comunicare (formală sau informală,

verticală sau orizontală, etc.) şi pe modul în care acestea se regăsesc în administraţia publică,

pornind de la premiza că perturbările în sistemul de management descoperă nereguli în

procesele de comunicare, la fel cum deficienţele de comunicare reflectă aspecte negative în

coordonarea şi desfăşurarea proceselor de management. Pentru că managementul înseamnă

pe scurt, conducerea oamenilor spre îndeplinirea unui obiectiv comun, iar acest lucru nu se

poate face în afara comunicării. A conduce fără a comunica este o imposibilitate logică şi

procesuală, iar un manager care nu înţelege acest imperativ, trebuie să renunţe la

management şi eventual să urmeze un curs de recalificare pentru prelucrători prin aşchiere,

unde comunicarea e minimă şi responsabilitatea revine doar asupra elaborării propriilor piese.

Pagina 17 din 35


Pentru că o comunicare eficientă înseamnă management profesionist, diplomaţie şi

responsabilitate, iar de acestea toate – să recunoaştem – nu este capabil oricine.

Acolo unde se vor afla excepţii de la o manieră de comunicare firească, ne vom opri

pentru a face consideraţiile necesare.

Personalitatea managerilor şi influenţa acesteia asupra comunicării organizaţionale

Procesele de management cu cel mai important aspect al lor – procesele de elaborare

şi implementare a deciziilor - sunt cu siguranţă aspecte de importanţă vitală pentru bunul

mers al organizaţiei şi din acest motiv, informaţiile cu privire la ele captează

întotdeauna atenţia personalului. În mod logic, procesele de management implică

persoane aflate în funcţii de management, iar calitatea deciziilor luate relevă experienţa şi

pregătirea profesională a celui în drept să le emită.

În spatele fiecărei directive se află întotdeauna un om şi iniţiativa acestuia, sprijinită

de competenţă profesională şi responsabilităţi. Dacă nu există un echilibru între acestea,

desfăşurarea sarcinilor devine greoaie, iar în practică se traduce prin cerinţe de realizare a

unor sarcini care depind de alţi oameni, fără a avea o postură de conducere asupra acestora

(funcţia), sau fără a şti cum se realizează sarcina (competenţa profesională). Sunt aspecte care

fac obiectivele unui manager de nivel mediu mai dificil de realizat. Dificultăţile care ţin de

propria pregătire i se pot imputa personal, dar dificultăţile generate de structura organizaţiei,

de legislaţia internă, de ergonomie, etc. – cauze obiective cu alte cuvinte – nu-i aparţin, se pot

remedia printr-o analiză corectă şi nu-şi au rostul într-un climat în care se urmăreşte aplicarea

unui stil de conducere modern.

În administraţia publică, în contextul actual, se caută să fie aplicat un mod de

organizare modern şi axat pe colaborare, iar acest lucru este evident în cazul organigramelor.

Aceste au încetat să mai fie puternic structurate, nivele intermediare multiple au dispărut,

schemele s-au lărgit orizontal încurajând colaborarea iar

informatizarea, fie şi într-o fază incipientă, aduce un sprijin semnificativ în

diminuarea timpilor de lucru. Cu alte cuvinte, din punct de vedere structural, organizaţiile din

administraţia publică încep să realizeze necesitatea descentralizării şi a circulaţiei optime a

informaţiei ca factori de dezvoltare instituţională. Această înţelegere trebuie să se extindă şi

la capitolul management pentru că - deşi organigramele sunt construite de aşa natură încât

oferă imaginea unui sistem de management structural axat pe colaborare - tipul principal de

Pagina 18 din 35


conducere continuă să fie cel autoritar presupunând plasarea centrelor de putere în câteva

„funcţii cheie” de unde se dirijează întreaga activitate.

Colaborarea solicitată în concepţia de management modern pentru stabilirea prin

consultare a deciziilor se regăseşte cu siguranţă, însă undeva între preşedintele executiv şi

directorul general, restul posturilor - chiar dacă prevăd elaborarea de strategii şi politici, deci

desfăşurarea unor sarcini de concepţie - nu fac decât să pună în aplicare ordinele şi

instrucţiunile managerilor de nivel ierarhic superior. Veţi spune că aşa este normal, ca

subordonaţii să execute sarcinile transmise de superiori, pentru că acesta a fost sistemul în

care ne-am format şi de care ne este foarte greu să ne desprindem la modul conceptual.

Adoptarea unei decizii trebuie fundamentă însă şi prin consultarea celor de la nivelurile

ierarhice inferioare (din sectoarele de execuţie directă), dacă nu chiar prin preluarea

iniţiativelor pe care aceştia le prezintă ca urmare a confruntării zilnice cu probleme

procedurale sau operative asupra cărora nu pot decide în lipsa unor reglemetări pe care cei în

drept de la nivelurile superioare trebuie să le elaboreze. Ponderea personalului operativ în

actul decizional este este foarte mică, motiv pentru care o decizie este asimilată la momentul

actual cu omul în sine, sintagmă care oferă imaginea clară a tipului de management exercitat.

Percepţia salariaţilor cu privire la actul decizional reiese din cauza pe care ei o asumă

activităţilor pe care le desfăşoară, şi anume „Asta facem, pentru că aşa a zis X”, ceea ce

expediază răspunderea la nivel suprem şi justificarea activităţii nu mai are nevoie de alte

comentarii. Acest mod de a privi lucrurile relevă de asemeni faptul că fundamentul legal al

acţiunilor nu este cunoscut sau nu are nici o relevanţă atât timp cât a fost primit un ordin pe

linia respectivă, ordin asimilat cu asumarea răspunderii. Într-un stat de drept însă, singura

care are prioritate şi la care se raporteză orice acţiune, este legea.

Importanţa modului în care este numit în funcţie un manager, impactul personalităţii

acestuia şi al tipului de management aplicat în comunicarea internă a organizaţiei este un

aspect pe care-l vom detalia în continuare, axându-ne asupra factorilor ce pot altera procesul

de comunicare sau care pot interveni ca efecte ale alterării procesului susmenţionat, şi anume:

Barierele de comunicare apărute ca urmare a personalităţii dificile a managerului;

Fenomenul vicierii acurateţii informaţiilor ca urmare a climatului de stres

comunicaţional;

Barierele de comunicare

Pagina 19 din 35


Când vorbim de management autoritar trebuie să avem în vedere că acesta poate fi

impus în mai multe feluri şi se poate prezenta în forme diverse. Putem avea o organizaţie cu

un stil de conducere modern, dar la un nivel secundar poate exista un manager care dispune

de instrumente manageriale rigide. Cu alte cuvinte, putem vorbi în cadrul organizaţiei de

stiluri diferite de management şi – după cum am exemplificat anterior – aceste stiluri pot să

nu depindă de nimic altceva decât de om în sine. Omul este factorul cel mai important în

determinarea stilului de conducere ce va fi aplicat, din acest motiv alegerea acestuia în

vederea numirii în funcţii de decizie este un element deosebit de important.

Societăţile private cu extindere multinaţională, precum şi cele de mare întindere pe

teritoriul unui singur stat – deşi acest lucru devine din ce în ce mai greu de crezut în situaţia

în care piaţa de muncă se internaţionalizează în ritm rapid şi până şi culegătorii de căpşuni

sunt aduşi din alte state - au un sistem laborios de recrutare, selecţionare, instruire şi

perfecţionare a managerilor. În reţeaua hotelieră Hilton de exemplu, pentru a ajunge director

al unui hotel trebuie să parcurgi timp de 10 ani funcţii de la cele mai de jos la cele de

conducere şi în zone distincte ale lumii, timp în care să se poată forma o cultură managerială

vastă şi în care să se poată înţelege mecanismele de funcţionare ale structurii în aspectele ei

cele mai intime.

Un manager nu se numeşte într-un astfel de sistem într-o zi, ci este urmărit un timp

îndelungat, se investeşte în el, iar faptul că pentru asta este instruit nu este pentru nimeni un

secret.

Un manager nu se naşte, cum avem obiceiul din comoditate să spunem, sau pentru a

ne scuza propria lipsă de iniţiativă pentru pregătirea noastră, ci se formează, iar interesul

acestei formări îl are instituţia care investeşte în pregătire lui, considerând-o o investiţie

strategică, pe termen lung, dar ale cărei rezultate se vor vedea cu siguranţă în timp şi vor fi

capabile să diferenţieze firmele din acelaşi sector de activitate în peisajul concurenţial.

Fondurile investite în pregătire trebuiesc recuperate exponenţial de la cei ce au fost instruiţi,

de aceea este deosebit de importantă pregătirea, capacitatea şi modul de selecţie şi formare a

unui viitor manager.

Într-un climat caracterizat de aplicarea unui stil de management rigid, în care nu se

respectă etapele de mai sus în selecţionarea şi formarea managerilor, barierele de comunicare

apar în situaţii frecvente şi sunt cauzate – eliminând detaliile de ordin tehnic – de

personalitatea acestuia, care fie datorită lipsei de experienţă fie datorită ataşamentului la

valori primare de management se poate constitui într-un impediment în realizarea sarcinilor

Pagina 20 din 35


de muncă. Această problemă se regăseşte în atitudinea subordonaţilor de evitare a dialogului

cu superiorii ierarhici şi prin disconfortul dobândit în prezenţa lor. Există manageri

nehotărâţi, ce nu iau o decizie decât în ultimul moment ceea ce înseamnă întârzierea timpilor

de execuţie, manageri care se cramponează în condiţii de formă oscilând minute bune între

formule genul „cu respect”, „cu deosebit respect”, „cu deosebit respect şi stimă” neştiind ce

să aleagă, care au o atitudine de desconsiderare faţă de subordonaţi, care în cazuri incerte de

asumare a responsabilităţii aruncă răspunderea asupra subordonaţilor şi se separă de aceştia

când situaţia devine dificilă, dar care ies în faţa atunci când se raportează succese pe linia

coordonată de ei. Toate aceste atitudini nu pot decât să interpună între sefi şi subordonaţi

bariere în calea comunicării şi a consultării directe, favorizând neîncrederea, incertitudinea şi

fuga de răspundere. Nici un subordonat nu va avea încredere şi nu va căuta sprijin la un astfel

de şef fiindcă, în afară de legitimitatea funcţiei derivată din poziţia sa în ştatul de organizare,

managerul mai are nevoie şi de o legitimitate morală, care rezidă în recunoaşterea meritelor şi

a competenţei sale de către cei pe care îi are în subordine. Deja nu mai vorbim de un simplu

manager ci de un „lider”. Dacă ar fi să facem o diferenţiere între aceste două sintagme

„manager” şi „lider” fără a intra în literatura de specialitate, e suficient să dăm ascultare unei

sintagme care circula ca un clişeu în literatura de management din anii 60 şi care suna astfel:

„Un comandant face ceea ce i se cere.

Un lider face ceea ce este bine.

Un manager face ceea ce trebuie.”

Este o remarcă fină, dar foarte ancorată în real cu privire la modul determinant de

gândire al celor trei tipuri de şefi. Dumneavoastră ce tip de şef aveţi? Un comandant, un lider

sau un manager? Iar daca nu faci ca şef decât ceea ce ţi se cere, chiar dacă nu este bine şi nu e

tocmai ceea ce trebuie, despre ce tip de management credeţi că este vorba?

În sistemele ideale de management este indicat ca această legitimitate şi concordanţă

între calitatea de lider şi cea de manager să nu lipsească şi să se ţină cont de ea la numiri în

funcţie de conducere, pentru a nu genera un climat tensionat şi pentru a nu induce

funcţionarilor ideea că promovarea în funcţii de management se face pe alte criterii decât pe

cel al competenţei profesionale şi al abilităţilor manageriale.

3.2.1.2 Vicierea fluxului informaţional

Un fenomen constant întâlnit în sistemele de management autoritar, este acela al

vicierii fluxului informaţional şi al calităţii informaţiilor vehiculate. Această viciere îmbrăca

forme diverse, cum ar fi „cosmetizarea” situaţiilor privind controlalele efectuate sau

Pagina 21 din 35


întocmirea unor raportări fără suport real cu privire la rezultatele obţinute, însă ceea ce ele au

în comun este cauza lor determinantă şi anume climatul de intimidare şi de stres

comunicaţional care se formează şi se perpetuează în timp într-o organizaţie supusă

managementului autoritar. Teama de consecinţe (de a-şi pierde funcţia în cazul managerilor,

respectiv de a fi sancţionaţi pecuniar sau prin pierderea locului de muncă în cazul

executanţilor) face ca informaţiile să circule şi să fie prezentată de o manieră care prezintă

realitatea în alte forme decât cea concretă. Aceste tehnici le putem raporta nu neaparat la

managementul autoritar ci chiar la maniera de comunicare din cadrul unui sistem totalitar,

pentru că o instituţie supusă managementului autoritar este varianta în miniatură a unui

sistem totalitar.

3.2.2 Regulamentele interne

Regulamentele interne de funcţionare sunt acte normative care stabilesc modul în care

se desfăşoară activităţile operaţionale în cadrul unei organizaţii precum şi maniera de

colaborare dintre structurile incluse. In mod firesc, aceste acte juridice interne sunt menite să

vină în sprijinul organizării activităţilor curente, mai exact să încurajeze cooperarea şi

desfăşurarea unei comunicări orizontale şi verticale astfel ca atribuţiile funcţionale ale

salariaţilor şi obiectivele operaţionale ale instituţiei să poată fi atinse.

Aceasta este perspectiva de dorit. În sistemele cu management autoritar, sau care

suferă un curent proces de tranziţie de la un management rigid de tip militar la unul pur

administrativ, acest lucru este mai greu de realizat datorită inerţiei instituţionale care încearcă

şi forţează menţinerea vechilor valori, uneori în mod inconştient – alteori mai grav în mod

voit – în virtutea unei stări şi nevoi de siguranţă percepute de fiecare dată când au loc astfel

de procese de tranziţie. Artizanii managementului schimbării şi ai dezvoltării organizaţionale

au realizat că unul din cele mai sensibile puncte în astfel de procese îl constituie elementul

uman. În sistemele de management mai puţin rigide, unde de relaţiile interumane şi de starea

psihică a salariaţilor depinde succesul proceselor de management, în procesele de dezvoltare

organizaţională se începe activitatea de restructurare sau reorganizare cu familiarizarea,

adaptarea şi motivarea salariaţilor la aceste procese, pentru a nu deveni o povară sau un

element sensibil al schimbării, ci a-l folosi ca element participativ la procesele curente de

management al schimbării.

Am atins aici punctul cel mai sensibil al proceselor ce vizează schimbarea

organizaţională în structurile administraţiei publice predominată de management autoritar şi

Pagina 22 din 35


anume atitudinea faţă de om. Iar unul din cele mai elementare metode de a realiza ce

înseamnă oamenii pentru o organizaţie este acela de a urmări o adunare de bilanţ anual. Am

avut de câteva ori ocazia de a asista şi de a fi surprins într-o manieră simplisimă de următorul

aspect: în bilanţuri se vorbea de realizări majore, de planuri îndeplinite, de cifre şi statistici pe

care cineva însărcinat cu aceste probleme le citea cu glas tare. Din bilanţ lipseau însă oamenii

din spatele cifrelor. Şi ce este mai trist decât să observi cum cineva afişează cu glas tare

realizări deosebite fără a aminti nici măcar un nume care a avut o contribuţie în acest sens. În

unele cazuri se aminteşte sau se aduc mulţumiri unui oarecare şef de la un anumit nivel. Asta

nu schimbă cu nimic situaţia. Acest mod de desfăşurare a unui bilanţ reflectă fără drept de

apel respectul faţă de om pe care o organizaţie îl are precum şi importanţa pe care o acordă

acestuia. Se pierde din vedere un lucru elementar din managementul general: anume acela că

organizaţiile sunt la bază structuri create de oameni în vederea atingerii unor interese comune

şi că fără oameni ele nu ar putea rezista, la fel cum un manager fără echipă îşi pierde practic

acest titlu.

Un alt aspect care este prezent în activităţile prin care se urmăreşte câştigarea unor

puncte într-o campanie de imagine, şi care denotă un management autoritar mascat este acela

des întâlnit în administraţia publică de acordare a unor diplome de onoare sau de decernare a

unor anumite titluri onorifice pentru cei care s-au remarcat în activitatea de peste an. La

aceste festivităţi oamenii sunt timoraţi, pe feţe li se citeşte teama de a nu face un pas sau o

mişcare greşită mai mult decât fericirea de a fi onoraţi cu un astfel de titlu. Imediat după

ceremonie însă şi eventual după întâlnirea cu presa oamenii sunt fie uitaţi prin sală, fie

îndrumaţi către ieşirea din sala de festivităţi şi expediaţi spre casa. Nevoia de imagine se

dovedeşte aici mai acerbă decât respectul pentru om şi activitatea lui, iar cerinţele de

management modern nu admit folosirea oamenilor ca mijloace ci ca scopuri în sine.

Sunt doar două exemple de comunicare – chiar dacă nu verbală – care demonstrează

în mod simplu stilul de management care este aplicat în interiorul unei organizaţii.

Regulamentele interne de la care pornisem iniţial, sunt axate în managementul

autoritar spre restricţie şi îngustarea iniţiativelor sau cenzurarea iniţiativelor de către

managerii de nivel superior, iar majoritatea prevederilor sunt axate spre ceea ce este interzis

mai mult decât spre ceea ce e permis. Această atitudine este dificil de combătut atunci când te

desparţi de o organizare puternic rigidă, cu atât mai mult cu cât funcţionarii sau personalul cu

funcţii de decizie superioare care activează de mult timp în sistem au o mentalitate care – în

mod inconştient - îi îndeamnă spre blocarea iniţiativelor şi îşi canalizează eforturile spre

menţinerea situaţiei existente.

Pagina 23 din 35


În materie de comunicare regulamentele interne stabilesc căi stricte de desfăşurare a

acestora precum şi – în multe cazuri – păstrarea unor distanţe nefireşti între nivele ierarhice.

De pildă obligaţia de a ajunge la un şef aflat la un nivel ierarhic secundar celui în care un

funcţionar îşi desfăşoară activitatea, este blocată de stipulări regulamentare, cauza fiind aceea

de a avea un control strict asupra a tot ceea ce se întâmplă. Lipsa unei verigi din acest lanţ

afectează timpul de lucru prin faptul că – într-un climat autoritar – un subordonat nu va forţa

nota spre a nu cădea în abatere şi în acest fel se va pierde timp. Timpul este una din cele mai

importante resurse în civilizaţia informaţiei, atât timp cât aceasta – în climatul informatic şi

informaţional actual – este o materie perisabilă. Comunicarea înseamnă informaţie.

Comunicarea deficientă înseamnă risipă de timp şi - în mod cert – pierderi pe termen lung

pentru organizaţie. Iar ceea ce este mai tragic, răspunderea revine asuprea celui ce „n-a luat

toate măsurile ce-i stăteau în putinţă pentru a rezolva situaţia”.

În ultima perioadă, aceste regulamente interne au fost uşor cizelate pentru că-n

structurile administraţiei publice au intrat specialişti, psihologi şi sociologi, care au depus şi

depun eforturi considerabile în sensul celor de mai sus, însă aceste eforturi nu pot fi

întotdeauna duse la bun sfârşit cu succes, pentru că încă nu s-a înţeles pe deplin de către

factorii de decizie necesitatea adaptării climatului comunicaţional intern la valorile

managementului modern, participativ.

Circulaţia documentelor în cadrul instituţional.

Un alt aspect care merită a fi analizat în administraţia publică din România este acela

al circulaţiei documentelor. Este clar pentru orice persoană că atunci când vorbim de

circulaţie a documentelor avem în vedere actul comunicaţional, mai concis circulaţia

informaţiei în organizaţie, în cazul de faţă în special în forma scrisă. Un instrument care s-ar

putea dovedi pe viitor eficient în diagnosticarea sistemului de management al resurselor

umane este aspectul reliefat mai sus, pentru că în unele din statele din vestul Europei s-a

introdus şi se foloseşte în mod eficient sistemul de audit pentru management resurse umane.

Sistemul de audit al resurselor umane are în vedere evaluarea sistemului de management al

resurselor umane şi este foarte probabil ca pe viitor, un punct de sprijin în realizarea acestui

audit să fie circulaţia documentelor în cadrul organizaţiei.

De regulă, în structurile administrative bine organizate – mai exact în cele cu

mecanisme de control fiabile – modul de circulaţie a documentelor este prevăzut în cadrul

regulamentelor interne, care funcţionează în sistemul pe care l-am expus anterior. În

Pagina 24 din 35


sistemele rigide, pentru executarea controlului strict se ajunge la situaţia de a comunica de la

un birou vecin la un altul pe baza binecunoscutelor „adrese”. Întocmirea acestor adrese

solicită timp şi efort din partea funcţionarilor, iar obţinerea condiţiei de formă, dacă ai şansa

de a avea un manager care lucrează pe stil vechi, va deveni un real chin. O comunicare iniţial

foarte simplă devine un fapt deosebit de dificil, trebuind să îndeplinească o serie de condiţii

de formă pe care - dacă le-am analiza la rece – ni s-ar părea oarecum ilare. Nu este un fapt

nou şi nici unul rar acela în care te prezinţi cu o adresă întocmită şi şeful ţi-o întoarce pentru

simplu motiv că formula de încheiere „cu respect” trebuie înlocuită cu sintagma cu „cu

stimă”, eventual „cu deosebită stimă”, etc. asta în condiţiile în care ritmul pe care-l solicită

obiectivele actuale ale României, de aderare la Uniunea Europeană este unul foarte rapid şi

axat pe rezolvarea rapidă şi concretă a sarcinilor.

Pentru managerii de stil vechi, acest mod de lucru este văzut ca un adevăr implacabil,

o situaţie care – oricum am privi-o este una care nu poate fi evitată. Expedierea

corespondenţei în formă scrisă este firească în strusturi învechite, întrucât în mediul axat pe

control total, apare un sentiment de care nimeni nu vorbeşte: acela al neîncrederii. Toată

lumea are nevoie de documente pentru a putea justifica o activitate, întrucât există o

neîncredere organizaţională patologică în cel de biroul de vis a vis, chiar dacă relaţiile dintre

aceşti oameni sunt cât se poate de cordiale. Nu e vorba de o neîncredere umană în mod direct,

ci de o precauţie dusă până la extrem din frica de a nu putea anticipa în mod clar intenţiile

celuilalt, drept pentru care sintagma „trimite-i adresa că nu se ştie niciodată” apare ca un fapt

firesc în orice instituţie asupra căreia se aplică pe termen lung stilul de management autoritar.

Observăm o disoluţie caracteristică acestor structuri şi anume separarea clară a

relaţiilor de serviciu de cele personale, disoluţie guvernată nu de sentimentele interioare ale

funcţionarilor ci guvernată de reglementări interne care, în loc să unească un colectiv, să-l

transforme într-un grup care să conlucreze în mod armonios la realizarea obiectivelor

comune, să colaboreze, îl subminează conferind dualitate relaţiilor umane de înăuntrul şi din

afara sediului structurii. La această separare conlucrează şi sindromul asumării răspunderii

precum şi ergonomia instituţională, asupra căreia încă nimeni nu a considerat că trebuie să se

oprească pentru o analiza ca pe o pârghie spre realizarea unei comunicări reale, respectiv a

unui management eficient.

Circulaţia informaţiei în interiorul organizaţiei, care ar fi trebuit să reprezinte un lucru

simplu, operativ, foarte puţin formal şi axat pe încredere devine într-un climat în care se

aplică pe termen lung un management autoritar, un real impediment pentru eficienţa muncii,

un important mijloc de stres şi de viciere a relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi.

Pagina 25 din 35


Asumarea răspunderii şi sindromul aprobărilor

3.2.4.1 Asumarea răspunderii

Răspunderea suportă multiple interpretări. Avem răspundere penală, răspundere

civilă, răspundere disciplinară, etc. însă ceea ce vom avea în vedere aici tratăm nu ca pe un

subiect particular al unuia din sectoarele enumerate mai sus ci ca pe o noţiune generală

întrucât aplicarea semnăturii unui manager pe un anumit document angajează în principiu

persoana acestuia ca emitent oficial şi ca gestionar al efectelor juridice pe care respectivul

document le produce. Nimic mai just în asta şi există prevederi legale care susţin fără drept

de apel această ipoteză. Problemele care ar putea intra sub semnul incertitidunii nu ţin de o

anumită structură din administraţia publică, pentru că sunt acte juridice care guvernează acest

sistem şi în faţa cărora reglementările interne nu au nici un drept de apel. Acest lucru este

însă valabil pentru toată administraţia publică.

Să privim însă lucrurile aşa cum se desfăşoară în cadrul unei organizaţii private, axate

pe profit şi angrenate în sistemul concurenţial. Rezumarea responsabilităţii numai la câteva

funcţii de vârf şi interdicţia părăsirii instituţiei de către un document fără girul şefului

structurii îngreunează foarte mult procesul corespondenţei şi semnalează cel puţin unul din

aspectele pe care le-am enumerat mai sus şi anume situarea punctelor unice de control, a unor

singure porţi de ieşire dintr-un perimetru organizaţional, cu girul unei singure persoane cu

funcţii de conducere. Acest lucru este un fapt acceptabil când avem de-a face cu organizaţii

de dimensiuni mici sau cel mult mijlocie, nu însă şi atunci când avem de-a face cu coloşi ai

administraţiei publice care suportă fluxuri informaţionale continue de sute - sau chiar mii - de

documente zilnic. Pentru ca un sigur om să controleze toate aceste documente la „ieşire” este

o muncă deosebit de solicitantă cerebral care poate să-ţi „fure” fără un efort prea mare timpul

pentru o întreagă zi de lucru, timp pe care un manager şi-l poate folosi în modalităţi mult mai

productive. Este – dincolo de legile managementului şi ale comunicării instituţionale – un

fapt uşor de observat la o privire atentă şi resimţit cu siguranţă de managerii de nivel

superior.

Un alt efect al concentrării răspunderii în punctele de management superior are ca

efect direct dezinteresarea personalului în întocmirea documentelor proprii şi scăderea

calităţii acestora întrucât numele celui care a lucrat nu apare nicăieri, ci doar numele şefului

structurii. Vom avea de-a face cu un sistem în care toată lumea lucrează, dar pe documente

apar numai câteva nume, probabil acelea care se vor auzi la bilanţ. Apariţia numelui şi a

Pagina 26 din 35


calităţii celui care a întocmit un document în cuprinsul acestuia, este dincolo de un simplu

proces de identificare, un mijloc de antrenare psihică în fiziologia simplă a responsabilităţii şi

în cointeresarea personalului în creşterea calităţii. Sentimentul cel mai întâlnit în astfel de

situaţii este acela al lipsei de interes şi de recunoştinţă pentru munca fiecăruia din partea

conducerii organizaţiei, ceea ce este – lăsând la o parte considerente de ordin psihologic – de-

a dreptul dezarmant. Un exemplu concret este cazul unui funcţionar foarte modest şi

muncitor, care s-a întâmplat să comită o greşeală de formă într-un act. Fiind chemat pentru a

fi tras la răspundere şeful i s-a adresat:

„Cine eşti tu, că eu nu am auzit de tine.”

La care funcţionarul i-a răspuns:

„Nu mă cunoaşteţi, dar îmi semnaţi documentele zilnic!”

Este un efect de înstrăinare şi de rupere a relaţiilor cordiale peste nivelele ierarhice

obişnuite. Pentru funcţionarul respectiv, această experienţă a fost o confirmare a faptului că

persoana sa nu are nici o relevanţă pentru conducerea organizaţiei, munca sa fiind apreciată

fără ca el să aibă vreun beneficiu de urma acestui lucru. Oamenii au nevoie de apreciere şi de

recunoştinţă şi acest lucru este enumerat în piramida necesităţilor a lui Maslow, nu este un joc

de cuvinte. Cine subminează factorul psihologic al resurselor umane din cadrul unei

organizaţiei, nu face decât să sape la temelia ei.

De asemenea, atât timp cât eşti tras la răspundere pentru lucruri mai mult sau mai

puţin minore este firesc să existe un balans şi ca lucrurile care sunt făcute cu profesionalism

să fie recunoscute şi funcţionarii care le desfăşoară să fie trataţi ca atare. În organizaţiile care

suportă management defectuos, este un fapt frecvent întâlnit de a fi tras la răspundere pentru

orice problemă iar lucrurile făcute cu profesionalism pentru beneficiu organizaţiei să fie

considerate fireşti.

Cu alte cuvinte, superlativul este firesc şi-l putem ignora.

Ignoranţa însă naşte rutina şi rutina creează neperformanţă

Firescul înrădăcinat al aglomerării documentelor şi al întârzierii în expedierea

acestora din lipsa unei semnături, reiese din firescul climatului instaurat de managementul

autoritar, pentru că într-un sistem gestionat din mai multe puncte, cu responsabilitatea

asumată la nivel individual în mod direct, acest lucru ar avea un efect de masivă şi rapidă

degajare a comunicării organizaţionale. În caz contrar, vom întreţine un climat informaţional

sufocant în care o multitudine de iniţiative şi informări aşteaptă să fie analizate de un singur

om – care, oricât de bun manager ar fi, nu va avea niciodată timpul şi dispoziţia psihică

necesară pentru a analiza în mod atent toate aceste documente. Sintagma „semnează ca

Pagina 27 din 35


primarul” este una tipic românească şi trebuie reţinut că primarul este un reprezentant al

administraţiei publice, nu este întreprinzător privat. De ce primar şi nu întreprinzător

privat,este un amănunt asupra căruia puteţi reflecta siguri.

3.2.4.2 Sindromul aprobărilor

Problemele legate de avizarea documentelor şi paşii pe care un act trebuie să-i

parcurgă pentru a căpăta valoare juridică în cadrul unei instituţii din structurile administraţiei

publice, în special al celor care au ieşit de scurt timp de sub tutelă militară, sunt deosebit de

complexe, deşi în speţă logica aprobărilor pare foarte simplă: documentele se înaintează

ierarhic şi tot astfel se şi întorc. Şi totuşi am menţionat cuvântul „sindrom” pe care dacă-l

vom trata ca atare şi dacă vom privi în dicţionarul explicativ al limbii române am avea şansa

de a descoperi că sindromul este un fenomen negativ care afectează sănătatea fizică şi

mentală a unui individ, şi indirect pe cea a celor din jur.

Aprobările, avizele, rezoluţiile sunt o reală risipă de timp şi dovedesc într-o mare

măsură diagnosticul managementului resurselor umane şi al comunicării interne a

organizaţiei. Vi s-a întâmplat probabil, să aveţi în faţă un document care să prezinte multiple

rezoluţii, precum şi rezoluţii date în baza rezoluţiilor ierarhic superior şi să observaţi că

sensul acestora a fost distorsionat pe traseu fiecare şef interpretând în felul său ceea ce

documentul solicită pe de o parte şi ceea ce reiese din suma rezoluţiilor pe de altă parte, astfel

că vom avea de a face în final cu o lucrare reprezentând un compromis între sensul de bază al

documentului şi sensul sumar al acestor rezoluţii. Un profesionist al comunicării, sau un

artizan al managementului resurselor umane va opina fără drept de apel că nu este firesc ca

un document să suporte trei sau patru rezoluţii puse de şefi ierarhici pentru ca un singur

funcţionar să-l lucreze. Este o reprezentare clară a modului de lucru piramidal, iar defectul

acestei construcţii piramidale este că se prezintă cu baza în sus, mai exact funcţiile de

conducere sunt mult prea multe, la nivelul managementului superior avem competenţe

neclare şi o aglomerare de interese nefirească. Atunci când avem o pluritate de rezoluţii sau

aprobări şi un singur element executant trebuie să privim cu atenţie la regulamentele

interioare de funcţionare şi să analizăm stilul de management care se aplică, pentru că sunt

mari şanse să întâlnim un aparat administrativ puternic birocratic, rutinier, în care funcţii de

comandă sunt întreţinute artificial sau – altfel spus – sunt mari şanse ca sistemul informatic al

organizaţiei să fie puternic afectat de acest sindrom al aprobărilor şi rezoluţiilor, care solicită

mari rezerve de timp şi face ca lucrurile să se mişte foarte greu din loc.

Pagina 28 din 35


În sistemele moderne de management se face tot posibilul ca lucrarea să ajungă în

timp util la cel ce trebuie să o aibă în evidenţă şi să o pună în aplicare cu un minim de

rezoluţii, responsabilizând persoana respectivă şi oferindu-i o oarecare libertate conceptuală.

De multe ori se întâmplă să ajungă pe masa unui funcţionar public documente cu termene

depăşite de raportare deşi în cadrul organizaţiei acestea au pătruns în timp util. Este o

consecinţă a deficienţelor de comunicare din cadrul organizaţiei, a sistemului rezolutiv

birocratic şi – nu în ultimul rând – a dezinteresului unor manageri de nivel superior.

Într-o lume în care piaţa muncii merge spre internaţionalizare şi specializare, într-o

lume în care managerii s-au convins că volumul de informaţii actual nu poate fi acoperit

integral de nici un om, iar încercarea de a le stăpâni parţial pe toate este o risipă de timp şi

este echivalentă cu desfăşurarea la nivel mediocru a tuturor sarcinilor, administraţia publică

din România se îndreaptă la ora actuală spre un globalism profesional mediocru solicitând

angajaţilor să fie capabili să se descurce oricând, pe orice funcţie, indiferent de timpul alocat.

Un specialist se formează în medie - conform studiilor de management - în 10 ani, iar un

manager - conform politicii unor firme renumite pe plan internaţional - în minim 10 ani de

muncă efectivă în structuri diferite şi chiar în colţuri diferite colţuri ale lumii. Piaţa de muncă

internaţională tinde spre globalizare şi specializare, iar cine nu va înţelege importanţa

menţinerii, a promovării şi a sprijinirii stabilităţii pe posturi a specialiştilor este condamnat la

un început perpetuu.

Schimbarea specializării este una din cele mai grave erori care se pot face la o

restructurare, iar a cere unui funcţionar să poată desfăşura tot ceea ce se poate într-o structură,

înseamnă a-l condamna la mediocru. La fel se întâmplă şi-n cazul documentelor care circulă

între birouri fără a avea legătură cu specificul acestora şi care-şi pun rezoluţii ce bulversează

în final pe cel îndrituit să ducă sarcinile la bun sfârşit.

Specific acestui climat în care fiecare face totul şi totodată nimic este un fapt petrecut

într-o structură a Ministerului Apărării Naţionale cu prilejul unui control de la centrul pentru

verificarea nivelului de pregătire. Tot personalul a fost adunat în sala de şedinţe, începând de

la frizer până la adjunct iar cel care prezida activitatea a cerut cuiva dintre cei prezenţi la

testare să expună la tablă grupa de infanterie în ofensivă, la care acel cineva i-a răspuns:

„Păi eu sunt medic veterinar!”

„Şi ce dacă dumneata eşti medic veterinar. Lucrezi într-o unitate militară”

La care medicul i-a răspuns simplu:

„Domnule colonel , eu o să vă prezint dumneavoastră grupa de infanterie în ofensivă

când veţi face dumneavoastră o injecţie intravenoasă la cal”

Pagina 29 din 35


Inutil de precizat ce a urmat… Cert e că această întâmplare reflectă necesitatea

firească de a proteja, sprijini, forma şi perfecţiona specialiştii întrucât ei sunt cei ce duc din

punct de vedere operativ obiectivele organizaţiei la bun sfârşit. Iar acest lucru nu se poate

realiza fără o strategie de motivare optimă şi o comunicare adecvată. Pentru că un specialist

este – în termeni cât se poate de simpli spus – un om care oricând poate părăsi organizaţia

fără teama că nu va fi primit în altă parte.

Sindromul aprobărilor şi birocraţia reprezintă un impediment pentru desfăşurarea în

timpi optimi a comunicării din interiorul organizaţiei şi îndepărtează în scurt timp

profesioniştii din cadrul instituţiei.

3.2.5 Şedinţele

Şedinţele reprezintă o formă de comunicare economică şi directă a managerilor de

orice nivel pentru personalul din subordine. Cel mai important aspect al unei şedinţe este

posibilitatea oferită celor care efectuează comunicarea de a recepta un feedback in timp real,

precum şi posibilitatea de clarifica aspectele incerte printr-un dialog deschis purtat cu

participanţii la şedinţe. Tipologia şedinţelor este foarte diversă – avem şedinţe de planificare,

de comunicare de ordine, de bilanţ, etc. – însă nu acesta este obiectului lucrării de faţă. În

mod firesc dacă sunt respectate o serie de cerinţe minimale cu privire la modul de organizare

şi desfăşurare a acestor şedinţe, ele au mari şanse să-şi atingă scopul. Din cadrul acestor

cerinţe minimale amintim:

3.2.5.1 Durata

Probabil că există printre cei care au lucrat şi lucrează în cadrul administraţiei publice

de un timp mai îndelungat puţini care să nu fi făcut cunoştinţă cu interminabile şedinţe, fie că

sunt de planificare, de bilanţ, de asumare a răspunderii, etc. Personal am avut parte de şedinţe

care să înceapa la 9 dimineata până la 6 seara, fără pauză şi axată în principal pe monolog. Au

existat situaţii în care durata zilnică a şedinţelor reuşea cu succes să o depăşească pe cea a

programului efectiv de muncă, asta în cazul în care nu ocupa întreaga zi de lucru. Şedinţele

prelungite sunt o reminiscenţă a climatului de management centralist autoritar şi reprezentau

practic cel mai bun prilej pentru şefi în a-şi demonstra influenţa poziţiei de care dispuneau.

Această practică a fost eliminată în mare parte în ultima vreme, pentru că ritmul de

lucru pe care-l impune circulaţia informaţiei şi angajamentele guvernamentale este unul

deosebit de rapid, neadaptarea la el având consecinţe greu de remediat, iar în anumite cazuri

Pagina 30 din 35


remedierea în termen fiind imposibilă. O şedinţă are impactul dorit în situaţia în care este

operativă, comunicările sunt scurte, de interes comun şi nu lasă loc de interpretări.

3.2.5.2 Timpul de desfăşurare şi participanţii

Puţine lucruri dau un aspect mai dezarmant subordonaţilor ca organizarea unei şedinţe

la sfârşitul programului, la care participă întreg personalul, chiar dacă problemele care se

discută nu sunt de interes general. Această situaţia, de a aduna cu orice ocazie tot personalul

doar pentru a-l avea în faţă, precum şi plasarea acesteia când tot personalul este pe picior de

plecare este un fapt ce relevă un management superficial şi care nu este axat pe eficienţă,

precum şi lipsa unor cunoştinţe de psihologie elementară.

Cele două aspecte discutate mai sus sunt aspecte pe care le putem încă întâlni din

nefericire în administraţia publică. Acest climat este în continuă schimbare iar fluxul uman,

nou calificat cu concepţii moderne şi axate spre rezultate este pe cale să-l elimine. Din

nefericire, este nevoie de mult timp pentru ca aceşti noi oameni să se formeze ca buni

manageri şi există riscul nu mic, ca ei să clacheze pe parcursul carierei ca urmare a stilului de

management care le-a fost aplicat. Fenomenul de disonanţă cognitivă este unul care apare la o

bună parte a noilor încadraţi în administraţia publică, urmare a aşteptărilor pe care le au din

partea noilor colegi şi şefi de la locul de muncă şi a contrastului acestora cu realitatea

întâlnită, desemnând prin aceasta climatul de muncă şi stilul de management aplicat.

Mulţi tineri - personal pot garanta – absolvenţi şi nou încadraţi au fost cuprinşi de

acest mediu destul de ostil şi au clacat prin resemnare, ceea ce pe termen lung duce la

îngheţarea iniţiativei şi condamnarea la rutină într-un timp în care iniţiativa, performanţa şi

autodepăşirea sunt termeni care pot şi trebuie să ajute elementul tânăr să schimbe ceva în

lucrurile din jurul nostru.

Terapii posibile în remedierea problemelor de comunicare managerială din

administraţia publică, în climatul actual. Scurt studiu de caz.

Problemele de comunicare din cadrul unei organizaţii sunt rezolvabile în termen scurt

atunci când aceastea intervin ca urmare a problemelor generate de mijloacele tehnice de

comunicare sau de imperfecţiunile schemelor de organizare. Aceasta ar reprezenta cazurile

cele mai de dorit şi mai simple, pentru că sunt oarecum exterioare elementului uman. Din

păcate însă, chestiunile de comunicare deficitară în actul managerial existente actualmente în

Pagina 31 din 35


administraţia publică din România sunt mult mai sensibile, pentru că pornesc de la un punct

asupra căruia se insistă din 1990 fără însă a se putea declara progrese răsunătoare:

mentalitatea elementului uman. Dacă tehnica se poate schimba, dacă schemele pot suferi

reorganizări multiple, problemele de mentalitate sunt chestiuni foarte greu de depăşit şi la fel

de greu de recunoscut, necesită foarte mult timp, efort, oameni adaptabili şi – de ce nu -

capabili de sacrificiu profesional. La unul din seminariile internaţionale la care am avut şansa

de a participa, un consilier în management administrativ declara că e nevoie de cel puţin trei

generaţii pentru a se simţi o schimbare în mentalitatea elementului uman, luând ca studiu de

caz sociologic fostul stat RDG, aflat timp îndelungat la dispoziţia mijloacelor de opresiune

sovietice. Pentru a demonstra efortul pe care îl necesită o astfel de acţiune pe termen lung, am

sa iau ca studiu de caz una din instituţiile care a devenit în ultima perioada cea mai

mediatizată şi una din cele mai moderne instituţii din Ministerul Administraţiei şi Internelor,

al cărei model de dezvoltare organizaţională se încearcă a fi aplicat astăzi şi în alte instituţii

din administraţia publică, anume Poliţia de Frontieră.

Schimbarea mentalităţii a fost percepută ca unica posibilitate de a deschide căile spre

modernizarea instituţiei începând din anul 2000 când echipa managerială a fost înlocuită.

Eforturile de schimbare a mentalităţii au presupus concentrarea deciziilor în următoarele

direcţii principale:

- intensificarea schimburilor de exeperienţă în domeniul managementului cu

instituţiile similare din statele vest europene;

- instruirea în domeniul managementului a personalului cu funcţii de decizie din

cadrul Poliţiei de Frontieră în instituţii universitare din străinătate;

- consacrarea principiului competenţei în procesul de numire pe funcţii de conducere

şi înlăturarea sintagmei conform căreia vechimea în muncă sau în grad îţi asigură în timp o

funcţie de conducere;

- efectuarea de investiţii majore în pregătirea continuă a personalului, realizarea

strategiilor şi politicilor în acest segment şi considerearea pregătirii profesionale a

personalului ca prioritate în eforturile de dezvoltarea organizaţională;

- reducerea numerică drastică a funcţiilor de management.

4.1 Schimburile de experienţă.

Schimburile de experienţă au inclus segmente de personal din toate specializările şi au

avut obiectivul de a familiariza personalul, atât cel care ocupă funcţii de conducere cât şi

speciliştii cu modul de lucru şi de luare a deciziilor din instituţiile similare din statele

europene. Obligaţia acestora la întoarcere a fost de a desfăşura sesiuni de comunicare pe baza

Pagina 32 din 35


cunoştinţelor şi experienţelor acumulate cu personalul din aceeaşi ramură de activitate. De

menţionat că acei care au fost în schimburi de experienţă în străinătate au fost persoane între

25 – 35 de ani, pentru a nu se pierde prin pensionare sau lipsa de experienţă cunoştinţele

acumulate.

4.2 Instruirea în domeniul managementului

Instruirea în domeniul managementului a presupus urmarea în cadrul universităţilor

internaţionale şi a centrelor de instruire ale instituţiilor similare din statele vest europene, a

personalului care îndeplinea funcţii de conducere în structurile Poliţiei de Frontieră din

România. Principiul de selecţie a fost acelaşi cu cel enunţat mai sus. Aceste doua măsuri

enunţate au fost colaborate cu un intens proces de recrutare a elementului tânăr din instituţii

de învăţămând superior din România şi de pensionare a celor care îndeplineau vârsta legală.

De asemeni, sancţiunile disciplinare au fost foarte severe pentru cei care au fost implicaţi în

cazuri de mită sau de management defectuos, mergând până la întocmirea de dosare de

cercetare penală. Acesta a fost un semnal clar cu privire la seriozitatea deciziilor luate, iar în

timp, chiar dacă motivul nu a fost de teamă, au apărut rezultatele pozitive. Au fost cazuri de

demisie, de pensionări la cerere a acelora care au realizat că nu mai pot face faţă actualului

climat de lucruri precum şi cazuri de demitere şi declanşare a cercetării penale.

Managementul autoritar a fost aplicat până în anul 2002, când termenele au fost recuperate,

sarcinile au fost actualizate şi mediul de lucru a devenit autofuncţional. Necesitatea

managementului imperativ a căzut, elementul tânăr şi experienţa din statele vest europene

aducând iniţiativa şi capacitatea de muncă la nivel optim.

4.3 Consacrarea principiului competenţei la numirea în funcţii de management

Consacrarea principiului competenţei a fost o grea lovitură pentru toţi cei care aveau

impresia că vechimea în funcţie şi grad le va conferi o funcţie mangerială în pragul

pensionării. La această oră, în structurile de conducere ale Poliţiei de Frontieră, avem

absolvenţi de facultate cu vechime în muncă de doi ani care au în subordine persoane cu peste

15 – 20 ani vechime şi cu grade mult superioare acestora. Ceea ce contează nu mai este

vechimea ci competenţa profesională în specialitate. Acest climat de lucruri nu se poate spune

că a fost acceptat de cei din generaţia a doua însă decizia luată, suflul nou adus, proiectele

internaţionale dezvoltate şi rezultatele apărute demonstrat că decizia luată a fost una de

perspectivă. Personalul tânăr are iniţiativă, nu se cramponează în condiţii de formă, este mai

pragmatic şi aceste lucruri au compensat cu succes lipsa de experienţă în structurile Poliţia de

Pagina 33 din 35


Frontieră. Cu alte cuvinte, un funcţionar cu experienţă, dar fără iniţiativă şi dezinteresat este

mai puţin de dorit decât unul fără experienţa, dar cu iniţiativă şi dornic să acmuleze noi

cunoştinţe prin autoperfecţionare.

4.4 Strategia procesuală de pregătire profesională

Noua strategie procesuală existentă urmăreşte recuperarea deficitului de cunoştinţe

profesionale şi crearea condiţiilor favorabile pentru dobândirea cunoştinţelor şi depreinderilor

profesionale necesare prin autoperfecţionare. Cu alte cuvinte pregătirea profesională devine o

responsabilitate individuală, înainte de a fi efectuată în cadru organizat de instituţie.

Investiţia în pregătirea personalului rămâne în continare o prioritate. Peste o mie de

persoane au participat în străinătate la cursuri, instruiri, schimburi de experienţă, cheltuielile

alocate prin programe Phare ridicându-se la milioane de euro. S-au dezvoltat Convenţii de

înfrăţire instituţională cu Germania, Spania, Franţa, consilieri ai acestor ţări aflându-se

permanent la sediul Inspectoratului General al Poliţiei de Frontieră. S-au dezvoltat proiecte în

domeniul training - ului cu sprijinul Consiliului Britanic, Centrului Cultural Francez,

Centrului Cultural German, proiecte în domeniul aprofundării limbilor străine fiind în

derulare şi susţinute financiar de Poliţia de Frontieră.

4.5 Reducerea numerică a funcţiilor de conducere

Funcţiile de execuţie ocupa astăzi 96% din funcţiile prevăzute în schema de

organizare, iar acest proces poate spune totul despre schimbările care s-au produs în

organigrame în perioada 2000 - 2004. La sediul Inspectoratului General al Poliţiei de

Frontieră media de vârstă a personalului este sub 35 de ani, peste 100 de absolvenţi, sub 26

de ani lucrând aici.

4.6 Concluzii

Deficienţele în comunicarea managerială cauzate în principal de mentalitatea

personalului din administraţia publică sunt unele specifice tranziţiei de la climatul centralist

la cel descentralizat din fostele state socialiste şi nu sunt unele care să se poată remedia prin

achiziţionarea de tehnică de calcul, sau prin modificarea grilei de organizare. Aspectele

întâlnite sunt mult mai sensibile şi foarte greu de remediat, drept pentru care solicită timp,

sacrificii profesionale şi un management laborios, pentru a aplana toate conflictele pe care o

astfel de încercare le creează. Este însă singura soluţie care poate aduce o schimbare în bine

în actualul climat. Condiţiile actuale, starea politică şi socială ne obligă însă să facem aceste

Pagina 34 din 35


eforturi pentru a transforma aparatul administraţiei publice în unul funcţional, adaptat la

cerinţele Uniunii Europene.

Este foarte important ca în aparatul de conducere a administraţiei publice să existe

oameni care să prevadă cu adevărat necesitatea acestei schimbări. Fără o deschidere pe

termen lung, fără o imagine de ansamblu asupra punctelor spre care ne îndreptăm şi fără

planuri concrete pe care să le aplicăm spre a atinge to ceea ce ne-am propus, nu putem ajunge

la scopurile pe care le dorim îndeplinite. Indiferent de eforturile pe care le facem, de

sacrificiile pe care astfel de scopuri ni le cer, dacă nu înţelegem faptul că de modul în care

astăzi acţionăm depinde viitorul celor care vor veni după noi precum şi modul în care aceştia

vor gândi, lipsa de perspectivă ne condamnă la dezinteres şi la rutină.

Menţinerea stării de fapt reprezintă condamnarea conceptuală a generaţiilor care ne

urmează şi obligarea acestora la compromisurile zilnice pe care noi astăzi le facem.

Pagina 35 din 35

http://www.tocilar.ro/

diploma - www.tocilar.ro

Documents